www.referat.

ro

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE
DEPARTAMENTUL ECONOMIE , MARKETING ȘI TURISM

LUCRUL INDIVIDUAL LA DISCIPLINA “MANAGEMENT”

“Particulatățile managementului German”

Coordonator didactic: Balmuș Mihaela, lect.univ

Realizat: Lipatov Ilie
 Chișinău 2016

CUPRINS

 Introducere
 Principiile managementului german
 Particularităţi ale funcţionarilor
 Pregatirea managerilor în Germania
 Concluzie
 Bibliografie
 Introducere
Germania este statul cu cea mai numeroasă populație din Europa din care 57%
este forță de muncă activă; prin forța sa economică este pe locul trei în lume după SUA şi
Japonia, fiind urmată de Franța. Sub raport tehnic-tehnologic, social, economic, modelul
german de management este unul dintre cele mai eficiente din lume.
Din punct de vedere cultural, managementul german a fost şi este influențat de
unele principii religioase catolice şi protestante precum:
− solidaritate prin asumarea unor responsabilități comune;
− demnitate umană prin asigurare de bunăstare şi trai decent pentru toți
membrii comunității;
− responsabilitate individuală prin simț al datoriei, performanță şi randament;
− respectul proprietății prin garantare şi inviolabilitate.
La funcționarea eficientă a structurilor organizaționale, exprimabilă prin ordine,
disciplină, simțul datoriei împlinite şi competență a contribuit şi pregătirea continuă sau
permanentă în cadrul sistemului educațional, pregătire numită „Weiterbildung”, care pune
accentul pe modernizarea structurilor productive şi reconversia meseriilor.
În perioada 1950-1990, managementul economiei sociale de piață germane a
realizat un adevărat miracol economic, concretizat prin rapida reconstrucție a țării,
miracol datorat în principal următorilor factori:
 hărnicia poporului german, capabil de muncă susținută şi grea, în condiții
de disciplină şi înaltă calificare;
 ajutorul nerambursabil, constând în mld. de dolari obținut de la americani
prin Planul Marshall;
 asumarea riscului antreprenorial de către întreprinzătorii germani;
 practicarea unui management al economiei sociale de piață care a
foclaizat alocarea resurselor
 alocarea în anii ’80 a unei rate înalte de 2,9% din PIB pentru susținerea
cercetării- dezvoltării (comparativ cu 2,3 % în Marea Britanie)
  realizarea unor produse de înaltă calitate cu valoare adăugată mare;
 prețuirea creativității şi stimularea hărniciei individuale;
 creşterea rolului funcțiunii comerciale prin fortificarea activităților de
marketing- vânzări;
 organizarea adaptivă a producției pe principii comerciale
beneficiindu-se de avantajele „specializării flexibile” .

