re

Aplieación del rnodelo

de atrineación estratégica
JEnnv lrl, LUilMAN

l. Una pregunta esencial del capítulo 2 fue: icuánta tecnologfa de información ne-
cesitan conocer los ejecutivos? En este capftulo se examinan más detalladamen-
te los papeles de los ejecutivos de tecnologla de información y de negocios, y
se analizan las medidas y los métodos de planeación estratégicos adecuados
para la ejecución de la estrategia, el potencial tecnológico, el potencial conrpe-
titivo y las perspectivas del nivel de servicio del modelo de alineación estratégi-
ca. También se examinan importantes factores posibilitadores e inhibidores de la
alineación estratégica.
2. En este capÍtulo se presentan nuevas consideraciones sobre las cuatro perspec-
tivas originales que se examinaron en el capítulo 2, y se definen ocho pers-
pectivas adicionales.
3. Los autores del capltulo 2 expresaron que ninguna perspectiva de alineación era
mejor que otra, y que una empresa deberfa utilizarlas todas como una lente para
examinar el negocio. En este capftulo se describe cómo las organizaciones "ci-
clan" cada una en su turno y encuentran el lugar para comenzar al identificar cuál
cuadrante del modelo ofrece la mayor oportunidad para mejorar (conocido co-
mo el dominio pivote).
4. A continuación, se identifica el cuadrante que representa las fuezas de cambio
que impulsarán el dominio pivote y, por último, elcuadrante que recibirá el efec-
to de las mejoras. Esto establece la dirección para "ciclar'' alrededor del modelo.
5. Ciclar alrededor de un modelo como éste sólo será eficaz si el equipo de estrate-
gia tiene claros los objetivos presentes y futuros de la compañla y cuenta con
experiencia en trabajar unido como un equipo eficaz.

El modelo fuerza la confrontaciór"r de muchos supuestos sobre la empresa y

sólo puede ser útil si el equipo está dispuesto a abordarlos col"t una rnente
receptiva. El método descrito para aplicar el modelo de alineación estraté-
gica se ha utilizado eficazn.ente en rnás de 300 organizaciones.

Material didáctico reproducido en ESAN , para uso exclusivo en :lase.

44 El H¡ooELo DE ALn'rrnoóru rsrnnrÉctcA

Comprensión de lc,s dominios

En el capítulo 2 se explicaron en detalle los componentes dei modelo de ali-

neación estratégica y cuatro perspectivas de alineación originales (ejecu-
ción de estrategia, pctencial tecnológico, potencial competitivo ), nivel de
servicio), y se indicó que cada ul1a era "impulsada" por Lula orientaciór'r ge-
rencial determinada. Eu la figura 3.1 se ilustra otro modo de comprender
cada nna de estas relaciones.

Donúnio fircla

Encada caso, el primero de los tres recuaclros se llama dontinio nrrcla (que se
indica por el icorro de un ancla), qrle es el catalizador o el factor posibilita-
dor de la per:spectiva. A veces, es el irnpulsor del cambio. El dorninio ancla
es el punto de partida. Es el recuadro generalmeltte más estable. Por lo re-
gular; es el área qlle se ha abordado más recientemente. Se halla eu ttna
fuerte posición para irnpulsar el proceso de planeación.

Doruitúo piaote

El segr,rndo recuadro, e7 dominio ¡ti'oote., por lo común es el área qtte tiene

el ¡rroblenra o la opolturridad c¡rre se está abordando. Ei domfurio ancla es el
catalizador que coniril)uye a abordar el dominio pivote.

Donúnio de in4tncto

El tercer, y úiltirlo recuadro, dotttinio de int¡tncto, es el área que está siendo

afectada por el cambio al dominio pivote. Por consiguiente, hay necesidad de
asegurar una conlprensión de las inlplicaciones de estos cambios pala el do-
minio de impacto. El cuarto recuadro en cada caso no es irrelevante, en nin-
gún aspecto, L)ues actúa conlo trn símbolo de la naturaleza dinámica de lo
que está ocurriendo. Es el área que tiene la rnayor probabilidad de ser afec-
tada por Ia sigttiente iteración de este ciclo.

La utilización de dominios para tomar decisiones

En el capítulo 2 se introdujeron cuatro nrétodos cle administración para

evaluar y seguir el rastro de difere¡rtes aspectos de la alineación estratégi-
ca: administración cle valores, gobierno,.capacidad tecnológica y capacidad
organizacional. Elr Ia figura 3.2 se muestra otra manera de examinar la
 Estrategia de Estrategia Estrategía de
tecnología de negocios tecnologÍa
de información de información

lnfraestructura de -U
t-
lnf raestructura tecnología ,.¡
organizacional de ;nformación
lr--'-'-"'i L'
C¡
z
a) La perspectiva de ejecución de la estrategia b) La perspectiva de potencíal tecnológico U
rn
. r
' Estrategia de negocios: el dominio ancla Estrategia de negocios: el dominio ancla
. lnfraestructura organizacional: el dominio pivote . Estrategia de tecnología de información: el dominio pivote C
. lnfraestructura de tecnología de ínformación: el dominio de impacto . lnfraestructura de tecnología de información: el dominio de impacto
C]
rn
t-
o
o
rTt

Estrategia r-
de negocios Z
Í-n

o
O
Z
m
t¡1
-t
n
¡
rTh
C)
lnfraestructura de .
tecnología
de inforrnación

c) La perspectiva de potencíal competitivo d)ta perspectíva de nivel de servicio

. Estrategia de tecnología de información: el dominio ancla a Estrategia de tecnología de información: el dominio ancla
. Estrategia de negocíos: el dominio pivote t, lnfraestructura de tecnología de información: el dominio pivote
. lnfraestructura organizacíonal: el dorninio de impacto o lnf¡,aestructura organizacional: el dominio de irnpacto
Figura 3.1
46 Eu n¡oorlo DE Alrnienoóru rs'rRnrÉcrcA

situación. La matriz describe el pa¡rel cle la alta direcciórr, el ¡-rapel de la ge-

rencia de tecnología de inforrnación, el centro de atención de la tecrrología
de información, el valor de ciicha tecnología ), el rnétodo adecttado de pla-
neación estratégica para cada una de las cuatro perspectivas estratégicas
originales.
La estructura y slr apiicación son resnltado de una investigación que
cornenzaron Henderson y Thomas.l Hasta el momento de escribir estas
lírreas, la figura 3.2 se basaba en la evaluación de más de 70 estudios de ca-
sos y la realización de más de 300 evahiaciones de cornpañías durante un
periodo de 18 meses que terminó en diciembre de 1994. Se está realizando
una investigación en el Advanced Business lnstitr"rte de IBM (Luftman, Papp,
Brier) para proporcionar consideraciones adicionales en esta área. Además
de mejorar la estructura, la investigación hace énfasis en identificar tenden-
cias y emular parámetros de organizaciones ejernplares. La matriz ofrece
tura valiosa corrsideración sobre cuántos conocimientos necesitan tener los
ejecutivos para administrar eficazmente Ia tecnología de información.

Factores p0sibilitad0res e inhibidores para la alineación

Se er'nplea un rnodelo de evaltración comprrtarizado que desarrollaron

Lufhnan y Brier para evaluar la alineación de la empresa y la tecnología de
infclrrnación. La plirrrera pregrrnta que se planteó a Ios ejecutivos que par-
ticipaban en la evaitraciórr de la alineación estratégica fue que estimaran la
ftlrtaleza de la aii-'-reación dentro de slrs cornpañías. Sólo 50% indicó que
ias estrategias de liegocios y de tecnología cle información de sus empresas
estaban alineadas apro¡-riadamente. Más de 42o/o indicó que las estrategias no
1o estaban. Un7% no estaba segulo o no tenía ninguna opinión. Después se
pidió a los ejecutivos qlre clasificaran los princi¡rales factores posibilitadores
¡'rara lograr la alineación. Los restrltados se ilnstran en la figura 3.3. Es sig-
nificativo identificar estos factores posibilitadores porque muestran la im-
portancia del apoyo y el respaldo ejectrtivo, Ia capacidad para alcanzar los
objetivos estr:atégicos trazados por la tecnologÍa de información y ia nece-
sidad de identificarse con el plan de negocios.
Después se pregrurtó cr¡áles eran los inhibidores más comunes para
alcanzar la alineación, y los resultados se presentan en la figura 3.4. Estos
irdribidores arrojaron luz sobre los problenlas qrre afrontan las empresas
rnientras se esfuerzan por alcanzar Ia alineación. El problema principal era de
afiliación. La empresa y Ia tecnología cle información van en direcciones dis-
tintas y tienen Llna conllrnicación e ilrteracción deficientes. Seguía de cerca la
necesidad de qrre Ia tecnología de informaciórr mejorara la forma de deter-
minar sus prioridades. El problema asociaclo con la tradicional acumulación

1 F'lelrdersotr TlrolllAS, " Aligrrirrg Btrsi¡less alld I'f Donrairls: Strategic Plaming in l-Ios¡ri-
1'
tals", llos¡:itttl nntl I {c¡l tlt Sertticas Ad tttittistrntiort, 37:1 (1992)t 77-87.
 Estrategia Estrategia de
Estrategia de
de negocios tecnología
tecnología
de información
de información

lnfraestructura de -o
r
lnf raestructura tecnología
organizacional de información (,
ó
Z
o
b) La perspectiva de potencíal tecnológico rn
a) La perspectiva de eiecuciÓn de la estrategia o Estrategia de negocios: el dominio ancla
f-

' Estrategia de negocios: el dominio ancla . Estrategia de tecnología de información: el dominio pivote
o
. lnfraestructura organizacional: el dominio pivote U
rn
o lnfraestructura de tecnología de información: el dominio de impacto
. lnfraestructura de tecnología de información: el dominio de impacto t-
o
o
ri-l

