KELLEY, Tom; LITTMAN, Jonathan. As 10 faces da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

“The economist declarou recentemente: ‘Hoje, a inovação é reconhecida como o ingrediente mais importante em
qualquer economia moderna.’” P.3
“De uns tempos pra cá, passamos a encarar a inovação como instrumento de transformação de culturas
organizacionais inteiras.” P3
“As empresas que pretenderem assumir a liderança no ambiente competitivo de hoje precisam de muito mais.
Necessitam de inovação em todos os pontos da rosa dos ventos, em todos os aspectos do negócio e entre todos os
membros da equipe.” P3
“Constata-se cada vez mais que o desenvolvimento de uma cultura de inovação é fundamental para o sucesso, tão
importante quanto o mapeamento de estratégias competitivas ou a manutenção de boas margens.” P3
Não há atalhos para a grandeza. Tom Peters
“Hoje, as empresas são avaliadas menos por suas ofertas no presente do que por sua capacidade de adaptar-se e
sonhar com algo novo. Não importa que se vendam produtos eletrônicos de consumo ou que se prestem serviços
financeiros, a frequência com que se deve inovar e substituir as ofertas está aumentando rapidamente.” P4
- empresas inovadoras: w.l. gore & associates; gilette; tchibo
Inovadores: “caracterizam-se como indivíduos criativos e cheios de energia. Sempre estão prontos para criar, para
experimentar, para inspirar, para construir algo com base em novas ideias.” P.6
“Todas as definições funcionais de inovação associam ideia e execução.” P6
“Rede de Inovação: ‘Pessoas criando valor por meio da implementação de novas ideias’.” P.6
“Personas inovadoras vigorosas podem estimular o pensamento crítico, à medida que as equipes desenvolvem
perspectivas mais amplas para a análise dos projetos.” P7
- personas que aprendem: o antropólogo; o experimentador; o polinizador;
- personas que organizam: o saltador de obstáculos; o colaborador; o diretor;
- personas de construção: o arquiteto de experiências; o cenógrafo; o cuidador; o contador de histórias
“Empresas tão diversas quanto Dell e Starbucks desenvolvem muitas lendas organizacionais que promovem suas
marcas e constroem o senso de coleguismo em suas equipes.” P.11
Problema: como os indivíduos e equipes põem em prática métodos e técnicas que infundem o espírito contínuo da
evolução criativa.
“As empresas bem-sucedidas entrelaçam estratégias de inovação vigorosas no próprio tecido de suas organizações.”
P12
O antropólogo
O verdadeiro ato de descoberta consiste não em encontrar novas terras, mas em ver com novos olhos. Marcel
Proust
“Traz novos conhecimentos e insights para a organização, ao observar o comportamento humano e ao desenvolver
profunda compreensão de como as pessoas interagem de maneira física e emocional com os produtos, serviços e
espaços.” P.8
- é a mais importante fonte de inovação da IDEO;
- reúne conhecimentos de ciências sociais, psicologia cognitiva, linguística, antropologia;
Ver: senso agudo de intuição esclarecida, denominada “Deep Smarts” por Dorothy Leonard, da Harvard Business
School.
- praticam o princípio zen da “mente do principiante”: “deixar de lado o que ‘sabem’, olhando além das tradições e até
dos próprios preconceitos. Cultivam a sabedoria de observar com a mente de fato aberta.” P.17
- abraçam o comportamento humano com todas as suas surpresas: não julgam, observam; demonstram empatia;
- fazem inferências, ouvindo a intuição: não têm medo de basear-se em seus próprios instintos ao desenvolverem
hipóteses sobre as raízes do comportamento humano observado;
livro: Hare brain, tortoise mind, de Guy Claxton;
livro: A revolução do lado direito do cérebro, de Daniel Pink;
- buscam epifanias, desenvolvendo o senso de “vuja de”: “senso de ver algo pela primeira vez, mesmo que na verdade
já se tenha observado a mesma coisa muitas vezes antes.” P18
- mantêm listas de chateações e cadernos de ideias: “acham que suas experiências cotidianas contêm material com
bom potencial e anotam as ocorrências e situações que os surpreendem, sobretudo as coisas que parecem sem
sentido. As listas de chateações se concentram no negativo – nas coisas que o incomodam – ao passo que as carteiras
de ideias abrangem conceitos inovadores que talvez devam ser imitados e problemas a serem resolvidos.” P18
- estão dispostos a procurar pistas em latas de lixo: olham além do óbvio e buscam inspiração em lugares inusitados;
Baralho de métodos IDEO.
“O processo apresenta semelhanças marcantes com o adotado por etnógrafos. Observamos o comportamento humano
no hábitat das pessoas. Monitoramos clientes atuais ou potenciais enquanto interagem com determinado produto ou
serviço.” P.18
Albert von Szent-Gyorgyi: a descoberta consiste em ver o que os outros viram e pensar o que ninguém pensou.
