Filipe Panzo Nvemba PDF

Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em
Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017
Maturidade em gerenciamento de projetos em obras hidroelétricas tendo como

referência Aproveitamento Hidroelétrico de Laúca
Filipe Panzo Nvemba1; Fábio Sérgio Paulino Silva2
1
ODEBRECHT ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO INTERNACIONAL – Eng.º Civil - Produção – Malanje,
Angola;
2
PECEGE ESALQ/USP - Associado Profissional - Av. Pádua Dias, 11 – Caixa Postal 252 - Agronomia -
CEP 13400-970 – Piracicaba (SP), Brasil
1
Maturidade em gerenciamento de projetos em obras hidroelétricas tendo como

referência Aproveitamento Hidroelétrico de Laúca
Resumo
No âmbito do desenvolvimento global uma das áreas de maior investimento é o

setor de energético. Com as constantes construções de novas hidroelétricas, tornam-se
mais necessárias abordagens sobre as práticas de Gerenciamento de Projetos dessa
magnitude, bem como a maturidade no gerenciamento destas obras. Este fato ocorre
devido a competitividade em concurso e a perpetuidade das organizações nos
mercados. Na busca de excelência de resultados a maturidade em gerenciamento de
projetos das organizações procuram desenvolver-se na gestão de projetos. Surge assim
a questão basilar e fundamental de como as organizações estão aplicando os processos
de gestão nos projetos hidroelétricos, para avaliar os níveis de maturidade e poder
procurar sempre melhorias contínuas nos seus processos de gestão. Com esta cultura
pode-se realizar um monitoramento mais eficaz no cumprimento dos prazos e metas
estabelecidas, para que se cumpram e realizem as atividades de forma adequada. No
presente trabalho, foi realizada uma revisão bibliográfica dos modelos de maturidade de
Prado e Kerzner, com objetivo de analisar e/ou avaliar o nível de maturidade em
gerenciamento de projeto em hidroelétricas aplicando os modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos Prado-MMGP e Kerzner-PMMM por via de questionários
aplicados a direção de projeto do caso estudado. Como objeto de estudo referencial, as
análises foram realizadas com dados do Aproveitamento hidroelétrico de Laúca, onde
foi possível avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos neste
empreendimento.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Maturidade em gestão de Projetos;
Modelo de Avaliação de Maturidade Prado-MMGP e Kerzner-PMMM; Hidroelétricas;
Laúca.
Introdução
Gerenciamento de Projetos é um pilar de apoio para as organizações e/ou

companhias em diversas áreas de atuação, para que possam mitigar os riscos ao
investirem em determinada área de negócio (João Carlos Araújo da Silva Neto 2011).
Para estabelecer a direção estratégica e os parâmetros de desempenho, as
organizações utilizam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) para
gerenciamento de projetos, com a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos (Guia do PMBOK
5ª Edição). O setor energético vem crescendo com construções de novas e grandes
hidroelétricas que atualmente são as principais fontes de energia renovável,
representando 18% de eletricidade a nível mundial. Este setor vem atraindo
investimentos massivos, onde as hidroelétricas são os principais players, em função da
demanda de mercado, as organizações tendem a aderir às boas práticas de
gerenciamento de projetos (Marisco, 2011). Desta forma, são aprimoradas a maturidade
2
gerencial para apresentarem melhores resultados ao nível de custo, prazo e qualidade

com a utilização de recursos tecnológicos e humanos, para manterem-se nos mercados
nacionais e globais (Marisco, 2011). Assim pode-se avaliar os níveis de maturidade em
gestão de projeto de modo a identificar pontos fracos e fortes a fim de proporcionar
melhorias contínuas e haver maior entrega de produtos e serviços com maior valor
agregado.
Conceitualmente, de acordo com Kerzner (2006), a maturidade em gestão de
projetos consiste no desenvolvimento de processos, que permitem a melhoria contínua
e garantam o sucesso dos projetos. À medida que as empresas vão implantando seus
métodos e práticas em gerenciamento de projetos, seu nível de maturidade cresce com
efeito à adoção dessas práticas (Prado, 2008).
Para toda essa abordagem se faz necessário entender conceitualmente a gestão
de projeto que se trata de um esforço que se empreende com fins de criar um produto
ou resultado (PMBOK 5ª ed.). Segundo Brand (1998), um projeto é uma atividade ou
um trabalho planificado e realizado de acordo com especificações ou premissas
técnicas, com objetivos de controle de custos, investimentos e cumprimento de prazos
pré-estabelecidos. Gestão ou gerenciamento de projeto, também representa a aplicação
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e bem como as atividades técnicas do
projeto para atender aos seus requisitos (PMBOK 5ª ed.).
A Gestão de projeto segundo PMBOK 5ªed., é realizado por meio aplicação e
integração apropriados dos 47 processos conhecidos de Gerenciamento de projetos,
agrupados em cinco grupo de processos iniciais tais como iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento.
No que concerne à maturidade em Gerenciamento de projetos, para
empreendermos em uma atividade uma ideia ou até mesmo um trabalho, é
indispensável termos um plano para se alcançar o objetivo. Este plano deve ter claro o
rumo a tomar senão nunca acaba, são os mesmos quesitos válidos em Gerenciamentos
de Projeto (Kerzner, 2006).
As empresas acabam desenvolvendo cedo ou tarde algum grau de maturidade
em gerenciamento de projeto em uma determinada área funcional ou até mesmo de
atuação, passando por um processo de maturidade (Kerzner, 2006). Este processo de
aprendizado é medido em anos, no entanto representa a busca de mais excelência nos
resultados e que são conferidos pela maturidade organizacional em gestão de projetos
(Kerzner, 2006).
3
Em projetos de hidroelétrica, devido a magnitude e complexidade das

organizações, pela concorrência nos mercados, na busca de melhores resultados e
projetos bem geridos, já são adotadas as boas práticas de gestão de projetos, para
avaliações de níveis de maturidade.
O objetivo deste estudo foi avaliar a maturidade gerencial deste tipo de
empreendimento, com aplicação de alguns modelos já conhecidos de avaliação de
maturidade como Darci Prado MMGP e Kerner PMMM no estudo referencial do
aproveitamento hidroelétrico de Laúca. Com base nestas análises apresentar sugestões
para que se atinja a maturidade da organização, orientado para um plano de
capacitação e melhoria contínua.
Metodologia
Este trabalho de pesquisa foi realizado por meio de aplicação de dois modelos
de avaliação de nível de maturidade organizacional para referenciais hidroelétricas, com
base no levantamento de uma população amostral que gerenciam o empreendimento
de hidroelétrico.
Para isto, foram realizados questionamentos e estudo exploratório in situ,
aplicado através de dois questionários, sendo um para cada modelo de maturidade,
servindo para se obter uma imagem ampla da maturidade no gerenciamento de projetos
em hidroelétricas no caso estudado.
O público alvo foi composto por 3 elementos da Direção do projeto. Para cada
amostragem foram aplicados dois modelos de avaliação de Maturidade de
gerenciamento de projetos conforme referencio na Introdução. Os questionários foram
elaborados de acordo com material literário técnico de modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos, nomeadamente (ver anexos):
• Questionário de Avaliação de Maturidade MMGP (Maturidade em
Gerenciamento de Projetos MMGP 1ª Edição, Versão do Modelo 1.5.0 – 2008),
possui 40 questões, para cada nível estruturada com 10 questões cada e com 5
alternativas de respostas para cada nível e apenas no nível 4 com 2 alternativas;
• Questionário de Avaliação de Maturidade PMMM (Gestão de Projetos - As
Melhores Práticas 2ª Edição), com 10 questões para cada nível de maturidade.
4
Com os resultados obtidos avaliou-se a maturidade em gerenciamento de

