UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS ESPE

PROGRAMA DE ACTUALIZACIÓN DE CONOCIMIENTO

INGENIERÍA COMERCIAL

GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PRODUCTO

KATERIN SALAZAR

ENERO 2018
 Actividades de aprendizaje.
Actividad de aprendizaje 1.1

1. Detalle cada uno de los conceptos básicos, luego intégrelos mediante un

esquema grafico o un mapa conceptual, dibuje además sus interrelaciones.

PERFECCIÓN

SERVICIO Y
SATISFACCIÓN CONSISTENCIA
TOTAL AL CLIENTE

COMPLACER AL ELIMINACIÓN DE
CLIENTE DESPERDICIOS

DEFINICIONES

HACERLO BIEN LA VELOCIDAD DE

PRIMERA VEZ ENTREGA

PROMOVER
O.POLITICAS Y
PRODUCTO BUENO Y
PROCEDIMIENTOS
ÚTIL

Las definiciones principales de calidad no se puede separar al decir que no están

relacionadas, una lleva a la otra para tener un marco de excelencia en el
producto o servicio.

Señale aspectos importantes que se consideran al aplicar la calidad una

empresa de servicio y de producción a nivel de las empresas ecuatorianas.

 En la actulidad las empresas ecuatorianas se han visto en la obligacion de

hacer sus productos y/o servicios con exelente calidad, ya que deben
estar a la vanguardia de otros productos de importación, de esta manera
evitan perdidas monetarias
 Las nuevos reglamentos que el gobierno a implementado para las
empresas que cumplan con todas las normas de claidad ayudan que sean
productos y servicios de exelencia que seas capaces de en un futuro ser
de exportacion. Y de mayor competencia con productos traidos del
exterior.
 El brindar un servicio de satisfacción total al cliente en las empresas
ecuatorianas, permite atraer más clientela.

2
  La velocidad y eficacia de entrega de un servicio brindaría confianza en
las empresas y fomentaría y un cliente seguro y satisfecho.
 Compartir los conocimientos acerca de la calidad con ejecutivos y
administrativos para que de esta manera se pueda enfrentar crisis en
cuanto a calidad de mejor manera.

2. Concrete una entrevista con el propietario de una pequeña empresa o

negocio de su localidad. Determine si se ha adoptado alguna iniciativa para
mejorar la calidad durante los últimos dos anos. ¿Qué tan consientes están
en la aplicación de los principios y conceptos de la calidad? ¿Qué desafíos
enfrentan al tratar de aplicar calidad en sus organizaciones? Entre otras
preguntas que se puede plantear. Presente un informe claro y bien
estructurado de esta tarea.

Nombre de la organización: Galaxi Restaurant

Tipo de servicio: Bar Restaurante

Sector: Fajardo – Sangolqui

Objetivos de la Entrevista

 Determinar sus principios de calidad

 Verificar si ha han hecho cambios con respectos a mejora la calidad de
su productos/servicio
 Determinar si tienen conciencia en los principios y herramientas de
calidad.


Desarrollo de la entrevista:

Para empezar, solicite permiso al administrador del local Galaxi para poder
realizar la entrevista pertinente, proporcionándome información necesaria
únicamente con fines educativos.

Las preguntas que se realizaron fueron las siguientes:

¿Qué principios de calidad se basa usted para proporcionar su producto y

servicio en su local?

Supo explicarme que en lo que mas se basa es en la atención al cliente, de

mantenerlo feliz y sobre todo a gusto con la comida que piden.
y como lo logra?, pues en su local va innovando, viendo que es lo que el cliente
desea para tener un ambiente agradable, en cuanto a la comida, que sea de
excelente calidad, con sus respectivos registros sanitarios y marcas que sean
reconocidas, que vea que el chef es una persona pulcra que lleva siempre lleva
puesto su uniforme al momento de la manipulación de los alimentos, los
meseros atentos a los requerimientos de los cliente, el local totalmente aseado,

3
 por lo que hacen una exhaustiva limpieza a todo el local, y freidoras
diariamente, los baños de igual manera siempre desinfectando todo.
Me supo manifestar que esta pensando en renovar el local, hacerlo más grande
para que pueda entrar más gente, ya hace 4 años que hizo una renovación debido
a la exigencia de los clientes de tener más espacio, da gracias a Dios que le ha
ido bien en los últimos años, con un poco de bajas pero no quita la posibilidad
de poder agrandar nuevamente su restaurante.

Su hijo mayor lo a ayudado a hacer las cosas mejor, ya que esta estudiando
administración de empresas, y al principio que inauguró su local no tenia mucho
conocimiento a lo que se refiere a calidad total, pero gracias a ello se dio cuenta
que de esta manera pudo crecer,, ahora trata de hacer las cosas de mejor manera,
para que regresen y den buenas referencias, aunque con el paso de los años a
sido bastante difícil ser mejor, ya que con el crecimiento de nuevos restaurantes
cerca de la localidad ha ido a veces de baja, pero gracias al programa que su hijo
le ayudo a formar con respecto a innovación, trato al cliente y alimentación de
excelente calidad les a ayudado mantenerse.

3. Analice en el apartado “CALIDAD EN LA PRACTICA”, el tema

denominado “LA CALIDAD DE SERVICIOS EN LA PRACTICA DE
KENNETH W. MONFORT COLLEGE OF BUSINESS.”, que se encuentra
desde la pagina 80 hasta la 82 del texto guía Administración y control de la
calidad de Evans James y, en forma argumentada, proceda a desarrollar los
numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis” que consta en
la pagina 80.

 ¿De que manera la misión y visión definidas por MCB impulsan sus
procesos organizacionales?¿Por que es importante para cualquier
negocio?

Estos impulsa los procesos organizacionales mediante el establecimiento

de una meta deseada, acompañada de una metodología o plan que
permitirá alcanza dicha visión o meta. Este plan representa una tarea por
realizar de suma importancia y que por ende requiere de atención y de
procesos de planeación, desarrollo y control adecuados para obtener el
resultado esperado.

Con respecto al ejemplo de la UNC, el de eliminar cualquier distracción

del punto objetivo al cual se requiere alcanzar, porque se corre el riesgo
de distorsionar el plan de acción i la misión propuesta y por lo tanto se
incurrirá en una ineficaz proceso de crecimiento y desarrollo
organizacional.

