CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se referă la acţiunile şi deciziile care determină natura şi

conţinutul relaţiilor între organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă
asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile şi politicile organizaţiei.
Managementul resurselor umane reprezintă un ansamblu de activități generale şi
specifice, cu caracter strategic și operațional, în ceea ce privește atragerea, menţinerea,
dezvoltarea şi motivarea cât mai eficientă a angajaților, în vederea realizării obiectivelor
organizaționale și satisfacerii nevoilor personale ale acestora.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor
angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.
Cercetătorul englez M. Armstrong consideră că: „managementul resurselor umane
presupune o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai
importante active ale unei organizații - oamenii, care, muncind în organizație, contribuie
individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia” [6; p. 3.
Scopul general al managementului resurselor umane constă în garantarea succesului
organizației prin intermediul oamenilor. Pornind de la scopul general, MRU trebuie să-și
propună mai multe obiective:
 atragerea și menținerea resurselor umane de care are nevoie organizația atât din
punct de vedere cantitativ, cât și calitativ;
 sporirea motivației și a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici și
procese care să garanteze că oamenii sunt apreciați la justa valoare și sunt
recompensați pentru ceea ce realizează la locurile lor de muncă;
 crearea unui climat adecvat, care să ofere relații productive și armonioase între
conducerea organizației și salariați etc.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât
şi departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoaşte activităţile
specifice ale resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre comportamentele firmei şi
subdiviziunea de resurse umane.
Managerul subdiviziunii/departamentului de resurse umane are responsabilitatea
promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.
Principalele responsabilităţi ale departamentului de resurse umane sunt:
 elaborarea și implementarea strategiilor și politicilor de resurse umane;
 elaborarea conținutului fișelor de post;
 recrutarea şi selecția personalului pe bază de competenţă;

1
  elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor
organizației;
 implementarea planurilor de stimulare prin salarizare;
 dezvoltarea sistemelor de stimulare nefinanciară;
 integrarea rapidă a noilor angajaţi în organizație;
 dezvoltarea programelor de carieră pentru managerii organizației.
Conceptul de MRU poate fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui
tratați angajații în interesul organizației. În funcție de filozofia pe care o adoptă managementul
superior al organizației în raport cu proprii angajați, în literatura de specialitate au fost
dezvoltate două abordări ale conceptului de MRU: tehnicistă și umanistă.
Abordarea tehnicistă a MRU pune accentul, în special, pe factorul financiar. Astfel,
angajații sunt considerați drept capital uman din care se poate obține profit, ca rezultat al
realizării unei investiții judicioase în dezvoltarea lor. În cazul abordării tehniciste a MRU, atenția
managementului superior este orientată spre controlul costurilor cu resursele umane ale
organizației, în special al fondului de salarizare și corelarea acestuia cu productivitatea muncii.
În Figura 1.3 sunt prezentate elementele ce caracterizează abordarea tehnicistă a
managementului resurselor umane.

Interesele și nevoile Lipsa participării și Poziția și prerogativele

angajaților nu implicării angajaților în managementului superior
reprezintă o prioritate procesul decizional sunt dominante
pentru organizație

Controlul strict al Este acceptat caracterul

cheltuielilor cu Abordarea tehnicistă a individualist în activitatea
angajații MRU profesională

Obținerea unor Activitățile profesionale au

indicatori înalți ai mai mult un caracter
productivității muncii izolat, munca în echipă are
Cheltuieli reduse
un caracter accidental
legate de atragerea și
menținerea angajaților
Personalul
în organizație
organizației este
tratat prin prisma Există o singură opinie,
cheltuielilor cea a managerilor

Fig. 1.1. Abordarea tehnicistă a MRU

Sursa: Prelucrată și adaptată după [327; p. 16.

Potrivit Figurii 1.1, resursele umane în cadrul organizațiilor sunt tratate mai degrabă ca
obiecte ce trebuie să realizeze anumite sarcini și atribuții de muncă, în asigurarea succesului
organizațional. Această abordare ne permite să constatăm că angajații care ocupă posturi de la
același nivel ierarhic sunt egali ca valoare. Însă, potențialul uman și intelectual al angajaților
aflați chiar la același nivel ierarhic diferă de la un angajat la altul. Prin urmare, managementul

2
superior al organizațiilor trebuie să realizeze mai întâi o evaluare a potențialului angajaților, în
special a celui nefolosit, pentru a-l putea "explora" pe viitor în interesul organizației.
Cea de-a doua abordare - umanistă – se poziționează diametral opus cu cea tehnicistă
(Figura 1.4). Abordarea umanistă a MRU își are originile în Școala relațiilor umane condusă de
Elton Mayo în anii ’30 ai secolului XX care a fost preocupată, după cum s-a menționat deja, de
comunicare, motivare, abilitatea de a conduce etc. Potrivit lui J. Storey, abordarea umanistă a
MRU presupune tratarea angajaților ca pe active valoroase, ca sursă de avantaj competitiv prin
loialitate, adaptabilitate și înaltă calitate a aptitudinilor profesionale etc. [6; p. 6.

Resursele umane Asigurarea loialității Aplicarea unui stil de

sunt privite ca active managementului gândire umanist din
economice pentru superior față de partea managementului
organizație angajați superior

Instruirea profesională a
Prioritate acordată angajaților cheie din
relațiilor cu angajații Abordarea umanistă cadrul organizației
a MRU
Opiniile angajaților Stimularea loialității
contează pentru angajaților față de
managementul organizație prin
superior Dezvoltarea angajamentul asumat
aptitudinilor și abilităților
Aplicarea unui stil de profesionale pentru
conducere toate categoriile de Identificarea angajaților
participativ prin angajați cu obiectivele și valorile
implicarea tuturor organizației
angajaților

Fig. 1.2. Abordarea umanistă a MRU

Sursa: Prelucrată și adaptată după [327; p. 16.

Așadar, abordarea umanistă a MRU pune accentul pe necesitatea câștigării devotamentului

angajaților, prin oferirea oportunităților de comunicare și implicare, precum și printr-un grad înalt de
angajament asumat și încredere. În cazul dat, accentul este pus pe reciprocitate, pornindu-se de la ideea că
interesele managementului superior și cele ale angajaților trebuie să coincidă.

2. Evoluția managementului resurselor umane

Cunoaşterea cât mai profundă a activităţilor din domeniul managementului resurselor
umane la etapa actuală poate fi realizată prin cunoaşterea evoluţiei istorice a acestuia, prin
evidenţierea mai multor etape sau perioade de timp.
În ceea ce priveşte evoluţia funcţiunii de personal/managementului resurselor umane, în
literatura de specialitate întâlnim diferite etape care diferă de la un autor la altul şi, în acelaşi
timp, generează o multitudine de discuţii datorită opiniilor diferite ale autorilor.
Cu toate acestea, etapele respective reprezintă stadii în evoluţia funcţiunii de personal
sau a conţinutului managementului resurselor umane. Una din variantele cele mai adecvate şi
3
mai acceptată de specialiştii în domeniu este prezentată de M. Armstrong care evidenţiază
şapte etape în dezvoltarea istorică a managementului resurselor umane, şi anume:
 etapa empirică;
 etapa bunăstării sau prosperităţii;
 administrarea personalului;
 managementul personalului – faza de dezvoltare;
 managementul personalului – faza matură;
 managementul resurselor umane – prima fază
 managementul resurselor umane – faza a doua 6;38.
Etapa empirică. Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în
domeniu până spre sfârşitul secolului XIX începutul secolului XX, însă cu o evidenţiere mai
clară a problemei în cauză începând cu a doua jumătate a secolului XVIII ca rezultat al
accentuării dezvoltării relaţiilor meşteşugăreşti. În această etapă, proprietarul ca unic deţinător
de capital, pe lângă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini cu care se confrunta, exercita şi funcţia
de organizare a muncii.
Această etapă se baza pe intuiţie, bunul simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de
personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, în special latura tehnico - organizatorică şi
numai tangenţial aspectele manageriale privind resursele umane
În această etapă proprietarii de capital reuşesc să realizeze obiectivele asumate, însă cu
eforturi destul de mari şi consumuri semnificative de resurse, determinate de lipsa experienţei şi
a mediului incert în care activau, precum şi a lipsei unor programe elaborate în prealabil, iar
problemele care apăreau erau rezolvate instantaneu.
Etapa bunăstării sau prosperării. Dimensionată în timp, această etapă cuprinde primele
două decenii ale secolului XX. Denumită şi etapa tayloristă, este determinată de preocupările
lui Taylor privitoare la organizarea ştiinţifică a muncii urmărind să identifice căile de sporire a
eficienţii muncii şi diminuarea oboselii, prin diviziunea şi raţionalizarea muncii, eliminarea
mişcărilor inutile şi obositoare şi care se bazează pe următoarele principii;
 principiul separării sarcinilor, presupune ca lucrările de concepţie, de pregătire, de
execuţie şi de control să fie încredinţate unor persoane distincte;
 principiul descompunerii operaţiilor, prevede ca sarcinile ce urmează a fi îndeplinite
trebuie descompuse în operaţii elementare de muncă;
 principiul analizei mişcărilor, presupune ca operaţiile să fie descompuse în mişcări
elementare ce trebuie executate de către executanţi în raport cu sarcinile primite de la
compartimentul de organizarea producţiei şi a muncii;
 principiul măsurării timpilor de muncă, prevede că pentru fiecare sarcină de muncă se
stabileşte un anumit consum de timp (normă de timp) în funcţie de care se efectuează
salarizarea angajaţilor.

4
 Dorinţa proprietarilor de capital de a obţine profituri cât mai mari i-a determinat pe aceştia
să folosească în procesul de producţie mai mult munca femeilor şi a minorilor deoarece era
plătită mai inferior decât cea a bărbaţilor. Utilizarea în procesul de producţie a muncii femeilor şi
a minorilor prin impunerea unui program de muncă de 12-14 ore pe zi, iar în unele cazuri chiar
şi mai mult, era urmată de multiple accidente de muncă, deseori chiar accidente mortale de
muncă, mai ales în rândurile minorilor. Acestea au fost unele din motive care au condus,
ulterior, în anul 1919, la înfiinţarea Organizaţiei Internaţionale a Muncii care a avut ca scop să
reglementeze problemele muncii pe plan internaţional prin adoptarea diferitor convenţii care
trebuiau să fie respectate în mod obligatoriu de ţările aderente la această organizaţie.
Spre sfârşitul acestei etape proprietarii de capital sunt preocupaţi mai mult de
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, precum şi de asigurarea unor facilităţi angajaţilor privind:
deschiderea de cantine în cadrul întreprinderilor, crearea unor programe medicale, acordarea
indemnizaţiilor de boală, oferirea unor programe de asistenţă, implicarea în rezolvarea
problemelor personale etc.
Administrarea personalului. Orizonturile de timp ale acestei etape cuprinde perioada
interbelică. În această perioadă de timp are loc sporirea mărimii organizaţiilor ceea ce a condus
la apariţia de noi activităţi în cadrul managementului resurselor umane şi de noi cerinţe faţă de
acesta.
Este caracterizată de activitatea Şcolii relaţiilor umane din SUA condusă de Elton Mayo
care au pus accent mai mult pe nevoile sociale ale oamenilor. În acest sens, Elton Mayo şi
subalternii săi au avut ca obiect de studiu următoarele aspecte:
 factorii de ambianţă şi relaţiile lor cu productivitatea muncii şi climatul social;
 comunicaţiile inter-personale prin prisma efectelor diferitelor reţele de comunicaţii, a
obstacolelor şi distorsiunilor ce intervin;
 fenomenele de natură psihosocială care apar în grupurile mici;
 relaţiile informale care nu sunt prevăzute în organizarea oficială;
 conflictele sociale care apar în cadrul organizaţiei.
Prin urmare, în această etapă s-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele
aspecte: studiul factorilor de ambianţă, determinarea ritmurilor de muncă, organizarea
regimurilor de muncă şi odihnă, constituirea grupurilor de lucru, adoptarea unui stil de
conducere participativ etc.
Toate activităţile dezvoltate în această etapă, precum şi cele instituite în etapele
anterioare au condus la proliferarea compartimentelor de personal ca subdiviziuni separate în
cadrul organizaţiilor.
Managementul personalului - faza de dezvoltare. Această etapă este specifică
perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor '50 ai secolului XX. Imediat după sfârşitul
celui de-al doilea război mondial se observă o expansiune rapidă a organizaţiilor, are loc o
accelerare a schimbărilor tehnologice, precum şi o internaţionalizare a economiei. Toate

5
acestea au creat condiţii favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane. O mare
parte din forţa de muncă a fost orientată în această perioadă spre reconstrucţia postbelică.
Deficitul important de forţă de muncă din această perioadă a întărit în mod simţitor poziţia
sindicatelor şi a muncitorilor, iar unii lideri sindicali reuşind să facă parte din consiliul de
administraţie al organizaţiei, influenţau politicile de personal elaborate de aceasta.
De asemenea, în această perioadă se observă o dezvoltare a negocierilor colective dintre
sindicate sau reprezentanţii acestora, pe de o parte şi conducerea organizaţiei, pe de altă parte.
Negocierea unor convenţii durabile obliga organizaţia să definească o politică socială pe termen
mediu.
Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de
recrutare, salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal.
Managementul personalului - faza matură. Această etapă este specifică anilor 60-70 ai
secolului XX. În această perioadă se manifestă pe plan mondial un proces de fuzionare şi de
contopire a organizaţiilor, ceea ce a condus la apariţia diferitelor probleme legate de resursele
umane, cum ar fi cele legate de disponibilizarea unui număr impunător de angajaţi, pregătirea şi
perfecţionarea profesională a angajaţilor existenţi în concordanţă cu schimbările tehnologice,
reprofilarea angajaţilor pentru a se evita disponibilizarea acestora etc. Toate acestea au
constituit premisele privind abordarea mai complexă a problematicii resurselor umane, printr-o
implicare mai mare a managerilor de personal în elaborarea unei strategii ca parte integrantă a
strategiei globale a organizaţiei precum şi implicarea sporită a personalului în realizarea
obiectivelor organizaţionale.
Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea resurselor
umane şi în dezvoltarea organizaţională, iar metodele şi tehnicile de selecţie, pregătire şi
evaluare se află într-un proces continuu de perfecţionare.
Aşadar, în această perioadă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin extinderea
şi îmbogăţirea activităţilor din etapele anterioare, prin abordarea sistemică a tuturor activităţilor
de personal, precum şi prin aplicarea ştiinţelor comportamentale în soluţionarea diferitelor
situaţii conflictuale.
Managementul resurselor umane - prima fază. Orizonturile de timp ale acestei etape
cuprind perioada anilor 80 ai secolului XX şi se caracterizează, în primul rând, prin introducerea
conceptului de management al resurselor umane.
Specialiştii din acest domeniu sunt mai mult preocupaţi, în această perioadă, de
determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, de sporirea implicării
angajaţilor, de integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a
organizaţiei, de informatizarea departamentului de resurse umane, de conceperea planurilor de
asigurare cu resurse umane luând în consideraţie şi aspectele demografice ale forţei de muncă
etc. În această etapă sunt incluse noi activităţi în funcţiunea de personal: planificarea şi
dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi

6
sănătatea angajaţilor etc.
Managementul resurselor umane - a doua fază. Această etapă a fost declanşată la
începutul anilor 90 şi care continuă şi în prezent. Este caracterizată prin acordarea unei atenţii
deosebite problemelor de motivare şi comunicare, precum şi unor concepte noi cum ar fi:
managementul recompensei, managementul culturii, managementul carierei, managementul
stresului, managementul motivaţional, managementul performanţei etc.
În concluzie, parcurgând etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane
putem menţiona că acesta a evoluat şi şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de preocupări
prin faptul că: s-a înregistrat o modificare a locului său în structura organizaţiei, devenind o
funcţiune strategică a acesteia. De asemenea, au apărut cerinţe noi faţă de angajaţii care se
ocupă cu problemele de personal, atât la nivel naţional cât şi internaţional ca urmare a apariţiei
şi dezvoltării managementului resurselor umane internaţional ca o componentă a
managementului resurselor umane etc. Făcând o retrospectivă a etapelor menţionate,
observăm că managementul resurselor umane a suferit schimbări esenţiale pe parcursul
secolului XX, prin trecerea de la dimensiunea tehnico – organizatorică la dimensiunea
psihologică şi umană privind abordarea problemei resurselor umane.

3. Conținutul activităţilor in domeniul managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane cuprinde o varietate de activităţi complexe legate de

forţa de muncă. În literatura de specialitate sunt împărtăşite diferite opinii asupra principalelor
activităţi din acest domeniu, în funcţie de felul cum acestea sunt tratate. În continuare sunt
prezentate principalele activităţi din domeniul managementului resurselor umane.
Analiza posturilor. Analiza posturilor este una din activităţile de bază ale departamentului
de resurse umane. Pe baza informaţiilor obținute din analiza posturilori se realizează descrierea
şi specificaţia posturilor, documente ce se folosesc pentru acţiuni privind recrutarea şi selecţia
personalului, integrarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei, instruirea personalului, evaluarea
performanţelor profesionale, recompensarea personalului etc. De asemenea, informaţiile din
analiza posturilori pot fi folosite pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare profesională,
reproiectarea posturilor etc.
Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile şi managerii sunt obligaţi să respecte unele
reglementări legale privind necesitatea asigurării oportunităţilor egale la angajare pentru diferite
categorii de personal. Sunt aspecte legate de ne-discriminarea în funcţie de sex, vârstă,
naţionalitate etc. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în
cazul recrutării şi selecţiei resurselor umane.
Asigurarea oportunităţilor egale se impune, nu doar în cazul angajării resurselor umane,
dar şi în activităţile legate de salarizarea personalului, promovarea personalului, evaluarea
performanţelor profesionale etc.

7
 Planificarea resurselor umane, reprezintă o preocupare strategică şi revine managerilor
superiori. Procesul de planificare urmăreşte anticiparea schimbărilor demografice în societate şi
efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi obiectivă a nevoilor de personal se
poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, nivele
de pregătire, vârste etc. care ar conduce la buna desfăşurare a activităţii organizaţiei, în general
şi a fiecărei subdiviziuni, în special.
Staffing-ul reprezintă activităţile privind asigurarea cu personal a organizaţiei şi se referă
la recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea personalului precede selecţia şi reprezintă
totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de candidaţi pentru
ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.
Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr cât mai mare de candidaţi a celei
mai potrivite persoane pentru un anumit post. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum
sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică.
Intstruirea şi dezvoltarea profesională a personalului. Stabilirea nevoilor de pregătire,
evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi dezvoltarea managementului sunt
activităţi care se amplifică antrenând şi o creştere a cheltuielilor. Având în vedere creşterea
cheltuielilor legate de pregătirea profesională, este necesar de a se estima costurile şi să se
analizeze eficienţa pregătirii care poate fi exprimată prin beneficii obţinute pe unitatea bănească
cheltuită, creşterea productivităţii muncii etc.
Evaluarea performanţelor. Înseamnă de a stabili cât de bine fiecare angajat îşi
îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile postului pe care îl ocupă. Asemenea evaluări sunt
utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în
care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de
plasare şi promovare a personalului, îmbunătăţirea conţinutului postului etc.
Recompensele personalului. Recompensarea personalului trebuie făcută în corelaţie cu
îndeplinirea sarcinilor şi responsabilităţilor de muncă. Un sistem viabil de salarizare a
personalului poate să aibă o durabilitate în timp dacă acesta este strict corelat cu performanţele
profesionale realizatre de fiecare angajat. Fiecare organizaţie trebuie să-şi elaboreze, dezvolte
şi să-şi perfecţioneze sistemele de recompensare prin salarii, stimulente şi ajutoare, în funcţie
de rezultatele financiare obţinute.
Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mentală, precum şi
securitatea muncii angajaţilor sunt preocupări vitale pentru oricare organizaţie. Preocupările
pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sănătate a
angajaţilor. Aceste preocupări au apărut în legătură cu riscurile şi pericolele de îmbolnăvire ca
rezultat al utilizării în procesul de producţie a unor substanţe chimice şi nocive utilizate în
procesele de producţie, precum şi al riscurilor de accidentare în urma implementării unor
tehnologii complexe şi sofisticate care solicită un grad sporit de atenţie din partea angajaţilor.
Relaţiile cu angajaţii. Relaţiile formale între angajaţi şi managerii de toate nivelurile

8
ierarhice trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi. Pentru a facilita relaţiile cu
angajaţii este important a aduce la cunoştinţa acestora politicile şi reglementările din domeniul
resurselor umane. Activităţile privind relaţiile cu sindicatele prezintă interes deoarece acestea
privesc şi afectează angajaţii, managerii etc. Contactul între sindicate şi conducerea
organizaţiei se produce la două nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezintă
interesele unui grup de angajaţi din cadrul unei organizaţii. La alt nivel sunt relaţii continui
sindicate-organizaţie concentrate asupra nemulţumirilor şi cerinţelor individuale ale angajaţilor.
Sisteme informaţionale şi evaluarea resurselor umane. Sunt vitale pentru conducerea
şi coordonarea activităţilor în domeniul resurselor umane. Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea
şi folosirea sistemelor de informare în domeniul resurselor umane sunt necesare pentru a fi mai
bine înregistrate, folosite şi cercetate datele privind această activitate.
Unii autori, în încercarea de a circumscrie cât mai exact conţinutul activităţilor din
domeniul managementului resurselor umane au adăugat la activităţile prezentate şi alte sub-
domenii: managementul strategic al resurselor umane; managementul resurselor umane
internaţional; managementul carierei; managementul stresului; managementul sănătăţii
angajaţilor; managementul calităţii totale al resurselor umane etc.
Așadar, conținutul managementului resurselor umane este determinat de multitudinea și
diversitatea activităților ce trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor
umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit
asupra rezultatelor obținute.
Analizând activitățile managementului resurselor umane, acestea diferă și de la țară la
țară (tabelul 1.1).
Tabelul 1.1. Analiza comparativă a principalelor activități ale managementului resurselor umane
SUA Franța Federația Rusă
(conform Societății Americane (în opinia cercetătorului francez (în opinia cercetătorului rus A.
pentru Pregătire și Dezvoltare) J. M. Peretti) Kibanov)
 pregătire și dezvoltare;  administrarea curentă a  asigurarea organizației cu
 organizare și dezvoltare; personalului; resurse umane (planificarea,
 organizarea și proiectarea  gestiunea resurselor umane; recrutarea și selecția);
posturilor;  formarea profesională;  normarea și organizarea muncii;
 planificarea resurselor umane;  dezvoltarea socială;  instruirea și dezvoltarea
 selecția și asigurarea cu  gestiunea costurilor cu profesională a personalului;
personal; personalul;  atestarea personalului;
 cercetarea personalului și  informarea și comunicarea;  dezvoltarea socială;
sistemul informațional;  mediul și condițiile de  administrarea rezervelor de
 recompense și avantaje muncă; personal;
acordate angajaților;  relațiile sociale;  administrarea comportamentului
 consiliere privind problemele  consilierea ierarhică ți angajaților;
personale ale angajaților; gestiunea de personal;  motivarea și salarizarea
 relațiile de muncă  relațiile externe. personalului;
 sănătatea și securitatea în
muncă;
 posturile de muncă;
 auditul personalului.
Sursa: Elaborat de autor având la bază [4, p. 7; 10, p. 41; 6, p. 41.
Analizând informația prezentată în Tabelul 1.1, constatăm unele deosebiri în ceea ce

9
privește conținutul managementului resurselor umane în cele trei țări. Deși, SUA și Franța au
făcut şi fac parte din același sistem al economiei concurențiale, din cele prezentate în Tabelul
1.1 putem observa unele deosebiri în ceea ce privește diversitatea activităților specifice MRU.

4. Modele ale managementului resurselor umane

Dezvoltarea teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane a contribuit la
elaborarea unor modele concrete, care reprezintă forme mai mult sau mai puțin simplificate ale
funcțiilor sau activităților MRU. Elaborarea unor astfel de modele, cu grade diferite de
specificitate și complexitate, a condus la formalizarea concepțiilor și preocupărilor diferiților
specialiști notorii în domeniu privind modul de abordare a problematicii MRU. În continuare vom
descrie cele mai reprezentative modele ce caracterizează MRU. În Figura 1.3 este prezentat
modelul lui Armstrong privind MRU.

Obținere

Reținere

PLANIFICARE APLICARE
Motivare

Dezvoltare

Fig. 1.3. Modelul lui Armstrong privind MRU

Sursa: [154; p. 63.

Un alt model, similar celui prezentat anterior, deoarece și acesta din urmă cuprinde patru
funcții – asigurare, menținere, dezvoltare și motivare - a fost elaborat de specialiștii în domeniu,
originari din SUA, D. De Cenzo și S. Robbins (Figura 1.4). Spre deosebire de modelul anterior,
autorii acestuia reflectă și influențele externe, care pot avea un impact mai mare sau mai mic
asupra funcțiilor MRU.

Funcția de
asigurare

 Planificarea resurselor umane;

 Angajarea;
 Integrarea angajaților.

Funcția de Funcția de
menținere dezvoltare

 Sănătatea și INFLUENȚE EXTERNE  Instruirea angajaților;

securitatea muncii;  Dezvoltarea
 Relațiile de muncă. managerială;
 Dezvoltarea carierei. 10
 Funcția de
motivare

 Proiectarea postului;
 Evaluarea performanței;
 Evaluarea postului;
 Recompense și avantaje;
 Disciplina.

Fig. 1.4. Modelul MRU după De Cenzo și Robbins

Sursa: [224; p. 13.

Pentru a avea o imagine mai clară asupra MRU, în Figura 1.5 este prezentat modelul
MRU elaborat de J. M. Ivancevich și W. F. Glueck, iar în Figura 1.6 cel elaborat de C. D. Fisher,
L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw.

Influențele mediului Influențele mediului

extern intern

 Sindicatul  Obiectivele
 Guvernul  Sistemul managerial
 Condițiile economice  Natura sarcinilor
 Compoziția forței de muncă  Munca în echipă
 Amplasarea organizației  Stilul de conducere

Programele managementului resurselor umane

11
 Activitățile MRU Angajații Rezultatele MRU

 Oportunități egale la  Abilități  Performanța

angajare  Atitudini  Respectarea legii
 Analiza posturilor  Performanțe  Satisfacția
 Planificarea  Motivația  Absenteismul
 Recrutarea  Personalitatea  Profitul
 Selecția  Ponderea rebuturilor
 Evaluarea performanței  Ponderea revendicărilor
 Instruirea și dezvoltarea  Frecvența accidentelor de
 Dezvoltarea carierei muncă
 Recompensele
 Disciplina muncii
 Relațiile de muncă
 Sănătatea și securitatea
muncii
 Programele de muncă
 Evaluarea

Rezultatele finale ale

organizației

 Produse competitive
 Servicii competitive

Fig. 1.5. Modelul MRU după J. M. Ivancevich și W. F. Glueck

Sursa: [231; p. 42].

Mediul extern
Economia Guvernul Piața muncii Concurența Situația demografică

MEDIUL ORGANIZAȚIONAL
Planificarea pentru organizații,  Obiectivele și valorile managementului
posturi și angajați  Cultura organizațională
 MRU strategic  Strategia
 Planificarea RU  Tehnologia
 Analiza posturilor  Structura
 Mărimea
Angajarea resurselor umane
 Șanse egale la angajare
 Recrutarea
 Selecția

12
 Angajații Posturile Rezultatele
Performanța profesională posturilor
 Motivație  Cerințe  Performanța
 Dezvoltarea RU
 Abilități  Recompens  Productivitate
 Contribuția RU la îmbunătățirea e 
 Interese Calitate
competitivității 
 Personalitate Satisfacție
a  Reținere
Recompensarea angajaților  Atitudini
 Evaluarea performanței
 Recompensele și avantajele

Menținerea resurselor umane

 Sănătatea și securitatea muncii
 Relațiile de muncă REZULTATELE ORGANIZAȚIONALE
 Disponibilizări de personal  Supraviețuire
 Competitivitate
 Dezvoltare
 Profitabilitate
MRU internațional

Realizarea schimbării prin MRU

strategic

Fig. 1.6. Modelul MRU după C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw

Sursa: [228; p. 8].

În opinia autorului, modelele MRU prezentate în Figura 1.5 și Figura 1.6 sunt de o
complexitate și o dificultate mai sporite, deoarece necesită luarea în considerație a mai multor
variabile aferente mediului intern și a mai multor factori specifici mediului extern, precum și
impactul acestora asupra rezultatelor organizaționale, elemente care nu se regăsesc în primele
două modele prezentate. Totodată, modelul elaborat de J. M. Ivancevich și W. F. Glueck, pe de
o parte, și cel elaborat de C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt și J. B. Shaw, pe de altă parte,
evidențiază impactul mediului intern și a celui extern asupra activității angajaților, ce au
implicații directe asupra rezultatelor organizaționale, fapt care nu se regăsesc în primele două
modele prezentate.
Realizând o analiză comparativă a celor patru modele prezentate anterior, putem
evidenția unele similitudini și deosebiri între elementele pe care le cuprind. Astfel, în Tabelul 1.2
am sintetizat, după anumite elemente de referință, similitudinile și deosebirile existente între
cele patru modele ale MRU.

Tabelul 1.2. Similitudini și deosebiri între diferite modele privind MRU

ELEMENTE MODELUL MODELUL DE MODELUL MODELUL FISHER
DE ARMSTRONG CENZO- IVANCEVICH-
REFERINȚĂ ROBBINS GLUECK
Nivelul de Simplu. Nivel redus de Nivel mediu de Nivel înalt de
complexitate complexitate. complexitate. complexitate și

13
 specificitate.
Modul de Resursele umane Resursele umane Resursele umane Resursele umane
abordare a sunt tratate în sunt tratate în sunt abordate prin au ca scop
RU funcție de dependență de prisma evoluției susținerea
obiectivele influența mediului mediului extern și a variabilelor mediului
strategice și extern. variabilelor mediului intern din cadrul
cultura intern. organizației.
organizațională.
Activitățile Se cuprind în cele Se regăsesc în Activitățile MRU Cuprinde activități
MRU patru funcții funcțiile prezentate în acest care nu le regăsim
prezentate: prezentate: model pot fi în cele trei modele,
obținere, reținere, asigurare, identificate în cele cum ar fi: MRU
motivare și dezvoltare, patru funcții ale internațional, MRU
dezvoltare. motivare și modelelor anterioare. strategic și
menținere. realizarea
schimbării prin
MRU.
Mediul Nu sunt luați în Sunt luați în Sunt luați în Sunt luați în
ambiant considerație considerație doar considerație atât considerație
factorii mediului factorii mediului factorii mediului deopotrivă atât
ambiant care ar extern care ar extern, cât și cei ai factorii mediului
putea influența putea influența mediului intern, ce ar extern, cât și cei ai
activitățile din activitățile din influența activitățile mediului intern, ce
domeniul MRU. domeniul MRU, din domeniul MRU. ar avea implicații
fără a fi directe asupra
specificați. activităților din
domeniul MRU.
Rezultatele Modelul dat nu Modelul nu ia în Pune accent pe un Ia în considerație nu
MRU vizează o considerație șir de indicatori doar indicatorii
finalitate în ceea rezultatele finale cuantificabili privind cantitativi, ci și cei
ce privește MRU. ale activităților activitatea angajaților calitativi privind
MRU. în organizație. activitatea
resurselor umane în
organizație.
Rezultatele Nu sunt reflectate Nu se regăsesc în Sunt orientate mai Sunt orientate mai
finale ale în model. modelul dat. mult spre profitul mult spre clienții
organizației organizației. organizației.
Sursa: Elaborat de autor.

După cum rezultă din Tabelul 1.2, particularitățile fiecărui model depind de modul și
complexitatea de abordare a problemelor MRU în cadrul organizațiilor. Aceasta ne permite să
evidențiem atât similitudinile, cât și deosebirile existente în fiecare model. Totodată, modelele
prezentate permit înțelegerea mai mult sau mai puțin aprofundată a conținutului MRU.
1.5 Noi orientări în managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane reprezintă un domeniu caracterizat printr-o permanentă
schimbare și o îmbogățire continuă a activităților aferente acestuia. Cercetătorii în domeniu
sunt în continuă căutare de noi abordări ce contribuie la perfecționarea managementului
resurselor umane. În acest context, specialistul englez D. Guest a introdus patru elemente noi
în MRU și anume:
 integrarea strategică;
 grad înalt de angajament asumat;
 grad înalt de calitate;
 flexibilitate [6; p. 6.

14
 Integrarea strategică presupune capacitatea organizației de a integra problemele MRU
în cadrul propriilor planuri strategice, precum și de a-i sprijini pe managerii de execuție în
procesul de luare a deciziilor din perspectiva MRU. Strategiile în domeniul RU exprimă o
perspectivă mai largă şi o viziune dinamică asupra angajaților, asigurând integrarea cât mai
deplină a acestora cu celelalte funcţiuni ale organizaţiei.
Așadar, strategiile de RU determină ansamblul obiectivelor pe termen lung privind
angajații, principalele modalităţi de realizare a acestora şi resursele financiare și materiale,
necesare sau alocate, care asigură că structura, valorile şi cultura organizaţiei vor contribui la
realizarea obiectivelor organizaţionale. Orice strategie în domeniul RU urmărește anumite
obiective. În opinia noastră, obiectivele strategice în domeniul RU pot fi considerate:
 satisfacerea, pe viitor, a necesităţilor de resurse umane ale organizaţiei atât cantitativ,
ca număr, cât şi calitativ, avându-se în vedere nivelele de calificare ale angajaţilor;
 oferirea unor recompense şi avantaje la un nivel adecvat, echivalent celui de piață, în
vederea menținerii şi motivării salariaţilor de la toate nivelurile organizaţiei;
 realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile ierarhice şi
subordonaţii acestora;
 asigurarea mijloacelor şi a echipamentului necesar pentru menţinerea şi
perfecţionarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale în funcţie de necesităţile
organizaţiei;
 dezvoltarea unui sistem comunicaţional corespunzător atât pe verticală, între
manageri şi angajaţii aflaţi în subordonarea lor, cât şi pe orizontală, între diferite
departamente şi subdiviziuni ale organizaţiei;
 asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.
În perspectiva elaborării şi implementării strategiilor de resurse umane, trebuie să se ţină
seama de necesităţile viitoare de calificări şi competenţe profesionale. De asemenea, în
vederea sporirii profitabilităţii organizaţiei, se impune luarea în consideraţie a nivelurilor de
performanţă profesională necesare. În afară de acestea, pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale, este necesară stabilirea volumului de investiţii în domeniul RU, pentru a
asigura calificările necesare.
Procesul de elaborare și implementare a strategiilor din domeniul RU trebuie susţinut
printr-o implicare corespunzătoare a tuturor angajaţilor organizaţiei, cu o preponderenţă mai
ridicată a personalului managerial. În acest context, managerii trebuie să participe activ la
procesul de elaborare a strategiilor de RU, pentru a asigura atât acceptarea acestora, cât şi
creşterea responsabilităţii managerilor în procesul de realizare a strategiilor respective.
Grad înalt de angajament asumat. Concept relativ nou în literatura de specialitate,
angajamentul asumat are un rol important în filosofia MRU și se referă mai mult la atașament și
loialitate. Potrivit cercetătorului englez R. Mowdray, angajamentul asumat are trei componente:

15
  identificarea cu obiectivele și valorile organizației;
 dorința de a aparține organizației;
 voința de a depune efort pentru organizație [6; p. 153.
Importanța angajamentului asumat a fost scoasă în evidență de cercetătorul american R.
E. Walton încă în anul 1985. Potrivit acestuia, organizația va ajunge la performanță
îmbunătățită dacă va renunța la abordarea tradițională orientată spre controlul MRU, abordare
care se bazează pe instituirea ordinii, exercitarea controlului și asigurarea eficienței în utilizarea
RU. În opinia lui R. E. Walton, această abordare ar trebui înlocuită cu cea a angajamentului
asumat. În acest sens, autorul a avansat ideea că angajații răspund cel mai bine și în modul cel
mai creator nu atunci când sunt strict controlați de manageri, plasați pe posturi îngust definite și
tratați ca o necesitate nedorită, ci, dimpotrivă, atunci când li se conferă responsabilități mai
ample și sunt încurajați să contribuie și să ajute la obținerea satisfacției în munca lor [39; p. 46].
Ulterior, în anul 1993, cercetătorii americani T. A. Kochan și L. Dyer au identificat principiile
directoare ale organizațiilor caracterizate prin angajament asumat și anume:
 la nivel strategic: strategii economice cooperante; angajament asumat al
managementului superior față de valorile comune; participarea eficace a funcțiunii de
RU la elaborarea strategiilor și guvernanță;
 la nivel funcțional: asigurarea cu personal în vederea stabilizării raporturilor de muncă;
investiție în instruirea și dezvoltarea profesională; remunerare contingentă care să
întărească spiritul de cooperare, participare și contribuție al angajaților;
 la nivelul postului de muncă: selecția candidaților pe baza unor standarde înalte;
proiectarea flexibilă a sarcinilor și munca în echipă; implicarea angajaților în
soluționarea problemelor; climat de cooperare și încredere [6; p. 157.
În general, managementul superior al organizațiilor nu trebuie să definească și să
comunice valori într-un mod care limitează flexibilitatea, creativitatea și capacitatea de adaptare
la schimbare. Dimpotrivă, valorile trebuie să accentueze nevoia de flexibilitate, inovare și
muncă în echipă, la fel ca și nevoia de performanță și calitate.
Grad înalt de calitate. Participarea angajaților la îmbunătățirea calității și competitivității
reprezintă o prioritate pentru majoritatea organizațiilor. De aceea, majoritatea activităților din
domeniul MRU trebuie privite prin prisma managementului calității totale (TQM). Astfel, tehnicile
folosite în procesul de planificare a resurselor umane trebuie alese cu atenție pentru a permite
realizarea acelui nivel de calitate și competitivitate pe care organizația îl dorește. În general,
principalele tehnici folosite sunt:
 inventarul RU (capacitățile, abilitățile și cunoștințele) și previziunile de personal;
 planurile de acțiuni pe activități concrete (recrutarea, selecția, instruirea, promovarea,
dezvoltarea, recompensarea etc.);
 controlul și evaluarea au în vedere sistemul de monitorizare folosit în determinarea
gradului de realizare a obiectivelor.

16
 Organizațiile care pun accent pe calitate angajează persoane care soluționează bine
problemele, utilizează metode analitice și posedă spirit de echipă. Prin urmare, modelele de
angajare folosite pentru găsirea soluției optime, prin identificarea persoanei potrivite pentru
organizație, trebuie să fie combinate cu perspectiva calității totale. De asemenea, un rol
important în asigurarea TQM revine sistemului de recompensare a personalului. Organizațiile
care vor ignora sistemul de recompensare a personalului nu vor reuși să obțină rezultate
notabile în domeniul calității [39; p. 47, 47; p. 45]. În afară de aceasta, pentru ca TQM să aibă
succes, toate categoriile de angajați din cadrul organizației trebuie să recunoască valoarea și
influența unei bune comunicări în crearea și menținerea standardelor de calitate. Pentru a
obține rezultate palpabile în domeniul TQM, se impune schimbarea atitudinii față de calitate, iar
pentru aceasta este necesară câștigarea încrederii salariaților prin: furnizarea de informații
relevante; utilizarea unor practici adecvate de comunicare; asigurarea feedback-ului în procesul
de comunicare etc.
Organizațiile orientate spre calitate își propun drept scop atragerea angajaților în procesul
de îmbunătățire a activității acestora. De cele mai multe ori, angajații vin cu propuneri în
vederea îmbunătățirii sistemului managerial, precum și al metodelor și procedurilor de muncă.
Pentru ca o organizație să obțină rezultatele scontate în ceea ce privește calitatea serviciilor și
produselor prestate, este nevoie de anumite modificări ale sistemului de valori al RU, care ar
conduce la îmbunătățirea relațiilor umane. În mare parte, acestea se referă la:
 încurajarea comunicării deschise și asumarea responsabilității personale;
 înțelegerea nevoilor clienților;
 crearea unui mediu adecvat de muncă;
 aprecierea și recompensarea realizărilor individuale și colective;
 orientarea spre progresul continuu la nivel organizațional și susținerea muncii în
echipă;
 încurajarea perfecționării profesionale și stimularea inovației și a creativității.
Flexibilitate. În ultimul timp, se vorbește tot mai mult de procesul de flexibilizare a
organizațiilor, adică a activităților, structurilor, proceselor și metodelor de muncă. Aceasta
impune noi cerințe față de resursele umane. În opinia cercetătorului englez J. Atkinson,
flexibilitatea se poate realiza în următoarele domenii:
 flexibilitatea funcțională – asigură redistribuirea rapidă și fără probleme a angajaților
între activități și sarcini prin policalificarea profesională a angajaților
 flexibilitatea numerică – urmărește posibilitatea majorării sau diminuării efectivului de
angajați, în funcție de modificările pe termen scurt înregistrate la nivelul cererii de
muncă;
 flexibilitatea financiară – asigură condițiile necesare pentru ca nivelurile salariilor să
reflecte nivelul cererii și al ofertei de pe piața muncii, precum și elaborarea și
implementarea unor sisteme flexibile de salarizare la nivel organizațional [6; p. 199.

17
 Flexibilitatea, la rândul său, vizează și alte aspecte care sunt legate nemijlocit de
resursele umane și anume: utilizarea angajaților cu timp parțial de muncă; subcontractarea
anumitor activități; externalizarea activităților auxiliare; utilizarea telemuncii (munca la domiciliu)
etc. De aceea, atunci când se elaborează și implementează planuri de resurse umane, trebuie
luate în considerație toate tendințele care au loc în societate. Elementele descrise anterior
conduc în mod direct la îmbogățirea conținutului MRU, care impune noi abordări din partea
specialiștilor în domeniu în ceea ce privește resursele umane în cadrul organizațiilor. Atât
teoreticienii, cât și practicienii de RU, trebuie să trateze în mod diferențiat și global orice
problemă ce vizează angajații unei sau altei organizații. Totodată, trebuie luat în considerație
faptul că felul cum sunt tratați angajații depinde de politica de RU pe care o promovează
organizația. De aceea, politica de RU reprezintă un element esențial în dezvoltarea unui
management performant al RU.
Politicile de RU definesc filosofiile şi valorile organizaţiei în privinţa modului cum trebuie
trataţi angajaţii, iar din acestea decurg principiile în baza cărora vor acţiona managerii în
abordarea problemelor. Politicile de RU asigură cadrul conceptual necesar pentru luarea unor
decizii consecvente şi promovarea echităţii în modul cum sunt trataţi angajaţii. Într-o altă
abordare, politicile de resurse umane definesc modul în care organizația își îndeplinește
responsabilitatea socială față de angajați și descrie atitudinea managementului superior față de
aceștia. Valorile exprimate în cadrul politicii generale de RU pot să se refere la următoarele
concepte:
 echitatea – tratarea corectă şi justă a angajaţilor prin adoptarea unei abordări
imparţiale. Aceasta include protejarea indivizilor de orice decizii injuste luate de
managerii lor, asigurarea egalităţii şanselor în materie de angajare şi promovare,
precum şi aplicarea unui sistem de recompensare echitabil;
 consideraţia - luarea în calcul a circumstanţelor individuale, atunci când se iau decizii
care afectează perspectivele de viitor, siguranţa sau respectul faţă de sine al angajaţilor;
 calitatea vieţii profesionale – străduinţa conştientă şi permanentă de a îmbunătăţi
calitatea vieţii profesionale şi de a menţine un echilibru între viaţa profesională şi cea
personală, ca mijloc de sporire a motivaţiei şi de îmbunătăţire a rezultatelor. Aceasta
presupune accentuarea sentimentului de satisfacţie pe care îl au oamenii din munca lor,
încercând pe cât posibil reducerea monotoniei, sporirea gradului de varietate,
responsabilitate şi împuternicire şi evitarea situațiilor de supunere a angajaților la stres;
 condiţiile de muncă – asigurarea unui mediu de muncă fără riscuri pentru sănătatea şi
integritatea oamenilor şi cât mai agreabil pentru angajaţi [14; p. 97].
Politicile de RU pot fi elaborate în diferite domenii sau pentru fiecare activitate legată de
angajaţii organizaţiei. Prin elaborarea politicilor de RU se trasează direcţiile prioritare pe care
organizaţia doreşte să le aplice în raport cu angajaţii săi [19; 83; 133; 167; 171; 178; 197; 222;
238; 301; 304. După aprobarea politicilor de RU, managerii se angajează să sprijine aplicarea

18
corespunzătoare a acestora, astfel încât deciziile care vizează angajații ce operaționalizează
politicile respective să fie percepute ca aparținând responsabilității generale a organizației și nu
diverselor subdiviziuni funcționale.
Responsabilitatea MRU în cadrul organizațiilor revine atât managerilor, indiferent de
poziția ierarhică pe care o ocupă în structura organizatorică, cât, în mod special, managerilor și
specialiştilor funcțiunii de RU [21; 127; 203; 237; 267; 292; 303. Or, funcțiunea de RU trebuie
să-și asume responsabilitatea pentru cadrul normativ, politicile, procedurile, metodele de
muncă etc., elaborate și aplicate cu referire la angajații organizației. Având în vedere
semnificația acestei subdiviziuni în cadrul organizației, următorul paragraf al acestui capitol
este dedicat în totalitate acestei probleme.

4 Strategii în domeniul resurselor umane

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă o perspectivă mai largă şi o viziune

dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte
funcţiuni ale organizaţiei.

Strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de

dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile ce trebuie satisfăcute în acest
domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.