projetos e permitiu extrair um relatório final com uma abordagem ampla e pragmática
sobre as práticas contínuas com proposição de melhorias.
O estudo teve uma sequência detalhada e planejada para alcançar os seus
objetivos começados por:
• Coleta do material de base referencial teórico para abordagem da gestão de
projeto e consequentemente maturidade em gestão de projetos;
• A posterior foi identificada o caso referencial para estudo;
• Aplicação de questionários dos respetivos modelos para obtenção de dados;
• Com bases os dados obtidos a conclusão a partir das práticas observadas e foi
sugerido melhorias para as fraquezas identificadas.
Resultados e Discussão
Descrição do Estudo caso e Cenário

Foi realizado neste estudo a avaliação de maturidade do projeto hidroelétrico,
localizado ao Norte de Angola na província de Malanje distado da cidade capital
aproximadamente a 400 km. Trata-se do maior investimento de projeto de engenharia
de Angola, representando o segundo maior projeto hidroelétrico de África. Com 132
metros de altura e 1 km de comprimento, a estrutura tem a capacidade de geração de
2070 megawatts e com um prazo base de execução de 4 anos e meio.
A hidroelétrica de Laúca faz parte do plano de desenvolvimento do Governo
angolano que vem desde os anos 80 investindo no setor elétrico. Ao longo do médio
Kwanza (Figura 1), destaca se a hidroelétrica de Capanda com uma capacidade
instalada de 520 MW, a jusante de Capanda, Laúca com 2070 MW, Cambambe com
960 MW, ainda em construção, ainda projetos a montante de Cambambe as
hidroelétricas de Caculo-Cabaça de 2100 MW, Zenzo I de 450 MW, Zenzo II de 120
MW, Túmulo-do-Caçador de 450 MW. Assim, estes projetos totalizam a capacidade de
geração de 7.000 MW e representam o plano nacional de desenvolvimento de 2013-
2017 (Dados extraídos do caso em estudo).
Apesar de que a data final do plano nacional do governo angolano implica a
conclusão de todos os projetos acima mencionados, mas por dificuldades financeiras
face ao cenário de crise que o país passa, apenas até agora tem se Capanda,
Cambambe concluída, Lauca em finalização e Caculo cabaça em início de construção.
5
Figura 1. hidroelétricas ao longo do médio Kwanza

Fonte: Dados extraído do caso em estudo
A de mão-de-obra para execução do projeto contou com um efetivo de 8953

pessoas dentre eles 447 expatriados de diversas nacionalidades e 8506 pessoas locais
(Dados extraido do caso em estudo) (Gráficos 1 e 2).
Kuando
Cabinda Kubango 1% EFETIVO LOCAL
0% 0% Moxico
Zaire 0%
0% 0% 0%
Kuanza Norte
Huambo
Huila
Benguela
Kuanza Sul
Malange Kuanza Norte Cunene
26%
29% Luanda
Malange
Kuito
Cabinda
Kuando Kubango
Huambo
4% Uige
Huila
Zaire
1% Moxico
Lunda Norte/Sul
Benguela
3%
Kuanza Sul
1%
Luanda
Cunene
35%
0%
Figura 1. Indicadores de integrantes locais

Fonte: Elaborado pelo autor com base dados extraídos do caso em estudo
6
Venezuela
Rep. Dominicana
1%
Portugal 4%
Equador 3% EFETIVO EXPATRIADO
1%
Colombia Perú
1% 3%
Brasil
Colombia
Ecuador
Perú
Portugal
Rep. Dominicana
Venezuela
Brasil
87%
Gráfico 2. Indicadores de integrantes expatriados

Fonte: Elaborado pelo autor com base dados extraídos do caso em estudo
Modelos de Maturidade escolhidos

Modelo MMGP - Modelo de Maturidade em Gestão de projetos
Este modelo foi desenvolvido pelo professor e consultor Darci Prado no ano de
1999 e publicado em 2002 e permite avaliar o grau de maturidade de um setor ou
departamento, bem como a corporação avaliando a capacidade de obtenção de
resultado de gerenciamento de portfólios, programas e projetos em setores críticos da
organização. Trata-se de um modelo simples de aplicação com relação aos outros
principalmente por possuir menos questões no seu questionário, e ser de prática
aplicação em qualquer tipo de instituição (Martins et al., 2009).
Desta forma, a avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos dá se em
cinco níveis conforme pode ser observado na tabela 1.
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Tabela 1 – Níveis do Modelo

Nível Características
INICIAL Organizações no nível baixo de maturidade, conhecimento baixo,
inexistência de metodologias ou modelos de gerenciamentos de
projetos, geralmente executam projetos sem planejamento e
controle, com ocorrências de atrasos, orçamentos altos.
CONHECIDO Considera se o início da criação de uma cultura nova, mesmo
ainda com fracassos, pois sente-se a necessidade de efetuar
planejamentos e controle de forma isolada, investindo em
treinamentos para criar competências e possuem softwares de
gerenciamentos de projetos,
PADRONIZADO Neste nível padroniza se os procedimentos difundidos e
utilizados em todos os projetos sob a liderança de PMO
(Estrutura organizacional adequada, metodologia, processos de
planejamento e controle de custos são consistente e
aprendizagem permitindo uma repetição de aplicação e cada vez
melhor).
GERENCIADO Neste nível a organização consegue avaliar de perto os desvios
prazo e custo. Assim é possível a aplicação do processo como
todo, para um aperfeiçoamento com criação de um do PMO, para
melhor gerir os projetos e garantir os sucessos desses.
OTIMIZADO Nível mais alto a execução de gestão de projetos, possui uma
base larga de conhecimento e pessoas bem treinadas com
práticas ativas no Gerenciamento de projetos, melhores práticas
são aplicadas com base em experiência de outros projetos,
podendo de forma confiante aceitar novos desafios.
Fonte: Elaborado pelo autor com base Maturidade em gestão de projetos (Prado)
Modelo PMMM - Project Management Maturity Model

O modelo de maturidade proposto por Harold Kerzner (2006) define o ciclo de
vida em várias fases (embrionária, aceitação pela gerência executiva, apoio dos
gerentes da área, crescimento e maturidade) (Tabela 2). A maturidade em gestão de
projetos em cinco níveis, precisam ser dominados para que se possa evoluir e atingir a
excelência no gerenciamento corporativo.
8
Tabela 2 – Níveis do Modelo

