3 Romania

Capitolul XI
Homo sum: humani nihil a me alienum puto*
Influenţe ale culturii şi managementului

din Uniunea Europeană, Japonia, Statele Unite
ale Americii, China, ţările islamice şi ţările Americii
Latine asupra culturii şi managementului
organizaţiilor din România
CUPRINS
11.1 Metodologia de realizare a transferului

internaţional de cunoştinţe manageriale
11.2 Încadrarea culturii şi a managementului
organizaţiilor din România în abordarea
managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede
11.3 Încadrarea culturii şi a managementului
diferenţelor culturale elaborată
de Fons Trompenaars
11.4 Influenţe ale culturii şi managementului
din Uniunea Europeană, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China,
ţările islamice şi ţările Americii Latine
asupra culturii şi managementului
*
Le Petit Larousse compact 2005, 100e édition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII
Management comparat
OBIECTIVE
W Prezentarea metodologiei de realizare
a transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale
W Prezentarea particularităţilor rezultate
din încadrarea culturii
şi a managementului organizaţiilor din
România în abordarea managementului
structurilor multiculturale elaborată
de Geert Hofstede
W Prezentarea particularităţilor rezultate
din încadrarea culturii şi a managementului
de Fons Trompenaars
W Sesizarea celor mai adecvate elemente
de management utilizate cu succes
în organizaţii din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice, şi din ţările Americii
Latine posibil de utilizat, în mod performant,
în managementul organizaţiilor din România
W Prezentarea modului în care se recomandă
să se realizeze adoptarea şi adaptarea reciprocă
a cunoştinţelor manageriale din organizaţii
din ţările membre ale Uniunii Europene,
Japonia, Statele Unite ale Americii, China,
ţările islamice, ţările Americii Latine
Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice şi ţările Americii Latine asupra culturii şi managementului
CONCEPTE PREZENTATE
Ö Metodologie de realizare a transferului

Ö Adaptare a cunoştinţelor manageriale
la specificul cultural-istoric
Ö Adaptare a cunoştinţelor manageriale
la specificul socio-economic
Ö Influenţe ale culturii
Ö Influenţe ale managementului
PROBLEME ABORDATE
¾ Caracterizarea contextului cultural-istoric

românesc şi a managementului organizaţiilor
din România prin prisma abordării
managementului structurilor multiculturale
elaborată de Geert Hofstede
¾ Caracterizarea contextului cultural-istoric
românesc şi a managementului organizaţiilor
din România prin prisma abordării
de Fons Trompenaars
¾ Prezentarea metodologiei de realizare
a transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale
¾ Prezentarea unor influenţe ale culturii
şi managementului organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia,
Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice sau din ţările Americii Latine asupra
culturii şi managementului organizaţiilor din
România
Management comparat
De-mi preamăriţi aleasa bucurie

La care numai cei aleşi ajung,
Vă voi răspunde: Vin doar să-mi daţi mie,
Nu promisiuni! O, apele tot curg..*.
11.1 Metodologia de realizare a transferului internaţional

de cunoştinţe manageriale
Transferul internaţional de cunoştinţe manageriale reprezintă unul dintre

scopurile esenţiale ale managementului comparat internaţional. Acesta se
realizează în mod constant, şi constă atât din elemente conceptuale sau de
natura instrumentelor manageriale, dar şi din proceduri concrete de
realizare a acestui transfer, care iau forma binecunoscută a metodologiilor.
Utilitatea conceperii unei metodologii unitare şi general valabile - admiţând
totuşi necesitatea particularizării acesteia la unele condiţii concrete - este
evidentă. O. Nicolescu propune o astfel de metodologie pe care o
prezentăm în continuare, după o necesară adaptare impusă de cerinţele
acestui capitol, care abordează, în fond, influenţele managementului
practicat în diverse ţări, regiuni geografice sau economice asupra culturii şi
managementului organizaţiilor din România (7).
Metodologia de realizare a transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale cuprinde mai multe etape, pe care le prezentăm în continuare.
¾ Stabilirea precisă a necesităţilor de transfer internaţional de

cunoştinţe manageriale pentru ţara, societatea, cultura sau
organizaţia analizată. Aceste necesităţi se pot detalia, prin defalcarea
acestora pe funcţii ale managementului pe care le vizează, pe
subsisteme componente ale sistemului de management sau pe
funcţiuni ale organizaţiei. Necesităţile se pot reţine sub forma unor
instrumente manageriale concrete, de natura sistemelor, metodelor
sau a tehnicilor de management, fie sub forma unor exemple de
succes pentru alte ţări, societăţi, culturi sau organizaţii, fie sub forma
unor modalităţi concrete de transfer, fie prin forme mixte, rezultate
prin combinarea celor deja prezentate. Vor rezulta necesităţi de
transfer care pot fi satisfăcute în condiţiile contextuale date,
*
Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureşti, Casa de Producţie şi Editură
Corifeu, 2004
precum şi, în mod inevitabil, necesităţi de transfer care, cel puţin pentru
moment, din diferite motive, nu vor putea fi satisfăcute în mod performant.
¾ Cuantificarea posibilităţilor reale de transfer internaţional de cunoştinţe
manageriale în ţara, societatea, cultura sau organizaţia analizată. În
această etapă se analizează separat cele două categorii de necesităţi de
transfer internaţional de cunoştinţe manageriale care au fost sesizate şi
grupate în etapa precedentă. Pentru cele care pot fi relativ uşor satisfăcute
se pot identifica acele forţe care pot reprezenta aspecte favorizante,
respectiv forţele care se constituie în aspecte defavorizante pentru un
transfer internaţional de succes de cunoştinţe manageriale. Cu această
ocazie, se vor cuantifica şi resursele necesare precum şi unii factori cheie
de care poate depinde în mod decisiv transferul. În ceea ce priveşte
necesităţile de transfer care pentru moment nu pot fi realizate, se pot
preciza motivele şi eventual se poate realiza o eşalonare a acestora pe mai
mulţi ani, pentru a se identifica uşor şi corect momentul în care şi aceste
necesităţi de transfer vor putea deveni realitate.
¾ Preluarea şi adaptarea elementelor propuse pentru transferul

internaţional de cunoştinţe manageriale la specificul ţării, societăţii, culturii
sau organizaţiei pentru care au fost selectate. În această etapă trebuie
acordată atenţia necesară culturii naţionale sau de organizaţie, care poate
să faciliteze, să frâneze sau chiar să interzică transferul internaţional de
cunoştinţe manageriale. Exercitarea corectă şi integrală a funcţiilor culturii
reprezintă un factor cheie în această etapă, iar adesea este necesară
modificarea unor modalităţi de manifestare a culturii pentru a se putea
realiza transferul. Şi variabilele culturale, adică elementele care o
determină şi o influenţează, vor fi analizate atent în raport cu elementele
reţinute pentru transfer. Acceptul managementului de nivel mediu şi mai
ales superior este esenţial în această etapă, ceea ce face ca elementele
transferate să fie repartizate spre realizare, monitorizare, evaluare şi
control managerilor, în funcţie de domeniul de competenţă al acestora.
¾ Sensibilizarea deţinătorilor de interese în legătură cu transferul
internaţional de cunoştinţe manageriale care se derulează şi pregătirea
acestora pentru a accepta modificările care se vor produce. În această
etapă trebuie definite în mod concret acţiunile care trebuie întreprinse
în vederea sensibilizării şi pregătirii fiecărei categorii de deţinători de
interese. Drept urmare a realizării unui transfer internaţional reuşit
Management comparat
de elemente manageriale, relaţiile cu deţinătorii de interese se modifică,

adesea, în interesul ambelor părţi.
¾ Aplicarea atentă, riguroasă a elementelor care au reprezentat
conţinutul transferului internaţional de cunoştinţe manageriale. Această
etapă este una complexă şi dificilă, deoarece presupune operarea unor
modificări semnificative în mentalitatea, gândirea, deciziile, acţiunile,
comportamentul fiecărei categorii de deţinători de interese şi mai ales a
celor interni - salariaţi, manageri, acţionari. Reuşita acestei etape este
asigurată de stabilirea unor măsuri concrete de punere în practică a
transferului internaţional de cunoştinţe manageriale, atât de bine pregătit în
etapele precedente. Se pot stabili acţiuni concrete necesare, persoane
implicate în calitate de responsabil şi/sau executant, termene, resurse
necesare. Succesul transferului depinde în mod decisiv de mai mulţi
factori, precum: implicarea permanentă, directă a managementului în
desfăşurarea întregului proces de transfer; monitorizarea permanentă a
fiecărei etape, subetape sau acţiune; consolidarea schimbărilor
operaţionalizate ca urmare a transferului prin comunicarea adecvată a
acestora, prin training, regulamente, proceduri.
¾ Evaluarea rezultatelor transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale realizat. Această etapă urmăreşte ca, prin comparare cu
necesităţile de transfer stabilite iniţial, să se evidenţieze succesul acestuia
sau eventualele abateri, care trebuie corectate în cel mai scurt timp. În mod
firesc, abaterile pozitive trebuie integrate şi valorificate, iar abaterile
negative trebuie eliminate, printr-o acţiune concretă asupra cauzelor care
le-au generat. De asemenea, se evidenţiază şi măsurile care pot fi propuse
pentru perfecţionarea managerială, ca sursă pentru continuarea transferului
internaţional de cunoştinţe manageriale.
11.2 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor

din România în abordarea managementului structurilor
multiculturale elaborată de Geert Hofstede
Prezentăm în continuare aspectele particulare rezultate din încadrarea

culturii şi a managementului organizaţilor din România în cele cinci
dimensiuni culturale perechi, specifice abordării managementului
structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede.
Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/colectivism, în

