Diseño de Supervision.

Diego Aranguiz Cuevas.

2016
Diseño de Supervision.

Diego Aranguiz Cuevas

Contador Auditor

Cuaderno de Aprendizaje. Escribir nombre de la unidad 2/21

 Aranguiz Cuevas, Diego Ignacio. Control de Gestión.
Cuaderno de Aprendizaje. [PDF]. Santiago: IPVC, 2016. N° págs. 21

Cuadernos de Aprendizaje, Santiago, 2016.

Derechos Reservados Instituto Profesional Valle Central, prohibida su reproducción,
descarga o exhibición para usos comerciales. Permitida su descarga exclusivamente con
fines educacionales.

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 Tabla de contenido

I. Bienvenida. ........................................................................................................ 5

II. Introducción a la unidad .................................................................................. 6

Diseño de Supervision. .................................................................................................. 6

III. Tema 1. Cuadro de Mando Integral. .......................................................... 7

Objetivos del Balanced Score Card. ........................................................................... 7

Conceptos de Balanced Score Card. ........................................................................... 7

Conceptos de Tablero de Control. ........................................................................... 14

Distintos Controles de Uso. ....................................................................................... 17

Tema 2. Resguardo en el Diseño de un sistema de Control. ............................... 18

Implementación. ........................................................................................................... 19

Resistencia de la Organización. ............................................................................... 20

Resistencia de los Trabajadores. ............................................................................ 21

Retroalimentación del Sistema de Control. ......................................................... 22

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 IV. Bibliografía .................................................................................................. 24

I. Bienvenida.

Estimado estudiante te damos la bienvenida a la unidad Diseño de

Supervision, la cual tiene como objetivo Verificar y controlar medidas de supervision a
la Gestión. Se conforma por los temas: 1. Cuadro de Mando Integral y 2. Resguardo en
el diseño de un sistema de Control. El tema 1, tiene como objetivo Comprender la creacion
de un Balanced Score Card. El tema 2, tiene como objetivo Observar y comprender el diseño
del sistema de control.

A continuación se presenta un cuaderno con la información necesaria de los dos temas

de la unidad, le invitamos a estudiarlo, revisar la bibliografía y vínculos de interés. Al
finalizar de estudiar la unidad con este cuaderno y la síntesis multimedia, tendrá la
preparación para realizar y aprobar las evaluaciones.

Recuerda que en Valle Online ¡Tu educación es nuestra prioridad!

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II. Introducción a la unidad

Diseño de Supervision.

En esta Unidad se podra visualizar y entender como se desempeña un diseño de

supervision optimo para la mejora de todos los procesos en una organización que se encuentra
a supervision de un control de gestion.

Es por ello que ademas se implementara un cuadro de mando integral que va a la

ayuda para poder cumplir con los objetivos que se disponen a lograr.

Al hablar de ciudadanía y corresponsabilidad intrínsecamente se hace referencia a las

organizaciones sociales de las cuales se participan necesariamente al ejercer una ciudadanía
activa frente a una comunidad organizada.

Les invito a conocer estos conceptos y más en la presente unidad.

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III. Tema 1. Cuadro de Mando Integral.

Objetivos del Balanced Score Card.

Los Objetivos estan orientados principalmente a la gestion empresarial que se toma

de una forma estructurada para la evaluacion de diversos puntos en una organización y asi
poder formular mejores toma de decisiones para poder incremetar de mejorar forma los
procesos establecidos que no se estan cumpliendo y a la vez ir verificando los procesos que
estan quedando obsoletos todo esto en ayuda de la tecnologia y recursos humanos, esta
herramienta de la gestión no esta orientada solamente a organizaciones grandes, ya que
tambien hace referencia a las microempresas y pymes, e incluso obteniendo mejores
resultados en estos ultimos, por el motivo que la vision global del negocio esta mas reducida.

Conceptos de Balanced Score Card.

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Score card en inglés (traducido como

Tablero de Comando Balanceado), constituye una de las herramientas más eficaces para
implementar y llevar a la práctica el plan estratégico de las empresas.

No basta con gestionar únicamente utilizando indicadores financieros, lo que implica

un énfasis excesivo en el logro de resultados a corto plazo.

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 Se hace necesario utilizar indicadores no financieros, que apoyados en la metodología
del CMI, nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a mediano y largo
plazo.

El CMI es una metodología de trabajo, que ayuda a las organizaciones a traducir la

estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el
desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.

“Es la Organización Enfocada en la Estrategia”.

Metodológicamente el CMI organiza los objetivos estratégicos, del plan estratégico

de la empresa, en cuatro perspectivas, que se relacionan entre sí a través de un modelo causa
efecto. Las perspectivas son:

 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

 Perspectiva de Procesos Internos.