În ultimii ani, se vorbeşte tot mai mult de managementul resurselor umane strategic,
argumentul în favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o bază convenită şi
înţeleasă pentru elaborarea abordărilor pe termen mai lung în privinţa managementului forţei de
muncă.
Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic constă în caracterul
integrat în care strategiile de resurse umane sunt în general integrate pe verticală cu strategia
economică a organizaţiei şi pe orizontală unele cu altele. Strategiile de resurse umane
elaborate printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt componente
esenţiale ale strategiei economice a organizaţiei.
Aşadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii parţiale, au un caracter
derivat, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaţiei şi
antrenează obiective derivate şi resurse mult mai reduse comparativ cu strategia globală.
Obiectivele strategice în domeniul resurselor umane pot fi considerate următoarele:
 satisfacerea necesităţilor de resurse umane al organizaţiei pe viitor, atât din punct de
vedere cantitativ, ca număr, cât şi din punct de vedere calitativ, se are în vedere
nivelele de calificare ale angajaţilor;
 menţinerea salariilor, recompenselor şi avantajelor la un nivel suficient de mare în
vederea menţinerii şi motivării salariaţilor de la toate nivelurile organizaţiei;
 realizarea unui climat social favorabil între managerii de la toate nivelurile şi
subordonaţii acestora;

19
  asigurarea mijloacelor şi echipamentului necesar pentru menţinerea şi perfecţionarea
cunoştinţelor şi competenţelor profesionale în funcţie de necesităţile organizaţiei;
 asigurarea unui sistem comunicaţional corespunzător atât pe verticală, între manageri
şi angajaţii aflaţi în subordonarea lor, cât şi pe orizontală, între diferite departamente şi
subdiviziuni ale organizaţiei;
 asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaţiei să facă faţă
consecinţelor umane ale schimbării.
Marea diversitate a organizaţiilor şi a concepţiilor specialiştilor din domeniul
managementului resurselor umane se reflectă în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor
umane. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaşte mai multe tipuri
de strategii de personal.
Strategia orientată spre investiţii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane
reprezintă obiectul investiţional pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei. În cazul aplicării
acestui tip de strategie, organizaţia poate obţine unele beneficii cauzate de:
 diminuarea rezistenţei la schimbare din partea angajaţilor;
 reducerea cheltuielile de pregătire şi perfecţionare profesională în cazul introducerii
unor tehnologii noi;
 permiterea planificării şi luării din timp a deciziilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane etc.
Strategia orientată valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor,
aspiraţiilor şi doleanţelor angajaţilor, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului
acestora. Avantajul acestui tip de strategie constă în faptul că acordă mai multă atenţie
resurselor umane fără a ţine seama îndeajuns de aspectele concurenţei.
Unii specialişti în domeniu sunt de părerea că acest tip de strategie este mai potrivit şi mai
adecvat deoarece are în vedere valorile relevante ale organizaţiei. Cele mai importante valori
relevante pentru o organizaţie pot fi considerate:
 dorinţa de echitate sau dreptate;
 principiul performanţei profesionale;
 realizarea personală în activitatea profesională şi extraprofesională;
 relaţiile sociale;
 informarea şi comunicarea;
 dorinţa de siguranţă etc.
Strategia orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau
posibilităţile de asigurare cu personal influenţează considerabil strategia organizaţiei, iar
funcţiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia. În strategia de
resurse umane orientată spre resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse în
strategia globală a organizaţiei şi nu apar doar în faza de realizare a acesteia. Implementarea
acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii şi comportamentului managerilor care
trebuie să conştientizeze faptul că strategia orientată spre aspectele financiare ale organizaţiei
nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse.

20
 Procesul de elaborare şi implementare a strategiilor organizaţionale, în general, şi a celor
din domeniul resurselor umane, în special, variază în funcţie de domeniul de activitate al
organizaţiei şi de modul de abordare de către specialiştii în domeniu. Potrivit lui Michael
Armstrong, procesul strategic din domeniul resurselor umane necesită parcurgerea mai multor
etape. În figura 1 este prezentat un model de elaborare şi implementare a strategiilor din
domeniul resurselor umane.

Misiunea organizaţiei

Obiectivele
organizaţiei

Analiza Analiza
Factorii de succes
mediului mediului
intern extern

Strategia organizaţiei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea
programelor de
personal

Fig. 1.7. Procesul de elaborare şi implementare a strategiei de personal

 Formularea misiunii organizaţiei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei îl

constituie definirea cât mai exactă a misiunii organizaţiei, în sensul asigurării unui consens
asupra scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmăreşte: dezvoltarea unei
concepţii privind alocarea resurselor organizaţiei, stabilirea unui climat şi a unei armonii
generale în cadrul acesteia, reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei etc.
 Determinarea obiectivelor strategice, exprimate în termeni cantitativi şi
calitativi. După formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativă şi calitativă a obiectivelor
strategice ale organizaţiei. Acestea se concretizează în dimensiuni economice, tehnice, umane,
sociale şi manageriale pentru activitatea oricărei organizaţii. Obiectivele strategice trebuie să
fie, în primul rând, realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor de care
dispune organizaţia la un moment dat. În al doilea rând, să fie stimulatoare, adică luarea în

21
considerare a intereselor şi aşteptărilor angajaţilor organizaţiei. În al treilea rând, să fie
mobilizatoare, prin implicarea la eforturi de auto-depăşire a salariaţilor organizaţiei.
 Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune
luarea în considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaţiei, reproiectarea
sistemelor de management, diversificarea producţiei, informatizarea organizaţiei, perfecţionarea
profesională a salariaţilor etc.
 Evaluarea mediului intern şi extern al organizaţiei. Evaluarea mediului intern
se realizează pe baza analizei stării actuale, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei în termeni
de resurse şi performanţe. În procesul elaborării şi implementării strategiilor din domeniul
resurselor umane trebuie acordată o atenţie deosebită analizei resurselor umane de care
dispune organizaţia la un moment dat, precum şi de şansele şi riscurile din domeniul resurselor
umane care există sau pot să apără în cadrul concurenţei cu alte organizaţii. În acest sens,
autorul grupează angajaţii organizaţiei în patru categorii.
Angajaţii-problemă. Sunt consideraţi acei angajaţi cu sau fără sarcini de conducere ale
căror performanţe sunt complet nesatisfăcătoare şi care dovedesc un potenţial redus de
performanţă şi dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaţia nu poate conta pe această
categorie de angajaţi, prin existenţa unui anumit risc, în realizarea obiectivelor strategice. În
condiţiile în care ponderea angajaţilor problemă este semnificativă în ansamblul salariaţilor din
organizaţie este necesar iniţierea procesului de recrutare în vederea atragerii unor angajaţi noi
cu performanţe mai înalte.
Angajaţii cu performanţe previzibile. Sunt acei angajaţi care au atins nivelul de
performanţă maxim în cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor
strategice şi la repartizarea sarcinilor este necesar de luat în consideraţie limitele potenţialului
lor de performanţă şi de dezvoltare.
Angajaţii cu performanţe foarte înalte. Reprezintă acea categorie de personal apreciată la
nivelul cel mai înalt, deoarece prezintă un nivel sporit de performanţă profesională şi
demonstrează un potenţial de dezvoltare suplimentar. Angajaţii din această categorie posedă
calităţile şi potenţialul de dezvoltare care asigură perfecţionarea ulterioară. În realizarea
obiectivelor strategice, organizaţia poate conta cel mai mult pe această categorie de angajaţi
datorită nivelului sporit de performanţă şi dezvoltare profesională.
Semnele de întrebare. Reprezintă acea categorie de salariaţi care dispun de un potenţial
de muncă înalt dar care lucrează sub nivelul capacităţii lor. Aceasta poate fi cauzată de mai
mulţi factori: condiţiile de muncă nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social
nefavorabil, divergenţe cu superiorul etc. În aceste condiţii, organizaţia trebuie să se preocupe
de soluţionarea cât mai rapidă a problemelor apărute pentru a putea conta, în realizarea
obiectivelor strategice, şi pe această categorie de salariaţi care dispun de capacităţi şi
posibilităţi cu mult mai mari faţă de cele pe care le realizează la momentul respectiv.
Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influenţează direct sau
indirect activitatea organizaţiei cum ar fi sindicatele, legislaţia muncii, piaţa muncii, politicile de
personal ale concurenţilor, etc. În materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al

22
organizaţiei este de a compara forţa de atracţie a organizaţiei pe piaţa forţei de muncă în raport
cu forţa de atracţie a organizaţiilor concurente.
 Implementarea strategiei organizaţionale. Presupune asigurarea premiselor
tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru implementarea acesteia.
De asemenea, se impune pregătirea climatului din cadrul organizaţiei în vederea reducerii sau
evitării rezistenţei la schimbări din partea angajaţilor şi a obţinerii unei implicări pozitive a
acestuia.
 Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane
necesare organizaţiei în funcţie de nivelurile de calificare, specializări, competenţe profesionale,
performanţe etc. cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale.
 Realizarea programelor de personal. Se are în vedere îmbunătăţirea structurii
socio-profesionale a salariaţilor prin reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi
angajaţi, dezvoltarea culturii şi mentalităţii salariaţilor, abordarea de pe poziţii noi a relaţiilor
management-sindicate etc.

CAPITOLUL II
FUNCȚIUNEA DE RESURSE UMANE

2.1 Cadrul general al funcțiunii de resurse umane

În cadrul organizațiilor, funcțiunea de resurse umane are un rol determinant în ceea ce
privește administrarea eficientă și dezvoltarea personalului. În cea mai mare parte, funcțiunea
de RU este asociată cu departamentul (serviciul) de resurse umane, subdiviziune specializată
care este preocupată și, în același timp, responsabilă de elaborarea și implementarea

23
strategiilor și politicilor de personal. Până spre sfârșitul deceniului IX al secolului XX, mediul în
care activau organizațiile era unul previzibil sau stabil. În cazul dat, funcțiunea de personal era
preocupată, în mod special, de supravegherea activităților aferente resurselor umane. Rolul
acesteia consta în administrarea curentă a personalului în cadrul organizațiilor, fapt ce se mai
păstrează până în prezent în multe organizații autohtone [210; p. 36].
În prezent, evoluția mediului extern este tot mai puțin previzibilă, iar schimbările se produc
cu o mai mare rapiditate în plan economic, social, geopolitic etc. Pentru a se putea menține în
acest mediu tumultuos, organizațiile trebuie să găsească soluții la schimbările care au loc în
societate, cu scopul de a se adapta permanent la noile situații. În aceste condiții, mai mulți
autori consideră că resursele umane reprezintă factorul cheie care poate asigura succesul sau
eșecul unor schimbări asumate de organizație [37.
Luând în considerație cele menționate anterior, rolul și sarcinile funcțiunii de RU sunt
modificate în totalitate, fapt ce ne permite să menționăm că aceasta se află la un moment de
cotitură în evoluția sa. Cercetările în domeniu realizate în ultimii ani au demonstrat legătura
directă între MRU și performanța organizațională. Studiile respective au ajuns la concluzia că
funcțiunea de RU trebuie să accelereze schimbările în organizație și să treacă de la concepția
axată pe administrare la cea centrată pe creare de valoare. Din această perspectivă,
funcțiunea de RU trebuie ridicată la un rang mai înalt, devenind o funcțiune cheie în
organizație, cu impact strategic asupra dezvoltării acesteia. Ca rezultat, are loc o extindere a
activităților pe care urmează să le realizeze funcțiunea de RU și, totodată, o creștere a
numărului clienților care vor beneficia de serviciile subdiviziunii.
Privită dintr-o perspectivă extinsă, funcțiunea de RU oferă un spectru larg de servicii
clienților săi sau părților interesate și, totodată, realizează un număr mare de activități aferente
RU. În calitate de clienți sau părți interesate (stakeholderi) ale funcțiunii de RU pot fi
considerați: actualii angajați ai organizației, managerii subdiviziunilor funcționale, managerii de
linie, sindicatele, potențialii angajați etc. (Figura 2.1).
organizației
interiorul organizației

organizației
exteriorul organizației
din interiorul

din exteriorul

Managerii superiori
 Realizarea obiectivelor.
 Elaborarea și
Nivel managerial

implementarea politicii de Instituțiile guvernamentale

interesate din

interesate din

RU.  Respectarea legislației muncii.

 Participarea la dezvoltarea  Asumarea de responsabilități
părțile interesate

părțile interesate

culturii organizaționale. sociale.

Managerii
subdiviziunilor
 Oferirea de servicii și
sau părțile
sau părțile

consiliere.
Managerii de linie
 Oferirea de servicii și Clienții și furnizorii
Clienții sau
Clienții sau

consiliere.  Angajați responsabili.

Clienții

 Relații de muncă adecvate. 24

Clienții

 Servicii sau produse de

calitate.
 FUNCȚIUNEA DE

Nivel executiv
Angajații RESURSE
 Tratarea obiectivă și UMANE
echitabilă.
 Satisfacție profesională.

Potențialii angajați
Sindicatele  Informații relevante privind

Nivel relațional
 Condiții de muncă posturile vacante.
adecvate.  Asigurarea șanselor egale la
 Implicarea angajaților. angajare.
 Climat social favorabil de  Informații privind politica de
muncă. RU a organizației.
 Oportunități egale tuturor
angajaților.

Fig. 2.1. Relațiile funcțiunii de RU cu clienții sau părțile interesate

Sursa: Elaborată de autor.

Potrivit Figurii 2.1, clienții funcțiunii de RU pot fi atât din interiorul organizației, cât și din
exteriorul acesteia. Astfel, managerii superiori așteaptă de la specialiștii funcțiunii de RU o
implicare mai activă în vederea realizării obiectivelor organizaționale, prin elaborarea și
implementarea unui cadru normativ și a unor acțiuni concrete ce vizează personalul. În același
timp, managerii subdiviziunilor funcționale și cei de linie pot solicita de la specialiștii
departamentului de RU consiliere oportună pe anumite probleme ce apar în subdiviziunile pe
care le conduc. Angajații, la rândul lor, așteaptă de la specialiștii de RU condiții echitabile în
materie de salarizare, promovare, instruire profesională, evaluare a performanțelor etc. La fel,
clienții sau părțile interesate din exteriorul organizației așteaptă de la funcțiunea de RU o
abordare corectă și echitabilă a tuturor activităților ce îi sunt aferente și anume: angajarea,
salarizarea, climat social favorabil etc.
În vederea realizării cu succes a atribuțiilor și responsabilităților ce revin subdiviziunii de
RU, mai mulți autori consideră că este nevoie, în primul rând, de susținere din partea
managementului superior al organizației [98; 128; 151; 165; 290; 294; 296; 305; 310. În afară
de aceasta, reputația subdiviziunii în cauză depinde și de competențele profesionale și ambițiile
managerilor și specialiștilor de RU. Cu toate acestea, există anumiți factori care tind să
întărească poziția specialiștilor de RU și alții care să o submineze (Tabelul 2.1).

Tabelul 2.1. Factori care influențează poziția managerilor și specialiștilor de RU

Factori de întărire
Susținerea managementului superior.
Organizație centralizată.
Sindicate puternice.
Deficit major de forță de muncă.
Reorganizare la scară înaltă.
Disponibilizări masive.
Factori de subminare
Lipsa sprijinului din partea
managementului superior.
Structură descentralizată.
Prezența unor puternice grupuri
profesionale în mediul de muncă.
Cerere redusă de forță de muncă.
Mediu stabil.
Forță de muncă docilă.

25
 Nevoia de consecvență în
administrarea salariilor.
Nevoia de programe de instruire la
toate nivelurile organizației.
Specialiștii de personal considerați
competenți de ceilalți manageri.
Capacități strategice ale managerilor
departamentului de resurse umane.
Sursa: Prelucrat după [95; p. 7]
Sisteme de salarizare în funcție de
rezultate.
Accent pus pe instruirea la locul de
muncă.
Specialiști de personal considerați
incompetenți.
Manieră inadecvată de conducere în
cadrul departamentului de resurse
umane.

Indiferent de felul cum este tratată funcțiunea de RU în cadrul organizației, rolul

fundamental al acesteia este de a permite managementului superior să-și atingă obiectivele
prin înaintarea unor inițiative concrete și asigurarea unor servicii de îndrumare și susținere
pentru toate problemele ce vizează angajații organizației. De asemenea, funcțiunea de RU
trebuie să contribuie în mod decisiv la crearea unui mediu adecvat în care angajații să-și poată
valorifica la maximum potențialul atât în beneficiul lor, cât și al organizației. Totodată,
cercetătorul american în domeniu D. Ulrich este de părerea că funcțiunea de RU nu trebuie să
fie definită prin ceea ce face, ci prin rezultatele pe care le produce [362; p. 31. În altă ordine de
idei, cercetătorul american în domeniu K. Sisson menționează că funcțiunea de RU nu
reprezintă o ocupație omogenă, ci una care presupune o mare varietate de roluri și activități,
care diferă de la o organizație la alta și de la un nivel la altul în cadrul aceleiași organizații [6; p.
199.
Pornind de la rolurile pe care trebuie să le realizeze funcțiunea de RU, cercetătorul
american D. Ulrich menționează patru roluri.
În primul rând, funcțiunea de RU trebuie privită ca un partener al managerilor superiori și
ai celor de execuție în vederea materializării strategiei organizaționale, prin implicarea lor la
toate etapele procesului de planificare. În al doilea rând, departamentul de RU trebuie să
devină expert în ceea ce privește organizarea și raționalizarea muncii, asigurând eficiența
administrativă necesară pentru reducerea costurilor în condiții de menținere a calității. În al
treilea rând, subdiviziunea de RU trebuie să devină o promotoare a intereselor angajaților,
reprezentându-le interesele în fața managementului superior al organizației, încercând,
totodată, să stimuleze contribuția angajaților, prin sporirea angajamentului asumat față de
organizație și capacitatea de a obține rezultatele dorite. În al patrulea rând, departamentul de
RU trebuie să devină un agent al schimbărilor permanente care, prin modelarea proceselor și a
sistemului de valori, să contribuie la îmbunătățirea aptitudinilor pentru schimbare
organizațională.
În funcție de importanța activităților desfășurate într-un anumit domeniu de activitate și de
competențele necesare în materie de RU deținute de managerii și specialiștii acestei
subdiviziuni, pot fi identificate patru roluri distincte:

26
  rolul operațional – vizează realizarea activităților în materie de RU, iar când acestea
sunt mai puțin importante, pot fi, în opinia noastră, executate de manageri mai puțin
obișnuiți cu practicile de MRU;
 rolul transferului de competențe – funcțiunea de RU transmite experiența sa
managerilor de subdiviziuni. Aceasta se transformă în necesitate, deoarece activitatea
respectivă devine importantă pentru organizație, iar cunoștințele și competențele
managerilor de subdiviziuni sunt reduse pentru a putea realiza activități aferente
resurselor umane;
 rolul de coordonare – funcțiunea de RU își asumă rolul de coordonator atunci când
numărul activităților aferente resurselor umane este suficient de mare, iar managerii de
subdiviziuni au deja competențe adecvate în domeniul MRU. Funcțiunea de RU menține
rolul de coordonator și în cazul unor proiecte de dimensiuni mai mari ce vizează
angajații organizației;
 rolul de suport – funcțiunea de RU oferă suport și consiliere managerilor competenți
pentru a acționa în domeniul MRU. La solicitarea managerilor de subdiviziuni,
funcțiunea de RU vine cu suportul necesar pentru realizarea misiunilor acestora [210; p.
38].
Așadar, indiferent de modul de abordare a rolurilor, un lucru este cert că funcțiunea de
RU are o semnificație deosebită pentru realizarea obiectivelor organizaționale atât pe termen
lung, cât și pe termen scurt. Pentru funcțiunea de RU este important ca serviciile oferite să fie
cât mai eficiente și mai rentabile din punct de vedere al costurilor. Calitatea serviciilor oferite de
funcțiunea de RU depinde, într-o măsură mai mare sau mai mică, de modul de organizare,
profesionalismul și competențele persoanelor care activează în această subdiviziune.

2.2 Organizarea procesuală a funcțiunii de resurse umane

Organizarea funcțiunii sau a departamentului de RU depinde de: dimensiunea

organizației; gradul de descentralizare a activităților curente; tipul muncii depuse; diversitatea
angajaților; rolul repartizat subdiviziunii respective; tipul serviciilor pe care trebuie să le
presteze clienților etc.
În literatura de specialitate există diferite opinii asupra conceptului de organizare
procesuală. În continuare este prezentat conceptul de organizare procesuală care este
acceptat de mai mulţi specialişti în domeniu.

Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a

proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale departamentului de resurse
umane. Rezultatul organizării procesuale îl reprezintă, în principal, funcţiunile,
activităţile, atribuţiile şi sarcinile acestuia.

27
 Potrivit literaturii de specialitate, activităţile din domeniul managementului resurselor
umane, indiferent de mărimea organizaţiei, pot fi grupate în patru funcţii:
 funcţia de asigurare;
 funcţia de dezvoltare;
 funcţia de motivare;
 funcţie de menţinere.

Funcţia de asigurare desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul

departamentului de resurse umane în scopul asigurării cu resurse umane necesare,
atât cantitativ cât şi calitativ, pentru buna desfăşurare a activităţii organizaţiei şi
realizării obiectivelor propuse.

Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuţii şi sarcini:

 planifică necesarul de resurse umane, cantitativ şi calitativ, pe posturi, meserii,
profesii, nivele de calificare etc.;
 elaborează strategii de planificare a resurselor umane pe perioade îndelungate de
timp, ţinând seama de evoluţia situaţiei demografice;
 administrează activitatea de recrutare a resurselor umane;
 analizează mediile de recrutare a resurselor umane;
 decide ce metode de recrutare a resurselor umane să aplice pentru fiecare post
vacant;
 coordonează activitatea de selecţie a resurselor umane;
 elaborează diferite formulare şi teste necesare procesului de selecţie;
 participă la integrarea noilor angajaţi pe posturile de muncă şi în cadrul grupurilor de
muncă etc.

Funcţia de dezvoltare a resurselor umane implică multitudinea de preocupări privind

pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor în corespundere cu
noile cerinţe determinate de schimbările tehnologice contextuale şi
organizaţionale astfel încât organizaţia să devină prosperă şi să poată
supravieţui în mediul concurenţial.

Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implică mai multe atribuţii şi sarcini:

 identifică nevoile de pregătire profesională a angajaţilor;
 elaborează planuri de pregătire profesională a angajaţilor;

28
  stabileşte metodele şi tehnicile care vor fi aplicate în procesul de pregătire
profesională;
 evaluează rezultatele pregătirii profesionale;
 creează condiţii necesare pentru dezvoltarea profesională a angajaţilor;
 elaborează planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc.

Funcţia de motivare cuprinde acele activităţi care vor stimula angajaţii în vederea
obţinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizaţionale şi, în
acelaşi timp, ar satisface nevoile angajaţilor.

Funcţia de motivare presupune un ansamblu de sarcini şi atribuţii:

 conduce activitatea de proiectare şi reproiectare a posturilor;
 determină criteriile de evaluare a posturilor;
 identifică metodele de evaluare a posturilor în funcţie de specificul acestora;
 stabileşte criteriile de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor;
 determină metodele care vor fi aplicate în procesul de evaluare a performanţelor
profesionale ale angajaţilor;
 participă la elaborarea sistemului de recompense a angajaţilor;
 stabileşte criteriile de recompensare a angajaţilor;
 aplică diferite metode disciplinare pentru angajaţii cu abateri disciplinare etc.

Funcţia de menţinere presupune acele activităţi care au ca scop asigurarea unor

condiţii în vederea menţinerii angajaţilor la locurile lor de muncă pentru
realizarea obiectivelor organizaţionale.

Funcţia de menţinere implică mai multe atribuţii şi sarcini:

 elaborează diferite programe de protecţie şi sănătate pentru angajaţi;
 stabileşte diferite avantaje pentru angajaţi (promovare, servicii sociale, stimulente
suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.);
 asigură condiţii favorabile de muncă;
 participă la crearea unui climat social favorabil de muncă;
 participă la elaborarea şi încheierea contractelor colective şi individuale de muncă;
 elaborează programe de promovare a personalului etc.
Aşadar, fiecare funcţie implică o multitudine de sarcini şi atribuţii care trebuie
sistematizate şi structurate după principiul similitudinii în vederea elaborării structurii
organizatorice a departamentului de resurse umane.

2.3 Organizarea structurală a funcțiunii de resurse umane

29
 După realizarea organizării procesuale se trece la organizarea structurală a
departamentului de resurse umane. Prin organizarea structurală se asigură modelarea
organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii.
Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică.

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi

sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor,
în subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane în vederea asigurării unor
condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse
umane, în special, şi ale organizaţiei, în general. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă structura organizatorică a departamentului de resurse umane.

Înainte de a prezenta structura organizatorică a departamentului de resurse umane este

necesar de a vedea locul amplasării acestuia în structura organizatorică a organizaţiei. În figura
1.2 este prezentată structura organizatorică în care departamentul de resurse umane reprezintă
o componentă de bază a sistemului managerial al organizaţiei.
Structura organizatorică a departamentului de resurse umane diferă de la o organizaţie la
alta în funcţie de mărimea acesteia şi de politica promovată de aceasta în domeniul resurselor
umane. În continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale
departamentului de resurse umane.

În cadrul organizaţiilor de dimensiuni mijlocii structura organizatorică a departamentului

de resurse umane este prezentată în Figura 2.2.

DEPARTAMENTUL
DE RESURSE
UMANE

Administrarea Instruirea şi Salarizarea Sănătatea şi

personalului dezvoltarea personalului securitatea
profesională muncii

Fig. 2.2. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în

organizaţiile mijlocii

În cazul organizaţiilor de dimensiuni mari, structura organizatorică a departamentului

de resurse umane este mult mai mare (Figura 2.3).

DEPARTAMENTUL DE
RESURSE UMANE

30
 Serviciul de Serviciul de Serviciul de Serviciul Serviciul
analiză şi planificare şi instruire şi evaluarea motivare şi
evaluarea angajare dezvoltarea performanţel recompensarea
posturilor angajaţilor or angajaţilor

Serviciul Serviciul Serviciul de Serviciul de

relaţiilor de evidenţă şi sănătate şi dezvoltare
muncă transferuri de securitatea socială a
personal muncii angajaţilor

Fig. 2.3. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în

organizaţiile mari
Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în organizațiile de
dimensiuni mari poate fi realizată după mai multe criterii.
A. În funcție de subdiviziunile funcționale ale organizației.
În cazul în care elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse
umane se realizează în funcţie de subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei, aceasta se
prezintă în felul următor (Figura 2.4).

DEPARTAMENTUL
DE RESURSE
UMANE

Serviciul de Serviciul de Serviciul de Serviciul de

resurse umane resurse umane resurse umane resurse umane
aferent sectorului aferent sectorului aferent sectorului aferent sectorului
de cercetare şi de producţie comercial financiar
dezvoltare

Fig. 2.4. Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în funcţie

de subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei

B. În funcție de tipurile de produse realizate sau categoriile de servicii prestate.

În cazul organizațiilor care produc mai multe tipuri de produse sau prestează mai multe
categorii de servicii, subdiviziunea de resurse umane poate fi structurată și în funcție de acest
criteriu. Elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane pe tipuri de
produse sau servicii prestate se prezintă în Figura 2.5.

DEPARTAMENTUL
DE RESURSE UMANE

31
 Serviciul de Serviciul de Serviciul de
resurse umane resurse umane resurse umane
pentru produsul A pentru produsul B pentru produsul C

Fig. 2.5 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane pe tipuri de

produse

C. În funcție de regiunea geografică.

Acest criteriu este caracteristic pentru organizațiile dispersate din punct de vedere
teritorial, filialele cărora se regăsesc în mai multe regiuni geografice. Elaborarea structurii
organizatorice a departamentului de resurse umane în funcție de regiunea geografică se
prezintă în Figura 2.6.

DEPARTAMENTUL
DE RESURSE UMANE

Serviciul de Serviciul de Serviciul de

resurse umane resurse umane resurse umane
pentru regiunea A pentru regiunea B pentru regiunea C

Fig. 2.6 Organizarea structurală a departamentului de resurse umane în funcție de

regiunea geografică

În urma unor cercetări realizate în domeniu, cercetătorul englez K. Purcell a observat o

tendință, caracteristică organizațiilor de dimensiuni mari, de dezmembrare a departamentelor
corporatiste de RU prin descentralizarea sarcinilor și atribuțiilor la nivel operațional [95; p. 10].
Totodată, putem menționa că unitățile subsidiare trebuie să fie responsabile pentru propriile
probleme în materie de RU, în limitele cadrului general al strategiei și politicii de personal
elaborate la nivel central. De aceea, pentru a evita anumite discrepanțe în materie de RU între
sediul central și unitățile subsidiare, considerăm necesară păstrarea la nivel corporatist a unui
"nucleu" de activități, prioritare pentru organizație.
Referindu-se la organizarea funcțiunii de RU, specialistul englez K. Adams a identificat, în
acest aspect, patru modalități:
 funcțiunea de resurse umane ca agenție internă – departamentul de RU este văzut ca
un centru de cost, iar costurile activităților cu angajații sunt repartizate altor
subdiviziuni din organizație;
 funcțiunea de resurse umane ca unitate internă de consultanță – departamentul de RU
își vinde serviciile unor clienți interni, cum ar fi managerii de execuție, iar aceștia
dispun de o anumită libertate pentru a apela la alte surse, în cazul în care nu sunt
mulțumiți de serviciile prestate;

32
  funcțiunea de resurse umane ca firmă în interiorul firmei – unele activități ale
subdiviziunii sunt reunite sub forma unei organizații cvasi-independente, care poate
să-și comercializeze serviciile atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul acesteia;
 funcțiunea de resurse umane ca unitate externă de consultanță - organizația apelează
la firmele specializate de consultanță în domeniul RU, în vederea obținerii serviciilor
necesare [260; p. 43].
Analizând modalitățile de organizare a funcțiunii de RU în cadrul organizației, putem
observa un proces gradual de externalizare a activităților din domeniul MRU. În ultimii ani, mai
mulți autori au observat acea tendință de externalizare a serviciilor aferente nu doar resurselor
umane, ci și altor domenii de activitate, în vederea subcontractării acestora [169; 220; 248;
258; 282; 289.
În mare parte, organizațiile recurg la externalizarea serviciilor de RU din două motive.
Primul motiv se referă la reducerea cheltuielilor pe care le anticipează managementul superior,
pornindu-se de la ideea că serviciile din exterior sunt mai ieftine și, astfel, se poate reduce
dimensiunea funcțiunii de RU. Aceasta, în condițiile în care cheltuielile funcțiunii de RU nu
depășesc mai mult de 1% din totalul cheltuielilor operaționale. Potrivit unui studiu, realizat
asupra a 740 de companii americane, cheltuielile funcțiunii de RU constituiau 0,9% din totalul
cheltuielilor operaționale, în timp ce cheltuielile salariale ajungeau la 67,3% din cele
operaționale [366; p. 43]. Cel de-al doilea motiv este determinat de necesitatea dezvoltării unor
competențe inedite de specialitate. În cazul dat, organizația poate cumpăra know-how sau
competențe de care nu dispun actualii specialiști de RU ai organizației.
O problemă importantă asupra căreia trebuie să decidă managementul superior al
organizației ține de domeniile sau activitățile pretate spre externalizare. Aceasta este important,
deoarece nu toate activitățile aferente MRU pot fi realizate prin externalizare, ci doar o parte din
ele. De cele mai multe ori, organizațiile aleg pentru a fi realizate de prestatori de servicii din
exterior acele activități, riscurile cărora nu ar fi prea mari sau care au loc la intervale mai mari
de timp. În acest sens, putem menționa următoarele activități ce pot fi expuse externalizării:
 recrutarea candidaților pentru posturile vacante;
 consultanță în domeniul sănătății și securității muncii;
 administrarea salariilor;
 consilierea psihologică a angajaților,
 servicii de consultanță juridică specializată;
 instruirea profesională a angajaților;
 servicii de medicină a muncii etc.
Deși, la prima vedere, externalizarea presupune careva avantaje, în opinia noastră,
aceasta implică anumite probleme, în cazul în care nu a fost efectuată o evaluare detaliată. De
aceea, este nevoie de o evaluare prudentă a fiecărei activități ce se dorește a fi externalizată.
În primul rând, se evaluează eventualele avantaje economice ale organizației, obținute prin

33
decizia de externalizare a unei sau altei activități din domeniul MRU. În al doilea rând, decizia
de externalizare trebuie să aibă drept temei și o evaluare comparativă, cu scopul de a vedea
cum își administrează organizațiile concurente activitățile în materie de RU.
Lipsa unei evaluări înaintea deciziei de externalizare poate crea multiple probleme
organizației respective. În primul rând, externalizarea unor activități de bază ale MRU, fără a
ține seama de consecințe, ar putea conduce la creșterea cheltuielilor indirecte ce vizează
angajații. În al doilea rând, în ideea de a obține un avantaj economic pe termen scurt,
consecințele economice pe termen lung ar putea fi mult mai mari. În al treilea rând, organizațiile
care au recurs la externalizare, ar putea fi forțate de prestatorii de servicii să plătească prețuri
mult mai mari pentru serviciile oferite.

2.4 Misiunea, funcțiile și atribuțiile subdiviziunii de resurse umane în sectorul

public

Subdiviziunea de resurse umane se instituie ca subdiviziune structurală autonomă care se

subordonează nemijlocit conducătorului autorităţii publice și poate avea statut de direcţie
generală, direcţie, secţie sau serviciu, în conformitate cu normele stabilite de legislaţia în
vigoare. Structura şi numărul de unităţi în subdiviziunea de resurse umane se stabilesc de către
conducătorul autorităţii publice.
Numărul de unităţi în subdiviziunea de resurse umane se stabilește în funcție de volumul
şi complexitatea atribuţiilor, nivelul de implicare în coordonarea activităţii în domeniu a organelor
instituţiilor din subordine, serviciilor publice desconcentrate şi/sau descentralizate.
Subdiviziunea de resurse umane îşi desfăşoară activitatea în colaborare cu subdiviziunile
structurale ale autorităţii publice, cu instituţiile din subordine, cu serviciile publice
desconcentrate şi/sau descentralizate.
Subdiviziunea de resurse umane are misiunea de a contribui la realizarea obiectivelor
strategice ale autorităţii publice prin promovarea şi implementarea unui management eficient al
resurselor umane în cadrul autorităţii publice.
Funcțiile pe care le îndeplinește subdiviziunea de resurse umane în cadrul autorității
publice sunt:
 administrarea personalului prin planificarea, coordonarea, organizarea,
desfăşurarea, monitorizarea şi evaluarea implementării în autoritatea publică a
procedurilor de personal privind:
 proiectarea şi organizarea posturilor de muncă;
 asigurarea necesarului de personal;
 dezvoltarea profesională a personalului;
 motivarea şi menţinerea personalului;
 securitatea și sănătatea în muncă;
 acordarea asistenţei informaţionale şi metodologice în domeniu;

34
  evidenţa datelor şi documentelor cu privire la personalul autorităţii publice.
În afară de funcții, subdiviziunea de resurse umane din cadrul autorităților publice
îndeplinește și anumite atribuții:
 participă la elaborarea documentelor de dezvoltare strategică a autorităţii publice, în
special privind stabilirea obiectivelor şi acţiunilor referitoare la managementul
resurselor umane;
 participă la elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare a autorităţii publice
și a regulamentului intern al autorităţii publice;
 elaborează regulamentul de organizare şi funcţionare a subdiviziunii resurse umane;
 participă la proiectarea structurii organizatorice a autorităţii publice şi a subdiviziunilor
structurale;
 planifică necesarul de personal;
 completează statul de personal în corespundere cu structura şi efectivul-limită ale
autorităţii publice;
 proiectează/reproiectează funcţiile/posturile în cadrul autorităţii publice, coordonează
elaborarea/actualizarea fişelor de post pentru diferite categorii de funcţii/posturi din
cadrul autorităţii publice şi vizarea acestora;
 organizează şi participă la desfăşurarea procedurilor cu privire la ocuparea
funcţiilor/posturilor vacante;
 organizează şi coordonează procesul de integrare socioprofesională a noilor angajaţi;
 monitorizează perioada de probă a funcţionarilor publici debutanţi;
 elaborează, în baza necesităţilor de instruire a personalului, planul anual de dezvoltare
profesională a personalului; organizează, coordonează şi monitorizează
implementarea acestuia;
 participă la organizarea şi desfăşurarea concursurilor/tenderelor privind procurarea
serviciilor de instruire, inclusiv la negocierea condiţiilor de organizare şi desfăşurare a
cursurilor de instruire;
 evaluează rezultatele şi impactul activităţilor de instruire desfăşurate;
 evaluează factorii de motivare a personalului;
 elaborează/actualizează programul de motivare non-financiară a personalului, după
caz, şi programul de motivare financiară;
 coordonează şi monitorizează implementarea procedurii de evaluare a performanţelor
profesionale individuale;
 participă la examinarea contestaţiilor în domeniul managementului resurselor umane
depuse de angajaţi;
 promovează şi cultivă climatul psihologic pozitiv de muncă în autoritatea publică şi o
cultură organizaţională bazată pe principii general umane, management participativ,
orientare spre rezultate şi relaţii de muncă armonioase;

35
  monitorizează condiţiile psihologice de muncă în raport cu cerinţele şi standardele în
domeniu; elaborează, la necesitate, şi prezintă conducerii autorităţii publice măsuri de
îmbunătăţire a acestora;
 participă la evaluarea riscurilor de sănătate în muncă în cadrul autorităţii publice;
 abordează problemele psihosociale la locul de muncă (stresul ocupaţional, violenţa în
muncă, hărţuirea sexuală la locul de muncă); propune soluţii pentru prevenirea şi
ameliorarea acestora;
 participă la procesul de prevenire şi atenuare a conflictelor interpersonale;
 examinează petiţiile care abordează subiecte din domeniul de competenţă şi
formulează răspunsurile de rigoare;
 evidenţa datelor şi documentelor cu privire la personalul autorităţii publice:
Subdiviziunea resurse umane participă la activitatea comisiilor cu atribuţii în domeniul
gestionării personalului, exercită alte atribuţii în domeniu prevăzute de lege sau delegate de
conducătorul autorităţii publice, în conformitate cu legislaţia în vigoare.

2.5 Drepturile și responsabilitățile subdiviziunii de resurse umane

În vederea realizării misiunii, funcțiilor și atribuțiilor managementului resurselor umane,

subdiviziunea de resurse umane din cadrul autorităților publice are dreptul să:
 exercite în subdiviziunile structurale ale autorităţii publice monitorizarea respectării:
legislaţiei referitoare la funcţia publică şi statutul funcţionarului public şi legislaţiei
muncii; regulamentelor de organizare şi funcţionare, regulamentelor interne; executării
deciziilor conducerii autorităţii publice cu privire la procedurile de personal;
 solicite de la subdiviziunile structurale ale autorităţii publice informaţii şi alte documente
cu referire la procedurile de personal;
 examineze şi să avizeze proiecte de documente de politici, legi, acte normative care
conţin prevederi referitoare la diferite categorii de personal;
 antreneze conducătorii şi funcţionarii publici de execuţie din cadrul autorităţii publice în
implementarea procedurilor de personal;
 colaboreze cu organizaţii sindicale, cu alte asociaţii profesionale, cu diverse comisii
legal constituite în domeniul managementului resurselor umane;
 participe la activităţi de instruire, conferinţe, seminare, mese rotunde cu subiecte ce ţin
de managementul resurselor umane, de elaborarea şi implementarea procedurilor de
personal, organizate în Republica Moldova şi peste hotare;
 colaboreze cu subdiviziunile resurse umane din alte autorităţi publice, instituţii şi
organizaţii în scopul studierii şi schimbului de experienţă în domeniul managementului
resurselor umane.
Totodată, subdiviziunea de resurse umane din cadrul autorității publice trebuie să-și
asume și anumite responsabilități.

36
  respectarea strictă, la elaborarea proiectelor de acte administrative, a legislaţiei
referitoare la funcţia publică şi statutul funcţionarului public în autoritatea publică, a
legislaţiei muncii, a altor acte normative ce reglementează lucrul cu personalul;
 informarea operativă şi obiectivă a conducerii autorităţii publice despre posibilele
încălcări ale prevederilor legislaţiei referitoare la funcţia publică şi statutul
funcţionarului public, a legislaţiei muncii, a altor acte normative ce reglementează
lucrul cu personalul în proiectele de acte administrative elaborate de alte subdiviziuni
din cadrul autorităţii publice;
 depistarea şi informarea la timp a conducerii autorităţii publice privind lacunele
existente în managementul resurselor umane; elaborarea şi prezentarea propunerilor
de înlăturare a acestora;
 asigurarea calităţii şi veridicităţii informaţiilor în baza cărora se iau decizii şi se aprobă
acte administrative cu privire la personal;
 asigurarea protecţiei datelor cu caracter personal ale funcţionarilor publici şi altor
categorii de personal, inclusiv a confidenţialităţii acestora potrivit legii;
 acţionarea promptă şi fără tergiversări în cazurile de încălcare a drepturilor angajaţilor
din autoritatea publică în cadrul raporturilor de serviciu şi de muncă;
 perfectarea corectă a documentaţiei referitoare la administrarea personalului.

2.6 Personalul funcțiunii de resurse umane

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui

număr mare de persoane. Unii specialiști în domeniu au identificat mai multe categorii de
angajați care activează în cadrul subdiviziunii de resurse umane, fiind grupate pe următoarele
niveluri:
I.executiv (vice - preşedinte pe resurse umane, director al subdiviziunii de personal);
II. funcţional (şefii serviciilor din cadrul departamentului de resurse umane);
III. specialişti (persoane responsabile de o activitate concretă);
IV. de birou (asistenți manageri de resurse umane) [39; p. 65].
Într-o altă abordare, există două categorii de specialişti în domeniul resurselor umane:
Specialişti pe probleme generale de RU sau generalişti. Titularii posturilor respective
sunt persoane cu responsabilităţi pentru o varietate largă de activităţi în domeniul MRU. În
mare parte, aceștia ocupă posturile de vice - preşedinte RU și șef al departamentului de RU.
Acestea pot fi persoane angajate în departamentul de RU încă la începutul înfiinţării
organizaţiei, sau pot fi cei care au venit pe parcurs, sau cei care au fost transferaţi din alte
sectoare. În vederea soluționării problemelor, generalistul trebuie să se bazeze pe o echipă de
specialişti competenţi.
Specialişti într-un anumit domeniu al RU. Sunt persoane care au cunoştinţe şi
experienţă într-un domeniu al RU cum ar fi: recrutarea, selecţia, salarizarea etc. De asemenea,

37
specialiştii pe probleme de personal trebuie să cunoască legile şi actele normative ce
reglementează activităţile respective cu privire la salarizare, protecţia socială, securitatea și
sănătatea muncii etc.
Valoarea specialiștilor de RU depinde de profesionalismul demonstrat în timpul exercitării
sarcinilor și atribuțiilor de muncă. După cum s-a observat, activitățile desfășurate de specialiștii
de RU sunt destul de variate și depind de: necesitățile organizației, atribuțiile postului pe care îl
ocupă, capacitățile profesionale ale acestora etc.
Indiferent de postul ocupat în cadrul subdiviziunii de RU, specialiștii în cauză trebuie să
aibă o formare profesională inițială pentru a putea realiza cu succes sarcinile și obligațiunile de
muncă.
Diversitatea cerințelor și sarcinilor ce revin spre exercitare managerilor și specialiștilor de
RU impune elaborarea unui cadru de competenţe după care aceştia ar trebui să se ghideze în
activitatea lor profesională. Competențele profesionale de care au nevoie persoanele pentru a
activa în subdiviziunea de RU pot fi dobândite în timpul studiilor, dar și pe parcursul desfășurării
activității profesionale. Totodată, nivelul de competențe profesionale depinde și de postul
ocupat. În cazul unui post managerial se impun un set de competențe, iar pentru un post de
execuție se impun alte competențe. În continuare sunt prezentate, în viziunea noastră,
competenţele profesionale necesare unui manager de RU (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2. Competențele profesionale necesare managerilor de RU

Tipuri de Calități și activități
competențe
Competențe cu  se implică în formularea strategiei de resurse umane şi contribuie la elaborarea
caracter strategiei organizaționale;
strategic  are o viziune strategică bine definită asupra modului în care funcţiunea de
resurse umane poate să susţină aplicarea strategiei organizaționale;
 înţelege factorii care determină succesul organizațional şi implicaţiile acestora
pentru strategia de resurse umane;
 concepe şi implementează strategii sectoriale de resurse umane integrate şi
corelate logic.
Competențe  cunoaşte mediul în care operează organizaţia şi presiunile concurenţiale la care
economice și este supusă;
culturale ale  cunoaşte activităţile şi procesele esenţiale ale organizaţiei şi înţelege modul în
mediului care influenţează acestea strategiile de resurse umane;
organizațional  înţelege cultura organizaţiei, ca bază pentru conceperea strategiilor de
schimbare a culturii;
 adaptează strategiile de resurse umane pentru a corespunde imperativelor
economice şi culturale ale organizaţiei.
Competențe de  înţelege factorii decisivi care contribuie la eficacitatea organizaţională şi
eficacitate acţionează în consecinţă;
organizațională  contribuie la planificarea programelor de schimbare şi la gestionarea schimbării;
 contribuie la dezvoltarea resurselor umane de înaltă calitate, bine calificate,
devotate şi flexibile;
 facilitează instituirea muncii în echipă.
Competențe de  analizează şi diagnostichează problemele de personal şi propune soluţii
consiliere practice;
internă  îşi adaptează stilul de intervenţie la nevoile clientului intern (angajat).
Acţionează în calitate de catalizator, facilitator sau expert, în funcţie de
necesităţi;
 utilizează metode de consultanţă procesuală pentru a ajuta la soluţionarea

38
 problemelor de personal;
 învaţă angajaţii cum să gestioneze propriile probleme;
 anticipează cerinţele şi stabileşte servicii care să le îndeplinească;
 răspunde prompt şi eficient la solicitările de ajutor şi consiliere;
 împuterniceşte managerii de execuţie să ia decizii în materie de resurse umane,
asigurându-le, totodată, îndrumarea normativă necesară;
 furnizează servicii cu eficienţă a costurilor în fiecare domeniu de resurse
umane.
Competențe  contribuie la crearea unei abordări a calităţii totale în toate componentele
aferente organizaţiei;
calității  stabileşte cerinţele angajaţilor faţă de serviciile de resurse umane şi răspunde la
nevoile acestora;
 demonstrează preocuparea pentru calitate totală şi îmbunătăţire continuă în
propria muncă;
 promovează calitatea totală şi îmbunătăţirea continuă în funcţiunea de resurse
umane.
Competențe  aplică legislația ce vizează raporturile de muncă;
juridice  elimină aspectele discriminatorii în procesul de angajare a candidaților;
 respectă și implementează legislația în materie de salarizare;
Competențe  dezvoltă permanent cunoştinţele şi aptitudinile profesionale ale sale;
legate de  cunoaşte practica optimă de resurse umane şi se menţine la curent cu evoluţiile
dezvoltarea din domeniu;
profesională  demonstrează cunoaşterea practicilor relevante aferente resurselor umane;
continuă  promovează conştientizarea funcţiei profesionale îndeplinite.
Sursa: Prelucrat și adaptat noilor cerințe după [54; p. 107 - 110]

Diversitatea competențelor profesionale deținute de managerii și specialiștii de RU le

permit acestora asumarea unor roluri în procesul de exercitare a sarcinilor și responsabilităților
de muncă. În opinia cercetătorului englez J. Storey, specialiștii de RU îndeplinesc două roluri:
reactiv și proactiv [6; p. 85]. Rolul reactiv presupune că specialiștii de resurse umane nu fac
altceva decât să presteze un serviciu pentru satisfacerea nevoilor clienților interni (manageri de
execuție și angajați).
În același timp, rolul proactiv presupune că specialiștii de personal elaborează strategii
integrate de RU, intervin, inovează, acționează în calitate de consultanți interni și se oferă să
asigure consultanță pe probleme referitoare la respectarea valorilor și principiilor
organizaționale. O abordare proactivă presupune că specialiștii de RU doresc să inoveze, prin
introducerea de procese și proceduri noi, cu ajutorul cărora aceştia consideră că vor putea
spori eficacitatea organizației.
Varietatea rolurilor asumate de specialiștii de RU decurge din diversitatea organizațiilor și
a oamenilor care le conduc. Astfel, cercetătoarea K. Monks, în urma investigațiilor efectuate, a
identificat patru modele ce vizează rolurile specialiștilor de RU [6; p. 85].
 modelul tradițional/administrativ – specialiștii de RU dețin rolul de susținere, cu
concentrare pe probleme administrative, ținerea evidențelor și respectarea regulilor și a
reglementărilor;
 modelul tradițional/raporturi colective de muncă – practicienii de RU se concentrează
mai mult pe raporturile colective de muncă, acordând mai puțină atenție celorlalte
activități;

39
  modelul inovator/profesionist – specialiștii de RU sunt considerați ca profesioniști,
asumându-și și rolul de experți. Scopul lor este de a înlocui practicile tradiționale cu
politici și practici îmbunătățite în ceea ce privește planificarea, recrutarea, dezvoltarea și
recompensarea personalului;
 modelul inovator/sofisticat – specialiștii de RU fac parte din consiliul de administrație,
participă la integrarea strategiilor de personal cu cele economice și se recunoaște că au
o contribuție importantă la asigurarea succesului organizațional. Aceștia elaborează și
prestează servicii sofisticate în fiecare din principalele activități de resurse umane.
Modelul inovator/sofisticat este cel mai indicat pentru a fi aplicat în condițiile zilelor
noastre, deoarece concurența este mult mai dură, iar provocările externe se succed cu o
rapiditate mult mai sporită, cu efecte imprevizibile asupra organizației. De asemenea, modelul
în cauză este destul de complex, deoarece pune accent pe integrarea activităților MRU în
celelalte activități și procese ale organizației, fapt ce poate contribui la asigurarea unei
performanțe superioare.
Indiferent de rolurile asumate de specialiștii de RU, aceștia sunt obligați să păstreze o
linie de demarcație între a servi organizației care le oferă un salariu și a-i servi pe angajații
individuali. Pentru aceasta, în activitatea lor profesională, specialiștii de RU trebuie să se
ghideze de anumite standarde etice. În primul rând, specialiștii de RU trebuie să mențină
standarde înalte în privința informațiilor și recomandărilor pe care le oferă managerilor și
angajaților. În al doilea rând, specialiștii de RU trebuie să dea dovadă de corectitudine maximă,
atunci când tratează problemele angajaților.
Din cele menționate, putem afirma că profesioniștii de RU trebuie să facă parte din
colectivul managerial al organizației. Însă, de multe ori, însăși specialiștii de RU consideră că
activează în cadrul unei funcțiuni auxiliare, de susținere, din cadrul organizației. Aceasta nu
înseamnă că pot rămâne indiferenți, ci trebuie să-și aducă contribuția la dezvoltarea și
respectarea valorilor de bază ale organizației, în concordanță cu propriile valori privitoare la
modul cum trebuie gestionate RU.
Realizarea cu succes a funcțiilor aferente MRU și asumarea diferitor roluri din partea
managerilor de RU poate rezulta din evaluarea globală a funcțiunii de personal și a tuturor
activităților specifice acestui domeniu de activitate care cuprinde o multitudine de indicatori ce
pot fi incluși în tabloul de bord.