Principiile care au fost respectate în construirea economiei sociale de piață au

fost:• libertatea individului;
• concurența liberă;
• consumatorii privați;
• unitatea şi bunăstrea comună.
Funcționarea organizațiilor economice se bazează pe codeterminare, care are ca
sursă principiul „solidarității germane” şi presupune un comportament de încredere
între parteneri şi sprijinirea politicii (strategiei) de dezvoltare a firmelor. Acest lucru a
fost posibil deoarece managerii manifestă preocupare pentru diminuarea riscului pierderii
locului de muncă al salariaților, creînd astfel structuri decizionale participative adecvate.
Organizarea generală a managementului german la nivel microeconomic se
prezintă ca o structură pe două niveluri ierarhice: Consiliul de supraveghere şi Consiliul
managerial.
Firmele înființează consilii de supraveghere cu o reprezentare echilibrată a
partenerilor: 50% reprezentanți ai salariaților şi 50% din partea acționarilor. Preşedintele
consiliului, deşi declarat persoană neutră, este ales numai de acționari.
Principala responsabilitate ce revine preşedintelui consiliului de supraveghere
constă în asigurarea comunicării cu acționariatul şi managementul executiv astfel
încât să se realizeze consensul în adoptarea deciziilor majore.
Consiliul managerial reprezintă structura executivă a managementului participativ
german, format din directori executivi.
Managerii germani sunt percepuți ca buni profesionişti - „specialişti” –
specializarea dominantă fiind tehnică (ingineri); ei se evidențiază prin acțiuni şi tactici
care vizează planificare şi control, analize mai ales cantitative, focalizare pe marketing şi
strategii de afaceri. Managerii germani au o preocupare paternalistă pentru bunăstare şi
asigurarea pentru salariați a unor condiții de muncă ergonomice, favorabile performanței
competitive; au un statut social recunoscut şi sunt mândri de poziția şi munca lor; practică
un stil interactiv şi formalizat, relațiile informale ies rar în evidență, dar nu este excesiv
birocratic şi nici autoritar (leadership autoritar); relațiile cu subalternii se bazează pe
încredere reciprocă şi loialitate față de firmă;Managerii germani nu sunt foarte
sociabili şi comunicativi, informarea bazându-se pe reciprocitate, dar stimulează
procesul decizional; au o însuşire importantă: capacitatea de negociere a conflictelor de
interese cu sindicatele. Germanilor le place să primească informații şi instrucțiuni
detaliate, pentru a se putea ghida în activitatea pe care o desfăşoară. În afaceri, limba
germană nu este utilizată cu umor şi de cele mai multe ori duce la ordine clare; utilizarea
invariabilă a formulei de politețe „Sie” în afaceri reinstaurează natura ierarhică a
comunicării şi se potriveşte foarte bine cu ceea ce aşteaptă cei mai mulți manageri
germani, şi anume, supunere.
În ceea ce priveşte motivarea angajaților, limba germană nu este foarte flexibilă;
este dificil pentu vorbitorii de limbă germană să schimbe sensul unei fraze, în mijlocul
acesteia, prin simplul joc de cuvinte; de asemenea, dispunerea verbelor la sfârşitul
propoziției îl obligă pe interlocutor să asculte cu atenție astfel încât să înțeleagă
adevăratul sens al celor spuse. Lungimea şi complexitatea frazelor germane reflectă
tendința germanilor de a nu avea încredere în declarațiile simple; germanii sunt foarte
buni ascultători.
Managerii de vârf din Germania acordă o atenție deosebită motivațiilor intrinseci,
adică celor de natură morală; de asemenea în firmele germane se practică pe scară largă
acordarea de bonusuri ridicate. La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani
utilizează o gamă largă de motivaŃii, baza acordării acestora reprezentând-o nivelul de
calificare, experiența şi performanțele angajaților.
Consiliile muncitoreşti participă activ la stabilirea şi utilizarea sistemelor de
evaluare, proces care prezintă un ridicat grad de transparență. Putem aprecia deci că
sistemul german este unul pronunțat meritocratic.
 Managementul german se caracterizează ca fiind un management pe bază de
rezultate (spre deosebire de modelul american dominat de managementul prin bugete, sau
de cel japonez caracterizat de managementul prin obiective).

Principiile managementului german sunt:

