UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

(UTH)

ASIGNATURA:

Administración Recursos Humanos

TEMA:

TRABAJO FINAL: Visita a empresa

CATEDRATICO (A):

Lic KarlaCastellano

INTEGRANTES:

Walter Natanael Villatoro García 201220010051

Blanca María Villatoro 201610010211
Angelina Rosibel Vasquez 201710120224

San Pedro Sula, Cortés 10 diciembre del 2017

 TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION ............................................................................................................................................. 4
GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................... 5
1.1. Nombre de la empresa .......................................................................................... 5
1.2. Rubro o actividad ................................................................................................. 6
1.3. Historia de la empresa .......................................................................................... 7
1.4. Misión ............................................................................................................... 12
1.5. Visión ................................................................................................................ 13
1.6. Valores o principios ............................................................................................ 14
1.7. Objetivos de la empresa ...................................................................................... 17
1.8. Cartera de productos........................................................................................... 18
1.9. Competencia ...................................................................................................... 22
1.10. Proveedores .................................................................................................... 23
1.11. Análisis FODA ............................................................................................... 24
PRONÓSTICOS ............................................................................................................. 26
2.1. Método utilizado para determinar la demanda..................................................... 26
2.2. Manejo de la demanda ........................................................................................ 26
PROCESOS .................................................................................................................... 27
3.1. Tipo de proceso y sus características .................................................................... 27
3.2. Descripción del proceso de producción o servicio ................................................ 27
3.3. Diagrama de proceso de producción o servicio .................................................... 27
Proceso de Producción de King Grass ........................................................................ 27
3.4. Análisis del proceso ............................................................................................ 31
3.5. Propuesta de mejora al proceso ........................................................................... 31
3.6. Diagrama del nuevo proceso ............................................................................... 31
3.7. Otras recomendaciones ....................................................................................... 31
CAPACIDAD................................................................................................................. 32
4.1. Capacidad diseñada ............................................................................................ 32
4.2. Capacidad efectiva .............................................................................................. 32

1
 4.3. Salida Real ......................................................................................................... 33
4.4. Análisis de la capacidad (Eficiencia y utilización) ................................................ 33
4.5. Recomendaciones ............................................................................................... 33
DISTRIBUCIÓN FÍSICA ............................................................................................... 34
5.1. Tipo de distribución física ................................................................................... 34
5.2. Diagrama de recorrido ........................................................................................ 37
5.3. Análisis de la distribución física .......................................................................... 40
5.4. Recomendaciones ............................................................................................... 41
LOCALIZACIÓN .......................................................................................................... 41
8.1. Análisis de la localización ................................................................................... 41
8.2. Recomendaciones ............................................................................................... 42
RECURSOS HUMANOS ............................................................................................... 42
9.1. Métodos para determinar el número de empleados .............................................. 42
9.2. Número de empleados ........................................................................................ 43
9.3. Horarios de trabajo ............................................................................................. 43
9.4. Turnos ............................................................................................................... 43
9.5. Beneficios de los empleados ................................................................................ 44
9.6. Sistemas de incentivos ........................................................................................ 44
9.7. Aplicación de la ergonomía en el centro de trabajo .............................................. 46
9.8. Medidas de higiene y seguridad industrial ........................................................... 47
9.9. Análisis y Recomendaciones ............................................................................... 48
ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................................................... 49
10.1. Descripción del método utilizado para determinar el tiempo estándar ............... 49
10.2. Determinación de la calificación del empleado ................................................. 49
10.3. Determinación de las tolerancias o suplementos ............................................... 50
10.4. Ejemplo de aplicación ..................................................................................... 50
ANÁLISIS Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 54
9. Conclusiones ......................................................................................................... 54
10. Bibliografía ......................................................................................................... 54

2
11. Anexos ............................................................................................................... 55
11.1. Glosario .......................................................................................................... 55
11.2. Documentos de consultas ................................................................................ 55
11.3. Imágenes útiles ................................................................................................ 55
11.4. Constancia de la empresa por cada estudiante que realizó la visita. ................... 57

3
 GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. Nombre de la empresa

 Gildan Activewear San Miguel

4
1.2. Rubro o actividad

 Gildan Activewear San Miguel

Gildan San Miguel es una empresa del rubro de la manufactura donde se elaboran productos
de diferentes estilos, para satisfacer la demanda del cliente

5
1.3. Historia de la empresa

 Caracol Water & Power

Caracol Water & Power S.A de C.V (CWP), es una empresa legalmente constituida en
Honduras el 20 de septiembre de 2011 con la finalidad de producir bioenergía térmica a partir
de biomasa con cultivos agrícolas con área de 6,000 hectáreas a lo largo de sus seis sectores
en que opera.

El proyecto nace con idea de plantación de dos tipos de cultivos; King Grass y Arundo Donax.
Hoy en la actualidad se busca pasar todas nuestras áreas cultivadas a King Grass ya que se
alcanzan mayores rendimientos, mayor poder calorífico (Kcal/Ha) que es el propósito de
nuestra operación y por ende resulta más rentable.

El 95% de nuestros cultivos son de King Grass y estamos en busca de cambio de cultivo de
ese 5% de nuestra área efectiva con Arundo Donax.

Nuestra operación está centrada en 6 sectores en distintos puntos del país, en donde contamos
con un plantel de suministros de insumos denominados de la siguiente manera:

▪ Sector 1 - Caracol ▪ Sector 4 - Comayagua

▪ Sector 2 - Tencoa ▪ Sector 5 - Choloma
▪ Sector 3 - Yoro ▪ Sector 6 - Naco

 DHL Honduras
DHL es una empresa de paquetería integrada desde el año 2002 en el grupo Deutsche Post
DHL, con sede principal en Alemania. Fue fundada en San Francisco (1969) por Adrian
Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn, de la letra inicial de sus apellidos surge el nombre de
la compañía.

Al comienzo de la era de la adopción masiva de contenedores para el tráfico marítimo de

bienes en la década de 1960 los servicios de correo, en su mayoría monopolios, eran poco

6
eficientes y los documentos de carga asociados a los contenidos de los contenedores,
frecuentemente viajaban también por barco y llegaban después que la carga originando
acumulación de contenedores en los puertos.