La misión y visión, son la base fundamental de toda organización, es el

camino que desea tomar , la misión se enfoca en lo que busca la
organización, ayuda a tener estabilidad y coherencia en las operaciones
que se lleva a cabo en cuanto a la visión en la fuente de inspiración para
que la organización consiga lo que esta buscando.

4
  ¿Qué tan importante es su filosofía de mejoramiento continuo en la
consecución de su misión y visión?

Teniendo en cuenta que su misión es ofrecer programas de negocios

excelentes, que preparen a los alumnos para carreras exitosas, es
importante entender que el mejoramiento continuo es vital, ya que en la
vida de los negocios y en cualquier campo existe un cambio de entornos
contantes, por lo que genera nuevos mercados y sobre todo más
exigentes por lo que lleva a las instituciones estar a la par y tener una
actualización constante.

Actividad de aprendizaje 1.2

1. Prepare un grafico al estilo línea del tiempo, en el cual debe representar las
diferentes etapas de la evolución de la calidad versus las diferentes
contribuciones de los principales genios de la calidad

LINEA DE TIEMPO
2050
2000
1950
Axis Title

1900
1850
1800
1750
1700 PADRES DE LA
CALIDAD
1650
EVOLUCION DE LA
CALIDAD

5
2. Revise, analice el caso “NORMAD EUROPE LTD.”, descrito desde la
pagina 323 hasta la pagina 324 y resuelva las preguntas 1, 2 y 3, del acápite
“Preguntas para discusión”, descritas en la pagina 324 del caso analizado
del texto guía Administración y control de la calidad de Evans James.

¿De qué manera los enfoques que empleó Nordman Europe parecen apoyar el
trabajo de alto desempeño, con base en las ideas presentadas en este capítulo?

La compañía evalúa a los empleados y aspirantes con base en su capacidad,

actitud, habilidades, compromiso y orientación general hacia el trabajo; dejando
de lado aspectos como raza, género, nacionalidad, discapacidad, religión o edad.

Esta política está enfocada a premiar la excelencia y productividad de todos y

cada uno de sus integrantes, con criterios concretos y ecuánimes, de la manera
más objetiva posible, generando así, un verdadero compromiso hacia la empresa.

Esto le ha permitido proyectarse correctamente hacia un trabajo de alto

desempeño en todos sus niveles, desde sus empleados hasta sus altos ejecutivos,
desde sus procesos básicos de manufactura hasta las dinámicas maniobras de
gestión y control de la calidad y productividad.

¿Cómo la educación, capacitación y desarrollo de los empleados atienden las

necesidades organizacionales relacionadas con la nueva orientación,
diversidad, prácticas de negocio éticas y desarrollo administrativo y de
liderazgo de los nuevos empleados?

El compromiso de Nordam con sus empleados, le obliga a capacitarlos

permanentemente de acuerdo a una política de evaluación anual del rendimiento,
en donde se identifican las necesidades de capacitación y desarrollo de la
compañía y de sus empleados.

Esto tiene dos consecuencias importantes. En primer lugar es el desarrollo

individual de los empleados, donde los más destacados son premiados, con lo
cual obtienen regularmente impulsos de motivación, generándoles un estado de
bienestar y crecimiento personal. En segundo lugar, y consecuentemente, es la

6
 proyección hacia el trabajo de alto rendimiento general de la empresa, reflejo del
excelente desempeño de sus empleados.

De esta manera, el proceso se da para un ganar – ganar, entre los trabajadores y

la empresa, en donde el buen desempeño se premia con capacitación en nuevo y
mejor conocimiento que luego será utilizado en pro de la compañía.

¿Cuáles son algunas posibles ventajas de liderazgo y motivación al emplear

trabajadores experimentados para el tipo de trabajo que se realiza en Nordam
Europe?

La principal ventaja es la experiencia, esta le permite generar liderazgo al

trabajador debido a sus conocimientos, además ha aprendido técnicas de
motivación que le permiten influir fuertemente en un grupo.

Otra ventaja seria, la gran cantidad de conocimiento que posee con lo cual puede
orientar a los trabajadores más jóvenes a desarrollarse correctamente.

3. Revise, analice y resuelva del apartado “CALIDAD EN LA PRACTICA”,

el tema denominado “CAMBIOS DE LIDERAZGO EN ALCOA”, descrito
desde la pagina 248 hasta la 251 del texto guía Administración y control de
la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a desarrollar
los numerales 1, 2 y 3 del acápite “Aspectos clave para análisis” constante
en la pagina 251.

Desde el punto de vista administrativo estratégico, ¿por qué considera que la

administración corporativa en Alcoa retrasó emprender acciones durante cinco
años a medida que la planta continuaba perdiendo dinero y se deterioraba en
otros indicadores operativos?

Esto se debió al modelo de administración progresiva e innovador que se

manejaba en la planta, el cual contempla que el empleador debe intentar realizar
la menor cantidad posible de despidos e intentar mantener al empleado feliz.
Para la recuperación de Alcoa la única solución viable antes de la llegada de
Simonic era el despido de 100 empleados lo que contrastaba con el modelo de
administración manejado en la fábrica. Además existía falta de responsabilidad,
control deficiente de la calidad liderazgo inadecuado y baja moral por parte de
los supervisores y empleados.

¿Qué tipo de estilo de liderazgo al parecer siguió Simonic? ¿Se ajusta esto a
alguna de las teorías de liderazgo que se presentaron en este capítulo?

Simonic implanto un método de liderazgo individual completamente nuevo para

Alcoa, el cual consistía en emplear una nueva claridad en el establecimiento de
objetivos, un enfoque consultivo, en lugar de un consenso puro para la toma de
decisiones.

7
 Esto consistía en un método consultivo en el cual él líder decidía cual era el
objetivo a alcanzar y la dirección que se debía tomar para llegar allá, pero el
empleado tenía la potestad de presentar los diferentes procesos para llegar a él.
Esto conllevaba entregar mayor responsabilidad al empleado pero al mismo
tiempo entregaba una mejor y más óptima distribución del trabajo.

