1.

Conceptul de management, principia si functiile managementului

Management – proces prin care se acţionează împreună, cu şi prin alţii pentru a realiza obiectivele organizaţiei într-un mediu în
continuă schimbare.Managementul a apărut iniţial in sfera afacerilor, dar în prezent el şi-a lărgit sfera de cuprindere şi se utilizează în
toate sferele de activitate; cultura, medicina, sport etc. reprezentând activitatea de conducere, de administrare.Se definesc câteva
sensuri a noţiunii management:managementul este un proces (activitate), managementul este un grup de personae, managementul este o
ştiinţă şi o arta.Managementul ca activitate – este procesul de conducere nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor
ei.Managementul ca proces operează cu câteva elemente fundamentale: resurse umane, resurse material, resurse financiare, resurse
informaţionale.Ca grup de persoane Managementul este organul de conducere, care gestionează activitatea unei organizaţii, firme,
întreprinderi, deci totalitatea celor care exercită procese de management dar nu de execuţie.Managementul ca ştiinţa - ansamblul
organizat de cunoştinţe, concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explica in mod sistematic fenomenele şi procesele ce au loc
în conducerea organizaţiilor. Managementul ca ştiinţă studiază fenomenul de conducere, astfel conducerea este un proces de influenta a
subiectului asupra obiectului cu un anumit scop după o anumita schema(algoritm) şi se produce cu ajutorul unor mijloace speciale.
Elementele principale ale ştiinţei management sunt: teoria, metodologia, tehnologia, practicaCa artă managementul este măiestria
managerului de a aplica la realităţile diferitor situaţii în condiţii de maximă eficienţă cunoştinţele teoretice.
Prin definiţie, managementul este practicat în lumea reală; aşa încât teoriile valoroase de management trebuie “înfipte” bine în realitate.
Teoriile ne ajută să organizăm informaţiile şi să elaborăm un cadru sistematic pentru acţiune. O firmă poate obţine succese similare
aplicând Teoria Z sau teoria situaţională (de contingenţă), dar ambele abordări sunt mai bune decât nefolosirea niciunei teorii. O teorie
este o simplă schiţă sau o hartă care ghidează managerul spre realizarea scopurilor organizaţiei.Managementul ştiinţific. Trecerea de la
managementul empiric la cel ştiinţific este marcată de activitatea inginerului american Frederik W. Taylor, care şi-a orientat activitatea
spre raţionalizarea muncii şi spre conducerea eficientă a întreprinderii capitaliste. La baza organizării muncii şi conducerii Taylor a pus
următoarele idei: imaginea clară dinspre fiecare element (al organizaţiei), crearea unui fundament ştiinţific care să înlocuiască metodele
vechi, tradiţionale de muncă; studierea ştiinţifică a fiecărui element, alegerea celor mai potriviţi muncitori pentru fiecare operaţie,
antrenarea şi instruirea lor ulterioară, întărirea şi dezvoltarea colaborării reciproce între administraţie şi muncitori, repartizarea uniformă
a muncii şi a responsabilităţilor între administraţie şi muncitori; separarea muncii de concepţie de cea de execuţie; eliberarea
muncitorilor de muncile de pregătire a producţiei şi de calcul, încredinţarea acestor funcţii unor specialişi. Managementul administrativ.
O contribuţie semnificativă în dezvoltarea şi fundamentarea unui management ştiinţific a avut-o francezul Henri Fayol. El a realizat
saltul de la nivelul locului de muncă la nivelul de ansamblu al întreprinderii.Principiile: principiul diviziunii muncii, principiul
autorităţii şi responsabilităţii, principiul disciplinei, principiul salarizării, principiul unităţii de comandă, principiul subordonării
interesului individual celui de grup, principiul centralizare- descentralizare, principiul existenţei unui singur conducător de nivel
superior; principiul ordinii, principiul echităţii, principiul stabilităţii forţei de muncă, principiul unităţii de sens a organizării prin
formarea spiritului de echipă, principiul initiative, principiul ierarhieiManagementul birocraticAre la bază lucrarea lui Max Weber
“Teoria organizaţiilor economice şi sociale”Managementul comportamental (behaviorist),Managementul sistemic.Abordarea sistemică
a managementului susţine necesitatea includerii în procesul decizional a tuturor elementelor organizaţiei şi a legăturilor dintre acestea
(elemente tehnice, economice, sociale, morale, comportamentale, culturale, etc.).Managementul sistemic abordează organizaţia ca un
ansamblu unitar, iar limbajul matematic, cibernetic şi informatic permite exprimarea concisă, comodă, cuantificată a elementelor
sistemului organizaţiei.Managementul situaţionalPeter Druker consideră că variabila fundamentală de care trebuie să ţină cont practica
managerială este relaţia managerilor cu subalternii.
FUNCŢII(la nivel de intreprindere)Managementul reprezintă un cumul de activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei într-o manieră eficace şi eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea şi controlul resurselor
organizaţiei.Funcţiile Planificarea este funcţia care vizează adoptarea deciziilor referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale
organizaţiei şi la mijloacele pentru atingerea acestora. Se stabileşte cu ce resurse şi cu ce activităţi se pot îndeplini obiectivele
organizaţiei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de obiectivele propuse, ce acţiuni corective se impun în
cazul abaterilor de la ţelurile propuse.Organizarea vizează acţiunile de creare a structurii care va permite realizarea obiectivelor şi
acţiunilor de coordonare efectivă a resurselor către manager.Conducerea (antrenarea şi coordonarea) reprezintă funcţia care implică
utilizarea influenţei conducătorului pentru atragerea, motivarea şi stimularea acţiunilor angajaţilor pentru realizarea obiectivelor
propuse.Coordonarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului firmei şi
a subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor
prin care personalul firmei este determinat (influenţat) să participe eficace la realizarea scopurilor organizaţiei, luând în considerare
factorii care îi motivează.Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii nevoilor şi intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite. Controlul implică acţiuni prin care se stabilesc standardele de
performanţă ale membrilor organizaţiei, se compară performanţa curentă cu standardele şi se adoptă acţiuni corective în cazul
abaterilor faţă de standarde.Aceste funcții sunt legate unele de altele întrucît performanțele uneia din ele depend de performanțele
celorlalte.(funcții concrete de gestionare a proceselor)Funcții

2. FUNCŢIA DE PLANIFICARE.

1
 Planificarea este procesul prin care conducerea planifică modul în care organizația își va stabili obiectivele, privit ca un subsistem în
sistemul de management.Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor întocmite şi a analizelor efectuate, a
obiectivelor şi sarcinilor de realizarea a acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare
caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixa.Etapele planificării sunt prezentate în cele
ce urmează:
a) Conştientizarea oportunităţilor în ce priveşte : piaţa, competiţia, dorinţele clienţilor, atuurile şi slăbiciunile proprii;
b) stabilirea obiectivelor ( niveluri, acţiuni, termene);
c) evaluarea premiselor: determinarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile;
d) compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite (alternativa care oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor,
cu efort minim şi efecte maxime);
e) alegerea unei alternative;
f) formularea planurilor de sprijin (de pildă, achiziţionarea de echipamente, aprovizionarea cu materii prime şi materiale,
asigurarea forţei de muncă necesare etc.);
g) „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul şi preţul vânzărilor, cheltuielile de
operare necesare elaborării planului, cheltuieli pentru achiziţionarea de echipamente etc.)

Perioada de planificare diferă în funcţie de mai mulţi factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul de referinţă, scopurile urmărite.Un
sistem de planificare eficient trebuie să răspundă câtorva cerinţe:
 planificarea trebuie să pornească de la vârf;
 planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);
 demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
 obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi;
 managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;
 planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.

Funcţia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaţiei şi acţiunile ce trebuie de întreprins pentru a atinge aceste
scopuri.Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Orice organizaţie există pentru a atinge anumite scopuri. Planul este traseul
de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi cuprinde în sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini
intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora. A planifica – a concretiza în
documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele
la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la
diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.Procesul de planificare începe de la determinarea misiunii organizaţiei.
Misiunea este obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există. Misiunea diferenţiază o organizaţie de alta, determină
statutul firmei, asigură direcţia de orientare în elaborarea planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise
potenţialele pieţe şi consumatori, produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre
exterior. Ea argumentează necesitatea existenţei organizaţiei.Planurile strategice Elaborarea activităţilor tactice în concordanţă cu
strategia corporativă ca regulă este în competenţa managerilor de nivel mijlociu.Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete
care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrători individualiNecesitatea planurilor şi obiectivelor reies din funcţiile pe care acestea
le.Principiile planificării:Număr maxim de colaborator implicaţi în elaborare.Flexibilitate şi decentralizare.Continuitate.Coordonarea
pe orizontală şi pe vertical, Economicitatea Metode de elaborare a planurilor:de balanța, normative, matematice.

3.Funcţia de organizare a managementului

Funcţia de organizare reprezintă procesul de identificare şi structurare a resurselor umane, materiale şi financiare în aşa fel încât să
asigure realizarea obiectivelor organizaţiei.Funcţia de organizare e/e este foatre importantă pt sistemul de management deoarece se
consideră că această funcţie este instrumentul principal pe care îl folosesc managerii pentru îndeplinirea planului.Funcţiunea este
ansamblul activităţilor omogene realizate de angajaţi de o anumită specialitate cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice în
scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I. Într-o întreprindere de producţie avem următoarele funcţiuni:
1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se implementează activităţi principale: previziune,
concepţie tehnică, organizare
2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a materiei prime, utilajului, echipamentelor necesare
desfăşurării producerii firmei şi de vânzare a produselor şi serviciilor acesteia.
3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în produse finite şi servicii şi se creează condiţii bune
de fabricaţie.
4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum
şi evidenţa valorică a mişcării patrimoniului.
5. F. de personal.

2
În afară de funcţii avem şi cîteva etape principale ale procesului de management:1.definirea poziţiei şi rolului fiecărui
compartiment; 2.precizarea scopurilo,sarcinilor,responsabilităţilor, şi autorităţilor fiecărui post; 3. Repartizarea sarcinilor; 4.
Stabilirea relaţiilor între compartimente; 5. Repartizarea resurselor pe obiective. Rezultatul procesului de organizare este structura
organizatorică, specifică pentru fiecare unitate economico-socială, şi cuprinde ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea obiectivelor previzionate. Structura organizatorică (SO), cuprinde: 1.
Organigrama;2. Regulamentul de ordine şi funcţionare (ROF) care la unele firme este înlocuit de statut;3. Fişa postului sau
descrierile de posture. Drept vorbind putem spune că a organiza activitatea unei firme înseamnă a realize o diviziune a
muncii.Această diviziune se poate realize sau pe orizontală sau pe verticală. Diviziunea verticală presupune stabilirea ierarhiilor, a
liniilor de autoritate, precum şi a fluxurlui de comunicaţii din interiorul unei firme. Tipurile de autoritate sunt:- autoritate erarhică;-
autoritate de stat major;-autoritate funcţională. Autoritatea ierarhică reflect relaţiile existente între superiori şi
subordonaţi.Autoritatea de stat major constă în dreptul de ai sfătui pe cei care dispun de autoritate ierarhică, ca şi pe ceilalalţi
salariaţi din statul major al organizaţiei.Autoritatea funcţională constă în dreptul de a da ordine în cadrul unei segment al
organizaţiei în care acest drept nu există în mod normal. Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca
specializată e/e mai eficientă,realizînduse prin separarea activităţilor şi gruparea lor în posture şi compartimente.La diviziunea
orizontală se iau în consideraţie 2 aspecte:sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii. Asupra structurii organizatorice
acţionează o multitudine de factori de natură externă sau internă care determină modificări şi adaptări continue. Posibilitatea de a
avea o structură cât mai flexibilă, adaptabilă (de tip organic), este un atu al firmelor într-un mediu concurenţial.Orice structură
organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni organizatorice:1.postul;2.funcţia
3.compartimentul; 4.ponderea ierarhică;5.nivelul ierarhic;6.relaţiile organizatorice
Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi este formată din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor
şi responsabilităţilor care revin în mod normal spre exercitare unei singure persoane.Obiectivele postului sunt caracteristici ce
definesc utilitatea postului, scopul şi raţiunea creării lui, precum şi criteriul de evaluare a muncii persoanei căreia îi este
atribuit.Sarcinile reprezintă procese de muncă simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singură persoană şi
care urmăresc atingerea obiectivelor postului respectiv. Competenţa sau autoritatea formală a postului se defineşte prin limitele în
cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze pentru realizarea obiectivelor.Responsabilitatea postului reprezintă obligaţia ce
revine persoanei pentru îndeplinirea obiectivelor şi realizării sarcinilor postului. Raţionalitatea unui post şi implicit eficacitatea
muncii depuse de titularul său sunt condiţionate de corelarea perfectă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, adică
realizarea aşa-numitului „triunghi de aur” al organizării: cele trei laturi sunt egale, formând un triunghi echilateral: Sarcini =
Competenţe = Responsabilităţi Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor situate pe acelaşi nivel organizatoric, care prezintă
aceleaşi caracteristici şi au de regulă aceeaşi denumire (ex. Funcţia de inginer şef de secţie). Funcţiile se împart în funcţii de
management şi funcţii de execuţie. Funcţiile de management au o sferă mai largă de responsabilităţi şi implică luarea de decizii care
afectează munca altor persoane. Funcţiile de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afectează
munca altor persoane şi se finalizează de regulă prin obţinerea de bunuri şi servicii. Compartimentul, cuprinde ansamblul
persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament şi sunt subordonate aceluiaşi
manager (exemple: ateliere, şantiere, birouri, secţii etc.). Compartimentele se împart în : funcţionale şi operaţionale.
Compartimentele operaţionale sunt implicate direct în fabricarea de produse sau părţi de produs sau furnizarea de servicii: secţii,
ateliere de producţie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc. Compartimentele funcţionale pregătesc deciziile pentru
managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizează în diferite studii, rapoarte, situaţii informaţionale,
sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, concepţie tehnică, financiar-contabil etc. Ponderea
ierarhică sau Sfera de autoritate indică numărul de persoane direct gestionate de un manager. Sfera de autoritate este în funcţie de
numărul nivelurilor ierarhice. Cu cît numărul acestora creşte cu atît sfera de autoritate scade. Nivelul ierarhic Nivelul ierarhic este
ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vîrf.
Asupra numărului de niveluri ierarhice influenţează direct proporţional dimensiunea firmei, diversitatea activităţii, complexitatea
producţiei, şi invers proporţional competenţa managerilor. Tipurile de structuri organizaţionale sunt:Structura organizatorică de
tip funcţional;structura organizatorică de tip geografic;structura pe unităţi descentralizate de profit;structura matriceală;structura de
tip conglomerat.Structura organizatorică de tip funcţional propune crearea de compartimente specializate,orientate la
îndeplinirea anumitor activităţi.Această structură poate fi utilizastă în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere. Structura
organizatorică de tip geografic este specifică firmelor cu o scară largă de activitate, a cărăr nevoi strategice diferă de la o arie
geografică la alta.Structura pe unitate descentralizată de profit presupune gruparea activităţilor pe afaceri şi linii de
producţie.Structura matriceală are două sau mai multe linii de autoritate bugetară şi două sau mai multe surse de apreciere a
performanţelor şi reconpenselor.Structura de tip conglomerat. Aici sunt folosite pe diferite niveluri ierarhice mai multze principii
de constituire a designului structurat.