Estrategia r'
Z
de negocios rn
o
O
Z
m
a
-t
n
--t
rTF
C)

lnfraestnlctura de
.
tecnología
de información

d)la perspectiva de nivel de servicio

c) La perspectiva de potencial competitivo a Estrategia de tecnología de información: el dominio ancia
. Estrategia de tecnología de información: el dominio ancla
. a lnfraestructura de tecnología de información: el dominio pivote
Estrategia de negocíos: el dominio pivote
. a lnfraestructura organizacional: el dominio de impacto §
lnfraestructura organizacional: el dominio de impacto (¡
Figura 3.1
46 El n¡oorlo DE ALrrriEnoóru rslnnrÉctcA

situación. La matriz describe el papel cle la alta direcciórr, el papel de 1a ge-

relrcia de tecnología de inforrnaciórr, el centro de atención de la tecrrología
de información, el valor de dicha tecnologÍa y el rnétodo adecuado de pla-
neación estratégica para cada una de las cuatro perspectivas estratégicas
originales.
La estructura y sLl aplicación son resultado de una investigación que
corlrenzaron Hendersorr y Tironras.l Hasta el mornento de escribir estas
líneas, Ia figura 3.2 se ba.saba en ia evaluación de rnás de 70 estudios de ca-
sos y la realización de más de 300 evaluaciones de compañías durante un
periodo de 18 meses que terminó en diciembre de 1994. Se está reaiizando
una investigación en el Advanced BtrsLress lnstitute de IBM (Luftman, Papp,
Brier) para proporcionar consideraciones adicionales en esta área. Además
de mejorar la estructura, la investigación hace énfasis en identificar tenden-
cias y emular parámetros de orgarrizaciones ejernplares. La matriz ofrece
una valiosa consideración sobre cuántos conocir¡ientos necesitan tener los
ejectrtivos para admirristrar eficazmente la tecnología de información.

Factores posibilitadores e inhibidores para la alineación

Se emplea un modelo de erraluación comprrtarizado qtie desarrollaron

Lnfhnan y Brier para evaltrar la alineación de la empresa y la tecnología de
inforn-ración. La plirrrera pregrmta que se planteó a los ejecutivos que par-
ticipatran en la evaitLación de la alineación estratégica fue que estimaran la
fortaleza de Ia aii:ie ación dentro de stis compañías. Sólo 50% indicó que
las estrategias de riegocios y de tecnología cle información de sus empresas
estaban alineadas apro¡riadamente. Más de 42"/o indicó que las estrategias no
Io estaban. Un 7% no estaba seguro o no tenía ninguna opinión. Despu4s se
pidió a los ejecutivos que clasificaran ios princi¡rales factores posibilitadores
¡'rara lograr la alineación. Los resultaclos se ilustrarr en la figr.rra 3.3. Es sig-
nificativo identificar estos factores ¡rosibilitadores porque muestran la irn-
portancia del apoyo y el respaldo ejecutivo, la capacidad para alcanzar los
objetivos estr:atégicos trazados por la tecnología de información y la nece-
sidad de identificarse con el plan de negocios.
Después se pregrlntó ctráles eran los inhibidores más comunes para
alcanzar Ia alineación, y Ios resuitados se presentan en la figura 3.4. Estos
inhibidores arrojaron luz sobre los problemas qlie afrontan las empresas
mientras se esfnerzan por alcanzar la alineación. El problema principal era de
afiliación. La empresa y Ia tecnología de información van en direcciones dis-
tintas y tietren Lrna conllulicación e interacción deficientes. Seguía de cerca la
necesidad de qr"re la tecnología de información mejorara la forma de deter-
minar sus prioridades. El problerna asociaclo con 1a tradicional acumulación

1 F'lelrdersotr ThottlAS, " AIigtli¡tg Bttsi¡ess alld I-f Donrains: Strategic Plaruring in l-Ios¡ri-
1,
tals", Ilos¡titttl nntl Hc¡l tlt SeritiL'c:s Ad tttittistrntion, 37:7 (1992):77-87.
 Ejecución Potencial Potencial Nivel de
estratég ica tecnológico competitivo servicio

Natu raleza de
relaciones
t ü
&

entre dominios
-\l
t-
r-)
O
Papel de la
Líder Visionario tecnológ ico Visionario de negocíos Pnorizador
o
z
alia dirección a
rn
f-

o
Papel de la gerencia a
m
de Tl (tecnología de Gerente funcional Arquitecto tecnológ ico Arquitecto de negocios Gerente de servicios 5
información) o
rn
t-
z
rn
Reactiv o/ Capacidad Proporciona valor lmpulsa valor Negocio dentro
Enfoque de Tl agregado a la empresa agregado a la de una empresa o
de respuesta O
empresa Z
rn
tl,l
-{
n
Valor de producto/servi-
fTF
Criterios de Valor de Tl para cio de TI Saüsfaccíón =
C)
desempeño de Tl
Financiera producto/servicio del cliente ñ

Reingenierra de Planeación de Tl.

Método de
planeación
procesos de
Estrategia de Tl Estrategia de negocios Reingeniería ¿á fl
negocios o o ejecución
estratégica planeación de Tl

Fígu ra 3.2. Cuatro perspestivas estratégicas. {§

 §
@

Factores posibilitadores de la alineación

por porcentaje

Apoyo ejecutivo para la Tl

Estrateg ia desarrollada
lry,tE§E##ÉE
ÑEÚ¡EGE|EEEI

tu
P
Liderazgo por la Tl
rn
Establece prioridades bien I @ r-
ffi O
Comparte recursos U
m
ffi t-
Comprende complejidades/costu mb res o
U
ugrcffi Itr N, d" Tll rn
Relación estrecha

Planes vinculados
It Der I
r
zm
@ o
Asociación/alianza J o
Z
Objetivos/visión definidos Effi rn
{
a
,l n
Se satisfacen compromisos w ¡
fTF
a
I

Tl para ventaja competitiva

q n
I

Se comunica bíen E
.J
E_
Logra objetivos estratégicos J
' Otros w
10 15 20

Figura 3.3
 Factores inhibidores de la alineación
por porcentaje

Establece prioridades deficiente mente

Ninguna relación estrecha

!
f-
No comprende ñ
O
Compromisos no se satisfacen O
Z
No hay apoyo ejecutivo o
rn
t-

No se alcanzan objetivos estratégicos o

a
rn
Ningún liderazgo por Tl f-
o
U
Problemas de presupuesto/personal rn
r
lnf raestructura an ticuada Z
.rn
o
Objetivos no se definen o
Z
No hay comunicación rn
a
-{
n
Resistencia de la dirección I
fTF
C)
Problemas gubemamentales/legales ñ
Planes no vinculados

Otros

-'25

Figu ra 3.4
§
(o
50 El lr¡ooElo DE ALINrncróru rsrnnrÉcrcA

de tareas de tecnología de información no realizadas se explica por el no

ctrmplimiento de sl¡s conlpronrisos por parte del inhibidor de la tecnología
de informaciól'r. Los problernas qtre aquí se describen no son únicos o rluevos
para ia tecnología de infor¡nación. Tales limitaciones han plagado la tec-
nología de información casi desde sn inicio con'ro área ftrncional. A medida
que alrmentan la importancia y el papel que desempeña la tecnología, estos
problemas se cornpiican.
Clrando evaltiaron los principales factores posibilitadores para alcan-
zar Ia alineación por título/función, tanto los ejecutivos de tecnología de
informaciórl conlo los ejecutivos de rregocios (no de la tecnología de i:rfor-
mación) convinieron en el relativo posicionamiento de estos factores posibi-
litadores para Ia alineaciórr. Sin emt'rargo, en el c¿rso de Ios ejecr"rtivos qLre
¡ro tenían que ver con la tecnología de infclrmación, Ia necesidad de "apoyo
ejecr.rtivo para la tecnología de información" aventajó a los demás por un
mar-gell consideral',le (21.8'%,). Esto indica que los ejecutivos de negocios
están conscientes cie la necesiciad de apoyar la tecnología de información y
afirnran que éste es el medio nrás significativo para alcanzar la alineación.
Los ejecutivos de tecnología de irrfonnación también clasificaron este factor
posibilitador en pririier lngar (L6.7"/.), ¡-rero fue segr.rido de cerca por el papel
de asociaciórr que éstos desempeñan en el desarrollo de Ia estrategia de las
cornpañías (16.2%).llsto indica que la tecnología de infonnación opina que
no sólo es necesario el apoyo ejecutivo, sino que la tecnología de infonna-
ción debe tener urr papel mayor que desempeñar en la formulación de Ia
estrategia de negocios general. La dirección fue el tercei factor posibilitador
identificado por ejecutivos de tecnología de información (i5.2%) y ejecuti-
vos no pertenecientes a la tecnología de inforn'ración (11.5%). Esto susten-
ta la necesidad de aumerrtar el papel de la tecnología de información en la
formulación de la estrategia de negocios. Está implícita la capacidad de
dicha tecnología para determinar oportunidades/problemas de negocios y
proponer soluciones tecnológicas desde un punto de vista de negocios.
Cuando se evaluaron los principales inhibidores para la alineación por
título/fturción, Ios ejecutivos de tecnología de inforrnación opinaron que el
mayor problema para el logro de Ia alineación era la falta de una relación
irtirna entre la tecnología de i¡"rforrnación y la em¡rresa (20.7%). Los ejecu-
tivos de negocios clasificarorr esto en segundo lugar (14.3%). El irüibidor
principal entre los ejecutivos empresariales (no pertenecientes a la tecno-
logía de inforrnación) fue el dar una prioridad deficiente por parte de la tec-
nología de información (16%). Los ejecr-rtivos de tecnología de información
también considerarolr esto un problerna. Sin embargo, fuie un distante se-
gtrndo lugar' (14.6'/,). EI siguiente inhibidor en orden de importancia para
Ios ejecutivos de la tecnologÍa de inforn"ración fue Ia falta de apoyo ejecuti-
vo para dicha tecnoiogía (17.60/.), lo que fue clasificado en quinto lugar
(9.5%) por Ios ejecutivos no pertenecientes a la tecnología de información. Es
implícita la capaciclad de esta tecnología para adrninistrar eficazmente sus
recursos/ comprendcrr la empresa y comunicarse.
La aplicación del rnodelo de alineación estratégica comienza al iden-
tificar y asignar un pquipo interfuncional que conste de seis a 12 ejecutivos
 Aplrcncrórrr DEL MoDELo DE ALlrurncrórrl rsrnnrÉctcA 51

de las principales unidades de negocios y de la tecnología de información.