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL ȘANSELOR EGALE

3.1 Abordarea conceptuală a şanselor egale în managementul resurselor

umane

În managementul resurselor umane există o multitudine de situaţii care implică rezolvarea

40
unor probleme cu caracter dual, dar, în acelaşi timp, şi echitabil pentru toţi angajaţii organizaţiei,
cum ar fi:
Ce obligaţii are o organizaţie faţă de un angajat care a lucrat în trecut cu rezultate foarte
bune, dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa?
Ce impact poate avea stilul de viaţă al unui angajat asupra promovării dacă celelalte
cerinţe sunt îndeplinite?
Ce cantitate de informaţie poate să primească un angajat în legătură cu o anumită
problemă, în comparaţie cu alt angajat cu aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi?
De ce în procesul promovării sunt acceptate mai repede persoanele cu experienţă decât
tinerii angajaţi?
De ce în procesul angajării sunt acceptaţi mai degrabă bărbaţii decât femeile? etc.
Asigurarea şanselor egale în mediul profesional nu este un lucru atât de uşor din simplu
considerent că, pentru fiecare ocazie apărută, există, cu siguranţă, mai mulţi angajaţi potriviţi
care intră în competiţie. În aceste condiţii, managerii trebuie să aleagă, să facă o discriminare
indirectă, între mai mulţi angajaţi. În domeniul managementului resurselor umane cuvântului
discriminare i se oferă o anumită conotaţie negativă.
Discriminarea trebuie descoperită în maniera în care un manager o face în favoarea unui
angajat şi, respectiv, în detrimentul celorlalţi angajaţi. În cazul în care un manager alege un
bărbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea că femeia căsătorită trebuie să
aibă şi un loc de muncă, atunci, după toate aparenţele, a comis un act de inechitate. Dacă un
manager care conduce un interviu de angajare nu ţine seama mai mult de nivelul calificării
superioare şi al experienţei în muncă mai mare pe care le posedă un candidat de o anumită
naţionalitate, preferând să aleagă pe postul vacant un candidat mai slab pregătit, dar de aceiaşi
naţionalitate ca şi a dânsului, atunci putem vorbi de o discriminare inechitabilă.
Prin urmare, echitatea definită ca dreptate sau cinste reprezintă un concept cu un impact
decisiv în vederea aplicării practice a responsabilităţii sociale, atât în interiorul cât şi în exteriorul
organizaţiei.
Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii şi implementării unor acţiuni
specifice echitabile, care să favorizeze un climat etic promotor de şanse egale pentru toţi
angajaţii la selecţie, promovare, salarizare etc.
Ca şi în alte domenii de activitate şi în managementul resurselor umane a preveni este
mai eficient decât a vindeca, iar a preveni discriminarea în cazul dat înseamnă stimularea
acţiunilor etice.
Asigurarea echităţii angajaţilor poate fi realizată prin sistemul de valori al fiecărei
organizaţii reflectat în codul etic care ghidează comportamentul uman individual şi de grup sub
toate aspectele.
Potrivit literaturii de specialitate, începând cu deceniul al şaptelea al secolului XX multe
organizaţii din ţări cu tradiţie industrială au elaborat coduri etice scrise, care sunt reactualizate

41
periodic pentru a reflecta schimbările din ce în ce mai dinamice din economie şi societate. În
cazul când în managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea şi aplicarea
practică a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapidă şi
eficientă a problemelor de echitate şi discriminare, fără a mai fi necesară intervenţia instanţelor
judecătoreşti. În afară de aceasta, pot fi rezolvate echitabil şi cazurile de discriminare fără
aspect legal dar care pot afecta grav persoanele vizate.

25.2. Conceptul şi formele de discriminare în managementul resurselor umane

Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definită ca fiind practică ilegală de a

trata mai puţin favorabil pe unii indivizi în comparaţie cu alţii din cauză că sunt diferiţi ca sex,
rasă, religie etc.[1;255]
În teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane sunt întâlnite două tipuri
de discriminări:
 discriminare directă, apare în situaţia în care patronul sau managerul de resurse umane
tratează o anumită persoană mai puţin favorabil faţă de altă persoană, pe motive care ţin
de sexul sau starea civilă a persoanei în cauză. Spre exemplu, patronul nu permite
femeilor să concureze pentru posturile care depăşesc un anumit nivel ierarhic sau oferă
permanent prioritate persoanelor celibatare, faţă de persoanele căsătorite, atunci când
este vorba de un post vacant;
 discriminare indirectă, apare în situaţia când există o cerinţă sau o condiţie de angajare
care se aplică ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al
femeilor. Spre exemplu, în cazul când pentru o anumită meserie sau specializare se
stabileşte plafonul de vârstă de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera că
aceasta este discriminatorie faţă de femei, deoarece vârsta respectivă reprezintă
principala perioadă de fertilitate, acestea având mai puţine şanse de a candida pentru
posturile respective;
 discriminare prin asociere reprezintă orice faptă de discriminare săvîrşită împotriva unei
persoane care, deşi nu face parte dintr-o categorie de persoane identificată potrivit
criteriilor stipulate de prezenta lege, este asociată cu una sau mai multe persoane
aparţinînd unei astfel de categorii de persoane.
Discriminarea este permisă doar pe motive de adecvare profesională reală, cum ar fi,
spre exemplu, în teatru în care este normal ca rolurile masculine să fie oferite actorilor -
bărbaţi.
Pentru ca o decizie care afectează direct viaţa şi activitatea unui om să fie
nediscriminatorie este obligatoriu să se utilizeze principiile etice fundamentale ca principal
criteriu pentru determinarea variantei decizionale optime.
În multe cazuri, discriminarea poate deveni ilegală dacă se folosesc standarde diferite

42
pentru judecarea persoanelor puse în situaţii similare sau se foloseşte acelaşi standard dar sunt
afectate negativ mai multe persoane aparţinând unor grupuri definite ca protejate. Grupurile
protejate sunt acele grupuri aflate sub incidenţa legislaţiei muncii, pentru care se urmăreşte
oferirea de condiţii şi şanse egale ca premise ale acţiunilor echitabile dintre organizaţie şi
factorul uman. Spre exemplu, sunt considerate ca membri ai grupurilor protejate persoanele cu
handicap fizic şi mental, femeile , inclusiv cele însărcinate, membrii minorităţilor etnice sau
religioase etc.
Discriminarea în managementul resurselor umane se manifestă în toate domeniile:
angajare, recrutare, promovare, retrogradare, evaluarea performanţelor, salarizare etc.
Practicile manageriale în domeniul resurselor umane sunt influenţate de reglementările
etice şi legale privind şansele egale oferite tuturor celor interesaţi să se implice în activitatea
unei organizaţii. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, în timp ce altele sunt
înţelese ca ilegale şi discriminatorii, fără a se putea desprinde concluzii definitive în acest
domeniu deoarece, în cazuri declarate ilegale, instanţele sunt bazate pe analiza legală a unor
situaţii particulare mai mult decât pe existenţa unor principii general-valabile. În acest sens,
putem constata câteva situaţii de discriminare, interpretate din punct de vedere diferite:
accesul preferenţial la anumite ocupaţii. Dacă accesul preferenţial vizează direct
performanţele obţinute în exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de către
o instanţă de judecată. În cazul în care nu estre strict corelaţionat cu cerinţele ocupaţionale,
atunci poate fi considerat ca o discriminare.
Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel:
 femeile sunt deseori excluse de la selecţii pentru posturi care comportă riscuri
sau cerinţe privind capacităţile fizice şi/sau intelectuale, considerate de organizaţie ca
inacceptabile de către aceasta;
 organizaţiile ale căror obiective sunt puternic legate de cerinţele unei anumite
minorităţi etnice şi/sau religioase exclud persoanele care au altă apartenenţă;
 unele organizaţii impun limite de vârstă pentru exercitarea anumitor meserii,
invocând diminuarea capacităţilor fizice şi psihice ale persoanelor ce depăşesc baremul impus;
selecţia informaţiilor cu privire la factorul uman. Interviurile şi chestionarele pentru
angajare, promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminări. Managerii pot
obţine informaţiile necesare în privinţa unei sau altei persoane atât timp cât acestea nu sunt
considerate ca fapte discriminatorii [4;258].
Însă, există diferenţieri clare privind informaţiile care se pot cere persoanelor înainte şi
după angajare. Dacă înainte de angajare aceste informaţii trebuie să se limiteze strict la
informaţiile necesare ocupării unui anumit post vacant, după acceptarea persoanei în
organizaţie se pot solicita informaţii suplimentare cu privire la starea sănătăţii, asigurări vârstă
etc. De asemenea, după angajare se pot cere fotografii sau evidenţe privind rasa, religia sau
originea etnică şi numai în scopuri legale şi necesare activităţii. Aceste informaţii trebuie

43
păstrate în dosare separate, pentru a se evita utilizarea lor când se fac aprecieri sau se iau
decizii privind promovarea sau concedierea.
Managerii de resurse umane trebuie să evite aparenţele care ar putea duce la discriminări
bazate pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu
consecinţe legale.
Pentru exemplificare, în Tabelul 3.1 sunt prezentate o multitudine de informaţii care sunt,
de obicei, solicitate la angajare de către organizaţii şi care pot fi sau nu discriminatorii, în
funcţie de o anumită situaţie creată [4;260].

.Tabelul 3.1 Tipuri de informaţii solicitate la recrutarea personalului.

Tipuri de Ar putea să nu fie discriminatorii Ar putea fi discriminatorii
informaţii următoarele date următoarele date
Nume  dacă a lucrat sub alt nume  asocierea cu originea etnică
Vârsta  dacă are sub 18 sau 21 ani şi  data naşterii;
angajarea ar contravine legii  data absolvirii liceului
Adresa  adresa şi durata rezidenţei  adresele precedente, locul
naşterii
Rasa/culoarea  caracteristici generale  rasa sau culoarea pielii
Originea etnică/  descendenţă, strămoşi,
naţională  naţionalitatea etc.
Sex şi  sex, statut marital, numărul
componenţa dependenţilor
familiei
Credinţă/religie  apartenenţă religioasă
Cetăţenie  dacă are permis de muncă
sau este cetîăţean al ţării
Limba  limba, numai dacă are  limba maternă, limba folosită
legătură cu postul de muncă acasă
Referinţe  numele persoanelor care pot  numele patronului sau
oferi referinţe liderului religios
Rude  numele rudelor angajate deja  numele sau adresa oricărei
de organizaţie alte rude a solicitantului
Organizaţii  apartenenţa sindicală sau în  cluburile sau organizaţiile
organizaţii profesionale sociale din care face parte
Dosar  dacă au legătură cu  numărul şi motivul arestărilor
penal/condamnări performanţele postului în afara celor privind postul
Fotografii  înainte de angajare
Înălţime-  cerinţe de înălţime/greutate
greutate
Limitări fizice  când limitările fizice nu permit  când un solicitant este
îndeplinirea sarcinilor considerat un individ cu
handicap
Educaţie  calificare/perfecţionare
Statut militar  gradul obţinut  misiuni militare îndeplinite
Statut financiar  dacă are debite scadente

În ţările cu economie concurenţială au fost create comisii guvernamentale speciale care

au reuşit să promoveze eficient “filosofia“ în domeniul discriminărilor şi care se ocupă de

44
soluţionarea sesizărilor apărute de la persoanele care consideră că au fost dezavantajate de
către organizaţie în raport cu alte persoane.

3.3 Politici şi strategii privind managementul şanselor egale

În ultimii ani, majoritatea organizaţiilor occidentale elaborează şi pun în aplicare diferite

politici şi strategii privind asigurarea şanselor egale tuturor indivizilor. Multe organizaţii au
început să aplice politica şanselor egale ca principiu călăuzitor în practica relaţiilor cu angajaţii.
Politicile de acest gen definesc explicit ce anume constituie discriminare inechitabilă şi ce
speră organizaţia să obţină prin intermediul politicii aplicate. În multe organizaţii a fost numit un
manager pentru şansele egale, care să se ocupe de implementarea acestei politici. În cele mai
multe cazuri, persoana respectivă reprezintă o femeie şi membră a unei minorităţi etnice.
Un aspect important al politicii privind managementul şanselor egale îl reprezintă
monitorizarea. Managerii departamentului de resurse umane trebuie să cunoască câţi dintre
angajaţii organizaţiei se încadrează într-o anumită categorie profesională, ce fel de sarcini de
muncă realizează şi ce fel de pregătire profesională şi de dezvoltare a carierei ar fi putut să
primească. Pornind de la aceste informaţii, s-ar putea de stabilit unde anume ar putea să apară
situaţii de discriminare a angajaţilor.
Pentru exemplificare, poate servi o bancă britanică în care, în timp ce 53% din personalul
acesteia era alcătuit din femei, doar 2,8% din manageri erau femei, majoritatea fiind antrenate
în îndeplinirea unor sarcini funcţionăreşti. Aceasta a condus la luarea unor decizii din partea
managerilor superiori ai băncii în vederea sporirii posibilităţilor de pregătire profesională şi
înaintare în carieră a femeilor angajate care doresc să profite de perspectivele promovării. De
asemenea, ca rezultat al monitorizării etnice al procesului de recrutare, au fost luate decizii
privind sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând minorităţilor
etnice. În acest sens, obiectivele prioritare ale băncii au fost următoarele:
 creşterea numărului de femei care doresc să lucreze în bancă datorită tratării echitabile
şi nediscriminării între angajaţii femei şi bărbaţi;
 promovarea femeilor pe scară ierarhică şi încurajarea lor în vederea adoptării unui
comportament mai asertiv;
 sporirea numărului de femei în funcţii manageriale;
 eliminarea premisei potrivit căreia doar bărbaţii se gândesc la carieră;
 creşterea numărului de candidaţi de diferite etnii , astfel încât imaginea băncii pe piaţa
muncii să fie imaginea unei organizaţii care asigură în mod real şanse egale tuturor
angajaţilor.
Aşadar, politica asigurării unor şanse egale în domeniul managementului resurselor
umane trebuie să se axeze pe următoarele aspecte:

45
  interzicerea discriminărilor de salarii pe bază de vârstă, sex, între bărbaţi şi femei din
aceiaşi organizaţie care ocupă posturi ce solicită aceleaşi capacităţi, eforturi şi
responsabilităţi şi care lucrează în condiţii de muncă similare;
 considerarea în afara legii a practicilor discriminatorii în situaţii de angajare,
promovare, concediere etc. sau în timpul activităţii curente, prin limitarea sau
clasificarea angajaţilor în orice modalitate care i-ar priva de oportunităţi egale sau de
orice alte acţiuni care ar afecta negativ statutul lor de angajaţi pe bază de sex, religie
origine naţională etc.
 stabilirea unor reglementări antidiscriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap
fizic şi/sau mental, discriminările fiind considerate ilegale dacă persoanele în cauză pot
să îndeplinească sarcinile esenţiale ale unui post cu performanţe rezonabile iar
protecţia oferită include condiţii de muncă speciale şi alte facilităţi;
 prevenirea discriminărilor privind femeile însărcinate în perioada pre/post natală,
situaţie ce trebuie percepută ca orice situaţie ce presupune îngrijire medicală şi
acordarea de drepturi cu privire la reîncadrare şi salarizare după revenirea în
organizaţie;
 eliminarea discriminărilor pe bază de origine naţională şi/sau cetăţenie.
În scopul asigurării unor şanse egale tuturor angajaţilor au fost elaborate strategii
speciale privind promovarea echităţii în managementului resurselor umane.
Limitarea sau eliminarea impactului advers. Impactul advers reflectă existenţa
unei diferenţe semnificative între conţinutul deciziilor cu privire la membrii grupurilor protejate şi
deciziile privind celelalte persoane vizate pentru angajare, promovare, recompensare,
concediere etc. Această diferenţă acţionează discriminatoriu asupra membrilor grupurilor
protejate. În general, impactul advers apare ca efect al politicilor şi procedurilor utilizate în
toate domeniile managementului resurselor umane, chiar dacă intenţiile nu au avut în vedere
lezarea intereselor nici unui angajat.
În acest sens, are loc identificarea impactului advers de tip intern şi de tip extern.
Identificarea impactului de tip intern constă în compararea tratamentului care sunt supuşi
membrii unui grup protejat faţă de ceilalţi angajaţi în următoarele domenii de responsabilitate
ale managementului resurselor umane: selecţie, evaluarea performanţelor care determină
mărimea salariilor sau a recompenselor, promovare, retrogradare sau concediere.
Identificarea impactului advers de tip extern constă în compararea procentajului membrilor
unui grup protejat, angajaţi de o organizaţie, cu procentajul aceluiaşi grup protejat de pe piaţa
locală a muncii sau prin compararea numărului membrilor unui grup protejat recrutaţi de
organizaţie în vederea selecţiei, cu numărul membrilor aceluiaşi grup protejat care solicită un
post, astfel încât să se obţină un eşantion reprezentativ al pieţei muncii.
Toate programele de măsuri pozitive privind şansele egale trebuie bine elaborate altfel
riscă să devină contraproductive. Angajaţii trebuie să înţeleagă că nu sunt trataţi cu reticenţă,

46
dar nici privilegiaţi în mod special - ci pur şi simplu li se oferă o şansă echitabilă de a intra în
competiţie cu ceilalţi angajaţi. Aceste programe au ca scop asigurarea unor facilităţi de pregătire
profesională destinate să ajute grupurile minoritare sau să le încurajeze în a exploata ocaziile
apărute într-un anumit domeniu de activitate unde organizaţia consideră necesar.
Discriminarea generează probleme care trebuie rezolvate în primul rând în plan etic, prin
crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficientă a codurilor de conduită etică, dar există
şi situaţii în care managerii resurselor umane se confruntă cu probleme care depăşesc acest
cadru şi impun intervenţia instanţelor judecătoreşti. Acesta este motivul pentru care
transpunerea în plan legislativ a percepţiilor etice cu privire la drepturile individuale şi colective
şi la combaterea discriminărilor în cadrul managementului resurselor umane formează un
pachet de legi specifice acestui domeniu.

3.4 Tipologia discriminărilor în managementul resurselor umane

Practica managerială evidenţiază mai multe tipuri de discriminări care privesc resursele
umane şi care au un impact deosebit asupra evoluţiilor viitoare ale acestora, atât la nivelul
organizaţiilor cât şi la nivelul societăţii în general. Cele mai răspândite discriminări ce ţin de
domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminările sexuale, discriminările de vârstă,
discriminările persoanelor cu handicap etc.
Discriminări motivate de sex. Cu toate că femeile au pătruns în toate domeniile de
activitate ale societăţii, de la industrie la religie şi de la zborurile spaţiale la politică, există încă
multe aspecte discriminatorii privind sexul slab şi acesta se manifestă în special în
managementul resurselor umane. Discriminările reprezentative cele mai frecvente în
managementul resurselor umane pot fi considerate următoarele: stereotipia sexuală,
apartenenţa la o familie, restricţiile de înălţime sau greutate, condiţii de muncă şi hărţuirea
sexuală.
Stereotipia sexuală se referă la prejudecăţile care pot afecta deciziile de personal,
generate de modul tradiţional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane şi de
a-i judeca comportamentul în funcţie de sex. Spre exemplu, „atitudinea masculină” prea
agresivă a unor femei favorizează apariţia unui climat discriminatoriu care tinde să le
îndepărteze din organizaţie. Soluţia preventivă ar fi adoptarea unui comportament „mai feminin”
deoarece, chiar dacă într-o confruntare legală iniţială „femeia agresivă” va avea câştig de
cauză, grupul sau persoana care se simte lezată de această atitudine şi nu este capabilă să-şi
depăşească prejudecăţile va găsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilităţile sau chiar
pentru a o îndepărta din organizaţie. Lipsa unor reglementări legale adecvate pune persoanele
nedreptăţite în imposibilitatea de a se apăra, iar prejudecăţile, lipsa de cunoştinţe şi de
implicare a managerilor conduc la diminuarea şanselor pentru o evoluţie pozitivă pe plan
profesional.

47
 Apartenenţa la o familie. Acest tip de discriminare afectează îndeosebi femeile,
deoarece dacă acestea se căsătoresc trebuie să-şi coreleze activitatea cu cea a soţului. Spre
exemplu, când ambii soţi lucrează în aceiaşi organizaţie în care urmează să se efectueze mari
reduceri de personal, unii manageri sugerează soţiei să plece pentru a se păstra locul de
muncă al soţului chiar dacă aceasta îndeplineşte la acelaşi nivel sarcinile de muncă şi
demonstrează aceleaşi capacităţi profesionale ca şi ale bărbaţilor. Alte organizaţii, spre
exemplu, solicită ca rudele de orice grad să nu lucreze împreună pentru a preveni cauzele
conflictuale generate de acest fapt.
Hărţuirea sexuală. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare diferită, de
la ostilitate faţă de femeile care nu doresc să ofere favoruri sexuale şi până la agresiune
sexuală explicită. Aceste manifestări limitează în mod direct productivitatea şi satisfacţia muncii,
determinând imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creşteri salariale etc.
Hărţuirea sexuală se poate manifesta şi are implicaţii legale în următoarele condiţii:
 dacă angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazează pe acordarea sau
refuzul unor favoruri sexuale şi nu pe criterii sexuale;
 dacă atacurile sexuale deteriorează climatul organizaţional sub formă de tensiuni,
ostilităţi, intimidări etc.;
 dacă managerii au un comportament cu evidente implicaţii sexuale [4;268[..
Prevenirea hărţuirii sexuale presupune raportarea incidentelor fără frică de repercusiuni,
investigarea atentă a nemulţumirilor, furnizarea de coduri etice şi regulamente scrise pentru toţi
membrii organizaţiei, instruirea periodică a angajaţilor în domeniul etic şi legislativ şi
sancţionarea celor care încalcă codurile etice şi regulamentele scrise, mergând până la
concediere şi acuzarea acestuia în instanţele de judecată.
În chestiune legată de hărţuirea sexuală apar mai multe probleme. Prima problemă care
apare în calea stopării hărţuirii sexuale o reprezintă dificultatea instrumentării cazurilor. Acuzaţia
de hărţuire sexuală este greu de demonstrat, dat fiind faptul că de obicei nu există martori. Cei
care se dedau la asemenea practici au grijă ca totul să se petreacă între patru ochi. Din acest
motiv, întreaga chestiune se reduce la un duel, în care afirmaţiile unei persoane se opun
afirmaţiilor altei persoane.
O altă problemă este că victimele hărţuirii sexuale nu sunt dispuse să reacţioneze public.
Reacţia publică se petrece foarte rar, din cauza dificultăţilor reale sau imaginare legate de
dovedirea celor petrecute. Pe de altă parte persoanele respective nu cred că vor primi atenţia
cuvenită şi îşi fac griji din cauza consecinţelor pe care acuzaţiile aduse le pot avea asupra
modului în care vor fi tratate în viitor de superiorii şi colegii lor.
Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificilă şi mai adânc înrădăcinată problemă constă în
faptul că hărţuirea sexuală este o componentă a culturii organizaţionale – un mod de viaţă, o
“normă” practicată la toate nivelurile.
Important este ca conducerea organizaţiei să declare în mod formal şi fără nici un fel de

48
rezerve că hărţuirea sexuală nu va fi tolerată. Un principiu de bază al organizaţiei îl reprezintă
obligaţia de a-i trata pe toţi angajaţii în mod egal, indiferent de sex, religie sau orientare
sexuală. De asemenea, este necesară instruirea managerilor şi a superiorilor, pentru a aplica în
practică politica adoptată în acest domeniu şi a-i sensibiliza în legătură cu răspunderea directă
ce le revine în prevenirea hărţuirii sexuale şi aplicarea de măsuri când acest lucru are loc.
Restricţii de înălţime sau greutate. Se referă la capacităţile fizice ale unei persoane în
raport cu executarea unor sarcini de muncă. Restricţiile de înălţime sau greutate nu sunt
considerate legale decât atunci când sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Spre exemplu, impunerea unor limitări specifice de înălţime sau greutate pentru manechine pot
fi considerate ca legale deoarece influenţează eficienţa activităţii acestora.
Condiţiile de muncă. Crearea unor condiţii de muncă diferite pentru bărbaţi şi femei
poate duce la discriminări cu impact legislativ. Acest tip de măsuri poate avea de cele mai multe
ori un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puţin performante sau
inadecvate femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecţie bărbăteşti cu
dimensiuni inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de muncă sau chiar
impunerea diferenţiată a vestimentaţiei în timpul muncii , sunt elemente care induc la
discriminări cu impact etic şi reducerea productivităţii muncii.
Discriminări motivate de vârstă. Discriminările care se fac pe bază de vârstă vizează, în
special, persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare, selecţie sau
promovare. De asemenea, persoanele din această categorie de vârstă sunt îndepărtate mai
uşor din organizaţie când se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau
pensionări anticipate. În urma acestor concedieri, organizaţiile profită şi de economiile obţinute
prin sistarea plăţilor unor salarii mari datorate vechimii în muncă a celor concediaţi.
În unele ţări, stabilirea unei vârste limită pentru pensionare este considerată ca fiind
discriminatorie deoarece numai rezultatele testelor cu privire la performanţele profesionale
contează pentru luarea deciziilor în domeniul managementului resurselor umane.
Discriminări privind persoanele cu handicap. O persoană cu handicap este
considerată acea persoană care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care îi
limitează în mod substanţial unele activităţi majore, a avut antecedente de acest tip sau este
considerat că a avut astfel de defecte. Din această categorie fac parte persoanele cu defecte
vizibile, persoanele neatrăgătoare, cu unele defecte faciale.
În unele ţări, în funcţie de legislaţia în vigoare, persoane cu handicap sunt considerate
consumatorii de droguri, obsedaţii sexual, persoanele care suferă de: maladii majore cu
hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc.
Adaptarea rezonabilă este o acţiune umanitară, cu caracter etic, care constă în
reevaluarea sarcinilor de muncă care au fost incluse într-un post solicitat de o persoană cu
handicap pentru a elimina eventualele dificultăţi.
În acest sens, organizaţiile trebuie să-şi evalueze atent posibilităţile de promovare a

49
adaptării rezonabile, luându-se în consideraţie o multitudine de factori cum ar fi: mărimea
organizaţiei: costul acţiunii, tipurile de facilităţi ce pot fi oferite persoanelor respective etc.
Adaptarea rezonabilă presupune mai multe arii de activităţi, dintre care cele mai
importante sunt:
 accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcţie la posibilităţile de
deplasare ale persoanelor cu handicap, precum şi accesul la spaţii special amenajate
pentru odihnă şi echipamente auxiliare;
 adaptarea sarcinilor de muncă, a programului de muncă, a echipamentelor şi zonelor
de lucru prin corelarea acestora cu posibilităţile fizice şi psihice ale persoanelor cu
handicap;
 prevederea de facilităţi complementare ca angajarea de personal calificat care să
asigure comunicarea interumană sau angajarea de personal auxiliar în scopul de a
asista persoanele cu handicap pe parcursul zilei de muncă.
Discriminări privind minorităţile etnice şi religioase. Comportamentul faţă de
minorităţile etnice şi religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale şi legislaţiei în
vigoare, începând cu normele internaţionale şi prevederile constituţionale şi finalizând cu
aplicarea unor legi specifice domeniului în cauză.
În condiţiile în care religia reprezintă un posibil criteriu discriminatoriu, organizaţia trebuie
să ofere o adaptare rezonabilă prin introducerea unor programe de muncă alternative sau
flexibile care să permită angajatului cu convingeri religioase diferite faţă de cea oficială să
acopere perioada din timpul de muncă necesar în care acesta participă la oficierea unor
manifestări religioase.
Discriminări motivate de imaginea aparentă. Potrivit acestui tip, discriminările se referă
la imaginea unei persoane, determinată de vestimentaţie, starea de obezitate sau imaginea
generală neatractivă, în afara cazurilor când se poate demonstra că aceste motive sunt strict
legate de realizarea sarcinilor de muncă sau au un impact deosebit asupra performanţelor
individuale ale angajatului.
Discriminări în funcţie de vechimea în muncă în organizaţie. Astfel de situaţii
discriminatorii se observă cel mai frecvent în cazul promovărilor sau al transferurilor de la un
post de muncă la altul. În cazul dat, discriminarea priveşte, în primul rând, noii angajaţi care au
cele mai mari şanse de a fi disponibilizaţi datorită reducerilor de personal sau de a fi promovaţi
pe scara ierarhică a organizaţiei.

3.5 Accesibilitatea femeilor la posturile de conducere prin intermediul

managementului şanselor egale

Pe plan mondial, femeile rămân în continuare subreprezentative sau chiar discriminate în

rolurile manageriale de nivel mediu şi superior. Potrivit autorilor englezi Davidson şi Cooper, în
anul 1993 femeile în Marea Britanie ocupau mai puţin de 5% din posturile manageriale de nivel

50
superior şi 26% din posturile manageriale de orice nivel , în timp ce femeile angajate
reprezintau peste 40% din totalul forţei de muncă din această ţară.
În scopul soluţionării acestei probleme, organizaţiile pot realiza acţiuni concrete pentru a
asigura un cadru cât mai echitabil al condiţiilor sociale de muncă. Şansele de reuşită pot fi cu
mult mai mari dacă acestea se vor adresa în egală măsură, atât bărbaţilor cât şi femeilor, prin
evitarea diferitor acuzaţii în ceea ce priveşte favorizarea bărbaţilor sau .protejarea excesivă a
femeilor. În acest sens, există mai multe modalităţi care pot fi aplicate în vederea asigurării unui
cadru echitabil:
 mai multe posibilităţi de a lucra cu un program de muncă parţial pentru angajaţii
permanenţi, oferindu-li-se oportunitatea de a îmbina responsabilităţile casnice şi
familiale cu cele profesionale;
 implementarea de programe de muncă flexibile la acele locuri de muncă unde
cerinţele şi responsabilităţile acestora nu sunt afectate de aplicarea acestui sistem;
 sporirea posibilităţilor de pregătire pentru potenţialii manageri în ceea ce priveşte
capacităţile manageriale, încurajând, în special, femeile ca să solicite acest lucru;
 asigurarea posibilităţilor de perfecţionare profesională personală a femeilor, prin
participarea acestora la diferite proiecte speciale ce le-ar asigura dobândirea
experienţei pe posturi manageriale;
 conştientizarea de către managerii superiori a avantajelor pe care le aduc femeile
datorită numirii lor în posturi manageriale datorită performanţelor individuale şi al
potenţialelor pierderi pe care le-ar suporta organizaţia dacă în posturile superioare de
conducere nu sunt promovate femeile care au demonstrat competenţele profesionale
necesare;
 asigurarea unor facilităţi, prin crearea de creşe pentru copiii angajaţilor sau suportarea
cheltuielilor aferente acestui serviciu de către organizaţie;
 luarea unor măsuri specifice pentru a nu încălca drepturile angajaţilor pe motiv că
aceştia lucrează cu program redus de muncă sau au avut întreruperi în exercitarea
sarcinilor de muncă în organizaţia respectivă [1;259].
În afară de aceasta, autorii McDougall şi Briley consideră că asupra organizaţiilor
acţionează factori externi pentru a reconsidera rolul femeii la locul de muncă şi care dau
naştere unei multitudini de imperative organizaţionale de natură să aducă beneficii femeilor şi
anume:
 introducerea unor structuri organizatorice mai aplatizate în care fiecare angajat să
posede o gamă mai diversă de competenţe profesionale;
 sporirea gradului de importanţă a muncii în echipă, situaţie care este în avantajul
femeilor manageri care presupune un stil de conducere participativ;

51
  măsuri de sporire a gradului de libertate acordat angajaţilor în exercitarea sarcinilor de
muncă ceea ce creează posibilitatea ca tot mai multe femei să aibă experienţa
exercitării de autoritate;
 utilizarea în activitatea profesională a unor standarde profesionale externe ce permite
femeilor să concureze cu bărbaţii de la egal la egal, pentru a-şi demonstra competenţa
profesională într-o anumită activitate;
 diminuarea necesităţii de a urma o evoluţie rigidă, pas cu pas, în dezvoltarea carierei
profesionale deoarece organizaţiile trec la structuri ierarhice mai aplatizate (1;260)
Prin urmare, un rol important în promovarea femeilor la posturile de conducere revine
schimbării de natură culturală în rândul angajaţilor. De asemenea, managerii superiori trebuie
să informeze toţi angajaţii despre contribuţiile specifice pe care le poate aduce sporirea gradului
de reprezentare a femeilor în posturile de conducere.

3.6 Cadrul legal privind asigurarea egalității șanselor în Republica Moldova

Conform Constituţiei Republicii Moldova, orice persoană are dreptul la muncă, la alegerea
liberă a meseriei, la condiţii echitabile şi satisfăcătoare de muncă. Egalitatea în muncă se referă
la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare persoană. În particular, egalitatea şanselor se
referă la posibilitatea oferirii angajaţilor a accesului echitabil la posturile vacante, la
oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, la salarizarea echitabilă pentru muncă
în funcţie de performanţele realizate, precum şi la alte aspecte din domeniul managementului
resurselor umane.
Potrivit legii cu privire la asigurarea egalității, se interzice orice restricţie sau preferinţă
care au drept efect limitarea sau subminarea egalităţii de şanse sau tratament la angajare sau
concediere, în activitatea nemijlocită şi în formarea profesională. Potrivit aceleiași legi, se
consideră discriminatorii următoarele acţiuni ale angajatorului:
plasarea anunţurilor de angajare cu indicarea condiţiilor şi criteriilor care exclud sau
favorizează anumite persoane;
refuzul neîntemeiat de angajare a persoanei;
refuzul neîntemeiat de admitere a unor persoane la programme de instruire profesională;
remunerarea inegală pentru acelaşi tip şi/sau volum de muncă;
distribuirea diferenţiată şi neîntemeiată a sarcinilor de lucru, fapt ce rezultă din acordarea
unui statut mai puţin favorabil unor persoane;
 hărțuirea.
Refuzul angajării, admiterii la programe de calificare profesională sau de promovării
persoanelor este considerat neîntemeiat dacă:
se solicită prezentarea unor documente suplimentare faţă de cele legal stabilite;
se pretinde că persoana nu corespunde unor cerinţe care nu au nimic în comun cu
calificarea profesională solicitată pentru exercitarea profesiei sau se solicită

52
 corespunderea cu oricare alte cerinţe ilegale cu consecinţe similare.
Angajatorul este obligat să amplaseze în locuri accesibile pentru toţi salariaţii prevederile
legale care garantează respectarea egalităţii de şanse şi de tratament la locul de muncă.
Subiecţii cu atribuţii în domeniul prevenirii şi combaterii discriminării şi asigurării egalităţii
sunt: consiliul pentru prevenirea şi eliminarea discriminării şi asigurarea egalităţii; autorităţile
publice; instanţele judecătoreşti.
Consiliul pentru prevenirea şi eliminarea discriminării şi asigurarea egalităţii este un organ
colegial cu statut de persoană juridică de drept public, instituit în scopul asigurării protecţiei
împotriva discriminării şi al asigurării egalităţii tuturor persoanelor care se consideră a fi victime
ale discriminării. Consiliul acţionează în condiţii de imparţialitate şi independenţă faţă de
autoritățile publice. Componența Consiliului este constituită din 5 membri care nu au
apartenenţă politică și sunt numiţi de Parlament pe o perioadă de 5 ani, 3 dintre membri fiind
reprezentanţi ai societăţii civile. Cel puţin 3 dintre membrii Consiliului trebuie să fie specialişti
licenţiaţi în drept. În componenţa Consiliului poate fi numită orice persoană, cetăţean al
Republicii Moldova, care:
 are studii superioare;
 dispune de o reputaţie ireproşabilă şi manifestă o atitudine tolerantă faţă de grupurile
minoritare;
 este persoană cu activitate recunoscută în domeniul apărării drepturilor omului de cel
puţin 5 ani;
 nu a avut în ultimii 5 ani, în cazierul privind integritatea profesională, înscrieri cu privire la
rezultatul negativ al testului de integritate profesională.
Consiliul are următoarele atribuţii:
 examinează corespunderea legislaţiei în vigoare cu standardele privind nediscriminarea;
niţiază propuneri de modificare a legislaţiei în vigoare în domeniul prevenirii şi combaterii
discriminării;
 contribuie la sensibilizarea şi conştientizarea societăţii în vederea eliminării tuturor
formelor de discriminare în contextul valorilor democratice;
 conlucrează cu organismele internaţionale cu atribuţii în domeniul prevenirii şi combaterii
discriminării;
 examinează plîngerile persoanelor care se consideră a fi victime ale discriminării;
 contribuie la soluţionarea amiabilă a conflictelor apărute în urma săvîrşirii faptelor
discriminatorii prin concilierea părţilor şi căutarea unei soluţii reciproc acceptabile etc.

CAPITOLUL IV
ANALIZA POSTURILOR DE MUNCĂ ÎN SECTORUL PUBLIC

53
 4. 1. Conţinutul postului de muncă

Înainte de a oferi o definiţie a postului este necesar de a ne opri asupra terminologiei care
este aplicată în literatura managerială asupra conceptului respectiv. În prezent, în literatura de
specialitate noţiunea de post poate să aibă înţelesuri diferite, în funcţie de când, cum şi de cine
este folosită. Există situaţii în care în loc de folosirea termenului de post se folosesc într-un
sens echivalent denumirile de„funcţie,” „sarcină,” „poziţie,” „îndatorire,” „slujbă,” „misiune” sau
chiar ceva mai recent „job,” cu toate că sunt diferenţe evidente în ceea ce priveşte conţinutul
acestora.

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care

revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizaţiei.

În general, orice post presupune mai multe elemente care îl caracterizează, şi anume

 obiectivele;
 sarcinile;
 autoritatea;
 responsabilităţile;
 feedback-ul.

Obiectivele postului reprezintă definirea cantitativă şi calitativă a scopurilor avute în

vedere la crearea sa, justifică raţiunea creării şi funcţionării acestuia.

Obiectivele postului se regăsesc în obiectivele generale ale organizaţiei ca obiective

individuale, iar pentru realizarea acestor obiective titularului postului i se acordă sarcini,
responsabilităţi şi autoritate. În momentul creării unui post este necesar ca obiectivele acestuia
să aibă un caracter motivator, caracterizat printr-o diversitate de aptitudini. Diversitatea
aptitudinilor reprezintă gradul în care un post necesită o diversitate de activităţi pentru
realizarea muncii, implicând utilizarea unui număr de abilităţi diferite din partea titularului
postului.

Sarcina reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv
precis stabilit pentru postul respectiv
Aşadar, sarcina reprezintă o parte componentă a atribuţiei, aceasta din urmă
reprezentând un ansamblu de sarcini identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o
anumită activitate. Un aspect important al sarcinii revine stabilirii identităţii acesteia. Identitatea
sarcinii reprezintă gradul în care un post necesită realizarea unui volum întreg şi identificabil de
muncă, adică realizarea unui lucru de la început şi până la sfârşit.

Autoritatea postului exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul de a
acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale şi exercitarea atribuţiilor.

54
 Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de
a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o anumită acţiune sau de a produce o
anumită schimbare în comportamentul individual şi organizaţional. Autoritatea este strâns legată
cu noţiunea de autonomie. Autonomia postului reprezintă gradul în care postul asigură titularului
acestuia o libertate substanţială, independenţă şi putere în ceea ce priveşte programarea
muncii, şi determinarea procedurilor ce trebuie utilizate.

Responsabilitatea reprezintă latura atitudinală a atribuţiei şi reprezintă obligaţia titularului

postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale
postului.

Responsabilitatea are ca scop stabilirea atitudinii titularului postului sau natura

angajamentului personal faţă de modul de îndeplinire a sarcinilor de muncă. Responsabilitatea
trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului pentru a se evita subdimensionarea şi
supradimensionarea postului. Subdimensionarea postului se reflectă în diminuarea interesului
şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor de muncă
atribuite. Supradimensionarea postului presupune inhibarea titularului postului sau obţinerea de
către acesta a unor recompense necorespunzătoare în raport cu efortul depus şi rezultatele
obţinute.

Feedback-ul reprezintă gradul în care realizarea sarcinilor de muncă solicitate de post

asigură titularului postului informaţiile necesare, directe şi clare, despre eficacitatea
activităţii acestuia.

La fel ca şi sarcina şi autoritatea, fedback-ul poate fi înalt sau redus. Spre exemplu, un
feedback înalt poate fi considerat în cazul în care un muncitor care lucrează într-o întreprindere
de produse electronice şi se ocupă de asamblarea aparatelor de radio şi pe care le testează
pentru a vedea dacă funcţionează corect. Un feedback redus este considerat în cazul când un
muncitor dintr-o întreprindere de produse electronice asamblează aparate de radio pe care le
predă unui controlor pentru a le verifica calitatea şi a le face reglajele necesare.

4. 2 Obiectivele analizei posturilor de muncă

Indiferent dacă postul este nou sau vechi, o atenţie deosebită trebuie acordată
obiectivelor acestuia. Chiar şi în cazul când posturile sunt bine conturate este important să luăm
în consideraţie că cerinţele s-ar putea să se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost
îndeplinite până acum s-ar putea să nu mai corespundă unor circumstanţe diferite. Un titular al
postului ar putea să nu fie conştient de unele dintre ajustările care s-au petrecut la nivelul
postului pe care îl deţine.

Analiza posturilor reprezintă procesul de obţinere şi organizare a informaţiilor legate

de natura unui post, de sarcinile acestuia, precum şi de cunoştinţele, abilităţile şi
responsabilităţile necesare titularului postului. 55
 Analiza posturilor reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor
umane, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente, într-o anumită măsură, de
analiza sistematică a posturilor. Este imposibil să ne imaginăm o planificare a necesarului de
personal sau să realizăm o recrutare cât mai eficientă fără a cunoaşte posturile organizaţiei,
atât cantitativ cât şi calitativ.
Analiza posturilor implică o multitudine de obiective care au un impact deosebit asupra
dezvoltării organizaţiei în ansamblu, precum şi asupra angajaţilor acesteia. În aspect general,
obiectivele analizei posturilor au în vedere: studierea conţinutului muncii, înţelegerea
mecanismelor de motivare a angajaţilor, perfecţionarea metodelor de muncă, măsurarea muncii
în vederea stabilirii standardelor de muncă, îmbunătăţirea calităţii vieţii profesionale,
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, susţinerea altor activităţi din domeniul managementului
resurselor umane etc.
În opinia unor specialişti în domeniu, cum ar fi L. A. Klatt, R. G. Murdick şi F. E. Schuster,
obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în trei categorii.
Simplificarea muncii. Constă în studiul metodelor de muncă pentru ca, în cele din urmă,
diferitele posturi să devină mai eficiente. Problema simplificării muncii, după cum s-a menţionat,
a apărut din cele mai vechi timpuri şi a cunoscut o evoluţie permanentă, pe măsura modificărilor
care au avut loc în acest domeniu. În afară de F. W. Taylor, un impact deosebit l-a avut soţii
Franc şi Lilian Gilbreth care au pus bazele simplificării muncii, obiectiv deosebit de important al
analizei posturilor. Toate aceste preocupări au dus la îmbunătăţirea ştiinţifică a muncii care se
bazează pe mai multe principii:
 principiul separării sarcinilor, potrivit căruia activităţile de concepţie, de pregătire, de
execuţie şi de control trebuie să fie încredinţate unor anumite persoane;
 principiul descompunerii operaţiilor, potrivit căruia sarcinile de muncă ce urmează a fi
îndeplinite trebuie descompuse în operaţii elementare, iar fiecare executant să realizeze
doar un număr mic de operaţii;
 principiul analizei mişcărilor, presupune descompunerea operaţiilor în mişcări
elementare care trebuie executate de către titularii posturilor în raport cu sarcinile
primite;
 principiul măsurării timpilor de muncă, presupune ca pentru fiecare sarcină de
muncă încredinţată unui executant se stabileşte timpul de muncă standard pentru care
se efectuează şi salarizarea acestuia.
Stabilirea standardelor de muncă. Acest obiectiv al analizei posturilor presupune studiul
timpului de muncă. Potrivit lui L. L. Byars şi L. W. Rue stabilirea timpului de muncă standard
pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape:
 defalcarea sarcinii de muncă în elementele sale componente, care trebuie să fie
identificabile, omogene şi măsurabile;

56
  determinarea acelor elemente de muncă care sunt esenţiale pentru îndeplinirea sarcinii
de muncă;
 determinarea unui timp de muncă pentru fiecare element de muncă;
 determinarea timpului total al sarcinii de muncă prin însumarea timpilor tuturor
elementelor de muncă;
 determinarea timpilor suplimentari alocaţi sau de care trebuie să se ţină seama;
 determinarea timpului standard pentru sarcina de muncă avută în vedere prin însumarea
timpului total al sarcinii de muncă respective şi ai timpilor de muncă alocaţi suplimentar.
Cele mai frecvente metode de studiere a timpului de muncă aplicate sunt considerate:
fotografierea timpului de muncă, care poate fi individuală şi colectivă, cronometrarea timpului de
muncă, care poate fi simplă, pe elemente, selectiv grupată, fotocronometrarea timpului de
muncă, observarea instantanee etc.
Susţinerea altor activităţi de personal. După cum a fost menţionat deja, analiza
posturilor furnizează o serie de elemente de bază sau informaţii utile pentru cele mai multe
activităţi din domeniul managementului resurselor umane. În figura 1 este prezentată utilitatea
informaţiilor obţinute din analiza posturilor asupra celorlalte activităţi din domeniul
managementului resurselor umane.