1. Management participativ bazat pe codeterminare.
 aplicarea acestui principiu dovedeşte preocuparea managerilor germani
pentru asigurarea performanțelor economice competitive în condiții de
„pace socială” între parteneri:acționari – management – salariați;
 codeterminarea se aplică în două forme: codeterminare deplină (în
condiții de paritate-50% reprezentanți salariați – sindicate şi 50%
manageri şi acționari) şi codeterminare limitată (cu 1/3 reprezentanți ai
salariaților);
 obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea şi
respectarea programelor de protecție socială; planurile de dezvoltare
creare a unor noi locuri de muncă) şi restrângerea activității.
2. Promovarea competenței şi management pe bază
 există în pregătirea managerilor germani un adevărat cult pentru
profesionalismul orientat spre realitățile practice ale vieții sociale;
 stimularea este focalizată pe realizarea performanței deosebite, abordările
manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale;
 în mediul afacerilor este acceptată ideea că succesul economic al firmei
este dependent de profesionalismul directorilor echipei manageriale, care
trebuie să fie: anticipativi, inovatori, dinamici, participativi.
3. Prețuirea disciplinei, hărniciei şi creativității angajaților.
 este stimulată nevoia de autorealizare a muncitorului german, pentru a fi
performant la locul de muncă, prin ordine şi disciplină, prin programare şi
planificare flexibilă a activităților.
4. Relații umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.
  bunăstarea individuală este susținută de către managementul întreprinderii
germane prin sistemul de stimulare materială a salariaților, conform căruia
cei harnici, creativi, productivi sunt recompensați corespunzător,
fiind promovată astfel bunăstarea individuală, precum şi loialitatea față
de firmele si de interesele acesteia.
La nivel macroeconomic modelul german este unul funcțional, stimulativ şi
eficient;economia germană este poate una dintre cele mai eficiente din lume,fapt
demonstart de dezvoltarea miraculoasă a acestei țări după cel de al doilea război mondial.
Germania este organizată ca o economie socială de piață, bazată pe un management
participativ, pe codeterminare, pe asigurarea unui sistem de protecție socială şi pe
reprezentarea echitabilă a partenerilor. Pe baza acestor aspecte se apreciază că modelul
german de management poate constitui un element fundamental în construcția viitorului
model european de management.

Particularităţi ale funcţionarilor publici germani

Modul de gândire şi acţiune al managerilor germani a fost influenţat încă de la

începutul acestui secol de lucrările eleborate de către Eugen Schmalenbach, Heinrich
Nicklisch şi Wilhelm Rieger, trei economişti care au avut păreri foarte diferite. Astfel,
Schmalenbach, care a avut un aport considerabil în domeniile contabilităţii şi finanţelor
întreprinderii, considera că obiectivul principal al unei activităţi economice nu este atât
profitul, cât maximizarea satisfacerii cerinţelor comunităţii. Profitul, în opinia lui, este
doar un instrument de a satisface nevoile sociale.
Nicklisch, care se baza tot pe ideea cerinţelor comunităţii, consideră afacerea ca o
activitate economică, o entitate care trebuie să ia în considerare interesele celor care
desfăşoară această activitate. Ideea de bază a concepţiei lui a fost de a veni în
întâmpinarea nevoilor muncitorilor prin eficientizarea activităţii economice care să aibă
la bază principii etice.
Concepţia de bază a lui Rieger, care, în principal s-a ocupat de problemele de
contabilitate şi finanţea constat în urmărirea maximizării profitabilităţii prin procentul de
profit la capitalul investit. În concepţia lui nu există alta motivare pentru întreprinzător
decât profitul. Obiectivul lui principal a fost de a investiga activitatea desfăşurată de către
manageri pentru a contura o „teorie a întreprinderii capitaliste”. Bazându-se pe principiile
metodologice ale lui Rieger, după al doilea război mondial Erich Gutenberg a dezvoltat o
teorie potrivit căreia activitatea managerilor constă în a stabili o combinaţie a factorilor
de producţie care să conducă la profitabilitate şi eficienţă economică. Între factorii de
producţie el include şi forţa de muncă, ceea ce reduce insă comportamentul oamenilor în
întreprindere la simple aspecte mecaniciste.
Aceste teorii au influenţat modul de gândire şi acţiune al managerilor din
Germania către aspectele de natură economică, în sensul de a obţine profit pe termen
scurt, dar această orientare trebuia să vină în întâmpinarea cerinţelor de reconciliere a
unor grupuri de interese, ceea ce a condus la nevoia de cooperare.
Toate acestea au condus la orientarea managerilor germani către:
 dezvoltare şi stabilizarea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt de o
importanţă majoră pentru menţinerea afacerii;

 corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura

organizaţiei cu scopul stabilirii nivelului eficienţei manageriale a procesului de
schimbare care trebuie realizată;

 asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii

adăugate.