Este modelo de liderazgo es muy similar a la teoría Y del liderazgo a cual

establece que: “Al ser humano común no le disgusta el trabajo, se habitúa a
buscar responsabilidades y la capacidad de desarrollar en grado relativamente
alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora".

¿Qué tan fácil o difícil sería para otras empresas reproducir el estilo de
liderazgo de Simonic y los sistemas organizacionales practicados en Addy antes
y después del ejercicio de Simonic?

En primer lugar se debe recalcar que para la implementación de este tipo de

liderazgo se debe analizar previamente la idiosincrasia de cada persona, debido a
que no es lo mismo implementar este liderazgo en Estado Unidos o Europa, que
implementarlo en Ecuador o Guinea Ecuatorial.

Debido a que no siempre todas las personas son capaces de manejar grandes
responsabilidades.

En segundo lugar se puede decir que implementarle antes que Simonic lo realice
era sumamente difícil debido a que consistía en un gran riesgo implementar este
nuevo sistema de liderazgo sin precedentes en el área empresarial. Pero
actualmente es un sistema mucho más factible de utilización debido a que ha
sido probada su funcionalidad.

Actividad de aprendizaje 1.3

1. Identificar una empresa, o institución de su localidad, recopile información

necesaria y usted como especialista de procesos, debe presentar una propuesta
de reestructura de esta empresa o institución, utilizando el enfoque de procesos,
para lo cual debe presentar los siguientes resultados:

Describir el giro del negocio y adjuntar la carta de auspicio de la empresa

donde realiza esta actividad (escaneado).

RAZÓN SOCIAL: INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR FRANCISCO

DE ORELLANA
RUC: 1660017570001
TELÉFONO: 032793108

MISIÓN: Formar profesionales de excelencia, creativos, humanistas, con

capacidad de liderazgo, pensamiento crítico y alta conciencia ciudadana,
generar el desarrollo de nuevas tecnologías en su formación profesional y la

8
 responsable vinculación con la sociedad.

VISIÓN: Ser un Instituto con liderazgo y cobertura regional ubicado entre los
mejores de la Región Amazónica, sustentado en la preparación de áreas
humanísticas científicas y técnicas de excelencia, profesionales que sean un
aporte a la producción del país.

 Establecer el mapa de procesos de la empresa o institución, agrupando en

su respectiva categoría (procesos gobernantes o estratégicos, mandatarios u
operativos y habilitantes o de apoyo).

ABASTECIMIENTO
RECTORADO, SECRETARIA Y FINACIERO.
RECURSOS HUMANOS
GARANTÍA
DISEÑO DE DE
MATRICULACIÓN MALLAS GRADUADOS
ESTUDIANTES. CURRICULARES ESTUDIANTES DIFUSIÓN PARA
CONTRATACIÓN DESARROLLO GRADUADOS Y TRABAJAR
MAESTROS, DEL VENTA EN LAS
PERSONAL PROGRAMA DE EMPRESAS A
ADMINISTRATIVO ESTUDIO TECNOLGOS LA
Y DEMÁS. UNIVERSIDAD

La administración de procesos comprende la planeación y el manejo de las

actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeño en los procesos de
negocio clave, así como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el
desempeño operativo y, con el tiempo, la satisfacción al cliente.

Académico
 Elaboración mallas curriculares
 Desarrollo de sílabos de estudio
 Cumplir con el programa de 4500 horas laborables para egresar

Evaluación
 Completar el puntaje para ser promovido

Matriculación
 Revisión si estudiante antiguo o nuevo
 Si es nuevo presentar certificación de cupo de snna
 Si es antiguo revisar record académico
 Llenar la ficha con datos del estudiante
 Entregar documentación

9
 Realice la caracterización de un proceso mandatorio u operativo de esta
empresa o institución

Proceso académico
 Aprobación por el Consejo de Educación Superior. “CES”
 Autorización de la Senescyt para iniciar la Carrera.
 Selección de docentes
 Elaboración de sílabos
 Matriculación de estudiantes.
 Impartir Clases por docentes
 Evaluación de estudiantes
 Estudiantes promovidos.

Diseñe y presente el flujo grama del proceso anterior o de uno de los sub
procesos producto del despliegue realizado, si es del caso.

PROCESO ACADÉMICO DEL ITSFO

Aprobación por el CES

Autorización de la Senescyt

Selección de docentes

Elaboración de sílabos

Matriculación a estudiantes

Impartir clases a estudiantes

NO
Reprobado
Evaluación I

SI

Aprobado
I

10
Datos de los Verificar Recod Académico
estudiantes Nuevo NO Fotos
Nuevos y s Certificado de salud
Antiguos

SI

Presentar: Certificación del SNNA

Acta de Grado de bachiller
Copias de cédula, cert. Votación Matriculación
Proceso Fotos
Matriculas Cert, de salud

Proceso
Financiero

ITSFO
Compras, ventas,
otros servicios.

Remuneración del
Contabilidad personal

Liquidaciones
Libro diario mensuales
Libro mayor.
Estado de
resultados. Servicios Básicos.
Balance general

Investigue y presente una Matriz de indicadores de proceso.

11
 MATRIZ DE INDICADORES POR PROCESOS
PROCESO INDICADOR OBJETIVO FORMULA TIPO
Verificar el
cumplimiento de
Eficacia en el No. Metas logradas
metas presentadas
cumplimiento de ______________ X 100 EFICIENCIA
en el Plan de
metas PDI No. metas del plan
Desarrollo
Institucional
Direccionamiento
Recursos asignados al
Estratégico
cumplimiento de los
Verificar la
proyectos del PEO
Eficiencia en el estructura de los
__________________ X
cumplimiento de los recursos aplicados EFICIENCIA
100
Proyectos PEO al cumplimiento de
Total presupuesto
las metas del PEO.
apropiado por la
Universidad
Verificar la
oportunidad y No. de acciones cerradas
Gestión de Eficacia de las cumplimiento de ____________________
EFICIENCIA
Calidad acciones planteadas las acciones X 100 No. de acciones
planteadas por los planteadas
diferentes procesos
Verificar la
Eficacia de la
absorción de la No. Alumnos admitidos
formación por
demanda o grado totales
absorción de EFICIENCIA
de respuesta de la ____________________
demanda- admitidos
universidad a la X 100 No. de Inscritos
totales Minoritarias
demanda
Verificar la
Admisiones
absorción de la
demanda o grado No. admitidos por
Admitidos por de respuesta por programa
EFICIENCIA
programa. programa a la ____________________
demanda, en X 100 No. Inscritos
relación con las
metas trazadas

Prepare y presente un informe técnico de este trabajo.