ANALIZA ACTIVITĂŢILE
POSTURILOR MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE CARE
FOLOSESC INFORMAŢIILE
ANALIZEI POSTURILOR

 Planificarea personalului;
 Recrutarea personalului;
Etapele Pregătirea Elaborarea
 Selecţia personalului;
procesului descrierii specificaţiei
 Evaluarea performanţelor
de analiză a postului postului
posturilor profesionale;
 Pregătirea şi dezvoltarea
profesională;
 Planificarea şi dezvoltarea
carierei;
 Siguranţă – protecţie;
 Reproiectarea postului;
 Relaţiile cu sindicatele.

Fig. 4. 1 Folosirea informaţiilor analizei posturilor

4.3 Funcția de demnitate publică

Funcţia de demnitate publică este o funcţie publică ce se ocupă prin mandat obţinut
direct, în urma alegerilor, sau indirect, prin numire în condiţiile legii. Demnitarii sînt persoane

57
care exercită funcţii de demnitate publică în temeiul Constituţiei, şi al altor acte legislative.
Exercitarea funcţiei de demnitate publică se bazează pe principiile legalităţii, liberului
consimţămînt, transparenţei, exemplului personal, responsabilităţii şi al loialităţii.
Ocuparea funcţiei de demnitate publică are loc prin alegeri sau prin numire. În cazul în
care ocuparea funcţiei de demnitate publică are loc prin alegeri, temeiul legal al apariţiei
raportului de exercitare a funcţiei este validarea mandatului de către autoritatea competentă. În
cazul în care ocuparea funcţiei de demnitate publică are loc prin numire, temeiul legal al
apariţiei raportului de exercitare a funcţiei este actul de numire. Pentru ocuparea unor funcţii de
demnitate publică prin numire se organizează concurs. Autoritatea competentă să numească în
funcţie demnitarul respectiv o face din oficiu sau la propunerea autorităţii/organului abilitat.
Demnitarul depune jurămînt în cazul în care această obligaţie este prevăzută de legea specială
ce reglementează activitatea acestui demnitar.
Mandatul demnitarului este de 4 ani, dacă un alt termen nu este stabilit prin Constituţie
sau prin legea specială ce reglementează activitatea acestui demnitar. Exercitarea funcţiei de
demnitate publică nu este limitată de un anumit număr de mandate. (3) În cazul în care
termenul regulamentar de exercitare a mandatului expiră sau a expirat, iar succesorul de
competenţă nu intră în exercitarea mandatului, demnitarul continuă să-şi exercite mandatul pînă
la ocuparea funcţiei de către succesorul de competenţă.
Demnitarul poate fi exponent al partidelor politice sau al organizaţiilor social-politice în
cadrul autorităţii publice pe care o conduce sau în al cărei cadru îşi exercită funcţia de
demnitate publică. Totodată, demnitarul, în exercitarea atribuţiilor funcţionale, trebuie să se
abţină de la propagarea doctrinei şi ideologiei partidului sau organizaţiei social-politice al cărei
membru sau al cărei exponent este, inclusiv să se abţină de la participarea la colectarea de
fonduri, la folosirea resurselor administrative, la afişarea însemnelor sau a obiectelor
inscripţionate cu sigla sau cu denumirea partidelor politice ori a candidaţilor acestora, de la
crearea sau contribuirea la crearea unor subdiviziuni ale partidelor politice în cadrul autorităţii
publice pe care o conduce sau în al cărei cadru îşi exercită funcţia de demnitate publică. În
afară de aceasta, demnitarul nu este în drept să desfăşoare orice altă activitate remunerată, cu
excepţia activităţilor didactice şi ştiinţifice.
Perioada de exercitare a funcţiilor de demnitate publică, cu excepţia funcţiilor de
preşedinte, vicepreşedinte, membru al Comisiei Naţionale a Pieţei Financiare, de Guvernator,
prim-viceguvernator, viceguvernator al Băncii Naţionale a Moldovei, membru al Consiliului de
supraveghere al Băncii Naţionale a Moldovei, director general, director al Agenţiei Naţionale
pentru Reglementare în Energetică, de director, director adjunct al Agenţiei Naţionale pentru
Reglementare în Comunicaţii Electronice şi Tehnologia Informaţiei, de director general al
Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină, se asimilează stagiului de cotizare în serviciul
public.
Potrivit Legislației Republicii Moldova, funcțiile de demnitate publică sunt considerate

58
următoarele:
 Preşedinte al Republicii Moldova ;
 Preşedinte al Parlamentului;
 Prim-ministru;
 Vicepreşedinte al Parlamentului;
 Prim-viceprim-ministru;
 Viceprim-ministru;
 Preşedinte al comisiei permanente a Parlamentului;
 Vicepreşedinte al comisiei permanente a Parlamentului;
 Preşedinte al fracţiunii parlamentare;
 Membru al Biroului permanent al Parlamentului;
 Secretar al comisiei permanente a Parlamentului;
 Deputat în Parlament;
 Ministru;
 Viceministru;
 Secretar general al Guvernului;
 Secretar general adjunct al Guvernului;
 Guvernator (Başcan) al Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia;
 Preşedinte al Adunării Populare a Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia;
 Vicepreşedinte al Adunării Populare a Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia;
 Preşedinte al comisiei permanente a Adunării Populare a Unităţii teritoriale autonome
Găgăuzia;
 Prim-vicepreşedinte şi vicepreşedinte al Comitetului Executiv al Unităţii teritoriale
autonome Găgăuzia;
 Primar General al municipiului Chişinău, primar, viceprimar;
 Preşedinte, vicepreşedinte al raionului;
 Director general (director) al autorităţii administrative centrale;
 Preşedinte, judecător, judecător asistent al Curţii Constituţionale;
 Preşedinte, membru al Consiliului Superior al Magistraturii cu activitatea de bază în
Consiliu;
 Preşedinte, vicepreşedinte, judecător al Curţii Supreme de Justiţie;
 Preşedinte, vicepreşedinte, judecător al curţii de apel;
 Preşedinte, vicepreşedinte, judecător al judecătoriei;
 Procuror General, prim-adjunct al Procurorului General, adjunct al Procurorului General,
procurori de toate nivelurile;
 Avocat al Poporului, Avocat al Poporului pentru drepturile copilului, adjunct al Avocatului
Poporului;
 Preşedinte, vicepreşedinte, membru al Curţii de Conturi;

59
 Director, director adjunct al Serviciului de Informaţii şi Securitate;
 Director, director adjunct al Centrului Naţional Anticorupţie;
 Preşedinte, vicepreşedinte, secretar al Comisiei Electorale Centrale;
 Preşedinte, membru al Consiliului Coordonator al Audiovizualului;
 Preşedinte, vicepreşedinte, membru al Comisiei Naţionale a Pieţei Financiare;
 Preşedinte, vicepreşedinte al Autorității Naționale de Integritate;
 Preşedinte al Consiliului pentru prevenirea şi eliminarea discriminării şi asigurarea
egalităţii;
 Guvernator, prim-viceguvernator, viceguvernator al Băncii Naţionale a Moldovei,
membru al Consiliului de supraveghere al Băncii Naţionale a Moldovei;
 Director general, director al Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Energetică;
 Director, director adjunct al Agenţiei Naţionale pentru Reglementare în Comunicaţii
Electronice şi Tehnologia Informaţiei;
 Director general, director general adjunct, consilier pentru soluționarea contestațiilor al
Agenției Naţionale pentru Soluționarea Contestațiilor;
 Preşedinte, vicepreşedinte, membru al Plenului Consiliului Concurenţei;
 Şef, şef adjunct al oficiului teritorial al Cancelariei de Stat;
 Director, director adjunct al Serviciului de Protecţie şi Pază de Stat;
 Director, director adjunct al Centrului Naţional pentru Protecţia Datelor cu Caracter
Personal
Şef al Centrului Serviciului Civil;
 Preşedinte, prim-vicepreşedinte, vicepreşedinte, secretar ştiinţific general al Academiei
de Ştiinţe a Moldovei;
 Preşedinte, vicepreşedinte, secretar ştiinţific al Consiliului Naţional pentru Acreditare şi
Atestare;
 Şef al Serviciului de Stat de Curieri Speciali;
 Director general, director general adjunct al Agenţiei Naţionale pentru Siguranţa
Alimentelor;
 Director general al Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină;
 Preşedinte al Casei Naţionale de Asigurări Sociale;
 Director al Serviciului de Stat de Arhivă;
 Agent guvernamental – reprezentant al Guvernului Republicii Moldova la Curtea
Europeană a Drepturilor Omului.

4.4 Funcția publică de conducere de nivel superior

Funcțiile publice de nvel superior sunt ocupate de funcționari publici care realizează

60
managementul nivelului superior în autorităţile publice. Funcțiile publice de conducere de nivel
superior se referă la: secretar de stat al ministerului, adjunct al conducătorului autorităţii
administrative, conducător şi adjunct al conducătorului aparatului autorităţii publice
(Parlamentul, Preşedintele Republicii Moldova, Consiliul Superior al Magistraturii, Curtea
Constituţională, Curtea Supremă de Justiţie, Procuratura Generală, Curtea de Conturi, Centrul
Naţional Anticorupţie, Oficiul Avocatului Poporului).
Potrivit Clasificatorului unic al funcțiilor publice, din categoria funcțiilor publice de
conducere de nivel superior fac parte mai multe posturi (Tabelul 4.1).
Tabelul 4.1 Funcțiile publice de conducere de nivel superior din Republica Moldova
N.o. Denumire funcției publice de Descrierea sarcinilor generale
conducere de nivel superior
La nivelul Parlamentului și Aparatului Președintelui Republicii Moldova
1. Secretar general/Secretar general  realizează managementul de nivel superior în
adjunct al parlamentului; autoritatea publică;
Secretar general/Secretar general  posedă competenţe manageriale de planificare
adjunct al Aparatului Republicii strategică şi funcţională a activităţii autorităţii
Moldova publice, de gestionare a resurselor financiare,
umane, tehnice, materiale etc.;
 reprezintă autoritatea publică în relația cu
alte autorități publice din țară și din
străinătate.

La nivelul autorităților publice autonome
Şef/ şef adjunct al Aparatului Curţii de  realizează managementul de nivel superior în
Conturi; autoritatea publică;
Şef/ şef adjunct al Secretariatului Curţii  posedă competenţe manageriale de planificare
Constituţionale; strategică şi funcţională a activităţii autorităţii
Şef/ şef adjunct al secretariatului publice, de gestionare a resurselor financiare,
Consiliului Superior al Magistraturii; umane, tehnice, materiale etc.;
Şef/ şef adjunct al secretariatului Curţii  reprezintă autoritatea publică în relația cu alte
Supreme de Justiţie ; autorități publice din țară și din străinătate.
Şef/ şef adjunct al Aparatului
Procuraturii Generale.

La nivelul autorității publice centrale

Secretar de stat;
Director general adjunct;
Vicepreşedinte al Casei Naţionale
de Asigurări Sociale.
 realizează managementul de nivel superior în
autoritatea publică;
 posedă competenţe manageriale de planificare
strategică şi funcţională a activităţii autorităţii
publice, de gestionare a resurselor financiare,
umane, tehnice, materiale etc.;
 reprezintă autoritatea publică în relația cu alte
autorități publice din țară și din străinătate.

Ocuparea funcţiei publice de conducere de nivel superior vacante se face prin concurs
sau prin numire. Numirea în funcţie a funcţionarilor publici de conducere de nivel superior se
face de Guvern sau de conducătorii autorităţilor publice respective.
4.5 Funcția publică de conducere
A doua categorie a funcțiilor publice se referă la cele de conducere. Din această categorie

61
fac parte mai multe funcții publice, aferente atât autorităților publice centrale cât și celor locale.
În Tabelul 4.2 sunt prezentate funcțiile public de conducere din Republica Moldova.

Tabelul 4.2 Unele funcții publice de conducere din cadrul administrațiilor publice
centrale și locale din Republica Moldova
N.o. Denumire funcției Descrierea sarcinilor generale
publice de conducere
La nivelul autorității publice centrale (Parlamentului, Aparatului Președintelui Republicii
Moldova, Guvernul Curtea de Conturi, Curtea Supremă de Justiție, alte autorități)
1. Şef/şef adjunct direcţie  conduce activitatea unei subdiviziuni autonome care are un
generală efectiv de cel puţin 18 unităţi de personal;
 este responsabil de gestionarea unui sector complex, în
conformitate cu activităţile care implică exercitarea
prerogativelor de putere publică;
 posedă abilităţi de planificare, organizare, coordonare,
monitorizare, control, evaluare;
 este responsabil de deciziile tactice şi operaţionale luate
referitor la activitatea subdiviziunii şi la sectorul gestionat
2. Şef/şef adjunct direcţie  conduce activitatea unei subdiviziuni autonome care are un
efectiv de cel puţin 5 unităţi de personal;
 este responsabil de gestionarea unui sector, în conformitate
cu activităţile care implică exercitarea prerogativelor de
putere publică;
 este direct responsabil de activitatea subdiviziunii și
raportează direct superiorului;
 posedă abilităţi de planificare, organizare, coordonare,
monitorizare, control, evaluare;
 este responsabil de deciziile tactice şi operaţionale luate
referitor la activitatea subdiviziunii şi la sectorul gestionat
3. Şef direcţie în cadrul direcţiei  conduce activitatea unei subdiviziuni care are un efectiv de
generale cel puţin 5 unităţi de personal;
 este responsabil de gestionarea unui sector de
activitate, în conformitate cu activităţile care implică
exercitarea prerogativelor de putere publică;
 posedă abilităţi de planificare, organizare, coordonare,
monitorizare, control, evaluare;
 este responsabil de deciziile operaţionale cu privire la
activitatea subdiviziunii şi la sectorul gestionat.
4. Şef/şef adjunct secţie  conduce activitatea unei subdiviziuni autonome care are un
Şef secţie în cadrul direcţiei efectiv de cel puţin 4 unităţi de personal;
Şef serviciu  este responsabil de gestionarea unui domeniu, în
conformitate cu activităţile care implică exercitarea
prerogativelor de putere publică;
 posedă abilităţi de planificare, organizare, coordonare,
monitorizare, control, evaluare;
 este responsabil de deciziile operaţionale luate referitor la
activitatea subdiviziunii şi la domeniul/ subdomeniul
gestionat.
La nivelul autorităților publice locale de nivelul II și I
5. Secretar al consiliului raional/ îndeplineşte atribuţiile prevăzute în Legea privind administraţia
municipal publică locală.
Pretor/ vicepretor al
sectorului
Secretar al preturii
Secretar al consiliului local

Funcţionarii publici de conducere organizează, coordonează, îndrumă şi controlează

activităţile sub autoritatea unui funcţionar public ierarhic superior sau a unei persoane ce

62
exercită funcţie de demnitate publică.

4.6 Funcția publică de execuție

Funcțiile publice de execuâie se referă la celelalte funcții din serviciul public care nu au
fost menționate în paragrafele anterioare. Potrivit Clasificatorului unic al funcțiilor publice, există
mai multe funcții publice de execuție desfășurate în cadrul administrației publice atât la nivel
central, cât și la cel local (Tabelul 4.3).

Tabelul 4.3 Unele funcții publice de execuție din cadrul administrațiilor publice
centrale și locale din Republica Moldova
N.o. Denumire funcției Descrierea sarcinilor generale
publice de conducere
La nivelul autorității publice centrale (Parlamentului, Aparatului Președintelui Republicii
Moldova, Guvernul Curtea de Conturi, Curtea Supremă de Justiție, alte autorități)
1. Consultant principal  realizează sarcini de complexitate şi importanţă majoră în
domeniul elaborării/ coordonării elaborării politicilor,
monitorizării şi evaluării privind implementarea acestora;
după caz, expertizează şi definitivează proiectele de acte
legislative/ normative;
 posedă cunoştinţe aprofundate în mai multe arii de expertiză;
 manifestă abilităţi de analiză şi sinteză a datelor complexe, a
fenomenelor şi a proceselor, de soluţionare a problemelor de
complexitate înaltă în domeniul de competenţă;
 dispune de autonomie în exercitarea sarcinilor de muncă.
2. Consultant superior  realizează sarcini de complexitate înaltă în domeniul
elaborării/ coordonării elaborării politicilor; după caz,
expertizează şi definitivează proiectele de acte legislative/
normative;
 posedă cunoştinţe aprofundate în 1–2 arii de expertiză;
 manifestă abilităţi de analiză şi sinteză a datelor, a
fenomenelor şi a proceselor, de soluţionare a problemelor de
complexitate medie în domeniul de competenţă;
 dispune de autonomie în exercitarea sarcinilor de muncă.
3. Consultant  realizează sarcini de complexitate medie în domeniul
elaborării/ coordonării elaborării politicilor; după caz,
expertizează şi definitivează proiectele de acte legislative/
normative;
 posedă cunoştinţe teoretice şi practice într-un domeniu de
expertiză;
 manifestă abilităţi de analiză a datelor, de soluţionare a
problemelor operaţionale în domeniul de competenţă;
 de regulă, dispune de autonomie în exercitarea sarcinilor,
urmînd instrucţiunile superiorului doar în cazul sarcinilor/
problemelor de complexitate înaltă.
4. Auditor intern principal  realizează sarcini de complexitate înaltă în domeniul
planificării, coordonării şi organizării activităţii de audit intern,
monitorizează implementarea recomandărilor în domeniu;
 posedă cunoştinţe aprofundate în domeniul legislaţiei
generale şi speciale;
 manifestă abilităţi de soluţionare a problemelor complexe în
domeniul de competenţă;
 dispune de autonomie în exercitarea sarcinilor de muncă.
5. Auditor intern superior  realizează sarcini de complexitate medie în domeniul
planificării, coordonării şi organizării activităţii de audit intern,
monitorizează implementarea recomandărilor în domeniu;

63
  posedă cunoştinţe aprofundate în domeniul legislaţiei
generale şi speciale;
 manifestă abilităţi de soluţionare a problemelor de
complexitate medie în domeniul de competenţă;
 de regulă, dispune de autonomie în exercitarea sarcinilor,
urmînd instrucţiunile superiorului doar în cazul sarcinilor/
problemelor de complexitate înaltă.
6. Auditor intern  realizează sarcini stabilite în domeniul planificării, coordonării
şi organizării activităţii de audit intern, monitorizează
implementarea recomandărilor în domeniu;
 aplică metode, tehnici şi proceduri adecvate domeniului de
competenţă în baza instrucţiunilor primite de la superior;
 are limite clare de independenţă; necesită supervizare din
partea superiorului.
7. Specialist principal  realizează sarcini de complexitate înaltă, interdependente, în
domeniul implementării politicilor;
 aplică cunoştinţe teoretice şi practice în domeniul de
specializare, precum şi proceduri, metode şi tehnici
profesionale adecvate;
 manifestă abilităţi de soluţionare a problemelor de
complexitate medie în domeniul de competenţă;
 dispune de independenţă în acţiune, cu excepţia sarcinilor
complexe ce necesită cunoştinţe şi experienţă profesională
suplimentare.
8. Specialist superior  realizează sarcini de complexitate medie, interdependente,
în domeniul implementării politicilor;
 aplică proceduri, metode şi tehnici profesionale adecvate
domeniului de competenţă;
 manifestă abilităţi de soluţionare a problemelor operaţionale
în domeniul de competenţă;
 necesită supervizare din partea superiorului.
9. Specialist  realizează sarcini clar definite, de complexitate scăzută, în
domeniul implementării politicilor;
 aplică proceduri, metode şi tehnici profesionale standardizate
în domeniul de specializare în baza instrucţiunilor primite de
la superior;
 are limite clare de independenţă; necesită supervizare din
partea superiorului.
La nivelul autorităților publice locale de nivelul II și I
10. Contabil șef  realizează sarcini de complexitate înaltă în domeniul analizei
bugetare şi managementului financiar;
 posedă cunoştinţe aprofundate în domeniul legislaţiei
generale şi speciale;
 manifestă abilităţi de soluţionare a problemelor complexe în
domeniul de competenţă;
 dispune de autonomie în exercitarea sarcinilor;
 exercită atribuţiile de serviciu fără personal în subordine.
11. Arhitect-şef  realizează sarcini de complexitate înaltă în domeniul
arhitecturii şi urbanismului;
 posedă cunoştinţe aprofundate în domeniul legislaţiei
generale şi speciale;
 manifestă abilităţi de soluţionare a problemelor complexe în
domeniul de competenţă;
 dispune de autonomie în exercitarea sarcinilor
12. Specialist  realizează sarcini de complexitate medie, interdependente,
în domeniul implementării politicilor (economice, fiscale,
financiare, funciare, de tineret etc.);
 aplică proceduri, metode şi tehnici profesionale adecvate
domeniului de competenţă;
 manifestă abilităţi de soluţionare a problemelor operaţionale

64
 în domeniul de competenţă;
 necesită supervizare din partea superiorului.

Evidenta la nivel naţional a funcţiilor publice şi a Funcţionarilor publici se efectuează prin

administrarea registrului funcţiilor publice şi al Funcţionarilor publici şi a dosarelor personale ale
Funcţionarilor publici.
Fiecare autoritate publică are obligaţia sa transmită Guvernului, la cerere, toate datele
necesare realizării atribuţiilor sale ce decurg din prezenta lege.
În cazul intervenirii unor schimbări în raporturile de serviciu, autoritatea publică, în termen
de 10 zile lucrătoare, este obligată să comunice acest fapt Guvernului.
Pentru fiecare Funcţionar public, autorităţile publice întocmesc dosar personal. Dosarul
personal conţine informaţii despre Funcţionarul public şi despre modul în care acesta îşi
exercită atribuţiile.
Persoanele care au acces la datele cuprinse în evidenta funcţiilor publice şi a
funcţionarilor publici, precum şi la dosarul personal al Funcţionarului public, au obligaţia, în
condiţiile legii, de a păstra confidenţialitatea datelor cu caracter personal.

4. 7 Conținutul fișei postului în sectorul public

Fişa postului reprezintă instrumentul de informare a titularului funcţiei publice privind
sarcinile şi atribuţiile pe care trebuie să le realizeze, precum şi un instrument de control din
partea autorităţii publice angajatoare privind activitatea titularului funcţiei publice, inclusiv privind
executarea sarcinilor şi atribuţiilor stabilite.
Obiectivele fişei postului sunt:
 instituirea unui sistem organizatorico-juridic pentru activitatea funcţionarului public;
 facilitarea recrutării corecte a personalului pentru funcţiile publice;
 delimitarea raţională a muncii în cadrul autorităţii publice, inclusiv stabilirea nivelurilor de
ierarhizare în cadrul autorităţii publice;
 asigurarea obiectivităţii în procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale
funcţionarului public;
 corectitudinea dezvoltării carierei şi managementului resurselor umane în autoritatea
publică;
 soluţionarea eventualelor conflicte de muncă.
Fişa postului aplicată în administrația publică este alcătuită din 3 compartimente
distincte: „Dispoziţii generale”, „Descrierea funcţiei” și „Cerinţele funcţiei”. În continuare este
prezentată structura-tip a Fișei postului aprobată prin Hotărârea Guvernului Republicii Moldova
nr. 201 din 11 martie 2009.
STRUCTURA –TIP
a fişei postului

Compartimentul 1

65
 Dispoziții generale
1. Autoritatea publică
2. Subdiviziunea
3. Adresa
4. Denumirea funcţiei
5. Nivelul funcţiei
6. Nivelul de salarizare
Compartimentul II
Descrierea postului
7. Scopul general al postului de muncă
8. Sarcinile de bază
9. Atribuţiile de serviciu
10. Responsabilităţi
11. Împuterniciri
12. Nivelul ierarhic
13. Superiorul ierarhic
14 Posturi în subordine
15. Pe cine îl substituie
16. Cine îl substituie
17. Relaţiile de colaborare :
 in interiorul instituției
în exteriorul instituției

18. Mijloacele de muncă/Echipamentul utilizat în exercitarea

sarcinilor de muncă
19. Condiţiile de muncă
Compartimentul III
Specificațiile postului
20. Studii
21. Experienţă profesională
22. Cunoştinţe
23. Abilităţi
24. Atitudini/comportamente

În Compartimentul I se conține informații cu privire la: „Autoritatea publică”,

„Compartimentul”, „Adresa”, „Denumirea funcţiei”, „Nivelul funcţiei” şi „Nivelul de salarizare”.
Componenta „Autoritatea publică” conţine informaţia privind denumirea autorităţii publice
din care face parte funcţia publică. Componenta „Subdiviziunea” cuprinde date despre
subdiviziunea structurală a autorităţii publice din care face parte funcţia publică, indicîndu-se,
după caz, direcţia generală, direcţia, secţia, serviciul sau oricare altă subdiviziune structurală
existentă. Componenta „Adresa” conţine informaţia privind adresa autorităţii publice sau, după
caz, a subdiviziunii structurale a autorităţii publice (în cazul în care adresa autorităţii publice şi
cea a subdiviziunii sînt diferite) din care face parte funcţia publică. Componenta „Denumirea
funcţiei/postului” indică denumirea completă a funcţiei publice conform statului de personal al
autorităţii publice. Componenta „Nivelul funcţiei” indică categoria funcţiei publice respective
(funcţie publică de conducere de nivel superior, funcţie publică de conducere sau funcţie publică
de execuţie). Componenta „Nivelul de salarizare” indică salariul de funcţie pentru funcţia publică
respectivă, în conformitate cu legislaţia în vigoare.

66
 Al doilea compartiment cuprinde 13 componente. În componenta „Scopul general al
funcţiei” sunt indicate direcţiile principale de activitate în corespundere cu misiunea autorităţii
publice şi direcţiile de activitate ale subdiviziunii structurale din care face parte funcţia publică
respectivă. Componenta „Sarcinile de bază” arată domeniile principale de activitate în
corespundere cu scopul general al funcţiei publice, derivate din funcţiile subdiviziunii structurale
din care face parte funcţia publică respectivă. Sarcinile de bază se stabilesc pornind de la
activităţile care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică, în concordanţă cu
specificul funcţiei publice respective şi sînt formulate într-un mod general, succint şi clar. Fişa
postului trebuie să cuprindă un număr rezonabil de sarcini pentru a putea fi realizate de titular.
Componenta „Atribuţiile de serviciu” indică în mod concret activităţile exercitate pentru
realizarea sarcinilor de bază ale funcţiei publice. Atribuţiile de serviciu trebuie să fie
realizabile, rezonabile, să aibă o finalitate şi un rezultat măsurabil. Componenta
„Responsabilităţi” conţine informaţia cu privire la modul de exercitare a sarcinilor şi atribuţiilor de
serviciu.
Componenta „Împuterniciri” conţine informaţia cu privire la:
 limitele drepturilor titularului funcţiei publice în procesul decizional al autorităţii publice;
 dreptul la obţinerea informaţiei necesare realizării sarcinilor şi atribuţiilor sale, inclusiv a
celei cu caracter secret;
 chestiunile şi acţiunile pe care titularul funcţiei publice are dreptul să le
controleze/monitorizeze pe baza mandatului din partea conducătorului sau în lipsa
acestuia;
 dreptul de a da indicaţii şi dispoziţii, precum şi de a controla realizarea acestora;
 dreptul de a viza, coordona şi aproba anumite documente.
În afară de acestea, este specificat dreptul titularului funcţiei publice de a înainta
propuneri pentru îmbunătăţirea activităţii autorităţii sau subdiviziunii structurale în legătură cu
realizarea sarcinilor şi atribuţiilor sale, eficientizarea realizării funcţiilor autorităţii publice, precum
şi dreptul de a face parte din componenţa grupurilor de lucru pentru elaborarea anumitor
documente.
Componenta „Nivelul ierarhic” conţine informaţia privind toate funcţiile publice
subordonate funcţiei publice respective şi se completează numai pentru funcţiile publice de
conducere de nivel superior şi funcţiile publice de conducere.
Componenta „Superiorul ierarhic” prevede sub conducerea directă a cui se află titularul
funcţiei publice, inclusiv sub conducerea directă a cui se va afla titularul funcţiei publice în cazul
absenţei conducătorului direct. În situaţia în care titularul funcţiei publice are mai mulţi
conducători în cadrul autorităţii, se specifică toate aceste funcţii publice.
Componenta „Posturi în subordine” prevede care dintre funcţiile publice din cadrul
autorităţii sau din alte autorităţi şi instituţii publice se află în subordinea sau coordonarea
titularului funcţiei publice.

67
 Componenta „Pe cine îl substituie” indică pe titularul cărei funcţii îl înlocuieşte titularul
funcţiei publice respective în cazul absenţei acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul de
delegare a sarcinilor şi atribuţiilor între aceştia.
Componenta „Cine îl substituie” indică cine îl înlocuieşte pe titularul funcţiei publice în
cazul absenţei acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul de delegare a sarcinilor şi atribuţiilor
între aceştia.
Componenta „Relaţiile de colaborare” indică:
 posturile şi subdiviziunile din cadrul autorităţii publice cu care titularul funcţiei
publice colaborează în procesul exercitării sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu;
 alte autorităţi şi instituţii publice, organizaţii şi instituţii de drept privat, organizaţii
internaţionale şi persoane din exteriorul autorităţii publice cu care titularul funcţiei
publice colaborează în procesul exercitării sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu.
Componenta „Mijloacele de lucru/echipamentul utilizat” indică materialele de lucru
(culegeri de acte normative, literatură de specialitate etc.), precum şi echipamentul necesar
titularului funcţiei publice pentru exercitarea sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu.
Componenta „Condiţiile de muncă” indică condiţiile în care va activa titularul funcţiei
publice (programul de muncă, activitate statică, de birou, care implică deplasări frecvente, prin
ţară sau peste hotare, în alte autorităţi sau instituţii publice, detaşări, disponibilitate pentru lucru
în program prelungit în anumite condiţii etc.).
În Compartimentul III se conține informații cu referire la titularul postului. Astfel,
componenta „Studii” conţine informaţia despre studiile minime pe care trebuie să le deţină
titularul funcţiei publice (superioare sau medii speciale), în vederea exercitării eficiente a
scopului, sarcinilor şi atribuţiilor funcţiei respective. În cazul în care funcţia publică solicită
titularului pregătire specială, se indică specialitatea şi specializarea necesară. Componenta
„Experienţă profesională” indică experienţa minimă pe care trebuie să o deţină titularul funcţiei
publice în domeniu. Componenta „Cunoştinţe” stabileşte domeniile principale pe care titularul
funcţiei publice trebuie să le cunoască, şi anume: legislaţia dintr-un anumit domeniu, limbi
străine, inclusiv nivelul de cunoaştere, cunoştinţe de operare/programare la calculator etc.
Componenta „Abilităţi” stabileşte abilităţile pe care trebuie să le posede titularul funcţiei publice,
cum ar fi: planificare, organizare, coordonare, instruire, control, gestionare a resurselor umane,
lucrul cu informaţia, comunicare eficientă, aplanare a situaţiilor de conflict, negociere, lucrul în
echipă, utilizarea mijloacelor tehnice de birou etc. În cele din urmă, componenta
„Atitudini/comportamente” stabileşte atitudinile pe care trebuie să le manifeste titularul funcţiei
publice, cum ar fi: responsabilitate, respect faţă de oameni, receptivitate la idei noi, obiectivitate,
loialitate, tendinţă spre dezvoltare profesională continuă etc.
Fişa postului se elaborează de către:
 subdiviziunea resurse umane sau, persoana cu atribuţii în domeniul gestionării
resurselor umane în comun cu persoana care exercită funcţia de demnitate

68
 publică pentru funcţiile publice din subordinea sau autoritatea directă a acestuia;
 subdiviziunea resurse umane, în comun cu funcţionarul public de conducere de
nivel superior sau de conducere, în cazul în care acesta are calitatea de
conducător al autorităţii publice, pentru funcţia publică respectivă, precum şi
pentru funcţiile publice din subordinea directă a acestuia.
Modificarea şi/sau completarea fişei postului survine ca urmare a necesităţii operării unor
schimbări în conținutul sarcinilor și responsabilităților. Ca rezultat are loc elaborarea unei noi
fişe a postului.

4.8 Metode şi tehnici de analiză a posturilor

Analiza posturilor se poate efectua aplicând o multitudine de metode şi tehnici specifice

acestui domeniu de activitate. Alegerea unei sau altei metode de analiză a posturilor constituie
una din cele mai importante decizii din domeniul managementului resurselor umane, deoarece
analiza sistematică şi aprofundată a posturilor antrenează importante resurse financiare şi
umane.
De aceea, în alegerea unei sau altei metode de analiză a posturilor trebuie luate în
consideraţie mai multe aspecte:
 scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele şi informaţiile obţinute;
 tipurile de date şi informaţii necesare;
 gradul de detaliere şi de precizie cerut,
 consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor;
 informaţiile disponibile în mod curent, deoarece, dacă acestea nu există, timpul şi
costurile pentru crearea lor sunt relativ mari;
 eficacitatea metodelor în obţinerea, prelucrarea şi analiza datelor şi informaţiilor
necesare 7;185].
În practica managerială există mai multe metode şi tehnici care sunt aplicate cel mai
frecvent în procesul de analiză a posturilor.
Analiza documentaţiei existente. Această metodă utilizează documentaţia existentă, ca
amplă sursă de informaţii cu privire la posturile din subdiviziunea respectivă. Printre
documentele care constituie obiectul acestui tip de studiu pot fi considerate diversele
organigrame ale organizaţiei, fişele posturilor existente, documentele ce atestă înzestrarea
posturilor cu echipamentele necesare, ordinele de numire pe post, precum şi obiectivele
stabilite pentru fiecare post, înscrise într-un document anumit.
Aplicarea acestei metode presupune o pregătire suplimentară a celor care culeg,
prelucrează şi analizează datele, deoarece analiştii respectivi trebuie să sesizeze şi să reţină
din numeroasele informaţii ce se găsesc în diferitele documente pe acelea care au o anumită
importanţă pentru analiza posturilor. Cu atât mai mult, există situaţii în care documentele
existente nu conţin cele mai importante informaţii privind posturile sau acestea nu sunt exacte,
sunt incomplete sau depăşite.

69
 Metoda în cauză poartă un caracter subiectiv, deoarece organizaţiile evoluează, se
dezvoltă, prin retehnologizarea proceselor de producţie, orientarea spre alte activităţi mai
profitabile, ceea ce poate duce la dispariţia unor posturi şi la apariţia altor posturi noi. În cazul
dat, după cum s-a menţionat, pentru unele posturi, documentaţia existentă ar putea fi inutilă
sau depăşită, iar pentru alte posturi insuficientă.

De aceea, pentru a obţine informaţii cât mai obiective este necesar ca această metodă să
fie utilizată împreună cu alte metode şi tehnici de analiză a posturilor.
Observarea. Presupune ca unul sau mai mulţi specialişti în domeniu să observe un
executant, individual sau colectiv, prin înregistrarea faptelor fără a interveni în procesul realizării
sarcinii de muncă a acestuia. Această metodă este utilizată mai mult la analiza posturilor unde
predomină sarcinile de muncă cu caracter manual şi de ordin repetitiv.
Observarea este o metodă directă, imediată, precum şi suficient de îndelungată ceea ce
permite înregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute în vedere.
Observarea poate fi:
 continuă, când analistul înregistrează tot ceea ce se execută în cadrul postului;
 discontinuă, când analistul surprinde doar anumite activităţi din cadrul postului şi
nu întregul proces de îndeplinire a sarcinilor de muncă;
 normalizată, când analistul observă şi înregistrează anumite fapte stabilite în
prealabil.
Observarea poate fi folosită independent sau împreună cu alte metode de analiză a
posturilor, sau poate fi completată cu alte informaţii şi date de care dispune titularul postului.
Calitatea observării depinde, în mare măsură, de experienţa şi pregătirea analistului, precum şi
de nivelul documentării prealabile asupra postului care trebuie analizat.
Cu toate acestea, observarea implică şi unele dezavantaje:
 consumă mult timp şi uneori este dificil de aplicat;
 este limitată în cazul posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive;
 poate dezvălui puţine informaţii relevante în cazul posturilor unde predomină munca
mentală;
 cerinţele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi permanent observate;
 tentaţia analistului de a folosi în observaţiile curente informaţii obţinute în observările
anterioare.
După cum s-a menţionat, la analiza posturilor pot fi implicaţi analistul postului (expert în
cunoaşterea postului), conducătorul liniar şi şeful compartimentului sau subdiviziunii respective.
Interviul. În cazurile când observarea nu poate fi aplicată în procesul de analiză a
posturilor, pentru obţinerea informaţiilor privind posturile respective este necesară intervievarea
titularilor posturilor.

Interviul, ca metodă de analiză a posturilor, constă într-o discuţie liberă, sub forma unor
întrebări - răspunsuri între analistul postului şi titularul acestuia, având drept obiective culegerea
informaţiilor, constatarea reală a faptelor, precum şi obţinerea unor soluţii asupra problemelor

70
analizate. De asemenea, interviul poate fi formal, în cazul când se desfăşoară după o anumită
ordine stabilită în prealabil, şi neformal, când analistul postului este liber de a schimba ordinea
întrebărilor, de a pune unele întrebări suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.
Pentru atingerea obiectivelor propuse, precum şi pentru obţinerea unor informaţii
complete, relevante şi imparţiale, în cadrul interviului, ca metodă de analiză a posturilor, este
necesar să fie îndeplinite următoarele cerinţe:
 formularea unui număr raţional de întrebări scurte şi clare, care să ajute titularului
postului să-şi exprime opiniile despre post;
 evitarea întrebărilor care, în mod evident, duc la răspunsul aşteptat, sau evitarea
pretinderii unor răspunsuri premeditate;
 evitarea, pe cât posibil, a înregistrării răspunsurilor pentru a favoriza comunicarea fără
reţineri din partea titularului postului;
 concentrarea pe ceea ce există sau se execută în fapt, în momentul interviului, şi nu pe
ceea ce ar trebui să existe;
 crearea unei atmosfere de încredere care să permită exprimarea opiniilor de către cei
intervievaţi;
 realizarea interviului la locul de muncă deoarece, după cum afirmă unii specialişti,
permite cunoaşterea şi înţelegerea mai exactă a situaţiei existente privind postul
analizat;
 înainte de finalizarea interviului este necesar să i se ofere persoanei intervievate
posibilitatea să adauge orice ce consideră că a omis în timpul interviului.
În procesul de analiză a posturilor sunt folosite, cel mai frecvent, interviurile structurate.
Acestea cuprind liste de întrebări prestabilite, folosesc formulare standard şi au avantajul că
întrebările şi răspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post fără a fi rigide sau fără a
elimina pe deplin întrebările suplimentare necesare obţinerii informaţiilor dorite. Interviurile
structurate au avantajul că acoperă toate aspectele relevante ale postului. Ca metodă de
analiză a posturilor, interviul are avantajul că permite obţinerea acelor informaţii şi date care, de
fapt, nu pot fi obţinute din alte surse.
Deşi, intervievaţii cunosc cel mai bine conţinutul postului lor, aceştia, de regulă, oferă
răspunsuri ce ţin mai mult de activităţile recente omiţând, astfel, activităţile anterioare.
Conştientizând consecinţele analizei postului ce pot influenţa direct deciziile de salarizare,
promovare etc. Deseori titularii posturilor, în scopul de a profita, exagerează conţinutul
activităţilor desfăşurate.
Cu toate acestea, interviul, ca metodă de analiză a postului, consumă mult timp, este
relativ scumpă, iar rezultatele obţinute nu sunt întotdeauna simplu de analizat, îndeosebi când
sunt intervievate mai multe persoane pentru acelaşi post.

Chestionarul. Constituie o varietate a anchetei de opinie scrisă şi un important suport

informaţional utilizat în procesul de culegere şi obţinere a informaţiilor referitoare la un anumit
post sau la un număr mare de posturi.

71
 Chestionarul pentru analiza postului cuprinde un ansamblu de întrebări adresate titularului
postului, prezentate într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului urmărit. În general,
chestionarul pentru analiza postului cuprinde trei părţi:
A. Informaţii personale (sexul, vârsta, vechimea în muncă în general, vechimea în
muncă la postul respectiv etc.)
B. Dificultatea muncii. Expunerea sarcinilor
 Ce sarcini îndeplineşte;
 Ce instrumente foloseşte pentru realizarea sarcinilor de muncă;
 Ce abilităţi sunt necesare pentru realizarea sarcinilor de muncă;
 Ce cunoştinţe trebuie să posede titularul postului
C. Responsabilităţile titularului postului
 Responsabilitatea pentru echipamentul încredinţat;
 Responsabilitatea pentru materia primă şi materiale;
 Responsabilitatea faţă de personalul subordonat acestuia etc.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
elaborarea chestionarului pentru analiza postului trebuie să se facă în aşa fel, încât acesta să
cuprindă un număr minim de întrebări care să acopere cât mai multe aspecte ale postului. De
asemenea, este necesar să fie prezentat într-o manieră care să trezească interesul celor
chestionaţi, să nu orienteze răspunsurile spre dorinţele celui care a elaborat chestionarul, să fie
precis şi înţeles cu uşurinţă şi să ofere răspunsuri cât mai exacte.
Avantajul acestei metode constă în faptul că permite obţinerea de date şi informaţii
pentru un număr mare de posturi într-un timp relativ scurt şi cu cheltuieli minime. Cu toate
acestea, datorită gradului de subiectivitate existent, datele şi informaţiile obţinute trebuie
interpretate cu multă atenţie.
Chestionarul pentru analiza postului – PAQ. Acest chestionar de analiză a posturilor a
fost elaborat de cercetători din S. U. A. în vederea evaluării cantitative a posturilor. Chestionarul
dat conţine întrebări referitoare la 194 de cerinţe şi este completat de către analistul postului
care decide dacă o anumită cerinţă este importantă pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale
postului.
Chestionarul pentru analiza postului - PAQ grupat în şase secţiuni, fiecare secţiune fiind
însoţită de o întrebare considerată principală:
1. obţinerea informaţiei – Unde şi cum obţine titularul postului informaţiile privind postul
2. procese mentale – Ce raţionamente, luări de decizii şi procese de planificare sunt
folosite pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă
3. procesul de muncă – Ce activităţi fizice şi instrumente sau echipamente sunt folosite
pentru îndeplinirea sarcinii de muncă
4. relaţiile cu alţi oameni – Ce relaţii cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea
sarcinii
5. contactele postului – În ce context fizic (mediul exterior, condiţii fizice de muncă) şi
social (aspecte sociale şi personale) este îndeplinită sarcina

72
 6. alte caracteristici ale postului – Ce alte activităţi, condiţii sau caracteristici sunt
necesare 7;62]
Fiecare secţiune, la rândul său, conţine mai multe cerinţe care descriu o anumită
activitate, o condiţie de muncă sau o caracteristică a sarcinii de muncă.
Analiza funcţională a posturilor. Această metodă de analiză a posturilor a fost elaborată
de Serviciul de Pregătire şi Angajare din S. U. A. şi este folosită pentru a descrie natura
posturilor, pentru a pregăti descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza informaţiile
necesare privind specificaţiile posturilor.
Analiza funcţională a posturilor oferă unele informaţii suplimentare privind sarcinile
posturilor, obiectivele şi cerinţele de pregătire. Această metodă evaluează postul luând în
consideraţie nu numai datele, oamenii şi lucrurile sau situaţiile, dar şi unele dimensiuni cum ar
fi: instrucţiunile specifice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor, judecăţile necesare, abilităţile
în domeniul matematicii, facilităţile verbale şi de limbaj etc. De asemenea, analiza funcţională a
posturilor identifică standardele de performanţă şi necesităţile de pregătire profesională ale
titularilor posturilor.
Analiza funcţională a posturilor evidenţiază funcţiile specifice ale angajaţilor care deţin
posturile respective, datele, informaţiile şi relaţiile pe care le implică activitatea, metodele şi
tehnicile folosite, echipamentul tehnologic utilizat, precum şi produsele sau sarcinile realizate,
fără a se neglija condiţiile de muncă existente.
Analiza funcţională a posturilor este, în general, o metodă costisitoare, deoarece implică
cheltuieli mari pentru angajarea unor analişti de calificare înaltă. În cazul în care informaţiile din
analiza funcţională a posturilor sunt codificate, există posibilitatea folosirii tehnicii moderne de
calcul.
Aşadar, în practica managerială pot fi aplicate o multitudine de metode de analiză a
posturilor, unele dintre care au fost deja prezentate anterior. De obicei, metodele care asigură o
exactitate mai mare sunt metode de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au
dezavantajul unei precizii mai reduse. În general, exactitatea informaţiilor pentru analiza
posturilor creşte odată cu creşterea numărului de metode utilizate pentru obţinerea informaţiilor
necesare.
În afară de aceasta, analiza posturilor impune un grad înalt de cooperare şi coordonare
între departamentul de resurse umane şi managerii operaţionali în vederea concretizării
anumitor informaţii incerte pentru analistul postului datorită cunoaşterii superficiale a activităţilor
dintr-un compartiment sau altul din cadrul organizaţiei. Implicarea managerilor operaţionali în
procesul de analiză a posturilor poate contribui la îmbunătăţirea rezultatului descrierii şi
specificaţiei postului. Responsabilitatea pentru această activitate revine celui care poate
controla veridicitatea informaţiilor folosite în analiza postului.
4.9 Drepturile și obligațiile funcţionarului public

Funcționar public este considerat acea persoană care ocupă o funcție publică. Potrivit
legislației în vigoare, funcţionarii publici au următoarele drepturi generale:

73
  să examineze probleme şi să ia decizii în limitele competentei sale;
 să solicite, în limitele competentei sale, şi să primească informaţia necesară de la alte
autorităţi publice, precum şi de la persoane fizice şi juridice, indiferent de tipul de
proprietate şi forma lor juridică de organizare;
 să-şi cunoască drepturile şi atribuţiile stipulate în fişa postului;
 să beneficieze de condiţii normale de munca şi igiena de natura să-i ocrotească
sănătatea şi integritatea fizică şi psihică, precum şi de un salariu corespunzător
complexităţii atribuţiilor funcţiei;
 să se adreseze Guvernului asupra cazurilor de încălcare a legislaţiei referitoare la
funcţia publică şi la statutul funcţionarului public, cu excepţia funcţionarilor publici care
activează în cadrul autorităţilor publice şi care sunt în drept să se adreseze
conducătorilor autorităţilor publice respective;
 să beneficieze de stabilitate în funcţia publică deţinută, precum şi de dreptul de a fi
promovat într-o Funcţie publică superioara.
De aseemenea, funcționarul public poate exprima opinia oficială a autorității publice
numai dacă este abilitat în acest sens, conform procedurilor stabilite.
Funcţionarul public poate participa la activităţi sau dezbateri publice, având obligaţia de a
face cunoscut faptul ca opinia exprimata nu reprezintă punctul de vedere oficial al autorităţii
publice în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea.
În timpul exercitării atribuţiilor, funcţionarul public se va abţine de la exprimarea sau
manifestarea publică a preferinţelor politice şi favorizarea vreunui partid politic sau vreunei
organizaţii social-politice.Funcţionarii publici pot avea calitatea de membra al partidelor politice
sau organizaţiilor social-politice legal constituite, cu excepţiile prevăzute de lege.
În afară de aceasta, funcţionarii publici pot, în mod liber, să întemeieze organizaţii
sindicale şi să adere la ele, precum și asocierea lor în organizaţii profesionale sau în alte
organizaţii care au drept scop reprezentarea şi protejarea intereselor profesionale.
Funcţionarul public are următoarele obligaţii generale:
 să respecte Constituţia, legislaţia în vigoare, precum şi tratatele internaţionale la care
Republică Moldova este parte;
 să respecte cu stricteţe drepturile şi libertăţile cetăţenilor;
 să fie loial autorităţii publice în care activează;
 să îndeplinească cu responsabilitate, obiectivitate şi promptitudine, în spirit de iniţiativă
şi colegialitate toate atribuţiile de serviciu;
 să păstreze, în conformitate cu legea, secretul de stat, precum şi confidenţialitatea în
legătură cu faptele, informaţiile sau documentele de care ia cunoştinţă în exerciţiul
funcţiei publice, cu excepţia informaţiilor considerate de interes public;
 să respecte normele de conduita profesională prevăzute de lege;
 să respecte regulamentul intern.