“Imbuir-se do espírito de curiosidade durante as observações de campo pode fazer grande diferença na identificação
de novas oportunidades ou na busca de novas soluções para os problemas existentes.” P.20
“Passar algum tempo com as pessoas em ambiente doméstico delas não só as deixa mais à vontade, mas também
oferece ao Antropólogo a oportunidade de observar abaixo da superfície.” P.21
“Os bons Antropólogos pintam um quadro completo.” P.21
- nunca fazer perguntas generalistas: o processo de generalização leva as pessoas a idealizar;
- quanto mais necessidades e desejos você escavar em seus mapas experimentais, maior será a probabilidade de que o
levem a novas oportunidades promissoras;
- eles têm o dom de não cair na rotina;
- ver sobre o trabalho de entusiastas de “fatores humanos”;
“Na próxima vez em que você estiver em busca de novas descobertas, em vez de formar grupos de foco, por que não
focar as lentes nos cliente reais, gerando insights sobre como as pessoas reagem com seis produtos, seus serviços e
seus espaços.” P.24
“Consideramos fundamental observar e conversar com crianças. O ineditismo delas não é encontrado em nenhuma
outra fonte. Elas veem coisas que passam despercebidas pelos adultos. E não há como simular a perspectiva da
infância.” P.27
Técnicas para conversar com crianças: pergunte-lhes sobre seus sapatos; desça até o nível delas e converse; ofereça
algo a seu respeito, fale a elas um pouco sobre seus interesses, seu dia – assuma uma aparência mais humana; peça-
lhes para chamar seus melhores amigos para a conversa – de maneira a se soltarem mais; um pequeno segredo dá um
toque de drama à conversa e salienta o fato de que, para você, as ideias dela são importantes; peça para dar um volta
ao redor da casa – um passeio pela casa rapidamente se transforma em uma janela para o mundo da criança; pergunte
a ela o que compraria com 10 reais e o que compraria com 100 reais – é uma maneira indireta mas muito eficaz de
descobrir o que atrai e o que não atrai a criança; crie um clima descontraído, faça-as rir;
“As pessoas podem ser criativas e flexíveis, quando as coisas não funcionam conforme a propaganda. Elas adaptam
tecnologias e sistemas para melhor atender às suas necessidades.” P.28
- para identificar as oportunidades existentes em seu mundo, experimente o seguinte exercício: anote todos os
consertos que você descobrir no trabalho, em casa ou na cidade; procure coisas que foram melhoradas ou adaptadas
pelos usuários; atente para avisos referentes a defeitos ou a macetes de uso;
- uma loja de revistas bem sortida pode ser uma fonte fecunda de novas ideias e das mais recentes tendências;
“Algumas das pistas mais fortes sobre novas oportunidades podem ser encontradas nas manias e nos hábitos curiosos
de diferentes pessoas, ao navegarem em seus mundos, em constante mutação: como reagem ao meio ambiente, ou
como exploram nova situação, ou como adaptam objetos para o próprio uso – em geral de maneira que os criadores
desses objetos nunca previram. Algumas dessas adaptações humanas inteligentes são muito intencionais, ao passo
que outras são quase inconscientes.” P.32
livro: Atos impensados, de Jane Fulton Suri
“Para entrever os grandes mercados de amanhã, observe os adolescentes de hoje.” P.35
Se eu tivesse perguntado aos clientes o que queriam eles teriam optado por um cavalo mais rápido. Henry
Ford
O experimentador
Não fracassei. Simplesmente descobri 10 mil maneiras que não funcionaram. Thomas Edison
“Testa novas ideias continuamente, aprendendo mediante um processo esclarecido de tentativa e erro. O
Experimentador assume riscos calculados para alcançar o sucesso, mantendo-se em estado de constante
‘experimentação e implementação’.” P.8
- emprenham-se em busca de inspiração, mas nunca evitam a transpiração;
- alguém que transforma ideias em algo tangível;
- o empreendedor inglês James Dyson construiu 5127 protótipos malsucedidos de aspirador de pó ciclone até
desenvolver o projeto que o tornou bilionário;
“Documentos áridos e incolores raramente vão além do primeiro destinatário, enquanto uma peça viva com conteúdo
digital pode tornar-se ‘viral’, à medida que se espalha como epidemia.” P.41
- impulsionar as ideias para que assumam com o máximo de rapidez possível forma tangível e visual;
“A inovação depende da livre expressão das ideias mais embrionárias.” P.43
“Torne culturalmente aceitável a demonstração de ideias nos primeiros estágios ainda rudimentares, de modo a
liberar muito mais criatividade.” P.44
“Estimulo os executivos das empresas em que prestamos serviços de consultoria a ‘entrecerrar’ um pouco os olhos – a
ignorar os detalhes superficiais e ver apenas a forma geral da ideia. O sistema de comunicação informal rapidamente
difundirá a abordagem. Se ‘as pessoas que importam’ em sua organização aprenderem a entrecerrar os olhos dessa
maneira, todos os novos Experimentares captarão a mensagem de que é bom experimentar novidades.” P.45
“Os projetos de inovação, sobretudo os que envolvem serviços e experiências complexas, raramente se firmam sem
colaboração e experimentação.” P.46
“Os Experimentadores envolvem as partes interessadas no processo de prototipagem. Desencavam observações
realmente úteis. E começam a promover as ligações emocionais necessárias para transpor o abismo entre a rotina de
hoje e a inovação de amanhã.” P.46
“Pressionar as pessoas a adotarem abordagens externas pode despertar hostilidade e resistência. Em vez disso,
convidamos as unidades dispersas a prototipar os principais conceitos, desenvolvendo duas ou mais abordagens para
cada solução, de modo a deixar claro que não existe uma solução única.” P.47
- deixar o pessoal local avaliar e adaptar uma ideia básica às nuances da equipe, de modo que passem a dispor de
tempo e de espaço para adotar a nova mudança como algo “deles próprios”;
ver: trabalho do grupo Positive Coaching Alliance;
- história de como Mary Doan se inspirou em um folheto para criar uma reprodução dobrável do tamanho de uma
televisão de 42 polegadas e impulsionou a venda de tvs de lcd na rede de lojas The Good Guys;
- de que maneira você seria capaz de desenvolver protótipos, de modo a facilitar para seus clientes a visualização da
ideia de usar produtos e serviços? Será que você seria capaz de recorrer a um protótipo simples e barato para
eliminar dúvidas?
“Os Experimentadores reconhecem a importância de apresentar vários protótipos. Eles transformam a situação.” P.52
- exemplo: sua namorada compra um vestido, prova e pergunta o que você achou (isso induz a resposta); sua
namorada leva vários vestidos pra casa e pergunta qual deles você prefere e porque (amplia sua possibilidade de
argumentação);
- fatiar o risco: “desdobrar problemas aparentemente grandes em pequenos experimentos, até o ponto de gerar
mudanças sistêmicas sem se aperceber disso. O segredo consiste em dar muitos passos pequenos ao mesmo tempo,
criando ímpeto e otimismo, o senso de que determinada abordagem ou uma combinação de soluções produzirá as
melhorias almejadas.” P.54
- buzz marketing da bmw: contratou os melhores diretores independentes para filmar episódios de 8 minutos que
promovessem seus automóveis, originando “The Hire”, uma estratégia de marketing online que acabou por se tornar
um viral;
“Como grandes áreas já estão delimitadas, é fundamental experimentar a fim de descobrir o veículo certo para
difundir sua mensagem diferenciadora.” P.56
- experimentos em prototipagem em vídeo – maneira extremamente visual de apresentar os conceitos aos clientes; o
objetivo é promover a comunicação por meio de clipes, com fidelidade apenas suficiente para transmitir a ideia;
“Enquanto o Antropólogo liga a câmera sem um objetivo específico, apenas para ver o que descobrirá, o
Experimentador produz protótipos com o propósito de comunicar um ponto de vista e uma lista de ideias.”p.58
Danisco: “Muito à semelhança de Willy Wonka, a empresa introduziu uma tropa de crianças em seu escritório em
Copenhague, levou-as até uma sala cheia de sorvetes e de diversos ingredientes e pediu-lhes que sonhassem com
novas delícias geladas. Muitas das ideias pareciam incríveis, como um sorvete em forma de vaca. Então, numa espécie
de momento magico, uma criança de jardim de infância perguntou: ‘Por que vocês não fazem um picolé de gelatina?’”