Objetivo.- Conocer los proceso que el ITSFO, utiliza para su funcionamiento como
Institución de Educación Superior.

Desarrollo.

12
 El ITSFO, es una Institución de Educación Superior, que gradúa Tecnólogos, en
cuatro carreras, Mecánica Industrial, Mecánica Automotriz, Electricidad y
Desarrollo Infantil, depende directamente de la Senescyt.

Tiene Una Visión, una Misión, y ha establecido un organigrama de funcionamiento.

Los procesos que se destacan en el ITSFO, son:

1. Académico.- Proceso que toda Institución de Educación Superior hace para

graduar a sus estudiantes en las diferentes carreras.

2. Administrativo.- Como toda Institución dispone de un proceso

Administrativo, que se evidencia en el proceso de Matriculación de los
estudiantes.

3. Financiero.- Para desempeñarse como institución de Educación Superior,

dispone un proceso financiero empleado para pago de nómica, compras y pago
de servicios básicos.

El Proceso que mayor calidad demanda es el Académico, por que dependerá de la

calidad de egresados y graduados en su desempeño como profesionales en las
empresas o instituciones públicas o privadas que lo contraten, si embargo se puede
decir que los egresados han tenido buena aceptación por sus conocimientos y
prácticas demostradas.

Conclusiones.- El ITSFO, necesita mejorar sus procesos Académico

Administrativo y financiero. No se ha podido hacer un análisis exhaustivo de la
calidad, pero es necesario mejorar en el proceso académico en lo que a sílabos se
refiere, así como selección de docentes.

Actividad de aprendizaje 1.4

1. Elija una empresa de la que usted pueda obtener información.

La empresa de la cual se puedo obtener información es “RESERVA Casillero

del Diablo – Cavernet Sauvignon”, una empresa fabricante de vinos blancos y
tintos con alto porcentaje de posicionamiento en su rubro a nivel nacional. Se
consideró el proceso productivo para la elaboración del vino tinto (Uribe
Carvajal, 2013).

Para realizar la propuesta de mejora se sigue la secuencia del ciclo de mejora

continua de Deming, integrado por cuatro etapas: Planear, hacer, estudiar y
actuar (PDSA) (Evans & Lindsay, 2008).

13
2. Defina la salida de un proceso que necesita ser mejorada. Sustente su
respuesta.

En proceso de elaboración del vino tinto consta de las siguientes etapas (Figura
1):

Figura 1. Etapas del proceso de elaboración de vino TINTO, modificado por

José Luis Hernández Aldás (Uribe Carvajal, 2013)

Uno de los principales problemas en cuanto a la producción del vino es la

calidad que se puede llegar a obtener del producto final, esta depende de
distintos factores tales como:

La crianza del vino, la cual puede ser bajo velo o biológica; los elevado
rendimientos en la producción de la uva puede afectar negativamente a la alta
calidad; la variación de las características organolépticas dependen de la
tecnología utilizada; el factor humano.

Un vino de mala calidad puede tener precipitación de materia colorante, la

refermentación en botella le da un carácter carbónico, el exceso de sulfuros
puede dar

sensaciones picantes y un vino oxidado puede perder el color y sus aromas

(Uribe Carvajal, 2013).

Según (Peynaude, 2003), la vibración o movimientos bruscos en los depósitos

producen en el vino una redisolución de sustancias que ya se habían precipitad;
las fluctuaciones en la temperatura de la bodega ocasionada por la presencia o
actividad de operarios de la embotelladora aporta una carga térmica lo cual

14
 altera las condiciones de preservación del vino; en base a esto se puede
identificar como problema asociado a la operación de embotellamiento del vino
el efecto que produce la vibración de la embotelladora y la influencia en la
temperatura de la bodega ocasionada por los operarios de la embotelladora.

3. Tomando en cuenta la salida definida, elabore un plan de acción basado en el

ciclo Deming

Con los datos anteriores se pudo identificar que el problema asociado a la

operación de embotellamiento (salida) el efecto que produce la vibración de la
embotelladora y la influencia en la temperatura de la bodega ocasionada por los
operarios de la embotelladora. Tomando como base la distribución actual de la
bodega, se analizó una posible solución para el problema seleccionado

Etapa de Hacer (D)

Se realizó un análisis de la situación actual en referencia al problema planteado

La bodega dispone de todas las instalaciones y maquinaria necesarias para la

elaboración del vino. No obstante se van a proponer algunas mejoras con el fin
de optimizar las condiciones de conservación y almacenamiento del vino.

El recinto debe cumplir exigencias como correcto aislamiento térmico y

ausencia de ruidos y vibraciones ya que todo eso puede afectar a la calidad del
vino (Peynaude, 2003).

Para la solución al problema seleccionado se propone el siguiente plan que

plantea el cambio en la ubicación de la línea de embotellamiento

Plan para cambiar la ubicación de la línea de embotellado

La condiciones que debe cumplir la ubicación de la línea de embotellado

detallados a continuación: condiciones, consecuencias del incumplimiento y
encargados (Uribe Carvajal, 2013).

Condiciones Básicas para la conservación del vino

• Ausencia de vibraciones

• Temperatura


15
 • Oscuridad

Consecuencias por incumplimiento

• Quiebra cuprosa

• Quiebra férrica

Encargados

• Dos operarios: Embotellador

• Etiquetador

En la bodega se dispone de una sala almacén separada de las salas de las cubas,
en la (figura 2) se muestra la distribución de la bodega propuesta (Uribe
Carvajal, 2013).