74
 Funcţionarii publici de conducere de nivel superior, precum şi funcţionarii publici de
conducere sunt obligaţi să încurajeze propunerile şi iniţiativele motivate ale personalului din
subordine în vederea îmbunătăţirii activităţii autorităţii publice în care îşi desfăşoară
activitatea.
Funcţionarul public este obligat să se conformeze dispoziţiilor (ordinelor, poruncilor,
indicaţiilor obligatorii spre executare) primite de la conducătorul sau direct şi de la conducătorul
autorităţii publice în care îşi exercita funcţia publică.
Funcţionarul public are dreptul să refuze, în scris şi motivat, îndeplinirea dispoziţiilor,
scrise sau verbale, primite de la conducător dacă le consideră ilegale.
Dispoziţia se consideră ilegală dacă aceasta este în contradicţie cu actele legislative şi
normative în vigoare, depăşeşte competenţa autorităţii publice sau necesită acţiuni pe care
dispoziţiei nu are dreptul să le îndeplinească.
Dacă funcţionarul public are dubii cu privire la legalitatea unei dispoziţii, acesta este
obligat să comunice în scris autorului dispoziţiei dubiile sale, precum şi să aducă la cunoştinţa
conducătorului ierarhic superior al acestuia astfel de situaţii.
Funcţionarul public nu poate fi sancţionat sau prejudiciat pentru sesizarea cu bună
credinţă cu privire la dispoziţiile ilegale ale conducătorului.
Activităţile desfăşurate de funcţionarii publici, care implică exercitarea prerogativelor de
putere publică, sunt:
 elaborarea şi coordonarea elaborării documentelor de politici;
 elaborarea proiectelor de acte legislative şi normative, precum şi altor reglementari
specifice autorităţii publice;
 punerea în executare a actelor legislative şi normative;
 elaborarea actelor administrative privind aplicarea şi executarea actelor legislative şi
normative, necesare pentru realizarea competenţei autorităţii publice;
 controlul şi auditul public intern şi extern;
 gestionarea resurselor umane în serviciul public;
 planificarea, gestionarea şi controlul resurselor financiare publice;
 administrarea fiscală;
 reprezentarea intereselor autorităţii publice, în care funcţionarul public îşi desfăşoară
activitatea, în raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau
privat, din ţară şi străinătate, inclusiv reprezentarea în justiţie, în limita competenţelor
stabilite.

4.10 Gradele de calificare ale Funcţionarilor publici şi conferirea lor

Pentru fiecare categorie de Funcţionari publici se stabilesc următoarele grade de

calificare:

75
 a) pentru Funcţionarii publici de conducere de nivel superior:
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa I;
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa a Il;
- consilier de stat al Republicii Moldova de clasa a Ill;
b) pentru Funcţionarii publici de conducere:
- consilier de stat de clasa I;
- consilier de stat de clasa a lI;
- consilier de stat de clasa a Ill;
c) pentru Funcţionarii publici de execuţie:
- consilier de clasa I;
- consilier de clasa a Il
- consilier de clasa a Ill
Gradul de calificare de clasa a III - а se conferă funcţionarului public debutant după
îndeplinirea condiţiilor specificate iar Funcţionarului public de conducere de nivel superior la
numirea lor în funcţie.
Conferirea gradului de calificare imediat superior se face dacă funcţionarul public a obţinut
cel puţin calificativul „bine" la 3 evaluări ale performanţelor profesionale.
Funcţionarului public i se poate conferi un grad de calificare ce îl depăşeşte pe cel anterior
cu un grad în cazul îndeplinirii unor misiuni de importanţă deosebită sau obţinerii calificativului
"foarte bîne" la ultimele 2 evaluări ale performanţelor profesionale. Aprecierea caracterului
deosebit al misiunii este de competenţa conducătorului autorităţii publice cu drept de conferire a
gradelor de calificare.Fiecărui grad de calificare îi corespunde un anumit spor la salariu, calculat
din data conferirii acestuia.
Funcţionarul public îşi păstrează gradul de calificare deţinut în cazul promovării în cadrul
aceleiaşi categorii de funcţii publice, avansării sau retrogradării în trepte de salarizare,
transferului, detaşării, interimatului unei funcţii publice de conducere, reangajării în serviciul
public. În cazul promovării într-o funcţie publică dintr-o categorie superioară, funcţionarului
public i se conferă gradul de calificare inferior categoriei funcţiei publice în care a promovat.
Gradul de calificare se conferă de către persoana/organul care are competenţa legală de
numire în funcţie a funcţionarului public, printr-un act administrativ. Gradul de calificare se
consemnează în carnetul de muncă al funcţionarului public, iar copia actului administrativ prin
care s-a conferit gradul de calificare se păstrează în dosarul personal al acestuia.
Funcţionarului public i se poate retrage gradul de calificare, prin hotărâre judecătorească
definitivă, pentru săvârşirea unor acţiuni ilegale ce prevăd răspundere penală, precum şi în
cazul când gradul de calificare a fost conferit cu încălcarea legislaţiei.
CAPITOLUL V
RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE ÎN SECTORUL PUBLIC

5.1 Definirea și conținutul recrutării resurselor umane

76
 Recrutarea reprezintă una din activităţile de bază ale managementului resurselor umane
în general şi a departamentului de resurse umane în special. Acesta este domeniul în care
departamentul de resurse umane are un rol esenţial în asigurarea organizaţiei cu resurse
umane. În timp ce la alte activităţi din cadrul managementului resurselor umane participă
persoane din mai multe subdiviziuni ale organizaţiei, recrutarea reprezintă, aproape exclusiv, o
problemă a departamentului de resurse umane.

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, identificare şi atragere a

candidaţilor potenţiali din care urmează să fie aleşi candidaţii care corespund cel mai
bine cerinţelor posturilor vacante prezente şi viitoare.

Prin urmare, scopul activităţii de recrutare este de a atrage un număr cât mai mare de
candidaţi din care să se facă trierea celor mai buni candidaţi pentru posturile rămase
disponibile.
Având în vedere faptul că există încă multe persoane care confundă recrutarea cu
angajarea, aceasta se observă chiar şi în rândurile studenţilor, se impune efectuarea unei
delimitări între conceptul de recrutare şi a celui de angajare. În acest sens, recrutarea
reprezintă doar prima parte a procesului de angajare. Cea de-a doua parte a procesului de
angajare o constituie selecţia, care constă în identificarea celor mai potriviţi candidaţi în vederea
ocupării unui post vacant în organizaţie. În fig. 5.1 este prezentată legătura dintre rolurile
recrutării şi selecţiei.
Pentru organizaţiile mari, recrutarea reprezintă o activitate care trebuie să se desfăşoare
sistematic şi continuu deoarece permanent are loc mişcarea personalului determinat de:
 transferul unor angajaţi la alte locuri de muncă;
 pensionarea angajaţilor care au ajuns la vârste respectivă;
 promovarea unor angajaţi;
 crearea de noi locuri de muncă datorită dezvoltării activităţii;
 înlocuirea unor angajaţi cu alţii etc.
Pentru organizaţiile mici, activitatea de recrutare trebuie să aibă mai mult un caracter
accidental, efectuându-se în caz de necesitate, deoarece angajarea unei persoane care să se
ocupe doar de recrutarea personalului ar putea fi prea costisitor pentru organizaţia în cauză.

Piaţa internă şi Activitatea de Nevoia de resurse umane

externă a resurselor recrutare suplimentare pentru
umane organizaţie

77
 Activitatea de
selecţie

Fig. 5.1. Legătura dintre rolurile recrutării şi selecţiei

În afară de aceasta, recrutarea resurselor umane poate fi spontană, când persoanele se

orientează spre o anumită organizaţie, sau provocată, când organizaţia caută candidaţi pentru
ocuparea unui anumit post vacant.
În procesul de recrutare a resurselor umane deseori se pune problema pe cine să
atragem din care să alegem persoanele de care organizaţia are nevoie cel mai mult. Posturile
vacante care sunt dificil de ocupat necesită atragerea unui număr cât mai mare de potenţiali
candidaţi. Această necesitate se datorează faptului că deseori o parte din candidaţi nu satisfac
cerinţele posturilor vacante, iar o altă parte ar putea să nu accepte condiţiile de angajare. În
acest sens, grupurile de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane pot fi
prezentate în felul următor (tab. 8.1) 17;86].
De asemenea, recrutarea resurselor umane are în vedere şi analiza posturilor sau
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activităţi sunt determinante în
procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnă că persoana care efectuează
recrutarea trebuie să deţină informaţiile necesare despre caracteristicile postului vacant,
precum şi calităţile şi competenţele profesionale ale viitorului titular al postului respectiv.
Recrutarea resurselor umane reprezintă un proces de comunicare în dublu sens, între
diferite organizaţii şi potenţiali candidaţi. Pe de o parte, organizaţia doreşte să transmită
semnale privind imaginea acesteia, activitatea pe care o desfăşoară, politicile sale de personal,
precum şi faptul că reprezintă un loc bun unde se poate lucra. În acelaşi timp, organizaţia
doreşte să primească semnale de la potenţialii candidaţi care să-i ofere o imagine cât mai
realistă privind potenţialul acestora.
Recrutarea resurselor umane poate fi influenţată de o multitudine de factori, atât din
exteriorul cât şi din interiorul organizaţiei, care pot avea un rol determinant asupra eficienţei
procesului de recrutare. Fiecare factor poate avea o influenţă mai mare sau mai mică, în funcţie
de circumstanţele create pe piaţa muncii şi în cadrul organizaţiei. În continuare sunt prezentaţi
principalii factori care pot influenţa recrutarea resurselor umane.
Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii. Manifestările şi modificările în timp ale
pieţei muncii au un impact deosebit asupra recrutării resurselor umane. În cazul în care pe piaţa
muncii se observă o ofertă redusă de personal pentru anumite categorii de meserii sau

78
specializări, iar nivelul şomajului este foarte scăzut, apar dificultăţi privind organizarea unui
proces de recrutare a resurselor umane eficient.
Cadrul legislativ. Pentru asigurarea organizaţiei cu necesarul de resurse umane este
necesar adoptarea unui cadru legislativ şi juridic în acest domeniu pentru a nu împiedica
participarea candidaţilor la procesul de recrutare şi a se evita discriminarea candidaţilor în
funcţie de vârstă, sex, stare familială, criterii etnice, criterii politice, criterii religioase etc.
Atracţia zonei sau a localităţii în care este amplasată organizaţia. Are un impact
deosebit asupra desfăşurării cu succes a procesului de recrutare a resurselor umane. În cazul
în care organizaţia este amplasată în mediul rural, recrutarea personalului este mult mai dificilă
datorită faptului că în acea localitate ar putea să nu existe acele meserii, specializări şi categorii
de calificare necesare organizaţiei. În astfel de situaţii, organizaţia va fi impusă să desfăşoare
campania de recrutare pe un areal mai extins pentru a-şi putea asigura numărul necesar de
candidaţi pentru a participa la procesul de selecţie.
Dificultatea atragerii candidaţilor în mediul rural este determinată şi de absenţa unei
infrastructuri social-culturale în care persoanele respective să poată petrece timpul liber şi
satisface pe deplin necesităţile personale şi cele familiale.
Sindicatele. Pot influenţa, direct sau indirect, desfăşurării procesului de recrutare a
resurselor umane. Sindicatele, prin prevederile contractului colectiv de muncă, pot crea
impedimente procesului de recrutare a personalului prin efectuarea unor constrângeri asupra
managerilor superiori de a nu efectua recrutarea din exteriorul organizaţiei sau pot favoriza
activitatea de recrutare a resurselor umane.
Imaginea organizaţiei. În cazul în care organizaţia are o imagine destul de bună pe piaţa
forţei de muncă atragerea necesarului de candidaţi se va realiza mult mai rapid. Aceasta se
datorează faptului că fiecare candidat, aflat în căutarea unui loc de muncă, doreşte să se
angajeze într-o organizaţie cu prestigiu, deoarece aceasta i-ar garanta, într-un fel, siguranţa
locului de muncă. În cazul când organizaţia are o imagine mai puţin favorabilă pe piaţa forţei de
muncă, procesul de recrutare a personalului se va realiza mai dificil, iar calităţile şi
competenţele profesionale ale candidaţilor nu vor fi la nivelul corespunzător.
Preferinţele potenţialilor candidaţi. Sunt determinate de faptul că unii candidaţi se
orientează spre anumite domenii de activitate, spre anumite organizaţii sau posturi, spre
anumite avantaje oferite de o organizaţie sau alta sau spre anumite programe de muncă şi
odihnă. La rândul său, aceste preferinţe pot fi influenţate de o multitudine de factori, cum ar fi:
aptitudinile şi atitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele familiei, prietenilor sau a
altor persoane etc.
Cultura organizaţională. Organizaţia orientată spre elaborarea unor politici şi proceduri
manageriale privind promovarea valorilor relevante ale acesteia, precum şi politicile şi practicile
din domeniul resurselor umane care reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest
domeniu, influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare a candidaţilor.

79
 Situaţia economico-financiară a organizaţiei. Luând în consideraţie faptul că recrutarea
resurselor umane antrenează anumite resurse şi cheltuieli, realizarea unui proces de recrutare
a resurselor umane ineficient poate crea multiple probleme organizaţiei datorită situaţiei
economico-financiare precare. Lipsa mijloacelor financiare face ca organizaţia să nu poată
folosi mai multe metode de recrutare a candidaţilor, utilizându-le pe acele care necesită mai
puţine resurse financiare, dar care ar putea fi mai puţin benefice pentru aceasta.
În afară de aceştia, există şi alţi factori care influenţează procesul de recrutare a
resurselor umane, şi anume:
 necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod
confidenţial şi fără publicitate;
 existenţa unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care potenţialii
candidaţi sunt greu de găsit sau de localizat, de identificat şi de atras. În general, pentru
astfel de posturi de nivel relativ înalt, durata medie de timp necesară ocupării lor este mult
mai mare;
 nivelul mai redus al recompenselor plătite în comparaţie cu cel practicat de alte
organizaţii pentru posturi şi calificări similare;
 descrierea confuză sau redactarea mai puţin clară şi mai puţin precisă a caracteristicilor
postului 14;274].
Multitudinea de factori care influenţează procesul de recrutare a resurselor umane impune
ca identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi să înceapă mult mai devreme, metodele de
recrutare aplicate să fie mult mai diferenţiate, iar pe piaţa forţei de muncă trebuie avute în
vedere segmente mai puţin solicitate sau subutilizate.
În ceea ce rivește recrutarea resurselor umane în sectorul public, aceasta se face după
următoarele principii:
 publicitatea - informarea populaţiei privind funcţiile publice vacante şi condiţiile pentru
ocuparea lor, asigurarea accesului liber de participare la concurs, pentru ca orice cetăţean
să-şi poată realiza dreptul la ocuparea unei funcţii publice;
 obiectivitatea - crearea unor condiţii egale pentru toţi candidaţii la ocuparea funcţiilor
publice vacante; asigurarea selectării în baza unor criterii clar definite şi a unei
metodologii unice de evaluare a nivelului de competenţă al candidaţilor; neadmiterea
discriminării pe motive de sex, vârstă, rasă, etnie, religie, opţiune politică etc.;
 alegerea după merit - selectarea, în baza rezultatelor obţinute, a celor mai competente
persoane;
 transparenţa - prezentarea informaţiilor referitoare la modul de organizare şi desfăşurare
a concursului tuturor persoanelor interesate.
La fel, desfăşurarea procesului de recrutare a personalului trebuie să mai ia în
consideraţie şi alte aspecte:

80
  aprobarea postului vacant de către managerul responsabil. În multe cazuri, este
necesar ca departamentul de resurse umane să solicite confirmarea existenţei unui anumit post
vacant. Aceasta, deoarece uneori se întâmplă ca postul respectiv să nu fi primit aprobare din
partea managerului subdiviziunii sau există situaţii când postul existent să nu fie ocupat de alte
persoane după plecarea persoanei care l-a deţinut anterior.
 actualizarea descrierii şi specificaţiei postului vacant. Pentru toate posturile
vacante trebuie să existe fişe de post care cuprind descrierea şi specificaţiile acestuia. Pentru
posturile cu vechime reactualizarea descrierii şi specificaţiei nu este o problemă dificilă, aceasta
poate să apară în cazul posturilor nou create, când unele aspecte ale acestuia să nu fie
formulate destul de explicit sau, în general, să fie omise.
 condiţiile de muncă pentru postul vacant (salariu, regim de muncă, concedii etc.).
În cazul posturilor de rutină condiţiile de numire sunt cu mult mai clare decât în cazul posturilor
manageriale sau de specialitate. Pentru posturile manageriale sau de specialitate este necesar
să se respecte regulile de echitate legate de numirea pe post. Este necesar ca aceste condiţii
să fie convenite în prealabil, până la numirea pe post.
 publicarea anunţului despre postul vacant pe plan intern. În organizaţiile unde
există o politică de anunţare a posturilor vacante trebuie verificat dacă s-au efectuat procedurile
necesare. Altfel, ar putea dăuna mult moralul angajaţilor dacă aceştia vor afla despre postul
vacant, foarte solicitat, din alte surse externe, despre a cărui eliberare nici nu au fost informaţi.
 aprobarea anunţului de angajare. Anunţurile de angajare sunt elaborate de către
specialiştii din departamentul de resurse umane sau de firmele prestatoare de astfel de servicii
cu care organizaţia colaborează. Departamentele sau subdiviziunile beneficiare ale organizaţiei
după ce au formulat cerinţele faţă de potenţialii candidaţi încredinţează această activitate
departamentului de resurse umane.

5.2 Definirea şi natura selecţiei resurselor umane

Selecţia resurselor umane urmează procesul de recrutare şi are o importanţă deosebită în
procesul de angajare. După ce activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie au reuşit să
atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă a forţei de muncă,
activităţile de selecţie care urmează au drept scop identificarea celor mai potriviţi candidaţi
pentru posturile vacante.

Selecţia resurselor umane reprezintă procesul prin care se alege, conform unor
criterii stabilite în prealabil, candidatul care corespunde cel mai bine după calităţile
profesionale postului vacant.

Altfel spus, prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit post, pe
baza unei evaluări care ţine seama de pregătirea profesională, aptitudinile şi capacitatea de
muncă a fiecărui candidat.

81
 Realizarea selecţiei resurselor umane diferă de la o ţară la alta sau chiar de la o
organizaţie la alta din cadrul aceleiaşi ţări. De obicei, selecţia candidaţilor este efectuată într-un
sector specializat din cadrul departamentului de resurse umane, de către una sau mai multe
persoane, în funcţie de dimensiunile organizaţiei sau obiectivele urmărite. În unele cazuri, în
special în organizaţiile mici selecţia candidaţilor se efectuează în cadrul departamentului în care
există postul vacant de către managerul acestuia, însă obiectivitatea acestui mod de selecţie
poate fi pusă sub semnul întrebării.
Alte organizaţii folosesc practica tradiţională în care departamentul de resurse umane
efectuează selecţia iniţială a candidaţilor, pe baza CV-urilor, a scrisorii de prezentare şi a
interviului de preselecţie, în timp ce managerii subdiviziunilor conduc interviul de selecţie şi iau
decizia finală referitor la angajarea unei sau altei persoane.
Indiferent de modul de organizare, selecţia se efectuează conform unor criterii:
 identificarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;
 eficienţă şi costuri justificate, determinate de calitatea şi performanţele noului angajat:
Eficienţa selecţiei candidaţilor depinde de: criteriile generale şi valorile culturale ale
organizaţiei, cerinţele specifice ale departamentului din care postul face parte; particularităţile
impuse de post specificate în fişa postului; stilul organizaţional; stilul de conducere al liderului
etc.
În acest sens, în cadrul selecţiei candidaţilor pentru posturi de conducere se are în vedere
următoarele cerinţe pentru ocuparea postului vacant:
 statusul social al candidatului;
 atitudinea faţă de muncă;
 nivelul cunoştinţelor şi experienţa în muncă;
 capacităţile organizatorice;
 abilitatea de a lucra cu oamenii;
 abilitatea de a lucra cu informaţiile scrise (documente, dosare etc.)
 abilitatea de a lua decizii corecte şi la timp etc.
Potrivit practicii manageriale, selecţia candidaţilor poate fi realizată prin două metode:
empirică şi ştiinţifică.
Metoda empirică este aplicată în cazul când selecţia candidaţilor se realizează pe baza
recomandărilor, a diplomelor, a CV-urilor, a scrisorilor de prezentare, a modului de prezentare la
o discuţie a candidaţilor, precum şi după aspectul fizic al acestora. În general, metoda empirică
poate fi aplicată în cazul posturilor inferioare, sau a posturilor non-manageriale, sau pentru
posturile care nu prezintă un interes deosebit pentru organizaţie.
Metoda ştiinţifică se aplică în cazul utilizării unor criterii ştiinţifice, a unor mijloace sau
metode şi tehnici specifice de evaluare a candidaţilor. Această metodă presupune parcurgerea
mai multor etape, iar perioada de desfăşurare este mult mai mare decât în cazul metodei
empirice. Metoda ştiinţifică este aplicată pentru selecţia candidaţilor la posturile de conducere

82
sau pentru posturile cu un grad înalt de specializare care impun luarea în consideraţie a unor
criterii specifice de evaluare a potenţialului uman şi a competenţelor profesionale ale
candidaţilor.
Procesul de selecţie este o activitate destul de complexă care necesită mult timp pentru
realizarea acestuia. În general, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape, numărul
cărora depinde, în mare măsură, de complexitatea şi valoarea postului vacant (fig. 9.1).
Obiectivul fiecărei etape este de a acumula cât mai multă informaţie, relevantă şi utilă,
care va fi considerată corespunzătoare pentru luarea deciziei de angajare. De aceea, pentru a
lua în discuţie candidatura unei anumite persoane în vederea ocupării postului vacant,
organizaţia trebuie să dispună de un minimum de informaţii despre persoana respectivă.

Formularul de participare la concurs,

prezentarea CV-ului şi a scrisorii de
prezentare R

Interviul de preselecţie
E

Testarea de selecţie
S

Interviul aprofundat de selecţie P

I
Verificarea referinţelor

N
Examenul medical
S

Decizia de angajare, oferirea postului

Fig. 5.2 Procesul de selecţie al resurselor umane

Fiecare etapă a procesului de selecţie este eliminatorie. După fiecare etapă de selecţie o
parte din candidaţi sunt respinşi deoarece nu corespund cerinţelor postului vacant sau
informaţia prezentată de către candidat este insuficientă pentru ca acesta să participe în
continuare la următoarele etape de selecţie.
În vederea participării la procesul de selecție în sectorul public din Republica Moldova,
candidfații trebuie să respecte următoarele cerinţe:
 deţine cetăţenia Republicii Moldova;
 cunoaște limba română şi limbile oficiale de comunicare interetnică vorbite în teritoriul
respectiv în limitele stabilite de lege;
 are capacitate deplină de exerciţiu;

83
  nu a împlinit vârsta necesară obţinerii dreptului la pensie pentru limita de vârstă;
 este aptă, din punct de vedere a stării sănătăţii, pentru exercitarea funcţiei publice,
conform certificatului medical eliberat de instituţia medicală abilitată, dacă pentru
funcţia respectivă sunt stabilite cerinţe speciale de sănătate;
 are studiile necesare prevăzute pentru funcţia publică respectivă;
 îndeplineşte cerinţele specifice pentru ocuparea unor anumite funcţii publice, inclusiv nu
deţine cetăţenia altui stat dacă candidează la о funcţie care prevede acces la secretul
de stat;
 nu are antecedente penale nestinse pentru infracţiuni săvârşite cu intenţie;
 în ultimii 5 ani nu a fost destituită dintr-o funcţie publică sau nu i-a încetat contractul
individual de muncă pentru motive disciplinare
 nu este privată de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de a exercita о anumită
activitate, ca pedeapsă de bază sau complementară, ca urmare a sentinţei
judecătoreşti definitive prin care s-a dispus această interdicţie.
Pentru ocuparea funcţiilor publice în autorităţile publice sunt necesare studii superioare
absolvite cu diploma de licenţă sau echivalentă, cu excepţia funcţiilor publice de execuţie din
autorităţile administraţiei publice locale de nivelul întâi în care, după caz, pot fi încadrate
persoane cu studii medii de specialitate absolvite cu diplomă.

5. 3 Ocuparea funcţiei publice vacante prin promovare sau transfer

Ocuparea funcției publice prin promovare sau transfer are loc în urma recrutării interne,
adică din rândul persoanelor care își desfășoară activitatea în cadrul administrației publice, fie
de nivel central sau local.
Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcţii publice
superioare celei exercitate. De obicei, promovarea funcţionarului public într-o funcţie publică
superioară se face în bază de merit. Potrivit legislației în vigoare, poate fi promovat într-o funcţie
publică superioară funcţionarul public care a obţinut în urma evaluării performanţelor
profesionale calificativul „foarte bine” la ultima evaluare sau calificativul „bine” la ultimele 2
evaluări ale performanței profesionale. În situaţia în care doi sau mai mulţi funcţionari publici
îndeplinesc condiţiile promovării într-o funcţie publică superioară, selecţia se face pe bază de
concurs.
Transferul, ca modalitate a modificării raporturilor de serviciu, are loc între subdiviziunile
interioare ale aceleiaşi autorităţi publice. Transferul se face în interesul serviciului sau la cererea
funcţionarului public. Transferul în interesul serviciului se face într-o funcţie publică echivalentă
cu funcţia publică deţinută de funcţionarul public. În același timp, transferul la cererea
funcţionarului public se face într-o funcţie publică echivalentă cu funcţia publică deţinută de
funcţionarul public sau într-o funcţie publică de nivel inferior.
Autorităţile publice pot da publicităţii funcţiile publice care pot fi ocupate prin transfer la

84
cerere. În situaţia în care doi sau mai mulţi funcţionari publici solicită ocuparea unei funcţii
publice prin transfer la cerere, este avantajat funcţionarul public care deţine rezultate mai bune
la evaluarea performanţelor profesionale. În cazul în care rezultatele evaluării performanţelor
profesionale ale funcţionarilor publici sînt egale, are loc desfășurarea concursului pentru
selectarea celui mai bun candidat.
Promovarea sau transferul funcționarilor publici se face prin n umire. Actul administrativ de
numire are forma scrisă şi conţine:
 temeiul legal al numirii, referinţă la una din modalităţile de ocupare a funcţiei
publice;
 numele funcţionarului public;
 funcţia publică;
 data de la care acesta urmează să exercite funcţia publică;
 drepturile salariale;
 perioada de probă, după caz;
 alte componente stabilite de legislaţie.
Numirea în funcţiile publice de conducere şi de execuţie se face prin actul administrativ
emis de către conducătorul sau, după caz, de organul colegial de conducere al autorităţii
publice în care urmează să-şi desfăşoare activitatea funcţionarul public. Actul administrativ de
numire este însoțit de fișa postului, iar о copie a acesteia se oferă funcţionarului public.

5. 4 Ocuparea funcţiei publice vacante prin concurs

Selectarea prin concurs pentru ocuparea Funcţiei publice vacante are la bază principiile
competiţiei deschise, transparenței, competenței şi meritelor profesionale, precum şi principiul
egalităţii accesului la funcţiile publice pentru fiecare cetăţean.
Concursul este organizat de autoritatea publică în subordinea căreia se află funcţia
publică prin intermediul subdiviziunii resurse umane şi este desfăşurat de comisia de concurs.
Concursul pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere de nivel superior organizat şi
desfăşurat de comisia de concurs aprobată prin hotărâre de guvern.
Condiţiile de desfăşurare a concursului se publică în Monitorul Oficial al Republicii
Moldova, pe pagina web a autorităţii publice iniţiatore, precum şi se afişează pe panoul
informaţional la sediul autorităţii publice, într-un loc vizibil şi accesibil publicului, cu cel puţin
20 de zile calendaristice înainte de data desfăşurării concursului.

5.4.1 Procesul de selectare prin concurs

Concursul pentru selectarea candidaţilor la ocuparea funcţiilor publice vacante se

organizează de autoritatea publică în subordinea căreia se află funcţiile publice vacante.
Conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei publice, cu cel puţin 30 de zile

85
până la data desfăşurării concursului, creează comisia de concurs şi organizează publicitatea
funcţiilor publice vacante.
Publicitatea funcţiilor publice vacante se asigură prin intermediul mijloacelor de informare
în masă, inclusiv prin publicarea, în mod obligatoriu, a anunţului privind oferta de funcţii publice
vacante în presa oficială republicană sau locală (în funcţie de nivelul autorităţii publice
organizatoare a concursului) şi prin afişarea lui pe panoul informaţional la sediul autorităţii
publice, într-un loc vizibil şi accesibil publicului. Anunţul poate fi plasat, de asemenea, pe pagina
web a autorităţii publice.
Anunţul privind funcția publică vacantă trebuie să conțină, în mod obligatoriu, următoarea
informație:
 denumirea şi sediul autorităţii publice organizatoare a concursului;
 denumirea funcţiei publice vacante;
 atribuţiile de bază ale funcţiei publice vacante;
 condiţiile de participare la concurs;
 documentele ce urmează a fi prezentate;
 data până la care pot fi depuse documentele;
 numărul de telefon, adresă electronică şi poştală pentru obţinerea informaţiilor
suplimentare, persoana responsabilă de primirea documentelor.
În condiţiile de participare la concurs se specifică cerinţele de încadrare în serviciul public
şi cerinţele funcţiei publice vacante.
Cerinţele funcţiei publice vacante faţă de candidat pot include:
 studiile necesare;
 vechimea în muncă în specialitate, după caz;
 cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile necesare pentru exercitarea atribuţiilor de funcţie;
 necesitatea şi nivelul de cunoaştere a limbilor de circulaţie internaţională;
 gradul de calificare, după caz, etc.
Pe panoul informaţional la sediul autorităţii publice, concomitent cu anunţul, se afişează şi
bibliografia concursului (lista subiectelor pentru interviu şi pentru proba scrisă).
Recepția candidaților
Candidaţii, în termenul indicat în anunţ, depun personal următoarele documente necesare
pentru participare la concurs:
 formularul de participare;
 copia buletinului de identitate;
 copiile diplomelor de studii şi ale certificatelor de absolvire a cursurilor de perfecţionare
profesională şi/sau specializare;
 copia carnetului de muncă, după caz;
 certificatul medical, după caz;

86
  cazierul judiciar, după caz.
Copiile documentelor prezentate pot fi autentificate de notar sau se prezintă împreună cu
documentele originale pentru a verifica veridicitatea lor. Termenul pentru depunerea
documentelor nu poate fi mai mic de 20 zile.
În ceea ce privește formularul de participare, acesta este unul standard care se aplică
pentru toate funcțiile publice. Formularul în cauză cuprinde 9 secțiuni.
Prima secțiune - „Date generale” – cuprinde informația generală despre candidat cu
referire la vârstă, cetățenie, domiciliu etc.
Nume Prenume
Data naşterii Domiciliu
Cetăţenia
(inclusiv a altor
state)

Telefon serv. – E-mail

domic. – Adresa poştală
mobil –

A doua secțiune – „Educație” – cuprinde informația cu privire la studiile obținute de

candidat și alte programe de instruire profesională la care a participat în ultimii ani. Este
recomandabil să fie arătate acele studii care au tangență cu funcția publică vacantă la care
participă candidatul.
Studii de bază

Nr. Perioada Instituţia, localizarea, facultatea Specialitatea obţinută.

crt Diplomă/certificat
.

Studii masterale (ciclul II):

Nr. Perioada Instituţia, adresa, facultatea Specialitatea, titlul obţinut.

crt Diplomă/certificat
.

Cursuri de perfecţionare/specializare în ultimii 4 ani:

Nr. Perioada Instituţia, adresa Denumirea cursului Diplomă/certificat

crt.

Titluri ştiinţifice

Lucrări ştiinţifice,
brevete de invenţie,
publicaţii etc.

87
 În a treia secțiune – „Experiența în muncă” – candidatul prezintă în ordine cronologică
toate posturile de muncă pe care le-a ocupat până a participa la concurs, arătând, totodată
eventualele sarcini pe care le-a realizat și responsabilități asumate.

Vechimea în serviciul public

Vechimea în domeniul aferent funcţiei publice solicitate

Experienţa de muncă aferentă funcţiei publice solicitate (începînd cu cea recentă)

Perioada Organizaţia, adresa. Postul deţinut Atribuţiile şi responsabilităţile de bază

Perioada Organizaţia, adresa. Postul deţinut Atribuţiile şi responsabilităţile de bază

Perioada Organizaţia, adresa. Postul deţinut Atribuţiile şi responsabilităţile de bază

În a patra secțiune - „Calități profesionale” – autorul descrie cele mai importante calități
profesionale care sunt necesare, în opinia acestuia, pentru realizarea sarcinilor de muncă aferente funcției publice
vacante.
Nivel de dezvoltare şi manifestare
Calităţi
înalt mediu

A cincea secțiune – „Calități personale” – determină candidatul să evidențieze calitățile

ce îl caracterizează cel mai mult, considerându-le drept avantaj în raport cu ceilalți candidați
care participă pentru aceiași funcție publică vacantă.
Nivel de dezvoltare şi manifestare
Calităţi
înalt mediu

În a șasea secțiune – „Nivelul de cunoaștere a limbilor” sau „Cunoștințe și

competențe lingvistice” – candidatul indică limbile străine și gradul de cunoaștere a acestora.
Denumirea limbii Calificativ de cunoaştere
cunoştinţe de bază bine foarte bine

88
 A șaptea secțiune - „Abilități de operare la computer” – este dedicată gradului de
cunoaștere a sistemelor de operare la computer din partea candidatului. În cazul dat, candidatul
trebuie să enumere toate programele cu care operează, mai ales dacă acestea sunt necesare
pentru realizarea sarcinilor de muncă aferente funcției publice vacante.
Programe Nivel de utilizare

În secțiunea a opta – „Relații de rudenie” – candidatul trebuie să arate dacă în autoritatea publică
organizatoare a concursului activează persoane care se află în relații de rudenie cu acesta. În acest sens, în formular
sunt arătate toate persoanele din autoritatea publică care se află în rudemnie cu candidatul respectiv.
Relaţii de rudenie cu
funcţionarii autorităţilor
publice organizatoare a
concursului

În ultima secțiune – „Recomandări” – sunt arătate persoanele care recomandă candidatul

respectiv pentru funcția publică vacantă.
Nr. Nume, prenume Organizaţia, postul deţinut Tel., e-mail
1.
2.
3.

În termen de 3 zile de la expirarea termenului pentru depunerea dosarelor, comisia de

concurs examinează documentele candidaţilor, ia decizia cu privire la admiterea lor la concurs,
stabileşte data, ora, locul desfăşurării concursului, fapt despre care, timp de 2 zile, candidaţii
sunt anunţaţi prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare scrisă luată la cunoştinţă prin
semnătură. Candidatul care corespunde tuturor exigenţelor specificate în anunţ este admis la
concurs. Lista candidaţilor admişi la concurs se afişează la sediul autorităţii publice
organizatoare a concursului.
Data desfăşurării concursului se stabileşte, de regulă, peste 5 zile după înştiinţarea
candidaţilor. Despre modificările intervenite, din motive obiective, referitor la data, ora, locul
desfăşurării concursului, candidaţii sunt anunţaţi prin scrisoare recomandată sau prin înştiinţare
scrisă luată la cunoştinţă prin semnătură. Concursul include în mod obligatoriu proba scrisă şi
interviul.
Proba scrisă

89
 Proba scrisă are drept scop testarea cunoştinţelor şi a abilităţilor necesare pentru
îndeplinirea atribuţiilor funcţiei publice vacante şi constă în efectuarea, în scris, în prezenţa
comisiei de concurs, a unor însărcinări (întocmirea şi/sau redactarea diferitelor tipuri de scrisori,
indicaţii, proiecte de rapoarte, de decizii etc.) sau a unor teste-grile. Conţinutul probei scrise,
gradul de dificultate şi complexitate al acesteia se stabilesc de comisia de concurs, luând în
considerare nivelul şi specificul funcţiei publice vacante pentru care se organizează concursul.
Pentru ocuparea unei funcţii publice vacante de conducere proba scrisă va conţine în mod
obligatoriu şi testarea abilităţilor manageriale.
Comisia de concurs elaborează cel puţin trei variante de teste pentru proba scrisă, care
se sigilează în plicuri separate. Proba scrisă va începe cu extragerea de către unul din candidaţi
a unei variante a testului. În vederea ocupării unei funcţii publice vacante, toţi candidaţii admiși
pentru proba scrisă îndeplinesc aceeaşi variantă.
Durata probei scrise se stabileşte de comisia de concurs în funcţie de gradul de dificultate
şi complexitate al subiectelor, dar nu poate depăşi trei ore. Lucrările candidaţilor se codifică
înainte de a începe proba scrisă şi se decodifică după aprecierea ei.
Aprecierea probei scrise se face prin note de la 1 la 10 separat de către fiecare membru
al comisiei de concurs şi se consemnează într-un proces-verbal. Media aritmetică a notelor
acordate de membrii comisiei de concurs se consideră notă finală pentru proba scrisă.Aceasta
este înregistrată într-un tabel centralizator (Tabelul 5.1).
Tabelul 5.1. Centralizator
de înregistrare a rezultatelor probei scrise la funcţia publică vacantă
N. o. Codul Numele, prenumele mebrilor Comisiei de concurs Nota Numele, Comentarii
lucrării 1 2 3 4 5 6 7 finală prenumele
candidatului
1.
2.
3.

Candidaţii care au obţinut pentru proba scrisă notă finală mai mică de 6 puncte sunt
excluşi din concurs. În cazul concursului pentru ocuparea unei funcţii publice de conducere de
nivel superior, sînt excluşi din procesul de selecție candidaţii care au obţinut la proba scrisă
nota finală mai mică de 7,5. În cazul în care proba scrisă a fost promovată doar de un singur
candidat, concursul continuă.
Interviul de selecție
Interviul se susţine nu mai tîrziu de 5 zile lucrătoare de la data susţinerii probei scrise.
Lista candidaţilor admişi la interviu, data şi ora desfăşurării interviului se plasează pe pagina
web a autorităţii publice şi pe panoul informaţional de la sediul autorităţii publice. Durata
interviului şi lista întrebărilor de bază se stabilesc de comisia de concurs. Membrii comisiei de
concurs, în cadrul interviului, adresează unele şi aceleaşi întrebări de bază fiecărui candidat la
ocuparea unei şi aceleiaşi funcţii publice vacante. De asemenea, nici un candidat nu trebuie să
cunoască întrebările adresate predecesorilor săi. Nu pot fi adresate întrebări referitoare la

90
opţiunea politică a candidatului, religie, etnie, sex, stare materială şi origine socială. Întrebările
adresate candidaţilor şi răspunsurile lor se fixează într-un proces-verbal.
Întrebările puse în timpul interviului servesc pentru obţinerea informaţiei cu privire la:
 calităţile profesionale şi personale aferente funcţiei;
 factorii care motivează şi demotivează candidatul;
 comportamentul în diferite situaţii, inclusiv în situaţii de criză etc.
În cazul funcțiilor publice de conducere de nivel superior și a celor de conducere, pot fi
puse întrebări cu referire la: stilurile de conducere, motivarea subalternilor, lucrul în echipă etc.
Aprecierea interviului se face prin note de la 1 la 10 separat de către fiecare membru al
comisiei de concurs şi se consemnează într-un proces-verbal (Tabelul 5.2).

Tabelul 5.2. Tabel de înregistrare a rezultatelor interviului la funcţia publică vacantă

N. o. Candidat Domenii de întrebări Nota Comenta
ul medi rii
e
Calităţil Calităţil Factorii Comportamen Stilul de Cunoașterea
e e care tul în conduce limbii
profesio persona motivează diferite re străine
nale le şi situaţii,
aferente aferente demotivea inclusiv în
funcţiei funcţiei ză situaţii de
candidatul criză
1.
2.
3.

Media aritmetică a notelor acordate de membrii comisiei de concurs se consideră notă

finală pentru interviu. Ca și în cazul probei scrise, candidaţii care au obținut la interviu un
punctaj mai mic de 6, sunt excluşi din concurs. În cazul funcţiilor publice de conducere de nivel
superior, sunt excluşi din concurs candidaţii care au obţinut la interviu un punctaj mai mic de
7,5.
Media aritmetică a notelor finale obținute la proba scrisă şi la interviu se consideră notă
finală pentru concurs (tabelul 5.3).
Tabelul 5.3 Tabel generalizat de înregistrare a rezultatelor concursului
la funcţia publică vacantă
N. o. Numele, prenumele Nota finală Nota finală Nota finală Comentarii
candidatului pentru proba pentru la concurs
scrisă interviu
1.
2.
3.
4.

Comisia de concurs întocmeşte lista candidaţilor în funcţie de nota finală obţinută, în

ordine descrescătoare. Candidatul care a obţinut cea mai mare notă finală se consideră
învingător al concursului. În cazul obţinerii unor note finale egale, comisia de concurs, în baza
documentelor prezentate, departajează candidaţii conform gradului de corespundere al lor

91
cerinţelor funcţiei publice specificate în anunţ.
Rezultatele concursului se fixează într-un proces-verbal care, în termen de 2 zile după
susţinerea concursului, se prezintă conducătorului autorităţii publice/autorităţii administraţiei
publice. Rezultatele concursului se comunică candidaţilor prin scrisoare recomandată sau prin
înştiinţare scrisă, de care au luat cunoştinţă prin semnătură, în termen de 3 zile după susţinerea
concursului.
Conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei publice numeşte, în condiţiile
legii, candidatul învingător al concursului în funcţia publică pentru care s-a organizat concursul.
În cazul neprezentării candidatului respectiv, din motive neîntemeiate, în vederea angajării
în funcţia publică, conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei publice notifică
următorul candidat din lista candidaţilor cu specificarea rezultatelor concursului.
În cazul în care, în termenul pentru depunerea documentelor, nu au fost depuse
documente sau a depus documente doar un singur candidat, sau, drept rezultat al concursului,
nu a fost selectat candidatul potrivit, autoritatea publică anunţă concurs repetat.