Por lo común, el eqr,ripo reportaría a Ios ejectrtivos principales, quienes a su
vez reportarían al ejecutivo de más alto nivel de la organización. El cono-
cimiento que ellos tengan de la ernpresa resulta decisivo.
El proceso se inicia al analizar los estados presente ("como es") y futuro
("que ha de ser") de cada uno de los 1-2 componentes (elipses introducidas
en el capítulo 2 y definidas en el apéndice B) del modelo de alineación es-
tratégica. Los puntos de vista y debates de los miembros individuales del
equipo constitttyen el dinarnismo que crea una relación de oportunidades
y problemas. Naturahnente, un poderoso factor facilitador puede resultar
inapreciable. Evaluar las brechas que existen entre los estados presente y
fuhrro proporcionará:
. el contenido principal de las estrategias de negocios y de tecnología
de información;
. la identificacióir de una relación priorizada de nuevas oportunidades
para mejorar la empresa al aplicár la tecnología de infoimación;
. Lrna gran experiencia de aprendizaje al equipo involucrado referente
a la empresa y sLl futuro;
. un vehículo al resto de la organización para comnnicarse y compren-
der el papel y el valor de Ia tecnología de inforrnación.

El proceso éontinúa al hacer que el equipo evalúe e identifique formal-

mente la perspectiva de alilreacióir estratégica presente que se ajusta a Ia
organización. Una vez que se alcance un consenso, el equipo tendrá una
cabal comprensión de los papeles que requiere el equipo ejecutivo, cómo
evaluar el valor de la tecnología de información, cuál clebe ser el centro de
atención de ésta y qué método de planeación estratégica es apropiado, apli-
cando la figura 3.2.

Perspectian de ln ejecución de ln estrntegifi

La ejecución de Ia estrategia utiliza la estrategia de negocios como el domi-

nio ancla, la infraestrttctura organizacional como el dominio pivote y la in-
fraestructura de tecnología de infornración como el donrinio de impacto
(figura 3.1a). Esta p".spucti,ru representa r1ónde centran su atención y p"r-
manecen la mayoría de las organizaciones (aproximadamente 60"h), aunque
podría no ser Ia perspectiva más idónea. Despr"tés de una evaluación for-
mal, sólo 6/" de las compañías se hallaban en realidad en esta perspectiva.
Esto indica que más de 50% de las organizaciones se enfocaron inádecua-
damente cuando se crearon sus estrategias y planes.

Papel de los ejecutivos c0m0 definidores y comunicadores de estrategia

En este enfoque de arriba abajo, el papel de la gerencia ejecutiva es el de un

Iíder. Éste tiene que identificar áreas crÍticas Je ta empiesa que se han de
52 Et- ruooElo DE ALrNrncróru rsrnnrÉOcA

abordar, motivar los recursos hrinranos para llevarlos a cabo y formular y

comunicar la estrategia de negocios completa. Se debe considerar que co-
nrunicar la estrategia a todos los miembros de la organización es un factor
decisivo para el éxito.

Los gerentes de tecnología de información

ponen en práctica la estrategia de negocios

El papel de la gerencia de la tecnología de información es el de un gerente

funcional. En esencia, la tecnología de información pone en pr'áctica y apo-
ya las prioridades de negocios, de un modo rnuy semejante a como lo
hacen otros gerenles ftrncionales de la organización. EI centro de aiención
Ce la gerencia de tccnología de información es reactivo o col"t capacidad de
respuesta, segíur si !a tecnología de información está preparada Para apo-
yar las exigencias tecnológicas y de infraestructura. Se lleva años realizar
cambios a la infraestructura de tecnología de infonnación.

Mediciones financier:as o de productividad

del valor de la tecnología de información

En cuaiquiera de los dos casos, lzr tecnología de información adopta la estra-

tegia de negocios y responde a las exigencias qtre sean necesarias para apo"
yarla. El objetivo es satisfacer las demandas de la estrategia de negocios como
está defi:rida por la alta dirección. Los criterios de desempeño de la tecnolo-
gía de informaciór1 sol'r los mismos que los de un centro de costo. Ordinaria-
mente, la tecnología de información se concentra en ia eficiencia del desern-
peño, utilizando mediciones financieras tradicionales como eliminación de
costos, reducción de costos, rendinriento sobre inversiones, rendirniento so-
bre capitales pro¡'rios, re¡rdimielrto sobre activos, valor presente neto, análisis
de punto de equilibrio y, rnás recientemente, costeo basado en actividad.

Métodos de planeación estratégica

El método de planeación estratégica de esta perspectiva (véase el apéndice B)

será la reingeniería de procesos de negocios o plane;ición de tecnoiogía de
inforrnación. La decisión se basará en el esLado de los procesos de la empresa.
Si es necesario exa¡ninar los procesos de negocios, la reingeniería debe ser el
rnétodo de planea,.:iórr estratégica qtre se aplique. Sin ernbargo, si ios proce-
sos de negocios se lran revisado y lransfonlado recientemente, entonces
la planeación de la :ecnología de información sería. apropiada. Dicha pla-
neación también es .rdecuada si son sig:rificativas las derrandas tecnológicas
y de infraestructura. EsLe método es atractivo porqLle reconoce que los siste-
mas tienen qlre desarrollarse con fner[es vincu]aciones con importantes pro-
 Apucncróru DEL MoDELo DE ALrrurRoóru esrnnrÉcrcA 55

cesos de negocios, y qLre la estrategia de tecnologÍa de información se basa

en necesidades futuras de negocios.
Si la reingeniería de procesos de rregocios es apropiada, existe una
íntima vinculación con los métodos de planeación de la tecnologÍa de in-
formación. Se entrelazarán técnicas tradiciolrales, como factores clave de éxito
(criticnl silcccss factors)z o planeación de sistemas de negocios (Business sys-
tents plnnniu.q)3 o segr-rirán ai esfuerzo de transformación del negocio. Se ptrede
utilizar Ia creación de prototipos para demostrar que el concepto es un méto-
do eficaz. Con fre'cuencia, el prototipo se desprliega hasta un ambiente ope-
racional. Nor¡lalmente sigtre la creación de arqr-ritecturas de sistemas, y Ia
derivación y realizaciórr de planes técnicos para desarrollo de.aplicaciones,
estaciones de trabajo compntarizadas pala usuarios finales, administración
de sistemas, adrninist,:ación de redes, o ambas cosas.

Ejernplos de casos

La IIIM Creclit Cor¡roration, que recltrjo la cantidad de tiempo necesario para

llegar a Lura cotización de la mayorÍa de las solicitudes, para financiamien-
to computarizado, de seis días a 90 minutos, representa un ejemplo bien
docurnentado de esta perspectiva. Resultaron mejoras en los procesos que
permitieron que una persona realizara todas las tareas necesarias, eliminan-
do así el papeleo. La cor:rpañÍa expide más de 10 veces la cantidad de coti-
zaciones que hacía antes de los cambios, utilizando uná computadora para
más de la mitad de tales docurnentos.
La estrategia de Harry l(avetas, el director ejecutivo principai, para me-
jorar el servicio al cliente condujo a la oportunidad de dismintrir el tiempo
de los casos. Esto, a slr vez, generó la oportunidad de reducir papel y redise-
ñar cl proceso del negocio. El proceso rnejorado y los sisternas de apoyo han
permitido recientemente que los ejecr-rtivos de contabilidad de IBM sean
rnás proactivos* en el otorgamiento de préstamos y créditos, y al permitirles
acceso al sistema, éstos se han convertido en representantes de IBM Credit.
Actualrnente, IBM Credit está explorando dar acceso al sistema a los clien-
tes, lo que les permitirá llegar u só. s.,s propios asesores de crédito.
Un segr,rndo ejemplo es Mutual Bénefit Life Insurance (MBL). Éste es
Lln caso exitoso inicial (se describe en el capítulo 6) de reingeniería de proce-
sos de negocios. Con el líderazgo de su director ejecutivo, I{ank I(eates,
MBL reestructuró con éxito su proceso para suscribir y emitir pólizas de
seguros. Los costos se redujeron en 40%. El tiempo para procesar una soli-
citud disrninuyó a un lapso de dos a cinco días, de uno anterior de cinco
a 25 días. El antiguo [r¡'oceso requería 40 pasos, 12 fturcio¡res y 80 cargos. El
proceso lnejorado reqtrir:re Lrna persor.la con dos ayudantes.