16
Etapa de estudiar (S)

En esta etapa se determina la efectividad de la solución implementada, para ello

se deben medir los resultados en función de desempeño con respecto al proceso
antes del cambio. En este caso de estudio se puede inferir que la calidad del vino
no se va a alterar, puesto que el vino almacenado no se encontrará afectado por
las vibraciones continuas de la embotelladora ni se alterará temperatura de la
bodega. Sin embargo se hace necesario implementar listas de verificación para la
temperatura y partículas en suspensión presentes en el vino tinto, a los fines de
generar un registro histórico del comportamiento de estas variables. Podría

17
 ocurrir que los resultados no sean los esperados, entonces se deberá volver al
análisis de las causas del problema (Uribe Carvajal, 2013)

Etapa de actuar (A)

En esta etapa se debe documentar los procedimientos de operación actual pues

este proceso generará una documentación eficiente permitirá la estandarización
(Evans & Lindsay, 2008), así mismo se capacitará al personal involucrado en el
proceso. Por otra parte se deben establecer los parámetros sujetos a control para
dar un seguimiento adecuado al proceso. Finalmente, es importante difundir el
proyecto de implementación y dar a conocer los resultados alcanzados (Uribe
Carvajal, 2013)

Actividad de aprendizaje 1.5

1. Lleve a la practica la utilización de las 7 herramientas básicas de la calidad.

Cualquier organización que desee implantar un sistema de gestión de la calidad

con la finalidad de efectuar una gestión total de la calidad, debería emplear una
multiplicidad de herramientas. Las mismas están diseñadas para que la
organización esté en condiciones de realizar la planificación, el control, el
aseguramiento y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de gestión de la
calidad que ha sido implantado, adaptado a las condicionantes de su realidad
interna y a las impuestas por el entorno en el cual se encuentra (UNIT, 2009).

Six Sigma creó un enfoque renovado en la mejora de procesos. Entre las

numerosas herramientas que comprende la caja de herramientas de Six Sigma se
encuentran siete muy sencillas: diagramas de flujo, hojas de verificación,
histogramas, diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, diagramas de
dispersión y diagramas de control (Evans & Lindsay, 2008).

Estratificación

La estratificación es una técnica utilizada en combinación con otras herramientas

de análisis de datos. Cuando los datos, de una variedad de fuentes o categorías,
han sido agrupados su significado puede ser imposible de interpretar. Esta
técnica separa los datos para que los patrones de distribución de dos o más
grupos se puedan distinguir. El objetivo es aislar la causa de un problema,
identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un
proceso. Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de
que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a:

18
• Personal. 


• Materiales. 


• Maquinaria y equipo. 


• Áreas de gestión. 


• Tiempo. 


• Entorno. 


• Localización geográfica. 


• Otros. 
Ejemplo 
Se han observado retrasos en el plazo de elaboración

de informes técnicos de un Servicio de una Administración Pública.
Dicho Servicio cuenta con dos Secciones y se 


pretende investigar si la variable “sección” puede explicar los retrasos en la

emisión de resoluciones.

Figura 3. Histograma en la realización de informes técnicos; Fuente: Aiteco,

2016

Hojas de datos

Las hojas de verificación son tipos especiales de formas para recopilar datos en
las cuales los resultados se pueden interpretar directamente sobre la forma, sin
necesidad de un procesamiento adicional (Evans & Lindsay, 2008).

Las hojas de datos son formas sencillas de columnas o tabulares que sirven para
registrar datos. Sin embargo, para generar información útil a partir de los datos

19
en bruto, por lo regular es necesario un procesamiento más avanzado (Evans &
Lindsay, 2008).

Figura 4: Hoja de verificación para la recolección de datos; Fuente: Evans &

Lindsay, 2008

También existen otros tipos de hojas de verificación en las que se puede vigilar y
analizar tendencias y patrones a través del tiempo

Figura 5: Hoja de verificación para artículos; Fuente: Evans & Lindsay, 2008

Diagrama de Pareto

Una distribución de Pareto es aquélla en la cual las características observadas se

ordenan de la frecuencia mayor a la menor. Un diagrama de Pareto es un
histograma de los datos ordenados de la frecuencia mayor a la menor (Evans &
Lindsay, 2008).

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que

permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos
y vitales) y las que lo son menos (los muchos y triviales)
(MarcadorDePosición1).

Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

• Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto,

20
 optimizando por tanto los esfuerzos. 


• Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los

problemas. 


• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar

otras y ser resueltas. 


• Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo

para continuar con la mejora. 
Se debe seguir los siguientes pasos para
la elaboración de un diagrama de Pareto 


1. Seleccionar los datos: lo que se va analizar y su periodo 


2. Agrupar los datos: de acuerdo a un criterio 


3. Tabular los datos: siguiendo el orden Absoluta, Absoluta acumulada,

Relativa 
unitaria, Relativa acumulada. 


4. Diagrama de Pareto 


5. Representar el gráfico en barras 


6. Delinear la curva acumulativa 


7. Identificar el diagrama 


8. Analizar el diagrama de Pareto 


Ejemplo

21
 Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para
esto empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos

Tabla 1: Defectos posibles en una línea de producción

Tipo de defecto Detalle del problema Frecuencia

El color no se ajusta a lo requerido por el

Mal color 40
cliente

Fuera de medida Movilización mayor a la admitida 35

Mal terminación Aparición de rebabas 8

El accesorio se quiebra durante la

Rotura 3
instalación

El accesorio requiere contrapesos

Desbalanceo 3
adicionales

El accesorio se aplasta durante la

Aplastamiento 2
instalación

Incompleto Falta alguno de los insertos metálicos 2

Mal alabeo Nivel de alabeo no aceptable 1

otros Otros defectos 0

Total 94

Fuente: Paredes, 2010, p. 32

La tercera columna muestra el número de accesorios que presentaban

cada tipo de defecto, es decir la frecuencia con la que se presenta cada
defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos utilizar la
frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada
tipo de defecto, la cual se indica en la cuarta columna (Paredes, 2010).

En la última columna vamos acumulando los porcentajes para hacer

más evidentes los defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos

22
ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia
(Paredes, 2010).