dessa ideia saiu o “picolé que não pinga” p.59
“Veja a vida como um grande experimento e você começará a construir as bases para o aprendizado contínuo. E
desenvolver uma organização que aprende é parte e parcela da inovação cultural.” P.61
O Polinizador
Vez por outra, abandone a trilha e se embrenhe no bosque. Sempre que você agir assim, decerto encontrará o
que nunca viu antes. Alexander Graham Bell
“Explora outros setores e culturas, para em seguida adaptar as descobertas e revelações daí decorrentes às
necessidades únicas do próprio empreendimento.” P.9
“Os Polinizadores podem criar algo novo e melhor pela justaposição de ideias e conceitos aparentemente díspares.
Geralmente inovam ao descobrir soluções inteligentes em determinado contexto ou setor e, em seguida, ao aplica-las
com sucesso em outro.” P.64
- exemplos de polinização: teclado do piano inspirou os teclados de computadores; a tentativa de aumentar a
resistência de vasos de flores originaram o estudo do concreto que depois foi aplicado em obras civis e arquitetônicas;
Leonardo da Vinci combinou o conhecimento em diversas áreas diferentes entre si para a criação de vasto legado;
Clarence Birdseye: criou a indústria de alimentos congelados depois de observar o sistema de armazenagem dos
esquimós.
“Versáteis, geralmente cultivam interesses diversos, que lhes oferecem a experiência necessária para extrair uma
ideia de determinado desafio de negócios e aplica-la em um novo contexto.” P.65
“Se caracterizam por antecedentes ecléticos e desenvolvem pontos de vista diferenciados, mediante a combinação de
diversas forças e interesses.” P.66
- indicar novas direções e serviços aos clientes promovendo deliberadamente excursões de polinização com eles,
conduzindo-os a viagens e visitas de observação de operações análogas, bastante longe dos próprios domínios;
mostrar e contar: compartilhar novos insights e novas tecnologias em cada uma das reuniões como fonte de
renovação contínua;
contratar muitas pessoas com antecedentes diversificados: expandir o pool de talentos e ampliar os recursos
(humanos) da empresa através da contratação de profissionais de formações diversas;
criar espaço para “mexer a panela”: promover a mágica da polinização com base no uso do espaço;
misturar culturas e geografias: um staff internacional bem mesclado parece facilitar a polinização que mantem o
pensamento e conversas vigoroso – a importação de novos insights é sempre valiosa;
promover séries de palestras semanais: convidar pensadores renomados para o partilhamento de ideias;
aprender com os visitantes
buscar diversos projetos: um amplo espectro de clientes significa que o designer pode polinizar de um campo para o
outro;
- capacidade típica dos polinizadores: identificar padrões e perceber diferenças importantes (embora, na maioria das
vezes, sutis); aplicar essas características em outros contextos; raciocinam por metáforas; buscam solos férteis na
ficção científica;
- pessoas em forma de T (T-shaped people): “indivíduos que detêm ampla variedade de conhecimento em muitos
campos, mas que também se aprofundam em pelo menos uma área de expertise” p.71
“Passe um dia gerando e comunicando ideias sem o uso de tecnologia. Dedique uma tarde à prototipagem, sem
ferramentas convencionais. Como os poetas, que trabalham com métrica e rima, os grandes Polinizadores buscam
restrições.” P.74
“O trabalho em projetos diversificados e interessantes atiça o fogo de uma cultura de inovação. Ofereça à sua equipe
maior variedade e ela começará a perceber o contorno de novas conexões, dando grandes saltos de imaginação.” P.74
“... quanto maior for a receptividade às diversas abordagens, maior será a probabilidade de que se descubra algo
valioso para a própria empresa.” P.75
ler sobre: Edward de Bono, método do “pensamento lateral” – observar uma mesma questão sobre perspectivas
completamente diferentes;
“...uma das rotas mais diretas para a inovação é conhecer outros países e traduzir ideias e soluções.” P.79
- quantas ideias estariam por aí, à espera de alguém que explore em outros contextos? O que as empresas de
assistência médica dos Estados Unidos poderiam aprender com modelos internacionais extraordinários, como o
Aravind Eye Hospital, em Madurai, Índia, que já realizou mais de um milhão de cirurgias de catarata, ao custo de mais
ou menos 10 dólares cada uma? Que alimentos populares regionais, como o açaí, do Brasil, ou o edame, do Japão,
poderiam ser traduzidos, moldados ou adaptados, de maneira a assumirem características próprias? Portanto,
sempre que possível, viaje muito para lugares diferentes. Vasculhe o mundo em busca de ideias. Reinvente algo nativo
da Ásia, da Europa ou das Américas. Talvez você se depare com um grande sucesso.
“Às vezes os gestores precisam de mentores mais jovens, como fonte de iluminação e de inspiração.” P.81
- reflita sobre a adoção de uma nova linha de comunicação que o torne propenso a aprender com os membros mais
jovens da sua equipe;
O Saltador de Obstáculos
“Sabe que o caminho da inovação está cheio de obstáculos e desenvolve um jeito todo especial para transpor essas
barreiras ou para atuar com mais inteligência que os adversários.” P.9
- transgridem normas como algo natural e sabem trabalhar com inteligência fora do sistema;
- olhe ao seu redor e se pergunte que empreendimentos, hoje em andamento, representam um futuro que chegou
antes da hora;
O Colaborador
“Ajuda a reunir grupos ecléticos e, em geral, atua como líder no meio do pacote, para criar novas combinações e
soluções muitidisciplinares.” P.9
“Na longa história da espécie humana (e do gênero animal, também), prevaleceram os indivíduos que aprenderam a
colaborar e a improvisar com mais eficácia.” Charles Darwin
- essa persona mexe a panela, reúne pessoas para fazer as coisas;
“Consideramos que nossa função é trabalhar com um grupo de clientes, influenciando sua cultura organizacional,
alterando seus padrões de inovação e deixando-os com novas ferramentas para manter o impulso.” P.109
“A demolição de algumas das paredes que separam equipes dentro da mesma empresa pode fazer grande diferença.”