Managerii germani în întreaga lor activitate pun accent pe calitate, pe promovarea

unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. Pentru corelarea
strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerii germani trebuie să ia în considerare
atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei, cât şi cerinţa salariaţilor privind
condiţiile de muncă. În ultima perioadă, managerii din Germania au început să
înlocuiască valoarea privind simţul datoriei, comună după razboi, cu nevoia de
autorealizare. Această schimbare a influentat practicile manageriale privind diviziunea
muncii, coordonarea sau chiar elaborarea strategiei.
Intensificarea competiţiei atât pe piaţa internă, cât mai ales externă, dependenţa
Germaniei de export au condus managerii germani la nevoia de a gasi noi forme de
control, întrucât controlul ierarhic tipic german este insuficient de flexibil.
 Ca urmare, se manifestă tendinţa la manageri germani spre folosirea
autocontrolului, spre munca în grup, spre conducerea mai eficientă a schimbărilor.

Caracteristicile tipice ale managerilor germani sunt:

a) Recrutarea managerilor se face din personalul funcţional al organizaţiei;

b) Pregătirea managerilor urmăreşte a dezvolta modalitatea de gandire şi acţiune, a

aptitudinilor şi atitudinilor astfel încât să rezolve orice situaţie de criză, indiferent
de nivelul ierarhic;

c) Sunt profesionişti în adevăratul sens al cuvântului, explicaţia derivând din faptul

că în procesul de pregătire se pune accent pe cunoştinţele de specialitate şi nu pe o
pregătire cu caracter general;

d) Practică un management interacativ şi în relaţiile cu subordonaţii, mizează pe

sentimentul de încredere reciprocă iar faţă de organizaţie manifestă o totală
loialitate;

e) Ca metodă, cea mai des întâlnită este managementul bazat pe rezultate;

f) La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atraşi numeroşi angajaţi; se face

evaluarea costurilor viitoare dar şi caracterizarea serviciilor şi obligaţiilor,
urmărindu-se garanţia succesului dar şi stimularea creativităţii şi performanţelor
individuale;

g) Dinamica modificărilor extrem de rapide din interiorul şi din afara organizaţiei, a

favorizat în activităţiile productive promovarea a ceea ce numesc germanii,
specializarea flexibilă.

Pregătirea managerilor în Germania

 Pentru mulţi specialişti, şi nu numai, este curios faptul că într-o societate bazată
pe legalitate, pe performanţă, pe opulenţă, cum este societatea germană, nu există o
accepţiune şi o definire oficială a activităţii de care prin excelenţă depind toate aceste
caracteristici, adică a „managementului” (Fuhrungskraft). Noţiunea de conducere
(Fuhrung) se întâlneşte de la nivelul meşterului artizan până la conducerea superioară a
unei mari firme.
Pregătirea în domeniul managementului în Germania prezintă o serie de
particularităţi faţă de alte ţări şi datorită faptului că, în genral, învăţământul este puternic
influenţat de conceptele pedagogice ale lui Wilhelm von Humboldt. Dacă în Anglia, spre
exemplu, toate activităţile umane sunt împărţite în doua categorii principale, cele care
trateaza omul şi cele care tratează cunoştinţele, în Germania se disting, pe de o parte,
artele, cunoştinţele ştiinţifice, ştiinţele umane şi, pe de altă parte, fabricarea produselor
utilitare (Technik).
Pentru noi, spre exemplu, noţiunea de „tehnic” intră în categoria de ştiinte
aplicate, în timp ce pentru germani ea are o altă valoare pentru că ea reprezintă în acelaşi
timp o artă, o ştiinţă.
În Germania a spune de cineva că este un bun tehnician reprezintă o mândrie, în
timp ce la noi sau în alte ţări, ca Franţa spre exemplu, această expresie are un sens
peiorativ, adică „Este un bun tehnician dar.....”. Acest cult al profesionalismului, al
expertului în tehnică îşi pune amprenta pe întreg învăţământul superior german, inclusiv
pe cel din domeniul managementului.