 Perspectiva del Cliente.

 Perspectiva Financiera.

Lo que se busca es balancear los objetivos entre estas cuatro perspectivas, por lo
general se utilizan cerca de 20 indicadores para cada perspectiva. Cada perspectiva responde
a una pregunta clave del modelo:

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Aprendizaje y Crecimiento: ¿Cómo podemos mejorar nuestros Recursos Humanos y
Tecnologías de la Información, para crear valor?

Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos lograr la excelencia?


Cliente: ¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Financiera: ¿Cómo son nuestros resultados financieros?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Se sustenta en la creencia que debemos aprender para crecer. Proporciona la

infraestructura para el logro de las otras perspectivas, es la base de recursos y capacidades
que tiene la empresa para hacer bien las cosas, que los clientes nos aprecien y generen
ingresos.

Los objetivos de aprendizaje y crecimiento de la organización, proporcionan la

infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las demás perspectivas.

Variables relevantes:

 Capacidades de los Empleados.

 Capacidades de los sistemas de información.
 Motivación y coherencia de objetivos.

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 Si utilizamos nuestros medios para mejorar la satisfacción del empleado,
mejoraremos la retención y productividad, lo que implicará mejores resultados.

Algunos indicadores utilizados, clasificados por área, pueden ser:


Satisfacción del empleado: Participación en las decisiones, Reconocimiento por trabajo bien
hecho, Satisfacción con la empresa, etc.


Retención de Empleados: Rotación del personal clave.

Productividad del Empleado: Ingresos por empleado, Valor agregado por empleado,
Ingresos por costo laboral de los empleados, etc.


Clima Laboral: Sugerencias puestas en práctica, Mejoras en procesos, Trabajo en equipo,

etc.

Perspectiva de Procesos Internos.

Deben ser identificados los procesos críticos relacionados con:

 Procesos de Innovación.


 Procesos de Operaciones.

 Procesos de Servicios de Post Venta.

Se debe identificar no sólo mejoras a sistemas actuales sino también:


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  Determinar qué nuevos procesos permitirán lograr mayor rentabilidad en
el futuro.

 Diseñar procesos de innovación que permitan crear valor en el largo plazo.

Algunos Indicadores utilizados, clasificados por grupos pueden ser:


Procesos de Innovación: % de ventas de nuevos productos, Introducción de nuevos

productos en relación a la competencia, Tiempo necesario para desarrollar la siguiente
generación de productos, Modificaciones de diseño, etc.


Procesos de Operaciones: Costo estándar, Calidad, Tiempo de ciclo, Costos de los procesos
operativos, Flexibilidad, Consumo de energía, etc.


Procesos de Servicios de Post Venta: Actividades de garantía y post venta, No de defectos

y devoluciones, Procesamiento de pagos (tarjetas de crédito), etc.

Perspectiva de Clientes.

 Identificar segmento de clientes y de mercado. - Enfocar los Objetivos hacia los

clientes.

Favorece que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes,
satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad. Lo que facilitará identificar y

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medir explícitamente las propuestas de valor agregado, que se entregarán a los segmentos de
clientes y mercados seleccionados.

Perspectiva Financiera.

En esta Prespectiva tan importante como la Financiera se visualizan diferentes

análisis financieros que contemplan principalmente a los indicadores financieros que se
dieron a presentar en la Unidad II, con los resultados de aquellos indicadores se deberá
analizar los metodos que deberan ser presentados para la mejora de aquellos procesos.

Prespectivas del Cuadro de Mando Integral.

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Conceptos de Tablero de Control.

El tablero de control nació como una herramienta gerencial, con el objetivo básico de
poder diagnosticar una situación y de efectuar un monitoreo permanente. Es una metodología
para organizar la información y acrecentar el valor. Tiene la gran ventaja de no requerir
grandes planes estratégicos formales para poder diseñarla.

Las mediciones de desempeño son un aporte para los directivos, ya que permiten:

 Conocer o diagnosticar un estado de situación para no llevarse sorpresas. 


 Comunicar y alinear a la organización a los objetivos globales. 


Por esto es que el Tablero de Control es un sistema muy útil para definir la estructura
de negocio en mediciones de desempeño, con una visión amplia de la organización y para
lograr comunicar e implementar la estrategia reflejada en dicho modelo. 


La metodología del sistema parte de definir unos veinte o veinticinco Factores

Críticos de Éxito (FCE) clasificados de acuerdo a alguna perspectiva. 


Se determinan entonces uno o dos indicadores críticos para monitorear cada FCE y
las relaciones causa - efecto entre ellos para entender el modelo de negocio. 