P.113
- grupos desfocados: fontes de inspiração para temas e conceitos inovadores e design; fornecem fundamentos
humanos para designers e líderes de projeto; metodologia começa com “dever de casa”: pode ser trazer algum objeto
que goste, algo de seu interesse, etc; misturam elementos de observação, prototipagem e brainstorming; fazem
também um pouco de encenação; este grupo deve ser composto por personas variadas, imbuídas de paixão e com
interesses peculiares;
“O gênio é 1% inspiração e 99% transpiração.” Thomas Edison
“Sair para um lanche ou almoço é a melhor maneira de estabelecer ligações pessoais que constroem relacionamentos
capazes de permitir que você telefone para alguém a um oceano de distância e lhe peça um favor urgente.” P.126
“Depois que se cria a primeira conexão humana, é melhor manter o ímpeto, constituindo várias linhas de
comunicação. E-mail não é o suficiente. Na Ideo construímos e-rooms, espaços virtuais dedicados a projetos, que são
abertos na rede digital da empresa.” P.126
“Arranje tempo para conversas curtas e longas. Jamais diga por e-mail algo que você não diria em pessoa. Evite e-
mails ambíguos que talvez sejam mal interpretados por alguém que não esteja em seus melhores dias. E, se possível,
nunca inicie contatos por e-mail.” P.126
- whole foods: cada loja tem oito equipes internas, e cada equipe é responsável pela própria contratação de pessoal.
Os novos empregados são selecionados pela equipe de panificação ou por qualquer outro grupo em que passarão a
exercer suas funções; um mês depois da contratação, dois terços de seus colegas deverão referendar sua permanência
na equipe. Em outras palavras, você deve fazer a sua parte. O aumento das vendas e do lucro por uma equipe se traduz
em maior remuneração para os seus membros. Segue a forma de equipes integrais: equipes autogerenciadas que se
reúnem com regularidade para debater assuntos, resolver problemas e avaliar as contribuições uns dos outros;
aumento da comunicação, por meio de fóruns de membros de equipes e de grupos consultivos, além de práticas de
livro aberto, portas abertas e pessoas abertas; compromisso de tornar o trabalho mais divertido, combinando tarefas
e brincadeiras e promovendo a competição amistosa, para garantir melhoria contínua das lojas; oportunidades de
aprendizado contínuo sobre valores da empresa, alimentos, nutrição e qualificações para o trabalho;
“transforme o trabalho de sua organização em projetos executados por equipes. Atribua a esses grupos papéis
influentes no trabalho. Minha experiência indica que você colherá resultados positivos.” P.128
“As boas equipes pedem uns aos outros que se desdobrem e apoiem uns aos outros para preencher lacunas.” P.128
“Treine mais, dirija menos. Os bons executivos e gestores inspiram seu pessoal a desenvolver confiança e
habilidades, para que sejam capazes de identificar e de aproveitar oportunidades. Facilite os passes. Divida a equipe
em grupos menores de três a seis membros, para aumentar a quantidade de triângulos em que os jogadores possam
trocar ideias e responsabilidades. Crie táticas de toque de bola. Defina uma ou mais tarefas para todos os jogadores.
Não admita que alguns membros fiquem no banco de reserva. Promova a flexibilidade. Crie oportunidades para que
todos assumam funções diferentes e tomem iniciativas. Induza os “técnicos” a conceber novos conceitos e a esboçar
ideias e estimule os “não técnicos” a tratar de questões de tecnologia. Identifique e explore as paixões e interesses dos
membros da equipe. Menos dribles e mais gols. Estimule o compartilhamento de ideias e de iniciativas. Os dribles
isolados podem representar um primeiro avanço crítico, mas a atuação do conjunto é indispensável para o sucesso do
projeto.” P.131
“O compartilhamento do mesmo processo promove compreensão, comprometimento, energia e ímpeto entre os
participantes.”p.132
- cooptação dos oponentes: “em vez de se defender com os ataques, por que não ouvir e responder às preocupações e
receios dos oponentes?” p.133
O Diretor
“Não só compõe elencos e equipes talentosas, mas também ajuda a produzir centelhas criativas.” P.10
“Ganho a vida sonhando.” Steven Spielberg, diretor de cinema
“Nossa empresa teve a sorte de trabalhar com Ivy Ross, Diretora talentosa que supervisionou tremendo esforço de
inovação na Mattel, denominado ‘Playtipus’, quando comandou grande esforço de projeto no campus da organização,
afastou os principais designers e líderes de projetos da Mattel de suas atividades rotineiras durante 18 meses e
imergiu-os em todos os tipos de atividades inusitadas, como observações fecundas e prototipagem vigorosa, levando-
os a participar de férteis sessões de improvisação grupal e, em certos momentos, até atirar foguetes de espuma Finger
Blaster uns nos outros. Em meio a toda essa diversão, eles reuniam insights e impulsionavam o projeto.” P.136
- autores recomendados: Malcolm Gladwell; Jeff Hawkins; Stephen Denning
- Claudia Kotcha, vice-presidente de design, inovação e estratégia da Procter and Gamble, recentemente descrita pela
revista Fortune como a mais influente executiva de design dos EUA;
- cinco traços dos diretores bem-sucedidos: cedem o centro dos palcos para os atores; adoram descobrir novos
projetos; reúnem as melhores equipes com o pessoal disponível e acessível, não relutando em atrasar ou reestruturar
o projeto para acomodar os atores certos; erguem-se à altura dos desafios mais árduos; definem objetivos que
parecem difíceis e até impossíveis, e então empenham-se em converter seus sonhos em realidade; manejam uma
grande caixa de ferramentas; abraçam o inesperado; têm a capacidade de trazer à tona o melhor de seu pessoal,
geralmente com um entusiasmo contagiante;
“O papel do diretor é mais complexo e matizado que qualquer outro no mundo da inovação.” P.139
“A primeira e mais importante tarefa do Diretor é garantir o avanço da produção rumo aos objetivos almejados.”