4. Funcţia de antrenare a managementului

3
 Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează .
Antrenarea răspunde întrebării: „de ce participă angajaţii la realizarea obiectivelor organizaţiei?”
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor.
În ansamblul funcţiilor manageriale antrenarea condiţionează concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte: previziunea,
organizarea şi coordonarea, precum şi eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
Se impune adecvarea motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, ce
conduce de regulă la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă. Suportul antrenării este reprezentat de motivare.Coordonarea
reprezintă ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
O coordonare eficace implică existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelele manageriale, prin comunicare înţelegând
transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute.
Comunicarea rep procesul de rtansmitere a unei mesaj printrun canal unui primitor de informaţii. În cadrul procesului de comunicare
sunt identificate 4 tipuri de bază:-Emitentul care se consideră că e/e persoana care generează idei sau tranmite informaţia;-Mesajul care
rep informaţia propriuzisă şi care e/e codificată prin schimbri;-Canalul care e/e mijlocul de transmitere a informaţiei;-Primitorul care e/e
persoana care îi e/e destinată informaţia şi care o interpretează.Feedbackul este o parte componentă a procesului de comunicare.
Conducerea e/e procesul de îndrumare a comportamentului altor persoane pt îndeplinirea anumitor obiective.Există următoarele stiluri
de conducere:stilui autorita care e/e propriu acelor conducători care refuză orice sugestie din partea subalternilor.Stilul democratic;stilul
permisiv care se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului.Stilul repulsiv corespunde celor
care refuză promovarea lor în funcţie de conducere.Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printrun comportament vădit
orientat spre ocuparea unor posturi cît mai înalte în erarhia firmei.Stilul indiferent caracterizează acele persoane care nu manifestă un
interes mare faţă de evoluţia lor în erarhia firmei.Această manifestare are loc în mod direct: Motivarea. Performanţele oricărui angajat
depind de trei elemente (cel puţin): capacitatea sa profesională, motivaţia sa şi imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul
organizaţiei. Motivaţia reprezintă un factor condiţionant al performanţelor fiecărui individ, resortul care îl determină să acţioneze într-
un anumit mod, o stare internă a acestuia care îl animă şi îi determină comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care
managerul îşi determină subordonaţii să realizeze performanţe cât mai bune dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens. Teoriile
conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care impun oamenii să acţioneze într-un anumit mod. Sensul acestor
teorii este de a determina nevoile angajaţilor şi a determina cum şi în ce proporţii trebuie utilizate recompensele interne şi externe în
scopuri motivaţionale. 1.Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:
a) Nevoile fiziologice.-hrană, apă, sex. În mediul organizaţional se referă încălzirea, aer curat şi salariu.
b) Nevoi de siguranţă şi securitate- lipsa ameninţărilor. În contextul organizaţional se are în vedere necesitatea în securitatea
muncii, garanţia în păstrarea locului de muncă.
c) Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a fi iubit. În organizaţie presupune
dorinţa de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relaţii bune cu şeful.
d) Nevoi de stimă şi apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre sine, a se bucura de atenţia şi stima altor oameni.
e) Nevoia de autorealizare. Dorinţa de aşi realiza deplin potenţialul, a ridica nivelu de competenţă, a deveni mai bun. În
organizaţie aceste nevoi se pot realiza prin posibilitatea de instruire, de a creşte în post, posibilitatea de a manifesta capacităţile creative.

2.Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de succes.Autorul
afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeşind din nevoile pe care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La
indivizii care au nevoia de putere motivarea se va efectua prin promovare întrucît ei doresc să ocupe în organizaţie poziţiile cele mai
înalte şi autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc să controleze şi influenţeze pe alţii. În teoria lui Maslow
nevoia de putere se plasează între nevoia de stimă şi autorealzare.Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni şi
sînt motivaţi prin faptul că munca le oferă contacte cu colegii. Sînt nişte persoane sociabile, ce aceea ei nu trebuie să aibă locuri de
muncă izolate. Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei îşi asumă responsabilitatea în găsirea
soluţiei unei probleme. Aceste persoane obţin satisfacţie nu de la statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de lucru. Aceşti
oameni îşi propun obiective dificile şi complexe.3.Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii sînt două grupe de factori ce influenţează
asupra persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.Factorii motivaţionali sunt:recunoaşterea muncii prestate, realizarea şi succesul
în muncă, responsabilitatea înaltă, munca prestată, promovarea şi statutul.Factorii igienici sunt:condiţiile de muncă, plata şi securitatea
muncii, nivelul de control, relaţiile interpersonale, politica de personal şi competenţa şefilor.4.Teoria ERG a lui Alderfer determină
trei categorii de nevoi:
a) nevoi existenţiale E -se satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de muncă.
b) nevoi realţionale R - urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei, afilierii la grup.se satisfac prin relaţii interpersonale.
nevoi de dezvoltare şi împlinire G-se referă la creşterea potenţialului individual. Sunt satisfăcute prin muncă cu caracter creative

4
 Leadership.
Leadership = un proces de mobilizare, antrenare şi orientare a oamenilor şi/sau ideilor lor într-o anume direcţie, prin mijloace
necoercitive.Leadership-ul este un proces cu finalitate. El urmăreşte rezultatele ce privesc atât competitiv organizaţia, cât şi factorul
uman al acestuia (satisfacţia în muncă, fluctuaţia forţei de muncă, absenteismul etc.).
Problemele manageriale se rezolvă prin control şi evaluarea performanţei iar cele ale leadership-ului prin motivaţie, încurajare şi
libertate de acţiune. Între cele două pot apărea şi conflicte dar nu înseamnă că sunt incompatibile.
Organizaţia în care sunt prezenţi liderii (formali sau informali) funcţionează ca nişte comunităţi, nu ca ierarhii. Ele dau autonomie
membrilor lor, le oferă oportunităţi de promovare şi recompense motivatoare.5. teoria X – Y D. MacGregor: X repulsie pronunțată
față de muncă, o evita daca este posibil;Y munca este ceva firesc oamenii muncesc din pacere, doresc responsabilitate pt asi dezvălui
talentul si creativitatea.

5.FUNCŢIA DE CONTROL.
Definiţie. Controlul constă în măsurarea şi corectarea performanţelor înregistrate în activitatea subordonaţilor, în scopul asigurării
îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite.Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizaţii se asigură
că membrii ei se comportă şi acţionează în conformitate cu planurile, structura şi regulile organizaţiei.Necesitatea controlului derivă din
necesitatea folosirii raţionale a resurselor, pentru că acestea nu se găsesc din abundenţă (bani, forţă de muncă, timp, mijloace de muncă,
informaţii, resurse material. Controlul este necesar şi pentru furnizarea feed-back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi
standardele, dar şi celor care le transpun în practică.Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de
planificare şi pentru începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).Rolul controlului constă în
posibilitatea cunoaşterii situaşiei din orice domeniu de activitate şi intervenţiei în vederea preîntîmpinării fenomenelor negative. Forţa
pozitivă a controlului constă în faptul că el generează comportamnete favorabile a individului şi contribuie la integrarea acţiunilor
individuale în efortul general.Sarcina principală a controlului nu este de a corecta greşelile, dar de a le preîntîmpina.Funcţiile principale
ale controlului sînt:funcţia de evaluare a rezultatelor, funcţia recuperativă, funcţia preventivă, funcţia informativă , funcţia
educativ.Tipurile de control:
 Control preventiv se efectuează înaite de a întreprinde o anumită activitate, în cadrul acestui tip de control se crează politici,
proceduri și reguli care urmăresc să elimine unele compartimente ce au neregularități.
 Control concomitent este realizat în timpul activității, el urmărește rezultatele personalului și performanțelecare nu sunt legate
de resurse umane.
 Controlul retroactiv se concretizează pe rezultatele din trecut.
1.În raport cu conţinutul şi obiectivele avem:1.Control tehnic, vizează verificarea utilizării resurselor, a mijloacelor tehnice, a
tehnologiilor şi calităţii lucrărilor efectuate.2.Control economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul
de producţie.3.Control financiar. El este legat de cel economic şi vizează gospodărirea raţională a fondurilor materiale şi băneşti,
prevenirea şi depistarea abaterilor de la disciplina financiară, păstrarea integrităţii patrimoniului.
2.După aria de efectuare avem:1.Control total.2.Control parţial sau prin sondaj.
3.În raport cu momentul efectuării avem:1Control preventiv, se realizează înainte de a începe activitatea preconizată. Sarcina lui constă
în analiza pregătirii organizatorice a activităţii planificate, adica se verifică existenţa disponibilităţii de resurse umane, materiale,
financiare şi informaţionale.2.Control concomitent( operativ) – vizează evenimentele ce se desfăşoară în timpul acţiunii.3.Controlul
posterior sau final, se efectuiază după încheereaacţiunii şi se concentrează pe rezultatele finale.
4.În raport cu poziţia managerului avem:1.control extern este controlul efectuat de către manager asupra rezultatelor muncii
subalternilor. 2.Controlul intern sau autocontrolul. Etapele procesului de control. Controlul se efectuiază în trei etape care pot avea mai
multe faze:

1. Determinarea nivelurilor de performanţă sau stabilirea standardelor şi normativelor Standardele au două caracteristici: sînt
orientate în timp şi au criterii de măsurare. După natura lor ele sunt fizice şi valorice.
2. Compararea rezultatelor obţinute cu standardele. Etapa are cîteva faze: Determinarea abaterilor admisibile şi principiul
excepţiei,Măsurarea propriu zisă a rezultatelor, Compararea rezultatelor cu standardele, Aprecierea informaţiei.
3. Acţiunile în urma activităţii de control:Nu se întreprinde nimic, Eliminarea abaterilor,Revizuirea standartelor. În cazul cînd
standardele sînt ireale nu se înlătură barieirle, dar sînt revăzute standardele.
Bariere: producția pe termen lung sau scurt;frustrarea și moralul salariaților;completarea rapoartelor;perspectiva compartimentelor
organizației;mijloacele coordonate cu scopurile;
Pentru a evita efectele negative ale controlului se recomandă ca:
a) Să stabilim standarde percepute de angajaţi.
b) Să stabilim legătura inversă pentru ca angajaţii să poată obţine toată informaţia referitor la efectuarea controlului.
c) Să evităm excesul de control pentru a evita iritarea şi stresul subalternilor.
d) Să stabilim standarde rigide, dar reale.
e) Să recompensăm îndeplinirea standardelor pentru a motiva în continuare salariaţii.

5
Controlul generează aşa numitul comportament orientat spre control, cînd subalternii se străduie să realizeze numai standardele sau
parametrii după care ei sînt controlaţi neglijând celelalte laturi ale activităţii. Lipsa controlului atestă indiferenţa conducătorului faţă de
oameni şi organizaţie.

