INTRODUCCIÓN

La administración de proyectos no se limita al sector privado, también

es un vehículo para hacer buenas obras y resolver problemas sociales.

Es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la cual puede y

debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto. Es la
forma de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades
realizadas por un grupo de personas que tienen un objetivo especifico;
el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar, mejorar, analizar, etc.) un
problema.

A continuación se presentan cuatro unidades, que permitirán el análisis

de cómo realizar un proyecto, en la primera unidad se plantean las
definiciones de un proyecto, la importancia que tiene, sus fas es, como
planear sus parámetros y sus actividades, en la segunda unidad se
comienza a explicar la representación del proyecto mediante nodos y
flechas, también se hablará sobre los métodos que existen para llevar
el control de un proyecto, como lo son el método CPM y el método
PERT, en la tercera unidad se hablara del costo y tiempo que incurren
en un proyecto, también se explicaran otros métodos como lo son, el
método de reducción por ciclos, método SAM, método SHAFFER y el
método FONDHAL y en la cuarta unidad se hablará sobre el informe y
la retroalimentación de un proyecto.

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UNIDAD 1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTO.

1.1 DEFINICION DE PROYECTO

Proyecto:

- Se puede definir como una serie de trabajos relacionados que,

por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo
desempeño requiere de un periodo considerable. (Richard B.).

- Un proyecto es un esfuerzo empleado, no rutinario, limitado por

el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de
desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del
cliente. (Clifford F Gray).

1.2 SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTO.

Administración de proyecto: se puede definir como la planeación,

la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y
materiales) para poder sujetarse a las limitaciones técnicas, de costos
y de tiempo del proyecto.

Importancia de la administración de proyectos.

Para el administrador de operaciones y la programación de un proyecto

puede ser un reto difícil, los riesgos de la administración de proyect os
son altos, los costos, excedentes y las demoras innecesarias ocurren
desde la programación y el control deficiente.

Por eso es importantes trabajar las fases del proyecto, desde la

planeación, la programación y el control.

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 1.3 FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO.

Planeación: Incluye todo el establecimiento de metas, la definición

del proyecto, si el trabajo puede definirse con una meta y una fecha
límite de entregas específicas, si el trabajo es único y de alguna manera
es conocido para la organización, si el trabajo comprenda tareas
complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales o si
el proyecto es temporal pero crítico para la organización.

Programación: La relación entre personas, el dinero y los suministros

con actividades específicas y se establecen las relaciones de las
actividades entre sí.

Control: Supervisión de los recursos, los costos y la calidad de los

presupuestos, así mismo si se cambian los planes, seria sin los nuevos
recursos para satisfacer la demanda costo y tiempo.

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 1.4 PLANIFICACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE UN
PROYECTO. (ALCANCE, ESTRUCTURA, ESPECIFICACIONES Y
ESTIMACIONES DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS)

El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución

de las actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que
minimice el costo del proyecto cumpliendo con los condicionantes
exigidos de: plazo de ejecución de dichos recursos, etc.

Alcance: Llamado también alcance del trabajo, es el trabajo que debe

hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas
por hacer), es decir el producto u objeto tangible que han de
suministrarse cumplan con los requisitos o criterios de aceptación
acordados al comenzar el proyecto

Estructura: por estructura se entiende la facilidad con que las

funciones pueden ser comparta mentalizadas y la naturaleza jerárquica
de la información a tratar. A medida que el grado de estructuración
aumenta, la posibilidad de estimar con precisión mejora y, por
consiguiente, el riesgo disminuye.

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 1.5 ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Se necesita una lista de actividades que conformen el proyecto. Se

considera que el proyecto está completo cuando se terminan todas las
actividades. Para cada actividad hay un conjunto de actividades
(llamadas predecesoras de la actividad).

Dada una lista de actividades y predecesoras, una representación AOA

(por sus siglas en inglés – actividad en arco) de un proyecto se puede
construir por medio de las reglas siguientes:

1.- El nodo 1 representa el comienzo del proyecto. Un arco debe llevar

desde el nodo 1 para representar cada actividad que no tiene
predecesores.

2.- Se debe incluir en la red un nodo (llamado nodo de terminación)

que represente la terminación del proyecto.

