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  • El Sentido de La Urgencia

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    Libro El Sentido de La Urgencia

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    El sentido dela . urgencila Traduecion 1.“ Cambio orgnieacional 2 Plnifcacin earatigica Bcc orgnizainal 4 Leap |. Ravn Cas, Mar de Man eT (CEP. Banco deb Replies Bion Lois Angel ang “Tia origina: |ASENSE OF URGENCY eft Koes Pte por Haat! Bain Pose ‘6 Hara Wy Heston, Masala (2163 {Copyight © 208 per fb Ko Cony © 209 ps Lanoansca por Era Nora SA. ‘Aven Eldorado No, 80-10, Bags, Colombia worieranorm com Jono de 208 Reservas odor detechon Poli epi oelopi dete Ho, por cau edi ers erin de Era prea por Cangapic, S.A. de CV. Inet en México = Ped Meso Seg empren Misc, agontn de 2013 ain Fablin Borne Veer an Sebati Stop Joa Die de eabiere, Mars Clan Sale Poe Dingamacid Andes Rincon Granado te Ho compo en aes Bembo Contenido 1 Todo comienza con un sentido de urgencia 2 Laastocomplacenciay a fala 3 Como incrementar la verdadera ungencia Una estrategia y cuatro tietcas 4 Primera tictica “ Tiaiga a colain lo que pasa afuvera 5. Segunda tictica Compras om urgent os dis 6 Tercera tictica ae + Enauentre la oportunidad en las crisis al 7 103 127 mene! 1 Egencia 9 El futuro Comicnce hoy 199 Prefacio Este libro versa sobre un asunto aparentemente limi~ ‘ado: Crear un suficiente sentido de urgencia entre an grupo suficientemente grande de personas. Sin embar- g0,se trata de un asunto que he llegado a considerar de primordial importancia en una época acelerada y cur- bulenta. Cuando el desafio de la urgencia no se maneja bien, aun personas muy capaces y organizaciones ricas fen recursos pueden verse muy afectadas. Cuando, por el contrario, el desafio se maneja bien, incluso quienes enfrentan obsticulos tremendos pueden producir resul- tados que todos deseamos para nuestras carreras, em= pleadores y naciones. El camino que he recorrido para llegar a estas conclusiones se inicié hace once afios con la publica~ in de ii libro Leading Change. Este se bas6 en el ani lisis de cerca de cien casos de esfuerzos organizacionales para producir cambios de gran escala: implementacion imereiple, encontramos que en mas del /U% de las si tuaciones en las cuales los cambios eran evidentemente nnecesarios, estos © no se emprendieron del todo, o los esfucrzos de cambio fallaron, o se lograron sobrepasindo. cl prestpuesto, tarde y de manera muy frustrante. Tam- bién encontramos que en cerca del 10% de los casos las personas lograron mis de lo que se hubiera pensado que era posible. Sorprendentemente, por lo menos para nosotros, en ese 10% se utiliz6 una formula similar en casi todos los casos. Esta fSrmula la he descrito en ocho pasos, el primero de los cuales es crear un sentido de urgencia suficiencemente elevado. Hace seis afios, Dan Cohen y yo publicamos un estudio de seguimiento en un libro llamado The Heart of ‘Change. Para ese estudio hicimos cientos de entrevistas a fin de documentar historias menores pero significa tivas dentro de cada fase de una serie de esfuerzos portantes para lograr el cambio. Encontrames la misma deplorable cifra del 70%, la misma inspiradora ciffa del 10%, y adicionalmente el poderoso papel que las emo- cciones desempefian en los casos mis exitosos. Hace dos aitos, Holger Rathgeber y yo publicamos este material cen una fibula Hamada Nuestro témpano se denvte’, con la intencién de facilitar la comprensién de ideas comple- Jas sobre el cambio y resaltar las leceiones emocionales ‘Mientras escribia la fibula, me di cuenta de que con mucha frecuencia me preguntaban cual es el prin- cipal error que la gente comete cuando trata de cambiar. Después de reflexionar sobre el asunto, decidi que la respuesta era que no se crea un suficiente sentido de r= gencia entre un grupo suficientemente amplio de per- sonas{ que permita erear el marco y dar un silto retor en una nueva direccién, Para verificar esta observacién e investigar mis pro- fandamente el asunto, comencé a formularle a cada uno de los gerentes una nueva serie de preguntas: Qué tan alto es ese sentido de urgencia entre ls personas impor tantes que lo rodean? sCémo sabe que esa apreciacion * es precisa? Si es demasiado bajo, ga qué se debe? Si es demasiado bajo,

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