6. Definirea si caracteristica mediului extern al organizatiei. Importanta studierii acestuia pentru organizatie

. Orice firmă este un system deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul extern. Mediul extern al firmei se constituie din
persoane, grupuri, organizatii, conditii, tendinte,sI orice alt element din afara acesteia. Complexitatea mediului extern al organizatiei
este data de nr mare si eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizatia insasi contribuie la cresterea complexitatii mediului
sau extern, prin strategiile pe care le adopta: de penetrarea pe noi piete, de largirea a gamei sortimentale, de atragere de noi
segmente de client, complexitatea mediului extern este adeseori o consecinta a cresterii economice, a dezvoltarii. Mediu extern
complex include foarte multe elementte aflate in relatii strinse unele cu celelalte.
Mediu turbulent este acela in care schimbarile sunt rapide si uneori dramatice. Caracterul turbulent al mediului extern este dat de
rapiditatea schimbarilor petrecute in interiorul sau, dar si de incertitudinea create de interactiunile componentelor mediului. Cu cit
va fi mai complex, cu atit mediul va fi mai turbulent. Aceste caracteristici organizatia trebuie sa-I raspunda cu o mare felxibilitate a
activiatatii sale.
Componentele mediului extern: concurenti, furnizori, reglementari, tehnologii, investitori, legi, valori, mass-media, etica, morala,
conmditii economice, mişcări sociale, probleme sociale,, etc.
Fiind un sistem deschis, organizatia este influientata direct sau indirect de toate componentele meiului extern. Astfel, firma preia din
mediul ambiant materii prime, materiale, combustibil, energie, utilaje, forţă de muncă, tehnologii, resurse financiare, metode si
tehnici de management etc., pe care le introduce în propriul sau sistem, din care rezultă bunuri si servicii, valori, satisfactie,
experienta. În acest fel, întrepr. este foarte strins conectata la toate celelalte structuri ale sociatatii.
Un manager, trebuie sa-şi axeze munca mai ales pe conducerea relaţiilor dintre întrepr. sa şi mediul extern al acesteia, ceea ce
inseamna defapt o permanenta adaptare a activitatii firmei la conditiile impuse de mediul ambiant în care-şi desfăşoară activitatea.
Mediul extern a organizatiei are o structură deosebit de complexă, este plin de contradicţii, riscuri şi incertitudini, schimbari rapide
sau lente, trecatoare sa persistente. Mediul estern al organiyatiei se imparte in 4 sectoare:
1. Mediul social – cultură, valori, populaţie, organizare socială.
2. Mediul economic – condiţii ale producţiei şi distribuţiei.
3.Mediul tehnologic – mijloace şi metode de producţie, resurse, comunicaţii, cunoştinţe
.4.Mediul politic – influienţe, legi, politici publice, guvernante.
Mediul social acesta poate fi considerat sectorul „oamenilor”, căci include acţiunile, dorinţele, credinţele, convingerile sau interesele
acestora. Iată citeva aspecte ale modului în care mediul social poate influeţa conducerea firmei.- Cultura şi diferenţele culturale
dintre naţiuni îşi pun serios amprenta asupra mediului internaţional de afaceri. Fiecare popor are anumite norme, standarte, legi
sociale, obiceiuri limbaj, forme de organizare proprii,care ii confera un statut unic in lume. Diferentele culturale pot sa faca dificilă
aprecierea unui manager în ceea ce priveste responsabilitatea economica şi sociala a firmei, transnationale pe care o conduce,
precum si in privinta modului in care trebuie „impacata” fiecare naţiune, si modului specific în care pot fi rasplatite asteptarile.-
Valorile valorile pun în lumina ceea ce credem noi cu adevarat ca merita, asa ca: banii, moraliatea sau mediul natural. Fiecare
natiune are propriile sale valori sub infulienta carora acţiunile întreprinderii sun apreciate într-un fel sau altul, adeseori, schimbarea
unei valor impune noi reglementari sau determina modificare actiunilor firmelor raspunzind intereselor oamenoilor. (ex. Pt unii
oameni dezvoltarea economica valoreaza mai mult decit puritatea mediului natural, iar pentru altii invers, acestea, impunind
prevederi stricte legale de protectii contra poluarii.-Demografia simple schimbari demografice pot avea influente majore asupra
mediului extern al afacerii. De ex. Trecerea femeii din postur de casnica-gospodina în cea de angajat, sau om de afaceri, a produs
numeroase schimbari: o crestere a concurentei pe piata fortei de munca => sporirea calitatii; oportunitati deoasebite pt producatorii
de automobile; cerere mare pt unele bunuri de consum, cum sunt: cuptoarele cu microunde, semipreparatele, servicile de spalatorie-
curatatorie, etc.-Nivelul educaţiei influent. activ. firmei: oamenii instruiti sunt mai exigenti, in ceea ce priveste produsele si
serviciile pe care le achizitionează si le prestează.
Mediul economic. Mediul economic extern include condiţiile globale, naţionale şi locale ale producţiei şi distribuţiei. La nivel
naţional, politica monetara a statului, marimea datoriei exterene, rata dobînzii, obiceiuri de consum, îsi pun amprenta asupra
activitîţii întreprinderilor. O influienta majoră o au conditile ecmce de pe plan local: disponibilităţi de forţă de muncă, nivelul de
varietate a taxelor locale, climatul general al creşterii sau declinului economic.

6
 Prin complexitatea sa, mediul economic reuneste cei mai importanti factori externi ai organizatiei. De aceea un conducator bun,
trebuie nu numai sa cunoasca in permanenţă condiţiile economice externe, ci să le anicipeze şi să le foloseasca drept oportunităţi pt
realizarea obiectivelor economice şi sociale ale firmei.
Mediul politic. Principalele sale componente sunt legile şi politicile publice. Alte elemente sunt procedurile electorale, oeientare
politică a administraţiilor centrale si locale,activitatea grupurilor de presiune, structura şiactivitatea agenţilor guvernamentale,
acţiunile judiciare, raportul forţelor militare pe plan internaţional. Toate acestea pot influienţa, in mod direct sau indirect, obiectivele
şi strstegiile oraganizaţiei şi ele constituie deseori limite sau constringeri în activitatea acesteia. Alteori, firmele, vizind cu proiritate
propriile obiective economice, pot intra in conflict cu interesele naţionale sau cu politica externa a tării, exp. Producţia şi
comercializarea armamentului.
Mediul tehnologic. sectorul tehnologic un ansamblu format din:
 Maşini – instrumente fizice:linii de asamblare, reţele electrice,computre,telefoane,motoare..care uşureaza munca
oamenilor, maresc productivitatea muncii si calitatea produselor şi serviciilor, acestea sunt cele mai mari consumatori de capital.
 Metode – instrumente operaţionale utilizate pt a conduce organizaţiile şi salariaţii acestora, ele se referă la structuri
organizaţionale, proceduri, politici, sisteme de control, procese de productie, metode, stiluri de conducere.
 Cunoştinţe – instrumente mentale care includ concepte, teorii, ipoteze ştiinţifice care ajută în organizare, analiză,
întelegerea muncii si a rolului sau in socoetate.
Schimbarile tehnologice rapide ale epocii contemporane pot conduce organizatei spre dezvoltare sau declin. Informaţia a carei
tehnologii este supusa ea insasi schimbarii rapide si progresive, devine indispensabila oricarui manager, care poate sa anticipeze
beneficiile sau problemele sociale generate de impilmentare unor noi tehnologii.

7.MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI.Argumentarea rolului acestora in planificarea strategica.

Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale si stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie functionalã a
organizatiei: cercetare - dezvoltare, financiarã, comercialã, resurse umane, logistica. Desi obiectivele se stabilesc pentru anumite
perioade de timp este deosebit de important sã se aprecieze si prioritatea realizãrii lor. Stabilirea importantei relative a unor obiective
fatã de altele este necesarã pentru rezultatele de ansamblu ale organizatiei economice într-o perioadã de timp, dar si pentru alocarea
rationalã a resurselor.Misiunea întreprinderii. Prima etapă – stabilirea direcţiei în care se va îndrepta întreprinderea – constă în
stabilirea misiunii companiei care derivă din planul strategic al ei şi a obiectivelor generale de marketing.

Misiunea întreprinderii reprezintă scopul sau motivul - pentru care există întreprinderea, în condiţiile unui anumit grup de clienţi şi a
nevoilor acestor clienţi. Ea reflectă informaţii referitoare la tipurile de produse sau servicii pe care le realizează întreprinderea, clienţii
potenţiali, precum şi valorile importante îmbrăţişate de firmă.Declaraţia privind misiunea este un document scris, conceput de
management, care se fundamentează atât pe părerile celor care ocupă funcţii de conducere, cât şi pe ale celor care nu deţin asemenea
funcţii, care descrie şi explică misiunea organizaţiei. Misiunea este exprimată în formă scrisă pentru ca toţi membrii organizaţiei să aibă
acces facil la ea şi să înţeleagă cu exactitate ceea ce încearcă să realizeze organizaţia.Scopul misiuni constând în asigurarea concentrării
acţiunilor şi eforturilor întreprinderii în aceeaşi direcţie, crearea unui climat organizaţional adecvat şi stabilirea obiectivelor, strategiilor
şi programelor de acţiune viitoare ale firmei.

Misiunea organizaţiei este un element de referinţă pentru organizaţie, contribuie la sucesul acesteia, întrucât: - ajută managementul
întreprinderii să focalizeze efortul uman într-o direcţie comună; - serveşte ca un principiu solid pentru alocarea resurselor; - ajută
managementul să definească pe larg domeniile importante de acţiune din cadrul organizaţiei şi, prin urmare, sarcinile esenţiale care
trebuie îndeplinite. Misiunea (sau viziunea) întreprinderii trebuie să fie astfel concepută încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a
întregului personal pentru conceperea şi implementarea strategiilor întreprinderii. Obiectvele generale ale întreprinderii reprezintă
ţintele spre care se îndreaptă sistemul de management şi care rezultă din scopul (misiunea) întreprinderii.Organizaţiile există ca rezultat
al unor scopuri diverse şi, prin urmare, vor avea tipuri diferite de obiective.În general, scopul principal al unei firme este acela de a
obţine profit. Prin urmare, obiectivele firmelor se concentrează pe obţinerea profitului. Există şi firme care, focalizându-se pe obiective
ca realizarea unor produse de calitate la un preţ competitiv vor obţine, în mod inevitabil, un profit considerabil.Obiectivele organizaţiei
oferă managerilor repere importante pentru a acţiona în următoarele domenii: - luarea deciziilor – odată stabilite obiectivele
organizaţiei, managerii vor cunoaşte direcţia în care va trebui să se îndrepte organizaţia. în continuare; - eficienţa organizaţiei – în
momentul în care managerii cunosc foarte bine obiectivele întreprinderii, vor fi capabili să folosească resursele limitate pe care le au la
dispoziţie cât mai eficient posibil; - consecvenţa organizaţiei – utilizând obiectivele ca bază a unor directive legate de activitatea
prestată de către membrii organizaţiei, acestea pot reprezenta un ghid pentru încurajarea consecventă a activităţii productive, a luării
unor decizii de calitate şi a planificării eficiente. - evaluarea performanţelor – obiectivele întreprinderii constituie criterii pentru
7
evaluarea performanţelor tuturor membrilor organizaţiei, în scopul aprecierii productivităţii individuale şi pentru stabilirea măsurilor de
sporire a acesteia. Se pot distinge două categorii de obiective generale ale întreprinderii – obiective organizaționale ale întreprinderii şi
obiective individuale .Obiectivele organizaționale ale întreprinderii reprezintă ţinte formale ale ei, fiind stabilite pentru a o ajuta să îşi
îndeplinească scopul. Ele au în vedere domenii cum sunt: eficienţa întreprinderii, productivitatea, maximizarea profiturilor. Obiectivele
individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al organizaţiei doreşte să le îndeplinească prin intermediul activităţii pe
care o desfăşoară în organizaţia respectivă. Aceste obiective includ: remuneraţiile, dezvoltarea personală, aprecierea din partea
colegilor, aprecierea din partea societăţii etc.Obiectivele pe termen scurt sunt obiectivele care urmează să fie îndeplinite în cel mult un
an de zile (spre exemplu, creşterea în următorul an a ratei profitului de la 2 % la 2,5 %). Obiectivele pe termen mediu sunt obiectivele a
căror îndeplinire urmează a se realiza într-o perioadă cuprinsă între unu şi cinci ani (spre exemplu, creşterea în următorii trei ani a cotei
de piaţă pentru grupa X de produse, de la 20% la 23%).Obiectivele pe termen lung sunt obiective care urmează a fi îndeplinite într-o
perioadă cuprinsă între cinci şi şapte ani. Etapele stabilirii obiectivelor:analiza mediului intern și extern al organizației, aici se atrage
atanție asupra impactului pe care o au acești factori asupra organizației;elaborarea de obiective organizaționale, atăgind atenție la
rezultatele obținute în trecut;aici se stabilesc obiectivele financiare, de producție, de personal, de MK etc.divizarea obiectvelor în
subobiective, un obiectiv se consideră îndeplinit dacă sunt realizate toate subobiectivele sale.

Definirea şi structura procesului de planificare strategică

Planificarea strategică este planificarea pe termen lung care se focalizează asupra organizaţiei, privită ca un întreg. Managementul
strategic este procesul prin care managementul organizaţiei se asigură că organizaţia dispune de o strategie adecvată. Se consideră că
procesul de management strategic este format din cinci etape succesive şi permanente:
 analiza mediului;
 stabilirea orientării organizaţiei;
 conceperea strategiei;
 implementarea strategiei;
 controlul strategic.
Analiza mediului este studiul mediului organizaţiei pentru determinarea factorilor de mediu care pot să influenţeze semnificativ
operaţiunile organizaţiei. Orice firmă este un sistem deschis care interacţionează în permanenţă cu mediul extern. Unele componente ale
mediului extern au efecte directe asupra firmei, în timp ce altele acţionează indirect, manifestându-şi influenţa prin intermediul
primelor. Elementele cu acţiune directă formează mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu acţiune indirectă, mediul general al
firmei.
Mediul direct este format din:  clienţi;  furnizori;  concurenţi;  instituţii guvernamentale. Clienţii sunt cei care beneficiază de
produsele sau serviciile unei firme. Pentru a supraveţui firma trebuie să satisfacă nevoile clienţilor. Evoluţia acestor nevoi trebuie
urmărită şi prognozată. Cunoaşterea concurenţilor şi impactul acestora asupra pieţei este vitală pentru firmă. Furnizorii includ sursele de
materii prime şi materiale, sursele de energie, sursele de fonduri, piaţa forţei de muncă. Mediul general este reprezentat de:  mediul
macro-economic;  mediul tehnologic;  mediul social;  mediul politic;  mediul internaţional . Mediul macroeconomic priveşte
economia în ansamblu şi se caracterizează prin următorii indicatori: rata de creştere a economiei (PIB), rata dobânzilor, rata inflaţiei,
ratele de schimb ale monedei etc. Mediul tehnologic cuprinde cunoştinţele, experienţa şi creativitatea tehnică, precum şi grupurile de
oameni asociate cu acestea. Mediul social include următoarele componente şi relaţiile dintre ele: cultura generală, valorile etice,
tradiţiile şi obiceiurile locale. Acţiunile forţelor politice, concretizate în legi, reglementări şi politici economice, determină apariţia unor
oportunităţi şi ameninţări pentru firme. Prin globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie să ia în considerare influenţele posibile
ale factorilor internaţionali atunci când îşi proiectează strategiile.
Stabilirea orientării organizaţiei se bazează pe misiune şi obiectivele organizaţiei. La demararea unei afaceri, misiunea este bine
cunoscută şi înţeleasă de fondatori, însă pe măsură ce organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează, multe firme îşi
modifică misiunea iniţială.
Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modalităţi adecvate de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi
prin urmare atingerea scopului organizaţiei. Pot fi prezentate următoarele instrumente speciale pentru conceperea strategiei: ● Analiza
întrebărilor esenţiale – este un proces de analiză a răspunsurilor la următoarele întrebări de bază: 1. Care sunt scopurile şi obiectivele
organizaţiei? 2. În ce direcţie se îndreaptă în prezent organizaţia? 3. În ce tip de mediu funcţionează în prezent organizaţia? 4. Ce poate
fi făcut pentru a îndeplini mai bine în viitor obiectivele organizaţiei?
● Analiza SWOT (strengths, week chest, opportunities and threats) este un instrument de concepere a strategiei care pune de acord
punctele forte şi cele slabe ale organizaţiei, cu oportunităţile şi riscurile externe. Oportunităţile sunt ocaziile din mediul extern care pot
ajuta organizaţia să-şi realizeze sau chiar să îşi depăşească obiectivele. Riscurile sau ameninţările sunt factorii care pot împiedica