2
J. F'. Rockart, "Chief Executives Definc Their own Data Needs",'Hrrrunrd Busittess Reaiau
79209 (lmarzo de 1979).
3 IBM Corporation, Busircss Syslcnrs Plnnning Inftrnuttiotr. Systcnls Plnnning Guide (1984).
* Pro«ctiac: actuar en anticipación dc problemas o nccesidades frrturas. (N. d¿l T.)
54 El ¡,¡ooELo DE ALINencrórrr rsrnnrÉctcA

Un tercer ejem¡rlo es el rediseño por parte de McGraw-I{ill de sus pro-

cesos para editar, comercializar y distribuir libros universitarios. Su sistema
de edición electrónica Primis, creado para apoyar los nuevos procesos, per-
mite a Ios pr:ofesores universitarios seleccionar de una base de datos de
info¡rnación"educacional y profesional para crear un libro según especifica-
ciones individuales, adaptado a las necesidades ¡-rarticulares de un cllrso
detern'rinado y slrs esttrdiantes. Estos libros editados se distribuyen onlhte
a librerías nniversitarias, donde se imprimen, encuadernan y se venden a
los estudiantes. Este servicio mejorado, que está revolttcionando Ia indus-
tria del libro, se originó del liderazgo de Bob Lynch, su ejecutivo de la divi-
sión de libros de texto. Cada trno de los casos mencionados anteriormente
se examinará con r¡ás detalle en este capítulo.
Las iniciativas 'ie American Standard, Progressive Insurance y Atttoma-
ted Data Processing, ciue se describerr en el capítulo 11, y el caso dgMrs. Fields,
explicado err el capíiuilo 7, so¡r otros ejemplos de ejectrción de estrategia.

Potencisl tearclógico

La segr-urda perspectiva es el i-'r6[s¡1ci¿rl Lecnológico. Ésta se denomina en oca-

siones trnnsfonnnción de tccnologín y se rcpresenta en la figura 3.10. Un 20u/,' de
las compañías que se autoevalLlaron formalmente se hallaban en esta pers¡'recli-
va. De nuevo, la firerza que provoca el cambio es de arriba abajo. Es irnpulsada
por la esh'ategia de rregocios, el dominio ancla. En esta perspectiva, la dirección
es Ia del sentido de las manecillas del reloj. EI área qLre se aborda (el dominio
pivote) es la estrategia de tecncilogía de información. EI tercer recuadro, el
dominio de irnpacto, o el área que es afectada por el cambio a la estrategia de
tecnología de i¡rformación, es la infraestrnctura de tecnología de información.

Pnpel ejecutitto de los aisionnrios teatológicos

Err la perspectiva del potencial tecnológico, el papel de Ia alta dirección es el

de visionaria tecnológica. Ahí, los ejecutivos del negocio identifican la mane-
ra como la empresa puede aplicar tecnología. Los ejecutivos de negocios
tieneu que comprender el mercado tecrrológico y las fortalezas y debilidades de
sus propias infraestructuras de tecnología de información. Está en discusió^r
la necesidad de manejar eficazrnente el riesgo técnico. El ejecutivo no sólo
tiene que seleccionar una posición efectiva en el mercado tecnológico, sino de-
be garantizar qr.re la tecnología instalada, los sistemas y el personal puedan
variarse de formas tales que apoyen estas opciones tecnológicas.

Los gerentes de tecnoiogía de información actílan cono arquitectos de ésta

El papel de la gerencia de tecnología de infonnación es el de arquitecto tec-

nológico. El ejecutivo de tecnología de informaciór'r en esta perspectiva debe
 ApucncrÓrv DEL rvlODELo DE AlrrrrencrÓrrl rsrnnrÉGrcA 55

diseñar y dirigir la tecnología que ha sido definida por el ejecutivo de nego-

cios. El centro de atención de la tecnología de irrformación es agregar valor
a la empresa, por ejernplo, al proporcionar el liderazgo técnico necesario
1'rara posibilitar Ia visión ejecrrtiva,

Medidas de desempeño de valor agregado para tecnología de información

El valor (cónio medir el desempeño de la tecnología de información) está en

cómo o qué agrega la tecnología de inforrnación al producto final o servicio
de la compañía. Algr.rnas medidas palpables podrían ser ganancia compe-
titiva, reducción de riesgos, rluevos servicios para los clientes o incremento
en los ingresos. Otras áreas que se han de considerar abarcan la relación
que existe entre Ia cornpañía y el clier:rte (por ejemplo, nrenor tiempo para lle-
gar al mercado, flexibilidad) y cuán bien la compañía ha hecho f¡e¡rte a la
competencia en una oferta que ellos han realizado anteriormente. Ahí,la tec-
nología de ürformació:r es, por lo general, un centro de utilidades o un cen-
ho de inversiones.

Método de planeación estratégica

En la perspectiva del protcncial tecnológico, el ¡nétodo de planeación es-
tratégica es para concebir nna estrategia de tecnología de información.
Algr"rnas reingenierías de procesos de negocios y técnicas de planeación
de tecnología de infomración se entrelazarán en el esfnerzo de estrategia de
tecnología de información, planeación de la tecnología de información o
ambas, y a ésta seguirá la rei-ngeniería. En este caso también son eficaces las
técnicas rápidas para la creación de prototi¡-ros.

Ejemplos de casos

La U¡rited Sen,ices Autonlolrile Association (USAA) tenía una estrategia

de negocios generada por su director ejecutivo, el general McDermotta
(véase también los capítulos 4, 6 y 11). Su estrategia era lograr un ambiente
de oficina con rnenos papel y mejorar el servicio a sus clientes utilizando Ia
tecnología de corrformación de irnágenes. Al sitr.rar online la mayor parte de
la infornración de su clientela, al usar tecnología de conformación de imá-
genes, la cornpañía de:;cubrió que podría obtener más valor que sólo reducir
papel y los varios miles de metros cuadrados de espacio de almacenarniento
que esto reqttería.
Tener la infonnación sobre clientes onlinc y accesible a sLr persorlal cons-
tituyó una significativa mejora del servicio para sus clientes. Un cliente que
llamara a la USAA podría hablar corr cualquier agente. Todos los agentes

a I-larvard Btminess Sclroo[, United Services Atrtomobile Association (USAA), 1/89.

56 El rr¡oorlo DE Altruenclóru rsrnnrÉctcA

tenían ahora acceso a toda la información sobre ese cliente específico.

Cr-ralquier agente podría disctrtir transacciones recientes y posililes oportu-
nidades con clralquier cliente. En esencia, la compañía estal¡leció la capaci-
dad de una tienda general, al dar el caso a sus gerentes. USAA también ha
docurnentado beneficios palpables de un attmento de L% en ingresos y una
reducción de 1% en gastos de correo directo debido al proyecto de tecrrología
de conformación de imágenes.
Una segunda iiustración es Rosenbluth Travel.s Dentro de Rosenbluth
hay dos ejernpios de potencial tecnológico. El primero es la estrategia del di-
rector ejecutivo Hai Rosenbluth cle integrar los diferentes sistemas de reser-
vación de aerolÍneas. l,a organización de tecnología de inforrnación consolidó
datos provenientes ,fu: los distintos sistemas de reservación de aerolÍneas, y
creó una sola fuente de informació¡r sobre aerolíneas. Esto perrnitió a los
agentes de Rosenbltrth proporcionar las mejores soluciones para su clien-
tela (por ejemplo, el más bajo costo, la hora. y ia selección de asiento). Un
segundo ejernplo fue la estrategia de Hal Rosenbluth de expandir nrundial-
mente los servicios de sn compañía al proporcionar a sus socios globales
acceso a la tecnología de información de Rosenbluth.
Los dos casos precedentes se analizariín más tarde en este capítulo. Otros
casos bien conocidos y a los que se hace referencia a menudo, qtte se ajustan
a la pelspectiva de potencial [ecnológico, abarcan Otis Elevator6 y Frito Lay.7
Levi Strauss, que se examina en el capÍtulo 11, es otro ejemplo ilustrativo.

P er sp ectia a de p otencial con4t etitia o

En la figura 3.1c se representa la tercera perspectiva estratégica: la del potencial

cornpetitivo. Un 8% de las compañías qtie formalmente se autoevaluaron se
hallaban en esta perspectiva, que refleja cómo la tecnología (presente y emer-
gente) p'rodría influir o posibilitar nuevas estrategias de negocios (por ejem-
plo, nuevas oportrrnidades de mercado) y crear de este modo ttna ventaja
competitiva. Ali, Ia estrategia de la teorología de inforrnación es el dominio
anclá. La estrategia de tecnología de infonnación proporcionará las fuerzas de
cambio qlre se aplican al dominio pivote, la estrategia de negocios. El dominio
de hnpacto en esta perspectirra es Ia furfraestructura organizacional.

El papel de los ejecuLivos como visionarios de negocios

En una perspectiva de potencial competitivo, el papel de la gerencia ejecuti

va es el de ur"r visionario de negocios. Los gerentes de la empresa tienen que

IBM Adva¡1ced Btrsiness lnstittrte, "Transfc¡rming Reserva tion Services", Iloscnbluth Traacl
Vignette (diciembre de 1991).
I-Iarvard Business School, Otislirre, estr-rdios de caso A y B, 7 / 90; Otisli¡re Revisited, Uni-
versity of Virginia, Darderl, 6 /90.
I-larvard Brtsirless School, Frito Luy Irrc., estudios de caso A, B, C y D,5 /9t.
 ApucncrÓN DEL MODELO DE AltrVrnCrÓrrl rsrnnrÉctcA 57

cornprender cómo mejorar la tecnología de información para transformar

el negocio. Es decisivo asegurar qr"re los ejecutivos principales estén qons-
cientes del potencial de la tecnología de información, que se despierten sus
procesos visionarios con el objeto de captar nLrevas oportunidades para
empresas de servicios. y qlre ellos puedan evaluar la irnportancia que la tec-
nologÍa de infornraciór-, pr-rede tener en sus estrategias.

Elpapel de la gererrcia de tecnologÍa de ilifomración

como catalizador de negocios

EI papel de la gerencia de tecnología de información es el de arquitecto y

catalizador de negocios. Los gerentes de tecnología de información tienen que
ser parte del equipo de dirección y, lo que es más importante, saber cómo
pueden aplicarse las tecnologías para afectar la compañía y las estrategias
de negocios. Es clave el conocjmientcl técnico experto del negocio y la
habilidad para comunicar el valor de la tecnología de información desde
un ptrnto de vista de negocios.
El centro dc atención de Ia tecnología de i¡rformación es agregar valor a
la estrategia de negocios. Dicha tecnología va a posibilitar nuevas oportu-
nidades para el negocio, Llega a ser de máxima relevancia cómo la empresa
aplica la tecnología para influir en la estrategia de negocios y crear ventaja
coinpetitiva. El método se centra en las maneras para mejorar el conoci-
miento, descubrir oportunidades y situar la compañía de modo que utilice
la tecnología de información de manera creativa.