P.140
“Você não está encarregado apenas das operações de hoje. Você é responsável por garantir que haja um amanhã. Você
precisa manter todas as bolas no ar, o tempo todo, para garantir a execução dos novos projetos, para substituir o
projeto de inovação que acabou de ser concluído por outro que explore a mais recente oportunidade.”
- definir o trabalho, difundir uma cultura criativa e incubar as ideias; inspirar e dirigir os participantes do projeto,
desenvolver a química nas equipes, mirar oportunidades estratégicas e gerar o ímpeto da inovação;
Velho adágio de Hollywood: “dirigir é 90% montar o elenco”.
“Acho que uma das maneiras mais fáceis de deflagrar a inovação é desencadear uma reação em cadeia de
brainstorming em toda a organização.” P.142
“Desenvolver uma cultura de brainstorming é um ótimo ponto de partida para fomentar uma cultura de inovação.”
P.142
“Lance uma série de seções de brainstorming sobre diferentes tópicos, qualquer coisa desde como reduzir o tempo de
espera dos clientes até como usar com mais eficácia o espaço de escritório ocioso. De início, os tópicos em si não são
fundamentais, uma vez que seu primeiro propósito é apenas aumentar a taxa de ideação. Mais tarde, você pode
dedicar-se às tarefas de brainstorming mais árduas.” P.142
“Uma das alternativas é patrocinar sessões de brainstorming durante o almoço, uma vez por semana, ou nos dias de
pagamento, quando as pessoas, em geral, estão mais animadas, durante um período de seis meses. Recrute um mestre
de cerimônias para cada sessão – alguém que transborde autoconfiança e energia. Em seguida, reúna cinco a dez
participantes interessados (incluindo pelo menos 2 novas pessoas a cada sessão). Busque indivíduos com uma
mistura eclética de antecedentes, tendendo, de preferência, ao menos no início, para indivíduos mais extrovertidos,
com mentalidade mais ágil. Ofereça pizza ou sanduíches, além de alguma comida gratificante, como chocolates e
biscoitos (...). Além disso, equipe a sala com pincéis atômicos de diferentes cores, adesivos e outros materiais, para
captar as ideias enquanto elas estiverem em ebulição.” P.142
O brainstorming reforça a memória da organização: nem sempre é possível incluir os membro mais experientes
da organização, mas às vezes, se pode convidá-los para um brainstorming de uma hora e aproveitar o conhecimento e
a experiência deles na organização. O brainstorming cultiva uma atitude de sabedoria: a sabedoria consiste num
equilíbrio saudável entre a confiança no que se sabe e a disposição para ouvir novas ideias que questionam sua visão
de mundo. A participação frequente em brainstorming força as pessoas a confrontar as próprias opiniões com a de
outras mentes criativas e a constatar que os outros têm ideias que melhoram as suas. O brainstorming proporciona
atenção e status.
Para melhorar a sintonia do brainstorming: aguce o foco. Comece com uma descrição clara do problema, uma
pergunta aberta, mas não muito ampla. Defina as regras do jogo. Escrevemos nossas regras de brainstorming nas
paredes de muitas de nossas salas de reuniões. Gere muitas ideias, encoraje ideias loucas, use recursos visuais, não
julgue de imediato, uma conversa de cada vez. Numere suas ideias. A numeração das ideias motiva os participantes,
imprime ritmo e cria um pouco de estrutura. Salte e reforce. É quando o facilitador deve sugerir que se mude de
marcha. Lembre-se de usar o espaço. Exponha suas ideias por meio de esquemas visuais de baixa tecnologia, para
que sejam compartilhadas por todos. Alongue-se antes do exercício. Peça para que os participantes do evento façam
um pequeno dever de casa sobre o assunto na noite anterior. Faça palavras-cruzadas para desobstruir a mente e
afaste todos os fatores de dispersão. Inspirando-nos no mundo da improvisação, geralmente começamos com uma
espécie de aquecimento, como, por exemplo, um breve exercício de livre-associação, em que lanço uma palavra ou
ideia e outra pessoa rapidamente a elabora, lançando, por sua vez, outra palavra ou ideia para que também seja
desenvolvida. Crie condições para prototipagem. Disponha de materiais de fácil manuseio para prototipação.
“Ao liderar equipes, projetos ou propostas de produtos, um nome chamativo e vigoroso pode dar um bom impulso. Os
melhores nomes de projeto preservam a confidencialidade do trabalho e representam um ícone para a equipe.” P.146
“A história indica que bons nomes vendem bem. Ninguém se lembra do “Hookless Fastener” (fecho sem gancho), mas
quando Goodrich o rebatizou de Zipper, na década de 1920, praticamente garantiu seu sucesso.” p.146
- consoantes como v e z denotam velocidade, ao passo que l, m e n são sons mais lentos e confortáveis;
- escolha um espaço aberto para a realização de uma reunião, em vez de uma sala convencional; é mais fácil evitar que
as reuniões fiquem monótonas quando lideradas por duas ou por até três pessoas: o condutor, que garante o
cumprimento da agenda; o organizador ou escriba, que registra as decisões; e o árbitro, que promove um clima
construtivo e resolve as eventuais controvérsias;
- defina as expectativas: como a empresa definirá um programa de inovação bem-sucedido? Como a organização
financiará o processo de inovação? Como os recursos organizacionais serão disponibilizados para apoiar a iniciativa?
Com que frequência as partes interessadas se reunirão para analisar as propostas de inovação? Quantas forças-tarefas
atuarão por ano? Com que frequência se reunirão essas equipes? Quanto apoio logístico será oferecido ao pessoal de
inovação (tempo de afastamento das atividades regulares, ferramentas de prototipagem, apoio administrativo, etc)?
Que recompensas ou reconhecimentos se podem esperar da participação no programa?
“Tende-se a acreditar que certos desafios estão além das capacidades ou recursos de uma equipe ou de uma empresa.
Isso é parte da mágica da inovação. Mire o componente certo do problema e você será capaz de alavancar seus
investimentos.” P.152
“Não tenho soluções fáceis para a questão da soneca nas empresas, mas acho que, quando se trata de trabalho
criativo, uma breve soneca pode ser útil para deixa-lo em um estado mental mais adequado. (...) Descubra maneiras
de criar condições para que a equipe recarregue as baterias.” P.154
(sobre ‘mergulhos profundos’) “A ideia era dar partida rápida no projeto, imergindo-nos em observações,
brainstorming e prototipagem, para acelerar o processo de inovação.”