8
realizarea obiectivelor: noi produse pe piaţă, schimbarea preferinţelor şi gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a
condiţiilor economice. Punctele forte (avantajele) ale unei organizaţii reprezintă competenţele sale în termenii produselor, serviciilor,
talentului managerial, resurselor financiare etc. Acestea permit unei firme să profite de condiţiile favorabile de mediu şi să evite efectele
condiţiilor nefavorabile. Punctele slabe (slăbiciunile) reprezintă incapacitatea organizaţiei de a dispune de suficiente resurse pentru a
fructifica oportunităţile şi a se feri de riscuri. După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă observarea
potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/riscuri şi puncte forte/slabe. Dacă între performanţele anticipate şi obiectivele
organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică. În
această analiză comparativă, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc să ia decizii strategice bune: acord,
constrângeri, vulnerabilităţi şi probleme. Acordul apare atunci când forţele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate în analizarea
mediului extern. Existenţa acestei potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii. Constrângerile există atunci, când ocaziile
existente în mediu nu se potrivesc cu punctele forte (avantaje) ale organizaţiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaţia are
nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilităţile apar atunci, când condiţiile de mediu reprezintă o ameninţare la adresa avantajelor
firmei. Deşi organizaţia are un comportament potrivit, punctele sale forte îi pot fi ameninţate de evenimente din afara firmei.
Problemele apar atunci, când slăbiciunile unei organizaţii coincid cu o ameninţare din mediul extern. Această problemă poate fi
suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau poate afecta strategiile existente până în momentul în care este
rezolvată.
● Analiza portofoliului de activităţi este o tehnică de concepere a strategiei organizaţiei care se bazează pe ideea că organizaţiile
trebuie să-şi elaboreze strategiile în maniera în care gestionează portofoliul investiţiilor. După cum investiţiile financiare solide trebuie
sprijinite, iar investiţiile nejustificate eliminate, tot aşa trebuie să se pună accentul pe activităţile solide ale organizaţiei, în timp ce
activităţile-problemă trebuie trecute pe planul doi. Unul din instrumentele portofoliului de activităţi este
Implementarea strategiei presupune activarea strategiei concepute. Pentru a avea succes strategia, trebuie să fie asigurate
conducerea adecvată a personalului, resursele necesare, verificarea continuă a rezultatelor şi rezolvarea problemelor ce pot apărea pe
parcurs. Ea necesită patru aptitudini de bază:  de interacţiune - capacitatea de a conduce cu oamenii pe parcursul implementării;
 de alocare – capacitatea de a oferi resursele necesare pentru implementarea strategiei;
 de monitorizare – capacitatea de a folosi informaţiile pentru a stabili dacă a apărut vreo problemă care blochează implementarea;
 de organizare – capacitatea de a crea în organizaţie o reţea de oameni care poate contribui la rezolvarea problemelor de
implementare pe măsură ce acestea apar.
Controlul strategic constă în evaluarea continuă a procesului de management strategic în scopul asigurării că acesta funcţionează
conform aşteptărilor.
În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizaţie, planurile tactice sunt orientate spre activităţile
zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice şi atingerea obiectivelor strategice. Planurile tactice
au în general drept obiect alocarea de resurse şi programarea activităţilor. Organizaţiile utilizează, în general, următoarele planuri
tactice (operaţionale): · de marketing, orientate spre vânzarea şi distribuirea produselor sau serviciilor companiei; · de producţie
şi aprovizionare, orientate spre asigurarea şi organizarea metodelor şi echipamentelor de care este nevoie pentru ca produsul destinat
vânzării să fie realizat; · financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care dispune organizaţia şi spre obţinerea de fonduri
necesare implementării planurilor strategice; · de personal, orientate spre recrutarea, selecţia, integrarea şi instruirea resurselor
umane de care are nevoie organizaţia.

8.Tipologia Strategiiilor econmice

Modele de strategii organizationale

Strategii de creştere Strategiile de creştere constau în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ceea ce determină în mod
normal, creşterea substanţială a vânzărilor. Principalele strategii de creştere sunt: concentrarea, integrarea verticală şi diversificarea.
Strategia concentrării apare atunci când firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în domeniul de afaceri curent. Există
trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare:  dezvoltarea pieţei,  dezvoltarea produsului,  integrarea
orizontală. Strategia concentrării permite firmei ce o promovează să-şi valorifice mai bine atuurile (avantajele) tehnologice şi
manageriale pe care le are într-un anumit domeniu de afaceri. Principalul neajuns constă în faptul că, prin orientarea majorităţii
resurselor într-un singur domeniu de afaceri, firma poate avea greutăţi semnificative în cazul apariţiei unor schimbări neaşteptate.
Strategia integrării verticale constă în extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de
clienţii sau furnizorii firmei. Principala raţiune pentru care o firmă este tentată să promoveze o strategie de integrare verticală este
creşterea profitabilităţii activităţii ei de ansamblu. Promovarea unei strategii de integrare verticală presupune un angajament
9
financiar substanţial din partea firmei, precum şi existenţa unor competenţe manageriale în domeniile adiacente. Strategia
diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri
curent al firmei. Atunci când diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum
înrudite avem de a face cu o diversificare concentrică. Dacă diversificarea se realizează prin intrarea în domenii de afaceri complet
diferite şi fără nici o legătură cu domeniul curent al firmei, este vorba de o diversificare prin conglomerare. Principala raţiune de a fi
a strategiilor de diversificare o constituie necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur
domeniu de afaceri.
Strategia stabilităţii Strategia stabilităţii este promovată de firmă atunci, când aceasta este mulţumită de situaţia curentă şi doreşte
să o păstreze. Strategii de descreştere Acestea vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor unei firme, în scopul
redresării unei tendinţe negative sau pentru rezolvarea unei situaţii critice în care se află firma.
Cele mai importante tipuri de strategii de descreştere sunt:
Reducerea parţială a volumului de activitate, care urmăreşte creşterea eficienţei activităţii rămase, prin renunţarea la realizarea unor
produse mai puţin rentabile, concedierea unei părţi de personal, reducerea unor activităţi de marketing, vânzarea unor active.
Lichidarea presupune vânzarea sau dizolvarea întregii firme.
Captivitatea este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum
ar fi vânzările, marketingul, concepţia produsului, în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra
produsele sau serviciile realizate la preţuri avantajoase pentru firma captivă.
Strategii combinate Sunt utilizate de către o firmă atunci când aceasta foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite
subunităţi ale ei.
Modele de strategii la nivel de afaceri
Dominarea globală prin costuri este o strategie prin care firma îşi propune să producă şi să vândă produsele sale la costuri mai mici
decât cele ale concurenţilor ei de pe întreaga piaţă. Acest tip de strategie se aplică atunci când: preţul este elementul principal al
competiţiei; produsele sunt standardizate; există puţine căi de diversificare a produselor; stabilitatea preferinţelor consumatorilor
este mare.
Diferenţierea produsului constă în realizarea unui astfel de produs care să fie perceput ca unic în domeniul de afaceri respectiv.
Adoptarea unei astfel de strategii nu înseamnă neglijarea costurilor, ci valorificarea în primul rând a avantajelor ce decurg din
diferenţiere. Aceste avantaje sunt: - datorită loialităţii clienţilor faţă de marca respectivă şi a disponibilităţii lor de a accepta preţuri
mai mari pentru produsele cu aceeaşi marcă, firma poate obţine profituri mai mari; - aceeaşi loialitate a clienţilor îi asigură firmei o
poziţie forte în faţa competitorilor, iar posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare flexibilitate în relaţiile cu
furnizorii (pot fi acceptate oferte mai scumpe). Această strategie este oportună atunci când se urmăreşte: obţinerea unei superiorităţi
tehnice concretizate în produse de calitate net superioară, vândute la preţuri mai mari, sau pentru a se oferi clienţilor mărfuri de o
valoare superioară, cu acelaşi preţ cu concurenţii de pe piaţă.
Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă. Odată stabilit segmentul de piaţă asupra căruia se vor concentra eforturile
organizaţiei, ea va întreprinde acţiuni efective care vor consta tot în realizarea unei poziţii dominante prin costuri scăzute sau prin
diferenţierea produsului. O astfel de strategie este eficientă când: segmentul de piaţă este suficient de mare pentru a fi profitabil;
segmentul de piaţă are o creştere potenţială mare; segmentul de piaţă nu este crucial pentru competitorii importanţi; vânzătorii au o
abilitate deosebită în acest segment; firma are resursele şi deprinderile necesare astfel, încât specializarea să fie eficientă.

9.Clasificarea structurilor organizatorice si componentele de baza ale acestora

1.Structura organizatorica de tip functional.această structură este caracteristică unităţilor mari şi mijlocii în care activitaţile
pot fi grupate în funcţiuni(ex.producţie,marketing,finanţe,personal),iar acestea sunt divizate în compartimente.

Avantaje Dezavantaje
-mijloace de control simple -coordonare dificila intre functii
-relatii directe cu toate compartimentele -aglomerarea prsonalului de conducere cu sarcini de
-responsabilitati clare
-evitarea suprapunerilor functionale -divergente intre functii care duc la neglijarea
-decizii strategice centralizate produsului
-eficienta sporita -acordarea unei atentii scazute aspectelor strategice
-pericol de specializare ingusta in randul
personalului
Acest tip de structura este eficienta intr-un mediu concurential stabil,iar in cazul in care apar schimbari in acest
mediu,unitatea economica trebuie sa-ai modifice structura functionala initiala.
10
 2.Structura divizionala.Este specifica unitatilor economice mari,iar compartimentul caractersitic este divizia,care permite
concentrarea managementului de nivel superior asupra ansamblului organizatiei.

Avantaje Dezavantaje
-focalizarea managementului unitatii economice -cheltuieli administrative mari
asupra problemelor globale -repartizarea dificila a cheltuielior generale ale
-atentie maxima asupra afacerii unitatii
-permite o evaluare usoara a performantelor -divergente intre divizii
-adaptare rapida la mediul concurential -dimensionarea exagerata a diviziei
-concentrare asupra unei strategii a diviziei
La baza compartimentarii divizionale stau:produsul,aria geografica sau consumatorul.Pentru unitatile economice mari
acestea sunt atat de diferite,incat adaptarea la mediul respectiv impune segmentarea si specializarea unor compartimente concentrate
asupra acestora.Unitatile strtegice de afaceri pot cuprinde mai multe divizii intre care exista legaturi,cum ar fi:produse si servicii
similare,aceeasi consumatori sau aceeasi arie geografica.Acest tip de structura organiztorica permite managerului general sa
formuleze strategii pentru viitorul unitatii,intrucat o parte din sarcini se pot transfera asupra responsabilior diviziilor subordonate.

STRUCTURI ORGANIZATORICE DESCENTRALIZATE DE GESTIUNE A ORGANIZAȚIEI

Structura pe unitati descentralizate de profit – presupune gruparea activitatilor pe afaceri si linii de productie. Separarea
afacerilor sau diviziilor de productie a fost necesara pentru cadiversificarea productiei a facut activitatea managerilor si specialistilor
deosebit de complexa. Crearea unitatilor separate de afaceri este insotita de descentralizarea activitatii la nivelul fiecarei divizii. Prin
urmare creste libertatea de a formula si implimenta cea mai adecvata strategie de afaceri, asigurind motivatia si contabilizarea
resurselor proprii. Fiecare centru activeaza ca centru de profit. Acest tip de structură, folosită pentru prima dată de către Du Pont şi
General Motors în anul 1920, este aplicată în prezent în peste 60 % din firmele americane mari. Separarea afacerilor / diviziilor de
producţie a fost necesară pentru că diversificarea producţiei a făcut activitateamanagerilor specializaţi deosebit de complexă. Acest
tip de structură permite implementarea strategiei prin gruparea activităţilor-cheie împreună cu alte afaceri sub acelaşi acoperiş
funcţional. Crearea unităţilor distincte de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la nivelul fiecărei divizii. Prin urmare,
creşte libertatea în a formula şi implementa cea mai adecvată strategie de afaceri, asigurând motivaţia şi contabilizarea rezultatelor
proprii. Fiecare unitate acţionează ca un centru de profit. Descentralizarea unităţilor de profit poate crea adesea serioase probleme
pentru organizaţie, deoarece nu există nici un mecanism pentru coordonarea strategică privind activităţile care traversează mai multe
divizii. Datorită acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategică.
Principalele avantaje şi dezavantaje ale structurii pe unităţi descentralizate de afaceri sunt următoarele: a) Avantaje • Oferă o
descentralizare logică şi inteligentă a responsabilităţilor şi o delegare a autorităţii în organizaţiile diversificate; • Permite
evidenţierea şi raportarea fiecărei strategii la nivel de afaceri în raport cu propria evoluţie; • Permite fiecărei unităţi descentralizate
de profit să se organizeze în jurul activităţilor cheie proprii şi a cerinţelor funcţionale; • Pune în mod clar responsabilitatea
profiturilor/pierderilor pe managerii unităţii descentralizate de profit. b) Dezavantaje
• Poate duce la o creştere a personalului funcţional la nivel de organizaţie şi în unităţile descentralizate de profit; • Poate
duce la o rivalitate între divizii şi la competiţia pentru resurse între diviziile aceleiaşi firme;
• Autonomia afacerilor/diviziilor limitează coordonarea, blocând unele scopuri şi obiective strategice;
• Poate duce la distorsionarea informaţiilor către vârful piramidei ierarhice; • Maximizarea rezultatelor pe termen scurt în
detrimentul celor pe termen lung; • Este posibil transferul de preţuri între divizii.
Structura matriceala – are doua sau mai multe surse de apreciere a performantelor si recompenselor salariatilor. Acest tip
de structura este specifica marilor untati economice. Este cea mai complexa structura care consta intr-o combinatie de structuri, in
care apare o dubla subordonare, de unde rezulta denumirea de "matrice". Dubla subordonare determina un flux dublu de informatii,
un sistem dublu de obiective, o sursa dubla de compensare pe verticala si pe orizontala. Criteriile ce stau la baza subordonarii pe
verticala sau orizontala sunt produsul, functia, aria geografica, consumatorul sau o combinatie intre acestea. Printr-o astfel de
organizare, toate categoriile de manageri (de produs, funcţionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi responsabilităţi de
importanţă strategică, ce pot varia de la o perioadă la alta, în funcţie de priorităţile organizaţiei. În unele cazuri (General Electric,
Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Boeing, Dow Chemical), organizarea matriceală se limitează la o anumită porţiune a
structurii organizatorice sau la unele funcţii mai importante ale organizaţiei. Întrucât o astfel de structură are un caracter complex,
pot apărea şi unele confuzii, managerilor de primă linie şi executanţilor nefiindu-le suficient de clar către cine şi ce trebuie raportat.
În esenţă, matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin negociere, a conflictului dintre strategie şi priorităţile
operative ale organizaţiei. Ea permite folosirea unor noi modalităţi de diversificare a organizaţiei pe produse, grupuri de clienţi,
tehnologii sau linii de afaceri. Avantajele: - implicarea mare a managerilor in procesul decizional strategic

11
 - realizarea activitatilor centrate pe proiect;- folosirea eficienta a competentelor functionale la nivelul proiectului;-
optimizarea obiectivelor generale;- aplicarea deciziei optime in conflictul de interese.
Dezavantaje:- lipsa responsabilitatilor concrete;- luarea unor decizii ambigue;- diminuarea atentiei asupra prioritatilor;-
utilizarea de informatii multiple pentru luarea deciziei.
In cazul alegerii structurii matriciale se constituie echipe complexe care vor participa la realizarea de proiecte cu o durata
de timp limitata.
Structura tip conglomerate – marile companii cu productie diversificata utilizeaza o structura tip conglomerat in care
sunt folosite pe diferite niveluri ierarhice mai multe principia de constituire a design-ului structural. Principalul avanataj al unei
astfel de structuri condta in adaptabilitatea organizarii la specificul activitatii fiecarei unitati componente.