Figura 6: Elaboración de tablas de frecuencia en Excel

Figura 7: Representación gráfica del diagrama de Pareto

Se concluye: la mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece a

dos tipos de defectos (“los pocos vitales”) de manera que si le eliminan las
causas que los provocan desaparecería la mayor parte de los defectos

Histograma

Los histogramas proporcionan claves acerca de las características de la

23
población principal de la cual se toma una muestra. Se vuelven evidentes los
patrones, los cuales resultaría muy difícil de observar en una tabla ordinaria de
números (Evans & Lindsay, 2008).

El histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos

que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones
sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para transmitir a otras
personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible
(MarcadorDePosición1).

Es necesario tomar algunas precauciones al interpretar los histogramas. En

primer lugar, los datos deberán ser representativos de las condiciones típicas del
proceso. Si un empleado nuevo maneja el equipo, o si cambia algún aspecto del
equipo, material o método, es preciso recopilar nuevos datos. En segundo lugar,
el tamaño de la muestra debe ser suficientemente grande para llegar a
conclusiones adecuadas; cuanto mayor sea, mejor. Existen diversos
lineamientos, pero es necesario realizar un mínimo de 50 observaciones. Por
último, cualquier conclusión a la que se llegue deberá confirmarse con estudios
y análisis posteriores (Evans & Lindsay, 2008).

Diagrama causa-efecto

Un diagrama de causa-efecto es un método gráfico sencillo para presentar una

cadena de causas y efectos, así como clasificar las causas y organizar las
relaciones entre las variables (Evans & Lindsay, 2008).

El diagrama causa-efecto es una herramienta de análisis que nos permite obtener

un cuadro, detallado y de fácil visualización, de las diversas causas que pueden
originar un determinado efecto o problema como se observa en la figura 10.

Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa-efecto en Japón, es por eso que

también se le conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura, a
menudo se le llama diagrama de espina de pescado (Evans & Lindsay, 2008).

24
Diagrama de dispersión

Los diagramas de dispersión son el componente gráfico del análisis de regresión;

aun cuando no proporcionan un análisis estadístico riguroso, a menudo indican
relaciones importantes entre las variables, como el porcentaje de un ingrediente
en una aleación y la dureza de la aleación (Evans & Lindsay, 2008).

El análisis estadístico de correlación se usa para interpretar los diagramas de

dispersión. La figura 12 muestra tres tipos de correlación. Si la correlación es
positiva, un incremento en la variable x se relaciona con un aumento en la
variable y; si la correlación es negativa, un incremento en x se relaciona con un
decremento en y; y si la correlación es cercana a cero, las variables no tienen
ninguna relación lineal (Evans & Lindsay, 2008).

Figura 9. Tipos de correlación; Fuente: Evans & Lindsay, 2008, p. 677

25
Ejemplo

Tabla de pesos y alturas de 10 personas. Se puede suponer que la variable

“Altura” influye sobre la variable “Peso” en el sentido de que pesos grandes
vienen explicados por valores grandes de altura (en general).

Figura 10: Tabla y gráfica de correlación.

Se observa que los puntos siguen una tendencia, aunque uno de ellos, el
(157,63), se aleja de dicha tendencia. A este dato se le llama dato atípico. En
muestras numerosas un dato atípico no afecta demasiado al resultado, e incluso
en ocasiones se elimina de la tabla, aunque no lo haremos en este caso. Así pues,
el dibujo revela cierta tendencia de los puntos a agruparse en torno a una recta
imaginaria.

Grafica de control

Los gráficos de control tienen su origen al final de la década de 1920, cuando

Walter A. Shewhartanalizó numerosos procesos de fabricación concluyendo que
todos presentaban variaciones. Encontró que estas variaciones podían ser de dos
clases: una aleatoria, entendiendo por ella que su causa era insignificante o
desconocida, y otra imputable (también llamada asignable), cuyas causas podían
ser descubiertas y eliminadas tras un correcto diagnóstico (Aiteco, 2016).

La variación de una determinada característica de calidad puede ser cuantificada

26
 realizando un muestreo de las salidas del proceso y estimando los parámetros de
su distribución estadística. Shewhart inició así el moderno control de calidad,
fundamentado en el control estadístico del proceso y rebasando al clásico control
de calidad, limitado a la inspección final del producto (Aiteco, 2016).

El gráfico cuenta con una línea central y con dos límites de control, uno superior
(LCS) y otro inferior (LCI), que se establecen a ± 3 desviaciones típicas (sigma)
de la media (la línea central). El espacio entre ambos límites define la variación
aleatoria del proceso. Los puntos que exceden estos límites indicarían la posible
presencia de causas específicas de variación.

Ejemplo

Se han observado los defectos de 50 muestras sucesivas de 40 tarjetas

electrónicas de circuitos impresos. Entonces tenemos ya el valor de c barra, con
esta información calculamos los límites de control con las fórmulas de la Figura
11. En la siguiente figura se muestra la información necesaria para la
construcción del gráfico de control.

2. Con ejemplos en la organización demuestre la utilidad de las herramientas

administrativas

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas es una técnica para generar ideas sobre un tema dado.
Generalmente se usa para obtener información importante sobre un tema o un
proceso directamente tomando las ideas del personal que está más familiarizado
con él en el área de trabajo, oficina, etc. (México, 2008).

Esta herramienta es útil:

27
• Para la identificación de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a
la que se aboca un grupo determinado. 


• Cuando existen problemas y obstáculos que afectan la calidad del

trabajo. 


• Para el análisis de problemas potenciales con intención de tomar medidas


preventivas. 


• Para la búsqueda de soluciones a los problemas presentados. 
La

metodología para llevar a cabo una lluvia de ideas consta de dos fases:
una fase de generación de ideas y otra fase de aclaración de las mismas.

En la fase de generación el moderador recuerda a los participantes las
directrices para llevar a cabo cualquier lluvia de ideas y el propósito de la
sesión particular a la cual se ha convocado al equipo. Todos los
integrantes del equipo deben participar, no hay observadores en un
torbellino de ideas (UNIT, 2009). 
En la fase de aclaración el grupo
revisa todas las ideas propuestas, para asegurarse que no haya faltado
alguna y para tratar que cada integrante del equipo entienda las ideas tal
como han sido formuladas (UNIT, 2009). 
Diagrama de afinidad 
El
diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de “método KJ” del
nombre Kawakita Jiro, se utiliza generalmente como una herramienta
para organizar en grupos una gran cantidad de ideas, de opiniones o de
asuntos relacionados entre sí sobre un 


problema particular. Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones

u otros asuntos acerca de un tema o problema en particular, esta herramienta
organiza la información en grupos o problemas basados en las relaciones
naturales que existen entre ellos (UNIT, 2009).