România se manifestă trăsături specifice ambelor laturi, adică atât
elemente specifice individualismului, apărute recent, odată cu deschiderea
economică şi socială şi cu trecerea treptată la economia de piaţă, cât şi
elemente specifice colectivismului, rezultat al moştenirii culturale şi
ideologice din ultimii 60 de ani, dar şi ca urmare a unei mentalităţi specifice,
adesea confundată cu partea negativă a conceptului de balcanism sau a
expresiei „popor latin la porţile Orientului, unde totul este luat în băşcălie”
(Mircea Eliade).
În acest context, tendinţa spre manifestarea acută a colectivismului este

susţinută în România de nivelul scăzut de dezvoltare economică; de
mobilitatea socială redusă, observată chiar şi la tineri, care preferă un loc
de muncă sigur, dar prost plătit, şi nu au suficient spirit intreprenorial; de
ponderea relativ redusă a clasei de mijloc; de existenţa unei structuri
economice inadecvate, în care se menţine agricultura ineficientă,
tradiţională; de existenţa şi conservarea tradiţiilor, aspect bun în sine, dar
care reduce şansele ruperii tinerilor de acestea, întrucât au totuşi un
exagerat caracter conservator.
Pe de altă parte, tendinţa evidentă de manifestare a individualismului, în

stadii incipiente, nu numai că nu trebuie neglijată, ci dimpotrivă constatată,
apreciată şi încurajată. Individualismul, ca mod de manifestare a intensităţii
relaţiilor dintre membrii unei colectivităţi, este cel care a generat în ultimii
16 ani în România, iniţiativă, spirit de întreprinzător, progres, venituri mari,
tendinţa de creştere a ponderii clasei de mijloc, alcătuită, în fond, din
întreprinzători, fermieri, comercianţi, profesori, medici, ingineri, deţinători ai
unor profesii liberale, transformarea treptată a structurii economiei, în
sensul creşterii ponderii serviciilor. În următorii ani această tendinţă va
continua, într-un ritm chiar mai rapid decât cel de până acum, ca urmare a
influenţei manifestate de o multitudine de factori, dintre care îi reţinem pe
următorii: intrarea în etapa post-tranziţiei la economia de piaţă; aderarea la
structurile europene şi nord-atlantice; modificarea treptată dar definitivă a
mentalităţii populaţiei, în sensul valorizării exemplelor de succes care
merită să fie urmate şi nu ponegrite, prin considerarea lor ilicită, incorectă,
imorală.
Management comparat
Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere

/ distanţă mică faţă de putere, în România se manifestă, corespunzător
dimensiunii culturale precedente, de asemenea, trăsături specifice ambelor
laturi. Astfel, distanţa mare faţă de putere este asociată colectivismului, iar
distanţa mică faţă de putere este asociată individualismului.
În acest context, distanţa mare faţă de putere se manifestă prin

concentrarea informaţiilor relevante, mai ales de natură economică, a
bogăţiei materiale şi a puterii – politice, economice sau sociale – doar în
mâna celor care formează clasa bogată, de altfel extrem de redusă în
România din punct de vedere numeric, dar extrem de solidă din punct de
vedere material; prin dependenţa exagerată a copiilor de părinţi, a
salariaţilor de proprietari sau manageri; prin corelarea exagerată a modului
de rezolvare a problemelor cu dimensiunea şi puterea grupului care este
obligat să le soluţioneze.
Pe de altă parte, se poate afirma că, în România, există o tendinţă continuă

spre reducerea distanţei faţă de putere, ca urmare a constituirii unor
organisme democratice la toate nivelurile şi în toate sferele vieţii economice
şi sociale; ca urmare a modificărilor produse în sistemul de învăţământ şi al
acceptării ideii de educaţie permanentă; ca urmare a posibilităţii pe care o
au organizaţiile de a influenţa mediul exogen, în scopul realizării
obiectivelor, deşi această tendinţă are şi efecte contrare foarte periculoase,
precum poluarea, noxele industriale, creşterea generală a temperaturii
medii pe glob, grave dezechilibre climatice.
Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală evitarea puternică a

incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii, în România se manifestă
elemente specifice ambelor laturi ale dimensiunii, ceea ce conduce la
concluzia că evitarea incertitudinii este medie, în ansamblul societăţii şi
economiei româneşti.
Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifestă prin

următoarele elemente: populaţie numeroasă, pe un teritoriu nu tocmai
întins şi o medie de circa 95 locuitori/km2; religie creştin-ortodoxă, tolerantă,
dar extrem de puţin implicată din punct de vedere social; un sistem
legislativ încă incomplet, în continuă prefacere, generator de instabilitate şi
de interpretări tendenţioase; tranziţia greoaie de la organizaţii de
dimensiune mare spre cele de dimensiune mică şi mijlocie; menţinerea
în posturi cheie la diverse niveluri şi în diverse sfere a unor persoane

depăşite cel puţin din punct de vedere biologic, deloc deschise progresului,
conservatoare până la extrem; rolul predominant al negocierii în afaceri ca
şi în viaţa publică şi politică; preocuparea slabă pentru valorificarea rolului
important al previziunii; acceptarea elementelor perturbatorii, consecinţă a
utilizării sporadice a modelării economice; utilizarea rară, ca excepţie, a
strategiilor şi a politicilor manageriale.
Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală feminitate/masculinitate, în

România se manifestă, ca urmare a precedentelor dimensiuni culturale, în
mod dominant, trăsături specifice masculinităţii. Aceasta este, în fond, o
tendinţă larg răspândită în Europa, mai ales în ţările latine şi în ţările situate
în sudul continentului, iar ţara noastră nu are cum să nu fie influenţată în
sensul acutizării modalităţilor de manifestare a masculinităţii. Dintre
acestea reţinem câteva pe care le considerăm relevante pentru România:
diferenţierea clară a rolurilor distribuite în viaţa economică şi socială
femeilor, respectiv bărbaţilor − ponderea scăzută a femeilor în organismele
politice, procentul redus de femei întreprinzător, proprietar de afacere sau
manager; − preocuparea ostentativă pentru reuşită materială, manifestată
atât la femei cât şi la bărbaţi; durata exagerată a zilei, respectiv a
săptămânii de lucru pentru proprietari şi manageri, generată adesea de
lipsa de încredere în salariaţi sau în organismele statului; tendinţa spre
independenţă a tinerilor, care încep pe cont propriu afaceri, de multe ori de
succes; ambiţia uneori exagerată de a construi imperii economice doar
pentru a încânta sau umili concurenţa; considerarea muncii ca singur scop
în viaţă.
Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală viziune asupra timpului, în

România se manifestă, ca de altfel pe întregul continent, cel puţin prin
comparaţie cu Asia de Sud-Est, o tendinţă constantă şi fără abatere de
abordare a fenomenelor economice şi sociale pe termen scurt, ceea ce
pentru România îmbracă următoarele forme de manifestare: sunt preferate
rezultatele obţinute pe termen scurt, dacă se poate chiar imediat, fără
preocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniţiativei; preocuparea
pentru crearea şi menţinerea unei imagini publice bune, chiar dacă este
falsă; preocuparea pentru cunoaşterea şi comunicarea propriului punct de
vedere, a propriului adevăr; preocupare mai degrabă redusă pentru
Management comparat
economisire şi mai degrabă ridicată pentru consum; respectul pentru

tradiţii, chiar dacă acestea se opun uneori progresului; preocuparea pentru
consolidarea cu orice preţ a poziţiei ierarhice şi menţinerea acesteia cât
mai mult timp cu putinţă; preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent,
la modă, în dauna unor elemente perene, mult mai autentice din punct de
vedere cultural.
În concluzie, aspectele particulare constatate pentru România sunt parţial

specifice, fiind generate de contextul specific ţării noastre, parţial
asemănătoare cu cele observate în unele ţări latine din Europa sau din
sudul continentului.
11.3 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor

din România în abordarea diferenţelor culturale elaborată
de Fons Trompenaars
În continuarea paragrafului precedent, pentru a observa şi analiza

elementele comune celor două abordări culturale, dar mai ales elementele
de diferenţiere şi de completare reciprocă a acestora, prezentăm încadrarea
culturii şi a managementului organizaţiilor din România corespunzător celor
trei elemente − relaţiile dintre oameni, concepţia asupra timpului şi relaţiile
omului cu natura −, respectiv celor şapte dimensiuni culturale aşa cum au
fost acestea definite de Fons Trompenaars.
¾Dimensiunea culturală universalism/particularism atestă faptul că în