Entre los tres fundadores, tuvieron la idea de entregar la documentación de embarque

anticipadamente, por avión, desde San Francisco a Honolulu. De esta forma, los trámites
aduaneros podían empezar antes de que el barco llegara a puerto. El tiempo de descarga se
reducía sustancialmente, con lo que los armadores ahorraban costes. Para realizar estos
envíos, era frecuente que la empresa obsequiara pasajes aéreos a viajeros dispuestos a llevar
consigo una valija de documentos de negocios.

La idea fue el comienzo de una nueva industria, el servicio de envíos urgentes internacionales
que en un comienzo fue apodado «Contrabando como servicio» (Smuggling as a service). A
partir de ahí, experimentó un gran desarrollo. En 1970, DHL se introdujo en la costa Este de
los Estados Unidos y se expandió en el Pacífico en 1971. En 1974, estableció su primera
oficina europea en Londres. Desde 1977, DHL ha estado presente en Oriente Medio y en 1978
abrió su primera oficina en Alemania.

 Gildan Activewear San Miguel

Gildan es una empresa manufactura dedicada a la confección de prendas de vestir.

El nombre de Gildan viene de las primeras dos iniciales de sus dos grandes vendedores
Gilbert+Daniel: Gildan, siendo una empresa de origen canadiense.

Gildan San Miguel fue fundada en Enero de 1996, bajo el nombre de Winner Manufacturing
iniciando con 450 empleados, en el 2000 cambia su nombre a Gildan San Miguel, ubicadas
en el parque industrial de Zip Choloma, con 1556 empleados, en el 2008 hace una fusión de
otras plantas y se translada a Zoli América Kativo con 5354 empleados.

7
8
inicios nos hemos caracterizado por capacitar a nuestros colaborados mensualmente, en áreas
de interés para el cargo que este desempeña.

9
1.4. Misión

 Caracol Water & Power

Convertirnos en un Líder Mundial en el rubro agroindustrial, por medio de crear valor
agregado para nuestros clientes, formando y manteniendo relaciones y alianzas de largo plazo
con nuestros proveedores, atrayendo e integrando a la mejor gente que podamos contratar
dentro de una organización delgada y plana, proveyendo productos y servicios de calidad y
bajo costos, cumpliendo fielmente los tiempos de entrega alcanzando nuestras metas
financieras y de rentabilidad.

 DHL Honduras
"Excellence. Simply Delivered."
Con esta misión DHL quiere conectar a la gente y mejorar su vida. Y lo hace posible porque
está inflexiblemente centrado en el cliente, brindándole excelencia todos los días. Ser La
Compañía Logística para el Mundo va mucho más allá que la presencia mundial en más de
220 países y territorios. Es decir, trasciende la capacidad exclusiva de ofrecer una notable
gama de soluciones logísticas. Quiere ser la compañía logística a la que la gente acude, porque
cubre las necesidades de envío, las oportunidades profesionales y de inversión, y es el punto
de referencia a nivel mundial de las prácticas empresariales responsables.

 Gildan Activewear San Miguel

Gildan está plenamente dedicada a ser el fabricante global de bajo costo que confecciona
prendas de vestir de calidad para el mercado norteamericano e internacional. Estamos
comprometidos por alcanzar nuestras metas corporativas integradas al sistema global de
calidad.

10
 1.5. Visión

 Gildan Water & Power

Habremos logrado nuestros objetivos cuando nuestros clientes nos recomienden con otros,
cuando la mejor gente desee y busque trabajar con nosotros, cuando la calidad de nuestros
productos y servicios sea reconocida como la mejor en comparación con la de nuestros
competidores, y cuando nuestros accionistas reciban un retorno sobre su inversión conforme
a sus expectativas.

 DHL Honduras
La visión es ser La Compañía de Logística para el Mundo ya que esta trabaja de la mano con
Gildan .

 Gildan Activewear San Miguel

Gildan San Miguel será reconocida como líder en la corporación al proveer prendas de vestir,
con la responsabilidad de innovar y mejorar continuamente nuestros procesos, para la
satisfacción de quienes adquieren nuestros productos.

Finanzas
Gildan ofrece un curso de finanzas básicas para profesionales que no están vinculados al área
de las finanzas, además de capacitación en el estándar de Normas Internacionales de
Información Financiera (IFRS).
Gildan es una empresa que su ámbito financiero se basa en la venta de áreas textiles
Salarios justos

Desde 2012, Gildan ha realizado proyectos piloto pequeños en Honduras y República

Dominicana para tener una mejor comprensión de qué salarios son justos. Nuestros estudios
incluyen un análisis de los salarios y beneficios en especies que proporcionamos a nuestros
empleados. Adicionalmente, hemos estado analizando tendencias relacionadas con la inflación
11
de los alimentos y vivienda, así como otros estudios desarrollados por autoridades locales y
organizaciones de la sociedad civil.

Dado que la alimentación es un componente importante como necesidad básica, Gildan ya ha

comenzado a actuar para ayudar a nuestros empleados a tener acceso a comestibles y
productos básicos para el hogar a precios reducidos. Para ello, en Nicaragua, hemos
organizado que un establecimiento situado en las proximidades de nuestras instalaciones
proporcione a los empleados alimentos y otros productos básicos a precios reducidos en
comparación con los del mercado. Para poder realizar este proyecto, hemos colaborado con
uno de los sindicatos de nuestra instalación, el cual sigue desempeñando un rol activo en la
administración de este programa.

12
1.6. Valores o principios

 Gildan
a) Involucramiento. i) Crear un ambiente para el éxito.
b) Respeto por la gente. j) Pasión en todo lo que se haga.
c) Nuestra gente es el más valioso capital. k) Compromiso con la excelencia.
d) Promover autoestima en cada uno de l) Alcanzar objetivos.
nuestros asociados. m) Buscar la mejora continua en todo lo
e) Apropiarse de los objetivos de la que hacemos.
compañía y sus alcances. n) Disfrutar del trabajo.
f) Confianza. o) Orientados a la acción.
g) Nunca comprometer la verdad, los p) Nunca permitir que el éxito sea
hechos y nuestra palabra. limitado por el esfuerzo.
h) Liderazgo.

13
  DHL Honduras
Los valores corporativos de DHL son los siguientes:

 Freight Forwards apasionados: Realmente cuidamos nuestros clientes, sus productos y

a DGF como si fuera nuestro.
 Constructores Emprendedores de nuestro negocio: Hacemos las cosas de manera que
ahorremos tiempo, esfuerzo y dinero para nosotros y nuestros clientes.
 Operadores Excelentes: Trabajamos de una forma que minimiza errores y desperdicios
para DGF y nuestros clientes.
 Trabajamos como un solo equipo: Trabajamos juntos para brindar una experiencia
excepcional a nuestros clientes.