Nível Características
LINGUAGEM Neste nível a organização reconhece a importância da gestão de
COMUM projetos e a necessidade de um bom entendimento dos
fundamentos em gestão, juntamente com a linguagem
correspondente.
PROCESSOS Neste nível, a organização reconhece que os processos comuns
COMUNS precisam ser definidos e desenvolvidos de modo que o sucesso
possa em um projeto serem repetidos em outros, para que os
reconhecimentos dos princípios de gestão de projetos possam ser
aplicados em metodologias empregues na organização.
METODOLOGIA A maturidade em gestão de projetos começa a ganhar forma
ÚNICA neste nível, com a implementação de uma metodologia
corporativa unificada em gestão de projetos, para uma maior
sinergia entre as equipes, com retornos visíveis.
BENCHMARKING Neste nível procura fazer comparação das práticas utilizadas por
uma organização com as melhores práticas adotadas em outras
empresas.
MELHORIA Neste nível a organização atinge o último degrau, pois, avalia as
CONTÍNUA informações obtidas do benchmarking, decidir se essas
informações melhorarão ou não sua metodologia, com as lições
aprendidas.
Fonte: elaborado pelo autor com base livro Gestão de Projetos – As melhores práticas
(Kerzner 2006)
Análise de Dados e Resultados

Modelo MMGP - Modelo de Maturidade em Gestão de projetos
Para os resultados de avaliação de maturidade segundo modelo MMGP –
Modelo de maturidade em gestão de projetos, o questionário contém 40 questões
(Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP 1ª Edição, Versão do Modelo 1.5.0
– 2008).
9
Para cada nível de maturidade estão estruturadas 10 questões com 5 opções de

resposta A, B, C, D e E que correspondem pontualmente 10, 7, 4 e 2 respetivamente.
Apenas o nível 4 com 2 opções de resposta (A e E) e com as pontuações de 10 e 0
respectivamente. Após a coleta de dados extraído dos questionários aos 3 elementos
da direção do projeto em estudo de caso, derivando os resultados conforme as tabelas
1, 2 e 3 abaixo.
Tabela 3 – Resultado MMGP do 1º Participante

TABULAÇÃO DE RESULTADO - 1º
Pontos AVALIAÇÃO
Nível 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
obtidos FINAL
2 88
3 97 (100+TOTAL)/
4 85 100
5 60
TOTAL 330 NOTA 4,3
Fonte: elaborado pelo autor

Ponto
s AVALIAÇÃO
Nível 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
obtido FINAL
s
2 94
3 91 (100+TOTAL)/
4 75 100
5 70
TOTAL 330 NOTA 4,3

Ponto
s AVALIAÇÃO
Nível 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
obtid FINAL
os
2 81
3 88 (100+TOTAL)/
4 88 100
5 70
TOTAL 327 NOTA 4,27
10
De acordo os resultados dos três participantes das pesquisas que responderam

os questionários de MMGP, os resultados das respostas foram homogêneos
identificando com facilidade o nível de maturidade gerencial que o projeto hidroelétrico
no estudo de caso se encontra. Este modelo gerou resultados, para obtenção de pontos
para cada nível, bem como uma nota final para o projeto.
Com uma média compilada entre os três resultados podemos obter a nota média
final de 4,34 conforme a tabela e gráfico abaixo, retratando assim o enquadramento no
nível quarto de maturidade que segundo Prado (2008) denominado Gerenciado, mas já
com imputs de entrada para o nível mais alto otimizado (Tabela 6).
Tabela 6 – Resultado MMGP Média dos 3 resultados

MÉDIA DO PERFIL DE ADERÊNCIA
Ponto
AVALIAÇÃO
s
Nível 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 MÉDIA
obtido
FINAL
s
2 88
3 91 (100+TOTAL)
4 85 /100
5 70
TOTAL 334 NOTA 4,34
100 91
88 85
90
80
70
70
60
50
40
30
20
10 2 4,34 3 4 5
0
1 2 3 4
Nível Pontos obtidos AVALIAÇÃO MÉDIA FINAL
Gráfico 3 – Resultado Gráfico MMGP Média dos 3 resultados

11
Conforme os resultados acima, a empresa encontra-se em um nível de

reconhecimento da gerência de projetos como um elemento chave para sucesso,
principalmente em projetos de hidroelétrica em que a empresa tem levado a cabo,
podendo avaliar mais claramente os desvios de metas e as suas causas raízes, atuando
na correção, com medidas. Também cabe ressaltar que nesse nível a empresa
consegue praticar melhorias contínuas, pois existe um forte relacionamento entre as
áreas envolvidas do projeto com planejamento, custo e produção para o alcance efetivo
no nível otimizado de maturidade.
Modelo PMMM - Project Management Maturity Model
Na sequência do estudo de avaliação de maturidade, no modelo PMMM Kerzner

(2006), também foram respondidas as 20 questões, pelos 3 elementos da direção do
projeto, obtendo assim os resultados na tabela 7 abaixo, onde visualiza se as questões
aplicadas, bem como as respetivas pontuações, dividido pelo ciclo de vida para
maturidade.
Cada nível está estruturado com 4 questões, onde as pontuações estão no
intervalo estudado de -3 a 3. O valor mais baixo corresponde a opção de resposta
“discordo totalmente”, zero para “sem comentário”, e para a pontuação mais alta
“concordo totalmente”. Assim, o somatório de todas as pontuações derivaria a nota
máxima 12 e mínimo -12 para cada fase do ciclo de vida para maturidade. Segundo
Kerzner (2006), pontuações acima de 6 indica que aqueles estágios para maturidade já
foram atingidas ou estão em direção a ela.
Tal como no modelo anterior de Prado (2008), os dados aqui neste modelo de
Kerzner foram extraídos dos questionários aplicados aos 3 elementos da Direção do
estudo de caso em referência, obtendo assim os resultados das tabelas abaixo.
12
Tabela 7 – Resultado PMMM do 1º Participante

Embrionário Gerência Gerente da Área Crescimento Maturidade
Executiva
Questão valor Questão valor Questão valor Questão valor Questão valor
1 3 5 2 7 2 4 2 2 3
3 2 10 2 9 3 6 2 15 2
14 2 13 3 12 1 8 2 16 -2
17 2 20 2 19 2 11 2 18 1
TOTAL 9 TOTAL 9 TOTAL 8 TOTAL 8 TOTAL 4
% 0,75 % 0,75 % 0,67 % 0,67 % 0,33

Executiva
1 1 5 -1 7 1 4 -1 2 3
3 -1 10 2 9 2 6 1 15 2
14 2 13 3 12 2 8 2 16 -2
17 2 20 1 19 1 11 2 18 -2
% 0,33 % 0,42 % 0,50 % 0,33 % 0,08

Executiva
1 3 5 2 7 2 4 1 2 3
3 2 10 3 9 3 6 3 15 3
14 2 13 2 12 2 8 2 16 1
17 1 20 3 19 1 11 1 18 2
% 0,67 % 0,83 % 0,67 % 0,58 % 0,75
Olhando para os três resultados obtidos a partir do questionário do Modelo de

Harold Kerzner (2006) aplicados aos elementos da gerência do caso em estudo, repara-
13
se algumas particularidades nas respostas, muito embora no modelo anterior de Darci