5. 4. 2 Organizarea procesului de recrutare şi selectare prin concurs

Procesul de recrutare şi selectare prin concurs a candidaţilor la ocuparea funcţiilor publice

vacante este organizat şi realizat de conducătorul autorităţii publice/autoritatea administraţiei
publice, serviciul resurse umane din autoritatea publică şi comisia de concurs. Fiecare din
subiecții enunțați realizează anumite atribuții.
Atribuțiile conducătorului autorităţii publice sunt:
 creează, prin act administrativ, comisia de concurs;
 aprobă textul anunţului cu privire la concurs;
 asigură disponibilitatea membrilor comisiei de concurs de a-şi exercita atribuţiile care le
revin;
 asigură activitatea comisiei de concurs (birou, echipament tehnic, mijloace de
comunicare, materiale necesare, consumabile);
 emite ordinul cu privire la numirea candidatului învingător al concursului în funcţia
publică.
Serviciul resurse umane din cadrul autorităţii publice realizează următoarele atribuții:
 întocmeşte, în baza fişei postului, conţinutul anunţului, îl prezintă spre aprobare
conducătorului autorităţii publice/autorităţii administraţiei publice;
 realizează publicitatea funcţiilor publice vacante;
 primeşte, prin act de predare-primire, toate documentele comisiei de concurs, la
încetarea activităţii ei, şi le păstrează timp de un an;
 elaborează proiectul actului administrativ de numire în funcţie a candidatului învingător
al concursului;
 elaborează strategia şi organizează procedura de integrare a angajatului nou-numit în

92
 autoritatea publică.
Comisia de concurs se constituie din 5 sau 7 membri, inclusiv preşedinte şi secretar,
desemnaţi prin actul administrativ de constituire a comisiei. Secretarul comisiei este, de regulă,
colaborator al serviciului resurse umane.
În vederea desfășurării concursurilor/selecției candidaților pentru ocuparea funcţiilor
publice vacante, se constituie comisii de concurs. Comisiile de concurs se constituie pentru
diferite funcții publice vacante, după cum urmează:
 comisia de concurs pentru funcţiile publice de conducere de nivel superior de conducători
şi adjuncţi ai conducătorului aparatului autorităţii publice (Parlamentul, Preşedintele
Republicii Moldova, Consiliul Superior al Magistraturii, Curtea Constituţională, Curtea
Supremă de Justiţie, Procuratura Generală, Curtea de Conturi, Oficiul Avocatului
Poporului), instituită de autorităţile publice respective;
 comisia de concurs pentru funcţiile publice de conducere de nivel superior de secretar de
stat şi adjunct al conducătorului autorităţii administrative centrale, compusă din 7 membri
specialişti notorii în administraţia publică, desemnaţi de Guvern, unul dintre care fiind
delegat de către conducătorul autorităţii publice pentru funcţia căreia se organizează
concursul;
 comisia de concurs pentru funcţiile publice de conducere şi de execuţie din cadrul
autorităţilor publice care se află sub incidenţa Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la
funcţia publică şi statutul funcţionarului public, instituită de conducătorul autorităţii
respective, în corespundere cu subordonarea funcţiilor publice, compusă, de regulă, din
unul din conducătorii adjuncţi ai autorităţii publice respective, 4-6 funcţionari publici din
aparat/autoritate, dintre care 2-3 funcţionari publici de conducere;
 comisia de concurs pentru funcţiile publice de conducere şi de execuţie din cadrul
autorităţilor administraţiei publice locale de nivelul al doilea, instituită de consiliul
raional/municipal sau de preşedintele raionului/primarul general, în corespundere cu
subordonarea funcţiilor publice, compusă, de regulă, din vicepreşedinte al raionului sau
viceprimar general al municipiului, 2-3 consilieri ai consiliului raional sau municipal, 2-3
funcţionari publici din aparat/primărie şi/sau din serviciile descentralizate;
 comisia de concurs pentru funcţiile publice de conducere şi de execuţie din cadrul
autorităţilor administraţiei publice locale de nivelul întîi, instituită de consiliul local/primar,
în corespundere cu subordonarea funcţiilor publice, compusă, de regulă, din viceprimar,
2-3 consilieri ai consiliului local, 1-2 funcţionari publici din primărie şi un reprezentant al
preşedintelui raionului.
Cerințe pentru exercitarea funcţiei de membru al comisiei de concurs:
 membrii comisiei de concurs, de regulă, trebuie să aibă experienţă în domeniul
administrării publice;
 nu poate fi membru al comisiei de concurs persoana care are calitatea de soţ, soţie,

93
 rudă sau afin până la gradul al patrulea, inclusiv, cu oricare dintre candidaţi.
Atribuțiile comisiei de concurs sunt:
 stabileşte bibliografia concursului, însărcinările pentru proba scrisă şi lista întrebărilor
pentru interviu;
 examinează documentele candidaţilor şi îndeplinirea de către ei a condiţiilor de
participare la concurs;
 aprobă lista candidaţilor admişi la concurs;
 examinează corespunderea fiecărui membru al comisiei de concurs condiţiilor pentru
exercitarea funcţiei de membru. În cazul constatării situaţiei de necorespundere a unui
membru condiţiilor menţionate, comisia înştiinţează conducătorul autorităţii
publice/autoritatea administraţiei publice, care, în termen de două zile, desemnează un
alt membru al comisiei de concurs;
 stabileşte locul, data şi ora desfăşurării concursului;
 organizează desfăşurarea probei scrise şi a interviului;
 apreciază rezultatele fiecărui candidat şi întocmeşte lista candidaţilor cu specificarea
rezultatelor finale;
 prezintă rezultatele concursului conducătorului autorităţii administraţiei publice.
Preşedintele comisiei de concurs:
 poartă răspundere pentru organizarea şi desfăşurarea concursului
 prezidează şedinţele comisiei;
 atrage, în caz de necesitate, în activitatea comisiei experţi independenţi şi funcţionari
publici-specialişti în domeniu, pentru a examina probele scrise ale candidaţilor şi a
prezenta comentarii asupra lor, care servesc drept suport pentru aprecierea acestor
probe de către membrii comisiei.
Secretarul comisiei de concurs:
 supraveghează respectarea procedurii de organizare şi desfăşurare a concursului;
 pune la dispoziţia candidaţilor formularele de participare la concurs;
 primeşte de la candidaţi copiile documentelor ce urmează a fi prezentate, controlează
veridicitatea copiilor prezentate şi corespunderea documentelor primite cu cele
specificate în anunţul cu privire la concurs;
 comunică candidaţilor admişi la concurs data, locul şi ora desfăşurării concursului;
 comunică candidaţilor rezultatele concursului;
 perfectează procesele-verbale şi altă documentaţie privind activitatea comisiei;
 transmite serviciului resurse umane, prin act de predare-primire, toate documentele
comisiei de concurs, la încetarea activităţii ei;
 îndeplineşte alte sarcini întru asigurarea bunei desfăşurări a concursului.
Membrii comisiei de concurs semnează procesele-verbale şi altă documentaţie privind

94
activitatea comisiei. Fiecare membru are dreptul să anexeze la procesul-verbal opinia să
separată. Şedinţa comisiei de concurs poate avea loc cu participarea tuturor membrilor săi sau
în lipsă motivată doar a unuia dintre ei.

5. 5 Perioada de probă pentru funcţionarul public debutant

Funcţionar public debutant este persoana care exercita о Funcţie publică pentru prima
dată. Perioada de probă are drept scop verificarea cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor
profesionale în vederea îndeplinirii Funcţiei publice, dezvoltarea abilităților profesionale ale
Funcţionarilor publici debutanţi, precum şi cunoaşterea de către aceştia a specificului şi
exigentelor administraţiei publice. precum şi verificarea cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor
profesionale în îndeplinirea funcţiei publice.
Perioada de probă se aplică funcţionarilor publici debutanţi – persoanelor care exercită o
funcţie publică pentru prima dată sau persoanelor care au exercitat anterior o funcţie publică,
însă raporturile de serviciu ale acestora au încetat în timpul perioadei de probă, fără a fi supuse
procesului de evaluare. Nu se consideră funcţionar public debutant persoana care a activat în
calitate de persoană cu funcţie de demnitate publică, sau care a activat în cabinetul persoanei
cu funcţie de demnitate publică, sau în calitate de funcţionar public cu statut special, sau
persoana care a fost numită în funcţie publică de conducere de nivel superior. Perioada de
probă este de 6 luni de la momentul numirii ca funcţionar public debutant.
Funcţionarilor publici de conducere de nivel superior nu li se stabileşte perioadă de
probă. Durata perioadei de probă este de 6 luni.

5. 5. 1 Organizarea și desfășurarea perioadei de probă

Perioada de probă este organizată de subdiviziunea de resurse umane împreună cu

conducătorul direct al funcţionarului public debutant. Întreaga perioadă de probă a
funcționaqrului public debutant se desfăşoară în baza unui program individual, elaborat de
subdiviziunea de resurse umane împreună cu conducătorul direct al funcţionarului public
debutant şi mentorul său şi aprobat de conducătorul autorităţii publice. Programul de
desfăşurare a perioadei de probă se aprobă concomitent cu actul de numire în funcţie a
funcţionarului public debutant.
Programul de desfăşurare a perioadei de probă a funcţionarului public debutant prevede:
 familiarizarea cu conţinutul Ghidului noului angajat;
 examinarea fişei postului şi clarificarea tuturor aspectelor aferente acesteia;
 stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesională, elaborarea şi realizarea unui plan de
instruire internă, inclusiv la locul de muncă, precum şi de instruire externă, cu durata de
cel puţin 10 zile;
 planificarea activităţilor specifice postului care urmează să fie desfăşurate pe parcursul
perioadei de probă.

95
 În perioada de probă, funcționarul public debutant este responsabil pentru:
 realizarea activităţilor specifice postului ocupat;
 perfecţionarea nivelului de cunoștințe teoretice şi acumularea experienţei practice
necesară exercitării funcţiei publice;
 participarea la activităţile de instruire internă şi externă organizate pentru funcţionarii
publici debutanţi;
 evidenţa activităţii realizate, inclusiv a activităţii de instruire şi a impactului acesteia;
 consultarea cu mentorul în procesul realizării dispoziţiilor conducătorului direct şi/sau ale
conducătorilor ierarhic superiori.
În vederea integrării mai rapide a funcționarului public debutant la postul respectiv de
muncă, este elaborat Ghidul noului angajat care conţine următoarele informaţii:
 descrierea succintă a autorităţii publice, modul de organizare şi funcţionare a acesteia;
 orarul de muncă, procedurile disciplinare şi de soluţionare a petiţiilor;
 facilităţile prevăzute de contractul colectiv de muncă, în cazul în care un asemenea
contract a fost încheiat;
 procedurile de evaluare a performanţelor, de promovare, de dezvoltare profesională,
de motivare (financiare şi nonfinanciare) etc.
În vederea cunoaşterii specificului activităţii autorităţii publice, funcţionarul public debutant
are posibilitatea să asiste la procesul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu de către
funcţionarii publici din cadrul altor subdiviziuni structurale.
Pe parcursul perioadei de probă, activitatea funcţionarului public debutant se desfăşoară
sub îndrumarea unui mentor. În calitate de mentor pentru funcţionarul public debutant în funcţie
de execuţie este desemnat, de regulă, un funcţionar public din cadrul aceleiaşi subdiviziuni
structurale, iar pentru funcţionarul public debutant în funcţia de conducere – un conducător
ierarhic superior. În cazul în care nu există posibilitatea de a desemna un mentor din cadrul
subdiviziunii structurale, în calitate de mentor se numeşte conducătorul subdiviziunii. Mentorul
este numit prin actul administrativ al conducătorului autorităţii publice, de regulă, în ziua numirii
funcţionarului public debutant, la propunerea conducătorului direct al acestuia, în comun cu
subdiviziunea de resurse umane. În calitate de mentor poate fi numită persoana care manifestă
o înaltă competenţă profesională și, totodată, nu are relații de rudenie cu funcționarul public
debutant.
Totodată, în vederea integrării cât mai reușite a funcționarului public debutant la noua
funcție publică, mentorul trebuie să realizeze următoarele activități.
 ghidează activitatea funcţionarului public debutant pe parcursul perioadei de probă;
 familiarizează funcţionarul public debutant cu cultura organizaţională a autorităţii publice;
 oferă informaţiile necesare privind exercitarea funcţiei deţinute;
 acordă ajutor funcţionarului public debutant în identificarea celor mai eficiente modalităţi

96
 de realizare a sarcinilor, precum şi de soluţionare a problemelor apărute;
 supraveghează modul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu de către
funcţionarul public debutant;
 identifică lacunele profesionale ale funcţionarului public debutant şi propune
conducătorului direct şi subdiviziunii resurse umane subiectele pentru instruirea internă
şi externă a acestuia.
Conducerea autorităţii publice, subdiviziunea de resurse umane, în comun cu
conducătorul direct şi mentorul funcţionarului public debutant, trebuie să asigure condiţii pentru
desfăşurarea eficientă a perioadei de probă și anume :
 să fie asistat şi îndrumat în procesul de realizare a sarcinilor şi atribuţiilor de muncă;
 să-i fie delegate sarcini cu un nivel de dificultate şi complexitate care să crească
gradual;
 să i se ofere timp necesar instruirii, inclusiv pregătirii individuale, în scopul obţinerii
cunoştinţelor teoretice şi a experienţei practice necesare exercitării funcţiei publice, cu
acordarea zilnică până la două ore din durata normală a timpului de muncă;
 să i se asigure accesul la sursele de informare necesare;
 să participe la activităţile de instruire internă şi externă, organizate pentru funcţionarii
publici debutanţi.
Analizând separat activitățile desfășurate de persoanele implicate în procesul de integrare
a funcționarului public debutant, conducătorului direct al acestuia îi revin :
 întocmirea, în comun cu subdiviziunea de resurse umane, a programului de
desfăşurare a perioadei de probă;
 prezentarea locului de muncă la care urmează să-și desfășoarea activitatea
funcționarul public debutant ;
 prezentarea colegilor și a mentorului ;
 explicarea fișei postului, precum și a drepturilor și obligațiilor acestuia;
 stabilirea obiectivelor privind dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor necesare pentru
realizarea atribuţiilor funcției ocupate;
 coordonarea activității funcţionarului public debutant;
 monitorizarea şi evaluarea activității funcţionarului public debutant;
La rândul său, subdiviziunea de resurse umane realizează următoarele activități:
 întocmeşte documentaţia necesară pentru a permite funcţionarului public debutant
accesul în autoritatea publică;
 elaborează, în comun cu conducătorul direct, programul de desfăşurare a perioadei de
probă;
 familiarizează funcţionarul public debutant cu conţinutul Ghidului noului angajat;
 planifică, în comun cu conducătorul direct, participarea funcţionarului public debutant la

97
 activităţile de instruire internă şi externă;
 familiarizează funcţionarul public debutant cu structura organizatorică a autorităţii
publice, locul subdiviziunii în care va activa acesta; istoricul autorităţii publice, misiunea
şi obiectivele strategice ale acesteia; sistemul de motivare şi recompensare a
personalului etc.;
Misiunea conducătorului autorității publice, în procesul de integrare a funcționarului public
debutant, se referă la următoarele:
 aprobă programul de desfăşurare a perioadei de probă elaborat de subdiviziunea
resurse umane în comun cu conducătorul direct al funcţionarului public debutant;
 consultă, în caz de necesitate, funcţionarul public debutant;
 analizează fişa de evaluare a activităţii funcţionarului public debutant realizate în
perioada de probă şi examinează contestaţia funcţionarului public debutant, în cazul
depunerii acesteia;
 ia decizia cu privire la rezultatele perioadei de probă;
 emite actul de confirmare în sau de eliberare din funcţia publică a funcţionarului public
debutant.

5. 5. 2 Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant

Înainte de expirarea perioadei de probă, cu cel puțin 18 zile lucrătoare, se iniţiază

procesul de evaluare a activităţii funcţionarului public debutant care constă în evaluarea
nivelului de cunoaştere a specificului şi exigenţelor administraţiei publice, a cunoştinţelor
teoretice şi a experienţei practice obţinute, a comportamentului manifestat la îndeplinirea
sarcinilor şi atribuţiilor specificate în fişa postului. Evaluarea activităţii se face de mentorul şi
conducătorul direct al funcţionarului public debutant.
În procesul de evaluare a activității, funcţionarul public debutant întocmeşte raportul
privind activitatea realizată în perioada de probă. Potrivit Regulamentului cu privire la perioada
de probă pentru funcţionarul public debutant, raportul în cauză cuprinde mai multe elemente
care sunt prezentate în continuare.
Raport
privind activitatea realizată în perioada de probă
Autoritatea publică

Subdiviziunea

Funcţia publică

Numele şi prenumele funcţionarului public debutant

Perioada de probă: de la __________________________ până la __________________________

98
 Activităţile de instruire (internă – la locul de muncă, la nivel de autoritate publică, cursuri de
instruire externă) şi impactul acestora

Activitatea desfăşurată şi rezultatele obţinute

Dificultăţi întâmpinate pe parcursul perioadei de probă

Data completării

Semnătura

Raportul privind activitatea realizată în perioada de probă conţine descrierea activităţii

funcţionarului public debutant şi autoevaluarea rezultatelor obţinute. Raportul de autoevaluare
se prezintă conducătorului direct în cel mult 5 zile lucrătoare de la iniţierea procesului de
evaluare.
La rândul său, mentorul întocmeşte fişa de referinţă privind activitatea funcţionarului
public debutant realizată în perioada de probă. Conținutul Fișei de referință întocmită de mentor
este prezentată în continuare.
Fişa de referinţă
privind activitatea funcţionarului public debutant

Autoritatea publică
Subdiviziunea
Funcţia publică
Numele şi prenumele funcţionarului public debutant

Perioada de probă: de la ____________________ pînă la _____________________________

Numele şi prenumele mentorului

Funcţia deţinută de mentor

Impactul activităţilor de instruire la care a participat funcţionarul public debutant asupra

activităţii acestuia

Activitatea desfăşurată de funcţionarul public debutant şi rezultatele obţinute

Cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile manifestate de funcţionarul public debutant

Conduita funcţionarului public debutant în timpul serviciului

Concluzii cu privire la perioada de probă

99
Recomandări

Data completării

Semnătura mentorului

Comentariile funcţionarului public debutant

Data luării la cunoştinţă

Semnătura funcţionarului public debutant

Fişa de referinţă privind activitatea funcţionarului public debutant realizată în perioada de

probă conţine aprecierea de către mentor a activităţii funcţionarului public debutant, concluziile
cu privire la desfăşurarea perioadei de probă şi recomandările respective. Conţinutul fişei de
referinţă se aduce la cunoştinţa funcţionarului public debutant, contra semnătură, în cel mult 4
zile lucrătoare de la iniţierea procesului de evaluare.
În perioada de probă, conducătorul direct are un rol important în procesul de evaluare a
funcționarului public debutant. Acesta trebuie să întocmească fişa de evaluare a activităţii
funcţionarului public debutant. Conținutul și structura Fișei de evaluare a funcționarului public
debutant este prezentată în continuare.

Fişa de evaluare a activităţii funcţionarului public debutant

Autoritatea publică

Subdiviziunea

Funcţia publică

Numele şi prenumele funcţionarului public debutant

Perioada de probă: de la ____________________ pînă la _____________________________

Numele şi prenumele conducătorului

Funcţia deţinută de conducător

Evaluarea activităţii funcţionarului public debutant

Criteriile Nota Nota

 Capacitatea de realizare a sarcinilor de serviciu (conform fişei postului)
1.

2.

3.

4.

5.

 Cunoaşterea specificului şi exigenţelor administraţiei publice

100
 Capacitatea de a depăşi obstacole sau dificultăţi în activitate
 Capacitatea de autoperfecţionare şi de valorificare a experienţei acumulate
 Capacitatea de comunicare (verbal şi în scris)
 Capacitatea de a lucra în echipă
 Abilităţi în utilizarea calculatorului
 Conduita în timpul serviciului


Media aritmetică
Calificativul de evaluare

Propuneri

Data completării

Semnătura conducătorului

Comentariile funcţionarului public debutant

Data luării la cunoştinţă

Semnătura funcţionarului public debutant

Modificările introduse în fişa de evaluare (după clarificarea divergenţelor):

Calificativul

Propuneri

Numele, prenumele persoanei care a operat modificările

Funcţia

Data operării modificărilor

Semnătura

Comentariile funcţionarului public debutant

Data luării la cunoştinţă a modificărilor operate

Semnătura funcţionarului public debutant

Fişa de evaluare a activităţii funcţionarului public debutant realizată în perioada de probă

conţine aprecierea criteriilor de evaluare, calificativul obţinut şi propunerile respective.
Fiecare criteriu de evaluare se apreciază cu puncte, de la 1 la 10. Media aritmetică a punctelor
acordate pentru fiecare criteriu de evaluare se consideră nota finală.
Calificativul de evaluare se acordă în funcţie de nota finală obţinută:
 ,,nesatisfăcător” – între 1,00 şi 5,00;

101
  ,,satisfăcător” – între 5,01 şi 7,00;
 „bine” – între 7,01 şi 9,00;
 „foarte bine” – între 9,01 şi 10,00.
În funcție de calificativul obținut, se ia decizia privind :
 confirmarea în funcţia publică, în cazul în care funcţionarul public debutant a
obţinut, cel puţin, calificativul ,,satisfăcător”;
 eliberarea din funcţia publică, în cazul în care funcţionarul public debutant a
obţinut calificativul „nesatisfăcător”.
Conţinutul fişei de evaluare se aduce la cunoştinţa funcţionarului public debutant, contra
semnătură, în cel mult 8 zile lucrătoare de la iniţierea procesului de evaluare. În cazul în care
funcţionarul public debutant nu este de acord cu aprecierea activităţii sale, acesta îşi expune
opinia în scris în fişa de evaluare.
Fişa de evaluare, fişa de referinţă şi raportul se prezintă conducătorului direct al
funcţionarului public debutant, iar, în lipsa acestuia − conducătorului autorităţii publice, nu mai
târziu de 10 zile lucrătoare până la finalizarea perioadei de probă.
Funcţionarul public debutant care nu este de acord cu rezultatul contestaţiei se poate
adresa instanţei de contencios administrativ, în condiţiile legii.
Perioada de probă se ia în considerare la calculul vechimii în serviciul public. Procedura
de organizare a perioadei de probă, de evaluare a activităţii Funcţionarului public debutant,
drepturile şi obligaţiile lui specifice se aprobă de Guvern.
Funcţionarul public depune jurământ de credinţă cu următorul cuprins: „Jur solemn să
respect Constituţia Republicii Moldova, drepturile şi libertăţile fundamentale ale omului, să apăr
suveranitatea, independenţa şi integritatea teritorială a Republicii Moldova, să execut în mod
obiectiv şi imparţial legile ţării, să îndeplinesc conştiincios obligaţiile ce îmi revin în exercitarea
funcţiei publice şi să respect normele de conduită profesională."
Funcţionarul public depune jurământul о singură dată, la intrarea în funcţia publică, după
îndeplinirea condiţiilor specificate în termen de 10 zile de la confirmarea în funcţia publică, în
prezenta conducătorului autorităţii publice respective şi în faţă simbolurilor de stat.
Organizarea depunerii jurământului aparţine persoanei/organului care are competenţa
legală de numire în funcţie.
Funcţionarul public semnează jurământul, care se păstrează în dosarul lui personal.
Refuzul depunerii jurământului are ca efect destituirea funcţionarului din funcţia publică.

6. Desprinderea din sectorul public

Raporturile de serviciu încetează în următoarele cazuri:
a) în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor;
b) eliberare din funcţie;
c) destituire;

102
 d) demisie.
Încetarea raporturilor de serviciu în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor:
a) în cazul decesului funcţionarului public;
b) în cazul rămânerii definitive a hotărârii judecătoreşti prin care persoana este
declarata dispărută fără urmă sau decedată;
c) la împlinirea de către funcţionarul public a vârstei necesară obţinerii dreptului la
pensie pentru limita de vârstă;
e) ca urmare a constatării, prin hotărâre judecătorească definitivă, a nulităţii absolute a
actului administrativ de numire în funcţia publică;
f) în cazul în care funcţionarul public a fost condamnat printr-o sentinţă judecătorească
prin care s-a dispus aplicarea unei sancţiuni privative de libertate, la data rămânerii definitive
a
sentinţei de condamnare;
g) ca urmare a privării de dreptul de a ocupa anumite funcţii sau de a exercita о
anumită
activitate, ca pedeapsă de bază sau ca pedeapsă complementară, în temeiul sentinţei
judecătoreşti definitive prin care s-a dispus aceasta interdicţie;
h) la expirarea termenului pentru care funcţia publică a fost ocupată о perioadă
determinată sau în cazul reîncadrării funcţionarului public înainte de expirarea perioadei
pentru care a fost aprobată suspendarea raporturilor de serviciu;
i) în caz de forţă majoră, confirmată în modul stabilit, care exclude posibilitatea
continuării raporturilor de serviciu.
(2) Încetarea raporturilor de serviciu în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor se
face în termen de 5 zile lucrătoare de la intervenirea sau aducerea la cunoştinţa autorităţii
publice a cazului respectiv, prin actul administrativ al persoanei/organului care are
competenţa legală de numire în Funcţie. Actul administrativ prin care s-a dispus încetarea
raporturilor de serviciu în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor se comunică
Guvernului în termen de 10 zile lucrătoare de la emiterea lui.
Eliberarea din funcţia publică
Persoana/organul care are competenţa legală de numire în funcţie va dispune
eliberarea
din funcţia publică printr-un act administrativ, care se comunică funcţionarului public în
termen de 5 zile lucrătoare de la emitere, însă anterior datei eliberării din funcţia publică, în
următoarele cazuri:
 autoritatea publică şi-a încetat activitatea prin lichidare;
 autoritatea publică este mutata într-o alta localitate, iar funcţionarul public refuză să
о
urmeze;

103
  autoritatea publică îşi reduce efectivul de personal sau îşi modifica statul de personal;
 ca urmare a admiterii cererii de restabilire în funcţia publică a unui funcţionar public
eliberat sau destituit ilegal, de la data pronunţării de către instanţa de judecată a
hotărârii prin care s-a dispus restabilirea;
 ca urmare a obţinerii de către funcţionarul public debutant a calificativului
„nesatisfăcător" la evaluarea activităţii profesionale, în condiţiile prezentei legi;
 starea sănătăţii fizice şi/sau psihice a funcţionarului public, constatata prin decizie a
organelor competente de expertiza medicala a vitalităţii, nu ii mai permite acestuia
să îşi îndeplinească atribuţiile corespunzătoare funcţiei publice deţinute;
 ca urmare a refuzului neîntemeiat al Funcţionarului public de a accepta detaşarea în
interesul serviciului;
 ca urmare a refuzului neîntemeiat al funcţionarului public de conducere de nivel
superior de a accepta transferul în interesul serviciului.
În cazul eliberării din funcţia publică, autoritatea publică este obligată să acorde
funcţionarilor publici un preaviz cu о durată de 30 de zile calendaristice, iar în restul cazurilor
- de 15 zile calendaristice.
În perioada de preaviz, persoana/organul care are competenţa legală de numire în
funcţie acorda funcţionarului public în cauză reducerea programului de muncă, cu până la 2
ore zilnic, fără reducerea salariului cuvenit.
În cazul reducerii efectivului de personal sau modificării statului de personal, autoritatea
publică nu poate crea posturi similare celor lichidate timp de un an de la data schimbărilor
efectuate.
Destituirea din funcţia publică
Persoana/organul care are competenţa legală de numire în Funcţie va dispune
destituirea din funcţia publică printr-un act administrativ, care se comunica Funcţionarului
public în termen de 5 zile lucrătoare de la emitere, însă anterior datei destituirii din funcţia
publică, în următoarele cazuri:
a) drept sancţiune disciplinară, aplicată pentru săvârşirea unei abateri disciplinare,
dacă
anterior au fost aplicate sancţiuni disciplinare nestinse în modul stabilit;
b) drept sancţiune disciplinară, aplicata pentru săvârşirea unei abateri disciplinare care a
avut consecinţe grave;
c) dacă s-a ivit un motiv legal de incompatibilitate, iar funcţionarul public nu acţionează
pentru încetarea acesteia în termenul stabilit de prezenta lege;
d) incompetenţa profesională stabilită în urma obţinerii calificativului „nesatisfăcător" la
2 evaluări consecutive ale performanţelor profesionale ale funcţionarului public;
Demisia
Funcţionarul public poate înceta raporturile de serviciu prin demisie comunicata în scris

104
persoanei/organului care are competenţa legală de numire în Funcţie.
Demisia nu va fi motivată şi va produce efecte după 14 zile calendaristice de la
comunicare.

7. Fluctuaţia resurselor umane în sectorul public

Realizarea succesului în orice activitate depinde, în mare măsură, de stabilitatea
resurselor umane şi, în special, a specialiştilor şi mai puţin a generaliştilor, care, de fapt,
reprezintă figuri politice ce apără interesele sau încearcă să implementeze programul partidului
de guvernământ, iar durata menţinerii în postul respectiv este de cel mult patru ani şi doar
rareori ar putea să se menţină mai mult timp pe postul ocupat.
Prin urmare, evoluţia resurselor umane în administraţia publică depinde, în cea mai mare
măsură, de politica partidului de guvernământ. Aceasta s-a observat şi se observă de fiecare
dată când are loc schimbarea puterii centrale şi a celei locale în Republică Moldova. De
asemenea, se poate constata că posturile din cadrul administraţiei publice sunt prea politizate,
iar ocuparea lor se realizează, în cele mai multe cazuri, doar pe criterii politice.
Unul din indicatorii cei mai performanţi cu privire la resursele umane îl reprezintă
fluctuaţia resurselor umane. Acest indicator ilustrează proporţia dintre numărul persoanelor
care părăsesc organizaţia şi efectivul mediu de angajaţi pe tot parcursul anului.

Numărul de salariaţi care au părăsit organizaţia

F═ × 100
Numărul total de salariaţi

Calcularea globală a ratei fluctuaţiei nu permite efectuarea distincţiei între plecările

voluntare şi cele involuntare, precum şi imposibilitatea aflării dacă decizia a fost luată de
organizaţie sau de angajat. Analiza fluctuaţiei personalului trebuie completată şi cu date
referitoare la motivul plecărilor, cu scopul de a cunoaşte dacă plecările sunt controlate de
organizaţie sau de personal. Tabelul nr.2 ne indică diferite tipuri de fluctuaţii ale personalului.
Tipuri de fluctuaţii ale personalului
Tipuri de fluctuaţie Control
Organizaţional Individual
Voluntare Concediere Demisie
Involuntare - Lichidarea organizaţiei Îmbolnăvire
Plecări
- Disponibilizări masive

Analiza mişcării interne a personalului din administraţia publică completează analiza

fluctuaţiei acestuia. Cu ajutorul acestui instrument se pot analiza fluxurile de personal din
interiorul instituţiilor publice.
Mişcările de personal pot fi verticale, adică promovări sau retrogradări, sau orizontale,
adică transferări laterale. Instrumentul folosit pentru această analiză este matricea de tranziţii,

105
un tabel care indică procentajul persoanelor care rămân într-o categorie sau trec de la o
categorie la alta.

Matricea de transferuri
Anul n+1
Specialişti Manageri Manageri Manageri Rata
de nivel de nivel de nivel fluctuaţiei
inferior mediu superior
Specialişti
Manageri de
nivel inferior
Anul n
Manageri de
nivel mediu
Manageri de
nivel
superior

Tabelul dat ne permite să analizăm mai eficient fluctuaţia personalului în cadrul instituţiilor
publice şi de a lua anumite decizii în vederea administrării coerente a personalului. Informaţiile
prezentate în tabelul 3 sunt utile pentru elaborarea politicilor de promovări a personalului care la
bază se află profesionalismul şi competenţa persoanei şi mai puţin orientările politice ale
acesteia.
Reieşind din cele menţionate, fluctuaţia personalului în instituţiile administraţiei publice
este influenţată de mai mulţi factori:
factorul politic. Are un impact deosebit asupra fluctuaţiei resurselor umane din instituţiile
administraţiei publice, deoarece este legat direct de partidul care se află la guvernare. Periodic,
o dată la patru ani, au loc mişcări evidente ale resurselor umane în cadrul instituţiilor
administraţiei publice anume din acest considerent. O parte din resursele umane sunt
disponibilizate, altă parte sunt angajate reieşind din orientările politice ale acestora;
mărimea salariului. Reprezintă un factor care, la fel, influenţează asupra fluctuaţiei
personalului. În general, angajatul se poate menţine la un anumit post atât timp cât salariul pe
care îl primeşte îi acoperă o anumită parte din necesităţile individuale şi ale membrilor familiei.
Mărimea salariilor angajaţilor din instituţiile administraţiei publice permanent s-au aflat peste
salariul mediu lunar al salariaţilor din economia naţională, însă insuficient pentru a acoperi
necesităţile vitale ale acestora. Salariile angajaţilor din instituţiile administraţiei publice au
crescut de la 742 lei în anul 2001 până la 1050 lei în anul 2003. Cu toate acestea, nivelul
salariilor angajaţilor din administraţia publică s-au aflat permanent sub nivelul bugetului minim
de consum. În anul 2003 salariul angajaţilor din administraţia publică acoperea doar 83,2% din
bugetul minim de consum;
competenţele şi performanţele profesionale. În multe cazuri, angajarea personalului în

106
instituţiile administraţiei publice este realizată pe criterii politice, neglijând astfel competenţa
profesională necesară postului respectiv. Aceasta demonstrează, ulterior, că persoanele
angajate pe criterii politice nu fac faţă cerinţelor postului în cauză.
Prin urmare, în vederea reducerii fluctuaţiei personalului în instituţiile administraţiei publice
este necesar ca angajarea să se realizeze în funcţie de competenţele profesionale ale
persoanelor şi mai puţin pe criteriile politice ale acestora. De asemenea, pentru a menţine şi a
asigura continuitatea activităţii angajaţilor din administraţia publică se impune de a acorda
salarii atractive şi competitive pentru a acoperiri financiar necesităţile individuale şi familiale. În
caz contrar, angajaţii în cauză sunt tentaţi de a părăsi locurile de muncă şi de a se orienta spre
acele locuri de muncă din sectorul real al economiei naţionale unde salariile oferite sunt mai
mari. În afară de aceasta, datorită neatractivităţii salariilor, în instituţiile administraţiei publice
există riscul de a angaja persoane mai puţin competente din punct de vedere profesional, care
nu deţin cunoştinţele şi abilităţile profesionale necesare care i-ar permite să activeze cu succes
în acest domeniu de activitate.

D E C I Z I E nr. 1/8 din „ 07 ” februarie 2009 Cu privire la anunţarea

concursului pentru ocuparea funcţiei vacante

Având în vedere funcţia vacantă de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi drumuri a Consiliului raional
Căuşeni, în conformitate cu Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.192 din 1 martie 2004 „Despre aprobarea
Regulamentului cu privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante”, în temeiul art. 43 (1) lit. n), (2) şi 46
(1), (2) din Legea privind administraţia publică locală nr. 436-XV din 28 decembrie 2006, Consiliul raional Căuşeni
D E C I D E:

1. Se anunţă concurs la ocuparea funcţiei publice vacante de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi
drumuri a Consiliului raional Căuşeni, conform anexei nr.1;
2. Se creează comisia de concurs pentru ocuparea funcţiei publice vacante de şef al Secţiei construcţii, gospodărie
comunală şi drumuri, conform anexei nr.2;
3. Prezenta decizia se comunică:
- Preşedintelui raionului Căuşeni;
- Direcţiei teritoriale control administrativ Căuşeni;
- Membrilor comisiei;
- Populaţiei raionului prin intermediul publicării în mijloace de informare în masă şi/sau afişării în locuri publice.

PREŞEDINTELE
ŞEDINŢEI: CONTRASEMNEAZĂ:
Mihail ILIEV SECRETARUL CONSILIULUI RAIONAL
Irîna CIOBANU
Anexa nr. 1
la decizia Consiliului raional Căuşeni
nr. ________
din “_______” _____________ 2009

107
ANUNŢ

Consiliul raional Căuşeni în baza Legii privind administraţia publică locală nr.436-XVI din 28 decembrie 2006 şi
Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiilor publice vacante, aprobat prin
Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 192 din 01 martie 2004 şi a Deciziei Consiliului raional nr. 1/8 din 07
februarie 2009

ANUNŢĂ

Concurs pentru suplinirea funcţiei de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi drumuri a Consiliului raional
Căuşeni.
Condiţiile de participare la concurs:
- Cetăţean al Republicii Moldova.
- Studii superioare de licenţă sau echivalente în domeniul construcţiilor.
- Cunoaşterea limbii de Stat.
- Cunoaşterea calculatorului.
- Cunoştinţe în domeniu legislativ, artei şi ştiinţei conducerii.
- Experienţă de muncă în domeniul construcţiilor de cel puţin 5 ani.
Documentele ce urmează a fi prezentate:
a) Formularul de participare.
b) Copia buletinului de identitate.
c) Copia diplomelor de studii şi ale certificatelor de absolvire a cursurilor de perfecţionare profesională.
d) Copia (extrasul) carnetului de muncă.
e) Certificatul medical.

Copiile documentelor prezentate pot fi autentificate de notar sau se prezintă împreună cu documentele originale
pentru a verifica veridicitatea lor.

Documentele urmează a fi prezentate la comisia de organizare a concursului, care se află în localul Consiliului
raional Căuşeni, bd. Mihai Eminescu, 31, bir. 24 tel. 2 23 48 în termen de o lună de zile de la data publicării anunţului
în ziarul raional „Căuşeni”.

Anexa nr. 2
la decizia Consiliului raional Căuşeni
nr. ________
din “_______” _____________ 2009

Comisia de concurs pentru ocuparea funcţiei publice vacante de şef al Secţiei construcţii, gospodărie comunală şi
drumuri
Preşedintele comisiei:
Ion Ciontoloi, preşedintele raionului Căuşeni;

Secretar comisiei:
Ludmila Gluh, specialist principal în probleme de secretariat;

Membrii comisiei:

108
Victor Bodeanu, şef, secţia administrare publică, preşedintele Asociaţiei Sindicale a Federaţiei SÎNDASP Căuşeni;
Serghei Blidari, consilier raional;
Alexandru Cojocaru, consilier raional;
Dumitru Tarîţa, consilier raional;
Nicolae Andrieş, consilier raional;
Valentîn Nicul, consilier raional;
Şimion Clipa, Inspector de Stat în construcţii responsabil pe raionul Căuşeni, Ştefan Vodă;
Reprezentanţi ai Autorităţii Administraţiei Publice Centrale, specialişti în domeniul ce ţine de atribuţiile funcţiei publice
vacante.

CAPITOLUL IV
EVALUAREA PERFORMANŢELOR ÎN SECTORUL PUBLIC

109
 1 SEMNIFICAŢIA PERFORMANŢEI ÎN MANAGEMENTUL RERSURSELOR UMANE

Performanţa este un concept abstract multidimensional, a cărui măsurare depinde de o

mare varietate de factori.
La nivel individual, performanţa reprezintă o nominalizare a ceea ce a realizat persoana
respectivă. Potrivit lui Bernardin şi colab. “performanţa trebuie definită ca sumă a efectelor
muncii, deoarece ele asigură cea mai puternică legătură cu obiectivele strategice ale organizaţiei,
satisfacţia clientului şi contribuţia economică”.
În general, performanţa individuală poate fi exprimată sub trei forme:
productivitatea, inovarea şi loialitatea, iar organizaţia trebuie să acorde importanţă egală
acestora, dacă obiectivul principal este progresul.
Productivitatea este exprimată prin raportul dintre efortul depus şi rezultatele obţinute.
Productivitatea poate fi analizată la trei niveluri: individual, organizaţional şi naţional. O mare
parte din activităţile managementului resurselor umane sunt legate direct de productivitatea
individuală, şi anume:
 sistemul de recompensare a personalului;
 sistemul de evaluare a personalului;
 instruirea şi dezvoltarea personalului;
 selecţia resurselor umane etc.
Inovarea reprezintă o altă formă importantă a performanţei obţinută în diferite domenii şi
constă în aplicarea unor noi metode în activitatea desfăşurată. Multe organizaţii dezvoltă
inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea şi menţinerea inovaţiei este
obiectivul principal pentru toate organizaţiile ce se confruntă cu mediul concurenţial în continuă
schimbare.
Loialitatea determină performanţa atât de mult dorită de către manageri. Loialitatea este
elementul ce oferă stabilitate personalului. Pentru îmbunătăţirea loialităţii faţă de organizaţie sunt
necesare următoarele măsuri:
 încurajarea angajaţilor de a se implica în luarea deciziilor;
 introducerea comunicaţiei de tip “faţă în faţă”;
 acordarea recompenselor competitive şi utilizarea premiilor pentru rezultate deosebite;
 instruirea şi perfecţionarea personalului;
 promovarea în organizaţie;
 respectarea evoluţiei carierei;
 reducerea diferenţelor de rang.

110
 2 CARACTERISTICI DEFINITORII ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR
PROFESIONALE

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă activitatea de bază a

managementului resurselor umane realizată în scopul stabilirii modului şi a măsurii în
care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile ce revin postului ocupat,
comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea rezultatelor către angajaţi.

Un rol important al evaluării performanţelor constă în asigurarea unui comportament

consecvent cu strategia organizaţională. În acest sens, evaluarea performanţelor reprezintă un
mijloc de cunoaştere a măsurii în care comportamentul angajaţilor este consecvent cu viziunea
strategică generală şi a prevenirii oricăror consecinţe negative ce ar putea rezulta din legătura
comportament-strategie.

Evaluarea performanţelor angajaţilor este influenţată de mai mulţi factori:

 cultura organizaţiei;
 mărimea organizaţiei;
 domeniul de activitate;
 strategia organizaţiei;
 alte practici ale managementului resurselor umane.

Prin urmare, evaluarea performanţelor reprezintă un proces complex şi sistematic în care,

în afară de analiza şi aprecierea performanţelor profesionale, se efectuează şi aprecierea
capacităţii de dezvoltare a unei persoane şi a comportamentului acesteia.

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă o activitate destul de complexă dar, în

acelaşi timp, şi foarte utilă în vederea luării unor decizii sau elaborării unor strategii în domeniul
resurselor umane.

Rezultatele evaluării performanţelor sunt utilizate la recompensarea personalului.

Informarea angajaţilor privind nivelul performanţelor realizat.

Evaluarea performanţelor este utilă pentru identificarea nevoilor de pregătire şi

dezvoltare profesională.

Utilizarea evaluării performanţelor la elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei

individuale.

Aplicarea rezultatelor evaluării performanţelor la angajarea resurselor umane.

Sporeşte motivaţia angajaţilor.

Rezultatele evaluării performanţelor sunt folosite la luarea unor decizii privind soarta
angajatului de mai departe în organizaţie.

Evaluarea performanţelor contribuie la îmbunătăţirea relaţiei superior – subordonat.

111
 Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public se realizează prin
compararea rezultatelor obţinute în perioada evaluată cu obiectivele stabilite, în baza
criteriilor de evaluare.
Obiectivele pentru fiecare funcţionar public se stabilesc anual de către conducătorul
autorităţii publice în care îşi desfăşoară activitatea funcţionarul public şi vor corespunde
următoarelor cerinţe:
 să fie specifice activităţilor ce implică exercitarea prerogativelor de putere publică;
 să fie măsurabile - să aibă forma concretă de realizare;
 să reflecte termenele de realizare;
 să fie realiste - să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare
prevăzute şi cu resursele alocate;
 să fie flexibile - să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în
priorităţile autorităţii publice.
Revizuirea obiectivelor se poate face semestrial. Modificările se consemnează într-un
proces-verbal semnat şi datat de conducătorul autorităţii publice şi de funcţionarul public care
urmează să fie evaluat.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public se efectuează anual.
În urma evaluării performanţelor profesionale, funcţionarului public i se acordă unul
dintre următoarele calificative: „foarte bine", „bine", „satisfăcător", „nesatisfăcător".
În cadrul procedurii de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarului public
se identifică necesităţile de dezvoltare profesională a acestuia.
Rezultatele evaluării performanţelor profesionale ale funcţionarului public se iau în
considerare la luarea deciziilor:
 cu privire la avansarea, menţinerea sau retrogradarea în trepte de salarizare;
 cu privire la conferirea unui grad de calificare superior;
 cu privire la promovarea într-o funcţie publică superioară;
 cu privire la eliberarea sau destituirea din funcţia publică.
Modalitatea de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarului public se
aprobă de Guvern.

3. Reglementarea activității de evaluare individuală a funcționarilor publici

Evaluarea anuală a performanţelor profesionale ale funcționarilor publici reprezintă o
procedură formalizată prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de
activitate şi a sarcinilor care le revin funcţionarilor publici pe durata unei anumite perioade de
timp, precum şi nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. Aceasta include monitorizarea
continuă a rezultatelor obţinute de funcţionarii publici, identificarea necesităţilor de dezvoltare

112
profesională şi a barierelor întâmpinate în vederea obţinerii unei performanţe profesionale
individuale optime.
Scopul evaluării performanţelor profesionale constă în îmbunătăţirea performanţei
organizaţionale prin aprecierea performanţelor profesionale individuale şi dezvoltarea
competenţelor profesionale şi personale ale funcţionarilor publici.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public se realizează în
conformitate cu următoarele principii de bază:
 obiectivitate – factorii implicaţi în procesul de evaluare a performanţelor
profesionale trebuie să ia decizii, în mod imparţial, în baza argumentelor şi faptelor
concrete, astfel încât să redea cât se poate de exact atât meritele, performanţele, cât
şi deficienţele şi nerealizările din activitatea celui evaluat;
 cooperare şi comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant şi menţinerea
unor relaţii de comunicare deschisă şi permanentă între toţi factorii implicaţi în
procesul de evaluare a performanţelor profesionale;
 respectare a demnităţii – asigurarea unui mediu în care este respectată demnitatea
fiecărui funcţionar public şi a unui climat liber de orice manifestare şi formă de
hărţuire, exploatare, umilire, dispreţ, ameninţare sau intimidare.
Procesul de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici din
Republica Moldova cuprinde mai multe aspecte.
Stabilirea şi revizuirea obiectivelor individuale de activitate şi a indicatorilor de
performanţă.
Obiectivele reprezintă priorităţile-cheie în activitatea funcţionarului public, care implică
rezultatele dorite/scontate şi urmează a fi realizate în perioada evaluată. Obiectivele se stabilesc
anual pentru fiecare funcţionar public. Fiecărui funcţionar public i se stabilesc 3-5 obiective
pentru perioada evaluată. Obiectivele sânt stabilite în baza sarcinilor şi atribuţiilor prevăzute în
fişa postului, priorităţilor şi obiectivelor subdiviziunii interioare din care face parte funcţionarul
public evaluat şi/sau ale autorităţii publice, stabilite pentru anul în curs.
Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:
a) să fie specifice activităţilor ce implică exercitarea prerogativelor de putere publică,
prevăzute în fişa postului, să fie concrete, clare şi bine definite;
b) să fie măsurabile – să aibă o formă concretă de realizare, să implice o finalitate, un
rezultat măsurabil;
c) să reflecte termenele de realizare;
d) să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute şi cu
resursele alocate;
e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în priorităţile
autorităţii publice.

113
 Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatorii de performanţă care măsoară cantitativ şi
calitativ realizarea obiectivelor stabilite. Obiectivele şi indicatorii de performanţă se elaborează
de către evaluator în colaborare cu funcţionarul public evaluat şi se înscriu într-o fişa specială.
Obiectivele şi indicatorii de performanţă pentru funcţionarii publici de conducere de nivel
superior se discută într-o întâlnire special organizată în acest scop şi se stabilesc de către
conducătorul autorităţii publice. Proiectul obiectivelor şi indicatorilor de performanţă se prezintă
pentru vizare serviciului resurse umane din cadrul autorităţii publice, care se expune asupra
corectitudinii formulării obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă conform cerinţelor
stipulate, precum şi asupra neadmiterii dublării acestora cu obiectivele altor funcţionari publici.
În cazul funcţionarilor care s-au încadrat într-o funcţie publică în cursul anului, obiectivele
şi indicatorii de performanţă se stabilesc în termen de 30 de zile de la data începerii raportului de
serviciu. Pentru funcţionarii publici care au finalizat perioada de probă, obiectivele se stabilesc în
termen de 30 de zile de la data confirmării în funcţie.
Obiectivele şi indicatorii de performanţă pot fi revizuiţi semestrial de către evaluator, în
colaborare cu funcţionarul public evaluat, în următoarele situaţii:
a) funcţiile şi/sau sarcinile subdiviziunii au fost modificate şi aceasta a influenţat sarcinile
şi atribuţiile funcţionarului public evaluat;
b) acţiunile prioritare ale autorităţii publice şi/sau ale subdiviziunii interioare au fost
modificate şi aceasta a influenţat sarcinile şi atribuţiile de serviciu ale funcţionarului
public evaluat;
c) structura organizatorică a autorităţii/structura subdiviziunii a fost modificată, respectiv
a influenţat modificarea sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu ale funcţionarului public
evaluat;
d) alte cauze, circumstanţe obiective apărute au făcut ca obiectivele stabilite să fie
nerealizabile din motive neimputabile funcţionarului public evaluat.
Criteriile de evaluare
Criteriile de evaluare reprezintă abilităţile profesionale şi comportamentul/atitudinile
necesare funcţionarului public pentru a îndeplini în mod optim obiectivele, sarcinile de bază şi
atribuţiile de serviciu.
Pentru funcţionarii publici de conducere de nivel superior şi de conducere se stabilesc
următoarele criterii de evaluare:
a) competenţă managerială;
b) competenţă decizională;
c) competenţă profesională;
d) creativitate;
e) eficacitate şi eficienţă;

114
 f) comunicare şi reprezentare.
Pentru funcţionarii publici de execuţie se stabilesc următoarele criterii de evaluare:
a) competenţă profesională;
b) activism şi spirit de iniţiativă;
c) eficacitate şi eficienţă;
d) calitate a muncii;
e) lucru în echipă;
f) comunicare.