România se manifestă trăsături specifice particularismului, precum:
plasarea accentului în afaceri ca şi în societate mai mult pe relaţii,
interese personale, avantaje imediate şi mai puţin pe reguli, legislaţie,
aspecte formale, corectitudine, moralitate; modificarea uşoară, unilaterală
a contractelor, convenţiilor, tratatelor, alianţelor; acceptarea concomitentă
ca element adevărat, real a mai multor puncte de vedere, ceea ce nu
poate fi corect în lumea afacerilor, ca şi în societate; exagerarea rolului
relaţiilor în toate domeniile vieţii economice şi sociale.
¾Dimensiunea culturală individualism/colectivism confirmă faptul că în
România se manifestă cu precădere, chiar dacă se mai menţin şi unele
elemente specifice colectivismului, trăsături specifice individualismului,
precum următoarele: utilizarea frecventă în discuţii a termenului eu,
semnificând putere, autoritate, interese, neîncredere în ceilalţi; adoptarea
deciziilor, cel mai adesea prin reprezentanţi, şi nu prin dezbateri autentice

de idei; asumarea de obiective în mod individual şi mai puţin în grup, deşi
uneori realizarea acestora poate fi mai facilă prin consultarea unui număr
mai mare de persoane; petrecerea timpului liber şi a vacanţelor individual
sau în familie, chiar dacă se preferă, pentru aceasta, zone aglomerate,
unde şansa de a fi văzut şi reţinut este mai mare, iar adesea acesta este
sensul vacanţei.
¾Dimensiunea culturală manifestare în mod afectiv sau neutru a trăirilor

şi emoţiilor demonstrează pentru România caracterul dominant al
manifestărilor de natură afectivă, emoţională. Acest fapt se explică prin:
exteriorizarea exagerată, şi la necaz, dar şi la bucurie, a sentimentelor,
emoţiilor, trăirilor; completarea comunicării verbale, formale, concise cu
elemente specifice comunicării non-verbale şi para-verbale; comunicare
declamativă, dramatică şi nu particularizată la obiect, la context.
¾Dimensiunea culturală atitudine faţă de alţii şi formalizare a relaţiilor în

mod specific sau difuz atestă pentru România caracterul evident al
caracterului difuz, manifestat prin: comportament evaziv, ambiguu,
indecis, schimbător, dar cu tact, cu răbdare; manifestarea moralităţii şi a
eticii în afaceri doar ca excepţie, în funcţie de context şi de interese;
abordarea problemelor de la general spre particular, cu paşi mici, dar
siguri, pentru a se ajunge la obiectivul urmărit.
¾Dimensiunea culturală care studiază tipul de statut demonstrat de o

persoană − câştigat sau atribuit − permite constatarea faptului că în
România predomină statutul atribuit, din păcate şi nu cel câştigat. Asociat
celorlalte dimensiuni culturale, statutul atribuit, ca dimensiune culturală
semnifică faptul că: titlurile sunt foarte importante, iar utilizarea lor este
excesivă în cadrul organizaţiilor; respectul superiorilor este obţinut ca
urmare a supunerii, mai degrabă decât ca rezultat a performanţelor;
tendinţa proprietarilor şi a managerilor de a nu acorda şanse egale tuturor
salariaţilor, ci în corelaţie cu elemente de natură subiectivă, discutabile.
¾Dimensiunea culturală atitudine faţă de timp - timp perceput secvenţial,

respectiv timp perceput sincron - evidenţiază pentru România perceperea
timpului în mod sincron, fapt demonstrat de următoarele elemente:
realizarea concomitentă, chiar dacă nu în mod performant, a două sau a
mai multor activităţi, deşi în mod evident, realizarea lor succesivă ar fi fost
mai adecvată; caracterul aproximativ al întâlnirilor de afaceri ca şi al
Management comparat
negocierilor; apelarea excesivă la relaţii, în locul apelării la instituţii,

în vederea rezolvării unor probleme personale sau de afaceri;
planificarea întâlnirilor în funcţie de poziţia ierarhică în organizaţie şi nu în
funcţie de relevanţa profesională a celor vizaţi.
¾Dimensiunea culturală care studiază relaţiile omului cu natura şi deci
caracterul de dominare, respectiv de comuniune cu natura, confirmă
pentru România caracterul predominant de stăpânire, de dominare, de
control al naturii de către societate, organizaţie sau chiar de către fiecare
dintre noi, în calitate de cetăţean sau de salariat. Atitudinea faţă de
natură este agresivă, de utilizare a tuturor resurselor acesteia, fără a se
acorda atenţia necesară resurselor greu regenerabile sau celor
neregenerabile; atenţia proprietarilor de organizaţii ca şi a managerilor
este concentrată exclusiv asupra propriului interes, fără a se acorda
atenţia necesară deţinătorilor de interese; scăparea de sub control a
mediului exogen este privită ca deosebit de gravă, dar nu se intervine în
manieră previzională, anticipativă.
În concluzie, în mare măsură, aspectele particulare prezentate ca fiind

caracteristice pentru România sunt asemănătoare celor observate pentru
majoritatea ţărilor latine din Europa. Cu toate acestea, există şi elemente
de diferenţiere, generate de numeroşi factori contextuali.
11.4 Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană,

Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine asupra culturii şi managementului organizaţiilor
din România
Pentru România prezintă maximă importanţă, în momentul actual, al integrării în

structurile europene şi nord-atlantice, al încheierii îndelungatului proces de
tranziţie la economia de piaţă, al încheierii privatizării şi restructurării economiei,
realizarea unui performant şi permanent transfer de cunoştinţe manageriale
,precum şi valorificarea avantajelor oferite de preluarea în management, la nivel
macrosocial, al instituţiilor statului de drept, dar şi la nivel microeconomic a unor
instrumente manageriale utilizate deja cu succes în ţări din Uniunea Europeană,
în Japonia, în Statele Unite ale Americii, în China, în ţări islamice sau în ţări din
America Latină.
Realizarea acestui transfer nu este nici obligatorie, nici însoţită întotdeauna

de reuşită, nici uşor de realizat, nici convenabilă din punctul de vedere al
resurselor solicitate. Experienţa altor ţări care au apelat intens şi constant
la valenţele culturale, sociale şi economice ale sale demonstrează că şi
organizaţiile din România pot intui faptul că necesara îmbunătăţire
a performanţelor economice se poate lesne realiza prin intermediul
identificării şi preluării unor elemente de management utilizate cu succes în
ţări şi economii dezvoltate şi eficiente.
Transferul de cunoştinţe manageriale din alte ţări în organizaţii din

România poate fi gândit în aşa fel încât să contribuie fie la realizarea mai
eficientă a funcţiilor managementului, fie la o mai bună proiectare şi
funcţionare a sistemului de management în ansamblu sau a unor
componente ale acestuia. Astfel este necesară analiza atentă atât a
necesarului de transfer de cunoştinţe manageriale, cât şi a elementelor
care vor fi supuse transferului propriu-zis. În continuare ne propunem să
prezentăm, în mod concret, posibile instrumente manageriale practicate în
alte ţări care pot reprezenta influenţe ale unor culturi sau practici
manageriale asupra culturii şi managementului organizaţiilor din România.
11.4.1 Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană

asupra culturii şi managementului organizaţiilor din România
Uniunea Europeană, grupare economică, socială, politică şi culturală

alcătuită din 25 de ţări, cărora urmează să li se asocieze şi România în
anul 2007 reprezintă cea mai concretă, adecvată şi bogată sursă de
elemente manageriale care pot fi transferate. De altfel, chiar între ţările
membre ale Uniunii Europene are loc un permanent transfer, ceea ce
conduce la îmbunătăţirea rapidă şi continuă a performanţelor lor
economice. Ca urmare România beneficiază de aceste premise şi are
posibilitatea realizării unui transfer complex. Dintre elementele
manageriale care pot fi cu uşurinţă şi maximă eficienţă preluate
reţinem: utilizarea instrumentelor de previziune, precum strategiile şi
politicile, de către cât mai multe organizaţii, pentru a atenua impactul
negativ al unor factori conjuncturali; îmbunătăţirea organizării, prin apelarea
la forme simple şi eficiente, cu puţine niveluri ierarhice, cu o pondere
ierarhică adecvată, cu fişe de post şi descrieri de funcţii bine definite;
comunicarea adecvată, prin creşterea rolului comunicării informale, bazată
Management comparat
pe încredere reciprocă între manageri, proprietari şi salariaţi, în vederea

realizării unui scop comun şi nu a mai multor scopuri divergente;
diversificarea instrumentelor motivaţionale şi utilizarea acestora astfel încât
să permită schimbarea efectivă a percepţiei salariaţilor faţă de rolul pozitiv
al acestora; valorizarea modalităţilor formale şi informale de evaluare a
personalului din organizaţii în scopul creşterii gradului de obiectivitate a
procesului de motivare; realizarea unui control axat mai mult pe rezultate,
decât pe modalităţile de realizare a obiectivelor repartizate.
11.4.2 Influenţe ale culturii şi managementului din Japonia asupra

culturii şi managementului organizaţiilor din România
Japonia, cu o economie în care elementele tradiţionale se îmbină perfect

cu cele moderne şi în care economia de piaţă are aspecte particulare,
rezultate din convieţuirea tradiţiilor, adesea de sorginte medievală, cu
elemente de economie modernă, a reprezentat de circa 50 de ani, practic
după încheierea celui de-al Doilea Război Mondial, sursa principală de
transfer de management mondial pentru alte ţări. Şi pentru România,
managementul japonez reprezintă o provocare şi o sursă de transfer, dar
acesta trebuie realizat cu o atenţie deosebită acordată particularităţilor
culturale şi sociale. Deşi multe dintre elementele de management japonez
pot fi, cel puţin la nivel teoretic preluate, doar puţine au şanse concrete de
succes în organizaţiile din România. În continuare prezentăm câteva
dintre acestea, selectate în funcţie de gradul lor de aplicabilitate,
viteza de transfer şi eficienţa pe termen mediu şi lung: adoptarea
deciziilor importante în cadrul organismelor participative de management,
îmbunătăţirea comunicării în cadrul grupurilor din organizaţii, crearea unor
posturi de asistent de manager la diferite niveluri manageriale; combinarea
aspectelor de natură profesională cu cele de senioritate în definirea
criteriilor utilizate pentru avansare în ierarhia organizaţională; realizarea
unor programe de integrare efectivă a noilor angajaţi în organizaţii;
evaluarea adecvată a personalului, realizată în scopul unei motivări
complexe; asigurarea pregătirii salariaţilor prin rotaţia pe posturi;
modificarea relaţiei dintre management şi sindicate, în sensul regândirii
scopului existenţei organizaţiei ca pe unul care trebuie să conducă la
avantaje pentru ambele categorii de deţinători de interese; preocuparea
constantă a managementului de nivel mediu şi inferior pentru
perfecţionarea continuă a activităţilor desfăşurate în organizaţii.
11.4.3 Influenţe ale culturii şi managementului din Statele Unite

ale Americii asupra culturii şi managementului organizaţiilor
din România
Statele Unite ale Americii reprezintă, de mult timp, pentru majoritatea