3.- Numere los nodos de la red de modo que el nodo que representa
la terminación de una actividad siempre tenga un número más grande
que el nodo que representa el comienzo de una actividad (es posible
que haya más de un esquema de numeración que satisfaga la regla 3).

4.- Una actividad no se debe representar por más de una arco en la

red.

5.- Dos nodos pueden estar conectados por más de un arco.

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Para evitar violar la regla 4 y 5, a veces es necesario utilizar una
actividad ficticia que lleva el tiempo a cero, por medio de esta
actividad ficticia (indicada por un arco de línea discontinua), como en
la siguiente figura, se podría representar el hecho de que A y B son
predecesores de C, y asegura que la actividad C no puede comenzar
hasta que se completan A y B, pero esto no viola la regla 5.

Fig.1 Actividad ficticia

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 1.6 MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
CONTROL MEDIANTE GRAFICAS DE GANTT.

La MR (que también se denomina diagrama de responsabilidades

lineales) resume las tareas a realizar y quienes son los responsables
de qué cosas en un proyecto. En su forma más sencilla una MR incluye
un listado de todas las actividades de un proyecto y de los participantes
en cada actividad.

Ejemplo:

A continuación se presenta ejemplo que ilustra la representación de

un diagrama de Gantt:

ACTIVIDAD PREDECESORA DURACION

A -- 5
B A 7
C A 2
D B,C 5
E D 3
Tabla 1. Cuadro de actividades

Fig.2 Diagrama de Gantt

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UNIDAD II

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2.- REPRESENTACIÓN DE PROYECTOS MEDIANTE UNA
RED

2.1 REDES DE ACTIVIDADES

2.1.1 ELEMENTOS DE UNA RED

Definición de red: Una red se compone de un conjunto de nodos unidos por

arcos (o ramas).

Fig.3 Elementos de una red

Existen dos tipos de redes:

 .- redes con actividades en las flechas.

 Redes con actividades en los nodos.

A continuación se presentan las reglas que sirven para la construcción

de una red:

a) Ninguna actividad puede comenzar antes de que sus

predecesoras.
b) El tamaño de las flechas no indica el tiempo en que se
ejecutaran las actividades, no son un escala.
c) Dos eventos o nodos pueden ser concertados directamente,
cuando mucho por una sola flecha.
d) Cada nodo debe tener un número único de identificación.
e) Una red debe tener un solo nodo inicial y un nodo final.

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 2.1.2 REDES CON ACTIVIDADES EN LOS NODOS

Las redes con actividades en los nodos tienen en cada nodo una
actividad y las flechas solamente indican precedencia. En este tipo de
redes no existen actividades ficticias y deben tener un nodo inicial y un
nodo final independientemente de las actividades del proyecto.

Cada nodo o actividad en este tipo de redes se dividen de la siguiente

manera:

TPI: Tiempo primero de inicio

TPT: Tiempo primero de terminación

TUI: Tiempo ultimo de inicio

TUT: Tiempo ultimo de terminación.

Fig. 4 Redes con actividades en

los nodos

EJEMPLOS:

1.- Dibujar la red con actividades en los nodos del siguiente proyecto:

ACTIVIDADES PRECEDENTES DURACIÓN

A - 2
B A 7
C A 8
D B,C 5
Tabla 2. Ejemplo de redes con actividades en los nodos

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2.- Dibujar la red con actividades en los nodos del siguiente proyecto:

ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIÓN

A - 2
B A 4
C B 9
D C 6
E C 5
F E 4
G D 7
H E,G 8
I C 8
J I,F 9
K J 4
L J 6
M H 2
N K,L 6
Tabla 3. Ejemplos 2 de red con actividad en los nodos

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 2.1.3 REDES CON ACTIVIDADES EN LAS FLECHAS

Las flechas en este tipo de redes representan las actividades y los y los
nodos representan el inicio y el final de una actividad. En la parte
superior de cada nodo se anota el número de nodo de que se trate, y
sobre cada flecha se anota el nombre de la actividad correspondiente.
En el recuadro que se encuentra debajo de cada flecha o actividad, se
anota el tiempo (t) de duración de dicha actividad, como se muestra
en la siguiente figura:

TP TU TP TU

Tiempo de la
Actividad

Fig. 5 Redes con actividades en las flechas

TP: Tiempo primero

TU: Tiempo ultimo

Cada actividad tiene un nodo inicial y un nodo fi nal. En este tipo de

redes solamente se utilizan las actividades o flechas ficticias, que
nos sirven para señalar dos actividades que salen del mismo nodo y
tienen que coincidir en el nodo final. Estas actividades no consumen
tiempo ni recursos y se señalan por medio de una flecha punteada.