O Arquiteto de Experiência
“Projeta experiências irresistíveis, que vão além da mera funcionalidade, para conectar-se em nível mais profundo
com as necessidades latentes ou expressas do cliente.” P.10
“Para muitas empresas, minúsculas ou enormes, o ‘valor adicionado’ decorre da qualidade da experiência fornecida.”
Tom Peters
“Quem entrar no saguão espetacular dos escritórios da Vodafone, em Lisboa, descortinará pelas vidraças uma piscina
reluzente, onde um cubo gigante de quatro metros parece pairar pouco acima da superfície. A tela numa das faces do
cubo mostra um jogo de futebol, enquanto outra exibe um novo programa. Aperte as teclas certas em seu telefone
celular e você poderá escrever, desenhar ou jogar vídeo games em “O Cubo”.
Se você teve a chance de visitar as instalações do “Céus Pessoais”, no Museu de Arte Moderna de Nova York, poucos
anos atrás, é possível que tenha vislumbrado um novo conceito de experiência humana compartilhada, em
comunicação de longa distância. Os visitantes entravam numa sala futurista ultrabranca, onde, ao discar um número
de telefone, podiam ver sobre suas cabeças o mesmo céu que seria avistado pela outra pessoa no outro lado da linha
telefônica. Sentar-se sob os “céus de outras pessoas” pode ajuda-lo a desenvolver empatia e a compartilhar
percepções.” P.158
Cita: desenho industrial pela Art Center de Pesadena; mestrado de arquitetura em Yale;
“Converter o comum em algo incomum, até delicioso.” P.161
“Muitos destes projetos foram altamente complexos, resultando em experiências multidimensionais profundas e
amplas, envolvendo a maioria ou todos os sentidos.” P.161
- sorvetes Cold Stone: criaram uma experiência em torno do ato de tomar sorvete e estão celebrando os frutos dessa
criação;
- banheiro “don`t miss a sec”, de Monica Bonvicini (aqueles banheiros de vidro, europeus, transparentes);
- cabines para troca de roupas na principal loja da Prada de Nova York, onde a mulher entrava no que parecia ser um
cubículo de vidro transparente. Ao pisar num botão, o chão, os vidros se enchiam de cristais líquidos e se tornavam
opacos.
“Será que algum elemento de seu serviço pode ser virado pelo avesso?” P.168
“O que mais não muda há muito tempo? O que poderia produzir uma experiência melhor ou diferente?” p.170
Mapeando a jornada do cliente: uma das coisas que fazemos na IDEO ao colaborar com as empresas dos clientes
num novo conceito é ajuda-las a mapear a jornada dos clientes. Trabalhamos em descobertas de jornadas em serviços
ou experiências tão variados quanto check-in em hotéis, abertura de conta bancária, navegação em sites, registro de
patentes, pedidos em restaurantes e preparação de jantares. Uma coisa nós descobrimos; as jornadas sempre tem
muito mais passos do que as pessoas imaginam de início.
- grupo Smart Space, da IDEO: trabalha com experiências em escala arquitetônica;
“Pra mim, essa é a melhor metodologia: a independência mental para desenhar o mapa e contar sua história, com base
nas condições existentes, não nos preconceitos que geralmente trazemos para um projeto. Cultivar a confiança e a
humildade para mudar de curso quando novos insights indicam que existe melhor rumo.” p.176
Iconoculture: laboratório de observação de tendências;
O Cenógrafo
“Cria o palco em que os membros da equipe de inovação se tornam capazes de dar o melhor de si. Para tanto,
transformam ambientes físicos em ferramentas poderosas para influenciar comportamentos e atitudes.” P.10
“Escritórios criativos são como palcos bem projetados ou como cenários de filmes, que contribuem para o
desempenho geral.” P.184
“Cria espaços colaborativos para garantir a ‘boa vizinhança’ entre as equipes. Nesse intuito, avalia o desempenho do
espaço e faz ajustes sutis para promover a adaptação contínua do ambiente às novas necessidades próprias e alheias.
O Cenógrafo equilibra o espaço privado e o espaço colaborativo, criando condições para a cooperação, mas também
garantindo o santuário para a privacidade para atividades intensamente individuais. Cria espaço para projetos,
possibilitando que as respectivas equipes respirem e evoluam durante semanas ou meses. Também ajuda as pessoas a
mover-se e a migrar, formando novos grupos e arranjos fecundos.” P.186
- criação de uma área exclusiva para projetos de brainstorming, um espaço para projetos personalizável;
- ter um espaço de interação, um espaço central que aumente a chance de o grupo interagir com os colegas e receber
ideias de fora do próprio grupo; pode ser um pátio central, uma espécie de café aconchegante com cinema privado;
“Ficar no mesmo lugar pode ser muito mais caro, se essa constância inibir a capacidade da empresa de lidar com
novos projetos e novas equipes. (...) O ambiente de trabalho fluido reduz a chance de as pessoas ficarem paralisadas,
como que atoladas no sulco central de uma estrada de terra, seguindo sempre os mesmos padrões de pensamento e
interagindo o tempo todo no mesmo pequeno círculo.” P. 194
“O que se é capaz de realizar é mais importante do que o que se consegue acumular.” P.196
“Stewart Brand, criador de The Whole Earth Cathalog, argumenta que os edifícios se adaptam ou ‘aprendem’ com o
tempo, à medida que seus usuários amoldam às suas necessidades em mutação.” P.199
Construção dos laboratórios de inovação: “A inovação precisa de um lugar para germinar e florescer. Um lugar
onde as equipes possam reunir-se, discutir descobertas, construir protótipos e apresentar seus trabalhos. Um lugar
onde as pessoas que conduzem projetos de inovação possam telefonar para casa. Constatei que a criação de um
laboratório de inovação nas empresas geralmente coincide com uma onda de inovação.” P.199
Fundamentos dos laboratórios de inovação: preveja espaço para quinze ou vinte pessoas mesmo que a equipe do
projeto em si seja pequena; dedique espaço à inovação: seus esforços criativos devem manter-se ativos, sem
necessidade de reservar salas nem de deslocar-se constantemente para pontos incertos; garanta muito espaço de