ţărilor, dar şi pentru organizaţii din întreaga lume, sursa de inspiraţie în
materie de valorificare constructivă a oportunităţilor de afaceri şi de
exemple de bună practică managerială în orice domeniu al activităţii
economice şi sociale. Valorificând creator experienţa proprie, creând
instrumente manageriale noi şi performante, Statele Unite ale Americii au
reprezentat şi reprezintă şi astăzi o autentică şcoală de management.
Pentru România, transferul de instrumente din managementul
american vizează, în mod prioritar şi următoarele aspecte: valorificarea
rolului determinant al întreprinderilor mici şi mijlocii în ansamblul economiei,
formularea unor opţiuni strategice performante, care să reprezinte sursa de
inspiraţie pentru noile firme, aflate în creştere sau în expansiune; creşterea
rolului informaţiilor relevante şi a cunoştinţelor în fundamentarea şi
realizarea activităţilor manageriale; schimbarea de mentalitate în ceea ce
priveşte modul în care managementul abordează nu forţa de muncă, ci
resursa umană, în fond cea mai importantă, dar şi cea mai complexă, atât
în ceea ce priveşte obţinerea, dar şi utilizarea sa creatoare; creşterea
complexităţii activităţii manageriale, prin realizarea de către manageri a
complexului de roluri generat de economia contemporană; creşterea
veniturilor managerilor şi mai ales a caracterului complex al proceselor
motivaţionale din organizaţii; crearea premiselor pentru constituirea de
organizaţii suple, capabile să se adapteze rapid, pentru a valorifica, cel
puţin pe termen mediu, importante oportunităţi de afaceri.
11.4.4 Influenţe ale culturii şi managementului din China asupra

culturii şi managementului organizaţiilor din România
China reprezintă, de mai bine de două decenii, în egală măsură, un mister

dar şi un miracol economic. Ritmul de creştere economică menţinut la cote
cuprinse între opt şi zece procente anual, deschiderea recentă către
economiile dezvoltate occidentale, accesul rapid şi substanţial al capitalului
străin, costurile reduse ale forţei de muncă, resursele diversificate,
inepuizabile, dar nu performant valorificate, toate acestea asociate unei
Management comparat
mentalităţi marcate de colectivism şi de supunere, reprezintă câteva dintre

argumentele cu care China se prezintă în circuitul mondial de valori
economice. Pe plan social progresele fiind mai puţin evidente, prezentăm
în continuare câteva dintre elementele manageriale specifice Chinei, care
pot constitui sursele transferului managerial către organizaţii din
România: preocuparea pentru creşterea rolului educaţiei şi deci a
personalului bine pregătit din organizaţii; asigurarea unei reconversii rapide
şi pragmatice a personalului afectat de restructurare economică;
valorificarea tradiţiilor, a elementelor de moralitate din viaţa privată sau
publică în afaceri; crearea premiselor pentru dezvoltarea, în mediul rural,
sau în comunităţile locale mici a unor activităţi intreprenoriale individuale
sau colective, valorificând avantajul competitiv local sau al celor care devin
întreprinzători; deschiderea spre capitalul străin şi spre instrumentele
manageriale pe care le promovează companiile străine care creează filiale
de producţie sau de vânzare; remodelarea sistemului fiscal, pentru
stimularea iniţiativei locale; crearea de alternative economice, în chiar
cadrul organizaţiilor mari; revalorizarea rolului unor sectoare valorificate
insuficient, precum turismul intern, ca modalitate de socializare a
personalului din organizaţii.
11.4.5 Influenţe ale culturii şi managementului din ţările islamice

asupra culturii şi managementului organizaţiilor din România
Ţările islamice se dezvoltă astăzi, ca şi în urmă cu zeci sau sute de ani,

mai degrabă pe baza unor precepte induse de religie şi deci de Islam, prin
intermediul Coranului, decât pe elemente care valorifică realităţile
economice si sociale contemporane. În consecinţă, pentru unii observatori,
acestea par a nu evolua sau par a se dezvolta ca urmare doar a trendului
general, iar pentru alţii, ele sunt pe un drum propriu, marcat de lente dar
certe evoluţii culturale sau sociale. Aceste evoluţii pot fi sesizate doar de
către un observator atent, răbdător, cultivat şi informat al fenomenului
islamic. Întrucât cele 36 de ţări islamice sunt răspândite pe toate
continentele, dispun de resurse foarte diferite, sunt influenţate de vecini cu
putere economică foarte diferită, este dificil să surprindem cât mai complex
modul în care ţările islamice pot induce altor economii, altor societăţi
elemente manageriale care pot constitui premise ale unui management mai
performant. Ne propunem totuşi să reţinem câteva dintre elementele care
pentru organizaţiile din România pot reprezenta idei de transfer de
cunoştinţe manageriale, precum următoarele: acordarea unei necesare
atenţii negocierii în afaceri, adică între organizaţii, dar şi între vânzător şi

cumpărător, în tranzacţiile comerciale obişnuite; transpunerea în toate
momentele vieţii sociale, dar şi economice a preceptelor morale, în cazul
ţărilor islamice, a celor derivate din aplicarea consecventă a Coranului;
creşterea importanţei acordate dezvoltării organizaţiilor mici, mai ales din
sfera comerţului cu amănuntul; valorificarea tradiţiilor şi transformarea
acestora într-o sursă infinită de venituri din activităţi turistice propriu-zise
sau colaterale acestora; dezvoltarea unor activităţi economice, dar şi
sociale în zone cu acces dificil, climat extrem, infrastructură
necorespunzătoare; creşterea rolului comunităţilor locale în stimularea
activităţilor economice desfăşurate de membrii acestora, prin ajutor mutual
şi protejare faţă de concurenţa neloială; aplicarea fermă a reglementărilor,
normelor morale, principiilor religioase cu impact pozitiv sesizabil asupra
afacerilor; respectul pentru muncă, dar şi pentru activităţi sociale, precum
cele pe care le desfăşoară femeile în gospodărie, în familie sau la nivel
comunitar.
11.4.6 Influenţe ale culturii şi managementului

din ţările Americii Latine asupra culturii şi managementului
America Latină reprezintă pentru ţara noastră o posibilă importantă sursă

pentru un profitabil transfer de cunoştinţe manageriale, bazat pe unele
afinităţi de natură culturală, dar şi pe interese de natură comercială.
Distanţa geografică foarte mare dintre România şi America Latină impune
anumite condiţii, mult specifice, care pot conduce la succesul acestui
transfer, iar distanţa economică, mult mai redusă, ne convinge că transferul
poate fi chiar reciproc. În ceea ce priveşte perioada ultimelor cinci decenii,
atât România, cât şi cele mai multe dintre ţările Americii Latine s-au
confruntat cu efectele negative pe plan economic, social şi cultural rezultate
din influenţa exercitată de alte ţări, mari puteri economice regionale. Aceste
influenţe au generat o dezvoltare economică neechilibrată, care nu acorda
atenţia necesară mediului, educaţiei, schimburilor economice echitabile.
Dependenţa de exterior a îngreunat dezvoltarea economică proprie, iar
urmările sunt prezente şi astăzi. Împăcarea cu trecutul violent, marcat de
comunism, în România, respectiv de dictaturile militare şi de aservirea faţă
de marile puteri imperialiste, în ţările Americii Latine, este o condiţie vitală
Management comparat
pentru regăsirea echilibrului economic şi social şi pentru o nouă poziţionare

a acestora în comerţul internaţional actual.
Dintre elementele specifice managementului practicat în ţările
Americii Latine, pentru organizaţiile din România prezintă importanţă:
creşterea rolului, recunoscut de societate, al organizaţiilor private mici şi
mijlocii, care sunt fundamentale pentru formarea şi dezvoltarea clasei de
mijloc; conştientizarea importanţei strategiei pentru succesul iniţiativelor
întreprinzătorilor; utilizarea negocierii în afaceri, dar mai ales a negocierii
între partenerii sociali pentru a se putea susţine revendicările economice
fireşti; creşterea puterii şi a influenţei sindicatelor în relaţia cu organismele
statului; conservarea unor valoroase elemente culturale ancestrale şi
adaptarea lor la specificul economiei de piaţă, pentru a face mai uşoară
trecerea spre economia viitorului, dematerializată şi în permanentă
evoluţie; dezvoltarea rapidă a unor sectoare economice cu mare potenţial
de evoluţie, precum este turismul intern cultural şi/sau natural-geografic.
A renunţa la românism înseamnă pentru noi, românii, a