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EJEMPLOS:

1.- Dibujar la red con actividades en las flechas del siguiente proyecto:

ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACION (DIAS)

A -- 2
B A 7
C A 8
D B,C 5
Tabla 4. Ejemplo 1 de red con actividad en las flechas

2.- Dibujar la red con actividades en las flechas del siguiente proyecto:

ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACION (DIAS)

A -- 2
B -- 5
C A 8
D B 7
E B 3
F E,D 6
Tabla 5. Ejemplo 2 de red con actividad en las flechas

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2.2 ANALISIS DE REDES

2.2.1. CPM (METODO DE LA RUTA CRÍTICA O CRITICAL PATH

METHOD)

El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959.

En aquellos momentos, la compañía norteamericana E.I. du
Pont(DuPont) estaba buscando cómo utilizar una de los primeros
ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores de DuPont se
dieron cuenta que planificar, estimar y programar parecía ser el mejor
uso que la empresa podría darle a este ordenador. Este trabajo se
asignó a Morgan Walker, de la Engineering Services Division de Du
Pont, que junto con el matemático James E. Kelly, Jr., que trabajaba
en Remington Rand, consiguieron poner a punto el método, con el
objetivo de controlar el mantenimiento de los proyectos de plantas
químicas de DuPont.

A mediados de 1957, esta empresa estaba interesada en ampliar cerca

de 300 fábricas, lo cual implicaba un gran número de actividades (por
lo menos unas 30000) por lo que no se podía abordar con los
diagramas de Gantt. El objetivo era controlar y optimizar los costos de
operación de las actividades de un proyecto. En este método, cada una
de las tareas tenía una duración exacta, conocida de antemano.

pág. 17
 2.2.2 PERT (TÉCNICAS DE EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE
PROYECTOS) PROGRAM EVALUATION ADN REVIEW
TECHNIQUE.

Fue desarrollada inicialmente entre 1958 y 2959 como parte del

programa “polaris Fleet Ballistic Missile” (escuadrón de mis iles
balísticos polaris) de la fuerza naval de estados unidos.

Con regularidad existen incertidumbres sobre los tiempos de las

actividades de un proyecto, se trata de una variable aleatoria que sigue
alguna distribución de probabilidad; el PERT toma en cuenta esta
incertidumbre con el cálculo de tres tipos de estimaciones para la
duración de una actividad a fin de obtener información básica acerca
de su distribución de probabilidad, como se describe a continuación:

Enfoque de tres estimaciones de PERT

Las tres estimaciones que se obtienen para cada actividad son:

Estimación más probable (m) = estimación del valor más probable

de la duración

Estimación optimista (o) = estimación de la duración en las

condiciones más favorable.

Estimación pesimista (p) = estimación de la duración en las

condiciones más favorables.

Estadísticamente, se trata en esencia de una estimación de la cota

superior de la distribución de probabilidades.

La siguiente figura muestra las tres estimaciones con respecto a la

distribución beta de probabilidad.

pág. 18
 o p

Figura 6. Distribución beta de probabilidad.

La distribución beta uni modal definida por los parámetros no negativos

entre los limites arbitrarios inferior (aij) y superior (bij) con moda (mij).
Si se toma en cuenta la distribución beta, entonces la media y la
varianza de la duración de las actividades está definida por las
siguientes formulas.

Tiempo esperado

Desviación estándar

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2.3 CALCULOS DE LA RUTA CRITICA CON HOLGURAS CPM

2.3.1 DETERMINACION DE LA RUTA CRÍTICA.

Pasos a seguir

1.- El primer paso consiste en lo que se denominan cálculos hacia

adelante a través de la red, para calcular los tiempos primeros (o
tiempos de inicio); esto se logra mediante el siguiente procedimiento:

A) Haga el tiempo primero para el nodo inicial i = 0

B) Comience cada actividad tan pronto como su predecesor ocurra.
C) Calcule el tiempo primero del siguiente nodo como: el max TPi
+ tij de las actividades que lleguen a él.
Estos pasos se aplican secuencial mente a través de la red desde
el nodo inicial hasta el nodo final.