 Gildan Activewear San Miguel

Nos comportamos como emprendedores:

En Gildan, estamos comprometidos a desempeñarnos con

excelencia y a cuestionar el status quo. Como uno de los
principios básicos de la estructura de Gildan, el espíritu
emprendedor refleja la pasión de nuestros líderes por lograr
más y mejorar continuamente. Hemos inculcado en toda la
organización un sentido de pertenencia y responsabilidad
para seguir impulsando el crecimiento y el éxito a futuro. ¡Las
posibilidades de lo que podemos lograr son infinitas!

Trabajamos de manera responsable

En Gildan, comprendemos que trabajar de manera

responsable es fundamental para lograr nuestros objetivos a
largo plazo. Nuestro compromiso genuino con las mejores
prácticas en todas las áreas de la compañía y con la gestión
de nuestras instalaciones de manufactura de manera ética,
segura y sostenible, influye en todas las decisiones que

14
tomamos, hasta en el más mínimo detalle. Nos enorgullece ser respetados tanto por la calidad
de nuestros productos como por la manera en que se fabrican. ¡Prendas de vestir para todos
los días, hechas correctamente!

Creemos en nuestra gente

En Gildan, valoramos el empoderamiento y el trabajo en equipo

en todos los lugares donde operamos, porque sabemos que
cuando nos ponemos la camiseta y trabajamos juntos, nada está
fuera de nuestro alcance. El orgullo que sentimos por cada
producto que hacemos y por cada vida que tocamos puede verse
en el compromiso con nuestros empleados, clientes,
inversionistas y socios de todo el mundo. ¡El éxito empieza y termina con nuestra gente!

 CEMCOL CAT
Respesto: El poder de la aceptación y valoración de las cualidades de los demás.

Lealtad: El poder de la fidelidad y el honor

Servicio: El poder de la pasión por servir

Integridad: El poder de la transparencia y la honestidad

Responsabilidad: El poder de la disciplina y el compromiso

Trabajo en equipo: El poder de trabajar unidos

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1.7. Objetivos de la empresa

 DHL Honduras
 Ser el proveedor preferido  Ser la inversión preferida.
 Ser el empleador preferido  Y vivir con responsabilidad

 Gildan Activewear San Miguel

 Ser líderes de la industria a nivel mundial.
 Fabricar prendas de vestir a bajos costos.
 Fabricar prendas de vestir 100% calidad.
 AQL (Nivel aceptable de calidad)= 1.5%
 RFT (Lotes aceptados a la primera vez) = 95%
 CPAQL (Nivel de calidad aceptable de empaque)= 0.20%
 MAQL (Nivel de calidad aceptable de medidas) = 0.40%
 IREGULARES = 2%
 VOC % CLAIMS (Reclamos del cliente) = 0.25%
 APPEARANCE AUDIT (Auditoria de apariencia) = 96%
 AUDITORIA SOP (Básicos de costura) = 97%
 GQS= 0 NO CONFORMIDADES MAYORES
 Cumplimiento de metas de producción 95%
 Ausentismo 0.25%
 Porcentaje de rotación mensual 1.67%
 Seguridad Industrial 95%
 Cumplimiento de planes operativos 95%
 Porcentaje de pérdidas el proceso de producción de sudaderas.

16
1.8. Cartera de productos

 DHL Honduras
Los servicios que DHL Global Forwarding ofrece actualmente en el mercado de Honduras
son:

 AIR FORWARD:

DHL Air Priority: es para toda aquella carga con un tiempo sensible, ya que incluye manejo
en origen, espacios asegurados, trámites aduanales expeditos y entrega en destino para
asegurar una rápida entrega puerta a puerta.

DHL Air Connect: con 17,000 programas de salidas por semana alrededor de 250 ciudades,
este servicio es el correcto balance entre rapidez y eficiencia en mover una amplia gama de
servicios puerta a puerta a cada importante mercado mundial.

17
DHL Air Economy: usando rutas alternas y aerolíneas seleccionadas, este servicio es un
producto rentable sin pérdida de servicio al cliente. Para cargas menos sensibles al tiempo
donde la confiabilidad todavía cuenta, esta es una opción económica.

DHL Seair: combina la velocidad del producto aéreo con la economía de marítimo. Este
producto ofrece el balance ideal para mejorar el tiempo de tránsito sobre el servicio Less-Than-
Container-Load (LCL) carga consolidada, a un costo considerablemente menor que el
transporte aéreo puro.

 OCEAN FORWARD:

DHL Ocean Direct: cargando directamente por el embarcador y haciendo la entrega directa
al consignatario DHL utiliza contendores completos (FCL) para ofrecerle al cliente un
transporte confiable, flexible y rentable en todo el mundo. Ofrecemos alternativas a medida
para el movimiento de todo tipo de productos utilizando diferentes tipos de equipos y
capacidades.

 GROUND FORWARD
✓ Servicio Camión directo (FTL) y camión consolidado (LTL)
✓ Establecido en 1963.
✓ Servicio de rastreo de GPS, seguridad, and servicio custodio.
✓ Servicio Puerta a Puerta, desde México hasta Panamá.

18
 ✓ Selección cuidadosa de socios comerciales conformes con las normas de calidad y
seguridad.
✓ Amplia variedad de equipos y flota de camiones de acuerdo a los requerimientos de las
operaciones.
✓ Soporte en la frontera de todas las cargas
✓ Servicio consolidado semanalmente.
✓ Capacidad para manejar carga de alto riesgo y carga sobredimensionada.
✓ Tarifas competitivas y el mejor tiempo de tránsito.

 Gildan INTEGRATED
WAREHOUSING
➢ Distribución:
➢ Almacenaje: ✓ Local y rural.
✓ Inventarios
✓ Servicio dedicado.
✓ Control
✓ Servicios de valor agregado
➢ Agua Caliente, frontera con Guatemala
➢ El Florido, frontera con Guatemala
➢ Puerto Cortes

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Gildan siendo una empresa que siempre busca el bienestar de sus clientes ofrece un servicio
agregado que es el servicio de protección de mercancías, el cual cubre el valor del transporte
de sus exportaciones.