renunţa la viaţă, a te refugia în moarte. Sunt oameni care au făcut asta.
Dumnezeu să-i ierte! Românismul, adică organismul îi elimină de la sine.
(Mircea Eliade)
Întrebări
şi probleme recapitulative
Analizaţi, într-o abordare echivalentă, rolul

economic şi managerial şi importanţa
transferului internaţional de cunoştinţe
manageriale din managementul
organizaţiilor din ţări membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale
Americii, China, ţările islamice, ţările
Americii Latine în managementul
organizaţiilor din România.
Particularizaţi conţinutul etapelor metodologiei de realizare a

transferului de cunoştinţe manageriale în cazul realizării transferului
concret de elemente specifice managementului organizaţiilor din ţări
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice în managementul organizaţiilor din România
Activităţi aplicative
Adaptaţi conţinutul etapelor metodologiei

de realizare a transferului de cunoştinţe
manageriale la contextul cultural-istoric,
respectiv socio-economic, în vederea
facilitării realizării transferului concret de
elemente specifice managementului
organizaţiilor din ţările membre ale Uniunii
Europene, Japonia, Statele Unite ale
Americii, China, ţările islamice şi ţările
Americii Latine în managementul
organizaţiilor din România.
Identificaţi, pentru organizaţiile din România, domenii sau activităţi
economice, în general şi manageriale, în special, pentru care se
recomandă în scopul creşterii performanţelor transferul de cunoştinţe
manageriale din managementul organizaţiilor din ţările membre ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice şi ţările Americii Latine.
Prezentaţi elemente specifice managementului organizaţiilor din ţările
membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii,
China, ţările islamice şi ţările Americii Latine posibil de utilizat în
managementul organizaţiilor din România. Arătaţi cum trebuie realizat
acest transfer, ţinând cont de contextul cultural-istoric, respectiv socio-
economic din România.
Management comparat
Studiu de caz
Cine se aseamănă se adună?
Europa anului 2006 se află într-un proces

complex de evoluţie şi schimbare. Măsură a
modernităţii şi a progresului, Europa se
pregăteşte pentru a face faţă uneia dintre cele
mai ample provocări: extinderea Uniunii
Europene, prin cooptarea în această
multidimensională uniune a nu mai puţin de
douăsprezece state, care au demarat de ani buni
negocierile pentru aderare (Estonia, Letonia,
Lituania, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Ungaria, Slovenia, România,
Bulgaria, Malta, Cipru).
Zece dintre acestea au fost integrate în Uniunea Europeană în anul 2004,

iar Bulgaria şi România sunt pregătite să facă faţă acestei provocări,
urmând să adere în anul 2007.
Din diverse motive (raţiuni), de natură istorică (perioada 1945-1989),

geografică (situarea în zona centrală a continentului), economică (structură
relativ asemănătoare), socială (populaţie bine pregătită din punct de vedere
profesional), politică (existenţa şi funcţionarea unor organisme
democratice, alegeri libere, alternanţe de putere a unor formaţiuni politice
de diverse orientări) pentru România este importantă, în opinia noastră,
raportarea (permanentă) la celelalte ţări din spaţiul central european, care
depun eforturi susţinute pentru o integrare rapidă în Uniunea Europeană.
Ne referim aşadar la Republica Cehă, Ungaria şi Polonia.
Prezentăm în continuare încadrarea managementului şi culturii

organizaţiilor din cele patru ţări în abordarea culturală elaborată de Geert
Hofstede.
Individualism/colectivism
Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit supravieţuirea

pentru mult timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte dimensiunea
culturală individualism/colectivism. Relaţia puternică dintre venitul naţional
pe locuitor şi individualism este de necontestat. De altfel, ţările care au
atins o anumită dezvoltare economică au remarcat o tendinţă certă spre
individualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe spre individualism
sub influenţa dezvoltării economice accentuate, relaţiile dintre individ şi
grup sunt diferite în ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele se modifică
adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel încât diferenţele dintre ţări nu
numai că nu rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.
Tabel 11.1 Individualism
Nr. Forme
Caracteristici Ţări în care se manifestă
crt. de manifestare
Cehia Ungaria Polonia România predilectă
1 Oamenii x x x x Pregătire
se îngrijesc profesională.
de sine şi de Activităţi
propria familie. economice
derulate în
firme care
aparţin familiei
„mari”.
2 Tinerii gândesc în x Reuşita
termeni de „eu”. individuală
este regulă.
3 Delictul conduce x x x Disociere
la vinovăţie şi la rapidă de cel
pierderea care a greşit a
respectului foştilor
celorlalţi. „tovarăşi”.
Management comparat
Nr. Forme
crt. de manifestare
4 Scopul educaţiei x x x Limbi străine de
este de a învăţa circulaţie
cum să înveţi. internaţională
cunoscute mai
ales de tineri şi
de persoane
educate.
5 Diploma măreşte x x x Importanţa
venitul economic titlurilor
şi respectul faţă ştiinţifice,
de persoană. (doctor,
academician).
Numărul de
studenţi în
creştere atât în
ţară, cât şi în
străinătate
(universităţi de
prestigiu).
6 Relaţia patron- x x x Fiecare parte
salariat este un îşi „apără”
contract care se interesul, sub
bazează pe forma unui
avantaj reciproc. contract
reciproc
avantajos.
7 Managementul x Ponderea mare
este autocrat. a deciziilor ind-
ividuale adop-
tate la niveluri
ierarhice de
vârf, chiar şi
pentru proble-
me curente,
care pot fi
delegate.
8 Sarcina este mai x „Fiecare cu
importantă decât bucăţica lui!”
relaţia. Activităţile co-
mune sunt rare.
Nr. Forme
crt. de manifestare
9 Interesele x x Înfiinţarea de
individuale întreprinderi
predomină mici şi mijlocii
asupra celor de (circa 700.000 în
grup. Ungaria, circa
600.000 în
Cehia în ultimul
deceniu).
10 Este de aşteptat x Libertatea
ca nimeni să nu presei, a
aibă o opinie întâlnirilor, a
proprie. exprimării,
greu dobândi-
te. 50 de ani
de comunism.
11 Rolul restrâns al x x Privatizare
statului în accentuată şi
sistemul de succes.
economic. Ponderea re-
dusă a sta-
tului în secto-
rul economic.
12 Economii bazate x Crearea unei
pe interese clase foarte
individuale. bogate.
Influenţarea
legislativului şi
a executivului.
13 Ideologiile de x x x Şanse egale
libertate pentru toţi.
individuală Stimularea
predomină iniţiativei
asupra celor de private.
egalitate.
Management comparat
Tabel 11.2 Colectivism
Nr. Forme
Ţări în care se manifestă
crt. Caracteristici de manifestare
1 Identitatea este x x x Clasa medie în
influenţată de creştere ca
mediul social pondere în
căruia îi aparţin totalul populaţiei.
cetăţenii.
2 Comunicarea în x x Petrecerea tim-
interiorul pului liber împre-
grupului este ună (excursii,
intensă. localuri).
3 Relaţia patron- x Puţine conflicte
salariat este între patroni
percepută în şi salariaţii din
termeni morali, firmă.
ca o legătură de Obiceiurile sunt
familie. comune (şi
pentru manageri
şi pentru
executanţi).
4 Diploma x Diploma de tip
condiţionează MBA care facili-
accesul într-un tează acest ac-
grup cu statut ces în organizaţii
superior. în care predomi-
nă caracteristicile
colectivismului
5 Managementul x Firme din
este participativ. agricultură.
Firme din dome-
niul serviciilor.
6 Deciziile de x Criterii ambigue
angajare iau în (subiective) de
considerare angajare.
subgrupul de Sistemul de „relaţii”
interese ale foarte puternic.
salariatului Nu contează ce
ştii, contează pe
cine ai în
„spate”.
Nr. Forme
7 Interesele x Asocierea
colective familiilor apelată
predomină pentru depă-
asupra celor şirea unor situaţii
individuale. de criză.
8 Viaţa particulară x Două, chiar trei
este dominată generaţii în a-
de grup. ceeaşi locuinţă.
Grupuri socio-
profesionale
puternice.
9 Rolul dominant x x Peste 50% din
al statului în PIB este obţinut
sectorul în firme ale
economic. statului.
Legislaţia
economică şi
fiscală în
avantajul firmelor
statului.
10 Putere politică x Sponsorizări ale
exercitată de partidelor politice
grupuri de de către oameni
interese. de afaceri
influenţi.
Interesele de
partid primează
faţă de cele
economice
şi sociale.
Management comparat
Distanţa mare faţă de putere / distanţa mică faţă de putere
Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a lungul
ultimelor decenii în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu central
european, dependenţa faţă de putere este mai redusă decât era în urmă cu
una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile educaţionale,
schimbările pe plan politic care au avut loc în urmă cu un deceniu, sunt
fenomene care au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere.
Numărul de locuitori şi nivelul veniturilor acestora reprezintă pentru ţările
analizate alţi factori de care depinde această dimensiune culturală.
Tabel 11.3 Distanţă mare faţă de putere
Nr. Forme
1 Inegalităţile x x Polarizare socială
dintre oameni accentuată.
sunt de aşteptat
şi de dorit.
2 Oamenii cu pute- x Puterea decizio-
re redusă trebuie nală aparţine
să depindă de managerilor de
cei puternici. vârf.
3 Părinţii îşi învaţă x Puterea exemplului.
copiii să fie docili. Exemple de succes.
4 Iniţiativele trebu- x Gerontocraţie.
ie să vină de la Lipsa iniţiativei
şefi, profesori, tinerilor.
părinţi.
5 Centralizare eco- x x Menţinerea pro-
nomică dominantă. prietăţii de stat.
6 Diferenţe mari x x Pregătire profe-
de venituri între sională diferită a
niveluri ierarhice celor ce ocupă
diferite din poziţii ierarhice
organizaţie. superioare şi
salariaţii
organizaţiilor.
Nr. Forme
7 Subordonaţii x Neimplicarea
aşteaptă să li se salariaţilor în
spună ce trebuie problemele
să facă. decizionale ale
organizaţiilor în
care lucrează.
8 Şeful ideal este x Vechimea mare
un autocrat în post a şefilor.
binevoitor.
9 Privilegiile şefilor x Ascensiunea pe
sunt cunoscute ierarhia organiza-
şi acceptate. ţiei în funcţie de
vechime şi mai
puţin în funcţie de
performanţe.
10 Cel ce deţine x Rezistenţă la
putere este drept schimbare.
şi bun.
11 Clasa de mijloc x x Relativă
este redusă. instabilitate
economică şi
socială. Iniţiativă
privată redusă.
12 Cei de la putere x Polarizare socială
au avuţii. accentuată.
13 Oamenii puter- x Opulenţa clasei
nici încearcă să bogate.
pară cât mai
impresionanţi
posibil.
14 Modul de a x x x x Ungaria, 1956;
schimba un sis- Cehia, 1968;
tem politic este Polonia, 1980;
acela al schim- România, 1989.
bărilor oamenilor
prin evoluţie.
Management comparat
Nr. Forme
15 Ideologiile x Doctrinele
politice politice. Relaţiile
dominante „ascunse” dintre
subliniază şi patronate şi
folosesc lupta sindicate.
pentru putere.
16 Teoriile x Legislaţia privind
managerilor se contractul de
concentrează management la
asupra rolului firmele de stat.
managerilor. Stilul autoritar de
management.
Tabel 11.4 Distanţă mică faţă de putere
Nr. Forme
1 Inegalităţile dintre x x x Acces egal la
oameni trebuie să educaţie, la
fie minimizate. crearea unei
firme.
2 Copiii îi tratează x Respectul faţă de
pe părinţi ca pe părinţi este în
egalii lor. scădere.
3 Descentralizarea x x Privatizarea unei
economică părţi importante
puternică. din capacităţi în
toate sectoarele
economice.
4 Diferenţe mici de x x Reducerea
venituri între numărului de
niveluri ierarhice niveluri ierarhice.
diferite din Pregătire
organizaţii. profesională
apropiată.
Nr. Forme
5 Privilegiile şefilor x x Respectarea
nu sunt bine legislaţiei
privite. generează
eliminarea
privilegiilor.
6 Clasă de mijloc x x Stabilitate
numeroasă. economică şi
socială. Iniţiativă
privată.
7 Toţi cetăţenii x x x Legislaţie
trebuie să aibă completă, fermă,
aceleaşi drepturi. bine aplicată.
8 Modul de a x x x Legislaţia se
schimba sistemul adaptează „din
politic este cel al mers” evoluţiilor
schimbării legilor. contextuale din
economie, politică,
societate.
9 Guvernare x x Guvernare de
pluralistă bazată coaliţie.
pe rezultatul
alegerilor.
10 Religiile x x x Implicarea socială
predominante puternică a
subliniază bisericii catolice şi
egalitatea. a instituţiilor
adiacente.
11 Teoriile x x x Performanţele
managerilor se organizaţiilor
concentrează private sunt
asupra rolului generate în egală
salariaţilor. măsură de talentul
managerilor şi de
efortul salariaţilor.
Management comparat
Evitarea puternică a incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii
Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de dezvoltare