3.1 Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de

conducere de nivel superior.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de conducere de nivel
superior se efectuează de către o comisie de evaluare, ai cărei membri sânt numiţi de Prim-
ministru sau de comisiile de evaluare instituite de conducătorii autorităţilor publice respective.
În primul caz, secretariatul comisiei de evaluare este asigurat de serviciul resurse umane al
Cancelariei de Stat. Comisiile de evaluare se constituie pentru fiecare perioadă de evaluare cu cel
puţin 20 zile înainte de începerea acesteia.
1. Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de
conducere de nivel superior se realizează în mai multe etape:
a) întocmirea raportului de activitate de către funcţionarul public de conducere de nivel
superior;
b) întocmirea raportului de evaluare de către conducătorul funcţionarului public de
conducere de nivel superior;
c) după caz, derularea interviului de evaluare;
d) completarea fişei de evaluare de către comisia de evaluare.
Funcţionarul public de conducere de nivel superior evaluat întocmeşte un raport de
activitate pentru perioada evaluată. Raportul de evaluare este întocmit în conformitate cu anexa
nr. 2. Raportul de activitate conţine informaţii despre modul şi gradul de îndeplinire a
obiectivelor individuale, a obiectivelor şi a performanţelor obţinute de subdiviziunile interioare
conduse şi/sau instituţiile din subordine de activitatea cărora este responsabil direct.
Persoana care exercită funcţie de demnitate publică sau, după caz, funcţionarul public de
conducere de nivel superior ierarhic funcţionarului public de conducere de nivel superior
întocmeşte un raport de evaluare a activităţii funcţionarului public de conducere de nivel superior
evaluat (anexa nr. 3).
Raportul de evaluare conţine informaţii despre modul şi gradul de îndeplinire a obiectivelor
individuale, a obiectivelor şi a performanţelor obţinute de subdiviziunile interioare conduse
şi/sau de instituţiile din subordine de a căror activitate este responsabil direct funcţionarul public
115
evaluat, despre evaluarea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare, precum şi propuneri
privind acordarea calificativului de evaluare.
Raportul de evaluare este adus la cunoştinţa funcţionarului public de conducere de nivel
superior evaluat cu cel puţin 5 zile lucrătoare până la data de desfăşurare a şedinţei comisiei de
evaluare. Comisia de evaluare examinează raportul de evaluare şi raportul de activitate a
funcţionarului public de conducere de nivel superior. În cazul în care informaţiile referitoare la
gradul de îndeplinire a obiectivelor cuprinse în raportul de activitate a funcţionarului public de
conducere de nivel superior şi în raportul de evaluare diferă, comisia de evaluare organizează un
interviu cu funcţionarul public de conducere de nivel superior evaluat. În caz de necesitate,
comisia de evaluare solicită conducătorului autorităţii publice şi funcţionarului public de
conducere de nivel superior comunicarea oricăror altor informaţii despre activitatea acestuia în
perioada evaluată. Comisia de evaluare din cadrul autorității publice consemnează rezultatele
evaluării în fişa de evaluare (anexa nr.4).
Fişa de evaluare a funcţionarilor publici de conducere de nivel superior conţine informaţii
despre rezultatele evaluării şi acordarea calificativului de evaluare. Fişa de evaluare se aduce la
cunoştinţa funcţionarului public de conducere de nivel superior evaluat în termen de maxim 3
zile lucrătoare de la întocmirea acesteia. În cazul în care funcţionarul public de conducere de
nivel superior consideră că aprecierile consemnate nu corespund realităţii, el poate solicita
comisiei de evaluare revizuirea calificativului de evaluare acordat. Comisia de evaluare
examinează solicitarea funcţionarului public de revizuire a calificativului de evaluare acordat în
termen de 5 zile lucrătoare. Dacă funcţionarul public de conducere de nivel superior evaluat sau
conducătorul acestuia sânt nemulţumiţi de calificativul acordat de comisia de evaluare, îl pot
contesta în instanţa de contencios administrativ, în condiţiile legii.
3.2 Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de
conducere şi de execuţie
Procedura de evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici de
conducere şi de execuţie se realizează în două etape:
a) completarea fişei de evaluare;
b) derularea interviului de evaluare.
Fişa de evaluare a funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie conţine informaţii
despre modul şi nivelul de îndeplinire a obiectivelor stabilite în baza indicatorilor de
performanţă, de manifestare a criteriilor de evaluare, necesităţile de dezvoltare profesională,
precum şi acordarea calificativului de evaluare. Fişa de evaluare se completează de către
evaluator care reprezintă:

116
 a) persoana care exercită funcţie de demnitate publică, pentru funcţionarii publici care
sânt în subordinea directă a acestuia;
b) funcţionarul public de conducere de nivel superior, pentru funcţionarii publici de
conducere din subordine sau pentru funcţionarii publici de execuţie, în cazul în care
aceştia îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor subdiviziuni care nu sânt coordonate
de un funcţionar public de conducere;
c) funcţionarul public de conducere ierarhic superior, potrivit structurii organizatorice
a autorităţii publice, pentru funcţionarul public de conducere din subordine;
d) funcţionarul public de conducere, pentru funcţionarul public de execuţie a cărui
activitate o coordonează;
e) preşedintele raionului, în baza deciziei consiliului raional, pentru vicepreşedintele
raionului şi pentru secretarul consiliului raional;
f) primarul, în baza deciziei consiliului local, pentru viceprimar şi secretarul
consiliului satului (comunei), sectorului, oraşului (municipiului).
Fişa de evaluare se completează cu cel puţin 5 zile lucrătoare înainte de data derulării
interviului de evaluare cu funcţionarul public evaluat, conform anexei nr. 5 – pentru funcţionarii
publici de conducere, şi anexei nr. 6 – pentru funcţionarii publici de execuţie. Evaluatorul
apreciază modul şi nivelul de îndeplinire a fiecărui obiectiv stabilit în baza indicatorilor de
performanţă, de manifestare a criteriilor de evaluare şi propune calificativul de evaluare. De
asemenea, evaluatorul identifică, în comun cu funcţionarul public evaluat, şi consemnează în fişa
de evaluare necesităţile de dezvoltare profesională ale funcţionarului public pentru următoarea
perioadă evaluată.
Fişa de evaluare, precum şi lista obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă pentru
următoarea perioadă evaluată se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat cu cel puţin 3
zile lucrătoare înainte de data interviului de evaluare. Interviul de evaluare se desfăşoară în
perioada de evaluare, dar nu mai târziu de 20 ianuarie a fiecărui an şi reprezintă un schimb de
informaţii care are loc între evaluator şi funcţionarul public evaluat.
2. Scopul interviului de evaluare constă în discutarea subiectelor privind:
 rezultatele obţinute de funcţionarul public comparate cu obiectivele stabilite;
 nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare;
 calificativul de evaluare propus de evaluator;
 riscurile şi barierele care au influenţat performanţa funcţionarului public;
 comentariile menţionate de evaluator în fişa de evaluare;
 obiectivele şi indicatorii de performanţă pentru următoarea perioadă evaluată;
 necesităţile de dezvoltare profesională.
Evaluatorul, în decurs de 3 zile lucrătoare de la desfăşurarea interviului de evaluare,

117
definitivează fişa de evaluare, stabileşte calificativul de evaluare, după care o transmite
funcţionarului public evaluat pentru a-şi expune comentariile sale. În fişa de evaluare evaluatorul
consemnează rezultatele funcţionarului public, dificultăţile obiective întâmpinate de acesta în
perioada evaluată şi orice alte observaţii pe care le consideră relevante. În cazul în care
evaluatorul stabileşte punctajul 4 sau 1, acordă calificativul de evaluare „foarte bine” sau
„nesatisfăcător”, acesta, în mod obligatoriu, oferă argumente relevante la compartimentul
„comentarii” din fişa de evaluare. După derularea interviului de evaluare, funcţionarul public
evaluat poate să-şi expună comentariile proprii în fişa de evaluare privind orice aspect relevant
procesului şi procedurii de evaluare în termen de 3 zile lucrătoare de la primirea fişei de evaluare
definitivată.
Evaluatorul şi funcţionarul public evaluat pot să anexeze la fişa de evaluare
documente/materiale relevante procesului, procedurii şi rezultatelor evaluării performanţelor
profesionale. În cazul în care funcţionarul public evaluat nu este de acord cu calificativul de
evaluare acordat sau cu comentariile menţionate de evaluator, el trebuie să-şi argumenteze
opiniile şi să-şi consemneze comentariile în fişa de evaluare. Fişa de evaluare se prezintă pentru
contrasemnare funcţionarului public ierarhic superior persoanei care a completat-o, iar în lipsa
acestuia – persoanei care exercită funcţie de demnitate publică.
Procedura repetată de evaluare se desfăşoară în termen de 5 zile lucrătoare de la data
transmiterii fişei de evaluare către evaluator. În cazul procedurii repetate de evaluare, evaluatorul
completează o altă fişă, numită fişa de reevaluare, care are aceeaşi structură ca şi fişa de
evaluare. Fişa de evaluare, după caz şi fişa de reevaluare, care conţine calificativul de evaluare,
se aduce la cunoştinţa funcţionarului public prin semnarea acesteia în mod obligatoriu şi se
anexează la dosarul personal al funcţionarului public. Funcţionarii publici care nu sânt de acord
cu rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorităţii publice, în scris, în termen de
3 zile lucrătoare de la luarea la cunoştinţă. Conducătorul autorităţii publice, în termen de 5 zile
lucrătoare de la data depunerii contestaţiei, o va examina în comun cu evaluatorul,
contrasemnatarul, funcţionarul public evaluat şi serviciul resurse umane. Rezultatul contestaţiei
se comunică în scris funcţionarului public în termen de 3 zile lucrătoare de la examinarea
contestaţiei.
Calificativele de evaluare
În urma evaluării performanţelor profesionale, funcţionarului public evaluat i se acordă
unul dintre următoarele calificative de evaluare: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător” şi
„nesatisfăcător”. Fiecare obiectiv şi criteriu de evaluare se apreciază cu punctaj de la 1 la 4, fără
zecimi. Media aritmetică obţinută pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite şi media
aritmetică obţinută pentru aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare se notează

118
cu sutimi. Calificativul de evaluare se stabileşte în baza punctajului final calculat din suma
mediei aritmetice obţinută pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite şi a mediei
aritmetice obţinută pentru aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare, împărţit la
doi, după cum urmează:
a) punctaj obţinut între 3,51 şi 4,00 – „foarte bine”;
b) punctaj obţinut între 2,51 şi 3,50 – „bine”;
c) punctaj obţinut între 1,51 şi 2,50 – „satisfăcător”;
d) punctaj obţinut între 1,00 şi 1,50 – „nesatisfăcător”.
În cadrul procedurii de evaluare a performanţelor profesionale, evaluatorul, în comun cu
funcţionarul public, identifică necesităţile de dezvoltare profesională a acestuia, pe care le
consemnează în fişa de evaluare. Serviciul resurse umane analizează informaţiile cu privire la
necesităţile de dezvoltare profesională a funcţionarilor publici, menţionate în fişele de evaluare.
În baza acestora elaborează Planul anual de dezvoltare profesională a funcţionarilor publici din
cadrul autorităţii publice.

Evaluarea anuală a performantelor profesionale ale funcţionarilor publici nu va fi efectuată,

dacă funcţionarul public a lucrat mai puţin de trei luni în poziţia respectivă în perioada evaluată.
Evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici se face în cursul perioadei
evaluate, în următoarele cazuri:
 dacă pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcţionarului public evaluat
încetează, se suspendă sau se modifică, în condiţiile legii. În acest caz funcţionarul public
va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raportului
de serviciu. La evaluarea anuală a performanţelor profesionale se va lua în considerare
calificativul de evaluare respectiv;
 dacă pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al evaluatorului încetează, se
suspendă sau se modifică, în condiţiile legii. În acest caz evaluatorul are obligaţia ca
înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu, într-o perioadă
de cel mult 14 zile calendaristice, să realizeze evaluarea performanţelor profesionale ale
funcţionarilor publici din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la
evaluarea anuală a performanţelor profesionale ale acestora.

4. Evaluarea performanței colective în cadrul autorităților publice

Evaluarea performanţei colective reprezintă procesul prin care se evaluează gradul de

îndeplinire a obiectivelor şi activităţilor/acţiunilor prevăzute în Planul anual de acţiuni la nivel de
autoritate publică şi în Planul anual de acţiuni la nivel de subdiviziune structurală. Etapele

119
procesului de planificare a activităţii sânt următoarele:
 stabilirea obiectivelor strategice la nivel de autoritate publică în cadrul Programului
de dezvoltare strategică sau al altui document strategic al autorităţii publice;
 stabilirea anuală a obiectivelor şi acţiunilor la nivel de autoritate publică;
 stabilirea anuală a obiectivelor, acţiunilor şi sub-acţiunilor la nivel de subdiviziune
structurală;
 stabilirea anuală a obiectivelor individuale de activitate a fiecărui funcţionar public.
Procesul de evaluare a performanţei cuprinde următoarele etape:
 evaluarea performanţei colective la nivel de subdiviziune structurală/autoritate
publică;
 evaluarea performanţelor profesionale ale funcţionarului public.
Evaluarea performanţei colective se efectuează în cazul fiecărei subdiviziuni structurale
din cadrul autorităţii publice. În cazul autorităţilor publice, care nu sânt organizate în
subdiviziuni structurale, evaluarea performanţei colective se desfăşoară pentru autoritatea
publică în întregime. Raportul anual de activitate a autorităţii publice este un document public şi
se plasează pe pagina web sau pe panoul informativ al autorităţii publice timp de 5 zile
lucrătoare de la data aprobării acestuia.
Procesul de planificare şi raportare a activităţii cuprinde următoarele etape:
1) elaborarea planului anual de acţiuni la nivel de autoritate publică;
2) elaborarea planului anual de acţiuni la nivel de subdiviziune structurală;
3) întocmirea raportului semestrial de activitate la nivel de subdiviziune
structurală/autoritate publică care nu este structurată în subdiviziuni;
4) întocmirea raportului semestrial de activitate la nivel de subdiviziune structurală
autonomă;
5) întocmirea raportului anual de activitate la nivel de autoritate publică.
Autorităţile publice elaborează planul anual de acţiuni la nivel de autoritate publică în baza
documentelor strategice: Planul de acţiuni al Guvernului; documente sectoriale de planificare
strategică; Programul de dezvoltare strategică; Strategia de dezvoltare social-economică a
raionului/localităţii şi în baza altor documente relevante, până la 25 ianuarie pentru anul curent.
Planul anual de acţiuni la nivel de subdiviziune structurală se elaborează de către şeful
acesteia, în mod participativ, în baza prevederilor Planului anual de acţiuni al autorităţii publice,
a Regulamentului de organizare şi funcţionare a subdiviziunii şi a altor documente relevante,
până la 31 ianuarie pentru anul curent.
Planul anual de acţiuni la nivel de:
 ministere, autorităţi administrative centrale, alte autorităţi publice se elaborează şi
se aprobă de conducătorul acestora;

120
  subdiviziune structurală şi subdiviziune structurală autonomă, care nu are în
componenţa sa alte subdiviziuni structurale, se elaborează, se semnează şi se
prezintă conducătorului ierarhic superior spre aprobare;
 subdiviziune structurală autonomă, care are în componenţa sa alte subdiviziuni
structurale, se elaborează în mod generalizat şi se prezintă conducătorului ierarhic
superior spre aprobare;
 autorităţi administrative din subordinea ministerelor, serviciilor publice
desconcentrate ale/din subordinea ministerului şi a altei autorităţi administrative
centrale, altor autorităţi publice, care nu sânt structurate în subdiviziuni, se
elaborează şi se aprobă de conducătorul direct al autorităţii publice ierarhic
superioare.
În Planul anual de acţiuni la nivel de subdiviziune structurală se stabilesc 3 - 7 obiective,
pentru fiecare obiectiv se stabilesc acţiuni, sub-acţiuni, indicatori de produs/rezultate, precum şi
termenele de realizare indicate pe trimestre.
Planul anual de acţiuni poate fi revizuit, din motive obiective, doar în următoarele cazuri:
 când acţiunile prioritare ale autorităţii publice şi/sau subdiviziunii au suferit
schimbări;
 când se deleagă unele funcţii/sarcini suplimentare;
 în baza rezultatelor evaluării colective din semestrul întâi.
Planurile anuale de acţiuni la nivel de subdiviziune structurală aprobate se colectează şi se
păstrează de către subdiviziunea analiză, monitorizare şi evaluare a politicilor. În cazul
autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale de nivelul al doilea, în care nu a fost
instituită subdiviziunea menţionată, planurile anuale de acţiuni se colectează şi se păstrează de
către subdiviziunea resurse umane/responsabilul de resurse umane.
Obiectivele individuale de activitate ale fiecărui funcţionar public se stabilesc în baza
prevederilor Planului anual de acţiuni la nivel de subdiviziune structurală/autoritate publică, în
conformitate cu prevederile Regulamentului cu privire la evaluarea performanţelor profesionale
ale funcţionarului public.
În cazul autorităţilor publice care nu sânt structurate în subdiviziuni, conducătorul
autorităţii publice întocmeşte raportul semestrial de activitate la nivel de autoritate publică.
Rapoartele semestriale de activitate aprobate la nivel de autoritate publică ale autorităţilor
administrative din subordinea ministerelor, serviciilor publice desconcentrate ale/din subordinea
ministerului şi a altei autorităţi administrative centrale, altor autorităţi publice, care nu sânt
structurate în subdiviziuni, se examinează de către Comisia de evaluare creată în autoritatea
publică ierarhic superioară.
În cazul autorităţilor publice structurate în subdiviziuni, şeful subdiviziunii structurale care

121
nu are în componenţă alte subdiviziuni structurale elaborează raportul semestrial de activitate la
nivel de subdiviziune structurală care nu are în componenţă alte subdiviziuni.
Şeful subdiviziunii structurale autonome care are în componenţă alte subdiviziuni
structurale elaborează raportul semestrial de activitate la nivel de subdiviziune structurală
autonomă care are în componenţă alte subdiviziuni.
Raportul semestrial de activitate conţine informaţii privind autoevaluarea gradului de
îndeplinire a obiectivelor, acţiunilor şi sub-acţiunilor stabilite în planul anual de acţiuni al
subdiviziunii structurale; gradul de executare a bugetului; calificativul de evaluare propus;
informaţii despre calitatea rezultatelor obţinute, problemele/dificultăţile întâmpinate şi modul de
soluţionare a acestora.
Toate compartimentele raportului semestrial de activitate se completează în mod
obligatoriu. Rapoartele semestriale de activitate la nivel de subdiviziune structurală aprobate se
prezintă de către şefii subdiviziunilor structurale autonome secretarului Comisiei de evaluare şi
se examinează la şedinţa acesteia. Raportul anual de activitate la nivel de autoritate publică se
întocmeşte de conducătorul autorităţii publice sau de conducătorul autorităţii publice ierarhic
superioare, în cazul autorităţilor administrative din subordinea ministerelor, serviciilor publice
desconcentrate ale/din subordinea ministerului şi altei autorităţi administrative centrale, altor
autorităţi publice care nu sânt structurate în subdiviziuni.
În vederea realizării procedurii de evaluare a performanţei colective se instituie, prin act
administrativ al conducătorului autorităţii publice, Comisia permanentă de evaluare a
performanţei colective, cu desemnarea preşedintelui şi a secretarului comisiei de evaluare din
rândul membrilor, precum şi a doi membri supleanţi. În cazul autorităţilor publice locale de
nivelul al doilea, Comisia de evaluare este constituită prin dispoziţia:
 preşedintelui raionului – pentru aparatul preşedintelui raionului şi subdiviziunilor
subordonate consiliului raional;
 primarului general al mun. Chişinău – pentru aparatul Primăriei mun. Chişinău,
subdiviziunilor subordonate consiliului municipal şi pentru preturile sectoarelor
mun. Chişinău;
 primarului mun. Bălţi/Comrat – pentru aparatul Primăriei mun. Bălţi/Comrat;
 guvernatorului (başcanului) Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia – pentru
Comitetul executiv şi subdiviziunile acestuia.
În cazul autorităţilor administrative din subordinea ministerelor şi a serviciilor publice
desconcentrate, care nu sânt structurate în subdiviziuni structurale, precum şi în cazul
autorităţilor publice locale de nivelul întâi nu se instituie Comisia de evaluare.
Comisia de evaluare se constituie din număr impar de membri, maximum 7 persoane. În
organele centrale de specialitate ale administraţiei publice şi alte autorităţi administrative

122
centrale, comisia de evaluare include, de regulă:
 vice-miniştri/secretarul de stat/directori generali adjuncţi/vicepreşedinte al Casei
Naţionale de Asigurări Sociale;
 șeful subdiviziunii analiză, monitorizare şi evaluare a politicilor;
 șeful subdiviziunii economico-financiare/responsabilul de salarizare;
 șeful subdiviziunii resurse umane;
 preşedintele comitetului sindical din autoritatea publică.
În cazul autorităţilor administrative din subordinea ministerelor şi a serviciilor publice
desconcentrate ale/din subordinea ministerului şi a altei autorităţi administrative centrale, altor
autorităţi publice, care sânt structurate în subdiviziuni, Comisia de evaluare include, de regulă:
 conducătorii adjuncţi;
 șeful subdiviziunii analiză, monitorizare şi evaluare a politicilor;
 șeful subdiviziunii economico-financiare/responsabilul de salarizare;
 șeful subdiviziunii resurse umane /responsabilul de resurse umane;
 preşedintele comitetului sindical din autoritatea publică;
 reprezentanţi ai autorităţii publice ierarhic superioare, la decizia conducătorului
acesteia.
În cazul autorităţilor administrative publice locale de nivelul al doilea, comisia de evaluare
include, de regulă:
 vicepreşedinţii de raion/viceprimarii de municipii/prim-vicepreşedintele şi
vicepreşedinţii Comitetului executiv al Unităţii teritoriale autonome Găgăuzia;
 secretarul consiliului raional/municipal;
 şeful subdiviziunii economico-financiare/responsabilul de salarizare;
 şeful subdiviziunii resurse umane /responsabilul de resurse umane;
 preşedintele comitetului sindical din autoritatea publică.
Performanţa colectivă este evaluată de două ori pe an, la sfârşitul semestrului de activitate.
Evaluarea rezultatelor obţinute pentru primul semestru de activitate se desfăşoară în perioada 15
iunie – 25 iulie, iar evaluarea rezultatelor obţinute pentru semestrul al doilea de activitate se
desfăşoară în perioada 15 decembrie – 25 ianuarie.
Procedura de evaluare a performanţei colective constă în:
 examinarea, evaluarea rapoartelor semestriale de activitate de către Comisia de
evaluare şi acordarea calificativelor de evaluare pentru subdiviziunile structurale
ale autorităţii publice/autoritatea publică care nu este structurată în subdiviziuni;
 emiterea actelor administrative de către conducătorul autorităţii publice/autorităţii
publice ierarhic superioare.
Membrii Comisiei de evaluare examinează rapoartele semestriale de activitate ale
subdiviziunilor structurale ale autorităţii publice/autorităţii publice care nu este structurată în
subdiviziuni, evaluează performanţa acestora şi acordă calificativul de evaluare corespunzător.
Desfăşurarea procedurii de evaluare a performanţei colective în autorităţile
administraţiei publice locale de nivelul întâi
123
 În cazul autorităţii publice locale de nivelul întâi, obiectul evaluării performanţelor
colective reprezintă nivelul de îndeplinire a criteriilor de evaluare în baza indicatorilor de
produs/rezultat. Criteriile de evaluare reprezintă domeniile în care autoritatea publică trebuie să
manifeste performanţă pentru a asigura realizarea optimă a misiunii şi a funcţiilor de bază.
Fiecărui criteriu de evaluare îi corespund anumiţi indicatori de produs/rezultat.
Pentru autorităţile publice locale de nivelul întâi se stabilesc următoarele criterii de
evaluare:
 managementul şi planificarea strategică;
 legalitatea activităţii;
 transparenţa procesului decizional;
 facilitarea accesului la servicii publice;
 atragerea fondurilor/investiţiilor;
 comunicarea/cooperarea externă.
Evaluarea performanţelor colective ale autorităţii publice locale de nivelul întâi se
efectuează de către primar, care pune în sarcina secretarului consiliului local întocmirea
raportului semestrial de activitate. Raportul semestrial de activitate la nivel de autoritate publică
locală de nivelul întâi conţine informaţii despre aprecierea nivelului de realizare a criteriilor de
evaluare şi a indicatorilor de produs/rezultat la nivel de autoritate publică, calificativul de
evaluare propus, precum şi informaţia privind contribuţia fiecărui funcţionar public la realizarea
acestora. Primarul examinează şi aprobă raportul semestrial de activitate. Primarul emite un act
administrativ privind sporul acordat fiecărui funcţionar public în funcţie de aportul acestuia.
În urma evaluării, fiecărei subdiviziuni structurale/autoritate publică i se acordă unul dintre
următoarele calificative de evaluare: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător” şi „nesatisfăcător”.
Fiecare acţiune şi/sau sub-acţiune din Planul anual de acţiuni la nivel de subdiviziune
structurală/autoritate publică sau indicator de produs/rezultat în cazul autorităţilor publice locale
de nivelul întâi este evaluată în funcţie de gradul de îndeplinire, după cum urmează:
 acţiunea/sub-acţiunea/indicatorul de produs/rezultat realizat – 2 puncte;
 acţiunea/sub-acţiunea/indicatorul de produs/rezultat realizat parţial – 1 punct;
 acţiunea/sub-acţiunea/indicatorul de produs/rezultat nerealizat – 0 puncte.
Calificativul de evaluare se stabileşte în baza punctajului final calculat din suma mediilor
aritmetice obţinute la evaluarea îndeplinirii obiectivelor/criteriilor de evaluare împărţite la
numărul de obiective/criterii de evaluare, după cum urmează:
 punctaj obţinut între 1,81 şi 2,00 – „foarte bine”;
 punctaj obţinut între 1,41 şi 1,80 – „bine”;
 punctaj obţinut între 0,85 şi 1,40 – „satisfăcător”;
 punctaj obţinut între 0,00 şi 0,84 – „nesatisfăcător”.
Subdiviziunea structurală/autoritatea publică care a fost evaluată cu calificativul „foarte
bine” i se acordă un spor pentru performanţa colectivă în mărime de 15% din fondul de

124
salarizare semestrial, calculat în raport cu suma salariilor de funcţie, stabilită pentru toate
unităţile de personal (funcţii publice) din cadrul subdiviziunii structurale/autorităţii publice.
Subdiviziunea structurală/autoritatea publică care a fost evaluată cu calificativul „bine” i se
acordă un spor pentru performanţa colectivă în mărime de 10% din fondul de salarizare
semestrial, calculat în raport cu suma salariilor de funcţie, stabilită pentru toate unităţile de
personal (funcţii publice) din cadrul subdiviziunii structurale/autorităţii publice.
În situaţia în care două sau mai multe subdiviziuni structurale ale autorităţii publice vor
primi acelaşi calificativ de evaluare, dar resursele financiare alocate nu vor fi suficiente pentru
achitarea sporului pentru performanţa colectivă, atunci va avea prioritate subdiviziunea
structurală care a acumulat cel mai înalt punctaj.
Sporul pentru performanţa colectivă a şefului de subdiviziune structurală se stabileşte de
către conducătorul care coordonează nemijlocit activitatea acestuia sau, după caz, de către
conducătorul autorităţii publice din contul şi în limita sumei acordate subdiviziunii conduse.
Sporul pentru performanţa colectivă se stabileşte funcţionarului public de conducere de
nivel superior de către conducătorul autorităţii publice, reieşind din calculul mediu aritmetic al
punctajului obţinut de către subdiviziunile coordonate. Şeful subdiviziunii stabileşte sporul
pentru performanţa colectivă pentru fiecare funcţionar public, în limitele sumei acordate pentru
subdiviziune şi redusă cu mărimea sporului acordat şefului acesteia, în funcţie de aportul
fiecăruia la realizarea obiectivelor subdiviziunii, determinat prin procedura de monitorizare şi
evaluare a performanţelor profesionale ale funcţionarului public.
Pentru conducătorul autorităţilor administrative din subordinea ministerelor, serviciilor
publice desconcentrate ale/din subordinea ministerului şi a altei autorităţi administrative centrale,
sporul pentru performanţa colectivă se stabileşte de către conducătorul direct din autoritatea
ierarhic superioară, reieşind din performanţa înregistrată de către autoritatea publică condusă.
În cazul aparatului preşedintelui raionului, sporul pentru performanţa colectivă la nivel de
fiecare funcţionar public, care nu face parte din vreo subdiviziune structurală, se stabileşte de
preşedintele raionului.
Sporul pentru performanţa colectivă la nivel de fiecare funcţionar public acordat într-un
semestru şi premiul anual nu pot depăşi limita de 30% din salariul de funcţie stabilit pentru
funcţionarul public respectiv, în calcul total pe 6 luni.
Mijloacele acordate în primul semestru pentru sporul pentru performanţa colectivă obţinută
în al doilea semestru al anului precedent nu pot depăşi 50% din suma mijloacelor planificate în
acest scop pe an.
Funcţionarii publici, care au contribuit la realizarea obiectivelor subdiviziunii, a căror
raport de serviciu a fost modificat sau suspendat pe parcursul semestrului de gestiune, la

125
propunerea şefului subdiviziunii, pot beneficia de sporul pentru performanţa colectivă. Pot
beneficia de sporul pentru performanţa colectivă şi persoanele ale căror raporturi de serviciu au
încetat pe parcursul sau după sfârşitul semestrului gestionar, dar înainte de emiterea actului
administrativ privind achitarea sporului pentru performanţa colectivă. Sporul se stabileşte la
propunerea şefului subdiviziunii, cu condiţia că persoanele respective au contribuit la realizarea
obiectivelor subdiviziunii, şi se acordă în baza cererii depuse de persoanele în cauză.
Funcţionarilor publici care au fost sancţionaţi disciplinar şi ale căror sancţiuni nu au fost stinse
pe parcursul semestrului evaluat, nu li se acordă sporul pentru performanţa colectivă.
Sporul pentru performanţă colectivă, acordat pe parcursul anului financiar respectiv, nu va
depăşi volumul alocaţiilor de 10 la sută din salariul de funcţie al funcţionarilor publici, conform
schemelor de încadrare aprobate.

CAPITOLUL V
DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ÎN SECTORUL PUBLIC

1. Procesul de dezvoltare profesională continuă

Funcţionarul public are dreptul şi obligaţia de a-şi perfecţiona, în mod continuu,
abilităţile şi pregătirea profesională.
Fiecare autoritate publică va asigura organizarea unui proces sistematic şi planificat de
dezvoltare profesională continuă a funcţionarului public, care include:
a) aprofundarea şi actualizarea cunoştinţelor, dezvoltarea abilităţilor;
b) modelarea atitudinilor necesare funcţionarului public pentru exercitarea eficientă a
atribuţiilor funcţiei.
În procesul de dezvoltare profesională continuă a funcţionarului public, autorităţile
publice au obligaţia:
a) de a asigura posibilităţi egale fiecărui funcţionar public la instruire atât în ţară, cât şi
peste hotare;
b) de a asigura fiecărui funcţionar public diverse forme de dezvoltare profesională
continuă, cu о durată de cel puţin 40 de ore anual, iar о dată la trei ani - cursuri de
perfecţionare, cu о durată de cel puţin 72 de ore;
c) de a prevedea în bugetul anual propriu mijloace pentru finanţarea procesului de
dezvoltare profesională continuă a funcţionarilor publici, în mărime de cel puţin 2% din fondul
de salarizare.

126
 Pe perioada în care funcţionarii publici urmează forme de dezvoltare profesională
continuă, ei beneficiază de plata salariului în situaţia în care aceste forme sunt:
a) organizate la iniţiativa sau în interesul autorităţii publice;
b) urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul scris al conducătorului autorităţii
publice.
În cazul în care cursurile de dezvoltare profesională continuă se organizează în afara
localităţii unde îşi are sediul autoritatea publică, funcţionarul public beneficiază de
compensarea cheltuielilor legate de deplasare.
Funcţionarul public care urmează forme de dezvoltare profesională a căror durată este
mai mare de 90 de zile într-un an calendaristic, organizate în ţară sau în străinătate, cu
excepţia celor urmate pe cont propriu, este obligat să-şi asume angajamentul scris ca, după
terminarea cursurilor sau programelor, va activa în serviciul public, proporţional cu numărul
zilelor de dezvoltare profesională, între 2 şi 5 ani. Modul de întocmire a angajamentului scris
se aprobă de Guvern.
În cazul nerespectării angajamentului precum şi în cazul în care funcţionarul public nu a
absolvit din vina sa cursul/programul de dezvoltare profesională, el este obligat să restituie
autorităţii publice cheltuielile suportate pentru dezvoltarea profesională, inclusiv salariul
încasat pe această perioadă, calculate în condiţiile legii. În cazul refuzului de a restitui
cheltuielile suportate, acestea se încasează în baza hotărârii judecătoreşti, la cererea
autorităţii publice respective.

2. Cadrul general al perfecţionării profesionale

Perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici este realizată prin activităţi de

instruire în scopul aprofundării şi actualizării cunoştinţelor, dezvoltării aptitudinilor şi modelării
atitudinilor sau comportamentelor necesare pentru realizarea eficientă a atribuţiilor funcţiei
publice exercitate.
Perfecţionarea profesională, ca parte integrantă a procesului de dezvoltare profesională a
funcţionarilor publici, trebuie să aibă un caracter continuu, asigurat prin activităţi de
instruire planificate şi sistematice.
Sarcinile de bază ale perfecţionării profesionale continue sunt:
 susţinerea implementării reformei administrative şi a modernizării administraţiei
publice;
 adaptarea cunoştinţelor şi abilităţilor funcţionarilor publici la schimbările cadrului
normativ, la cele organizaţionale, tehnologice, funcţionale şi de alt ordin din serviciul
public;
 creşterea motivării funcţionarilor publici, crearea unei culturi organizaţionale noi în cadrul
serviciului public;

127
  dezvoltarea abilităţilor manageriale;
 îmbunătăţirea calităţii serviciilor prestate publicului;
 contribuirea la dezvoltarea cooperării internaţionale şi la procesul de integrare
europeană.
Procesul de perfecţionare profesională este organizat şi desfăşurat de autorităţile publice şi
prestatorii serviciilor de instruire în baza următoarelor principii:
 garantarea dreptului fiecărui funcţionar public la dezvoltarea potenţialului propriu -
oferirea posibilităţilor de instruire profesională fiecărui funcţionar public;
 obligativitatea perfecţionării profesionale - fiecare funcţionar public este obligat de
a-şi menţine experienţa şi calificările la nivelul necesar pentru realizarea atribuţiilor de
serviciu;
 obiectivitate - asigurarea posibilităţilor egale fiecărui funcţionar public la instruire,
atât în ţară cât şi peste hotare, fără nici un fel de discriminare pe motive de sex,
vârstă, naţionalitate, opţiune politică etc.;
 orientarea spre necesităţile de instruire - ajustarea strategiilor, programelor şi metodelor
de instruire la necesităţile de instruire organizaţionale la nivel de autoritate publică şi
individuale ale funcţionarului public;
 transparenţă - procedurile de realizare a procesului de instruire profesională trebuie
să fie formulate clar, cunoscute şi înţelese de fiecare funcţionar public; costurile şi
eficienţa instruirii trebuie să fie evaluate în mod transparent.

3. Sistemul de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici

Sistemul de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici include tipurile, formele,
metodele şi programele de instruire, prestatorii serviciilor de instruire, beneficiarii,
finanţarea procesului de perfecţionare profesională, organele responsabile de coordonarea şi
monitorizarea procesului de perfecţionare profesională.
Perfecţionarea profesională continuă a funcţionarilor publici se realizează prin următoarele tipuri
de instruire: instruire internă (în cadrul autorităţii publice) şi instruire externă (în afara
autorităţii publice).
Procesul de perfecţionare profesională poate fi realizat prin diverse forme de instruire: cursuri
de instruire de scurtă şi lungă durată, stagiere (în ţară şi peste hotare), seminare, conferinţe,
mese rotunde, ateliere, instruire la distanţă, tutelare, rotaţie pe posturi etc.

Activităţile de instruire se realizează prin diferite metode: prelegeri, studii de caz, discuţii,
jocuri de afaceri, jocuri de roluri, prezentări etc. La selectarea metodelor de instruire trebuie să
fie luat în considerare specificul procesului de instruire a adulţilor.

128
 În funcţie de necesităţile de instruire identificate ale diferitelor categorii de funcţionari
publici se stabilesc obiective concrete, pentru realizarea cărora se elaborează programe de
instruire generală (subiecte cu privire la administrarea publică, managementul strategic,
managementul serviciilor publice, managementul resurselor umane, comunicarea, relaţiile cu
publicul etc.) şi/sau programe de instruire specială (subiecte cu privire la domeniul concret
de activitate). Programele de instruire trebuie să aibă un caracter aplicativ (cel mult 1/4
din orele planificate să fie ore teoretice), să fie realizate prin utilizarea metodelor moderne
de instruire a adulţilor.
Reţeaua prestatorilor serviciilor de instruire se formează din Academia de Administrare
Publică de pe lângă Preşedintele Republicii Moldova, în calitate de centru naţional de
instruire a personalului din serviciul public, din instituţii de învăţământ, centre de instruire
(inclusiv de pe lângă ministere, departamente), şcoli de business, organizaţii
neguvernamentale, instructori/formatori profesionişti, practicieni - conducători şi specialişti cu
performanţe în diverse domenii etc.
Autorităţile publice vor selecta anume acei prestatori de servicii de instruire care
vor propune programe corespunzătoare pentru satisfacerea necesităţilor de instruire şi
condiţii convenabile.
Finanţarea procesului de perfecţionare profesională se efectuează pe mai multe căi:
 centralizat - fonduri bugetare alocate în scopul finanţării comenzii de stat pentru
instruirea anumitor categorii de funcţionari publici şi aleşi locali, stabilită anual de către
Guvern;
 descentralizat - mijloace financiare, netransferabile în alte scopuri, prevăzute ca
linie bugetară specială în bugetul anual al fiecărei autorităţi publice;
 din alte resurse financiare neinterzise de legislaţie - granturi, proiecte de asistenţă
tehnică, programe de finanţare externă etc.

4 Desfăşurarea procesului de perfecţionare profesională continuă

Caracterul continuu, sistematic şi planificat al procesului de perfecţionare profesională a

funcţionarilor publici se va asigura prin aplicarea consecventă a prevederilor fiecărei
etape a ciclului de instruire:
 identificarea necesităţilor de instruire;
 planificarea procesului de instruire;
 implementarea activităţilor de instruire;
 evaluarea activităţilor de instruire şi a impactului lor asupra activităţii funcţionarului
public.

129
 Identificarea necesităţilor de instruire organizaţionale şi individuale se realizează prin
diferite metode bazate pe compararea nivelului necesar de competenţă profesională
(cunoştinţe, abilităţi, atitudini sau comportamente) cu cel manifestat de către funcţionarii publici
în procesul exercitării atribuţiilor de funcţie.
Necesităţile de instruire se determină, de regulă, anual şi pot fi actualizate pe parcurs.

Pentru satisfacerea necesităţilor prioritare de instruire se stabilesc obiective de instruire

care trebuie să fie specifice, concrete, măsurabile, realizabile, fixate în limite concrete de timp.
În scopul realizării obiectivelor de instruire stabilite, la începutul anului se elaborează planul de
instruire, care poate fi actualizat semestrial.
În planul de instruire se stabileşte denumirea activităţilor de instruire, tipul şi formele de
instruire, durata, termenele de realizare, locul desfăşurării, categoriile de participanţi, prestatorii
serviciilor de instruire, costurile, responsabilii etc.
În procesul de implementare a planului de instruire, pentru realizarea obiectivelor
stabilite, se elaborează programe de instruire pentru fiecare activitate planificată. La realizarea
activităţilor de instruire se acordă o atenţie deosebită asigurării prezenţei participanţilor, creării
condiţiilor optime de instruire - săli pentru studii, săli pentru activităţi în grup, mobilier
corespunzător, echipament, cazare, hrană etc.
Participanţilor la cursurile de instruire li se eliberează documente de certificare a absolvirii
cursurilor (certificate, adeverinţe etc.).

Activităţile de instruire şi impactul lor asupra activităţii funcţionarului public sunt evaluate
conform unor indicatori stabiliţi în procesul de planificare a instruirii. Evaluarea poate fi
efectuată de persoanele instruite, conducerea autorităţii publice, conducătorii subdiviziunilor,
serviciul resurse umane, prestatorii serviciilor de instruire, publicul/clienţii - beneficiarii
serviciilor prestate de funcţionarii publici.
Procedura de evaluare se realizează prin diferite metode (rapoarte, chestionare,
testări, interviuri etc.) la începutul, pe parcursul şi la sfârşitul activităţilor de instruire,
după anumite perioade de timp.
În urma evaluării se fac concluzii referitor la:
 corectitudinea identificării necesităţilor de instruire şi stabilirii obiectivelor de
instruire,
 selectării tipului, formelor şi metodelor de instruire, a prestatorului serviciilor de instruire;
 corespunderea programelor de instruire obiectivelor stabilite;
 calitatea serviciilor oferite de prestatorul serviciilor de instruire;
 implicarea funcţionarului public în activităţile de instruire;
 impactul instruirii asupra rezultatelor activităţii funcţionarului public, asupra
eficienţei investiţiilor în instruire şi, respectiv, asupra performanţei autorităţii publice.

130
 5. Atribuţiile subiecţilor implicaţi în procesul de perfecţionare profesională

Conducerea autorităţii publice:

 stabileşte obiectivele de instruire a căror realizare va contribui la obţinerea unor
performanţe mai înalte ale autorităţii publice;
 aprobă planurile de instruire;
 alocă mijloacele financiare necesare;
 promovează acţiuni de motivare şi stimulare a funcţionarilor publici-formatori;
 monitorizează procesul de perfecţionare profesională a personalului;
 prezintă Cancelariei de Stat (Direcţia politica de cadre) rapoarte anuale cu privire
la perfecţionarea profesională a personalului.

Serviciul resurse umane din autoritatea publică/persoana responsabilă de lucrul cu

personalul:
 identifică, în comun cu şefii de subdiviziuni şi funcţionarii publici, necesităţile de
instruire ale personalului;
 planifică procesul de instruire;
 negociază cu prestatorii serviciilor de instruire condiţiile de organizare şi conţinutul
activităţilor de instruire;
 asigură condiţii optime pentru desfăşurarea procesului de instruire internă;
 evaluează activităţile de instruire şi impactul lor asupra activităţii funcţionarului public;
 ţine evidenţa datelor referitoare la instruirea personalului, înscrie datele corespunzătoare
în dosarul personal al fiecărui funcţionar public;
 întocmeşte şi prezintă conducerii autorităţii publice rapoarte cu privire la perfecţionarea
profesională a funcţionarilor publici.

Prestatorii serviciilor de instruire:

 creează şi implementează mecanisme de asigurare a calităţii serviciilor de instruire
prestate;
 efectuează studii în scopul identificării necesităţilor de instruire a diferitelor categorii de
funcţionari publici;
 elaborează şi furnizează programe de instruire flexibile corespunzătoare necesităţilor
de instruire identificate;
 utilizează în activităţile de instruire acele forme şi metode de instruire, care contribuie la
satisfacerea necesităţilor de instruire.

131
Funcţionarul public:
 colaborează cu conducătorul subdiviziunii şi lucrătorii serviciului resurse umane la
identificarea necesităţilor de instruire;
 participă activ la realizarea obiectivelor de instruire;
 oferă informaţii necesare pentru evaluarea eficienţei activităţilor de instruire;
 aplică cunoştinţele, abilităţile şi modelele de comportamente obţinute în activitatea
practică.

Cancelaria de Stat (Direcţia politica de cadre):

 organizează instruirea persoanelor responsabile de perfecţionarea profesională a
personalului;
 acordă consultaţii autorităţilor publice referitor la procesul de instruire a personalului;
 coordonează activităţile de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici desfăşurate
 de diferite organizaţii naţionale, internaţionale, neguvernamentale etc.;
 monitorizează procesul de perfecţionare profesională a funcţionarilor publici şi, în caz de
necesitate, propune Guvernului modificări şi completări ale cadrului normativ din
domeniu;
 elaborează şi prezintă conducerii rapoarte anuale cu privire la perfecţionarea
profesională a funcţionarilor publici.