 Gildan Activewear San Miguel

20
 |

1.9. Competencia

 Gildan Activewear San Miguel

21
1.10. Proveedores

 DHL Honduras
DHL cuenta con diferentes proveedores locales como ser las aerolíneas de pasajeros:
American Airlines, Avianca, United Cargo, Delta Cargo, asi como las aerolíneas Cargueras:
Amerijet, UPS, DAE, Lufthansa, etc. En marítimo se utilizan los siguientes proveedores: para
servicios FCL: Maersk, Hapag Lloyd, Sealand, MSC, CMA, Hamburgsud, APL y para
servicio consolidado PCS.
 Gildan Activewear San Miguel

22
1.11. Análisis FODA

 Gildan
Fortalezas
• Gildan es una compañía global.
• Ofrece una gama de productos
• Ubicación estratégica
• Cuenta con personal calificado.
• Alto reconocimiento de la marca.
• Certificada con ISO 9000 y 14000.
Oportunidades
• Acaparamiento de nuevos clientes
• Aplicación de tecnología/sistemas más eficientes.
• Retención de clientes.
Debilidades
• Alta subcontratación de servicios de transporte.
• Falta de capacidad de negociación con los proveedores.
• Tarifas altas en comparación con la competencia.
• Deficiencia en el servicio al cliente
• Poco personal para atención al público
• Ambiente laboral, tenso y riguroso.
• Rotación constante de personal.
• Falta de comunicación.
Amenazas
• Incremento de competidores a la gran escala, con los mismos servicios.
• Habilidad de la competencia para captar clientes descontentos de
Gildan.
• Poca inversión en el país.
• Clientes insatisfechos.
• Cambios en las regulaciones gubernamentales.
• Inseguridad en el país.

 Gildan

Oportunidades:

1. Surgimiento de nuevas alianzas extranjeras.

2. Apertura de nuevas oficinas.
3. Contactar y ubicar nuevos proveedores extranjeros.
4. Adquisición de nuevas unidades.
5. Utilizar sistema de información, programación y logística de actividades.
6. Diversidad de servicios.
7. Adquisición de nuevos productos para el público.
8. Apertura de financiamiento por parte de los proveedores.
9. Mejor ubicación de la empresa.
10. Utilizar el internet como herramienta de trabajo

23
Amenazas:
1. Inflación.
2. Inseguridad de la zona y el país.
3. Incremento del salario mínimo.
4. Alto costo de los impuestos.
5. Inestabilidad económica del país.
6. Competidores con repuestos genéricos a bajo costo.
7. Altos costos de introducción por maquinaria.
8. Devaluación de la moneda.
9. Inestabilidad política.
10. Incremento de la competencia

Fortalezas
1 Cuenta con muchos años de experiencia.
2 Diversidad en sus operaciones.
3 Ubicación estratégica.
4 Personal comprometido con la empresa.
5 Aprovisionamiento de sus propios repuestos.
6 Credibilidad de la empresa.
7 Conoce el rubro.
8 Excelente clima organizacional.
9 Personal capacitado con experiencia.
10 Los empleados practican sus valores.

Debilidades:
1. Deficiencia en los sistemas de información tecnológica.
2. Falta de directrices administrativa.
3. Alta dependencia de los sectores de minería y construcción.
4. Centralización en la toma de decisiones.

24
 5. No tener por escrito sus estrategias de negocio.
6. No se proyecta socialmente.
7. No cuenta con un plan de contingencia.
8. Proyectos mal definidos.
9. Precios elevados sobre los productos.
10. Elaboran estrategias precipitadas.

PRONÓSTICOS

Somos una empresa legalmente constituida en Honduras en el año 2009, con la finalidad de
producir y generar bioenergía, con cultivos agrícolas utilizados como combustibles, o biomasa
en las generaciones de bioenergía térmica (vapor).

2.1. Método utilizado para determinar la demanda

Pronósticos a Corto plazo: Abarca 6 meses.

En CWP se utiliza el pronóstico cuantitativo mediante datos históricos de 6 meses y en
algunos casos se utiliza el método intuitivo, de esta manera se va midiendo que tan cerca o
lejos estamos de la meta fijada por la alta gerencia, y así tomar acciones e implementar
estrategias inmediatas que ayuden a cumplir con el objetivo y a reducir la incertidumbre.

2.2. Manejo de la demanda

El manejo de la demanda se realiza mediante la producción proyectada según los análisis

realizados por la gerencia en conjunto con el área de producción.

25
 PROCESOS

3.1. Tipo de proceso y sus características

CPW utiliza el proceso orientado a proyectos, ya que su proceso de producción se basa por
medio de pasos diseñado para un solo producto como es el King Grass.

3.2. Descripción del proceso de producción o servicio

Es una empresa de sociedad anónima que se dedica al rubro de generación de Vapor y

Energía.
3.3. Diagrama de proceso de producción o servicio
Proceso de Producción de King Grass

Paso 1: Preparación y Siembra

El cultivo debe tener 6 meses para poderla segar o cortar

Paso 2: Proceso de riego

Riego por goteo, este riego se Encuentra establecido en el cultivo De forma permanente,
donde el agua se Conduce por medio de mangueras aplicando Solo lo requerido por la
plantación. Riego por aspersión, riego móvil Donde se conduce el agua a través De un
enrollador o tubería y esta Es descargada por uno o varios cañones.

26
Bomba John Deere, es la que impulsa El agua desde la fuente por medio de los enrolladores
el lote.

Paso 3: Proceso de siembra

Crear una mejor porosidad del suelo para aumentar el flujo de agua en el perfil, oxigeno
disponible y crecimiento radicular. Reducir la Resistencia a la penetración para las raíces.
Invertir o mezclar el perfil del suelo.
Calidad de Semilla: Debe tener la edad adecuada de 6 a 7 meses. Debe cumplir con los
requerimientos por parte de calidad. (Grosor, Vigorosidad).

Paso 4: Proceso de segado o corte de la caña Este proceso se realiza manual.

27
Paso 5: Proceso de embalado
Terminado el proceso de corte a continuación se inicia el proceso en la cual la maquina embala
el producto promedio de peso es de 0.7 Ton cada paca.
El tiempo estimado para la finalización del crecimiento y esté listo para cortar es de 3 meses
este dato puede variar de acuerdo con otros factores. Una vez cortado se deja en reposo en un
promedio de día ya que debe perder humedad, el porcentaje que debe tener es de un 30%, si
embalamos este producto obviando este proceso tendríamos un fenómeno en la que sus
propiedades caloríficas aumenta arriesgando la reacción en cadena del fuego aparte que los
datos de peso no serán correctos. La Paca debe cumplir un diámetro de 54 pulgadas, y 60 de
alto.