10. Decizia manageriala si continutul procesului decisional

Decizia – procesul de selectare a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective. Decizia este punctul central al activităţii de
management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor.
Concomitent calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului etc.
De ex. în domeniul previziunii procesul decizional se concretizează în variante de strategie, de plan şi de program. A decide – a
alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe acea care este considerată cea mai
avantajoasă pentru atingerea unor obiective.
Sistemul decizional – ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea. Elementele componente
ale SD: decidentul –mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mulţimea posibilă; mulţimea
variantelor decizionale; mulţimea criteriilor decizionale – puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora sesizează realitatea
economică în cadrul procesului decizional; mediul decizional – ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate
de sau influenţează decizia; mulţimea consecinţelor – ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu şi
fiecărei stări a condiţiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
Decizia de conducere corespunde următoarelor cerinţe de raţionalitate: fundamentată ştiinţific – luată în conformitate cu realităţile
din cadrul firmei în baza unui instrumentar adecvat; împuternicită – posedarea cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor necesare;
clară, concisă şi necontradictorie; oportună – perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare; eficientă – urmăreşte obţinerea unui
profit sporit; completă – cuprinde elementele necesare înţelegerii corecte şi implementării.
Tipologia deciziilor: după gradul de cunoaştere a mediului ambiant: decizii în condiţii de certitudine (se manifestă o singură stare a
condiţiilor obiective, probabilitatea evenimentului este 1), decizii în condiţii de risc (e posibilă modificarea condiţiilor; rezultatele
deciziilor sunt determinate, însă probabilitatea fiecărui rezultat este necunoscută; suma probabilităţilor=1), decizii în condiţii de
incertitudine (se operează cu variabile necontrolabile); după orizontul de timp: strategice, tactice, curente; după numărul
persoanelor ce fundamentează decizia: unipersonale, de grup. De asemenea, deciziile pot fi programate – rezultatul realizării unei
continuităţi determinate de etape şi acţiuni (asemeni soluţionării unei ecuaţii matematice) – stimulează soluţionarea raţională a
problemei. Decizia neprogramată – se ia în situaţii într-o măsură noi sau influenţate de factori necunoscuţi. Abordările în adoptarea
deciziilor se bazează pe afirmarea că primirea deciziei prezintă un proces psihologic. Sub acest aspect deciziile se diferenţiază după
caracterul procesului primirii lor: intuitive – alegerea făcută în baza senzaţiei că ea este dreaptă, bazate pe opinie alegerea
condiţionată de cunoştinţe şi experienţa acumulată, raţională – asemănătoare cu tipul 2, însă nu depinde de experienţă.
Etapele decizionării raţionale:
1. diagnosticul problemei – identificarea şi definirea problemei. Sunt posibile 2 definiţii ale problemei: situaţia când obiectivele
stabilite nu sunt atinse – e necesar a înlătura devierile; ca posibilitate potenţială nefolosită. Prima etapă în diagnostic –
conştientizarea şi stabilirea simptoamelor dificultăţilor sau posibilităţilor existente. A doua – culegerea şi analiza informaţiei interne
şi externe prin metode formale (analiza pieţei, intervievare) şi neformale (discuţii, observaţii personale).
2. stabilirea limitelor şi criteriilor decizionale. Limite – resursele organizaţiei în soluţionarea problemei date cu evidenţa factorilor
exteriori – impun restricţii şi micşorează posibilităţile de. În afară de limite managerii determină unele standarde după care vor fi
evaluate variantele alternative – criterii decizionale – prezintă recomandări la luarea deciziilor.

3. determinarea alternativelor – formularea setului de soluţii alternative ale probleme.

4. evaluarea alternativelor – se determină priorităţile şi deficienţele fiecărei din ele şi se apreciază urmările generale posibile.
5. selectarea alternativei,
6. realizarea. Valoarea reală a deciziei devine evidentă numai după executarea ei.
7. evaluarea rezultatelor – compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse – se face prin legătura inversă.Factorii de
influenţă asupra procesului decizional: calităţi şi aptitudini personale, nivelul acceptat de risc, mediul adoptării deciziilor, limite
informaţionale (informaţia devine inaccesibilă sau costisitoare). În organizaţie toate deciziile într-o măsură sunt interdependente.
Decizia – procesul de selectare a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective. Decizia este punctul central al activităţii de
management, întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor.

12
Concomitent calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării fondurilor, creşterea profitului etc.
De ex. în domeniul previziunii procesul decizional se concretizează în variante de strategie, de plan şi de program.
Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a deciziilor în grup. Ședinţa este definită ca o metodă de soluţionare a unor
sarcini, probleme sau situaţii privind adoptarea unor decizii, sau explorarea unor perspective, sau transferul unor informaţii, sau
armonizarea unor atitudini pe baza comunicării directe între un număr de participanţi, reuniţi pentru scurt timp, sub coordonarea
unei persoane împuternicite, sau alese chiar de către participanţi. Etapele generale ale unei şedinţe sunt:
1. pregătirea şedinţei, care constă în următoarele: a) specificarea ordinii de zi, care trebuie să conţină formularea precisă şi clară a
problemei/problemelor de soluţionat, b) stabilirea participanţilor, c) elaborarea și distribuirea documentelor care conţin informaţiile
pregătitoare necesare etc.;
2. deschiderea şedinţei, care cuprinde: a) anunţarea de către conducătorul şedinţei a menirii şi obiectivelor şedinţei şi b)
convenirea, împreună cu participanţii, a duratei totale de desfăşurare a şedinţei şi a timpului acordat luărilor de cuvânt;
3. derularea şedinţei, în care se urmăreşte: a) sublinierea contribuţiilor semnificative pentru rezolvarea problemei. b) controlul
intervenţiilor care sunt excesive ca durată sau nepotrivite ca mod de exprimare sau nerelevante fata de subiectul sedintei etc.;
4. închiderea şedinţei, prin: a) limitarea duratei acesteia, b) punctarea principalelor decizii adoptate şi a eventualelor puncte de
vedere divergente exprimate în vederea transmiterii întocmai în ziua următoare, sub forma scrisă, către participanţi;
5. evaluarea rezultatelor, efectuată de către conducătorul şedinţei împreună cu un colectiv restrâns de colaboratori, inclusiv cu
persoana care realizează procesul verbal.
Tehnica grupului nominal-este o formă tradiţională de şedinţă exploratorie bazată pe stimularea creativităţii. Ea se compune dintr-
o secvenţă de activităţi precum: a) redactarea în scris de idei în mod individual de către fiecare participant, b) afişarea acestor idei pe
un suport vizibil pentru toţi participanţii, c) discutarea în secvenţă a ideilor numai după afişarea acestora, d) acordarea de priorităţi
fiecărei idei, de către fiecare participant în mod individual, e) discutarea în plen a priorităţilor propuse, f) rearanjarea priorităţilor în
mod independent ş.a.m.d.
Brainstorming-ul - având ca scop principal generarea de idei, prognoze, sau de alternative de decizie şi de criterii de evaluare în
şedinţe cu durată limitată şi cu număr restrâns de participanţi (8-15 persoane). Ea se bazează pe premisa că “numărul de păreri
exprimate, face calitatea”. Alte elemente caracteristice ale metodei sunt: a) separarea momentului de expunere a ideii de cel al
evaluării ei şi b) evitarea oricărei judecăţi de valoare a ideilor exprimate. Metoda se deosebeşte de cea a grupului nominal prin aceea
că nu se aşteaptă expunerea ideilor elaborate în mod individual. Din contră, se stimulează formularea de idei noi asociate cu cele
deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, în cazul Brainstorming-ului nu se fac prioritizări. Dintre elementele care
pot avea o influenţă negativă se pot menţiona: a) calitatea slabă a coordonatorului grupului, b) subiectul discutat este delicat şi
aceasta induce reţineri în exprimarea deschisă şi completă a punctelor de vedere de către participanţi, c) nu se poate realiza cea mai
bună compoziţie a grupului datorită fie presiunii timpului, fie indisponibilităţii persoanelor cele mai adecvate, fie costului prea mare
al experţilor cei mai potriviţi şi d) climatul discuţiilor nu este constructiv.
Tehnica Phillips 66 combină discuţiile în plen cu cele cu caracter privat şi permite participarea a cât mai multe persoane la
discuţiile de grup. În esenţă, tehnica implică divizarea temporară a unui grup mai mare în subgrupuri cărora li se cere ca, pe
parcursul unui interval de timp foarte scurt, să discute un anume aspect al problemei analizate, să formuleze întrebări sau să emită o
idee. La expirarea timpului alocat, purtătorul de cuvânt al subgrupului prezintă punctul de vedere al acestuia în plenul grupului.
Metoda avocatului diavolului. Metoda constă în aceea că, o persoană sau un grup de persoane pregăteşte şi prezintă un plan de
acţiune pentru rezolvarea unei situaţii apărute într-un mediu în schimbare. Altă persoană, sau grup de persoane, joacă rolul
avocatului diavolului, încercând să evidenţieze şi să argumenteze neajunsurile planului propus printr-o critică nu neapărat
constructivă. Această critică serveşte, alături de planul iniţial, ca bază pentru un plan revizuit. Avantajul metodei constă în aceea că
problema poate fi considerata din mai multe perspective şi şansele de a trece cu vederea anumite aspecte greu de perceput se
micşorează. Rolul moderatorului discuţiei, care trebuie să întreţină o atmosferă sănătoasă, stimulatoare pentru expunerea deschisă a
opiniilor este foarte important.
Metoda interogării dialectice constă în confruntarea de argumente dintre avocaţii a două planuri de acţiune opuse, care se bazează
pe interpretarea diferită a aceluiaşi set de date iniţiale.
Metoda anchetei Delphi este folosita în deosebi la stabilirea de prioritati si la realizarea de prognoze şi predicţii necesare în
deciziile de planificare. Metoda urmăreşte realizarea consensului între experţi cu evitarea neajunsurilor implicate de întâlnirile faţă-
în-faţă, evocate în subcapitolul anterior. Ideile de bază ale metodei sunt: a) realizarea unei interacţiuni mijlocite (prin intermediul
unui moderator, sau coordonator al grupului) între participanţi, care nu trebuie să ştie direct de implicarea sau de părerile celorlalţi şi
b) desfăşurarea procesului în iteraţii succesive, declanşate de către intervenţiile moderatorului, care filtrează şi mediază punctele de
vedere exprimate.