Pregătirea în cadrul întreprinderilor

In general, angajaţii care dispun de o diplomă universitară sau de o şcoală politehnică
nu beneficiază de o pregătire după intrarea lor în întreprindere, pe considerentul că sunt
deja pregătiţi pentru sarcinile ce le revin.
Aceştia vor lucra deci în domeniul de specialitate, iar dacă vor să devină manageri ei
trebuie să dovedească în practică calităţile necesare unui astfel de post.
Există mai multe modalităţi de a integra tinerii diplomaţi în funcţie de natura
pregătirii sau de mărimea întreprinderii.
 Întreprinderile mici şi mijlocii prcatică iniţierea noilor angajaţi prin implicarea
imediată a acestora în problematica activităţilor ce se desfăşoară în respectivele
întreprinderi, considerând-o cea mai bună metodă de adaptare şi de formare.
O altă modalitate constă într-o formare la locul de muncă prin rotaţia posturilor, dar
într-un număr redus de compartimente, concomitent cu un curs organizat de către
întreprindere în interior.
O pondere foarte mică de tineri diplomaţi beneficiază de programe de pregătire
specializate, în special cei cu o înaltă pregătire, care cunosc şi doua limbi străine. În acest
context este semnificativă atitudinea caracteristică din cadrul firmei Daimler Benz
potrivit căreia „cu cât pregătirea este mai aprofundată cu atât ascensiunea este mai înaltă
dar nu este şi mai rapidă. Nici pregătirea iniţială, nici cea ulterioară nu garantează o
carieră la noi. Numai şi numai performanţa”.
Marile întreprinderi însă organizează în interior programe complete de dezvoltare a
carierei, în timp ce întreprinderile de dimensiuni medii, din lipse de resurse, sunt nevoite
sa-şi trimită managerii la pregătire în afara întreprinderii. În întreprinderile germane
iniţiativa pregătirii revine în primul rând individului şi şefului ierarhic direct şi în mai
mică măsura şefului de departament şi de divizie.
În majoritatea întreprinderilor germane managerii şi subordonaţii lor fac obiectul unei
evaluări anuale sau cel mult la doi ani, ocazie cu care se au în vedere performanţele şi
eventualele nevoi de pregătire, uneori elaborându-se şi un plan de carieră. Superiorul este
învestit cu o putere absolută asupra subordonaţilor, întrucît în ultimă instanţă el este cel
care răspunde de realizarea obiectivelor de către aceştia.
De aceea superiorul este şi cel care îşi evaluează subordonaţii, ocazie cu care acesta
poate atrage atenţia asupra modului de îndeplinire a obiectivelor şi asupra atitudinii
angajaţiilor faţă de propria lor pregătire.
Reţinerea germanilor pentru pregătirea în afara întreprinderii are la bază mai multe
argumente între care: se consideră că întreprinderile ştiu mai bine ce pregătire ar putea să
răspundă mai bine nevoilor lor, ele dispun de suficiente resurse umane, materiale şi
financiare necesare unei astfel de pregătiri şi, nu în ultimul rând, pregătirea în interiorul
întreprinderii reprezintă o bună ocazie pentru tinerii angajaţi de a cunoaşte specificul
întreprinderii, de a se identifica cu cultura acesteia.
 Bibliografie

1.Management comparat, Eugen Burduş, Editura economică, 1997, p. 212

2.Managementul în Uniunea Europeană , Conf. univ. dr. Ion Manole, Conf. univ. dr.
Mirela Popa, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005, pp. 378-380

3.Management comparat internaţional, Lector. Univ, doctor în domeniul

managementului, Referenţi: Prof. univ. dr. Eugen Burduş, Dr. Vasile Zecheru, Editura
ASE, Bucureşti, 2005, p.121

4.Management comparat, Prof. univ. dr. Dan Anghel Constantinescu, Ec. Ana Maria
Ungureanu, Adina Ghenciu, Andreia Rotaru, Adina Stoica, Dana Popescu, Bucureşti,
1999, Colecţia Naţională