paredes para lousas, mapas, imagens e outros recursos visuais envolventes; instale o laboratório em local conveniente
para a maioria dos membros da equipe, perto o bastante até para que os membros em tempo parcial apareçam
constantemente, mas longe o suficiente para que os mesmos não ouçam o telefone tocar em suas mesas de trabalho;
abasteça o laboratório com excesso de material de inovação: kits para prototipagem, post-its de todos os tamanhos e
cores, fitas crepes e fitas adesivas de diferentes tipos, foam core e quadro de avisos, tesouras, molduras para
storyboards, marcadores e pinceis atômicos e quaisquer outros itens que possam ser úteis na prototipagem;
(o poder do lugar) “Se você quiser tornar uma coisa importante, ponha-a onde não puder evita-la.” P. 201
“Ofereça às pessoas excelente ambiente de trabalho e talvez você constate que elas se sentem mais dispostas a
prolongar a jornada ou a despender esforço extra.” P. 203
O Cuidador
“Recorre à metáfora do profissional de assistência médica para cuidar do cliente com um zelo que vai além da simples
prestação de serviços. Os bons Cuidadores se antecipam às necessidades dos clientes e se dispõem a tomar conta
deles.” P.11
“Os Cuidadores mostram, em vez de dizer; ajudam as pessoas, em vez de prestar serviços a clientes. Eles
compartilham insights, em vez de ostentar conhecimentos. Atuam mais como mentores – com m minúsculo.” P.213
“Qual é o trunfo da Archrival? Peter é um cuidador natural, consciente de que a qualidade do serviço tem tudo a ver
com conhecimento e empatia. Ele não tenta empurrar as marcas de mais prestígio nem os modelos mais caros. Ex-
jogador de tênis muito competitivo, que sofreu lesões nos pés e nas costas, Peter vende os calcados certos que melhor
se encaixam nos pés dos clientes.” P. 217
Ofereça aos clientes uma rede de segurança: como você poderia oferecer a chance de que seus clientes
experimentassem suas ofertas num ambiente sem risco? P.219
Guia dos cuidadores para a prestação de ótimos serviços - cuide da coleção: “Na maioria das categorias de produtos e
serviços, os clientes são assoberbados pelo excesso de alternativas e pela falta de clareza necessária. (...) Os clientes
precisam de expertise e de conhecimento para escolher entre todas as possibilidades.” P. 219 “Ofereça uma pequena
seleção de excelentes escolhas e defina critérios com base nos quais escolheu essas poucas entre as muitas.” P. 220;
desenvolva novas habilidades: “Se sua empresa se transformar em fonte confiável de informação ou orientação,
você construirá uma base sólida de clientes leais.” P. 220; se o preço não fosse obstáculo, quem você contrataria para
prestar excelentes serviços aos clientes? Alternativamente, que fontes de informações confiáveis você poderia
oferecer aos clientes para ajuda-los a se tornarem compradores mais esclarecidos?; o pequeno pode ser belo: “As
vezes, uma rede de pequenas unidades pode oferecer mais superfície de contato com os clientes do que um grande
estabelecimento único.” P. 220; construa relacionamentos com sustentabilidade: “Convide seus clientes a reciclar
seus produtos e você desencadeará um círculo virtuoso de dar e receber.” P.220; convide os clientes para ‘associar-
se ao clube’: arregimente os seus melhores clientes, cuide bem deles e deixe que sejam embaixadores de sua marca;
“Qualquer que seja sua atividade, venda de produtos, prestação de serviços ou fornecimento de informações, é
provável que seus clientes tenham de esperar algum tempo – seja para que algo apareça em seus computadores, seja
para que algo surja à sua porta ou na caixa de correio. Os Cuidadores não deixam os clientes expostos ao tempo.
Portanto, cuidado com o efeito campainha. Sempre informe aos clientes a situação exata de cada um e eles serão mais
leais à sua marca.” P. 226
“Não é apenas por motivos operacionais que perguntam o seu nome no Starbucks. Essa informação os ajuda a
personalizar a experiência.” P. 227
“É importante preservar o calor humano e as interações interpessoais – não importa o nível de automação. Certifique-
se de que os usuários desses novos serviços mantêm relacionamentos humanos reais e tangíveis que os capacitem a
modelar uma experiência ou produto que possam considerar deles próprios.” P. 227
“Nenhum Cuidador sério deve negligenciar o poder do sorriso.” P. 229
O Contador de Histórias
“Reforça o moral externo e a conscientização externa por meio de narrativas arrebatadoras que transmitem valores
humanos fundamentais e revigoram traços culturais específicos.” P.11
“O universo é feito de histórias, não de átomos.” Muriel Rukeyser
“As narrativas criam vínculos emocionais.” P. 232
“O Japão cultua a história de um cão fiel, chamado Hashiko, que, diligentemente, caminhava ao lado de seu dono até a
estação ferroviária Shibuya, em Tóquio, e lá ficava ficava esperando com paciência até que seu dono voltasse do
trabalho. Quando, um dia, o homem morreu, e não voltou para casa, Hashiko continuou a espera-lo, voltando todos os
dias à estação, durante 10 anos, antes de morrer no mesmo local em que vira o dono pela última vez.” P. 234
- livro: O poder das narrativas nas organizações, de Stephen Denning;
“Os propósitos das histórias em negócios são desencadear a ação, transmitir valores, estimular a colaboração e liderar
as pessoas rumo ao futuro.” P. 235
“Ela sai a campo e descobre pessoas interessantes (e quase todo mundo parece interessante para Jane). (...) Ao pedir
que o interlocutor conte uma história, ela celebra e autentica a experiência.” P. 237
Sobre uma revista que fizeram para apresentar os estudos sobre o perfil das mulheres compradoras de carros feito
para uma montadora: “Um artigo sobre transições explorava uma de nossas principais descobertas – que todas essas
mulheres estavam passando por grandes mudanças. (...) Outro artigo sobre formadoras de opinião descrevia as fontes
de confiança a que essas mulheres recorriam em busca de conselho ou de ajuda em relação aos desafios da vida. (...)