2.- La segunda etapa, consiste en conducir un pase de regreso a través

de la red, para calcular los tiempos últimos para cada nodo. El
procedimiento es el siguiente:

a) Haga el tiempo último del nodo final igual al tiempo primero de ese
mismo nodo.

b) Comience cada actividad en el tiempo último de sus nodos

sucesores menos la duración de la actividad.

c) Cuando dos o más actividades salgan del nodo que vamos a trabajar,
se determina el tiempo último de ese nodo como el min TUj – tij.

Se aplican estos pasos secuencial mente a través de la red desde el

nodo final hasta el nodo inicial.

pág. 20
2.3.2 DETERMINACIÓN DE LAS HOLGURAS.

La tercera etapa de los cálculos de CPM consiste en determinar las

holguras para las actividades.

La holgura de una actividad, es el tiempo en que puede ser extendida

o retrasarse, sin cambiar la duración total del proyecto. Se calcula
como

HTij = TUj – (TPi + tij)

4.- La cuarta y última etapa consiste en determinar el camino crítico

que está formado por todas las actividades con holgura = 0.

Esto significa que una actividad forma parte del camino critico si,
cualquier retraso en esa actividad, a retrasar la terminación del
proyecto.

Las actividades con holgura diferente de cero pueden ser usadas para
nivelar las cargas de trabajo, moviendo sus tiempos dentro de los
límites de holguras permisibles, sin afectar el tiempo de terminación
del proyecto.

pág. 21
EJEMPLOS DE CPM

1.- Considere la lista simplificada de las actividades y sus precedentes,

que intervienen en la construcción de una casa.

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PRECEDENTE DURACIÓN

A Construir los
cimientos
B Construir los muros
y los techos
C Construir el tejado
D Colocar los cables
eléctricos
E Colocar las ventanas
(DÍAS)
NINGUNA 5
A 8
B 10
B 5
B 4

F Colocar el E 6
revestimiento
G Pintar la casa D,F 3
Tabla 6. Ejemplo de CPM

a) Dibuje la red con actividades en las flechas del proyecto.

b) Calcule los tiempos dentro de la red.
c) Calcule las holguras de las actividades e indique cual es la ruta
crítica.

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EJEMPLOS DE PERT

1.- La empresa xyz desea realizar un estudio para determinar la

secuencia y los tiempos en minutos de los transportes de su proceso
de producción, para eso realiza un estudio de diagrama PERT con la
siguiente información.

Tiempos en semanas

TAREA DESCRIPCION PRECEDENTE o m P

A Cimientos -- 5 6 8
B Armazón A 7 9 13
C Techos B 15 17 21
D Plomería A 9 11 16
E Cableado C 6 7 15
eléctrico
F Puertas y D,E 13 16 21
ventanas
G Terminado F 8 10 11
interior
H Terminado F 11 12 13
exterior
I Inspección G,H 1 2 3
Tabla 7. Ejemplo 1 de PERT

a) Determinar el tiempo esperado para cada actividad.

b) Dibuje la red del proyecto teniendo en cuenta que existe una
actividad ficticia.
c) Calcule los tiempos dentro de la red, las holguras de las
actividades e indique la ruta crítica del proyecto.

pág. 23
 2.- Considere la lista de actividades y sus precedentes, que intervienen
en la realización de una fiesta.

a) Determine el tiempo esperado para cada actividad.

b) Dibuje la red del proyecto teniendo en cuenta que existe tres

actividades ficticias.

c) Calcule los tiempos dentro de la red, las holguras de las actividades

e indique cual es la ruta crítica.

Tiempo en horas

TAREA DESCRIPCION PREDECESORAS O m P TIEMPO

ESPERADO
A Elegir el lugar -- 1 2 3 2
B Invitar a amigos A 1 2 3 2
Playlist de A 1 1 1 1
C canciones
D Limpiar el lugar B,C 1 2 3 2
Comprar D 2 3 4 3
E bocadillos y
desechables
F Comprar bebidas D 1 1 1 1
Conseguir el D 2 2 2 2
G estéreo
Poner la mesa y E,F,G 1 1 1 1
H sillas
Tabla 8. Ejemplo 2 de PERT

pág. 24
2.4. PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIÓN
DE UN PROYECTO.

Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan los

tiempos. Utilizando conceptos estadísticos, que ahora no vamos a
profundizar, afirmamos que estos tiempos se comporta según una
función normal de distribución, y la podemos formular
estadísticamente como sigue:

Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el

que pretendemos llegar a un acontecimiento determinado.
Cuando el estadístico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de
cumplir los plazos es del 50%; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir
los plazos es superior al 50%; y cuando Z<0, la probabilidad de cumplir
los plazos es menor del 50%.

Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptación del plazo temporal

fijado supone mucho riesgo, una probabilidad del 50% significa que es
fácil terminar en la fecha programada.

pág. 25
UNIDAD III

pág. 26
3.- OPTIMIZACIÓN DE REDES DE ACTIVIDADES.

3.1. RELACIONES COTO – TIEMPO

3.1.1 CONCEPTO DE COSTO CONTRA TIEMPO.

Durante la plantación de un proyecto se estima el tiempo “normal”

para cada actividad del proyecto. El tiempo normal de una actividad
se define como el tiempo necesario para realizar cada actividad bajo
el criterio de costo directo normal. El tiempo normal de cada actividad
se utiliza para calcular los tiempos dentro de la red, calcular las
holguras de las actividades, así como determinar el camino crítico.

Lo que interesa es efectuar cada actividad a un costo normal sin la

preocupación de la duración del proyecto total ni la utilización de
recursos.

A continuación se presentan dos tipos de costos:

1.- costos directos

Se llama costos directos de una actividad a la suma de los valores de

los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de
obra, materiales, equipo, transporte, etc. Y estos aumentan si se
aceleran las actividades.

2.- costos indirectos

Son gastos que deben entenderse para la ejecución de un proyecto que

no tiene vinculación directa con la realización de cada actividad, si no
que sirve de soporte a toda ellas, son gastos típicos como los de
administración, gastos fijos, renta de quipos, etc. Que disminuyen al
disminuir la duración del proyecto.

pág. 27
3.1.2. METODO DE REDUCCION POR CICLOS.

En todo proyecto existe una duración óptima de él, es decir, un punto

intermedio entre los costos directos excesivos por demasiado
acortamiento del proyecto y el de costos indirectos excesivos po r una
duración muy larga del proyecto.

- Para comenzar se genera una red preliminar en la cual todas las

actividades comienzan en sus tiempos normales y con recursos
normales. Esta sería la red con duración normal. La red podría
ser reducida solamente acelerando una o más de las actividades
a un costo adicional.
- Si este costo adicional es menor a los ahorros en costos
indirectos que resultan al acortar el proyecto entonces se puede
encontrar una red con costo menor. Las mejoras se van haciendo
durante varios ciclos; es decir, se generan nuevas redes hasta
que no sea posible reducir alguna actividad con la ventaja de
distribución de los costos totales.
- En cada ciclo del proceso solo se consideran para reducción las
actividades dentro de la ruta crítica. Se examina el costo de
reducción marginal de cada actividad crítica y se encuentra la del
mínimo costo, esta sería la actividad que puede ser reducida con
un costo de recursos adicionales mínimo.
- Si el costo de reducir la actividad un periodo es menor que los
ahorros resultantes de reducir el proyecto un periodo, entonces
la actividad se reduce en un tiempo tal que ya no se puede
reducir más o que al reducirlo más ya no trae una disminución
en la duración del proyecto, porque alguna otra actividad se
transforma en critica a lo largo de una ruta paralela. Después se
revisan las actividades críticas restantes y se selecciona aquella
con el costo de reducción marginal menor.
- Si existen caminos críticos paralelos, entonces se selecciona una
actividad en cada uno de ellos para reducirse. El proceso se repite

pág. 28
 hasta que ya no sea posible reducir actividades críticas, o hasta
que los costos de tal reducción excedan los ahorros .

En este método el objetivo es encontrar la duración “optima” del

proyecto, aunque también se utiliza para encontrar la duración mínima
posible al mejor costo.

Para calcular P.A. y C.R.M.:

P.A = Posible acortamiento es la cantidad de tiempo máximo que se

puede reducir cada actividad

C.R.M = costo de reducción marginal es el costo por unidad de tiempo

ahorrado.