Valoración de la tecnología de inforrnación en el potericial competitivo

Los criterios de desempeño de la Lecnología de infonnación en esta perspecti-

va de potenciai competitivo son consecuentes con los criterios de desempeño
de la perspectiva de pctencial tecnológico qlle se examinó anteriormente. Al
igtral que el potencial t,.rr:nológico, el potencial competitivo evalúa cómo la
aplicación de tecnología '1e información puede ejercer tma influencia direc-
ta sobre los clientes de ia companía. Por lo cornúrn, la tecnología de inforn'ra-
ción es un centro de utilidades o un centro de inversiones. De nuevo, se
evalúan áreas tales cor11o ventaja con'rpetitiva, incremento de ingresos, mejo-
ramiento de las relaciolres con los clientes y reducción de riesgos.

Método de pianeación estratégica

El rnétodo de planeación estratégica para ei potencial coinpetitivo está des-

tinado a mejorar la estrategia de tecnología de información y convertirla
er1 una estrategia de negocios. Ahí, técnicas cotno la cadena de valor, de
5B Er- H¡ooEr-o DE Alrrurncróru rsrnnrÉctcA

Porter,s y Ia bírsqueda de tecnología pueden desempeñar un papel importan-

te al contribuir a identificar cómo se pueden aplicar tecnologías a la empresa.
Hay una íntima vürculación con la reingeniería de procesos de negocios. Se
entrelazarán algunas técnicas en el esftierzo de la estrategia de negocios, y la
reingeniería seguirá aI esfuerzo de estrategia de Ia tecnología de ürformación.
Esto es indispensable para poner los aspectos de procesos en confonnidad con
los cambios en tecnología. La creación de prototipos proporciona téoricas para
concebil cómo funcionará la tecnología en el ambiente de negocios.

Estudios de casos

Desde 1.990, el sistema computarizado de reservaciones SABRE de American

Airlinese administra n'rás de 45 millones de pasajes y más de 400 rnillones
de cambios por n'res. SABRE sirve de apoyo a más de 2 000 mensajes por se-
gundo y más de 500 mil nombres de pasajeros cada día. Evidentemente,
fr-re decisiva la visión del negocio del director ejecutivo, Bob Crandall, de
cómo aplicar la tecnología. Sin embargo, la relación que el directivo princi-
pal de información Max Hopper ha tenido con Bob Crandall y con otros eje-
cutir¡os de negocios de American Airlines fue decisiva para reconocer y
mejorar las tecnologías de las que se ha dispuesto desde mediados de la
década de i960. Las tecnologías que irnpulsaron Ia empresa en American
Airlines comerlzaron con la tecnología de disco de cabezal fijo y han evolu-
cionado a través de mejoras en termina\es on-line, redes computacionales y,
en especial, la tecnología del intercambio electrónico de datos.
Un segundo ejemplo es Baxter lnternational.lo La adquisición de Ame-
rican Hospital Supply por parte de Baxter (que se examina en el capítulo
11) estuvo rnotivada por el sistenra ASAP (Analyticnl Systems Automatic
Pttrclusing) de ellos. Dicho sistema permite la capacidad para que los clien-
tes de Baxter hagan pedidos, rastreen y controlen el estado de las compras
para los más de i00 mil productos de que se dispone en la industria de
la atención médice.. La tecnología que mejoró el servicio a los clientes
de la American Hospital Supply comenzó en 1963 con tarjetas IIIM per-
foradas previamenie. Evolucionó desde el teléfono de tonos al tacto (1,967),
el teletipo (principios de la década de 1970) y ios códigos de barras (i981)
hasta las microcomputadoras en 1984. A fi¡r de responder a los nuevos sis-
tenras competidores y las demandas por parte de hospitales para consolidar
diferentes sistemas de venta automatizada, ASAP proporcionó un sistema
nrúltiple de venta antomatizada en 1"988. Ofrecer pronto a sus clientes u¡r

6 lvl. E. Porter y V. E. Millar, "I-iow Lrfonrration Gives Ytru Cornpetitive Advantage", 85415
(agosto de 1985).
e M. D. I-Iopper, "llattlürg SABRE -New Ways to Compete on Information", Hantnrd Br¡sincss
.
Reuíctu 90307 (junio de 1990).
r0 I-larward Business School, Baxter I-lealthcare Corporation: ASAP Express, 9-186-005,4/86,
9-'t88-080,2/91.
 ApucncróN DEL MoDELo DE Altrurncrórrl esrnnrÉctcA 59

acceso directo al sistema ASAP pro¡'re¡6ie11ó a Baxter una considerable ven-

taja competitiva. El rlirector ejecutivo de American Hospital Supplv, Karl
Bays, quien estuvo al frente de este esfuerzo, expresa: "La cornptrtadora se
halla en el corazón de rruestro éxito."
Un tercer ejemplo es McGraw-Hill, qr-re se describió anteriormente co-
lulo Llrl ejemplo de ejecución de estrategia. McGraw-Hill ha evolucionado
hasta la perspectiva de potencial competitivo. Después de reestruchrrar los
procesos principales del libro, puso en práctica Ia infraestructura de tecno-
logía de información y aplicaciones para apoyar los cambios. Actualmente, la
tecnología de información.impulsa la estrategia de negocios de McGraw-
Hill p'rara libros ttniversitarios. El sistema de edición electrónica Primis, que
consiste en el material educativo y profesional disponible en su base de da-
tos y la arquitectura de tecnología necesaria para proporcionarlo, posibilita
IaestrategiadeMcGraw.HilIparae1nrercadodellibro.

¿Posición delantera o rezagada?

;

Al meditar sobre las perspectivas de potencial competitivo o potencial tecno-

lógico, se tienen que considerar aquellas compañías que fueron o son las se-
gundas (y subsiguientes) en aplicar lluevas tecnologías para ampliar las
estrategias de negocios. Han venido a ser deter¡ninantes pregturtas tales
como el tiempo que taldarán estas cornpañÍas subsiguientes en llevar a cabo
esas tecnologías, en especial en lo tocante a tener instalada la arquitectura de
tecnología de información para apoyat esas tecnologías.
Si no están instalados estos componentes de infraestructura, podrían
tardar varios años en alcanzar a los competidores de avanzada. Podría lle-
varles rnás tieinpo del que es permisible para que la compañía permanezca
en el negocio. Piénsese t:n la segunda compañía y en la tercera y en otras
compañías subsiguienlesi que i.nstalaron cajeros automáticos en su área.
Piéusese en la necesidad rie que los bancos cuenten con las respectivas arqui-
tecturas para apoyar lts cajeros automáticos. La respuesta de Johnson &
Johnson al sistema ASAP, qlle se describe en el capítulo 11, ejernplifica aún
rnás esta cuestión. Estas cornpañías subsiguientes no tuvieron que pasar por
casos de negocios que consumen tiempo para justificar las tecnologÍas a
fin de garantizar que pr-idieran proporcionar ofertas sirnilares a las de sus
competidores más agresivos.
Las mismas ideas son válidas para las otras compañías de reservacio-
rles en aerolfireas que qtredaron rezagadas detrás de American Airlines y
United Airlines. EI valor para estas en"rpresas podría haber sido la slrper-
vivencia. Como señala Keen en el capítulo 4, Lrna vez qlre se aplica una
nueva tecnología para cambiar las reglas de la competencia en rlna indus-
tria, desaparecerán como mÍnimo 50% de Ias empresas de la industria en un
periodo de L0 años. Estas compañías que van a la vanguardia mejoran sus
inversiones en tecnología de información mientras crearr sus competencias
en este campo.
60 El ruoDELo DE AlrrrrracróN rsrnnrÉclcA

Perspectian del niael tltt seroicio

La cuar[a perspecLiva estratégica es el potencial del nivel de servicio, que

se representa en la figr-rra 3.1d. Un 16'/o de las organizaciones encuesta-
das opinan que sus organizaciones encajan en esta perspectiva. Sólo 4% de
las compañías que se autoevaluaron formalmente se hallaban en tal pers-
pectiva. Esto inclica qLle Lrn 12'/" adicional de las organizaciones no se esta-
ban enfocarrdo apro¡riadanrente cuando definieron sus estrategias. En este
caso, muchas organizaciones no reconocieron el potencial de sut organiza-
ción en tecnología de información. De rllrevo, la estrategia de tecnología de
información proporciona las ftrerzas de cambio (el dominio ancla). En esta
perspectiva, la dirección es en el sentido de las manecillas del reloj. El domi-
nio pivote es Ia infraestructtrra de tecnología de infortnación. El dominio que
es afectado por el dominio pivote, el dominio de inrpacto, es la infraestruc-
tura organizacional. En la perspectiva del nivel de servicio, el énfasis recae
en cómo la tecnología de información puede proporciotlar mejores prodtrc-
tos y servicios para apoyar los procesos de negocios. En esta perspectiva
también se considera evall¡ar cómo Ia tecnología de inforrnación puede me-
jorar sus plopios procesos de negocios.