6. Metode de dezvoltare profesională în sectorul public

7. Cariera profesională

132
 CAPITOLUL VI
SALARIZAREA ÎN SECTORUL PUBLIC
1 Cadrul general privind salarizarea personalului în sectorul bugetar
Conform Constituţiei Republicii Moldova, art. 43, orice persoană are dreptul la muncă, la
alegerea liberă a meseriei şi la condiţii echitabile şi satisfăcătoare de muncă. Salariaţii au
dreptul la: un salariu minim garantat, repaosul săptămânal de odihnă, concediul anual de
odihnă plătit, protecţie în cazul prestării muncii în condiţii grele etc.
În conformitate cu art. 131 al Codului Muncii, orice angajat are dreptul la un salariu minim
garantat. Cuantumul minim al salariului stabilit prin lege este obligatoriu pentru toate
organizaţiile, indiferent de forma de proprietate şi nu poate fi micşorat de acestea nici prin
contractul colectiv de muncă, nici prin contractul individual de muncă.
Având în vedere că la stabilirea salariilor în sectorul bugetar se operează cu anumite
noţiuni, în continuare le vom prezenta pentru a exclude unele neclarităţi.
Grilă de salarii reprezintă diapazonul de salarii în limitele căruia se stabilesc salariile de
bază concrete pentru funcţii aparte sau grupuri funcţionale de conducători, specialişti sau
funcţionari.
Categorie de salarizare reprezintă un element al reţelei tarifare unice de salarizare a
angajaţilor din sectorul bugetar, în baza căruia se determină grila de salarii, stabilită pentru
angajaţi în funcţie de diferenţierea lor conform criteriilor aplicate în domeniile respective de
activitate.
133
 Salariul funcţiei este mărimea lunară a salariului de bază stabilită pentru conducători,
specialişti şi funcţionari în dependenţă de funcţia deţinută, calificarea şi specificul ramurii.
Tarifele de stat de salarizare sunt salariile tarifare şi salariile funcţiei, care determină
nivelul minim de salarizare pe grupe concrete de profesii şi categorii de calificare pentru
executarea de către angajaţi a obligaţiilor (normelor de muncă) în orele de program stabilite de
legislaţie.
Salariul suplimentar reprezintă o recompensă pentru munca peste normele stabilite,
pentru muncă eficientă şi inventivitate şi pentru condiţii deosebite de muncă. Acesta include
adaosurile şi sporurile la salariul de bază, alte plăţi garantate şi premii curente, care se stabilesc
în conformitate cu rezultatele obţinute, condiţiile de muncă concrete etc.
Salarizarea angajaţilor din sectorul bugetar se realizează în conformitate cu Legea cu
privire la sistemul de salarizare în sectorul bugetar, adoptată la 23 decembrie 2005. Potrivit legii
în cauză, salariile personalului din unităţile bugetare cuprind:
 salariul de bază (salariul tarifar sau de funcţiei) care se stabileşte în raport cu nivelul
de responsabilitate şi complexitatea sarcinilor, precum şi cu nivelul de pregătire
profesională necesar funcţiei ocupate;
 adaosuri, sporuri şi suplimente la salariul de bază cu titlu de stimulare sau
compensare;
 premii pentru rezultatele activităţii curente, precum şi o recompensă conform
rezultatelor activităţii anuale a unităţii bugetare.
Pe lângă drepturi salariale, personalul unităţilor bugetare beneficiază de ajutor material,
acordat în mărimile şi în modul stabilite de prezenta lege.
Salarizarea angajaţilor din sectorul bugetar se realizează în baza sistemului de stabilire a
salariilor de bază care include:
 reţeaua tarifară unică de salarizare a salariaţilor din unităţile bugetare;
 salariul tarifar pentru prima categorie de salarizare a reţelei tarifare unice;
 indicii de prioritate intersectorială diferenţiaţi pe domenii de activitate.
Reţeaua tarifară unică de salarizare stabileşte categoriile de salarizare şi grilele de
salarii ale postului pentru fiecare categorie de salarizare, în limitele cărora se stabilesc salariile
de bază concrete. Potrivit legislaţiei în vigoare, reţeaua tarifară unică de salarizare a angajaţilor
din sectorul bugetar cuprinde 25 de categorii de salarizare. Fiecărei categorii de salarizare îi
corespunde un anumit diapazon în cadrul căruia se stabileşte salariul de bază.
Salariul tarifar pentru prima categorie de salarizare se stabileşte şi se reexaminează în
modul stabilit de Legea salarizării nr.847-XV din 14 februarie 2002. Pentru angajaţii din sectorul
bugetar, salariul de bază pentru prima categorie de salarizare, ca normativ ce determină nivelul
salarizării angajaţilor la nivel naţional, ramural, teritorial şi organizaţional, pentru o perioadă
concretă de timp, se stabileşte în mărime egală sau care depăşeşte mărimea salariului minim
pe economie şi se legalizează prin hotărâre a Guvernului.

134
 Indicii de prioritate intersectorială constituie parte componentă a Reţelei tarifare unice
şi se aplică în scopul diferenţierii nivelului de salarizare în raport cu specificul, complexitatea şi
importanţa unor ramuri sau domenii de activitate. În tabelul nr. 1 sunt prezentaţi indicii de
prioritate intersectorială pentru anumite activităţi profesionale.
Tabelul 1
Indicii de prioritate intersectorială
Domenii profesionale Mărimea indicelui
de prioritate
Funcţii militare specifice apărării naţionale, securităţii statului şi ordinii publice 1,50
Cercetători ştiinţifici, inclusiv cu funcţii de conducere, din institute şi alte 1,50
organizaţii de drept public din sfera ştiinţei şi inovării
Cadre didactice:
 din învăţământul primar, secundar general, secundar profesional, 1,20
mediu de specialitate şi şcolile sportive
 din învăţământul preşcolar, extraşcolar şi alte forme de învăţământ 1,10
preuniversitar
Medici, farmacişti şi personal medical cu studii medii de specialitate:
 din expertiza medico-legală 1,50
 din expertiza psihiatrico-legală şi secţiile de anatomie patologică 1,30
 din instituţiile de profil sanitaro-epidemiologic şi din instituţiile de 1,10
învăţământ şi asistenţă socială
 din instituţiile de transfuzie a sângelui 1,30
Experţi judiciari 1,20
Personal artistic şi de creaţie, bibliotecari şi alţi specialişti din cultură 1,10
Alte ramuri şi funcţii din sectorul bugetar 1,00
Grilele salariilor de funcţie cu aplicarea indicilor de prioritate intersectorială se determină
prin înmulţirea cuantumului minim şi, respectiv, maxim al salariului de bază, indicat la categoria
respectivă de salarizare, cu indicele de prioritate stabilit pentru domeniul de activitate concret

2 Principii legale privind salarizarea funcţionarilor publici

Salarizarea funcţionarilor publici este reglementată prin Legea privind sistemul de

salarizare a funcţionarilor publici adoptată la 22 martie 2012. Prin legea respectivă este instituit
cadrul general în vederea aplicării de standarde şi proceduri unitare de stabilire a salariilor ce
asigură:
 crearea unei ierarhii a salariilor pe categorii de funcţionari publici;
 stabilirea unui raport echitabil între partea fixă şi partea variabilă a salariului în funcţie
de importanţa, responsabilitatea, complexitatea şi riscurile activităţii desfăşurate,
precum şi de performanţele profesionale ale funcţionarului public.
Sistemul de salarizare aplicat funcţionarilor publici se bazează pe următoarele principii:
 supremaţia legii, principiu conform căruia drepturile de natură salarială se stabilesc şi
se acordă în condiţiile legislaţiei în vigoare;

135
  competitivitatea, presupune echilibrarea nivelurilor veniturilor salariale din sectorul
public cu cele din sectorul privat pentru funcţii sau activităţi similare ori comparabile
sub aspectul complexităţii şi al responsabilităţii;
 proporţionalitatea, are în vedere faptul că sistemul de salarizare asigură stabilirea şi
acordarea salariului raportat la nivelul competenţelor necesare pentru ocuparea
postului, în complexitatea activităţii desfăşurate şi la gradul de responsabilitate, la
condiţiile de muncă, pe baza criteriilor generale de clasificare a funcţiilor publice;
 motivarea, potrivit acestui principiu, sistemul de salarizare permite evoluţia în carieră
a funcţionarilor publici, recunoaşterea şi recompensarea performanţelor profesionale
individuale;
 echitatea şi coerenţa, presupune crearea oportunităţilor egale prin reglementarea
principiilor şi normelor unitare privind stabilirea salariului funcţionarului public;
 flexibilitatea şi adaptabilitatea, are în vedere asigurarea unui cadru general şi flexibil
care permite ajustarea periodică a remuneraţiei funcţionarilor publici în funcţie de
evoluţia economică;
 transparenţa, se referă la faptul că mecanismul de stabilire al salariilor şi a altor
drepturi salariale ale funcţionarilor publici face parte din categoria informaţiilor de
interes public.
Administrarea sistemului de salarizare a funcţionarilor publici se asigură de către fiecare
executor de buget, cu încadrarea în resursele bugetare aprobate.
Pentru asigurarea administrării sistemului de salarizare şi a sistemului de carieră în funcţia
publică, executorii de buget pot aproba redistribuirea unor posturi în cadrul subdiviziunilor
autorităţii publice sau între structurile subordonate prin promovarea sau transferul funcţionarilor
publici.

3 Conţinutul salariului funcţionarului public

Salariul funcţionarului public pentru activitatea desfăşurată este alcătuit din două părţi:
 partea fixă a salariului care, la rândul său, cuprinde:
 salariul de funcţie;
 spor pentru grad de calificare, grad special şi rang diplomatic;
 partea variabilă care cuprinde:
 sporul pentru performanţa colectivă a autorităţii publice;
 premiul anual. Suma premiului şi a sporului nu vor depăşi 30% din salariul de
funcţie stabilit.
În vederea stabilirii salariilor de funcţie ale funcţionarilor publici în raport cu sarcinile şi
atribuţiile funcţiei ocupate a fost elaborată o reţea de salarizare care cuprinde 23 de grade de
salarizare, fiecărui grad de salarizare revenindu-i câte 9 trepte de salarizare (tabelul nr. 2).
Tabelul 12.2

136
 Salariile de funcţie ale funcţionarilor publici conform gradelor şi
treptelor de salarizare
Gradele de Treptele de salarizare
I II III IV V VI VII VIII IX
salarizare
23 7800 8385 8970 9555 10140 - - - -
22 7400 7955 8510 9065 9620 - - - -
21 7000 7525 8050 8575 9100 - - - -
20 6600 6930 7260 7590 7920 8250 8580 8910 9240
19 6300 6615 6930 7245 7560 7875 8190 8505 8820
18 6000 6300 6600 6900 7200 7500 7800 8100 8400
17 5700 5985 6270 6555 6840 7125 7410 7695 7980
16 5400 5670 5940 6210 6480 6750 7020 7290 7560
15 5100 5355 5610 5865 6120 6375 6630 6885 7140
14 4800 5040 5280 5520 5760 6000 6240 6480 6720
13 4600 4830 5060 5290 5520 5750 5980 6210 6440
12 4400 4620 4840 5060 5280 5500 5720 5940 6160
11 4200 4410 4620 4830 5040 5250 5460 5670 5880
10 4000 4200 4400 4600 4800 5000 5200 5400 5600
9 3800 3990 4180 4370 4560 4750 4940 5130 5320
8 3600 3780 3960 4140 4320 4500 4680 4860 5040
7 3400 3570 3740 3910 4080 4250 4420 4590 4760
6 3200 3360 3520 3680 3840 4000 4160 4320 4480
5 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 4050 4200
4 2800 2940 3080 3220 3360 3500 3640 3780 3920
3 2600 2730 2860 2990 3120 3250 3380 3510 3640
2 2400 2520 2640 2760 2880 3000 3120 3240 3360
1 2200 2310 2420 2530 2640 2750 2860 2970 3080

În funcţie de specificul şi condiţiile de activitate, gradele de salarizare se majorează:

 cu un grad, în cazul în care activitatea desfăşurată impune păstrarea secretului de
stat în legătură cu faptele, informaţiile sau documentele de care se ia cunoştinţă în
exerciţiul funcţiei;
 cu unu sau două grade, pentru funcţionarii publici din organele abilitate cu funcţii de
control economico-financiar, fiscal, vamal, de control în domeniul muncii şi protecţiei
sociale, care deţin funcţii de control şi desfăşoară activitate în condiţii de risc pentru
sănătate şi viaţă, pe perioada de exercitare a funcţiei;
 cu trei grade – pentru funcţionarii publici care activează în localităţile din partea
stângă a Nistrului.
În vederea diferenţierii salariului de bază în funcţie de performanţa individuală a
funcţionarului public, în limitele gradului de salarizare stabilit, se fixează mai multe trepte de
salarizare şi anume:
 5 trepte pentru gradele de salarizare 21 – 23;
 9 trepte pentru gradele de salarizare 1 – 20.
Treapta I-a de salarizare se acordă funcţionarilor publici debutanţi, numiţi în funcţie prin
concurs, precum şi celor a căror vechime în muncă nu depăşeşte doi ani. Treptele II – V de
salarizare se acordă funcţionarilor publici cu o vechime în serviciul public de la 2 la 15 ani.

137
Pentru funcţionarii publici a căror vechime în muncă depăşeşte 15 ani, salariul de bază se
stabileşte în limitele treptelor V-VII de salarizare.
Creşterea salariului de bază de la o treaptă la alta constituie 7,5% faţă de salariul de
funcţie corespunzător primei trepte de salarizare pentru funcţionarii publici de conducere de
nivel superior şi 5,0% pentru funcţionarii publici de conducere şi de execuţie.
Trecerea funcţionarului public într-o treaptă de salarizare superioară se efectuează
succesiv, cu condiţia că a activat cel puţin un an în treapta de salarizare din care avansează şi a
obţinut la evaluarea performanţelor profesionale individuale cel puţin calificativul „bine” pentru
avansarea în treptele II – VI, respectiv, minimum 2 ani pentru avansarea în treptele VII – IX. În
cazul în care funcţionarul public obţine calificativul „satisfăcător” la evaluarea performanţelor
individuale, acesta rămâne în aceeaşi treaptă de salarizare.
Salariul de bază al funcţionarilor publici care au atins, în gradul respectiv de salarizare,
treapta maximală de salarizare poate fi majorat cu 5%, din trei în trei ani, dacă performanţele
profesionale individuale au fost apreciate cu calificativul „foarte bine” cel puţin de două ori în
ultimii trei ani de activitate.

4. Stabilirea salariului de bază persoanelor ce deţin funcţii de demnitate publică

Funcţie de demnitate publică reprezintă funcţia publică ce se ocupă prin mandat obţinut
direct în urma alegerilor organizate sau, indirect, prin numire în condiţiile legii. Potrivit legislaţiei
Republicii Moldova, salariile de bază ale persoanelor ce deţin funcţii de demnitate publică
variază între 15000 lei şi 5200 lei. Salariul de bază minim pentru această categorie revine unui
primar de localitate cu până la 3500 de locuitori, în timp ce salariul de bază maxim revine
Preşedintelui Republicii Moldova – 15000 lei/lunar (tabelul 3)

Tabelul 3
Salariile de bază ale persoanelor ce deţin funcţii de demnitate publică ocupate prin
mandat în urma alegerilor
Funcţia de demnitate publică Mărimea salariului
lunar, lei
Administraţia publică centrală
Preşedintele Republicii Moldova 15000
Preşedinte al Parlamentului 13000
Prim-vicepreşedinte al Parlamentului 12000
Vicepreşedinte al Parlamentului 11600
Preşedinte al comisiei permanente a Parlamentului 11200
Vicepreşedinte al Comisiei permanente al Parlamentului 10800
Preşedinte al fracţiunii parlamentare 11200
Membru al Biroului permanent al Parlamentului 11200
Secretar al Comisiei permanente a Parlamentului 10700
Deputat în Parlament 10500
Administraţia publică locală
Primar general al municipiului Chişinău 10500
Viceprimar al municipiului Chişinău 8800
Preşedinte al raionului cu peste 100 000 locuitori 8800

138
 Preşedinte al raionului cu 50 000 – 100 000 locuitori 8300
Preşedinte al raionului cu până la 50 000 locuitori 8000
Primar al municipiului Bălţi 8800
Primar de oraş, municipiu cu peste 20 000 locuitori 6800
Primar de oraş, sat (comună) cu 9501 – 20 000 locuitori 6200
Primar de oraş, sat (comună) cu 5001 – 9500 locuitori 5800
Primar de oraş, sat (comună) cu 3501 – 5000 locuitori 5400
Primar de oraş, sat (comună) cu până la 3500 locuitori 5200

În afară de aceasta, există persoane care deţin funcţii de demnitate publică ocupate prin
mandat obţinut prin numire în condiţiile legii. Salariile acestor persoane variază între 13 000 şi
5400 lei/lunar. În tabelul nr. 4 sunt prezentate salariile lunare ale unor persoane care deţin
funcţii de demnitate publică ocupate prin mandat sau obţinute prin numire.
Tabelul 4
Salariile de bază ale persoanelor ce deţin funcţii de demnitate publică ocupate prin
mandat obţinut prin numire în condiţiile legii
Funcţia de demnitate publică Mărimea salariului
lunar, lei
Prim-ministru 13000
Prim-vice prim-ministru 12000
Vice prim-ministru 11600
Ministru 10500
Vice-ministru 9500
Secretar general al Guvernului 10000
Secretar general adjunct al Guvernului 9500
Preşedintele Curţii Constituţionale 13000
Judecător al Curţii Constituţionale 11600
Preşedintele Consiliului Superior al Magistraturii 13000
Membru al Consiliului Superior al Magistraturii 8500
Preşedintele Curţii Supremă de Justiţie 13000
Judecător la Curtea Supreme de Justiţie 8500
Preşedinte al Curţii de Apel 8500
Judecător la Curtea de Apel 7500
Preşedinte al judecătoriei teritoriale 7500
Judecător la judecătoria teritorială 6000
Procuror General 13000
Procuror pentru misiuni speciale 8000
Procuror în Procuratura Generală 6500
Procuror în procuraturile teritoriale 5400
Preşedinte al Curţii de Conturi 12000
Membru al Curţii de Conturi 9200
Director al Serviciului de Informaţii şi Securitate 10500
Director al Serviciului de protecţie şi pază de Stat 9500
Directorul Centrului pentru Drepturile Omului 9800
Avocat parlamentar 9200
Director General al Agenţiei Naţionale pentru Protecţia
Concurenţei 10500
Preşedinte al Comisiei Electorale Centrale 10500
Preşedinte al Consiliului Coordonator al Audiovizualului 9200
Membru al Consiliului Coordonator al Audiovizualului 8300
Preşedintele Casei Naţionale de Asigurări Sociale 9500
Preşedintele Academiei de Ştiinţe a Moldovei 10500
Secretar ştiinţific al Academiei de Ştiinţe a Moldovei 7300
Preşedintele Consiliului Naţional pentru Acreditare şi 9200

139
 Atestare

Potrivit tabelului 4, nivelul minim al salariului de bază pentru această categorie de

funcţionari revine procurorilor din procuraturile teritoriale. Mărimea salariului de bază pentru
acest post este de 5400 lei/lunar. Analizând salariile de bază în ordine crescătoare, observăm
că următoarea categorie de funcţionari o reprezintă judecătorii din judecătoriile teritoriale.
Salariul de bază lunar al acestora este de 6000 lei. Salariul de bază maxim pentru această
categorie revine prim ministrului – 13 000 lei/lunar.

5. Stabilirea salariului de bază funcţionarilor publici din administraţia publică

centrală

În vederea stabilirii salariului de bază a funcţionarilor publici care activează la nivelele mai
inferioare ale administraţiei publice centrale se aplică Legea privind salarizarea funcţionarilor
publici. În tabelul nr. 5 sunt prezentate gradele de salarizare pentru unele funcţii publice din
cadrul autorităţilor publice centrale.

Tabelul 5
Gradele de salarizare pentru unele funcţii publice din cadrul autorităţilor publice
centrale
Denumirea funcţiei Gradul de
salarizare
Secretariatul parlamentului, Aparatul preşedintelui Republicii Moldova,
Cancelaria de Stat
Secretar general al Parlamentului 22
Secretar general adjunct al Parlamentului 20
Secretar general al Aparatului Preşedintelui Republicii Moldova 22
Secretar general adjunct al Aparatului Preşedintelui Republicii 20
Moldova
Şef direcţie generală 19
Şef direcţie 18
Şef direcţie în cadrul direcţiei generale 17
Şef secţie 17
Şef secţie în cadrul direcţiei 16
Şef serviciu 16
Consultant principal 15
Consultant superior 10
Consultant 7
Specialist principal 7
Specialist superior 4
Specialist 3
Aparatele centrale ale ministerelor
Secretar de stat 22
Şef direcţie generală 18
Şef direcţie 16
Şef direcţie în cadrul direcţiei generale 15
Şef secţie 13
Şef secţie în cadrul direcţiei 12
Şef serviciu 10
Consultant principal 10
Consultant superior 8

140
 Consultant 7
Specialist principal 7
Specialist superior 4
Specialist 2
Alte autorităţi administrative centrale

Director general adjunct 17

Şef direcţie 12
Şef secţie 10
Şef secţie în cadrul direcţiei 8
Contabil-şef 8
Consultant principal 8
Consultant superior 7
Consultant 6
Specialist principal 4
Specialist superior 3
Specialist 2
Serviciul Fiscal de Stat
Şef inspectorat 22
Şef direcţie generală 15
Şef direcţie 13
Şef direcţie în cadrul direcţiei generale 12
Şef secţie 10
Şef secţie în cadrul direcţiei 10
Şef serviciu 8
Inspector principal 8
Inspector superior 7
Inspector 6
Specialist principal 4
Specialist superior 3
Specialist 2

Potrivit tabelului 5, salariile de bază ale funcţionarilor publici din cadrul Aparatului
Preşedintelui Republicii Moldova, secretariatului Parlamentului şi Cancelariei de Stat se
stabilesc în limitele categoriilor de salarizare 3 şi 22. Respectiv, salariul de bază lunar al
funcţionarilor publici angajaţi în aceste instituţii publice va fi între 2600 şi 9620 lei. În cazul
funcţionarilor publici din cadrul aparatelor centrale ale ministerelor, salariul de bază porneşte de
la valoarea de 2400 lei/lunar, în timp ce cel maxim rămâne la valoarea stabilită pentru instituţiile
publice anterioare.
Pentru instituţiile publice de un rang inferior, salariul de bază lunar porneşte de la mărimea
de 2400 lei şi poate să ajungă până la 7980 lei – în cazul conducătorilor acestor instituţii.

6. Stabilirea salariului de bază funcţionarilor publici din administraţia publică locală

Salariile de bază ale funcţionarilor publici din cadrul administraţiilor publice locale se
stabilesc în baza aceleiaşi legislaţii ca şi pentru funcţionarii publici de la nivel central. În tabelul
nr. 6 sunt prezentate gradele de salarizare pentru funcţionarii publici din cadrul Primăriei
municipiului Chişinău.
Tabelul 6

141
 Gradele de salarizare ale funcţionarilor publici din cadrul Primăriei municipiului
Chişinău
Denumirea funcţiei Gradul de
salarizare
Aparatul Primăriei municipiului Chişinău
Secretar al consiliului municipal 19
Şef direcţie generală 16
Arhitect-şef 16
Şef direcţie 13
Şef direcţie în cadrul direcţiei generale 12
Şef secţie 10
Contabil-şef 12
Şef secţie în cadrul direcţiei 10
Şef serviciu 8
Specialist principal 5
Specialist superior 4
Specialist 2
Aparatele preturilor municipiului Chişinău
Pretor al sectorului 19
Vice pretor al sectorului 16
Secretar al preturii 15
Şef secţie 9
Contabil-şef 11
Specialist principal 4
Specialist superior 3
Specialist 2

Potrivit tabelului 6, salariul de bază pentru funcţionarii publici din cadrul Primăriei
municipiului Chişinău poate varia de la 2400 lei/lunar, în cazul unui specialist încadrat în al
doilea grad de salarizare, până la 8820 lei/lunar – salariul secretarului Consiliului municipal
Chişinău, căruia i se stabileşte, conform legii, gradul 19 de salarizare.
În cazul funcţionarilor publici la nivel de raion, gradele de salarizare sunt inferioare,
respectiv şi mărimea salariului de bază este mai mică (tabelul 7).

Tabelul 7
Gradele de salarizare ale funcţionarilor publici la nivel de raion
Denumirea funcţiei Gradul de salarizare
Peste 50000 de Până la 50000 de
locuitori locuitori
Secretar al consiliului raional 12 12
Şef direcţie 10 10
Şef secţie 8 7
Şef secţie în cadrul direcţiei 7 6
Şef serviciu 5 5
Arhitect-şef 7 6
Contabil-şef 9 9
Specialist principal 4 4
Specialist superior 3 3
Specialist 2 2

După cum rezultă din tabelul 7, salariul de bază al funcţionarilor publici de la nivelul

142
raionului variază în funcţie de dimensiunea raionului. Pentru unele funcţii publice salariul de
bază este mai mare în acele raioane unde numărul populaţiei este mai mare de 50 mii de
locuitori, faţă de acele raioane al căror număr de locuitori nu depăşeşte 50 mii.
Cât priveşte gradele de salarizare ale funcţionarilor publici de la nivel orăşenesc, comunal
sau sătesc, acestea sunt prezentate în tabelul nr. 8.
Tabelul 8
Gradele de salarizare ale funcţionarilor publici la nivel de oraş, comună şi sat
Denumirea funcţiei Gradul de salarizare
peste 30 10001 – 5001 – 3001 – până la
mii de 30000 de 10000 de 5000 de 3000 de
locuitori locuitori locuitori locuitori locuitori
Secretar al consiliului local 9 8 7 6 6
Contabil-şef 9 8 7 6 6
Arhitect-şef 4 4 4 3 -
Specialist: pentru 3 3 2 2 1
reglementarea regimului
funciar, în problemele
perceperii fiscale etc.

Aşadar, salariile de bază ale funcţionarilor publici la nivel local sunt diferenţiate în funcţie
de mărimea localităţii. Spre exemplu, în cazul unei localităţi cu un număr de 12 mii de locuitori,
salariul de bază minim va fi de 2600 lei/lunar în timp ce cel maxim va ajunge până la 5040
lei/lunar.

7 Sistemul de sporuri şi adaosuri în sectorul bugetar

În afară de salariul de bază, angajaţii sectorului bugetar din Republica Moldova

beneficiază de un şir de sporuri şi adaosuri la salariu care conduc la creşterea venitului salarial
al acestora.
Sistemul de sporuri şi adaosuri la salariu pentru angajaţii bugetari este reglementat prin
legea cu privire la sistemul de salarizare în sectorul bugetar şi unele hotărâri ale guvernului care
stabilesc modul de acordare a sporurilor şi adaosurilor la salariu.
Angajaţii sectorului bugetar beneficiază de anumite sporuri care se calculează în procente
de la salariul de bază şi anume:

a) spor pentru vechime în muncă;

b) spor pentru grad ştiinţific;
c) spor pentru titlu onorific;
d) spor pentru munca prestată în condiţii nefavorabile;
e) spor pentru eficienţă înaltă în muncă, intensitatea muncii, precum şi pentru
executarea unor lucrări de importanţă deosebită sau de urgenţă;
f) spor pentru utilizarea în exerciţiul funcţiunii a unor limbi străine;

143
 g) spor pentru responsabilitate majoră şi activitate în condiţii de risc pentru sănătate
şi viaţă (pentru lucrătorii medicali); precum şi
h) alte sporuri ce ţin de specificul activităţii lor.
Spor pentru vechimea în muncă se plăteşte diferenţiat pentru angajaţii din sectorul
bugetar (tabelul 9).

Tabelul 9
Mărimea sporului pe tranşe de vechime în muncă acordat
angajaţilor din sectorul bugetar
Vechimea în muncă Mărimea sporului în % faţă de
salariul de bază, ţinându-se cont
de adaosul de conducere
între 2 şi 5 ani 10
între 5 şi 10 ani 15
între 10 şi 15 ani 20
între 15 şi 20 ani 25
peste 20 ani 30

Modul de calculare a perioadei de muncă în vederea acordării sporului pentru vechime în

muncă se stabileşte de Guvern.
Sporul pentru vechime în muncă se plăteşte cu începere de la data de 1 a lunii următoare
celei în care s-a întregit vechimea în muncă prevăzută la tranşa respectivă. Modul de calculare
a perioadei de muncă pentru acordarea sporului de vechime în muncă se stabileşte de Guvern.
Spor pentru titlu onorific. Acest spor se stabileşte persoanelor distinse cu titluri onorifice
"al poporului" sau "emerit" în mărime de 200, respectiv 100 de lei.
Spor pentru munca prestată în condiţii nefavorabile. Sporurile pentru munca prestată
în condiţii nefavorabile se stabilesc conform rezultatelor atestării locurilor de muncă şi se aplică
muncitorilor - pentru durata reală a muncii desfăşurate, iar celorlalţi angajaţi - pentru angajare
permanentă (nu mai puţin de 50% din durata zilnică normală a timpului de muncă).
Conducătorilor instituţiilor de cercetări ştiinţifice, subunităţilor de producţie şi ale altor
subdiviziuni interioare, sporurile la salariu menţionate se stabilesc în cazul în care aceştia sunt
angajaţi permanent (cel puţin 50% din durata zilnică normală a timpului de muncă) în subunităţi,
sectoare, în încăperi de laborator, secţii şi sectoare de producţie, unde mai mult de jumătate din
angajaţi beneficiază de sporuri la salariu pentru condiţii de muncă nefavorabile. În cazul
raţionalizării locurilor de muncă şi ameliorării condiţiilor de muncă, sporurile la salariu se
micşorează sau se anulează. Lista lucrărilor grele şi nocive, precum şi deosebit de grele şi
deosebit de nocive pe ramuri de activitate, se stabileşte de Guvern. Lista lucrărilor concrete, a
locurilor de muncă şi mărimile concrete ale sporurilor pentru munca prestată în condiţii
nefavorabile se legalizează în contractele colective ale unităţilor bugetare. Mărimile concrete ale
sporurilor pentru munca prestată în condiţii nefavorabile se stabilesc în convenţia colectivă
încheiată la nivel naţional, dar nu mai mici decât 25% din salariul minim pe ţară pentru lucrări în

144
condiţii grele şi nocive şi nu mai mici decât 50% din salariul minim pe economie pentru lucrări
realizate în condiţii deosebit de grele şi deosebit de nocive.
Spor pentru cunoaşterea limbii străine. Sporurile pentru utilizarea, în exerciţiul
funcţiunii, a unor limbi străine (cu excepţia limbii ruse) se stabilesc angajaţilor (cu excepţia
interpreţilor, traducătorilor, ghizilor-interpreţi şi profesorilor de limbi străine) pentru posedarea
limbilor străine şi aplicarea lor în activitatea practică de zi cu zi. Sporurile se stabilesc în mărime
de 15% din salariul de bază pentru posedarea unei limbi străine şi de 25% pentru posedarea a
două sau mai multor limbi străine.
Sporurile în cauză se stabilesc de către conducătorul autorităţii publice, la propunerea
comisiei de atestare, persoanelor care, în virtutea obligaţiunilor funcţionale, conlucrează direct
cu instituţiile internaţionale sau la nivel bilateral dintre ţări, aplică la elaborarea actelor
normative, rapoartelor şi notelor informative baza informativă internaţională în limba originalului,
întocmesc corespondenţa, elaborează şi prezintă în reuniuni rapoarte şi luări de cuvânt în limba
străină respectivă, întreţin contacte verbale de serviciu în limba interlocutorilor străini.
Spor pentru grad de calificare (în cazul funcţionarilor publici). Mărimea acestui spor
se plăteşte conform tabelului 10.

Tabelul 10
Mărimea sporului pentru grad de calificare
Gradul de calificare Sporul lunar, lei
Consilier de stat al Republicii Moldova, clasa I 500
Consilier de stat al Republicii Moldova, clasa II 450
Consilier de stat al Republicii Moldova, clasa III 400
Consilier de stat, clasa I 375
Consilier de stat, clasa II 350
Consilier de stat, clasa III 300
Consilier, clasa I 275
Consilier, clasa II 250
Consilier, clasa III 200

Sporuri speciale. Pentru îndeplinirea în regim de înaltă operativitate a unor sarcini de

importanţă majoră faţă de societate, funcţionarilor publici din Aparatul Parlamentului, Aparatul
Preşedintelui Republicii Moldova şi din Aparatul Guvernului li se stabilesc sporuri lunare în
mărime de 20% din salariul de funcţie, ţinându-se cont de sporurile pentru gradul de calificare şi
vechimea în muncă.
Pentru îndeplinirea unui volum suplimentar de muncă legat de elaborarea, sinteza şi
monitorizarea programelor şi strategiilor naţionale, funcţionarilor publici din aparatele centrale
ale Ministerului Economiei şi Comerţului, Ministerului Finanţelor, Ministerului Justiţiei şi
Ministerului Sănătăţii şi Protecţiei Sociale li se stabileşte un spor lunar în mărime de 20% din
salariul de funcţie, ţinându-se cont de sporul pentru vechimea în muncă.
Pentru păstrarea secretului de stat în legătură cu faptele, informaţiile sau documentele de
care iau cunoştinţă în exerciţiul funcţiunii, funcţionarii publici care au acces permanent la
secretul de stat primesc lunar un spor de până la 20%, calculat la salariul de funcţie. Categoriile

145
de funcţionari publici care beneficiază de acest spor şi mărimea concretă în procente a acestuia
se stabilesc de către Guvern.
De asemenea, pot fi stabilite diferite suplimente de plată:
a) pentru cumularea de profesii sau funcţii, extinderea zonelor de deservire sau
sporirea volumului lucrărilor executate;
b) pentru executarea unor servicii suplimentare lucrului de bază şi a obligaţiilor unui
lucrător temporar absent;
c) pentru munca prestată în timp de noapte;
d) pentru zi de muncă cu program divizat în două părţi;
e) pentru conducerea unei brigăzi sau echipe; precum şi
f) alte suplimente cu caracter stimulator şi de compensare specifice unor domenii
aparte de activitate.
În afară de aceasta, conducătorii de subdiviziuni, personalul de specialitate şi funcţionarii
administrativi beneficiază de sporuri la salariul de bază pentru înaltă eficienţă în muncă,
intensitatea muncii, precum şi pentru executarea unor lucrări de importanţă deosebită sau de
urgenţă, pe termenul efectuării lor. Sporurile se stabilesc de către conducătorii unităţilor
bugetare, cu consultarea sindicatelor, din contul şi în limitele fondului de salarizare, cu excepţia
sumelor aferente funcţiilor vacante, fără a limita mărimile lor. Conducătorilor unităţilor bugetare li
se pot stabili sporuri la salariul de bază în mărime de până la 50 la sută din salariul de funcţie,
ţinând cont de sporul pentru gradul (categoria) de calificare, prin hotărârea organului de
conducere ierarhic superior. Sporurile se stabilesc din contul şi în limita fondului de salarizare
pentru cel mult un an şi pot fi reduse sau anulate la înrăutăţirea calităţii muncii.
Adaosurile la salariu pentru cumulare de profesii sau funcţii în orele de program,
extinderea zonelor de deservire sau sporirea volumului lucrărilor executate se stabilesc în
limitele economiei de mijloace din fondul de salarizare, formate din salariile tarifare sau din
salariile funcţiei angajaţilor disponibilizaţi. Cuantumul adaosului pentru cumularea funcţiei nu
poate fi mai mic decât 50% din salariul tarifar (salariul funcţiei) stabilit pentru profesia (funcţia)
cumulată. Lista profesiilor cumulate nu se limitează. Nu se permite cumularea de funcţii în orele
de program personalului cu funcţii de conducere şi corpului profesoral.
Adaosurile la salariul de bază pentru executarea unor sarcini suplimentare activităţii
de bază şi a obligaţiilor unor angajaţi temporar absenţi pot fi stabilite muncitorilor, maiştrilor,
şefilor de sectoare, specialiştilor (inclusiv celor cu statut de funcţionar public) şi funcţionarilor
administrativi. Mărimea concretă a adaosurilor se stabileşte pornindu-se de la volumul real de
lucrări executate în cuantum nu mai mic decât 50% şi nu mai mare decât 100% din salariul
funcţiei (salariul tarifar) pentru funcţia cumulată a lucrătorului absent. Nu se plătesc adaosuri
pentru executarea de către locţiitorii titulari a obligaţiilor conducătorilor, în lipsa provizorie a
acestora. În cazul îndeplinirii obligaţiilor conducătorului temporar absent de către angajatul care
nu este locţiitor titular, persoanei în cauză i se plăteşte diferenţa dintre salariul funcţiei al

146
persoanei înlocuite, ţinându-se cont de indemnizaţia de conducere şi de salariul funcţiei al
angajatului.
Adaosurile pentru personalul a cărui zi de muncă este stabilită cu program divizat în două
părţi (cu o întrerupere ce depăşeşte două ore, neincluse în timpul de muncă) se stabilesc în
mărime de până la 30% din salariul de bază pentru timpul real lucrat în aceste zile.
Adaosul pentru conducerea unei brigăzi se stabileşte brigadierilor din rândurile
muncitorilor, funcţionarilor sau specialiştilor, care nu sunt scutiţi de sarcinile de muncă de bază,
în funcţie de numărul angajaţilor din brigadă, de volumul şi specificul lucrărilor executate, în
mărime de până la 15% din salariul de bază - pentru conducerea unei brigăzi cu un efectiv de
până la 10 lucrători şi în mărime de până la 25% - pentru conducerea unei brigăzi cu un efectiv
de peste 10 lucrători. Pentru şefii de echipe, adaosurile se stabilesc în mărime de 50% din
mărimea suplimentului stabilit pentru brigadier. Adaosurile pentru conducerea brigăzii sau
echipei se plătesc cu condiţia ca brigăzile (echipele) să îndeplinească sarcinile de producţie
stabilite.

8. Sistemul de premii şi suplimente la salariul de bază în sectorul bugetar

În vederea cointeresării materiale a personalului în ceea ce priveşte sporirea eficienţei şi
calităţii muncii, conducătorilor unităţilor bugetare li se acordă dreptul, cu acordul reprezentanţilor
salariaţilor, să premieze funcţionarii publici, în limitele fondului de salarizare, fără limitarea
valorii premiului plătit unui salariat, precum şi să le acorde ajutor material.
Premiu pentru performanţa colectivă a autorităţii publice
Acest premiu are drept obiectiv stimularea funcţionarilor publici de a obţine rezultate
optime la nivel de subdiviziune sau autoritate publică. Mărimea acestui premiu se alocă anual în
limita a 10% din fondul anual de salarizare, calculat în raport cu salariile de funcţie.
Premiul pentru performanţă colectivă se acordă semestrial în funcţie de performanţa
colectivă a subdiviziunii sau autorităţii publice obţinută în semestrul gestionar şi se oferă în luna
imediat următoare a perioadei de gestiune în mărime de:
 15% din fondul semestrial de salarizare, calculat în raport cu salariile de funcţie
ale personalului din cadrul subdiviziunii sau autorităţii publice apreciat cu
calificativul „foarte bine” la evaluarea semestrială;
 10% din fondul semestrial de salarizare, calculat în raport cu salariile de funcţie
ale personalului din cadrul subdiviziunii sau autorităţii publice apreciat cu
calificativul „bine” la evaluarea semestrială.
Personalul care la evaluarea semestrială a obţinut calificativul „satisfăcător” sau
„nesatisfăcător” nu vor beneficia de premiul dat.
Premiul pentru performanţă colectivă se stabileşte diferenţiat pentru fiecare funcţionar
public de către conducătorul subdiviziunii, în limitele sumei calculate.
Premiu anual

147
 Funcţionarii publici beneficiază de un premiu anual egal cu 10% din salariul anual total,
acordat proporţional cu timpul efectiv lucrat în anul respectiv şi se acordă în anul următor celui
pentru care se face premierea.
Premiul anual poate fi redus sau anulat în cazul funcţionarilor publici care au fost
sancţionaţi disciplinar în anul pentru care se face premierea.
Premiu unic
Funcţionarii publici pot beneficia de suplimente unice cu prilejul jubileelor, a sărbătorilor
profesionale şi al zilelor de sărbătoare nelucrătoare, care se plătesc din contul economiei
mijloacelor pentru remunerarea muncii alocate pe anul respectiv. Cuantumul premiului unic nu
va depăşi salariul de funcţie lunar al salariatului premiat.
În scopul premierii lunare curente şi acordării de ajutor material, se planifică mijloacele
fondului de salarizare, în mărimile prevăzute în condiţiile de salarizare stabilite de Guvern
pentru ramurile sau grupurile respective de salariaţi, dar nu mai puţin de un fond lunar de
salarizare pe an, calculat în raport cu salariile tarifare şi de funcţie, ţinându-se cont de
majorările, sporurile şi suplimentele stabilite în conformitate cu legislaţia în vigoare. În acest
scop, se utilizează şi mijloacele economisite din fondul de salarizare, cu excepţia sumelor
aferente funcţiilor vacante, pe o perioadă mai mare de 2 săptămâni.
Criteriile şi condiţiile de premiere, precum şi mărimile premiilor angajaţilor, se stabilesc de
către conducătorii unităţilor bugetare, cu consultarea comitetelor sindicale, în baza unui
regulament coordonat cu ministerul de resort.
Criteriile, mărimile şi termenele de premiere a conducătorilor unităţilor bugetare se
stabilesc de către organul de conducere ierarhic superior. Mărimea maximă a premiilor curente
pentru conducătorii unităţilor bugetare nu poate depăşi 50 la sută din salariul de bază lunar,
ţinându-se cont de majorările, sporurile şi suplimentele stabilite în conformitate cu legislaţia în
vigoare.
Conducătorilor unităţilor bugetare şi adjuncţilor acestora li se poate acorda anual un ajutor
material în mărime de până la un salariu de bază lunar, ţinându-se cont de sporurile şi
suplimentele stabilite în condiţiile legii. Plăţile menţionate se efectuează în limitele fondului de
premiere şi a celui de ajutor material stabilite pentru instituţia bugetară.

148
 CAPITOLULVII
RAPORTURILE DE MUNCĂ ÎN SECTORUL PUBLIC

1. Promovarea în Funcţie

Promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcţii publice
superioare celei exercitate.
Promovarea Funcţionarului public într-o Funcţie publică superioara se face în baza de
merit.
Promovarea Funcţionarului public se efectuează de autoritatea publică în care funcţia
publică respective este vacanta.
Poate fi promovat într-o Funcţie publică superioara Funcţionarul public care a obţinut în
urma evaluării performanţelor profesionale calificativul „foarte bine" la ultimele 2 evaluări sau
calificativul „bine" la ultimele 3 evaluări.
În situaţia în care doi sau mai mulţi Funcţionari publici îndeplinesc condiţiile promovării
într-o funcţie publică superioara, selecţia se face pe baza de concurs.

2. Detaşarea funcţionarului public

Detaşarea în interesul serviciului se dispune de către conducătorul autorităţii publice, la
solicitarea autorităţii publice în interesul căreia se efectuează detaşarea.
Detaşarea se dispune pentru о perioada de cel mult un an. Cu acordul funcţionarului
public, perioada detaşării poate fi prelungita cu încă cel mult un an.
Detaşarea funcţionarului public nu poate fi realizata mai des decât о data la 5 ani.
Detaşarea se poate dispune doar dacă pregătirea profesională a funcţionarului public
corespunde atribuţiilor şi responsabilităţilor funcţiei publice în care urmează să fie detaşat.
Funcţionarul public este în drept să refuze detaşarea din următoarele motive:

149
 a) graviditate;
b) îşi creste singur copilul minor;
c) este singurul întreţinător al familiei;
d) starea sănătăţii, confirmată prin certificat medical, face contraindicata detaşarea;
e) detaşarea se efectuează într-o funcţie publică inferioară celei exercitate;
f) detaşarea se face într-o localitate în care nu i se asigura condiţii de trai;
g) alte motive temeinice care justifică refuzul de a fi detaşat.
Pe perioada detaşării, funcţionarul public este salarizat de autoritatea publică la care
este detaşat. Salariul corespunzător Funcţiei publice în care este detaşat nu poate fi mai mic
decât salariul de la locul de munca precedent.
Pe perioada detaşării în alta localitate, autoritatea publică beneficiara este obligata să
suporte costul integral al transportului, dus şi întors, cel puţin о data pe luna, precum şi cel al
cazării.
Persoana/organul care are competenţa legală de numire în Funcţie va dispune
eliberarea Funcţionarului public din funcţia publică deţinută în cazul în care acesta refuză
detaşarea fără a avea motivele specificate.

3. Transferul în muncă
Transferul, ca modalitate a modificării raporturilor de serviciu, are loc între autorităţile
publice sau între subdiviziunile interioare ale aceleiaşi autorităţi publice.
Transferul se face în interesul serviciului sau la cererea Funcţionarului public.
Transferul în cadrul aceleiaşi autorităţi publice se dispune de conducătorul autorităţii.
Transferul între autorităţile publice se dispune de către conducătorul autorităţii publice,
la solicitarea autorităţii publice în interesul căreia se efectuează transferul, cu înştiinţarea
Guvernului.
Transferul în interesul serviciului se face numai cu acordul scris al Funcţionarului public
transferat. În cazul transferului în interesul serviciului în alta localitate, funcţionarul public
transferat are dreptul la acoperirea tuturor cheltuielilor de transport şi la un concediu
suplimentar plătit de 7 zile calendaristice. Plata acestor drepturi se suporta de autoritatea
publică la care se face transferul, în termen de cel mult 15 zile de la data aprobării
transferului.
Transferul în interesul serviciului se face într-o Funcţie publică echivalenta cu funcţia
publică deţinută de Funcţionarul public.
Transferul la cererea funcţionarului public se face într-o funcţie publică echivalentă cu
funcţia publică deţinută de funcţionarul public sau într-o funcţie publică de nivel inferior.
Autorităţile publice pot da publicităţii funcţiile publice care pot fi ocupate prin transfer la
cerere. În situaţia în care doi sau mai mulţi funcţionari publici solicită ocuparea unei funcţii
publice prin transfer la cerere, este avantajat funcţionarul public care deţine rezultate mai

150
bune la evaluarea performanţelor profesionale. În cazul în care rezultatele evaluării
performanţelor profesionale ale funcţionarilor publici sunt egale, selecţia se face pe baza de
concurs.

4. Suspendarea raporturilor de muncă

Suspendarea raporturilor de serviciu presupune încetarea îndeplinirii pentru о anumita
perioada a atribuţiilor de către funcţionarul public şi a plăţii drepturilor salariale de către
autoritatea publică în care acesta activează.
Suspendarea raporturilor de serviciu poate interveni în circumstanţe ce nu depind de
voinţa părţilor, prin acordul părţilor sau la iniţiativa uneia dintre părţi.
Suspendarea raporturilor de serviciu în circumstanţe ce nu depind de voinţa părţilor
Raporturile de serviciu se suspendă, în următoarele circumstanţe ce nu depind de voinţa
părţilor:
 alegere sau numire într-o Funcţie de demnitate publică pentru perioada respectiva;
 încadrare în cabinetul persoanei ce exercita Funcţie de demnitate publică;
 concediu de maternitate;
 boala sau trauma;
 carantină;
 încorporare în serviciul militar ori în serviciul civil (de alternativa);
 forţă majoră, confirmata în modul stabilit, ce nu impune încetarea raporturilor de
serviciu;
 stabilire pe termen determinat a gradului de invaliditate ca urmare a unui
accident de munca suferit în timpul exerciţiului funcţiei publice, care nu-i permite
funcţionarului public exerciţiul acesteia;
 în alte circumstanţe prevăzute de lege.
Suspendarea raporturilor de serviciu de către autoritatea publică
Raporturile de muncă se suspenda de către autoritatea publică:
a) dacă Funcţionarul public este arestat preventiv sau ii este aplicat arestul administrativ;
b) pe durata anchetei de serviciu în privinţa funcţionarului public, dacă exercitarea în
continuare a atribuţiilor de către acesta ar putea afecta desfăşurarea obiectivă a anchetei şi
rezultatele acesteia;
c) în cazul recunoaşterii în calitate de bănuit sau emiterii în privinţa acestuia a
ordonanţei de punere sub învinuire, până la rămânerea definitivă a hotărârii judecătoreşti;
d) în alte cazuri prevăzute de lege.
Suspendarea raporturilor de muncă la cererea Funcţionarului public
La cererea funcţionarului public, raporturile de serviciu se suspenda în caz de:
 înregistrare, în condiţiile legii, în calitate de concurent electoral sau în calitate
de persoana de încredere a unui concurent electoral;

151
  concediu pentru îngrijirea copilului în vârstă de până la 6 ani;
 concediu pentru îngrijirea unui membra bolnav al familiei cu durata de până la
un an, conform certificatului medical;
 concediu neplătit;
 îngrijire a copilului bolnav în vârstă de până la 7 ani;
 îngrijire a copilului invalid până la vârsta de 16 ani;
 însoţire a soţului (soţiei) membra al personalului instituţiilor serviciului diplomatic
la
transferarea lui într-o misiune diplomatica sau oficiu consular;
 în alte circumstanţe prevăzute de lege.
Cererea de suspendare a raporturilor de serviciu se depune în scris, cu cel puţin 5 zile
calendaristice înainte de data de la care se solicită suspendarea.

152