economică a devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga lume.
Caracteristicile locului de muncă (stres, grad de anxietate), tradiţiile
culturale, religia, legislaţia sunt alte elemente care influenţează această
dimensiune culturală. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de
ţările studiate (Ungaria în 1956, Cehia în 1986, Polonia în perioada
1980-1990, căderea comunismului în aceste ţări şi în România în anul
1989) au generat pe scară largă stres şi anxietate. Intensitatea acestora a
scăzut treptat, ceea ce a generat modificări ale dimensiunii studiate.
Evitarea incertitudinii creşte în prezent datorită unor cauze complexe şi a
evoluţiilor economice şi sociale care se derulează în Europa.
Tabel 11.5 Evitarea puternică a incertitudinii
Nr. Forme
1 Incertitudinea x x Compartiment de
este percepută planificare.
ca un pericol Stabilitate
şi trebuie monetară.
eliminată. Sindicalizarea
salariaţilor în
creştere.
2 Este preferat x Diferenţe mari
modul de între teorie
învăţare cu şi practică în
programe diferite domenii de
analitice. activitate.
Inflexibilitate
în gândire
şi în acţiunea
educaţională.
3 Profesorii, şefii x Iniţiativă slabă din
au răspunsuri partea elevilor,
pentru orice studenţilor,
problemă. subordonaţilor.
Nr. Forme
4 Nevoi de reguli x x Evitarea
precise, neînţelegerilor,
detaliate. pericolelor.
5 Timpul înseamnă x x x Eficienţă
bani. şi eficacitate
în afaceri.
6 Nevoia de a x x x Seriozitate,
munci susţinută. abordarea matură
a relaţiilor de
afaceri.
7 Precizia şi x x x Derularea fără
punctualitatea sincope a
apar de la sine şi activităţilor
sunt necesare. economice.
Implicare efectivă
a salariaţilor în
obţinerea
performanţelor
economice ale
firmelor în care
lucrează.
8 Rezistenţă mare x Imobilism
la nou. managerial.
9 Protestul x x Instituţii puternice.
cetăţenilor Legalitate.
trebuie suprimat.
10 Extremism, lege, x x Relaţiile tensio-
ordine. nate, uneori,
dintre Cehia şi
Slovacia, dintre
Ungaria şi
România.
11 Adversarii politici x x Rectitudine
nu pot fi în morală.
particular
puternici.
Management comparat
Tabel 11.6 Evitarea redusă a incertitudinii
Nr. Ţări în care se manifestă Forme

1 Incertitudinea este x x Pondere redusă a
un concept normal salariaţilor
al vieţii şi se sindicalizaţi,
aşteaptă să apară culturi agricole
oricând. compromise,
secetă
accentuată,
suprafeţe agricole
întinse.
2 Nu trebuie să x x Legislaţie
existe mai multe incompletă şi
reguli decât cele interpretabilă.
strict necesare. Procese
îndelungate.
3 Timpul este un x x Tergiversarea şi
mijloc de amânarea
orientare. reformelor
economice.
4 Precizia şi punc- x Începerea, de
tualitatea trebuie obicei, cu
să se înveţe. întârziere a
şedinţelor.
5 Competenţe ridi- x x x Cunoaşterea
cate ale cetăţea- legislaţiei. Instituţii
nului în raport cu în slujba
activităţile. cetăţeanului.
6. Acceptarea x x Lipsă de fermi-
protestului tate a instituţiilor
cetăţeanului. statului.
Instabilitate
legislativă.
7 Toleranţă, x x Relaţii normale cu
moderaţie. statele vecine.
Acceptarea
minorităţilor.
Nr. Ţări în care se manifestă Forme

8 Internaţionalism, x Reconcilierea
integrare postbelică dintre
a minorităţilor. evrei, polonezi,
ucrainieni,
germani.
9 Adversarii politici x Cameleonism
pot fi politic manifestat
în particular mai ales în
prieteni. Parlament.
10 Munca susţinută x Mobilizare
doar la nevoie. sporadică pentru
depăşirea unor
crize temporare
sau pentru
„imaginea din
afară” a ţării.
Feminitate/ masculinitate
Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări, în ultimele decenii a

evidenţiat o tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate în ţări în
care acesta se manifestă deja. Reciproca este adevărată, în sensul că şi
ţările în care se manifestă feminitatea, aceasta se adânceşte. Structura
forţei de muncă pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător,
evoluţiile tehnologiilor, afectează vizibil în ţările analizate valorile puse în
legătură cu această dimensiune culturală.
Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii, marcată de
reducerea populaţiei cu până la 26% faţă de anul 2000, conduce la
certitudinea că vor exista relativ puţini oameni tineri. În aceste condiţii,
odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu medie mai
mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către valori
predominant ale feminităţii.
Management comparat
Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în continuare