Papel de los ejecutivos para dar prioridad a

los proyectos de tecnología de infolmación

El papel de la alta dirección es estabiecer prioridades para los proyectos

de tecnología de infc,turación. Observe el lector qlre en esta perspectiva no
se incluye el reclradrc rle estrategia de negocios. Los proyectos que se selec-
cionan no tienen un efr:cto directo en Ia estrategia de negocios. La tecnolo-
gía de información apoya áreas como sistemas de oficina y bases de datos
correlativas. Inclusc podrían estar emigrando a Ios servidores de clientes.
Puesto que la tecnología de información no afectará la empresa,.la gerencia
principal tiende a no desernpeñar un papel activo. Esto conduce a que Ia tec-
nología de inforrnación se convierta el1 un negocio dentro de la empresa.
El objetivo es que la tecnología de información ilegue a ser parte del
negocio.
Ahí, Ios ejecutivos de negocios equilibran los objetivos de corto
plazo con las necesidades de inversión de largo plazo en arquitectura de
tecnología de información. En esta perspectiva, muchas compañías de-
penden de comités directivos, que constan de representantes del equipo
de dirección, quienes se reúnen para identificar y establecer prioridades
para proyectos de tecnología de información qtre no tienen un efecto di-
recto en las estrategias de negocios. Los comités directivos deberían cen-
trar más la atención en los aspectos estratégicos de los negocios y en las
oportunidades.
 Apucnc¡óru oel MoDELo DE Allrurnclórrl rsrnnrÉctcA 6t

Los gerentes de tecnología de información son proveedores de servicios

El papel de ia gerencia de tecnología de informació¡r es el de un gerente de

servicios. El centro de atención principal es satisfacer a los usuarios de los ser-
vicios de tecnología de información, Comúrnmente, usunrios se refiere a los
empleados de la empresa. La tecnología de información hace énfasis er1 ser
ttn negocio dentro de Ia ernpresa. El gerente de tecnoiogía de informaciónes
el "líder ejecutivo" de la compañía, que pr:oporciona servicios principal-
mente a la organizació¡r interna. La administración estratégica es ahora
Lu'r proceso para decidir cómo responder a los deseos y las necesidades de un
cliente interno,

Evaluación de la tecnología de información por la satisfacción del usuario final

Por lo comútt, se utilizan criterios de deserlpeño para hacer énfasis en la sa-

tisfacción del usr-rario final. Así se urtilizan- con ireclrencia aplicaciones de
vehícnlos colno acuerdos de nivel de servicio. Tales acuerdos definen el ti-
po de aPoyo que proporcionará la tecnoiogía de información. Muchas veces,
las estimaciones del valor se basalr en logros técnicos antes que en el rralor
para la emPresa. La tecnología de información centra la atención en áreas
técnicas corno disponi!:r;lidad de sisternas, mejoramiento del desempeño,
reducción de defectos, aplicació¡r de encuestas a usuarios finales y, con
rnucha fiecuencia, a los que se quejan de los servicios de la tecnología de
información.
Éstos son aspectos im¡rs¡t¿¡1¡ss que comprender para manejar la tec-
nología de información, ¡-rs¡s no Ia ernpresa. Err este ambiente, la tecnología
cle información asume responsabilidades corno formular políticas y cón-
trolal trausacciones interorganizacionales. La esfera de acción de las tec-
nologías que ha de coordinar la frrnción de tecnología de información se ha
ampliado considerablemente a medida que se han combinado procesado-
res, redes com¡-rutacionales, la computación personal y la automatización de
oficinas. Este método gira en torno a comprender Ia viabilidad de la fun-
ción cle tecnología de inforrnaciórr para planear y reflejar estructuras y
Iendencias de cambio,

Método cle planeación estlatégica

El método de plarreaciórr estratégica que se utiliza en esta perspectiva de

nivel de servicio podría ser la planeaciórr de tecnología de información, re-
ingeniería de procesos de tecnología de información o ejecución de un
proyecto definido previamente. Ctrál de los tres métodos de planeación
aplicar depende de si la tecnología de informaciól-r tiene necesidad de hacer
énfasis en st¡ propia orgauizaciórl y procesos, o desarrollar o llevar a cabo un
plan com¡-rlejo. Estos planes se basan err las estrategias de tecnología de
62 EL tr¡ooELo DE ALINrncrÓrrl rsrnnrÉctcA

información que se iran creado anteriormente. Si ya existen las estrategias y

los planes de tecnología de información, se buscan planes funcionales más
detallados que contribuyarl a llevar a cabo las respectir¡as estrategias de tec-
nología de información, Con freclrencia, Ios ejecutivos de tecnología de
infonnación en esta perspectiva reconocen la necesidad de desarrollar
planes para educar a sris ejecutivos de negocios sobre el valor que puede
tener dicha tecrrología en la empresa. Segúrn sea Ia sibr"ración, pueden variar
la dificultad y el método para lograr esto.
En esta perspectiva de nivel de servicio hay oportunidad para contratar
los servicios de tecnología de información de fuentes externas de sumi-
nistros. Esto es válido en especial ct¡ando la tecnología de furformación no
ofrece apoyo a Ias estrategias de negocios principales. Crear asociaciones
como Ia de contratar la tecnología de informaciórr (toda o en parte) a exper-
tos externos llega a ser una consideración importante para las organi-
zaciones que se hallan en la pers¡'rectiva de nivel de servicio durante un
"extenso" periodo.
Automated Data Processing (ADP) es una compañía muy conocida que
ofrece capacidades como furente de suministros externos. Su servicio de nó-
rninas, que apoya más de 12% de la fuerza de trabajo estadounidense, paga
o apoya las nóminas de 225 mil personas. Manufacturers Hanover Trust,
Canadian Trust e In'"estors Diversified Services, que son ejemplos que se
describen en el ca1'rítulo 1L, ilustran los carnbios en la organización y la
estructura de Ia teinología de informaciórr. La presentacióru en el capíiulo
1,2, de una empresa cle servicio púrblico motivada por un interés de hacer
ahorros en los gastos a través de las economías de escala es consecuente con
la perspectiva de nivel de servicio a través de un "extenso" periodo.

Descripción de un ciclo a través del modelo

de alineación estratégica

En esta sección se presenta un método estructurado para describir un ciclo a

través del modelo. La aplicación del modelo de alineación estratégica no
recae sólo en evaluar los componentes del modelo, identificar la perspecti-
va inicial y el método de planeación, y despr-rés aplicarlo. Es crucial cómo la
empresa realiza el ciclo a través del rnodelo de alineación estratégica mien-
tras ejecuta diferentes métodos de planeación.

Iclentificaciór de lo perspectiafi ficfusl

Para comenzar el prirner ciclo se tiene que conocer cuál es la perspectiva ac-
tual. Se comienza por identificar ctrál de los cuatro cuadrantes se tiene que
abordar primero. La evaluación debe identificar el recuadro que tiene la
mayor oportrrnidad de mejoramiento. Ésta es el área en que, ségún consi-
dera el equipo ejecutivo, es necesario centrar la atención, el dominio pivote.
 ApucnClÓrrI DEL MoDELO DE ALINEACION ESTNRTECICA 63

Una vez identificado ei dominio pivote, se identifica a continuación el

dominio ancla. Éste va a ser el área qtie pr:oporcione las fuerzas de cambio
que se aplicarán al donrinio pivote. Es el dominio que será el factor posibi-
iitador, el catalizador y, en ocasiones, incluso el irnpr,rlsor de carnbios en la
empresa. I-Iabiendo identificado el dorninio ancla y el dominio pivote, será
evidente la dirección general (en el sentido de las manecillas del reloj o a la
inversa) que se debe segr-rir. El tercer recuadro es el dominio de impacto. Por
consiguiente, se seleccionan los tres recuadros y la dirección. Así, se identi-
fica Ia perspectiva.
Los ejemplos sigtrientes muestran cómo surge en la práctica (lo que
considera que es) la p-rerspectiva más común: ejecución de estrategia. Los
tres casos descritos (lBM Credit, MBL y McGraw-l-lill) sigttieron ur"I patrón
sirnilar. Cada uno reconoció la necesidad de efectuar la reingeniería de pro-
cesos de negocios clave. IBM Credit quería reducir el tiernpo necesario
para llegar a cotizaciones para financiamiento de cotnputadoras. MBL que-
ría rnejorar la suscripción y expedición de pólizas de segttro. McGraw-Hill
deseaba diferenciar s'-r edición, cornercializaciórr y distribr.rción de libros
universitarios.
Cada caso comc¡';zó con la reingeniería de importantes procesos de
negocios. El dominio pivote para todas estas organizaciones fue la in-
fraestructura organizacional. El irnpulso para realizar estos cambios provino
dei equi¡ro de alta dirección. Se había definidcl bien y comunicado la estra-
tegia de negocios. El dominio ancla era la estrategia de negocios. Siguiendo
la dirección colrtraria al sentido de Ias manecillas del reloj, la infraestructtt-
ra de tecnología de informaciórr pasó a ser el dominio de impacto.