28
a metodología a emplear depende de la conformación y de la experiencia del
equipo de trabajo. Generalmente se emplea los siguientes pasos:

• Determinar la pregunta enfoque. 


• Generación silenciosa de ideas 


• Exposición de ideas 


• Agrupación de ideas 


• Jerarquización: Para ello pueden seguirse varios sistemas de votación. 


• Resumen de resultados: se recuentan las puntuaciones y se analiza el

resultado de forma que queden ordenadas las respuestas propuestas
según su prioridad. 
Se concluye comentando el diagrama de afinidad
realizado. 


Ejemplo

Diagrama de afinidad para un producto tecnológico

Figura 12: Despliegue aleatorio de ideas; Fuente: UNIT. 2009.

29
Diagrama de árbol

El diagrama de árbol tiene una apariencia similar a la de un organigrama

funcional de organización. Su objetivo es identificar en detalle creciente. La
pregunta que desencadena el proceso es: ¿Cuál es el componente principal de
esta idea?, pasando a responder a la pregunta: ¿Cómo deberá llevarse a la
práctica esta idea?. El diagrama de árbol es una herramienta que va más allá que
los diagramas de afinidad y de relaciones, siendo fundamental en la
identificación de aquellos elementos que pudiera haberse olvidado durante el
proceso de lluvia de ideas previo al diagrama de afinidad o al de relaciones
(Vilar Barrio, 1997).

Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa

gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su
consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que
se comienza con una meta general (el “tronco”) y se continúa con la
identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas “ramas”). Las
ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez,
estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán
gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta
llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear (Aiteco,
2016).

Metodología para elaborar un diagrama de árbol

• Seleccionar al equipo. 


• Definir el objetivo principal. 


• Identificar los medios primarios o de primer nivel. 


• Identificar medios de segundo nivel. 


• Identificar niveles adicionales 


• Revisar el diagrama de árbol. 


Diagrama de relaciones

Se trata de un paso más allá del diagrama de afinidad. A partir del diagrama de

30
afinidad ponemos de manifiesto los factores que influyen en una determinada
situación, y completándolo con el diagrama de relaciones podemos encontrar las
relaciones existentes entre ellos.

Esta técnica es muy adecuada para establecer planes de reducción de

reclamaciones de clientes o para la mejora de la calidad en los procesos. Es
decir, se utiliza para analizar problemas cuando las posibles causas son múltiples
y se relacionan entre ellas (AEC, 2017).

El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificación de las

relaciones causales complejas que pueden existir en una situación dada (Mizuno,
1988). El objetivo

de la aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la

complejidad de sus relaciones.

Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de relaciones son:

• Describir el problema. 


• Identificar posibles causas del problema. 


• Agrupar posibles causas similares. 


• Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa-efecto. 


• Continuar la ordenación de las tarjetas. 


• Determinar la relación de las tarjetas 


• Analizar el diagrama 


En el análisis del diagrama hay que tener en cuenta que las tarjetas que tienen
más flechas de salida son, probablemente, las causas principales. También son
de interés las tarjetas que reciben más flechas causa – efecto. Estos son los
efectos, que también pueden ser fundamentales. Así que se tienen en cuenta
tanto las flechas de entrada como de salida para cada una de las tarjetas (Aiteco,
2016).

31
Ejemplo

Figura 13: Diagrama de interrelaciones ¿Cuáles son los problemas para lograr
la calidad; Fuente: UNIT. 2009.

Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del

proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso
están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso
(Aiteco, 2016).

Se utiliza indistintamente, según el caso considerado, la simbología ingenieril o

la simbología informática. También pueden usarse simplemente cuadrados o
rectángulos para interrelacionar las fases. En este caso se hace referencia a la
representación gráfica como diagrama de bloques (UNIT, 2009).

Diagrama de red

Un diagrama de red es una forma gráfica de ver tareas, dependencias y la ruta

crítica del proyecto. Los cuadros (o nodos) representan tareas y las dependencias
se muestran como líneas que conectan esos cuadros. Después de cambiar las
vistas, puede agregar una leyenda, personalizar la presentación de los cuadros e
imprimir el diagrama de red (Microsoft, 2017).

32
Ejemplo

En la siguiente tabla se muestra la actividad y s respectiva descripción para la

comercialización de un producto x.

Diagrama de Red

Matriz de priorización

La matriz de priorización o matriz multicriterio es una herramienta verbal que se

utiliza para evaluar distintas opciones puntuándolas respecto a criterios de
interés para un problema, de manera que se intenta objetivar la elección (AEC,
2017).

Para elaborar y utilizar la matriz de priorización debemos seguir rigurosamente

los siguientes pasos:

• Primer paso: elaborar una lista con las opciones del problema a calificar.

• Segundo paso: escoger criterios. 


• Tercer paso: diseñar la matriz señalando las opciones y los criterios. 


• Cuarto paso: establecer un baremo para evaluar las diferentes opciones.




33
 • Quinto paso: otorgar a cada opción un valor, resultado de operar
las
calificaciones de cada criterio. 


• Sexto paso: valorar los resultados. 


Actividad de aprendizaje 1.6

1. Entreviste al responsable del Sistema de Gestión de la Calidad de una empresa

de su localidad que usted elija y que esté certificada con ISO 9001 o esté en
proceso de certificación o recertificación:

Empresa: Alpina
Sector: Machachi

 ¿Cual es la importancia de trabajar en una institución que se encuentre

certificada con ISO 9001?

Las ventajas de la normalización están identificadas en los individuos

beneficiados de las normas establecidas, por ejemplo: para los
consumidores les da seguridad a la hora de adquirir uno de nuestros
productos facilitándoles la comparación de precio, calidad y oferta con
productos semejantes a fin de evitar fraudes; para nosotros los fabricantes
reduce la variabilidad del producto, minimiza el nivel de producto no
conforme, reduce costos y tiempo; para nuestros comerciantes permite
simplificar las operaciones, mejor almacena, permite resaltar las
bondades del producto frente a otros semejantes y para la economía en
general permite el intercambio comercial, incremente de la productividad
nacional y mejor calidad de vida.