13
Avantaje metodei Delphi. În primul rând, rezultatul reflectă suficient de corect părerea grupului în ansamblul său. Deoarece
participanţii nu au cunoştinţă unul de altul, ei nu mai sunt inhibaţi de numele sau de poziţia ierarhică a unor personalităţi cu tendinţe
dominatoare din grup.Dezavantaje În primul rând, atingerea consensului Delphi cere timp şi, în al doilea rând, costurile nu sunt
neglijabile. În plus, metoda depinde foarte mult de calitatea coordonatorului. In fine, grupuri cu compoziţii diferite pot ajunge la
rezultate diferite.
Elaborarea deciziilor folosind scenariile se bazează pe o filosofie distinctă a procesului decizional şi anume aceea că, în deciziile
strategice, pentru a nu fi vulnerabil la apariţia unor evenimente neprevăzute, sunt necesare: a) considerarea explicită a mai multor
evoluţii posibile ale “stării naturii” şi b) proiectarea în consecinţă a unui număr de alternative de acţiune corespunzătoare. Un
scenariu se poate defini, în contextul proceselor decizionale, ca o formă de descriere sub forma narativă a modului de apariţie în
viitor a unor evenimente care sunt relevante pentru decizia, sau deciziile, care urmează a fi luate. Planificarea bazată scenarii
consideră în mod obligatoriu mai multe scenarii. Un alt motiv pentru folosirea scenariilor este constatarea că, cei care iau deciziile
înţeleg mai lesne şi sunt mai uşor de convins atunci când li se face o prezentare narativă alături (sau în locul) uneia exprimate în
termenii seci ai cifrelor, rânduite în tabele, ca rezultat al unor metode matematice cu care decidentul nu este, uneori, prea
familiarizat.
Metoda elaborării scenariilor poate fi utilă în mai multe etape ale procesului decizional . În primul rând, în etapa de
informare, scenariul poate servi ca tehnică de prognoză aproximativă a unui “fascicol” de evoluţii posibile ale stării naturii. În etapa
de proiectare a alternativelor, pe baza unui set iniţial de alternative principale, dintre care, unele sunt mai bune în cazul unui
scenariu şi mai proaste în cazul altora, se pot realiza combinaţii de alternative care sunt acceptabile într-un număr sporit de scenarii.
Desigur, scenariile elaborate au mare utilitate în etapa de evaluare şi

11.Procesul de comunicare si importanta sa in management

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul
îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. Fiind parte a procesului de
conducere prin care managerul îi înţelege pe subordonaţi făcându-se înţeles de către aceştia, comunicarea managerială este orientată
nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţi lor şi adaptarea psihologică a acestora la obiectivele
întreprinderii. Astfel, în orice cadru organizaţional există numeroase reţele de comunicaţii, respectiv grupaje de canale de
comunicaţii regăsite în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Managerii îndeplinesc trei categorii de roluri:
interpersonal, informational şi decizional. Dintre acestea, rolurile informaţionale, adică de monitor, difuzor şi purtător de cuvânt,
sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaţional poate fi identificatşi în celelalte roluri. În funcţie de nivelul ierarhic
pe care o persoană îl ocupă, comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă. Comunicarea înseamnă totul în
management, atâta vreme cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la
manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Scopul comunicării manageriale în orice organizaţie este acela al
realizării unei informări corecte, eficienteşi eficace atât pe verticală, câtşi pe orizontală, în vederea realizării în condiţii optime a
solicitărilor interneşi externeşi în concordanţă cu obiectivele managerialeşi organizaţionale stabilite.Orice proces de comunicare
presupune existenţa următoarelor elemente:1)emitentul - este orice angajat care deţine informaţii, idei, intenţii şi obiective privind
comunicarea.Emitentul formulează mesajul, alege limbajul receptorului şi mijlocul de comunicare. 2) receptorul - este orice angajat
- manager sau executant - care primeşte mesajul. Importanţa receptorului într-o comunicare nu este mai mică decât a emitentului.
Mulţi manageri sunt tentaţi să considere receptarea mesajelor ca fiind automat și inferioară; sarcina lor este de a transmiteşi nu de a
primi. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutuluişi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie,
înţelegere a receptorului, cu starea sa sufletească. Mesajele trebuie prezentate diferit faţă de receptorii lipsiţi de prejudecăţi sau într-
o stare de spirit echilibrat. 3) mesajul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului. În realitate,
mesajul este mult mai complicat decât această simplă definiţie. Specialiştii vorbesc de textul şi de muzica mesajului. În timp ce
textul este partea deschisă a mesajului concretizată în cuvinte, muzica este partea invizibilă conţinută de orice mesaj. Ea poate să
implice o varietate de înţelesuri. Spre exemplu, dacă cineva comite o greşeală sau rosteşte într-o discuţie cuvinte, expresii care ar
putea impresiona neplăcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o ameninţare nerostită sau o ironie care-l plasează în
ridicol.4)contextul sau mediul - este o componentă adiacentă, dar care poate influenţa mult calitatea comunicării. Se referă la spaţiu,
timp, starea psihică, interferenţele zgomotelor, temperaturilor imaginilor vizuale care pot distrage atenţia sau provoca întreruperi,
confuzii. 5) canalele de comunicare - sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea pot fi: – canale
formale sau oficiale, suprapuse relaţiilor organizaţionale. Eficienţa comunicării depinde de modul de funcţionare a acestor canale.–
canale informale sau neoficiale, generate de organizarea neformală. Ele constituie căi adiţionale de comunicare care permit
mesajelor să penetreze canalele oficiale. Depăşind barierele legate de statutşi ierarhii, reţeaua canalelor informale poate

14
vehiculaştiri, noutăţi, informaţii mai rapid decât canalele formale.Feedback-ul deasemenea e/e o metodă de îmbunătăşire a
comunicării.De regulă se spune că primirea unui feedback precis e/e asigurată prin crearea unui climat organizaţional în care clienţii
să se soimtă în siguranţă sau să se simtă reconpensaţi prin împărţirea de informaţii. Comunicarea formală poate consta din mesaje
verbale, nonverbale, scrise, sub formă de scrisori, mesaje telefonice, mesaje radio, imprimate, note interne. Chiar şi unele gesturi pot
constitui comunicare formală. Comunicarea formală poate fi :-de sus în jos care se realizează de la nivelul managerilor din vîrful
piramidei organizatorice spre nivelurile de jos ale acesteia ;-comunicare de jos în sus porneşte de la nivelul executanţilor spre vîrful
piramidei care mai apoi se opreşle la nivelul căruia i se adresează ;-comunicarea laterală e/ acea comunicare care se desfăşoară pe
orizontală din orice punct al organizaţiei către alt punct al organizaţiei. Comunicarea informală rep schimbul de informaţii care are
loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară prin canale create spontan. Acestea apar şi există
în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de
comunicare formale, mai ales dacă acestea sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă.
27 Comunicarea în cadrul organizaţiei. Comunicarea formală şi comunicarea informală
Comunicarea în cadrul organizaţiei poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiştii în comunicare – care lucrează conform
unui cadru stabilit de comun acord –pot să integreze propriile contribuţii de comunicare..Comunicarea organizationala este procesul
continuu prin intermediul caruia au loc schimburi de mesaje in scopul coordonarii actiunilor individuale si comune ale oamenilor
destinate atingerii obiectivelor institutiei/ firmei. Comunicarea organizaţională este un proces de creare şi schimb de mesaje în
interiorul unei reţele de relaţii interdependente care să se conformeze incertitudinii mediului.Schimbul de informaţii poate fi vertical
(de la vârf la bază ori invers) sau orizontal (conlucrare la ecelaşi nivel ierarhic). Comunicarea este un proces de transmitere a
informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, între doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emitator, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice. Formele de comunicare sunt :scrisă,verbală,neverbală.În cadrul procesului de
comunicare sunt identificate 4 tipuri de bază:-Emitentul care se consideră că e/e persoana care generează idei sau tranmite
informaţia;-Mesajul care rep informaţia propriuzisă şi care e/e codificată prin schimbri;-Canalul care e/e mijlocul de transmitere a
informaţiei;-Primitorul care e/e persoana care îi e/e destinată informaţia şi care o interpretează. Două tipuri de reţele de comunicare
organizaţională:comunicarea formală şi comunicarea informală. Mesajele care circulă pe canalele reglementate, prestabilite ale unei
organizaţii constituie comunicarea formală. Conţinutul comunicării este legat de activitatea organizaţiei, de muncă şi de tot ceea ce
este legat de aceasta. Comunicarea formală poate consta din mesaje verbale, nonverbale, scrise, sub formă de scrisori, mesaje
telefonice, mesaje radio, imprimate, note interne. Chiar şi unele gesturi pot constitui comunicare formală. Comunicarea formală
poate avea loc uneori şi pe orizontală, de-a lungul direcţiilor paralele de autoritate. Reţeaua de comunicare formală dintr-o
organizaţie împreună cu spaţiile de păstrare ale acestor comunicări, serveşte mai multor scopuri. Defineşte canalele pe care se vor
trimite mesaje importante. Se va crea un plan de transmitere ale acestor informaţii, atât pentru emiţător, cât şi pentru receptori. Se va
indica direcţia spre persoanele care vor acţiona şi spre cei care trebuie să fie informaţi asupra acestor acţiuni, mersul acestora şi
rezultatul lor. Oferă un spaţiu de păstrare a informaţiilor care vor fi necesare planificării, operaţiunilor şi controlului. Se creează un
sistem ordonat pentru superiori şi pentru subordonaţi, pentru a se informa unii pe alţii în mod constant.Comunicarea formală poate fi
:-de sus în jos care se realizează de la nivelul managerilor din vîrful piramidei organizatorice spre nivelurile de jos ale acesteia
;-comunicare de jos în sus porneşte de la nivelul executanţilor spre vîrful piramidei care mai apoi se opreşle la nivelul căruia i se
adresează ;-comunicarea laterală e/ acea comunicare care se desfăşoară pe orizontală din orice punct al organizaţiei către alt punct al
organizaţiei.Comunicarea informală rep schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea
informală se desfăşoară prin canale create spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la
toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea sunt ineficiente sau
dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că
informaţia circulă oricum. Însă, dacă ea este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informaţia să se
transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei. Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate. Pentru buna
funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe
de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feedback optim. Canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de
reproiectare a organizaţiei. Pentru o mai bună funcţionare a organizaţiei, comunicarea formală şi cea informală trebuie să existe, să
se completeze. Încurajarea comunicării informale o poate transforma într-o sursă de inovaţie pentru comunicarea formală, un
avantaj în momente de restructurare a organizaţiei. Pe de altă parte, o promovare exclusivă a comunicării formale va genera
dezordine, dezorganizare, imposibilitatea formulării obiectivelor pe termen lung. În concluzie, trebuie create cadre formale de
comunicare, foarte flexibile, pentru a permite circulaţia adecvată a fluxurilor purtătoare de infromaţii şi feedback la acestea.

15
12. Motivarea personalului si rolul ei in obtinerea performantelor.
Motivul reprezintă cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni, imboldul care împinge la o acţiune sau care determină o acţiune, iar motivarea
sau motivaţia este rezultatul ei. Motivaţia reprezintă suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. Între
motivaţie şi performanţă există o relaţie de condiţionare. Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele sunt
coordonate din interiorul fiinţei umane. Managerul este pus in situaţia de a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei asigură şi
satisfacerea nevoilor personale. Motivaţia pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obţine, efectuând o muncă în
condiţii stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează
în permanenţă oamenii cu care lucrează. În efortul lor de a eficientiza activitatiea organizatională prin intermediul stimularii activitatii
profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaza surse motivationale distincte si specifice:

a. Dimensiunea obiectiva utilizeaza ca principala sursa motivationala recompensarea inegala a muncii. Termenul “inegala” are aici
sensul de diferentiata, neconfundându-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experienta multor firme si institutii a demonstrat ca
politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu
pregatirea, aptitudinile si deprinderile cele mai performante au sfârsit prin a parasi organizatiile pentru a-si cauta posturi în care sa fie
platiti în mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuatia crescuta a fortei de munca. Dimpotriva, diferentierea
recompenselor financiare în functie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obtinute, modul de desfasurare a activitatii
constituie o forma deosebit de eficienta de motivare.

b. Dimensiunea subiectiva foloseste ca sursa motivationala efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat
faptul ca multi angajati pot fi motivati în actiunile lor si prin alte metode decât cele de natura financiara, obtinându-se rezultate
similare. Emery si Thorsrud identifica în lucrarea lor Forma si continutul democratiei industriale câteva dintre nevoile care-l
determina pe om sa munceasca si pentru altceva decât pentru bani sau alte avantaje materiale:- nevoia de a învata prin munca;
- nevoia de a cunoaste natura muncii si a modului prin care o poate realiza;-nevoia de a lua decizii si de a avea initiativa; - nevoia
contactului social pozitiv si de recunoastere în cadru organizatiei; - nevoia de a-si pune activitatea în slujba obiectivelor firmei si de a-
si lega viata de cea a comunitatii;- nevoia sigurantei viitorului. În ultima vreme se acorda din ce în ce mai multa importanta nevoii de
confort si satisfactiei pe care o genereaza, acesta lipsind înca în foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afla la baza
majoritatii teoriilor motivational,