Prado MMGP os resultados dos 3 elementos serem muito homogêneos, pois aqui neste
existem algumas diferenças das respostas dos 3 elementos dos questionários aplicados
conforme a tabela acima.
Para o primeiro elemento o resultado do questionário de avaliação de maturidade
segundo o modelo de Harold Kerzner (2006), identifica que o projeto se enquadra no
nível quarto de maturidade em gerenciamento, pois representa que a organização está
na fase de crescimento aperfeiçoamento de processo.
Para o segundo elemento o resultado foi diferente do primeiro elemento, pois
analisa-se que a organização se encontra no terceiro nível. De acordo com este
resultado, na organização existe a aceitação dos gerentes das áreas e existência de
controle de processo.
Diante destas análises, a organização ainda necessita de desenvolvimento dos
níveis anteriores a Embrionário e Gerência executiva. Assim elas acabam por dar
sustento maior para que o terceiro nível de aceitação por parte da gerência da área seja
efetiva.
Para o terceiro elemento, repara-se que a empresa atingiu todos os níveis de
maturidade encontrando-se no quinto nível maturidade.
A média dos resultados dos questionários aplicados aos 3 elementos permitiu
chegar a um resultado final de avaliação de maturidade, que indica que a organização
do estudo de caso encontrando-se no quarto nível, sendo a fase de crescimento e de
aperfeiçoamento de processos (Tabelas 10 e 11).
Tabela 10 – Resultado PMMM média dos 3 resultados

Executiva
1 3 5 2 7 2 4 1 2 3
3 2 10 2 9 3 6 2 15 2
14 2 13 3 12 2 8 2 16 -2
17 2 20 2 19 1 11 2 18 1
MÉDIA MÉDIA MÉDIA MÉDIA MÉDIA
% 0,75 % 0,75 % 0,67 % 0,58 % 0,33
14
Tabela 11 – Resultado PMMM média dos 3 resultados
Pontos
Estágios -12 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12
Maturidade
Crescimento
Gerentes da Áreas
Executivos
Embrionária
Embrionário
10
9
8
6
4
Maturidade 9 Gerência Executiva
2
4
0
7 8
Crescimento Gerente da Área
Resultado do Projeto
Linear da Maturidade (6)
Gráfico 4 – Resultado PMMM - Média dos 3 resultados

Os resultados do gráfico 4 indicam que a organização na gestão do caso em

estudo encontra-se no quarto nível de crescimento conforme já referimos anteriormente.
Nesta fase, a organização já reconhece a utilidade do ciclo de vida do projeto, e
desenvolve uma metodologia única para que a gestão cumpra com o planejado. Existe
um processo de monitoramento de andamento do projeto, desde a diminuição de
oscilações do escopo, a atenção com os cumprimentos dos prazos e custos, pois assim
a organização garante a prática de melhorias contínuas (Benchmarking –
Aperfeiçoamento de processos).
15
No caso em estudo da hidroelétrica, a maturidade foi avaliada com modelos de

maturidade PMMM e MMGP que adequavam mais com o cenário com questões claras
para se responder. Os modelos de diferentes autores permitiram conforme a referência
bibliográfica obter uma visão ampla do estudo de nível de maturidade em hidroelétricas.
Apesar de serem modelos de autores diferentes e cada um com sua peculiaridade, foi
possível medir a maturidade. Os resultados foram bastante similares, e permitiram
apontar aspetos intrínsecos a melhorar na organização, para que se atinja o nível mais
alto e a excelência em gestão de projetos que segundo Kerzner (2006) é a sequência
repetida de projetos bem geridos.
O modelo de maturidade de Darci Prado MMGP (2008) apontou o estudo de
caso com uma maturidade no nível 4 gerenciado, mostrando que a empresa: possui
uma capacidade em avaliar os desvios das metas; possui capacidade de identificar as
causas dos desvios e possui uma forte preocupação para que as boas práticas sejam
repetidas e continuamente aplicadas.
Prado (2008) recomenda para que se atinja o último nível de maturidade
(Otimizado), que a organização no caso em estudo, possua uma prática de melhorias
contínuas. Isso pode dar-se em anos ou em números de projetos bem geridos
(Otimização dos padrões), para que se crie alta experiência em gerenciamento.
De acordo com os modelos de Prado, e de Kerzner foi avaliado que para o caso
em estudo a organização encontra-se no quarto nível de maturidade em que identifica
que a empresa está num caminho de crescimento. Nesta fase a empresa possui
capacidade de reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida dos projetos, com
metodologia de gestão de projetos e forte compromisso com o planejado.
Kerzner (2006) recomenda que para essas organizações que estão a um passo
para atingir o nível último de maturidade, algumas ações devam ser realizadas como: o
desenvolvimento de um sistema de controle gerencial de custo e programação; a
imperativa integração das áreas de controle de custo e planejamento e por fim, o
desenvolvimento de programas de treinamento que capacitam todos em competências
em gestão de projetos. Assim, com as práticas de melhorias contínuas para atingir a
maturidade, bem como a excelência de gerenciamentos de projetos que é medido pelos
números repetidos de projetos bem geridos (Kerzner 2006), torna possível uma um
empreendimento do porte da hidrelétrica de Láuca ter ganhos expressivos na
maturidade de gerenciamento de projetos.
16
Conclusão
Foi possível avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos na

hidroelétrica de Laúca, com a aplicação dos modelos de maturidade PMMM de Kerzener
e MMGP de Prado. Assim, foi identificado por meio de aplicação de questionários aos
elementos da gerência de projetos, resultados satisfatórios que definiram o nível de
maturidade em gerenciamento de projeto do empreendimento. Também foi possível,
apontar aspetos importantes a serem melhorados na organização para que se atinja
maturidade e excelência de resultados conforme Prado (2008) e Kerzner (2006).
Com este estudo conclui-se ainda que desenvolver um sistema de integração e
controle de custo e planejamento, bem como o treinamento das equipes atuantes com
as lições aprendidas torna-se a chave para o caminho da maturidade no gerenciamento
de projetos de grande porte (Kerzner 2006).
Com este trabalho, no seu contributo releva-se ainda mais a importância dos
modelos de maturidades não só as estudadas neste trabalho mais também outros aqui
não mencionados como ferramentas crucias para que se as organizações se capacitem
por meio de identificação dos seus níveis de maturidade e a capacitação.
Referências
A energia hidroelétrica obtém energia através do potencial hidráulico de um rio. 2014.

Disponível em: <http://brasilescola.uol.com.br/geografia/energia-hidreletrica.htm>
Acesso em: jun. 2017.
Brand, J. Pereña. 1988. Direção e gestão de projetos. Lidel, 2º ed., Lisboa, Portugal.
Junior, R. R. 2005. Competências e maturidade em gestão de projetos: Uma perspectiva

estruturada. 252. Tese – Pós Graduação USP, Universidade de São Paulo, São Paulo,
SP. Brasil
Kerzner, H. 2006. Gestão de projetos: As melhores práticas. 2ªEd. Bookman, Porto