automatizarea unor activităţi care generează reduceri de posturi sau chiar
de funcţii. Indiferent însă de aceasta, vor rămâne, în ţările analizate, locuri
de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne
referim la servicii de pregătire a resurselor umane, la activităţi care satisfac
criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguranţă, apărare, ordine
publică, la servicii de relaţionare umană (consiliere, companie, ajutorare).
Tendinţa spre feminitate devine astfel mai evidentă.
Tabel 11.7 Feminitate
Nr. Forme
crt. de manifestare
1 Valorile domi- x x x Armonie în
nante în socie- societate.
tate sunt grija Respect pentru
pentru ceilalţi, ceilalţi. Normalitate
oamenii, relaţiile în relaţiile dintre
cordiale. oameni.
2 Sensibilitate, x x x Salutul cordial.
preocupare Ajutor reciproc.
pentru
menţinerea
relaţiilor.
3 Compasiune, x x Organizaţii
simpatie pentru neguvernamentale
slab. puternice.
4 Managerii x x Management
folosesc intuiţia participativ.
şi caută
consensul.
5 Egalitate, x x x Legislaţie a muncii
solidaritate, puternică şi
calitatea adecvată.
condiţiilor de
muncă.
Tabel 11.8 Masculinitate
Nr. Forme
1 Valorile domi- x Clasa bogată
nante în societate reprezintă un
sunt succesul, exemplu de
prosperitatea. urmat.
2 Preocupare x Avantajele per-
accentuată pentru sonale obţinute
bani, prosperitate. numai prin în-
călcarea legilor.
3 Aroganţă, x Management
duritate, ambiţie. autocrat.
4 Simpatie pentru x x Exemple de
puternic. urmat: SUA,
Japonia sau
întreprinzători
celebri.
5 Eşecul este x Concurenţa mare
perceput ca un pentru liceele cu
dezastru. pregătire teoretică
şi lipsă de interes
pentru cele voca-
ţionale. Nereuşita
la facultăţile de stat
comparativ cu cele
private.
6 Managerii iau x x Slaba utilizare a
decizii şi sunt sistemelor şi
autoritari. metodelor de
management
care presupun
participarea
salariaţilor la
stabilirea şi
realizarea
obiectivelor.
7 Echitate, x x Loialitate
competiţie. în afaceri.
Management comparat
Viziunea asupra timpului – abordarea pe termen scurt / abordarea

pe termen lung
Influenţată la origine de dimensiunea culturală, evitarea incertitudinii,

abordarea timpului se ocupă în ultimă instanţă de modul în care în diverse
societăţi se caută şi intenţionează să se respecte „adevărul”, tradiţia, legea.
Ca regulă, culturile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii au o
credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care se acceptă incertitudinea
adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr. Adevărul generează
„virtute”, iar aceasta este interpretată în mod diferit de religie şi de
legislaţie.
În ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să mai

fie un element de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a
guvernului, a instituţiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este
adevărat sau ceea ce este drept este mai puţin important decât ceea ce se
derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de
la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită nu
numai din punctul de vedere al creşterii economice, dar şi pentru
„supravieţuirea” într-o lume cu riscuri naturale limitate, dar cu populaţie în
continuă creştere.
Tabel 11.9 Orientare pe termen scurt
Nr. Forme
1 Respect pentru x x x x Modul de petrecere a
tradiţii. sărbătorilor.
Practicile
religioase.
2 Respect pentru x Statutul social
obligaţii sociale impune anumite
şi statut social, reguli (de locuire,
indiferent de de vestimentaţie,
preţ. de ambient).
3 Se aşteaptă x Preocupare
Nr. Forme
rezultate rapide. exagerată pentru
profit imediat. Lipsa
viziunii de
perspectivă.
4 Se ţine pasul x Automobile de lux,
cu „moda”. locuinţe de lux,
mobilier de lux.
5 Fonduri reduse x Ponderea mare a
pentru investiţii. cheltuielilor pentru
hrană şi locuinţă în
total venituri.
6 Siguranţă x Dificultatea găsirii
şi stabilitate unui loc de muncă,
personală. mai ales pentru
absolvenţii
universităţilor.
Tabel 11.10 Orientare pe termen lung
Nr. Forme
1 Respect în x x x Tradiţiile se îmbină
anumite limite cu modernitatea,
pentru obligaţii adaptarea
sociale şi statut tradiţiilor la
social. contextul modern.
2 Fonduri mari x x x Dezvoltarea
pentru investiţii. infrastructurii
economice.
Investiţii mari în
educaţie, cultură.
3 Perseverenţă x x x x Admiterea în
Management comparat
Nr. Forme
spre rezultate pe NATO şi UE.
termen lung.
4 Autosugestio- x x x Planificare pentru
nare, consens activităţile viitoare.
pentru atingerea Preocupare pentru
unui scop succesul de
esenţial. perspectivă şi nu
cel imediat.
Subiecte propuse pentru discuţie:
1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările analizate.

2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa asemănărilor
şi deosebirilor culturale dintre aceste ţări.
3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte, grupul
celor trei şi în ansamblu) din punctul de vedere al abordării culturale
elaborate de Geert Hofstede, în următorii cinci ani? Argumentaţi
răspunsul.
Anexă
• Cercetare empirică privind cultura

organizaţională în firme din România
Prezentăm în continuare rezultatele unei

cercetări care a examinat cultura
organizaţională în firme din România.
Eşantionul a cuprins 102 organizaţii, respectiv
150 de manageri. Structura pe forme de
proprietate a firmelor din eşantion a fost
următoarea: 63% firme cu capital privat
românesc, 13% firme cu capital privat străin, 13% firme cu capital mixt,
românesc şi străin, reflectând creşterea volumului investiţiilor străine în
România şi 11% firme publice. (6)
Structura eşantionului în funcţie de gradul de mărime al firmelor a fost

următoarea: 16% microfirme, 29% întreprinderi mici, 29% întreprinderi
mijlocii şi 26% întreprinderi mari. Subiecţii investigaţi au reprezentat în
proporţie de 63% manageri de nivel superior şi în proporţie de 37%
manageri de nivel mediu.(6)
Cercetarea a urmărit identificarea răspunsurilor la mai multe întrebări de
natură managerială. Reţinem dintre acestea doar pe cea care se referă la
importanţa deţinătorilor de interese pentru firmele cercetate. Managerilor li
s-a solicitat să ierarhizeze principalele categorii de deţinători de interese,
din punctul de vedere al impactului pe care îl au asupra rezultatelor
propriilor firme. Răspunsurile (multiple) obţinute au fost centralizate în
tabelul 11.11.
Tabelul 11.11 Impactul deţinătorilor de interese asupra rezultatelor

organizaţiilor româneşti
Deţinători
Nr. crt. Valoare medie Total răspunsuri
de interese
1 Manageri 8,4 1263
2 Clienţi 7,5 1126
3 Proprietari/Acţionari 7,3 1102
4 Salariaţi 7,2 1086
5 Furnizori 5,9 886
6 Concurenţi 5,3 796
7 Bănci 5,2 775
8 Autorităţi locale 3,9 585
9 Comunitate locală 3,6 547
10 Sindicate 3,3 499
Management comparat
Cel mai mare punctaj a fost înregistrat de manageri, ca urmare a impactului

pe care pregătirea şi experienţa acestora o au asupra funcţionalităţii şi
performanţelor organizaţiei, ceea ce este valabil mai ales pentru managerii
de nivel superior şi ca rezultat al faptului că managerii din eşantion îşi
susţin propria imagine, propriul statut, propriul nivel ierarhic şi propriul rol.
Pe locul secund ca importanţă sunt plasaţi clienţii, aspect demn de

apreciat, deoarece reflectă orientarea tot mai pronunţată a firmelor
româneşti către piaţă, către clienţi, oferindu-le acestora produse şi servicii
care le satisfac cerinţele.
Următorul loc este deţinut de proprietari, aceştia exercitând o influenţă

determinantă asupra evoluţiei firmelor, mai ales pentru cele mici şi mijlocii,
în care proprietarul este adesea şi manager. Proprietarii sunt cei care
stabilesc echipa managerială de nivel superior, ei construiesc cultura
organizaţională.
Următoarea categorie este reprezentată de salariaţi. Plasarea lor pe

această poziţie confirmă conceptele vehiculate pe plan internaţional,
conform cărora succesul firmelor depinde tot mai mult de calitatea
resurselor umane, de modul în care energia, cunoştinţele, potenţialul
acestora sunt amplificare şi utilizate.
La o distanţă apreciabilă, pe următorul loc se plasează furnizorii, fapt care

reliefează importanţa legăturilor pe care trebuie să le aibă o firmă, atât cu
beneficiari produselor/serviciilor oferite, dar şi cu furnizorii de materii prime,
materiale, piese de schimb, utilităţi necesare proceselor de producţie.
Plasarea pe poziţia următoare a concurenţilor poate conduce la concluzia

că subiecţii investigaţi consideră că asigurarea unor furnizori de calitate,
care să ofere la timp, în cantităţile şi calităţile solicitate elementele
necesare procesului de producţie, poate conduce la deţinerea unei poziţii
competitive puternice pe piaţă, ceea ce are ca efect imediat diminuarea
riscului asociat unei concurenţe puternice.
Băncile şi celelalte instituţii financiare au, în calitate de deţinători de
interese, un rol important pentru firmele care se află într-o fază de
dezvoltare, apelând la credite pentru a-şi putea dezvolta activitatea
investiţională.
Autoritatea locală nu reprezintă pentru multe organizaţii un deţinător de

interese autentic, ceea ce explică plasarea pe unul din ultimele locuri.
Comunitatea locală de asemenea nu trezeşte interesul majorităţii
organizaţiilor şi al managerilor chestionaţi, probabil şi datorită lipsei de
experienţă a acestora şi a luării în considerare a mai multor categorii de
deţinători de interese, decât cei direct şi plenar implicaţi.
Sindicatele reprezintă ultima categorie de deţinători de interese, datorită
faptului că 74% din organizaţiile incluse în eşantion sunt microfirme,
întreprinderi mici sau întreprinderi mijlocii, private şi în care nu există
sindicate.
Subiecte propuse pentru discuţie:
1. Interpretaţi informaţiile prezentate şi apreciaţi gradul lor de generalitate

sau de particularitate pentru organizaţiile din România.
2. Analizaţi comparativ clasificarea deţinătorilor de interese realizată de
managerii români şi clasificări asemănătoare din literatura de
specialitate.
3. Refaceţi clasamentul, pentru organizaţiile din eşantion, separat, în
funcţie de forma de proprietate a acestora şi realizaţi o analiză
comparativă a rezultatelor, ţinând cont de particularităţile culturale ale
firmelor din România, respectiv a celor din alte ţări.
Teme de cercetare
/ Transferul de cunoştinţe manageriale din
ţările membre ale Uniunii Europene,
Japonia, Statele Unite ale Americii, China,
ţările islamice sau ţările Americii Latine în
managementul organizaţiilor din
România.
Management comparat
/ Analizaţi comparativ, pentru diverse tipuri de organizaţii din România,