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 A partir de la definición de FCE e indicadores, en muchas de las empresas el Tablero
de Control o Balanced Scorecard (BSC) como se le conoce en inglés, ha ido evolucionando
a un sistema central de gestión, más complejo, formal e integral, convirtiéndose en un sistema
de mediciones completo para cada uno de los niveles de la organización integrado con los
sistemas de planificación e incentivos. 


Tipos de tableros: 


Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario,
del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las
medidas correctivas necesarias. Se trata de decisiones operativas, sobre áreas como finanzas,
ventas, precios, etc. 


Tablero de Control Directivo: Orientado a monitorear los resultados de la empresa en su

conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentar. Está más orientado al
seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el
corto plazo. 


Tablero de Control Estratégico: Entrega información interna y externa necesaria para

conocer la situación y evitar sorpresas desagradables importantes con respecto al
posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa. 


Tablero de Control Integral: Integra la información más relevante de las tres perspectivas

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anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de la empresa pueda acceder a
aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa.

Después de la definición de las áreas y de los indicadores, se deben establecer los

siguientes conceptos:


Período del indicador: Día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período fiscal
o para los próximos meses, etc.

Apertura: Forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos
niveles de desagregación, en matrices multidivisionales por producto, sector geográfico,
concepto de análisis, etc.


Frecuencia de actualización: Tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los

datos. On line, diaria, semanal, mensual.

Referencia: Base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la
historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o
revisado, un objetivo o una meta, etc.


Parámetro de alarma: Niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo, más o menos del 5% sobre una base de referencia.

Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que muestra la información:

pastel, barras, líneas, etc.


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Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el
indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el
monitoreo permanente.

Como todo sistema de mediciones, puede ser muy útil para acortar diferencias entre lo
abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la racionalidad, entre
lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.

Distintos Controles de Uso.

La definición de indicadores clave de desempeño (Key Performance Indicator, KPI’s)

y la integración de planes, programas y metas son piezas fundamentales en el alineamiento
vertical y horizontal.

El Alineamiento Horizontal: Tiene que ver con la sincronización de esfuerzos a lo

largo de los procesos clave; significa sincronizar los procesos de la cadena de valor (procesos
internos) y los externos (cadena de suministro) hacia la consecución de la estrategia y
satisfacción de todos los actores, clientes, empleados, proveedores y accionistas.

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 En resumen es sincronizar el funcionamiento de todos los procesos clave y de apoyo
que trabajan conjuntamente para crear valor.

El Alineamiento Vertical: Es la conexión entre la estrategia de creación de valor y la

actividad diaria de todos los integrantes de la empresa. Se busca involucrar a todos los
integrantes hacia el logro de metas de valor comunes.

El alineamiento vertical sucede después de que los procesos internos están

sincronizados a través de los objetivos y metas de los procesos en las áreas. Después de que
el alineamiento horizontal de las áreas y procesos es implementado, se está en la posibilidad
de desarrollar los tableros de control hasta el nivel de empleado.

Se pretende que el tablero de control sea un instrumento que le sirva a las empresas
para el proceso de alineamiento de las desviaciones que se presentan del enfoque y rumbo
planeado por la empresa.

A través de las mediciones se crea un sistema de información que permite detectar

inmediatamente las desviaciones a las metas o la estrategia planteada. El tablero de control
sirve para alinear, realinear horizontal y verticalmente la ejecución de la estrategia y encauzar
a la empresa hacia los resultados proyectados.

Tema 2. Resguardo en el Diseño de un sistema de Control.

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Implementación.

Existen algunas reglas prácticas para la implementación de un Sistema de Control de

Gestión, las cuales se muestran a continuación:

 Debe hacerse por etapas (tal como se expuso al estudiar el CMI o Tableros de
Control). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual. 


 Fuerte implicación y participación de los directivos. 


 Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de


herramienta. 


 No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino además de crear


procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione. 


 Se deben clarificar los papeles de las diferentes áreas funcionales, para efectos del

control. 


 El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y


no a la inversa.


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 Como se puede desprender de lo anterior, es un proceso largo, complejo, que implica

una importante cantidad de recursos económicos y un alto compromiso de los implicados.
Elementos no siempre estarán disponibles. 


Resistencia de la Organización.

En física se estudia el principio de inercia, que se explica como “todo cuerpo que no
está sometido a ninguna fuerza permanecerá en reposo”.

Este principio también se encuentra en las organizaciones, dado que “cuerpo” también
es un equipo de seres humanos que interactúan entre sí, con la tecnología adecuada, hacia
una visón común.