Alegre, RS. Brasil.
Marisco, T. S. 2009. Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos: Estudo

multicaso de empresas globais no contexto brasileiro. 82. Monografia (MBA em Gestão
de Projetos) – Instituto Brasileiro de Mercado Capitais (IBMEC), Belo Horizonte, MG,
Brasil.
Martins, D.; Celestino, F.R.; Mazur, J.O.; Stival, M.; Oliveira Junior, W.R., 2009. A
análise da maturidade e recomendações de melhores práticas de gereciamento de
projetos em empresas de pequeno porte de desenvolvimento de software. 202.
Monografia (Especialização em Gerência de Projetos) – Instituto FGV (Fundação
Getúlio Vargas), Curitiba, PR, Brasil.
17
Neto, J.C.A. da Silva, 2011. Avaliação de maturidade no Gerenciamento de Projetos em

uma empresa de mineração em minas gerais. 106 p. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Faculdade de Ciências Empresariais, Universidade FUMEC
(Fundação Mineira de Educação e Cultura), Belo Horizonte, MG, Brasil
Odebrecht, 2017. Aproveitamento hidroelétrico de Lauca – Comunicação e Imagem,

Malanje. Disponível em: < http://geg.pt/projetos/aproveitamento-hidroeletrico-de-lauca/>
Acesso em: Jul. 2017.
PMBOK 2013 – Project Management Body of Knowledge. PMI – Project Management

Institute. 5. ed. PMI. Estados unidos da América.
Prado, D. 2008. Maturidade em gerenciamento de projetos. INDG Tecnologia e

Serviços, Nova Lima, MG, Brasil.
Questionário de avaliação de maturidade. Extraido do livro Maturidade em

Gerenciamento de projetos – 1ª Edição. Versão do Modelo 1.5.0, Editora INDG-Tecs,
2008. Disponível em:
<http://www.maturityresearch.com/novosite/2006/downloads/Questionario_MMGP_V-
1.5_Oficial_Fev08.pdf> Acesso em jun. 2017.
Thielmann, R. 2014. Avaliação de maturidade em gestão de projetos: Estudo caso de

um projeto automotivo. Monografia. Polo Universitário de Volta Redonda, Instituto de
Ciências Humanas e sociais de Volta Redonda, Rio de Janeiro, RJ, Brasil
Anexos 1 – Questionário Kerzner PMMM
Apresentamos a seguir o questionário de Harold Kerzer extraido do livro Gestão de

projetos – as melhores práticas, presta para avaliar o nível de maturidade de um sector
ou organização.
18
Maturidade em Gestão de Projetos - PMMM Kerzner Model
O questionário a seguir contem 20 questões que ajudarão a definir o grau de maturidade que, na sua opinião a empresa atingiu
Concordo Concordo
Discordo Discordo
Questões Discordo Sem opinião Parcialment Concordo Totalment
Totalmente Parcialmente
e e
Minha empresa reconhece a necessidade da gestão de projetos. Essa necessidade
1
é reconhecida em todos os níveis da gerência, inclusive pela alta administração.
Minha empresa tem um sistema para gerenciar tanto o custo quanto o cronograma.
2 O sistema requer números de encargos financeiros e códigos de conta contábil. O
sistema informa variações em relação aos objetivos planejados.
Minha empresa tem reconhecido as vantagens passíveis a serem alcançadas
3 através da implementação da gestão de projetos. Esses benefícios são
reconhecidos em todos os níveis gerenciais, incluindo a alta administração.
Minha empresa (ou divisão) tem uma metodologia facilmente identificável de
4
gestão de projetos que utiliza as fases do ciclo de vida.
Nossos executivos apóiam ostensivamente a gestão de projetos, por meio de
5 palestras, correspondência e inclusive pela presença ocasional em reuniões e
relatórios da equipe de projetos.
Minha empresa tem compromisso com o planejamento antecipado visando à
6
qualidade. Tentamos fazer sempre o melhor possível em matéria de planejamento.
Nossos gerentes de áreas de níveis médio e inicial apóiam por inteiro e
7
ostensivamente o processo da gestão de projetos.
Minha empresa faz o possível para minimizar os "desvios" de escopo (i.e.,
8
mudanças de escopo) em nossos projetos.
Nossos gerentes de áreas estão comprometidos não apenas com a gestão dos
9 projetos, mas também com o cumprimento dos prazos estabelecidos para a
conclusão dos objetivos.
Os executivos em minha empresa têm bons conhecimentos dos princípios da
10
gestão de projetos.
Minha empresa selecionou um ou mais softwares para serem utilizados como
11
sistema de controle de projetos.
Nossos gerentes de áreas de níveis médio e inicial foram treinados e instruídos em
12
gestão de projetos.
Nossos executivos compreendem o conceito de responsabilidade e atuam como
13
responsáveis em determinados projetos.
Nossos executivos reconheceram ou identificaram as aplicações da gestão de
14
projetos nas várias divisões do nosso empreendimento.
Minha empresa conseguiu integrar com sucesso o controle de custo e
15
cronogramas tanto para a gestão de projetos quanto para relatórios de situação.
Minha empresa desenvolveu um currículo de gestão de projetos (i.e., mais do que
16 um ou dois cursos) para o aperfeiçoamento das qualificações de nossos
funcionários em gestão de projetos.
Nossos executivos reconheceram o que precisa ser feito a fim de ser alcançada a
17
maturidade em gestão de projetos.
Minha empresa considera e trata a gestão de projetos como profissão, e não
18
apenas como tarefa de tempo parcial.
Nossos gerentes de nível médio e inicial estão dispostos a liberar seus funcionários
19
para treinamento em gestão de projetos.
Nossos executivos têm demonstrado disposição para mudanças na maneira

20
tradicional de conduzir negócios para chegar à maturidade em gestão de projetos.
19
Anexos 2 – Questionário Prado MMGP Versão 1.5
Também foi utilizado neste estudo para avaliar de maturidade de um setor ou

organização.
Como Totalizar as Respostas

Utilize esta tabela para avaliar suas respostas:
• Resposta a: 10 pontos.
• Resposta b: 7 pontos.
• Resposta c: 4 pontos.
• Resposta d: 2 pontos.
• Resposta e: 0 ponto.
É também conveniente dar visibilidade ao Perfil de Aderência, preenchendo o quadro

seguinte:
Exemplo:
Pontos Obtidos:
Nível 2: 40
Nível 3: 20
Nível 4: 20
Nível 5: 00
Total de pontos obtidos: 80

Depois de respondidas e avaliadas, coloque o Total de Pontos Obtidos na fórmula
abaixo.
Avaliação Final = (100 + total_de_pontos) / 100
Para o exemplo, temos:

Avaliação Final = (100 + 80) / 100 = 1,8
NÍVEL 2 – CONHECIDO (Linguagem Comum) – Iniciativas Isoladas
1. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte da alta

administração do setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos
projetos do setor), assinale a opção mais adequada:
a. O assunto é aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos, um ano.
A alta
20
administração estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.