încadrarea culturii şi a managementului acestora în abordarea
managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert
Hofstede.
/ Analizaţi comparativ, pentru diverse tipuri de organizaţii din România,
încadrarea culturii şi a managementului acestora în abordarea
diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars.
Teste
Testele următoare îşi propun să vă ajute în
verificarea cunoştinţelor dobândite ca urmare
a parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot
avea unul sau mai multe răspunsuri corecte.
Alegeţi, prin încercuire, acele variante de
răspuns pe care le consideraţi corecte,
argumentaţi alegerea realizată şi verificaţi-vă,
în final cunoştinţele, prin comparare cu cele
propuse în continuare.
1. Etape ale transferului internaţional de cunoştinţe manageriale sunt şi
următoarele:
a. evaluarea rezultatelor transferului;
b. sensibilizarea deţinătorilor de interese în legătură cu transferul care se
derulează;
c. eşantionarea subiecţilor de investigat;
d. aplicarea elementelor care au reprezentat conţinutul transferului;
e. stabilirea necesităţilor de transfer pentru ţara interesată;
f. aplicarea unui model de management comparat;
g. cuantificarea posibilităţilor reale de transfer.
2 Cultura şi managementul organizaţiilor din România se caracterizează,

conform abordării managementului structurilor multiculturale, prin:
a. individualism şi colectivism, în egală măsură;
b. abordare pe termen scurt a fenomenelor economice şi sociale;
c. evitarea puternică a incertitudinii;
d. masculinitate pronunţată;
e. distanţă mare faţă de putere şi distanţă mică faţă de putere, în egală
măsură.
3 Cultura şi managementul organizaţiilor din România se caracterizează,

corespunzător abordării diferenţelor culturale, prin:
a. particularism;
b. individualism;
c. tendinţa de dominare a naturii;
d. perceperea timpului în mod sincron;
e. statut atribuit;
f. caracter afectiv;
g. caracter difuz.
Răspunsuri la teste
1:.a, b, d, e ,g
2: a, b, d, e
3: a, b, c, d, e, f, g.
Concluzii
"
Metodologia de realizare a transferului
cuprinde şase etape: stabilirea
necesităţilor de transfer, cuantificarea
posibilităţilor de transfer, preluarea şi
adaptarea elementelor propuse spre
transfer, sensibilizarea deţinătorilor de
interese, aplicarea elementelor care
reprezintă transferul, evaluarea
rezultatelor transferului.
" Din punctul de vedere al abordării managementului structurilor
multiculturale, în România se manifestă trăsături specifice ambelor
laturi ale dimensiunii individualism-colectivism, precum şi ale
dimensiunii distanţă mare faţă de putere-distanţă mică faţă de putere,
o evitare medie a incertitudinii, masculinitate, abordare pe termen
scurt.
Management comparat
" Din punctul de vedere al abordării diferenţelor culturale, în România se

manifestă trăsături specifice particularismului şi individualismului,
caracter afectiv, caracter difuz, statut atribuit, perceperea timpului în
mod sincron, o atitudine de dominare a naturii de către om.
" Cultura, dar mai ales managementul organizaţiilor din România sunt
deschise spre un transfer masiv de cunoştinţe manageriale din ţări ale
Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, ţările
islamice sau ţările Americii Latine.
Bibliografie
1. Drucker, Peter – Societatea postcapitalistă,
Bucureşti, Editura Image, 1996
2. Istocescu, Amedeo – „Abordare culturală
comparativă în domeniul educaţiei între
China şi România”, Revista de Management
comparat internaţional, Bucureşti, ASE,
C.N.E.S.M.C., nr. 1, 2000
3. Istocescu, Amedeo – „Firmele mici şi mijlocii în economia modernă.
Cazul Japoniei şi al României”, Revista de Management comparat
internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 4, 2003
4. Istocescu, Amedeo – Managementul organizaţiei - o abordare
contextualizată. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2004
5. Istocescu, Amedeo – „O analiză cultural-managerială comparativă a
ţărilor latine din Europa”, Revista de Management comparat
internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 5, 2004
6. Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Bucureşti,
Editura ASE, 2005
7. Năstase, Marian – Cultura organizaţională şi managerială, Bucureşti,
Editura ASE, 2004
8. Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Bucureşti, Editura
Economică, 2001
9. *** – „Bucureştiul”, Secolul 20, Bucureşti, Fundaţia Secolul 20,
nr. 4, 5, 6, 1997

3 Romania

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

3 Romania

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul XI

Homo sum: humani nihil a me alienum puto*

Influenţe ale culturii şi managementului

11.1 Metodologia de realizare a transferului

Ö Metodologie de realizare a transferului

¾ Caracterizarea contextului cultural-istoric

De-mi preamăriţi aleasa bucurie

11.1 Metodologia de realizare a transferului internaţional

Transferul internaţional de cunoştinţe manageriale reprezintă unul dintre

¾ Stabilirea precisă a necesităţilor de transfer internaţional de

¾ Preluarea şi adaptarea elementelor propuse pentru transferul

de elemente manageriale, relaţiile cu deţinătorii de interese se modifică,

11.2 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor

Prezentăm în continuare aspectele particulare rezultate din încadrarea

Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/colectivism, în

În acest context, tendinţa spre manifestarea acută a colectivismului este

Pe de altă parte, tendinţa evidentă de manifestare a individualismului, în

Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere

În acest context, distanţa mare faţă de putere se manifestă prin

Pe de altă parte, se poate afirma că, în România, există o tendinţă continuă

Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală evitarea puternică a

Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifestă prin

în posturi cheie la diverse niveluri şi în diverse sfere a unor persoane

Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală feminitate/masculinitate, în

Â În ceea ce priveşte dimensiunea culturală viziune asupra timpului, în

economisire şi mai degrabă ridicată pentru consum; respectul pentru

În concluzie, aspectele particulare constatate pentru România sunt parţial

11.3 Încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor

În continuarea paragrafului precedent, pentru a observa şi analiza

¾Dimensiunea culturală universalism/particularism atestă faptul că în

deciziilor, cel mai adesea prin reprezentanţi, şi nu prin dezbateri autentice

¾Dimensiunea culturală manifestare în mod afectiv sau neutru a trăirilor

¾Dimensiunea culturală atitudine faţă de alţii şi formalizare a relaţiilor în

¾Dimensiunea culturală care studiază tipul de statut demonstrat de o

¾Dimensiunea culturală atitudine faţă de timp - timp perceput secvenţial,

negocierilor; apelarea excesivă la relaţii, în locul apelării la instituţii,

În concluzie, în mare măsură, aspectele particulare prezentate ca fiind

11.4 Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană,

Pentru România prezintă maximă importanţă, în momentul actual, al integrării în

Realizarea acestui transfer nu este nici obligatorie, nici însoţită întotdeauna

Transferul de cunoştinţe manageriale din alte ţări în organizaţii din

11.4.1 Influenţe ale culturii şi managementului din Uniunea Europeană

Uniunea Europeană, grupare economică, socială, politică şi culturală

pe încredere reciprocă între manageri, proprietari şi salariaţi, în vederea

11.4.2 Influenţe ale culturii şi managementului din Japonia asupra

Japonia, cu o economie în care elementele tradiţionale se îmbină perfect

11.4.3 Influenţe ale culturii şi managementului din Statele Unite

Statele Unite ale Americii reprezintă, de mult timp, pentru majoritatea

11.4.4 Influenţe ale culturii şi managementului din China asupra

China reprezintă, de mai bine de două decenii, în egală măsură, un mister

mentalităţi marcate de colectivism şi de supunere, reprezintă câteva dintre

11.4.5 Influenţe ale culturii şi managementului din ţările islamice

Ţările islamice se dezvoltă astăzi, ca şi în urmă cu zeci sau sute de ani,

atenţii negocierii în afaceri, adică între organizaţii, dar şi între vânzător şi

11.4.6 Influenţe ale culturii şi managementului

America Latină reprezintă pentru ţara noastră o posibilă importantă sursă

pentru regăsirea echilibrului economic şi social şi pentru o nouă poziţionare

A renunţa la românism înseamnă pentru noi, românii, a

 Analizaţi, într-o abordare echivalentă, rolul

 Particularizaţi conţinutul etapelor metodologiei de realizare a

 Adaptaţi conţinutul etapelor metodologiei

Cine se aseamănă se adună?

Europa anului 2006 se află într-un proces

Analizaţi, într-o abordare echivalentă, rolul

Particularizaţi conţinutul etapelor metodologiei de realizare a

Adaptaţi conţinutul etapelor metodologiei