Paso 6: Transporte a almacén de Pacas

Este se transporta al almacén de pacas, seguidamente se traslada a la caldera.

28
Orden del Proceso de las actividades de las Pacas

29
3.4. Análisis del proceso

 Desarrollar y cumplir con el plan de cosecha del segundo ciclo 2017. para lograr los
Resultados esperados teniendo claramente establecidos cuales deben de ser nuestras metas
diarias para poder lograrlo.
 También tomando decisiones en Equipo por las variables que se nos puedan Afectar
durante el proceso de la cosecha. Como ser: Condiciones Climatológicas, Proveedores
Externos, Transporte

3.5. Propuesta de mejora al proceso

Tratar de recuperar la mayor cantidad de hectáreas en finca que a lo largo de cada cosecha se
ha ido quedando sin cultivo y al cual debe hacerse renovación. Deberían de tener un mejor
control en pedir a compras todo lo necesario con mucha anticipación. Tener a la mano toda
herramienta que necesitan dentro de las fincas que están cosechando para que el de
mantenimiento no se mueva y pueda entregar el equipo dañado.
La propuesta seria básicamente en mejorar en el área de mantenimiento ya que es una de las
debilidades que tenemos dentro de la empresa porque no reaccionan a tiempo, como por
ejemplo el equipo nunca está a tiempo de entrega.

3.6. Diagrama del nuevo proceso

El proceso seguirá siendo el mismo, solo se debe mejorar el que ya existe y hacerlo más
efectivo.

3.7. Otras recomendaciones

Las mejoraras que yo recomendaría es anticiparse a tomar decisiones antes de iniciar un

proceso, ejemplo revisar con anticipación las acometidas de acceso a fincas por donde saldrán

30
las plataformas, también considero que deben hacer planteles de almacenaje techados porque
los toldos muchas veces se deterioran y no tapan en su totalidad las pacas y esto genera
humedad en las mismas y pierde rendimiento de poder calorífico y por ende son compradas a
un costo menor.

CAPACIDAD

4.1. Capacidad diseñada

La capacidad diseñada del parque industrial Gildan:

Es la máxima producción teórica que se puede obtener de un sistema en un periodo de tiempo
determinado en condiciones ideales así como en dicha empresa se obtiene de una manera
simultanea ya que las mayorías hablando en general tienen la destreza siempre de tener planes
ya diseñados para todo tipo de circunstancias de que se asemeje para los empleados ya sean
administrativos, semi administrativos y los demás pero cada empresa del parque esta en
prestigio por los planes que estos centros de trabajo tienen para sus empleados , y entrando en
producción de la planificación que la capacidad diseñada tiene para los gerentes de planeación
para sus empleados esto nos indica que podemos enseñar con estas coordinaciones y seguir
cada paso de los planes que se tiene previstos ya en cada empresa de la que la lista menciona
tienen muy en común sus objetivos a la vez sus grupos de trabajo son enfocados en las metas
a seguir día a día para poder establecer las metas como prioridad y así cumplir con la
obligación que cada persona de estas empresas tiene que realizar.

4.2. Capacidad efectiva

La capacidad efectiva es la cual se establece con el ejemplo de los callcenters de saber cuantas
llamadas en el día sacar ese promedio cada agente o trabajador de ellos debe tomar para
cumplir con la meta del cliente(dueño) y así poder tener ese análisis completo y determinar
como se lograra hacer el parentesco del cumplimiento de la capacidad efectiva ya programada
con los planeado anticipado.

31
4.3. Salida Real

Salida Real es la que ya es desarrollada en el campo real ósea es la que realmente es la que se
toma encuentra a la hora de sacar las joras o llamada tomadas en la conformidad del día es la
que nos ayuda a tener el control ya sea de la calidad de las llamadas o tener pruebas para tener
ese control ya desarrollado por cada agente que día a día vemos cumpliendo con el trabajo ,
es la que nos demuestra el flujo consistente que real mente amerita porque es la función
verdadera que cada call center tiene en sus manos.

4.4. Análisis de la capacidad (Eficiencia y utilización)

El análisis para la capacidad es que siempre se debe buscar la mejor opción para tener el
control de flujo de llamada al momento de optar para la eficiencia de las empresas del parque.

4.5. Recomendaciones

La recomendación que le doy al parque Gildan es el siguiente :

Deben de poner un programa para hacer el conto de llamadas al instante y así ir haciendo los
planes para tener el porcentaje llamada por llamada que cada gente toma para que al final de
la jornada de cada turno de trabajo se lleve el control para saber si realmente es necesario tener
que contratar a tantas personas o si con el control de flujo de esas llamadas mejorara todo.

32
 DISTRIBUCIÓN FÍSICA

5.1. Tipo de distribución física

Establecer un instrumento administrativo que haga eficiente el proceso de registro,

distribución y control de los inventarios de repuestos en los distintos almacenes, a través de
una adecuada nivelación de las tareas y responsabilidades entre las áreas que participan en
este proceso; además de mantener el registro y documentación oportuna y suficiente de los
movimientos que se realicen durante el proceso.

Alcance:
La distribución de repuestos acompañada del control de los inventarios contempla una serie
de disposiciones que incluyen desde la recepción de repuestos en el almacén, pasando por el
registro, etiquetado, acomodo, y despachos hacia las distintas unidades comerciales en sus
diferentes destinos, ya sean sucursales o entregas al cliente en consignación.

Definiciones:
Transferencia cliente: Es la solicitud de repuestos para el cierre de venta de contado o crédito
que se hace de un centro de venta, del que no se tiene de inmediato el repuesto en la sucursal
y se manda a pedir a otra sucursal / Centro de distribución para no perder la venta.
Transferencia stock: Es la solicitud de repuestos para reponer el inventario ideal de una
sucursal o centro de venta, la estadística de venta de los repuestos y sus existencias es revisada,
solicitada por los analistas de inventario y/o personal de las sucursales según necesidad
especifica.
Packing list: Lista de repuestos que sirve para verificación que el producto que está entrando
a almacén concuerde con lo ha sido solicitado.
Date code: Código de identificación propio de cada repuesto que se le da en fabrica.
3Bines: Estantes ubicados en el almacén en donde se almacenan los repuestos.