b. O assunto tal como acima é aceito há mais de 6 meses OU o assunto é praticado há
pelo menos um ano porém atinge poucos membros da alta administração.
c. O assunto tal como acima é aceito há menos de 6 meses OU o assunto é pouco
aceito como uma boa prática de gerenciamento pela alta administração ou não existe
estímulo para o uso correto desses conhecimentos.
d. Está sendo iniciado um trabalho de conscientização junto à alta administração.
e. O assunto parece ser ignorado pela alta administração.
2. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte dos

gerentes de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos,
um ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses
conhecimentos.
b. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos,
um ano por um grupo restrito de gerentes de projetos.
c. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo menos,
um ano, mas os gerentes de projetos são fracamente estimulados quanto ao uso desses
assuntos.
d. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos gerentes de projetos.
e. Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,
quanto ao uso desses assuntos.
3. Em relação à aceitação do assunto “Gerenciamento de Projetos” por parte dos

clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos à organização
que recebem o produto ou serviço criado pelo projeto), assinale a opção mais adequada:
a. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo
menos, um ano. Os clientes gostam do tema e estimulam seu uso.
b. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo
menos, um ano, mas por um grupo reduzido de clientes.
c. O assunto é bastante aceito como uma boa prática de gerenciamento há, pelo
menos, um ano, mas os clientes não sabem avaliar exatamente se as práticas de
gerenciamento de projetos estão sendo convenientemente utilizadas.
d. Está se iniciando um trabalho de conscientização junto aos clientes.
e. Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,
quanto ao uso desses assuntos.
4. Em relação ao nível de conhecimento técnico (ou da área do negócio) pela equipe de

gerenciamento de cada projeto, assinale a opção mais adequada:
a. A equipe conhece suficientemente bem os assuntos técnicos (ou da área de negócio).

b. O nível de conhecimento é quase adequado, mas treinamentos em sala de aula e
práticos estão disponibilizados e são utilizados para atingir o estágio desejado.
c. O nível de conhecimento é médio, mas treinamentos em sala de aula e práticos estão
disponibilizados e são utilizados para se atingir o estágio desejado.
d. O nível de conhecimento é fraco, e estão sendo feito esforços para disponibilizar
treinamentos.
e. O nível de conhecimento é inexistente e não há nenhuma perspetiva de melhoria.
5. Em relação aos treinamentos internos (efetuados dentro da organização), relativos a

gerenciamento de projetos, assinale a opção mais adequada:
21
a. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos

e softwares, com frequência e regularidade.
b. São realizados cursos internos há algum tempo, abordando assuntos metodológicos
e softwares, mas a oferta é muito irregular e insuficiente.
c. Os primeiros treinamentos internos acabam de ser efetuados e espera-se que se
repitam com frequência e regularidade.
d. Estão se iniciando esforços internos para se ter um programa de treinamento.
e. A organização não dá importância a este especto e não realizou nenhum curso interno
no último ano.
6. Em relação aos treinamentos efetuados fora da organização (tais como cursos de

aperfeiçoamento, mestrado, MBA, certificação, etc.) para profissionais do setor
envolvidos com gerenciamento de projetos, nos últimos doze meses, assinale a opção
mais adequada:
a. A organização estimula tais iniciativas por meio de vantagens de carreira para os

participantes, desde que adequadamente justificadas.
b. A organização estimula tais iniciativas, desde que adequadamente justificadas e,
eventualmente, pode oferecer vantagens de carreira para os participantes.
c. A organização aceita tais iniciativas e está analisando a viabilidade de oferecer
vantagens de
carreira aos participantes.
d. A organização está analisando o assunto e pretende divulgar normas para este
assunto.
e. A organização desconhece ou desestimula tais iniciativas.
7. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido aos gerentes de projetos,

assinale a opção mais adequada:
a. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento,

conforme o
PMBOK em nível adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os gerentes
de projetos foram treinados.
b. O treinamento abordou todos os grupos de processos e áreas de conhecimento
conforme o
PMBOK, em nível adequado aos gerentes de projetos, mas atingiu uma quantidade
restrita de
gerente de projetos.
c. O treinamento não abordou as áreas identificadas como necessárias ao setor.
d. Está se iniciando um programa de treinamento.
e. Não foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e não existe
nenhuma iniciativa neste sentido.
8. Em relação ao tipo e abrangência do treinamento fornecido à alta administração do

setor (ou seja, as chefias superiores que têm alguma influência nos projetos do setor),
a. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração. Praticamente toda a alta administração do setor
que necessita do treinamento foi treinada.
22
b. O treinamento abordou as áreas relevantes do PMBOK (adequadas ao setor), em

nível adequado à alta administração, mas atingiu uma quantidade insuficiente de
profissionais da alta administração do setor.
c. O treinamento fornecido foi considerado insuficiente ou pouco adequado
relativamente às
necessidades da alta administração do setor.
d. Está sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administração.
e. Não foi fornecido nenhum treinamento à alta administração do setor e não existe
nenhuma iniciativa neste sentido.
9. Em relação ao entendimento da importância de aspetos organizacionais (Escritório

de Gerenciamento de Projetos, Comitê, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.) para o bom
andamento dos projetos, podemos afirmar que:
a. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem

o assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos e dão força para sua
implementação e aperfeiçoamento.
b. As principais lideranças do setor e da alta administração da organização conhecem
o assunto, sabem da sua importância para o sucesso de projetos, mas não têm tomado
nenhuma iniciativa para estimular a implementação e aperfeiçoamento do assunto.
c. As principais lideranças citadas conhecem o assunto, mas não estão inteiramente
confiantes
quanto à sua importância para o sucesso de projetos.
d. Foi iniciado um esforço no sentido de divulgação do assunto junto às lideranças.
e. As principais lideranças de gerenciamento de projetos do setor e da alta
administração da
organização desconhecem o assunto,
10. Em relação ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo

(sequenciamento de tarefas, cronogramas, etc.), assinale a opção mais adequada:
a. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso. Eles
utilizam os softwares adequadamente há mais de um ano.
b. Foi fornecido treinamento a todos profissionais que necessitam deste recurso, mas
apenas um grupo restrito de profissionais usa o software adequadamente de forma
rotineira.
c. Foi fornecido treinamento aos profissionais que necessitam deste recurso. Está se
iniciando a utilização dos softwares.
d. Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.
e. Não existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organização.
NIVEL 3 - PADRONIZADO
1. Em relação ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas

envolvidas com projetos, no setor, assinale a opção mais adequada:
a. Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco

grupos de processos e as áreas de conhecimento, tidas como necessárias, do PMBOK.
Seu uso é rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos há, pelo menos, um
ano.
b. Tal como acima, exceto que o uso é restrito a poucos envolvidos.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B.
d. Estão sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.
23
e. Não existe metodologia implantada e não se tem plano de implementação
2. Em relação à informatização da metodologia, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso

por todos os principais envolvidos há, pelo menos, um ano.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação.
e. Não existe informatização implantada e não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
3. Em relação ao mapeamento e padronização dos processos que envolvem as etapas

para a criação do produto/serviço, abrangendo o surgimento da ideia, o estudo de
viabilidade e suas aprovações (Planejamento Estratégico) e o ciclo do projeto, podemos
afirmar que:
a. Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados.