13. Caracteristica teoriilor motivationale a lui Maslow, Alderfer McClelland

TEORIA IERARHIEI NEVOILOR A LUI MASLOW. Teoria ierarhiei nevoilor. A fost propusă prima dată de psihologul
Abraham Maslow(piramida nevoilor).1.nevoi fiziologice (hrana,locuința,condiții materiale,salariul de bază). 2. nevoi de siguranţă
şi securitate personală (siguranţa postului şi a profesiei; protecţie la nivel moral şi psihologic; protecţie faţă de poluare, violenţă;
condiţii de muncă).3. Nevoi de apartenenţă şi dragoste (dorinţa de a fi acceptat ca parte a grupului; afecţiune; prietenie; relaţii
cordiale cu superiorii). 4. Nevoi de stimă şi apreciere (dorinţa de a crea o imagine pozitivă; recunoaştere; apreciere; statut înalt).
5. Nevoi de cunoaştere (nevoia de a şti; de a înţelege şi de a explora). 6. Nevoi estetice (de simetrie, de ordine, de frumos).7.
Nevoi de autorealizare, împlinire, desăvârşire (creşterea competenţei, creativităţii; perfecţionare; avansare. Conform opiniei lui
Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaţiei, avându-se în vedere următoarele ipoteze: - o nevoie nesatisfăcută
activează persoana, cerând un anumit comportament. Aceasta este funcţia energizantă.- când o nevoie de bază a fost satisfăcută,
ea nu mai constituie motivatorul primar. - nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă motivatoare activă până
când precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient.- oamenii doresc să-şi dezvolte personalitatea,
să se perfecţioneze continuu. Nici o persoană nu rămâne la nivelul nevoilor de bază. Indivizii au tendinţa să-şi satisfacă mai ales
nevoile de ordin superior.Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivatiei, care a fost
preluata de catre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate în 5 categorii aranjate
într-o schema ierarhica ce stabileste ordinea în care acestea sunt satisfacute. Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow
sustine ca ele trebuie satisfacute începând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând si noi aceasta ordine, descriem pe
scurt fiecare din aceste categorii:1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna, îmbracamintea si
toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea.2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) implica o
atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în functie de inflatie, pentru sporuri
determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la încheierea activitatii profesionale.3. Nevoile sociale
sau de asociere cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de
satisfacere a relatiilor interumane. 4. Nevoile de stima si recunoastere sociala se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult
decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila în proprii sai ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte
si sa-i aprecieze realizarile. 5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala reprezinta cel mai înalt nivel ierarhic
al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional,
însemnând utilizarea la maximum a propriului potential.Principiul satisfacerii nevoilor umane dupa Maslow ar fi urmatorul:
individul îsi satisface prima data nevoile de la baza piramidei ierarhice si abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul
urmator. Odata satisfacute si acestea, se avanseaza la nivelul imediat superior si se continua asa pâna la ultima categorie din vârful
piramidei. Deci doar nevoile nesatisfacute servesc ca factori motivationali, celelalte pierzându-si acest rol, pâna în momentul
16
reactivarii lor. TEORIA ACHIZIŢIEI SUCCESELOR A LUI MCCLELLAND SI ATKINSON. Teoria achiziţiei
succeselor Face parte tot din categoria teoriilor privind motivaţia individuală. În această opinie, comportamentul este orientat pe
baza nivelului de aspiraţie.Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne. Puterea, prietenia sau realizarea sunt
căi de luptă pentru a-l obţine.
Autorul teoriei arată că organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia
de realizare.Persoanele la care nevoia de putere este mare tind să ocupe în organizaţie poziţia cea mai înaltă şi autoritară. Aceştia
sunt motivaţi prin munci ce vizează atingerea acestui obiectiv. Persoanele cu nevoi de afiliere vor căuta în organizaţie prietenii noi
şi satisfacţii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivaţi prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoi de
realizare găsesc în membrii organizaţiei din care fac parte parteneri în rezolvarea problemelor muncii şi eventuali potenţatori spre
succes. La ei se determină următoarele caracteristici: le place să-şi asume responsabilitatea pentru a găsi soluţii la probleme; le
place să-şi asume un risc şi un set moderat de obiective, obiective care sunt nici prea uşor nici imposibil de atins. Conform acestei
teorii, organizatia înteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:1. nevoia de
putere;2. nevoia de afiliere;3. nevoia de realizare.Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati de
ocuparea în organizatie a unei pozitii cât mai înalte si mai autoritare, fiind stimulati spre realizarea tuturor activitatilor ce conduc
la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prin faptul ca munca le ofera
contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat sa nu aiba locuri de munca izolate. Indivizii cu nevoi de
realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici:- manifesta o nevoie de realizare constanta;- cauta sarcini care sa le solicite
asumarea responsabilitatii;- prefera sarcinile provocatoare, fara a fi însa prea dificile, sarcini pe care le pot stapâni si îndeplini
(nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins);- cauta în permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) la rezultatul muncii
lor;- sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de
formalizare, plecând de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea
motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si
valoarea stimulentului. Astfel s-a obtinut urmatoarea formula:Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent) .Teoria lui Alderfer -
teoria ERG (existance-relatedness-growth) Teoria ERG are la bază concepţia care consideră că există trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existenţiale, nevoi relaţionale, nevoi de împlinire.
Nevoile existenţiale sunt: securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor şi
beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale. Nevoile
relaţionale implică relaţii de prietenie cu: familia, colegii de muncă, şefii, subordonaţii ş.a. caracteristica de bază a acestor nevoi este
că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi: fie de tip ostil, fie de tip amical. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca
eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi
talentelor personale.Teoria ERG arată că ne dorim cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai puţine nevoi. Teoria ERG pune in
evidenta trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual: 1) nevoi de existenta, care privesc sustinerea existentei
umane, supravietuirea (nevoi materiale, de siguranta si fiziologice, satisfacute prin hrana, aer, apa, salarii, locuinta, conditii de munca,
etc.); 2) nevoi de relationare, care privesc legaturile cu mediul social (urmaresc apartenenta la grup, obtinerea stimei, dragostei si
sunt satisfacute prin relatii interpersonale); 3) nevoi de dezvoltare, care privesc amplificarea potentialului individual si cuprind
autoaprecierea si autoactualizarea. Ele sunt satisfacute prin creativitate sau contributii productive deosebite. In felul acesta, Alderfer
imbogateste modelul lui Maslow cu urmatoarele idei:  la un moment dat, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua
sau mai multe nevoi: obtinerea unui salariu bun si patrunderea intr-un grup elitist in care sa-si valorifice talentele sau experienta
profesionala; sau salariu locuinta, stima, ca urmare a unei munci deosebite.  Daca satisfacerea unor trebuinte de ordin superior
este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de ordin inferior. Daca teoria lui Maslow sustine satisfacerea
progresiva a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria ERG opineaza ca acest proces nu are o evolutie neaparat
progresiva, intrucat in procesul muncii poate sa apara frustrarea sub forma regresiva. De exemplu, daca cineva este frustrat in
satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau de existenta se reactiveaza devenind forte motivationale majore -
frustrarea conduce la regresie deoarece individul incearca sa-si satisfaca nevoi de ordin inferior. Teorie lui Alderfer prezinta o
importanta deosebita in orientarea comportamentului angajatilor dupa regula potrivit careia atunci cand nevoile de la un anumit nivel
ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atentia acesteia trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi apartinand unui nivel diferit.
Teoria ERG are implicatii in motivarea extrinseca si intrinseca: prin motivarea extrinseca sunt satisfacute nevoile de existenta; prin
motivarea intrinseca sunt satisfacute nevoile de dezvoltare. Important pentru teoria lui Alderfer este mentiunea ca toate cele trei
categorii de nevoi (existenta, relatii, dezvoltare) pot fi operationale in acelasi timp. Daca nevoile existentiale sunt satisfacute, cele
relationale capata putere motivationala; iar nevoile de dezvoltare devin tot mai presante si mai dorite pe masura ce sunt satisfacute.
Nevoi de existenta (E) Nevoi relationale, de corelare si de apartenenta (R) Nevoi de dezvoltare, de implinire (G) - primare, de
supravietuire - securitatea muncii - conditiile de munca - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de
cumparare - acordarea beneficiilor suplimentare, in acord cu rezultatele muncii - bune relatii familiale - bune relatii sociale - bune
relatii cu colegii - bune relatii cu superiorii - nevoia de creatie - nevoia de exprimare a experientei - nevoia de exprimare a
personalitatii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare . Teoria ERG accentueaza faptul ca cele trei grupe de factori care
determina motivatia trebuie asigurate gradual; daca nevoile primare nu sunt complet indeplinite nu se poate atinge al doilea nivel.
Deficientele legate de manifestarea relatiilor umane pot constitui un puternic factor de disconfort, contraproductiv.

14. Caracteristica teoriilor motivationale a lui Victor Vroom,Poter si Lawler, Adams.

17
 TEORIA PERFORMANŢELOR AŞTEPTATE (A LUI VICTOR VROOM).Aceasta teorie combina în explicarea motivatiei
factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performante etc.). Puterea motivatiei sau forta este definita ca o functie de cele 3 marimi:F = A x I x V, unde: F – forta (motivatia) A
– asteptarea, ce se exprima prin raportul efort-performanta sau act-rezultat; I – instrumentalitatea, ce se exprima prin raportul
performanta-recompensa (relatie de tip rezultat-rezultat); V – valenta (preferinta), ce reprezinta valoarea pozitiva sau negativa
atribuita rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mândria de a reusi, interesul de a îndeplini o misiune etc.)
asteptate de munca efectuata.Dupa Vroom, principalele variabile ce afecteaza satisfactia în munca sunt:1. Supervizarea;2. munca în
grup/echipa;3. satisfactia muncii;4. salariul/plata;5. posibilitatile de promovare;6. programul de lucru.PRACTICA MOTIVĂRII.
Motivaţia în muncă poate apărea în două moduri : oamenii pot fi ei înşişi motivaţi prin căutarea , găsirea şi prestarea unei munci aptă
de a le satisface nevoile sau pot fi motivaţi de manager prin varii metode, pe care le vom discuta în continuare.Motivaţia reprezintă
poate unul din cele mai importante procese psihice din perspectiva activităţii de muncă, fiind acel motor care îndeamnă spre
performanţă. În absenţa motivaţiei, dotarea aptitudinală, chiar remarcabilă, va rămâne nefructificată, pe când , dotarea aptitudinală
mai modestă, poate fi suplinită de o motivaţie puternică.Există, în principal două tipuri de motivaţie, care pot fi manipulate ca pârghii
în încercarea de a-I face pe oameni să performeze pe un anumit post. Tradiţional , se vorbaşte de motivaţie intrinsecă – adică factori
autodeterminanţi care-I îndeamnă pe oameni să se comporte într-un fel anume şi motivaţia extrinsecă – adică ceea ce se face pentru
oameni în ideea de a-I motiva. Motive intrinseci muncii - responsabilitatea sau sentimentul că munca ta este importantă şi că ai
control asupra propriilor resurse, autonomia sau libertatea de a acţiona, posibilităţile de utilizare şi dezvoltare a aptitudinilor şi
capacităţilor, faptul că munca este incitantă, provocatoare, te îndeamnă la dezvoltare, faptul că munca este creativă, nonrutinieră şi
conferă sentimentul ca te poţi realiza plenar.Motive extrinseci muncii – recompensele de tipul majorărilor salariale sau primelor,
laudele, promovarea, respectiv pedepsele, cum ar fi reţinerile din salariu, mustrările, divarse alte măsuri disciplinare.În continuare se
vor prezenta cei mai utilizaţi factori în motivarea personalului .1.Banii ca motivator 2.Conceperea postului ca
motivator.3.Stabilirea obiectivelor ca motivator. Un alt factor motivator îl reprezintă climatul psihologic din organizaţie. Un
manager cu adevărat interesat de eficienţa membrilor echpelor sale nu va eluda acest aspect sub motivul că nu-l priveşte şi nu poate
acţiona asupra relaţiilor informale dintre membri. Grupurile de lucru, grupele în care se practică brainstorming-ul, team – building-ul
sunt tot atâtea ocazii de socializare, nu doar de schimburi informaţionale profesionale.Un teoretician al managementuui afirma că
dacă nu putem fi siguri de ataşamentul faţă de organizaţie, este bine să mizăm pe ataşamentul fiecărui individ faţă de colegii
săi.Pentru că M.R.U. ar trebui să fie un sistem coerent, orice se întâmplă într-o parte a sistemului având repercusiuni şi asupra altor
părţi, este evidentă legătura dintre motivare şi managementul carierei.
Teoria echitatii lui Adams
Percepţia comparativă a raportului
Aprecierea
rezultat aA rezultat B
< Inechitate (sub apreciat)
efort A efort B
rezultat A rezultat B
= Echitate
efort A efortB
rezultat A rezultatB
> Inechitate (supra apreciere)
efort A efort B
A este salariatul, B – persoana relevantă sau de referinţă
Repere de comparaţie
 Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul organizaţiei în care se află;
 Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din afara organizaţiei în care lucrează;
 Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în care lucrează persoana;
 Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în care lucrează persoana
Consecinţele inechităţii
1. Schimbare de efort 2. Schimbare de recompense 3. Schimbarea percepţiei 4. Acţiune asupra altora 5. Schimbarea bazei de
comparaţie 6. Părăsire relaţie
Există trei teorii referitoare la motivaţiile organizaţionale: teoria performanţelor aşteptate, teoria condiţionării operante şi modelul
Porter- Lawler.
1)“Teoria performanţelor aşteptate combină factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei. Ideea constă
în aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unei nevoi sau dorinţe.Relaţia
comportament – performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul efort – performanţă (aşteptarea); raportul
performanţă – recompensă (instrumentalitate) şi valenţa. Aşteptarea se referă la evaluarea de către angajat a probabilităţii de atingere
a performanţei prin munca depusă, ea fiind influenţată de factori individuali şi organizaţionali. Factorii individuali intervin atunci
când angajaţii simt că succesul este determinat de abilitatea dovedită în prestarea muncii, oricât efort ar cere aceasta. Factorii
organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje suficiente, materiale, condiţii pentru realizarea muncii.
Performanţa este astfel greu de realizat. Dacă oamenii simt, că nu există o legătură între eforturi şi rezultatele obţinute, atunci
conform teoriei performanţelor aşteptate motivaţia va scădea. Dacă individul nu este recompensat în funcţie de performanţa atinsă,
18
poate apare demotivarea. Valenţa este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate aşteptate de la munca
sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne (mândria de a reuşi, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eu-lui dată de

asumarea responsabilităţii). În virtutea acestei teorii, forţa motivaţiei poate fi definită ca ofuncţie de cele trei mărimi: Motivaţia
= Performanţă · Recompensă · Valenţă Utilizarea teoriei performanţelor aşteptate în conducere. Deoarece oamenii au nevoi diferite,
ei apreciază în mod diferit şi recompensele concrete. Conducerea organizaţiei trebuie să coreleze recompensele propuse cu nevoile
salariaţilor. Deseori recompensele se propun până la aprecierea prealabilă de către salariaţi, fapt care poate genera rezultate
neaşteptate. Teoria performanţelor aşteptate cere diagnoză şi strategie managerială. Angajaţii vor fi motivaţi să exercite un efort
substanţial numai dacă succesul aşteptat, instrumentalitatea şi valenţa sunt la nivel ridicat. 2)“Teoria condiţionării
operante”Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obţine performanţă dacă va fi plătit. Managerii tradiţionali
au încercat să influenţeze munca prin recompensă. Psihologul Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea
ce determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste condiţii performanţa este controlată şi direcţionată spre realizarea
obiectivelor. Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:
stimuli → comportament → consecinţe → comportament viitor. Grija principală a managerilor trebuie să fie aceea de a încuraja
comportamentele pozitive din organizaţii. Realitatea arată deseori o frecvenţă mult prea ridicată a raporturilor bazate pe constatarea
“a ceea ce nu merge”, în timp ce ceea ce decurge bine este considerat normal, fără a se face o apreciere. Această atitudine poate duce
la degradarea relaţiilor de muncă şi la diminuarea performanţei individuale. Utilizarea teoriei condiţionării operante în conducere.
Concluzia de bază a teoriei condiţionării operante pentru practica de conducere este, că atâta timp cât oamenii nu vor considera
că sunt remuneraţi echitabil, ei vor tinde către reducerea intensităţii muncii.
3)“Modelul Porter – Lawler”Modelul este o sinteză a teoriilor de mai sus. Eforturile depuse influenţează performanţa, iar în urma
performanţei persoana primeşte satisfacţii interne şi externe. Aceste satisfacţii influenţează viitoarele eforturi şi deci şi performanţe.
Asupra performanţelor influenţează: a) înţelegerea rolului în procesul muncii; b) abilităţile personale, caracterul; c) gradul de
satisfacţie, competenţa, autostima.Satisfacţia externă – remunerarea, valoarea remunerării, convingerea în legătura dintre efort şi
valoarea remunerării.Satisfacţia internă – lauda, promovare ş.a.Utilizarea modelului Porter - Louler în conducere.Cea mai
importantă concluzie a lui Porter şi Lawler este că munca încununată de succes aduce satisfacţii.Echitatea Este un element care
este utilizat în toate teoriile motivaţionale. Echitatea joacă un rol important în motivaţia individuală. Oamenii compară eforturile şi
realizările lor cu ale altora. De asemenea ei compară recompensele pentru munca lor cu cele obţinute de alţii. Dacă o persoana îşi
percepe raportul ca fiind mai mic decât al altei persoane, atunci este o inechitate. La perceperea inechităţii, persoana poate alege
următoarele comportamente: modifică efortul, părăseşte postul, modifică recompensele primite însuşindu-şi produse ale firmei.Pot fi
sugerate trei modalităţi de a ţine sub control echitatea: alocarea vizibilă a recompenselor; comunicarea atentă a metodei de evaluare
a performanţei ce a stat la baza recompensei sau promovării pentru fiecare angajat; raportul privind echitatea să se bazeze în
principal pe nivelul de plată ca ieşire şi performanţă
Factori motivaţionali
Factorii care determină motivaţia angajatului pentru obţinerea unor rezultate bune pot fi grupaţi astfel: 1) factori interni sau
individuali, printre care percepţia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori ş.a. 2)factori externi sau
organizaţionali şi anume sistemul de salarizare şi de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control –
supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber ş.a. Interesele reprezintă activităţile spre care se orientează voinţa
individului cu scopul de a obţine ceea ce este avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a spori motivaţia, managerii pot
angaja sau avansa lucrătorii corespunzător intereselor lor. Atitudinile afectează de asemenea motivaţia personală şi sunt
predispoziţii de acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. O persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea
însăşi, crede în forţele sale fizice şi psihice, va munci mai bine pentru că are încredere în vederea atingerii scopurilor. O persoană
care va considera că munca prestată este nedemnă va avea o motivaţie scăzută, deci şi performanţe minime. Nevoile sunt dorinţele
sau trebuinţele fizice şi psihice ale persoanei.Comportament reprezintă o anumită conduită. Valoarea este suma calităţilor care dau
preţ unui lucru sau persoane, măsura, grad în care cineva sau ceva este apreciat; importanţă, însemnătate, preţ, merit.