33
Actividades:
El encargado de almacén recibe vía correo electrónico la notificación del estatus de embarques
por ingresar por parte del departamento de Import y Export.
El segundo paso es el arribo del embarque al área de descarga del almacén.
Los ayudantes proceden inspeccionar y a tomar fotografías del contenedor para poder validar
el estado del contenido del embarque e integridad del sello, de los cuales se observa que no
vengan alterados. En caso que el sello este alterado se procede a reportar a importaciones vía
correo electrónico.
Ya tomadas las fotografías, los ayudantes de almacén proceden a abrir y descargar el
contenido del embarque, luego el encargado de liquidación traslada el producto al área de
liquidación en donde revisan los bultos y verifican que no vengan dañados ni con alteraciones.

El siguiente paso es recibir el contenedor en el sistema, por medio de la opción recibir guía o
BL (contenedor), en el programa AS 400.
Una vez que se haya recibido el contenedor en el sistema se procede según los criterios de
calidad: l. inspección visual, 2. descripción repuestos facturados versus descripción repuestos
físicamente recibido, revisión de cantidades facturadas versus cantidad físicamente recibida
con la opción "Imprimir Reporte De Entrada"., Luego de manera preventiva y para verificar
o detectar errores de digitación se genera un reporte de discrepancia sin aplicar
Como siguiente paso se imprimen las etiquetas del lote de repuestos en caso que no tenga
código de barra, si el producto tiene código de barra de fábrica este se debe enlazar al sistema
AS400.
Cuando se ha comparado de manera visual ya todo el lote de repuestos facturados versus los
repuestos recibidos se pasa a la opción de editar reporte de entrada para aplicar el reporte.
En el caso de haber discrepancia real se va a la opción RPIRD, para imprimir el reporte de
discrepancia que se generó del embarque que fue recibido. El siguiente pasó el reporte de
Discrepancia de acuerdo a la instrucción de trabajo INSTT.PALM-023 (RPIRD), el ayudante
de almacén firma la discrepancia y solicita las firmas del supervisor del almacén, coordinador
de centros de distribución y firma de control de inventario. Una vez ya firmada la discrepancia

34
se procede a entregarla al departamento de control de inventario para que ellos procedan con
el proceso, de acuerdo al procedimiento de producto no conforme
Se procede a la localización y colocación de los repuestos dentro del almacén. Ver- instructivo
para localización de repuestos que ingresan por primera vez. Todos los repuestos ya existentes
“mantiene la dirección o localización dentro del almacén.
Una vez los repuestos ya estén en los bines, el ayudante de almacén recibe las solicitudes de
transferencias de stock y transferencias cliente, verifica la descripción de las mismas y la fecha
de emisión del documento y existencias. Ya con los documentos revisados procede a la
clasificación de los mismos, dándole prioridad a las transferencias de clientes, que son
repuestos para ser facturados y dejando por último los pedidos que son repuestos de stock.
Una vez listo para transferir repuestos con el lector de código de barra se transferiré el repuesto
desde una computadora de escritorio o laptop.
Se transportan los repuestos al área de empaque, para clasificarlos, confirmar cantidades,
empacado y finalmente se procede hacer Packing list de encomienda.
Se entrega el producto al departamento de envíos, acompañado de la solicitud de encomienda
termina el proceso.

35
5.2. Diagrama de recorrido

36
37
38
5.3. Análisis de la distribución física

40
5.4. Recomendaciones

Se concluyó que la Administración de Operaciones es una herramienta esencial para la

adecuada dirección de una empresa; ya que permite detectar los problemas que enfrenta y
encontrar una solución a las mismas, además puede identificar muchas otras oportunidades
de mercado.
Las estrategias propuestas serán de gran aporte para la empresa CEMCOL, porque se enfoca
en puntos que hasta la fecha no se habían sido identificados, como es el caso de las estrategias
contingentes.
De manera general y categóricamente determinamos que la empresa actualmente se mantiene
en un nivel de participación conservador aplicadas en el estudio, pero al mismo tiempo cuenta
con todo lo necesario para mejorar y ampliar su participación en el mercado, lo que fortalece
a CEMCOL es la parte como distribuidor exclusivo de la marca Caterpillar, por lo que es la
única empresa en Honduras que tiene autorizado vender estas maquinarias.

LOCALIZACIÓN

DHL Global Forwarding su oficina principal se encuentra localizada en Km 7. Carretera a la

Lima, Complejo Industrial Calpules, San Pedro Sula, Honduras. Adicional cuenta con
oficinas en Tegucigalpa: Complejo La Cañada, Anillo Periférico Sur, Calle a International
School, Tegucigalpa.

8.1. Análisis de la localización

DHL Gobal Forwarding San Pedro Sula se encuentra localizada estratégicamente ya que esta
cerca de las principales empresas que exportan e importan, asi como relativamente cerca de
municipios como Choloma y Villanueva en donde se encuentran la mayoría de las Zonas
Libres. También tomando en consideración las principales aduanas en Honduras, como ser
La Mesa y Puerto Cortes, y por ultimo, pero no lo menos importante, DHL Global
Forwarding San Pedro Sula se encuentra cerca del principal aeropuerto de Honduras.

41
DHL Global Forwarding Tegucigalpa, también se encuentra localizada estratégicamente
cerca del según aeropuerto mas importante de Honduras, Toncontin, así como de la aduana.
DHL Global Forwarding al ubicarse en Tegucigalpa, cubre la industria de las Droguerías,
Tecnología y la distribución de uno de los clientes mas importantes para DHL Centroamérica,
Colgate Palmolive.

RECURSOS HUMANOS

9.1. Métodos para determinar el número de empleados

 60 Equipos de produccion
 Eficiencia: 421 docenas al 100%
 15 Empleados por equipo
 900 Empleados para produccion
 Por ser turno 4*4 se multiplica por dos la cantidad de empleados siendo un total de
1,800 empleados para produccion.
 Un promedio de 32 personas de mano de obra indirecta por turno como ser
(Repartidores, Empacadores, Haladores), para sumar un total de 64 indirectos de
produccion.

42
  Este dato es solamente para determinar la cantidad de mano de obra necesaria para
una planta.

9.2. Número de empleados

Gildan San Miguel cuenta con 5,354 empleados actualmente.