O material produzido está em uso há mais de um ano.
d. Estão sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.
e. Ainda não existe uma previsão de quando as tarefas acima serão iniciadas.
4. Em relação ao planejamento de cada novo projeto e consequente produção do Plano

do Projeto, podemos afirmar que:
a. Este processo é feito conforme padrões estabelecidos que demandam diversas

reuniões entre os principais envolvidos e o modelo possui diferenciações entre projetos
pequenos, médios e grandes. Ele é bem aceito e está em uso há mais de um ano.
d. Estão sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e. Não existe nenhum padrão em uso e não existem planos para desenvolver nenhum
novo modelo. O atual processo é intuitivo e depende de cada um.
5. Quanto à estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte,

balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras
áreas da organização (também chamadas de "fornecedores internos"), podemos afirmar
que:
a. Foi feita uma avaliação do tipo de estrutura organizacional mais adequado e possível
no momento e foi acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras
claras. Esta estrutura está em uso pelos principais envolvidos há mais de um ano.
d. Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e. Nada foi feito.
6. Em relação ao Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a

opção mais adequada:
24
a. Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento

dos projetos do setor. Está operando há mais de um ano e influencia todos os projetos
importantes do setor.
b. Tal como acima, exceto que a atuação do EGP é restrita a poucos projetos
d. Estão sendo feitos estudos para implantação de um EGP.
e. Não existe EGP e não existem planos para sua implantação.
7. Em relação ao uso de Comitês para acompanhamento de projetos, assinale a opção

mais adequada:
a. Foram implantados, reúnem-se periodicamente e têm forte influência no andamento

dos projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo
comitê. Estão operando há mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que a atuação dos comitês é restrita a poucos projetos
d. Estão sendo feitos estudos para sua implantação.
e. Não existem Comitês e não existem estudos para sua implantação.
8. Em relação às reuniões de avaliação do andamento de cada projeto efetuadas pelo

gerente do projeto com sua equipe, assinale a opção mais adequada:
a. São organizadas segundo uma disciplina pré-estabelecida que prevê horário, local,
pauta,
participantes, relatórios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o
andamento do projeto. Está em uso por todos os projetos há mais de um ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação de reuniões de avaliação do
andamento.
e. Não existem. Ao que parece, os projetos ficam à deriva.
9. Em relação ao acompanhamento da execução de cada projeto, assinale a opção

mais adequada:
a. Os dados adequados são coletados periodicamente e comparados com o plano

baseline. Em caso de desvio da meta, contramedidas são identificadas e designadas
aos responsáveis. O modelo funciona e está em uso por todos os projetos há mais de
um ano.
b. Tal como acima, exceto que esta prática está restrita a poucos gerentes de projetos.
d. Estão sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.
e. Nada é feito e não existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os
projetos ficam à deriva.
10. Com relação ao planejamento técnico do produto ou serviço que está sendo
desenvolvido (ou seja, a documentação técnica) e que é utilizado pelo Líder Técnico,
pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam, podemos afirmar que:
a. A documentação técnica produzida em cada projeto é de muito boa qualidade e todos

os principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita
propriedade há mais de um ano.
25
b. Tal como acima, exceto que esta prática é restrita a poucos que dela necessitam.
d. Estão sendo feitos estudos para implementação do assunto.
e. Nada existe, assim como não existe nenhuma iniciativa no assunto.
NIVEL 4 – GERENCIADO
1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos aspetos (caso

sejam aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do produto/serviço que foi criado;
qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lições Aprendidas, podemos afirmar
que:
a. Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade
adequada de dados que são de ótima qualidade. O sistema está em uso há mais de
dois anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do
passado.
b. Tal como acima, exceto que o uso do banco de dados é restrito a poucos gerentes
de projetos.
d. Estão sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.
e. Existem alguns dados, mas estão dispersos e não existe um arquivamento
informatizado central. Não existe a prática do uso. Não existe um plano para se atacar
o assunto.
2. Em relação à gestão de portfólio e de programas identificados no Planejamento

Estratégico para o setor, assinale a opção mais adequada:
a. Todos os portfólios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu

próprio gerente, além dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento é feito em fina
sincronia com o responsável pelas metas estratégicas da organização há mais de 2
anos.
b. Tal como acima, exceto que restrito a uns poucos portfólios e/ou programas.
d. Está sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portfólios e programas
identificados pelo Planejamento Estratégico
e. Desconhece-se a importância deste assunto.
3. Em relação à Melhoria Contínua no modelo de gerenciamento de projetos existente

no setor, praticada por meio de controle e medição da metodologia e do sistema
informatizado, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um sistema de melhoria contínua pelo qual os processos são

permanentemente avaliados e os aspetos que mostram fragilidade ou inadequabilidade
são discutidos e melhorados. É bem aceito e praticado pelos principais envolvidos há
mais de 2 anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita.
d. Está sendo implementado um programa de melhoria contínua.
e. O assunto ainda não foi abordado.
4. Em relação às anomalias em tarefas que estão em andamento ou que acabaram de

ser executadas (início muito fora do previsto, duração muito além da prevista, estouro
de orçamento, etc.), assinale a opção mais adequada:
26
a. Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se

coletam dados de anomalias de tarefas e se efetua uma análise para identificar os
principais fatores ofensores. Está em uso com sucesso há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos projetos.
d. Está sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opção.
e. O assunto não foi abordado.
5. Em relação às causas de fracasso de projetos já encerrados (atrasos, estouro de

orçamento, não obediência ao escopo previsto, não atendimento às exigências de
qualidade) oriundas do próprio setor ou de setores externos, assinale a opção mais
adequada:
a. Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e

implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais
envolvidos utilizam estes conhecimentos há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que as conclusões e uso desta prática ainda são preliminares.
c. O cenário existente é inferior ao apresentado nos itens A e B
d. Estão sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.
e. Ainda não existe um trabalho nesta direção.
6. Em relação à estrutura organizacional existente, é possível afirmar que a estrutura

implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de
projetos e os "fornecedores internos" (veja questão 5 do nível 3):
a. Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos
possuem e exercem a autoridade necessária e adequada para as suas funções. A nova
forma é praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que nem todos os gerentes de projetos se relacionam com
seus
fornecedores internos conforme a nova estrutura.
d. Os estudos para a evolução foram concluídos e está se iniciando a implantação da
nova estrutura.
e. Nada foi feito. Não se conhece adequadamente o assunto para se traçar um plano de
evolução.
7. Em relação ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos e

ao estímulo que lhes é concedido no sentido de atingirem as metas de seus projetos,
a. Existe um Sistema de Avaliação dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem
metas e, ao final do período, se avalia quão bem eles se destacaram, podendo, então,
obter bônus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso há pelo menos dois
anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é aplicada a poucos gerentes.
d. Foram feitos estudos nesta direção e estão sendo implementados.
e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
8. Em relação ao aperfeiçoamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor,

com ênfase em relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos,
motivação, etc.), assinale a opção mais adequada:
27
a. Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes

de projeto já passaram por este treinamento. Os cursos são de ótima qualidade, são
bem avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos últimos dois anos.
b. Tal como acima, exceto que esta prática ainda é restrita a poucos tipos de
treinamentos.
d. Estão sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avançado de qualidade.
e. Não existe nenhuma iniciativa nessa direção.
9. Em relação ao estímulo para a obtenção de certificação pelos gerentes de projetos

do setor, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um plano em execução para estimular os gerentes de projetos a obter uma

certificação PMP, IPMA ou equivalente. Este plano está em funcionamento há mais de
dois anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos já obteve certificação
b. Tal como acima, exceto que esta prática atingiu uma parcela de gerentes de projetos.
d. O assunto é visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
e. Não existe nenhuma iniciativa neste sentido.
10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da

organização (ou com o Planejamento Estratégico), assinale a opção mais adequada:
a. Foram criados critérios enérgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos
se alinhados com os negócios da organização e eles têm sido respeitados. O sistema
funciona eficientemente há mais de dois anos.
b. Tal como acima, exceto que, algumas vezes, os critérios não são respeitados.
d. Estão sendo feitos estudos para a criação dos critérios.
e. Não existem critérios enérgicos de alinhamento com os negócios da organização para
que os novos projetos.
NÍVEL 5 – OTIMIZADO
1. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca aos seguintes aspetos