El P.A se calcula de siguiente manera

P.A = dias normal – dias mínimo

El C.R.M se calcula con la siguiente formula

pág. 29
La duración óptima del proyecto (o sea cuando el costo total del
proyecto es mínimo) se calcula por medio de ciclos, que se plasman en
una tabla y para la cual el significado de sus columnas es el siguiente:

COLUMNA 1: CICLO: Se refiere al orden de los intentos de reducción

en la red.

COLUMNA 2: ACTIVIDADES RELEVANTES: Aquí se listan aquellas

actividades que al reducirse acortaran la duración del proyecto

(Solo las de la ruta crítica). Además entre paréntesis se agrega su P. A

y su C. R. M. Con un asterisco se señala de menor costo de reducción
marginal.

COLUMNA 3: HOLGURAS AFECTADAS: Se listan aquí todas las

actividades que tengan holgura y que salen afectadas al reducir la
actividad señalada en la columna anterior. Con un asterisco se señala
la de menor holgura.

Estas actividades se determinan viendo que actividades forman parte

de la ruta crítica y que se encuentran después de la que vamos reducir.
Las que estén ligadas directamente a estas actividades críticas, se les
determina su holgura y esas son las que vamos a poner en esta
columna.

COLUMNA 4: REDUCCION A EFECTUAR: Se escribe (n) la (s) actividad

(es) que se va (n) a reducir, cuánto se reducirá (n) en tiempo y el costo
por esta reducción. El tiempo que se reducirá (n) será la cantidad
mínima que se obtiene entre el P. A. de la actividad seleccionada en la
columna 2 y la holgura seleccionada en la columna 3.

APUNTES DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ING. IRENE VALDIVIESO HERNÁNDEZ

COLUMNA 5: NUEVA DURACION: Se refiere a la duración del proyecto,

una vez efectuada la reducción del ciclo actual.

pág. 30
COLUMNA 6: COSTOS DIRECTOS: Se calculan los costos directos del
proyecto tomando en cuenta los del ciclo anterior y los resultados por
la reducción efectuada en el ciclo actual.

COLUMNA 7: COSTOS INDIRECTOS: Se calculan como el producto de

la duración en el ciclo actual y los costos indirectos por día del proyecto.

COLUMNA 8: COSTOS TOTALES: Es la suma de los costos directos

más los costos indirectos.

Tabla 9. Método de reducción por ciclos

pág. 31
EJEMPLO DE REDUCCION POR CICLOS

Por el método de reducción por ciclos encuentre la duración y el costo

óptimos del siguiente proyecto, teniendo en cuenta que los costos
indirectos son de $280.00/día.

NORMAL MINIMO
ACTIVIDAD DIAS PESOS DIAS PESOS P.A. C.R.M.
A 2 150 1 195 1 45
B 7 390 5 480 2 45
C 3 240 2 390 1 150
D 5 130 4 200 1 70
E 3 70 2 110 1 40
F 8 190 6 310 2 60
G 9 240 7 400 2 80
H 4 180 3 240 1 60
$1,590
Tabla 10. Ejemplo de reducción por ciclos

pág. 32
3.1.3 METODO DE APROXIMACION DE SIEMENS (SAM).

A CONTINUCACION SE PRESENTAN LOS ALGORITMOS PARA EL

METODO SAM:

1.- Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2.- Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos
de ejecución de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el
camino crítico

3.- Determine la duración deseada del proyecto. Esta es típicamente

una variable exógena

4.- Determine cuanto debe acortarse cada ruta para cumplir con las
restricciones anteriores. La cantidad que se debe acortar una ruta es
igual al tiempo de duración de la ruta menos el tiempo deseado de
duración del proyecto. Algunas rutas no necesitan acortarse.

5.- Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo

ahorrado), así como la cantidad máxima que se puede acortar cada
actividad del proyecto (posible acortamiento).

6.- Construya la matriz costo-tiempo donde:

A) Cada renglón es una actividad

B) Cada columna es una ruta. solo se incluyen aquellas que
necesitan acortamiento.
C) En la última columna se registra el C.R.M y el P.A de cada
actividad
D) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que
se deben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto
al tiempo deseado.

E) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la

ruta que representa la columna.

pág. 33
7.- Determine el costo de reducción marginal efectivo para cada
actividad, modificando el costo de reducción marginal actual registrado
en la última columna de acuerdo al siguiente procedimiento:

A) Determine cuales rutas no han sido acortadas adecuadamente

(inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz).
B) Divida el costo de reducción marginal actual de cada actividad
entre el número de rutas que no han sido acortadas
adecuadamente y que incluyan a la actividad. esto da el costo de
reducción marginal efectivo.
C) Registre el costo de reducción marginal efectivo en cada columna
de la matriz.
D) Revise los costos de reducción marginal efectivos de las
actividades cuando alguna ruta ha sido acortada
adecuadamente. no todas las actividades requieren revisión de
los costos de reducción marginal efectivos. el procedimiento para
la revisión está en el punto 7b.
8.- Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de
acortamiento mayor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta
crítica original.

Si la demanda mayor es común a más de una ruta, elija la ruta que

contenga la actividad con el costo de reducción marginal efectivo
menor.

En esta columna, seleccione la actividad con el costo de reducción

marginal efectivo menor, limitando la selección a aquellas actividades
que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. Si este costo de
reducción marginal efectivo es común a más de una actividad en la
columna elegida (ruta), debe usar el siguiente procedimiento para
escoger la actividad:

A) Elija la actividad que es común al mayor número de rutas aun no

acortadas adecuadamente.

pág. 34
 B) Si persiste empate de actividades, elija la actividad que permita
la mayor cantidad de acortamiento. la cantidad que se puede
acortar una actividad en un paso determinado está limitado por:
i) La cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la
actividad, después de haberla acortado en pasos anteriores, así como

ii) La cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga

la actividad.

C) Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser

única, elija la actividad (dentro de la columna seleccionada) que es
común al mayor número de rutas de la matriz (rutas acortadas
adecuada y no adecuadamente)

9.- La cantidad que una ruta se acortara se asignara de acuerdo al

siguiente procedimiento: asigne tanto tiempo como sea posible a la
actividad seleccionada en el paso 8 sujeto a:

A) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna

que contenga la actividad. ignore las rutas que ya han sido
acortadas adecuadamente. Puede suceder que ocasionalmente
una ruta resulte acortada más de lo necesario.
B) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad
(determinado por el posible acortamiento original menos
cualquier acortamiento ya hecho).
C) La cantidad menor de los criterios a) y b), es la cantidad de
tiempo que se acortara la actividad seleccionada.
El efecto del procedimiento del paso 9, es asignar tanto tiempo
como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar el costo de
reducción marginal efectivo y sin exceder la demanda solicitada por la
actividad.

10.- Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se

agoten, tache la fila de esta actividad. Cuando se cumplan las

pág. 35
demandas de una ruta, tache la columna. Al tacharlas, se les elimina
del análisis posterior.

11.- Repita los pasos 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas
adecuadamente.

EJEMPLO DEL METODO SAM

Por el método de SAM encuentre la duración y el costo óptimos del siguiente

proyecto, teniendo en cuenta que los costos indirectos son de $175.00/día.

NORMAL MINIMO

ACTIVIDAD DIAS PESOS DIAS PESOS P.A. C.R.M.

A 2 75 1 140
B 3 120 2 230
C 4 340 2 420
D 2 100 1 300
E 5 300 3 520
F 4 280 3 340
G 3 190 1 250
H 2 150 1 200
I 6 240 3 450
J 3 320 1 600
Tabla 11. Ejemplo del método SAM

pág. 36
3.2 ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS

3.2.1 ASIGNACION DE RECURSOS

Método Shaffer se trata de los recursos que se utilizan en los

proyectos, a continuación se presentara un ejemplo:

EJEMPLOS DEL METODO SHAFFER

RECURSOS NECESARIOS POR DÍA

ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACION EXCAVADORAS GRUAS

DÍAS
A NINGUNA 4 1 2
B NINGUNA 2 0 3
C A 2 2 0
D B 8 1 0
E B 4 3 0
F C,D 4 1 2
Cantidad 4 3
disponible
en la
empresa
Tabla 12. Ejemplo del método shaffer

pág. 37
METODO FONDHAL

El método consiste en ordenar las actividades de acuerdo a su tiempo

último de inicio (TUI) programando primero aquellas actividades cuyo
tiempo último de inicio sea el menor, respetando los requisitos entre
actividades y sin exceder el límite de recursos disponibles.

Este método es muy rápido inclusive si se utiliza manualmente ya

que solamente requiere el diagrama original del proyecto y sus
recursos necesarios por actividad.