9.3. Horarios de trabajo

 Horarios de trabajo: 4*4 y semanal

 Horario 4*4 (7.00 a.m.-6.30 p.m.)
 Semanal: (7.00 a.m.-5.00 p.m.)
 Turnos: TA/TB y semanal

9.4. Turnos

43
9.5. Beneficios de los empleados

✓ Uniformes: Gildan San Miguel, le entrega uniformes a todos los empleados dos veces al
año. Cuatro camisas por empleados completamente gratis
✓ Clínica Médica: Contamos con cuatro médicos que atienden a todo nuestro personal en
un horario de 7.00 a.m. hasta las 2.00 p.m.
✓ Cooperativa: Contamos con una Cooperativa donde nuestros empleados pueden
afiliarse con un mínimo de Lps. 10.00 y pueden optar a préstamos, vales, rifas entre
otros.
✓ Transporte: Actualmente contamos con rutas de transporte desde los sectores de Puerto
Cortes, Choloma, San Pedro Sula y Progreso, el transporte es completamente gratis,
ya que nuestros empleados no pagan ni un lempira, solamente deben presentar su
carnet de empleados y su uniforme diario.
✓ Cafeteria: Todos nuestros empleados pueden gozar del servicio de cafetería desde el
primer día de ingreso a precios accesibles
✓ Boletos de Alimentación: Nuestros empleados gozan del beneficio del boleto de
alimentación por producción, donde se les entrega cuatro boletos por turno.
✓ Cajeros Automáticos: Gildan San Miguel cuenta con 6 cajeros automáticos, tres por
cada planta donde nuestros empleados pueden realizar sus transacciones cada día de
pago.
✓ Pago por Boda: Gildan San Miguel da a sus empleados tres días de permiso con goce de
salario por Bodas, siempre que presente el certificado de matrimonio.

9.6. Sistemas de incentivos

Gildan San Miguel paga a todos nuestros empleados directos de acuerdo a la producción que
realizan por día y por turno, ya que las metas establecidas son de acuerdo al estilo que se esté
costurando.

44
Para poder lograr las metas Gildan San Miguel implementa métodos para que nuestros
empleados puedan ser entrenados tanto en el manejo de la maquina como el método de la
operación a realizar.
El Banquito de las tres patas es una manera de demostrar la igual importancia del Método,
Calidad y Ritmo para tener éxito en el programa de entrenamiento.
El Método debe aprenderse PRIMERO . Desde el principio del entrenamiento se debe de
aprender y practicarse solo los movimientos correctos. Dichos movimientos deben a los
movimientos originales del método.
Una vez que el Método se ha aprendido, el operador debe comenzar a concentrarse en la
CALIDAD, así como estar alerta y a controlar los posibles problemas.
Una vez que el operador ha aprendido el Método y Calidad, el siguiente reto es el RITMO.
Ritmo significa confianza, coordinación y fluidez. El ritmo los lleva a alcanzar altos niveles
de producción.

45
 CURVAS DE APRENDIZAJE

➢ El objetivo de esta
herramientas es poder
reflejar gráficamente el
progreso que va
adquiriendo el operario en
la operación a la cual fue
asignado.
➢ La grafica de crecimineto
se le colacara una vez que
ya haya pasado el proceso
del paso a paso.

9.7. Aplicación de la ergonomía en el centro de trabajo

Concepto de Ergonomía: Ergonomía es adaptar el puesto de trabajo a la persona, no la

persona al puesto.
 Gildan San Miguel de manera responsable tiene programas de Ergonomía para que
nuestros empleados puedan levantarse 4 veces al día y realizar las rutinas de los
ejercicios ergonómicos para cortar los movimientos repetitivos.

46
  Así como también los médicos de la planta llevan un programa donde se monitorea los
padecimientos de los empleados para prevenir problemas musculo esqueléticos por
problemas de ergonomía, como ser tendinitis,
 Los trastornos musculo esqueléticos normalmente afectan a la espalda, cuello, hombros
y extremidades superiores, aunque también pueden afectar a las extremidades
inferiores. Comprenden cualquier daño o trastorno de las articulaciones y otros tejidos
Los dos grupos principales de TME son los dolores y las lesiones de espalda y los trastornos
de las extremidades superiores (que se conocen común mente como ¨lesiones por movimientos
repetitivos¨.

9.8. Medidas de higiene y seguridad industrial

La Higiene y Seguridad Industrial son los conocimientos científicos y tecnológicos destinados

a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están
expuestos los trabajadores con el motivo de su actividad laboral.
Para Gildan San Miguel la seguridad de nuestros empleados es muy importante, es por ello
que se lleva un control de los días sin accidente dentro de la planta, ya que el departamento
de Higiene y Seguridad, es medido por los accidentes de la planta y los resultados de sus
auditorías.
Dentro de la seguridad de los empleados y las instalaciones podemos mencionar la siguiente:

Empleados:

➢ Uso de tapones auditivos

➢ Protectores de aguja
➢ Uso de mascarillas
➢ Uso de equipos de protección personal en algunas aéreas
➢ Uso de arneses para determinados puestos.
➢ Capacitación sobre Seguridad Industrial a personal de montacargas

47
 ➢ Comités de Higiene y Seguridad
➢ Comité de Primeros Auxilios

Seguridad de la planta:

➢ Pasillos despejados
➢ Control de accidentes de empleados
➢ Certificaciones de Auditorias de edificios (VFI)
➢ Certificaciones de responsabilidad Social como ser(Wrap, Ct-Pat)
➢ Certificaciones de Agriobiotek (Cafetería de la planta)
➢ Control de la purificación del agua potable de la planta
➢ Rotulación y salidas de emergencia
➢ Realización de Simulacros de evacuación.

9.9. Análisis y Recomendaciones

La visita realizada a la planta de Gildan San Miguel, podemos observar que es una planta que
trabaja responsablemente para el bienestar de los empleados, ya que tienen implementados
métodos de aprendizaje para el empleado de nuevo ingreso.

Se preocupan por la Salud de los empleados ya que se pudo observar que llevan un control de
todo el personal que ya está presentado problemas por movimientos repetitivos, enfermedades
generadas por las diferentes operaciones que se realizan para la elaboración de las prendas.
Gildan San Miguel también cumple con los parámetros de Higiene y Seguridad hacia los
empleados y con las instalaciones de la planta, muestra de ello son las constantes auditorias
que se le realizan a la planta y que en algunas las pasan en limpio.