(caso aplicáveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento; qualidade
técnica e desempenho do produto/serviço obtido, assinale a opção mais adequada:
a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.
e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de
amplo e
excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
2. Em relação ao histórico de projetos já encerrados, no que toca a Lições Aprendidas,

a. Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que é utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos há, pelo menos, 2 anos.
e. Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que não pode ser classificado de
amplo e excelente ou não é utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
28
3. Em relação à avaliação da estrutura organizacional implementada no setor (Comitês,

Escritório de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors, Estrutura
Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opção mais adequada:
a. A estrutura implementada é perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma

totalmente
convincente há, pelo menos, 2 anos.
e. O cenário da opção anterior ainda não foi atingido.
4. Em relação à visibilidade de nossa organização na comunidade empresarial, assinale

a opção mais adequada:
a. Nossa organização é vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos

há, pelos menos, 2 anos. Recebemos frequentes visitas de outras organizações para
conhecer nosso sistema de gerenciamento de projetos.
e. Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
5. Em relação à capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos

humanos (negociação, liderança, conflitos, motivação, etc.), assinale a opção mais
adequada:
a. Quase a totalidade de nossos gerentes é altamente avançada nesses aspetos há

pelos menos 2 anos.
e. Ainda estamos muito longe de atingir o nível acima.
6. Em relação ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos,

a. O assunto gerenciamento de projetos é visto como "algo natural" no setor há, pelo
menos, 2
anos. Os projetos são planejados com rapidez e eficiência e a execução ocorre em um
clima de baixo stress, baixo ruído e alto nível de sucesso.
e. Ainda não atingimos o cenário acima.
7. Em relação ao programa de certificação PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes

de projetos do setor, assinale a opção mais adequada:
a. A quantidade adequada e necessária de gerentes certificados foi atingida.

e. Ainda não atingimos a quantidade adequada e necessária.
8. Em relação às causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de orçamento, não

obediência ao escopo previsto, não atendimento a exigências de qualidade), tanto
internas como externas ao setor, assinale a opção mais adequada:
a. Todas as causas foram mapeadas e ações de correção já são executadas com

sucesso quase total há, pelo menos, 2 anos.
e. Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.
9. Em relação à informatização implantada no setor, assinale a opção mais adequada:
a. Ela é totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspetos necessários ao

gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e é utilizada
rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto há, pelo menos, 2 anos.
29
e. Ainda não atingimos o cenário acima.

10. Em relação ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negócios da
organização (ou com o planejamento estratégico), assinale a opção mais adequada:
a. O alinhamento é de 100% há muito tempo (acima de 2 anos).

e. Ainda não temos um alinhamento de 10
30

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em

Gestão de Projetos (MBA em Gestão de Projetos) – 2017

Maturidade em gerenciamento de projetos em obras hidroelétricas tendo como

Filipe Panzo Nvemba1; Fábio Sérgio Paulino Silva2

Maturidade em gerenciamento de projetos em obras hidroelétricas tendo como

No âmbito do desenvolvimento global uma das áreas de maior investimento é o

Gerenciamento de Projetos é um pilar de apoio para as organizações e/ou

gerencial para apresentarem melhores resultados ao nível de custo, prazo e qualidade

Em projetos de hidroelétrica, devido a magnitude e complexidade das

Com os resultados obtidos avaliou-se a maturidade em gerenciamento de

Descrição do Estudo caso e Cenário

Figura 1. hidroelétricas ao longo do médio Kwanza

A de mão-de-obra para execução do projeto contou com um efetivo de 8953

Figura 1. Indicadores de integrantes locais

Gráfico 2. Indicadores de integrantes expatriados

Modelos de Maturidade escolhidos

Tabela 1 – Níveis do Modelo

Modelo PMMM - Project Management Maturity Model

Tabela 2 – Níveis do Modelo

Análise de Dados e Resultados

Para cada nível de maturidade estão estruturadas 10 questões com 5 opções de

Tabela 3 – Resultado MMGP do 1º Participante

Tabela 4 – Resultado MMGP do 2º Participante

Tabela 5 – Resultado MMGP do 3º Participante

De acordo os resultados dos três participantes das pesquisas que responderam

Tabela 6 – Resultado MMGP Média dos 3 resultados

Nível Pontos obtidos AVALIAÇÃO MÉDIA FINAL

Gráfico 3 – Resultado Gráfico MMGP Média dos 3 resultados

Conforme os resultados acima, a empresa encontra-se em um nível de

Modelo PMMM - Project Management Maturity Model

Na sequência do estudo de avaliação de maturidade, no modelo PMMM Kerzner

Tabela 7 – Resultado PMMM do 1º Participante

% 0,75 % 0,75 % 0,67 % 0,67 % 0,33

Fonte: elaborado pelo autor

Tabela 8 – Resultado PMMM do 2º Participante

% 0,33 % 0,42 % 0,50 % 0,33 % 0,08

Fonte: elaborado pelo autor

Tabela 9 – Resultado PMMM do 3º Participante

% 0,67 % 0,83 % 0,67 % 0,58 % 0,75

Fonte: elaborado pelo autor

Olhando para os três resultados obtidos a partir do questionário do Modelo de

se algumas particularidades nas respostas, muito embora no modelo anterior de Darci

Tabela 10 – Resultado PMMM média dos 3 resultados

Fonte: elaborado pelo autor

Tabela 11 – Resultado PMMM média dos 3 resultados

Gráfico 4 – Resultado PMMM - Média dos 3 resultados

Os resultados do gráfico 4 indicam que a organização na gestão do caso em

No caso em estudo da hidroelétrica, a maturidade foi avaliada com modelos de

Foi possível avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos na

A energia hidroelétrica obtém energia através do potencial hidráulico de um rio. 2014.

Junior, R. R. 2005. Competências e maturidade em gestão de projetos: Uma perspectiva

Kerzner, H. 2006. Gestão de projetos: As melhores práticas. 2ªEd. Bookman, Porto

Marisco, T. S. 2009. Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos: Estudo

Neto, J.C.A. da Silva, 2011. Avaliação de maturidade no Gerenciamento de Projetos em

Odebrecht, 2017. Aproveitamento hidroelétrico de Lauca – Comunicação e Imagem,

PMBOK 2013 – Project Management Body of Knowledge. PMI – Project Management

Prado, D. 2008. Maturidade em gerenciamento de projetos. INDG Tecnologia e

Questionário de avaliação de maturidade. Extraido do livro Maturidade em

Thielmann, R. 2014. Avaliação de maturidade em gestão de projetos: Estudo caso de

Anexos 1 – Questionário Kerzner PMMM

Apresentamos a seguir o questionário de Harold Kerzer extraido do livro Gestão de

Maturidade em Gestão de Projetos - PMMM Kerzner Model

Nossos executivos têm demonstrado disposição para mudanças na maneira