EJEMPLO DEL METODO FONDHAL

Suponga que se tiene la tabla del siguiente proyecto

RECURSOS NECESARIOS POR DÍA

ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACION EXCAVADORAS GRUAS

DÍAS
A NINGUNA 4 1 2
B NINGUNA 2 0 3
C A 2 2 0
D B 8 1 0
E B 4 3 0
F C,D 4 1 2
Cantidad 4 3
disponible
en la
empresa
Tabla 13. Ejemplo del método FONDHAL

pág. 38
UNIDAD IV

pág. 39
4. CONTROL DEL PROYECTO

4.1 MÉTODO DE CONTROL (GRAFICA DE AVANCE Y GRAFICA DE

RENDIMIENTO).

El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora

si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir,
de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones
necesarios. El control dentro de un proyecto se encarga de, determinar
con precisión tanto el avance de cada una de las actividades como el
que corresponde al proyecto total. Formas efectivas de control es
utilizar gráficas que permitan vigilar visualmente el desarrollo de las
actividades como lo son:

- Graficas de avance
- Graficas de rendimiento

La Gráfica de Avance
La Gráfica de Avance contiene, además de la red, una franja en la parte
inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad
de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de
tiempo marcan la programación para cada actividad, para cada proceso
y para todo el proyecto.

La Gráfica de Rendimiento
La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o
velocidad de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se
van logrando con el transcurso del tiempo. En la ordenada se presenta
una escala con porcentajes y en la abscisa los días de duración del
proyecto más la tolerancia calculada.

En esta gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el

renglón del 100% de eficiencia y la coordenada del tiempo final del
proyecto.

pág. 40
4.2 CIERRE DEL PROYECTO (INFORME Y
RETROALIMENTACIÓN).

El cierre del proyecto es el cumplimiento del proceso proyectual, y el

momento de hacer balance del mismo. Durante el cierre se advierte lo
bien o mal que se ha terminado y, en especial, si se ha alcanzado los
objetivos previstos. Cuando finalizan las actividades que forman parte
del alcance de un proyecto, dicho proyecto termina, llega a su fin. En
ese momento se actualiza la información intermedia del mismo y se
procede al cierre del proyecto. Para poder cerrar un proyecto, es
necesario que realmente se haya finalizado el mismo. No es posible
cerrar un proyecto si por ejemplo, quedan pendientes actividades por
realizar. Desde el punto de vista administrativo, es preciso asegurarse
de que no se van a incurrir costos adicionales. Una vez finalizado el
proyecto, parece evidente la necesidad de analizar los resultados y
capitular el curso de los hechos para hacerse una idea clara de los
objetivos cumplidos, de los que no se han alcanzado, y de la utilidad
futura, en otros proyectos, del trabajo realizado.

pág. 41
 CONCLUSIÓN

Es importante tener presente que la administración de proyectos es

una herramienta muy útil en la plantación de un proyecto, ya que
gracias a ella muchas empresas han logrado el éxito. Pues a través de
ella se pueden analizar ciertos factores como, el control de cada una
de las actividades, la reducción de los tiempos y los costos que bien,
podrían afectar en la terminación del proyecto, e incluso esos factores
podrían ser que el mismo proyecto llegase a fracasar al igual que la
misma empresa.

pág. 42
 BIBLIOGARFIAS

https://www.youtube.com/watch?v=8iBW3nejTKM

https://www.youtube.com/watch?v=MxFf3yb7zBU
https://www.youtube.com/watch?v=U4OLJNDNHxM

https://www.youtube.com/watch?v=nfu4ta4hrGo

https://www.youtube.com/watch?v=ZhA1w4AmX6Q
https://www.youtube.com/watch?v=Fw0jhTu2G2U

http://files.tecnoadminproy-com.webnode.mx/200000009-
1eaad1fa48/UNIDAD%203%20OPTIMIZACION%20DE%20REDES%20
DE%20ACTIVIDADES.pdf

LIBROS:

- Investigación de operaciones. Novena edición

Autor: HAMDY A. TAHA. Pag. 209-262

- Investigación de Operaciones (aplicaciones y algoritmos)

Autor: Wayne L. Winston. Pag. 413- 459

- Investigación de Operaciones

Autor: Hilliier Frederick S. pag. 469-515

- Administración de proyectos. Cuarta edición

Autor: Clifford F. Gray pag. 5-98

pág. 43