 ¿Qué ventajas o desventajas encuentra en la aplicación de la ISO

9001/2015?

Entre los problemas identificados nos dimos cuenta de que existía una
política de calidad que no era comunicada, entendida ni evaluada, así
como la falta de procesos formales de comunicación interna que
permitieran que la misma fluya hacia los niveles ascendente y
descendente, vimos también que las acciones correctivas y preventivas se
determinaban sin embargo no se llevaban a cabo acciones de seguimiento

34
 a día de cerrar completamente el ciclo, otro problema fue ver que no se
llevaba a cabo la revisión por la dirección formal en donde se debía
tomar en cuenta los inputs que la norma establece como directrices para
la toma de decisiones.

Al realizar la matriz de análisis de brecha observamos que la planta

estaba en un 49.2% de cumplimiento en relación a los requisitos de la
norma.


 ¿Como maneja la documentación del sistema de gestión de calidad,

tomando en cuenta que la norma ISO 9001/2015 ya no exige documentos
y registros?

La documentación contribuye a lograr una conformidad con los

requisitos del cliente y la mejora de calidad; proveer información
apropiada; respetabilidad y trazabilidad; proporcionar evidencias
objetivos y evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de
gestión de calidad, la elaboración de la documentación no debería ser un
fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor.


 ¿Quienes participan en la elaboración y promulgación de la política de

calidad?

La política de calidad es el conjunto de orientaciones y objetivos

generales de nuestra organización concernientes a la calidad, expresado
formalmente por el más alto nivel de organización, es coherente con la
política global de la organización y proporciona un marco de referencia
para el establecimiento de los objetivos de calidad.

 ¿Como difundió la política de calidad?

ALPINA realiza esas acciones de acuerdo al resultado del Análisis de brecha y

la aplicación del check list de auditoria con el diagnóstico específico de la
planta, siendo el primer paso la actualización del Manual de Calidad
Corporativo.
Todo el personal relacionado al sistema tiene en sus manos el
cumplimiento de todos los requisitos de la norma ISO 9001.

El éxito de un sistema está a en su implementación y la forma en la que la

empresa logré que el personal involucrado se siente parte del mismo, para
conseguirlo se trabajó en romper la barrera de resistencia al cambia, una vez rota
esta barrera se reforzó el compromiso mediante comunicación constante de la
alta dirección hacia el personal.

35
Elabore un plan de auditorías internas para la empresa en donde realizó la
entrevista.

Nombre del proceso: Proceso de Auditoría internas para Alpina Machachi

(Mora Zamora & Rueda Jácome, 2011).

Objetivo: En procedimiento se establecen criterios y métodos para planificar y

llevar a cabo las auditorías internas del sistema de gestión de la calidad en la
Planta Alpina Machachi.

Alcance: Este documento afecto a todas las actividades relacionadas con la

planificación, realización y los resultados de las auditorías internas del SGC,
efectuadas por personal propio de la Planta Alpin Machachi.

1.3. Referencias:

• Cronograma de auditorías 


• Guía de auditoría 


• Plan de acciones auditoría 


• Acciones correctivas y preventivas 


Glosario:

Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener

evidencias de la auditoría y evaluarlas de forma objetiva con la finalidad de
determinar en que medida el SGC cumple con los requisitos (ISO,
2015).
Auditoría interna: es una auditoría que se realiza por o en nombre de la
propia organización para la revisión por la Dirección y con otros fines internos.

Evidencia de Auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
información que sea pertinente para los criterios de la auditoría.
No
conformidad: Resultado de la auditoría interna que se levanta cuando un proceso
o parte de él no cumple con los requisitos de la norma. 
Observaciones:
Resultados de la auditoría que se realizan para resaltar una oportunidad 
de
mejora o una futura causa de no conformidad. 


36
Responsabilidades 


Jefe de Calidad: 


• Llevar a cabo auditorías internas 


• Elaborar y actualizar el calendario de auditorias 


• Comunicar a los responsables de los diferentes departamentos el

contenido y 
el alcance de los procesos a auditar. 


• Hacer seguimiento del cierre de las NO conformidades y observaciones


levantadas en auditoría anteriores 


Dirección 


 Promover y autorizar la realización de auditorías internas 


 Proveer los recursos necesarios para su realización 


Responsables de departamento

 Colaborar con la calidad y el equipo auditor, antes y durante la auditoría 


 Corregir las NO conformidades detectadas por la auditoría e informar a

Calidad 
de los resultados y aplicar las observaciones acordadas.

Ejecución 
Criterio para designar auditor: Las auditorías internas las puede
efectuar personal de la propia empresa o se puede contratar una organización
externa que las realice (ISO, 2015).
Requisitos del equipo auditor: 


• Tener conocimientos acreditados sobre el contenido de la Norma de

referencia ISO 9000:2015 


• Conocer el SGC de la planta ALPINA Machachi 


• Ser validad por Dirección para realizar 


Planificación y periodicidad de las auditorias: El responsable de Calidad es

quien coordina todas las actividades relacionadas y se asegura de que al menos
anualmente se realizará una auditoría a cada departamento. 


37
 Preparación de la auditoría: El responsable de calidad informa a los
responsables de las áreas auditar con la debida antelación, consultado con ellos
fechas y horas indicadas. 


Resultados de la auditoría: El informe de auditoría es el resultada de la auditoría

y contienen las conclusiones y resultados del equipo auditor, este resultado debe
ser socializado con el auditado con el fin de no tener resistencia en la aplicación
de las acciones correctivas. Con el informe el departamento de calidad inicia un
proceso de seguimiento a la corrección de los problemas identificados. Las
correcciones aplicadas se documentan en un registro.


Documentación y Archivo

• Resultado de auditoría 


• Cronograma de auditoría 


38
Referencias

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39
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Peynaude, B. (2003). Enología práctica: conocimiento y elaboración del vino.

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UNIT. (2009). Qualitas BiBlo. Obtenido de Instituto Uruguayo de Normas

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40