Ln sigúente iternciótt

Una vez identificada !a perspectiva y la dirección iniciales para la primera

iteración, se continúa en la misma dirección segírn el sentido de las marle-
cillas del reloj, o en dirección contraria. Para Ia segunda iteración, el recua-
dro que fue el dominio pivote en la iteración anterior se convierte en el
dominio ancla; el dominio que ftre el domhrio de irnpacto en Ia iteración
anterior viene a ser el dominio pivote y el recuadro que fue ignorado en la
iteración anterior se convierte en el do¡r-rinio de irnpacto. El dominio ancla an-
terior no se incluye en este ciclo. Por consiguiente, el dominio que se abor-
dó más recientemente constituye el catalizador para el ciclo siguiente. Éste
ha de ser el más presente y debe hallarse en buena posición para irnpul-
sar el próxirno ciclo. Entorlces se convierte en el impulso para la iteración
subsiguiente. Continuar este ciclo asegura la alineación.
Continuando con los ejernplos de ejectrción de esLrategia que se colnell-
zaron anteriormente, en esta segLrnda iteración Ia infraestntctur
cional cc¡nstituyó el í:lncla, la infraestrtrcttrra de tecnología de
derrino el pivote y la esLrategia de tecrrología de información *;ffi:':T
el dominio de impacto. Por lanto, el ciclo colltirrúa en la di ecciórÚ#p las
\, ^ryii
0*¡ñ.Trñ,C.
64 El luooElo DE ALINrnclórl rsrRnrÉctcA

manecillas del reloj. Antes se explicó qrre McGraw-Lliil evolucionaba de la

perspectiva de ejecrrción de estrategia a la perspectiva de potencial compe-
titivo. Comúmente, las iteraciones sr,rbsiguientes describirÍan un ciclo en
una dirección contraria ai sentido de las ¡nanecillas del reloj. Este ejemplo
se retoma en la sección siguiente del capítulo.
Describir un ciclo ell ul'ra dirección con el mismo sentido de las mane-
cillas del reloj evoiuciouaría de manera similar. Se continúa pasando lo que
era el anterior dominio pirrote al papel del dominio ancla. Esto impulsará
cambios a la perspectiva, lo que altera el método de planeación estratégica
qlre se aplica y exige una revaluación de los papeles de los poseedores de
intereses, y poner énfasis en áreas y en valores. Cambiar la perspectiva y el
rnétodo de planeación estratégica fomentan la capacidad de la organización
para identificar oportlrnidades inrrovadoras y alcanzar la aliueaciórr.
. Errtre los as¡'rectblr inrportantes por considerar se lrallan e[ hecho de que,
por lo courúrr, el ciclo irricial es el nrás difícil. Esl.o es cierto porqlle la enlpre-
sa está utilizando l"ltieva información, nLlevas técnicas y nuevos equipos. Sin
embargo, Llrla vez qlre se adquiere experiencia, los procesos subsiguientes
fluyen bien. El segundo punto es continuar describiendo ciclos o haciendo
iteraciones elr el setrtido de las manecillas del reloj, o en la dirección con-
traria, tomalrdo colrlo base el flujo inicial. Esto se hace principalmente para
asegltrar que ios donrinios se mantengan en equilibrio. Este aspecto se ilus-
tra mediante la descripción de las otras perspectivas, más adelante en esta
sección. La cantidad de veces qLle se clescribe el ciclo depende del esfuerzo
implícito para completar los ciclos y cuando se experimentan resultados
cada vez metlores. Naturaltnente, alrtes de proceder con nna iteración se
debe evaluar cada uno de los cuatro dominios. Esto asegura que no haya
surgido algo que cambiarÍa o debería cambiar la perspectiva, la dirección o
el flujo del proceso. Recuérdese que la alineación estratégica no es Lln suce-
so sencillo, sino una jornada contintra de transformación.

Otrss llerspectiafi

Hasta ahora sólo se han descrito las cuatro perspectivas originales. Sin embar-
go, la experiencia ha demostrado Ia necesidad de definir otras perspectivas.

Perspectiva organizacional cle tecnología de inforniación

Esta perspectiva, que se ilustra en Ia

figula 3.5a, centra la atención en explo-
tar con tecnología de información las capacidades cambiantes de la infra-
estructura organizacional. Un 9% de las compañías que se autoevaluaron
formalmente se haiia[:a11 en esta perspectiva, en la cual se considera que la
infraestructura organizacional proporiiona la dirección para la tecnolofía de
información. La infraestructura organizacional es ei dominio ancla, lalnfra-
estructura de tecnología de información es el dominio pivote y la estrategia
de tecnología de información es el domir"rio de impacto.
 Estrategia Estrategia de Estrategia
de negocios de negocios

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a) Perspectiva de infraestructura org anizacional de Tl á) Estrategia de infraestructura de Tl U
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. lnfraestructura de organización: el dominio ancla lnfraestructura de Tl: el dominio ancla
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o lnfraestructura de Tl: el dominio pivote . Estrategia de Tl: el dorhinio pivote o

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. Estrateqia de Tl: el dominio de impacto o Estrategia de negocios: el dominio de impacto rn
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lnf raestructura
de Tl

c) lnfraestructura org anizacional de Tl d) Estrategia de ínfraestructura organizacional

. lnfraestructura de Tl: el dominio ancla
o lnfraestructura organizacional: el dominio pivote
. Estrategia de negocios: el dominio de impacto
Figura 3.5
. lnfraestructura organizacional: el dominio ancla
Estrategia de negocios: el dominio pivote
o Estrategia de Tl: el dominio de impacto
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66 EL MODELO DE ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Por ejempio, despt¡és de concluir un esfrrerzo de reingeniería en la pers-

pectiva de ejecr-rción de estrategia, un plan podría exigir Ia aplicación de la
tecnología de información a los procesos de negocios mejorados. Esto que-
dó iltrs!¡ado por el ejemplo del sisLema Primis de N{cGraw-Hil1. En esta pers-
pectiva, el papel de la alta dirección es dar prioridad a los proyectos y el papel
de la ger:encia de tecnología de información es posibilitar la reingenierÍa de
procesos de negocios.

Estrategia de infiaestructura de tecnología de información

Esta perspectiva, que se ilustra en la figura 3.5b, centra la atención en explo-

tar capacidades que strrjan en la infraestructura de tecnología de informa-
ción para apoyar nuevas ofertas estratégicas de tecnología de información.
IJn2o/" de las cornpañÍas que se autoevaluaron formalmente se hallaban en
esta perspectiva. Se considera que en esta perspectiva el papel de ia infraes-
tructura de tecnología de inforrnación es impulsar o posibilitar ia estrate-
gia de dicha tecnología. Por ejemplo, después de definir cambios al proceso
de entrega de aplicaciones, existe una necesidad de utilizar nuevas herra-
mientas tecnológicas, por ejemplo, ingeniería de sofrware asistida por compu-
tadora (Conryuter Aided Softwnre üryineerfug) o sistema de programación
orientada a objetos (Object Oriented Progrnnmtitrg System). Un segturdo ejem-
plo es cuando existen planes para expandir la red computacional, lo que re-
quiere llllevas herramientas pala la administración de la red. La puesta en
marcha de la nueva aplicación Primis por parte de McGraw-Flill se ajusta a
esta perspectiva, qne requiere que la alta dirección patrocine un proyecto y
qr-re la gerencia de tecnología de inlormación lo dirija. :

Infraestructura organizacional de tecnología de información

Esta perspectiva, que se ilustra en la figura 3.5c, centra la atención en explo-

tar capacidades que surjan de la infraestructura de tecnología de informa-
ción para mejorar la infraestructura organizacional. Un 8% de las compañías
que se atitoevaluaron formalmente se hallaban en esta perspectiva. Se con-
sidera que la infraestructnra de tecnología de información posibilita, en esta
perspectiva, la capacidad organizacional. La infraestructura de tecnología
de información es el dominio ancla, la infraestructura organizacional es el
don'rinio pivote y la estrategia de negocios es el dorninio de impacto.
Por ejemplo, después de concluir un prototipo de investigación y desa-
rrollo utilizando tecnología de conformación de imagenes, la organización
desea mejorar los procesos qlle son candidatos para aplicar la nueva tecno-
logía. Corno experirncntó la USAA, pára explotar las posibles mejoras en los
procesos por haber digitalizado sus archivos de clientes (lo que se describió
antes en este capítulo), necesitaban reestructttral su proceso de apoyo para
el servicio al cliente. El criterio posibilitador, impulsado principalmente por
ia necesidad de flexibilidad presente y futura de la tecnología de informa-
 AplrCnClórv DEt- MODELO DE ALINfnCtÓrrl rSrnnrEClCA 67

ción y descrito en el capítulo 12, ilustra la aplicación de cambios, hechos

posibles por la tecnología de informacióu, a importantes procesos de nego-
cios. Esta perspectirra reqttiere que la alta dirección desempeñe un papel de
liderazgo y que la gerencia de tecnología de información sea un arquitecto
de procesos de negocios.

Es trategia d e infi'aes h'uc trua organizaci onal

Esta perspectiva, qlle se ilnstra en Ia figura 3.5d, centra Ia atención en explo-

tar las capacidades q-rie surjan en la infraestructura organizacional Para me-
jorar nuevos proyectos y servicios, influir en los aspectos decisivos de la
estrategia y désar:roilar nLlevas formas de relaciones. Más de3% de las com-
pañÍas que Se autoevaiuaron formalrnente se hallaban en e§ta perspe.t1Y1.
ht papeide la infraestrtrctura organizacioual es, en esta perspectiva, posibi-
Iitar que se hagan mejoras a Ia estrategia de negocios. La infraestructura
organizacional es el dominio ancla, la estrategia de negocios es el dominio
pivote y la estrategia de tecnología de información es el domirúo de irnpacto.
- Déspués qr-te-la USAA llevó a cabo la visión tecnológica de su direc-
tor ejecutivo, reestructr-rró el proceso de stts agentes. El nuevo Proceso se uti-
lizó para mejorar su estrategia de negocios. La estrategia fue proporcionar
ttna interfaz de "una parada" para los clientes que llamaban a los agentes.
Adernás de posibilitar qrre cualquier agente respond.iera a cualquier cliente,
USAA decidió conceder mayores facultades potenciadas a sus agentes al pro-
porcionarles conocimientoq online para sugerir nuevas ofertas de servicio en
ál momento de la llamada. USAA ofrece ahora a sus miembros la capacidad
de hacer Sus operaciones bancarias e inversiones online. En esta PerSPec-
tiva, el papel de la alta dirección es el de visionaria de los Procesos de ne-
gocios y Ia gerencia de tecnología de información apoya la transformación.