48
 ESTUDIO DE TIEMPOS

10.1. Descripción del método utilizado para determinar el tiempo estándar

Se realiza una revisión del salario: a los 6 meses, al año y al año y medio, al segundo, al
tercero, cuarto, quinto, hasta el sexto año de laborar, aplica al siguiente puesto:
 Empacadores  Cortador
 Repartidores  Bodega
 Repartidores de sub-ensamble  Scrap(Desechos)
 Montacarguista  Cargador/Halador
 Scaneadores  Contador
 Empacadores de Irregulares y  Limpiezas de prendas
Sobrantes

10.2. Determinación de la calificación del empleado

Meta 100% 421 Dz
Todos los estilos de Camiseta Activewear, Crew Neck & V-neck Underwear.
Incentivo
Salario Salario
docenas META Lempiras por Temporal por
Turnos Obtenido Total Por Dia Obtenido por Eficiencia
diarias docena Cambio a
por dia Turno
Equipo

Semana de Proteccion Proteccion Proteccion Proteccion Proteccion

Proteccion En % mas que en
Acomodo- del del del del del De mas L.
del Promedio Equipos L. Equipo
Buscar las 280 Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio

1 280 0.850 56.00 238.0 294.0 1176.0 67% 1162.56 13.4 1%

2 315 0.850 31.86 267.8 299.6 1198.4 75% 1162.56 35.8 3%
3 350 0.850 16.20 297.5 313.7 1254.8 83% 1190.00 64.8 4%
4 350 0.850 21.00 297.5 318.5 1474.0 83% 1190.00 284.0 7%
5 375 0.850 22.50 318.8 341.3 1365.0 89% 1275.00 90.0 7%
6 375 0.850 22.50 318.8 341.3 1365.0 89% 1275.00 90.0 7%
7 400 0.950 0.00 380.0 380.0 1520.0 95% 1520.00 0.0 0%
8 421 0.950 0.00 400.0 400.0 1599.8 100% 1599.80 0.0 0%
Nota: Luego de la proteccion de 8 turnos el equipo debe seguir sin proteccion a alcanzar la siguiete meta

49
10.3. Determinación de las tolerancias o suplementos

Meta 100% 228 Dz

Todos los estilos de Polo Shirt.
Incentivo
Salario Salario
docenas META Lempiras por Temporal por
Turnos Obtenido Total Por Dia Obtenido por Eficiencia
diarias docena Cambio a
por dia Turno
Equipo
Semana de Proteccion Proteccion Proteccion Proteccion Proteccion
Proteccion En % mas que en
Acomodo- del del del del del De mas L.
del Promedio Equipos L. Equipo
Buscar las 280 Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio
1 152 1.5700 56.00 238.1 294.1 1176.3 67% 1162.56 13.7 1%
2 171 1.5700 31.64 267.8 299.5 1197.9 75% 1162.56 35.3 3%
3 190 1.5700 15.96 297.6 313.6 1254.2 83% 1190.37 63.8 5%
4 190 1.5700 20.76 29.6 318.4 1273.4 83% 1190.37 83.0 7%
5 203 1.5700 22.24 318.8 341.1 1364.4 89% 1275.39 89.0 7%
6 203 1.5700 22.24 318.8 341.1 1364.4 89% 1275.39 89.0 7%
7 217 1.7540 0.00 380.0 380.0 1519.9 95% 1519.86 0.0 0%
8 228 1.7540 0.00 399.9 399.9 1599.6 100% 1599.60 0.0 0%
Nota: Luego de la proteccion de 8 turnos el equipo debe seguir sin proteccion a alcanzar la siguiete meta

10.4. Ejemplo de aplicación

50
 Tabla de pago de Entrenamiento

Horas
Lempira Lempiras Salario 4 Salario
Eficienci Regulares + Total a
s por por Septimo horas Semanal
a horas del pagar
hora dia Proporcional 4*4
sabado
L. L. L. L. L.
0% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
10% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
10% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
20% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
30% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
40% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,640.40
L. L. L. L. L.
41% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,646.72
L. L. L. L. L.
42% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,646.89
L. L. L. L. L.
43% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.05
L. L. L. L. L.
44% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.22
L. L. L. L. L.
45% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.38
L. L. L. L. L.
46% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.54
L. L. L. L. L.
47% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.71
L. L. L. L. L.
48% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,647.87
L. L. L. L. L.
49% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.04
L. L. L. L. L.
50% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.20
L. L. L. L. L.
50.5% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.28
L. L. L. L. L.
51% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.36

51
 L. L. L. L. L.
52% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.53
L. L. L. L. L.
53% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.69
L. L. L. L. L.
54% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,648.86
L. L. L. L. L.
55% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,649.02
L. L. L. L. L.
56% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,649.18
L. L. L. L. L.
57% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,649.35
L. L. L. L. L.
58% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,649.51
L. L. L. L. L.
59% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,649.68
L. L. L. L. L.
60% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,649.84
L. L. L. L. L.
61% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.00
L. L. L. L. L.
61.5% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.01
L. L. L. L. L.
62% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.17
L. L. L. L. L.
63% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.33
L. L. L. L. L.
64% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.50
L. L. L. L. L.
65% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.50
L. L. L. L. L.
66% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.66
L. L. L. L. L.
67% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,650.99
L. L. L. L. L.
68% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,651.15
L. L. L. L. L.
69% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,651.32
L. L. L. L. L.
70% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,651.48
L. L. L. L. L.
71% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,651.64

52
 L. L. L. L. L.
72% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,651.81
L. L. L. L. L.
73% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,651.97
L. L. L. L. L.
74% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,652.14
L. L. L. L. L.
75% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,652.30
L. L. L. L. L.
76% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,652.46
L. L. L. L. L.
77% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,652.63
L. L. L. L. L.
78% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,652.79
L. L. L. L. L.
79% L. 27.34 218.72 109.36 1,531.04 1,640.40 1,652.96

53
http://www.genuinegildan.com/es/empleados/condiciones-de-trabajo/salarios-y-beneficios/
https://osha.europa.eu/es/themes/musculoskeletal-disorders

https://www.google.hn/search?q=problemas+musculoesquel%C3%A9ticos&dcr=0&source=lnms&
tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjmuOSvoerXAhUI6CYKHZuDC2UQ_AUICigB&biw=1440&bi
h=809#imgrc=wROAgYSpN8bz_M:

https://es.slideshare.net/psicologavanessasoto/higiene-y-seguridad-industrial-8317077

http://www.cemcolcat.com/

http://www.cemcolrepuestos.com/

Entrevista dada por la Lic. Ivon Bonilla

Asistente de RRHH Gildan San Miguel

Cel: 99596391

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