Se pueden encontrar tres aspectos básicos de la incidencia de la inercia en las

empresas de hoy:

Primero: “ Inercia es resistencia pasiva, o no obedecer al movimiento”, generalmente se ve

como el apego a las prácticas acostumbradas y se demuestran como desgano,
desconocimiento, incapacidad y en todo caso renuncia obstaculizadora capaz de retrasar o
anular en las organizaciones los posibles esfuerzos de cambio.

Segundo: “ La fuerza que se requiere para vencer la inercia es proporcional a la masa del

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cuerpo (organización)” de lo que se deduce que a mayor masa en inercia mayor fuerza externa
será necesaria para iniciar un movimiento, influir en los acontecimientos y resultados. A qué
se refiere la masa, será su tamaño, antigüedad, desorden, inexperiencia, conformismo,
tradición, etc.

Tercero: “ Un cuerpo (organización) mantendrá su inercia hasta que una fuerza externa lo
impulse a cambiar su rutina”. ¿Cuál será esa fuerza? Irremediablemente el cliente, la
competencia, necesidad, estrategia, etc.

Las organizaciones son pesado cuerpos, cuya inercias es poderosa, por lo tanto se
necesita trabajar sobre las personas que la componen para vencerla. Pero lamentablemente,
la inercia se encuentra también en las personas.

Resistencia de los Trabajadores.

Resistencia es una propiedad o cualidad psíquica que poseen todas las personas, que
hace que tiendan a que su estado de reposo o de movimiento rectilíneo uniforme se mantenga.

La Resistencia no depende de la masa como lo hace la inercia física. Por ejemplo

comparando una joven gorda con una flaca. Si la que tiene sobrepeso hace muchas cosas para
superarse, mientras que la delgada se queda estancada ahí mismo, la flaca tiene más Inercia
que la primera.

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 El fenómeno de inercia cognitiva sucede cuando siguiendola ley del mínimo esfuerzo
las personas se quedan en las superficies de las situaciones, eventos, experiencias o desafíos,
evitando por comodidad, inocencia o irresponsabilidad (incluso todo junto) prever
consecuencias secundarias, temidas o no deseadas.

Este principio es la base de muchos desencuentros o desaciertos que suceden en la

vida como la difamación, las estafas o los abusos: las personas se quedan tranquilas ante una
primera impresión que les satisface de algún modo, evitando tomarse el trabajo de
profundizar y actuar.

El principio de inercia está presentes en las personas, incluidos los trabajadores,

entonces ¿cómo se puede vencer? No es fácil, es necesario formar líderes, que participen en
el proceso de cambio organizacional, para que después transformen a sus compañeros de
departamento en seguidores del cambio, venciendo la inercia inicial. Es sobre todo un trabajo
participativo, colaborativo, que convenza a la organización de la necesidad del cambio y
“siembre las semillas de la nueva cosecha”. Si la inercia es un fenómeno psicológico, se
puede enfrentar a través de un proceso cognitivo, que promoverá el cambio participativo y
permanente en la organización.

Retroalimentación del Sistema de Control.

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 Las Retroalimentaciones son las mejoras que se pueden realizar a respectivo tema
realizado en algún proceso con un resultado para que aquello, al momento de analizarlo se
pueda trabajar de distintas formas, ideas, planificaciones. Para que todo esto se adquiera el
mismo resultado pero de mejor forma, mejor calidad , menor tiempo o menor gastos.

Es por ello que los supervisores propiamente que efectúan los controles interno al
momento de terminar sus procesos siempre analizan en la finalización de sus planes de
auditoria como poder contener las retroalimentación respectivas de aquel objetivo y poder
mejorar siempre, ya que nada es perfecto y van conteniendo posibles versiones mas cercano
a la perfección.

De tal forma que este tema el Análisis de las retroalimentaciones es un quiebre

profundo en la ayuda a la mejora de una organización, ya que es posible dar visiones a las
actualizaciones recurrentes que faltan en organizaciones que no contengan este punto de
vista, por el motivo que se estancan en el tiempo y son difíciles de presentar nuevos modelos
al cambio y mas aún cuando hablamos de un sistema.

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IV. Bibliografía

 Amat, J. M. (1992). El Control de Gestión: Una perspectiva de Dirección.

Ediciones Gestión 2000 S.A.


 Blanco, F. (1997). El Control Integrado de Gestión.

Editorial APD.


 Koontz, H. (1994). Elementos de Administración.

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 Editorial McGraw-Hill / Interamericana de México.

 López, A. (1998). El Cuadro de Mando y los sistemas de información para la

Gestión. Editorial AECA.

 Menguzzato, M. (1993). La Dirección Estratégica: Un enfoque innovador del

Managment. Ediciones Euroed.

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