Suscitava questões sobre os atributos críticos que as mulheres consideravam mais atraentes. À medida que
processávamos nossas descobertas, nós nos concentrávamos em atributos-chave.” P. 241
“É possível que você não concorde com o adágio de Marshall McLuhan de que ‘o meio é a mensagem’, mas o veículo
certo sem dúvida reforça e amplia a mensagem almejada.” P. 241
“Os biscoitos da sorte são 10% biscoito e 90% experiência, pois todos nós amamos o ritual de descobrir a quem
pertence cada biscoito e então abri-los com uma dentada crocante e gratificante, retirar o papelucho de seu interior e
ler a sorte, alto e bom som, para todos na mesa. É simples. É divertido. É experiência compartilhada.” P. 243
“Depois de migrarem do Oriente para o Ocidente, o sortilégio dos biscoitos da sorte avançou dos alimentos para as
bebidas. Caso você não tenha notado, a maioria dos sucos e chás de padrão mais elevado – principalmente os que são
embalados em garrafas de vidro – usa o interior de suas tampas de metal como minúsculo veículo de mídia.” P. 243
- razões para contar histórias: as histórias constroem credibilidade; as histórias liberam fortes emoções e reforçam a
coesão das equipes; histórias cativantes disparam respostas emocionais que frequentemente acendem insights
valiosos; as histórias dão permissão para que se explorem tópicos controversos ou desconfortáveis; as histórias
reforçam o ponto de vista do grupo; as histórias criam heróis; as histórias fornecem um vocabulário de mudança; as
boas histórias ajudam a criar ordem no caos; contar histórias é uma maneira de iniciar novos relacionamentos – seja
na vida, seja em negócios;
“Às vezes, convidamos membros da equipe para participar de algumas experiências mostre-e-conte: trazer um objeto
favorito e contar uma história sobre ele.” P. 245
Malcolm Gladwell popularizou a expressão “ponto de desequilíbrio” em fins da década de 1990; Clayton Christensen
nos deu “tecnologias desruptivas” e Geoffrey Moore levou as pessoas de negócio falarem sobre “cruzar o abismo”.
Contos itinerantes: “o pessoal da IDEO leva os hóspedes para conhecer a empresa, usando o espaço e artefatos que
encontram no caminho para contar histórias relevantes, da mesma maneira como os “colares de histórias” ajudam a
orientar os contadores de histórias dos índios americanos ao longo de uma série de narrativas. Temos várias “deixas
para contar histórias”, lugares em que se encontram alguns dos produtos e serviços favoritos com que trabalhamos ao
longo dos anos.” P. 247
“Entendemos que não se deve permitir que um ou dois especialistas sejam responsáveis por todos os tours – não
importa que a empresa fabrique ursinhos de pelúcia ou chips para computadores. Precisa-se de vasta gama de
personalidades caso se queira que as histórias sejam sempre variadas e vigorosas.” P. 247
“Não há substituto para a experiência direta.” P. 247
“Nos últimos anos, observei que as empresas estão ficando cada vez melhores na preparação dos palcos a serem
observados durante os tours para visitantes. Algum tempo atrás participei de um tour dirigido pelo World Media da
Sony, no alto do prédio de sua sede social, em Shinagawa, experiência que eu consideraria uma das melhores do
mundo em termos dessas excursões. É como uma exposição permanente do futuro próximo em eletrônica para
consumidores e ‘prosumidores’.” P. 248
“Depois de montar o palco, você precisa de pessoas talentosas e entusiásticas para conduzir o tour. Se for divertido, se
as paradas e as pessoas com que os visitantes se encontrarem durante o tour forem instigantes, você não terá
qualquer problema em recrutar e em reter guias. Minha sugestão é permitir que cada Contador de Histórias programe
seu próprio tour, definindo as paradas e desvios.” P. 248
“Primeira regra dos Contadores de Histórias: torne a história autêntica e divertida. Faça vibrar cordas emocionais dos
participantes. Transforme-a em narrativa que os ouvintes queiram passar adiante. Porque as histórias são parte de
seu legado pessoal e representam a essência de sua marca autêntica.” P. 249
modelos de inovação: salto Fosbury; loja Muji (coisas boas sem marca – Tóquio); Nils Bohlin e o cinto de 3 pontos
lançado pela Volvo (e não patenteado); Richard Drew e a invenção da fita crepe contra a vontade da 3M;
Em conjunto
“Os resultados são muito mais expressivos quando se reúnem várias personas e se as combinam em uma equipe
multidisciplinar. A inovação é, em última instância, esporte de equipe. Consiga que todas as personas deem o melhor
de si e o todo gerará força positiva para a inovação.” P. 252
“Transpiração e trabalho duro são de há muito reconhecidos como elementos centrais do processo de criatividade.”
Alongue-se para ser forte. No final das contas, flexibilidade é mais importante para a organização que tamanho e
poder. Flexibilidade é a nova força. Seja persistente. A inovação não é apenas um programa. É um estilo de vida. A
adoção das personas e o fomento de uma cultura de inovação permeiam todo o empreendimento nas empresas
excelentes. Jamais se renda. Os grandes atletas adotam uma postura incansável de perseverança e obstinação em
seus exercícios diários e em seu desempenho nas competições. O fluxo contínuo e constante de novas ideias é melhor
que um único jorro de energia no início de uma nova iniciativa, lançada com entusiasmo, mas abandonada em poucos
meses. Dedique-se ao jogo mental. É preciso de muita força de vontade pra prosseguir, quando o bom senso e a
fadiga física estão dizendo que é hora de parar. Enalteça os treinadores. O treinador certo fará aflorar o melhor que
se oculta em seu âmago e você perceberá a diferença.
“Promova uma mistura fecunda de personas e de personalidades. Sem dúvida as diferenças de talentos e de pontos de
vista entre os participantes causarão algum atrito de vez em quando, mas um pouco de abrasão criativa pode ser fértil
quando se está em busca de inovação contínua. Assim, examine com cuidado a composição de sua equipe.” P. 254
“Também espero que as ondas resultantes dessas trocas de ideias estimulem as empresas a construir ou a renovar
uma cultura de inovação que promova o crescimento orgânico.” P. 255
“Quanto mais amplos forem os seus talentos, quanto mais suas capacidades se situarem nas sobreposições entre as
disciplinas, menor será a probabilidade de que você será terceirizado.”
A inovação não acontece por si mesma. Encontre novos caminhos de aprendizado.
“A inovação não é algo que promove viradas em empresas. Ela é um estilo de vida. É divertida. É revigorante. É eficaz.”
P. 256