Fusiótt

Hay ocasiones, colno se señaló en el capítulo 2, en que el dominio pivote no

se halla directamente a co¡rtinuación del dominio ancla. Un 40% de ias com-
pañías qlle se antoevaluaron formalmente se hallaban en una de las cuatro
categorías de f-usión. Por ejemplo, corrlo se representa en la figura 3.6a, és-
ta es la situación si la infraestructura de tecnología de información se iden-
tifica como el recuadrc' que necesita mejoramiento (el dominio pivote) y la
estrategia de negocios se identifica como el recuadro más ftierte (el domi-
nio ancla). Hay una sóiicia estrategia de negocios que reconoce la necesidad
de mejorar la infraestruclura de tecnología de informac.ión. No se ajusta nin-
guna de las perspectivas descritas anteriortnente. No.se sipre la diagonal
po.q.,e la iÑraeitructura organizacional y la estrategia de tecnología de
información tienen que desempeñar un fuerte papel en estas situaciones.
Aplíquense lás dos perspectivas que se fttsionan l'racia la infraestrucbura
de tecnología de información. Se reconoce áhí qr-re la estrategia de nego-
cios es el dominio ancla. Se fnsionarán las dos perspectivas que utilizan la
6B Er- vlooElo DE ALINenclóN rsrnnrÉctcA

estrategia de negocios colrlo el ancla y la infraestructura de tecnología de

informaciór1 cotlro el dominio de impacto. Esto indica llevar a cabo Co,',c.r-
rrentemente las perspectivas de ejecución de estrategia (figura 3.1n) y de
¡rotencial tecnológico (figura 3.1b). Con cuái de las dos perspectivas em-
pezar depende de la fnerza de los respectivos dornilrios pivote.
Se comienza con Ia perspectiva qr-re tenga el pivote nrás débil. Por ejem-
plo, si se considera que la infraestructnra organizacional es más débil qr-re la
esLrategia de tecnología de irrformación, la organización debe iniciar con
Ia perspectiva de ejer:ución de estrategia. EI potencial tecnológico debe segnir
inmediatamente det¡:ás. Lo princi¡'ral en este ejemplo es garantizar qlle se me-
jore ia infraestructtrra de tecnología de inforlnación, de al'rí el nornbrey'rsiórr
de infrnestrtrcturn dc tcutologín de informnciótt. Esta perspectiva es consecuelrte
con la visión dependiente que se describe en el capíhrlo 12.
Esta es la ftrsión más comú1l qlre oculre, por un margen considerable,
El26% de las organizaciones que se autoevaluaron formalmente se halla-
ban en esta categoría. Las otras combinaciones se descril¡en aqní por fines
de irrtegridad. En la figura 3.60 se ilustra la necesidad de fusionar la estra-
tegia de tecnología de información con la infraestructnra de negocios. Este
ejernplo de fusión de infraestructuras de organización indica llevar a cabo al
mismo tiempo las perspectivas de potencial competitivo (figura 3.1a) y de
nivel de servicio (figura 3.1d). Esta fusión se ha experimentado en 6o/o de las
evaluaciones.
La fusión de la estrategia de negocios (figura 3.6c), que utiliza infra-
estructura de tecnología de información como ancla y estrategia de nego-
cios como pivote, se ha visto sólo en un 3% de las compañías que hacerr
evaluaciones formales.
La fusión de estrategia de tecnología de información (figura 3.6d), qr-re
ttsa la infraestructura organizaciorral como ancla y la estrategia de teclrolo-
gía de informaciórl con'ro pivote, se ha visto erl Llll 4% de las organizaciones
qLle se antoevalúan formalmente.
Continuar describielrdo un ciclo a través de cualesquiera de las pers-
pectivas de fusión represerrta lo que se denomina un proceso de doble lnzo.
Este método va tnás allá de abordar los cuatro dominios como los ciclos
descritos anteriormente. Descrilrir ciclos en ambas direcciones a través de la
ft¡sión garantiza que todos los c-lominios se aborde¡r desde las dos direc-
cioues: eu el seutido cle las nranecillas del reloj y en el sentido contrario.
Proseguir este método exige tier-npo y gastos adicionales. El método que se
reconrienda es reev¿tluar formalmente la perspectiva original después de
cornpletar cada fas.e para asegurar que la organización está describiendo
ciclos apropiadarnente a través del modelo.

Resumen

No l-ray uingttna serie prescrita de funciones, organización o métodos apro-

piados para todas las situaciones y objetivos. Los gere4lqs- eficaces necesitan
estar familiarizados con las ideas que se presentaroll pala ser capaces de selec-
 Apurcnclórrl DEL MoDELo DE ALTNEACóN ESTRATEcIcA 69

a) Fusión de infraestructu:a de tt b) lnfraestructura organizacional

Estrategia Estrategia de Tl Estrategia Estrategia de Tl
de neoocios de negocios
rr.wEffi

lnf raestructura irr f raestructura lnf raestructura lnf raestructu ra

organizacional de fl organ¡zacional de Tl

Combinación de: Combinación de:

. Perspectiva de ejecución de estrategia o Perspectiva de potencial competitivo
. Perspectiva de potencial tecnológico o Perspectiva de nivel de servicios

c) Fusión de estrategía de negocios d) Fusión de estrategia de rt

Estrategia Estrategia de Tl Estrategia Estrategia de Tl

de negocios de negocios

-4.

Iraestructura
ü lnf raestructura
ln lnfraestruc tura lnf raestructura
organizacional de Tl organizacional de Tl

Combinación de: Combinación de:

o Estrategia de infraestructura de Tl . lnfraestructura organizacional de Tl
. lnfraestructura organizacional de Tl . Estrategia de infraestructura organizacional

Figura 3.6

cionar el curso de acción apropiado. Evaluar la perspectiva de alineación

esirátégica actual con los papeles y los métodos de planeación estratégica
asociados proporciona un sólido fundamento para conienzar esta larga jor-
naftr. La fuerza del modelo de alineación estratégica es que aborda todos los
fñtorur que influyerr erl el potencial de la tecnólogía de información para
proporcionar valor al negocio de modo sistemático
El papel de la tecnología de información en la transformación de la
empresa depende de lii importancia para el negocio como la percibe la alta
dirección. La relevancia de la tecnología de información se refleja en la ma-
iiera en que participa en el proceso de formulación de estrategia. La función
de la tecnología de información debe llegar a ser más influyente durante la
creación de las'.estrate¡ias de la empresa. La tendencia es integrar dicha tec-
nología en la estructura estratégica formal.
Seguir la alineación estratégica permite a los gerentes orientados al ne-
gocio y a los de tecnología de información comunicarse y llegar a ser socios
entre sÍ. Esto asegura que rlrlevas tecnologías tendrán coüIo resultado nue-
70 Er- rvrooELo DE ALINrncrórrr EsrnnrÉcrcA

vas oprortrrnidades de negocios, lo qtre conducirá al crecimiento de la enrpre-

sa, a las trtilidades y a ias ventajas conr¡--rg[i[[vas y estratégicas. La compairía
debe reconocer )¡ explotar las capacidades de tecnología de irrformación para
influir positivarnente en el enfoqtre de acción del negocio, el gobiemo, la or-
ganización y las fuerzas competitivas. La alineación estratégica constituye
tur vehículo para vt;lver a situar en slr lugar la fr"rnción de tecnología de in-
formaciórr al asegurrr la alineación de dicha tecnología con la empresa.
Es fundamental l'ecolrocer que la selección de tm método para derivar
runa estrategia suele imponer diferentes perspectivas. El equipo ejecutivo
tiene que garantizar que ha seleccionado el método apropiado. EI proceso
de administración estratégica se debe considerar dinámico y continuo. La
estrategia der:ivada tiene que ser significativa, cornprensible y ejecutable.
Los ejecutivos deben revisar de forma regtrlar su proceso de planeación. Con
muclra frecuencia, el proceso de ¡rlaneación refleja Io que ha hecho rrna
empresa, en lugar de lo qr.re debería hacer. La variación de perspectiva exige
aplicar nrlevos métodos, desarrollar rluevas ideas e incltrso definir nuevos :
Ienguajes. En esencia, este carnbio en perspectiva (ciclo a través del modelo)
es de vital importancia para la alir-reación. Los procesos de,planeación tie-
nen qlle adaptarse continuamente para garantizar que, a través del tiempo,
se alcance una eficaz alineación de la estrategia de tecnología de informa-
ción, estrategia de negocios, ilrfraesLnrctura y procesos.
Establecer ulla arrrlollía entre la tecnología de información y las estrate-
gias de negocios se debería incluir como ura parte principal de la planea-
ción administrativa para Ia emi)resa. La armonía asegurará que se ponga
énfasis en Ios logros estlatégicos, no sólo en los logros organizacionales. Es-
to del¡e forzar la identificación de estrategias y objetivos específicos del ne-
gocio,,y el papel que desernpeña la Lecnología de información en lograr esas
estrategias, utilizando términos qlre conlpre-nda la empresa. Esto es alinea-
ciórr estratégica.
La aplicación del modeio de alineación estratégica comienza al analizar
los estados presente y futuro de cada uno de los 12 componentes del mo-
delo. ContiniÍa al identificar Ia perspectiva presente apropiada. Después de
pasar por una evaluación de alineación estratégica con r,rn equipo ejecutivo
representativo, octirrirá t¡no de dos resultados: 1. Habrá consenso referente
a la perspectiva acttral de la organización. Si éste es el caso; la estructura pro-
porciona el itinerario apropiado. 2. Habrá desacuerdo entre el equipo de
administración referente a Ia perspectiva organizacional actual, Si esto ocu-
rre, se requiere una discusión adicional antes de proseguir. Es de suma
importancia que el equipo gerenciai esté en arrnonÍa antes de continuar con
su proceso de planeación estratégica.
Una vez identificada la perspectiva, se evalíran las características res-
pectivas que se destacan en Ia matriz de la figura 3.2. Esto contribnirá a
identificar y rennir a los princi¡-rales poseedores de intereses y los papeles
necesarios para defirrir el método apropiado de planeación estratégica.
Una vez definido el rnétodo de planeación, el paso siguiente es llevarlo a
cabo. ¡Buena suerte!