15.Managementul Resurselor Umane si principalele Activitati ale acestuia.Legetura mru cu alte stiinte.
“Managementul Resurselor Umane” este termenul care a înlocuit noţiunile: managementul personalului, conducerea activităţilor de
personal, administrarea personalului ş.a. Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel :
 funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale;
 funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele lor prin obţinerea şi menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei-cheie a unei organizaţii;  fixarea obiectivelor în
raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului;  complexul de decizii care afectează relaţia dintre
angajaţi şi patroni, precum şi alte părţi interesate;  ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea,
menţinerea personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei
cu resursele umane necesare;

19
 asigurarea întreprinderii cu resursele umane necesare.

Având în vedere diversitatea definiţiilor se poate constata că acestea au un caracter lucrativ, exprimând punctul de vedere al
autorilor. De asemenea se poate observa că definiţiile menţionate nu conţin elemente contradictorii, că se completează reciproc,
fiecare definiţie contribuind la circumscrierea conţinutului managementului resurselor umane.
Activităţile desfăşurate în departamentul de personal pot fi împărţite în trei categorii principale:
- Activităţi strategice (stabilirea politicii de personal, planificarea pe termen lung);
- Activităţi de consultanţă (asistarea managerilor în aspecte cheie ale managementului de personal);
- Activităţi curente.

Activitățile MRU
Asigurarea cu personal a organizației - Planificarea - Recrutarea și selecția - Integrarea
Dezvoltarea personalului - Formarea și perfecționarea - Managementul carierei - Dezvoltarea organizațională
Motivarea personalului - Recompense - Evaluarea performanțelor - Analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor
Menținerea resurselor umane - Disciplină, securitate și sănătate - Consilierea angajaților și managementul stresului
OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Obiectivul principal: de a furniza pricepere şi experienţa în acest domeniu, astfel încât să fie obţinute performante optime şi sigure,
folosind cele mai adecvate metode
Obiectivele strategice (pe termen lung) au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane
Obiectivele operaţionale (de natură tactică şi administrativă, pe termen scurt) au în vedere activităţile vizând conducerea zilnică a
grupurilor de muncă
Istoria dezvoltării domeniului
 de la începutul secolului XX până în anii `20 funcţiunea aparţine patronului. În acest context raportul salarial se caracterizează
prin următoarele: - din punct de vedere managerial „disciplina” este realizată de patron, fiind legat în această activitate de ierarhia
operaţională şi, în principal, de directorii uzinelor şi responsabilii de ateliere; - din punct de vedere al relaţiilor sociale patronul este
cel care intervine nu numai la nivel financiar, dar şi asupra condiţiilor de sănătate şi habitat, precum şi asupra evenimentelor din
viaţa conjugală şi familială a salariaţilor. La acest început de secol, funcţiunea de personal nu este diferenţiată, fiind integrată
funcţiunii de conducere generală şi se limitează la activităţi de tip disciplinar sau caritabil.
2. în anii `30 are loc diferenţierea funcţiunii de personal de funcţiunea de conducere generală. Diferenţierea se face atât la nivel
managerial cât şi al relaţiilor sociale, astfel: - la nivel managerial se „întăreşte” linia ierarhică operaţională pentru menţinerea ordinii
şi regularităţii în compartimentele productive prin crearea unor posturi specifice, care au ca scop substituirea în parte a rolului jucat
de conducere; - la nivelul relaţiilor sociale apar primele „servicii sociale”. Viaţa socială a personalului face obiectul unui tratament
mai anonim şi mai administrativ.
3. anii `30-`50: era juriştilor. În această perioadă funcţiunea de personal se consolidează şi îşi lărgeşte domeniul de competenţe. În
acel context întreprinderea trebuia să ţină cont în funcţionarea sa cotidiană de o serie de texte produse de legiuitori, care structurau
atât politicile de repartizare a locurilor de muncă, cât şi reprezentarea salariaţilor. În dimensiunea sa managerială şi socială
funcţiunea de personal era în mâinile juriştilor, care apar ca singurii competenţi, ceea ce face ca întreprinderile să se regăsească într-
o „veritabilă junglă juridică”.
4. anii `50: introducerea logicii de socializare. Datorită progreselor ştiinţifice realizate în disciplinele psihologie şi sociologie, prin
care întreprinderile au fost informate asupra comportamentelor individuale şi colective ale indivizilor, funcţiunea de personal a
început să se dezvolte şi să pună în valoare noi competenţe (noţiunii de motivaţie fiindu-i oferit un grad de operaţionalizare). În plan
managerial există posibilitatea de a întări relaţia autorităţii, dominată până acum de întreprindere, prin introducerea unei logici de
socializare a comportamentelor salariaţilor.
5. anii `60: instrumente proprii de gestionare. În această perioadă funcţiunea de personal beneficiază de propria sa poziţionare şi
legitimitate în întreprindere, iar activitatea de remunerare apare ca mijlocul cel mai eficace de stimulare a salariaţilor şi ia sub
această formă o importanţă extraordinară.
6. anii `70: influenţa „crizei” organizaţionale şi a mişcării, „ACDM” (Ameliorarea condiţiilor de muncă). Structurarea funcţiunii
se analizează în contextul revendicativ, în sensul că salariaţii nu se mai mulţumesc cu o muncă redusă la sarcini de executare şi
forme ierarhice judecate arhaic. Ca răspuns la dezafectarea muncii, semnalată mai ales prin absenteism, rotaţie a personalului,
calitate şi chiar productivitate directă, întreprinderea în cursul acestei perioade a încercat să promoveze noi forme de organizare a
muncii: lărgirea ciclurilor de activitate, îmbogăţirea sarcinilor, grupe semi-autonome.

20
7. anii `80: individualizare – competenţă – echitate. În această perioadă se confirmă dinamica de întărire a funcţiunii de personal şi
consacră tendinţa întreprinderii de a considera potenţialul uman ca o resursă pentru dezvoltarea sa economică. Se dezvoltă primele
mijloace de apreciere sau evaluare a personalului bazate pe discuţii individuale. Discuţia, apropiind superiorul de subordonatul său,
vizează să întărească legitimitatea liniei ierarhice mai ales faţă de reprezentanţii personalului şi să constituie baza de informaţii
necesară unei gestionări individualizate a carierelor. Obiectivul întreprinderii este de a trece de la un mod de valorizare a
persoanelor funcţie de competenţele pe care ele le dezvoltă efectiv la locul de muncă, iar remunerarea să se facă echitabil, adică în
mod diferenţiat în funcţie de contribuţia efectivă a fiecărei persoane la realizarea activităţii.
Organizarea departamentului de resurse umane
 Pentru a lua decizia cu privire la organizarea Departamentului de resurse umane se va analiza următoarea informație: - Tipul de
departament dorit - Dimensiunea organizației - Ritmul de dezvoltare - Aria geografică - Sistemul informațional - Harta proceselor de
RU - Nivelul actual de dezvoltarea al funcțiunii RU - Bugetul alocat - Funcții RU potrivit CORM
 Următorul pas este gruparea activităților conform compatibilității Ex: - Planificarea RU; Recrutare și Selecție - Evaluarea
performanței; Dezvoltarea personalului; Recompense - Managementul carierei; Relații cu personalul

16. Recrutarea Resurselor Umane: scop si metode de recrutere. Analiza comparative a recrutarii interne si
externe prin prisma avantajelor si dezavantajelor
Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi din care sa fie selectaţi cei
care corespund cel mai bine pentru ocuparea funcţiilor necesare organizaţiei.
Necesitatea recrutării •fluctuaţie, •continuarea studiilor, •satisfacerea serviciului militar, •boală, •invaliditate, •deces •promovare,
•asigurarea posturilor noi, create prin dezvoltare.
De unde?
Populaţia aptă de muncă:
include pe toţi indivizii care sunt disponibili pentru selectare. Populaţia aptă de muncă oferă un număr mare de solicitanţi care poate
fi contactat în diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare, la radio sau televiziune, contactul cu instituţii
de învăţământ s.a.
Populaţia solicitantă (activă).
Sursele de recrutare sunt mai limitate. De exemplu, organizaţia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregătire şi experienţă
profesională, sau absolvenţii ai unor anumite instituţii de învăţământ. În acest mod va rezulta un anumit grup restrâns de candidaţi.
Metode de recrutare a resurselor umane Publicitate în ziare Publicitate la radio Internet Publicitate la oficiile forței de muncă
Instituții de învățământ Publicitate orală
Anunțarea locurilor vacante
Titlul postului; Locul de muncă; Informaţie referitor la întreprindere (business) – produsele care se fabrică, serviciile care se oferă
s.a.; Informaţia referitor la funcţie – scopul ei şi sarcinile de baza; Superioritatea sau privilegiile funcţiei – tot, ce ar putea atrage
candidaţii; Remunerarea –salariul precis sau limitele posibile;
Tipul persoanei necesare – deprindere şi îndemânare, calificare, experienţa, s.a.; Pe numele cui trebuie de scris cererea; Unde trebuie
să înainteze cererea; Cum trebuie să se adreseze – prin CV, scrisoare sau telefon. Anunţul trebuie să fie: Atrăgător; Interesant; Scurt;
Precis, Lămurit; Bine scris; Veridic; Legal.
Sursele de recrutare
Recrutarea internă.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de acelaşi rang, fie pe plan
vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. In scopul recrutării interne se folosesc diferite modalităţi cum ar
fi: - informarea salariaţilor întreprinderii prin diferite mijloace: afişaj, note de serviciu, publicarea în buletinul de informare sau
ziarul întreprinderii; - folosirea fișelor salariaţilor, în scopul găsirii potenţialilor candidaţi şi adresarea unor oferte acestora pentru a
candida la postul respectiv; - utilizarea planurilor privind perspectiva profesională în întreprindere; pe baza acestora, se pot stabili
candidaţii care pot în mod potenţial să ocupe postul vacant.
Recrutarea externă.
Dacă din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit post se poate apela la recrutarea din surse externe.
Surse interne

21
Avantaje. Se cunoaşte capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului; O mai buna evaluare a abilităţilor candidatului;
Costuri mai reduse pentru unele funcţii; Motivaţia pentru performante bune; Determina o succesiune normala a promovării;
Angajare numai la nivelul nevoilor.
Dezavantaje. Este posibil ca angajaţii actuali să nu poată face faţă, iar în cazul promovării în posturi noi le-ar trebui destul de mult
timp ca să înveţe şi să se acomodeze; Posibilitatea apariţiei unor probleme psihice şi morale ale celor nepromovaţi; Apariţia unor
“lupte politice” interne pentru promovare; Apariţia de posturi vacante în lanţ.
Surse externe
Avantaje.Favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii; Se realizează economii în costurile de pregătire
pentru întreprindere; Persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligaţii faţă de cele din interior.
Dezavantaje.E posibil a nu selecta pe cel ce este cel mai bun şi potrivit pentru post; Poate cauza unele probleme morale şi psihice
pentru candidaţii interni; Timp mai mare de “acomodare” sau orientare a angajatului; Costul mai ridicat determinat de căutarea pe
piaţa forţei de muncă.
Întocmirea planului de recrutare a RU
Planul de recrutare a personalului este un document intern deplanificare, cu caracter orientativ, elaborat de compartimentul de RU
cu scopul orientării acţiunii de recrutare în vederea realizării cerinţelor planului forţelor de muncă.
Numărul persoanelor de recrutat: •Creșterea Productivitatii Muncii •pierderile naturale, • fluctuaţie, •plecări pentru satisfacerea
serviciului militar, •concedii de boală îndelungată, •accidente de muncă, •deces.
Numărul persoanelor de recrutat
Rata recrutarii :
nr angajati P
Ra= ×100 C=
nr . Recrutati Ra
Exemplu: la o specialitate oarecare Rata recrutării (coeficientului de succes) din cei prezentaţi la concurs a fost 0,25, iar numărul
posturilor de ocupat 20. Numărul persoanelor de contactat (Nr de solicitanţi, candidaţi) (C) se calculează ca raportul între numărul
posturilor de ocupat (P) şi Rata recrutării (coeficientul de succes).

17. Selectarea personalului: scop, etape, metode de selectie.

Criterii de bază pentru selectore:Educație, studii,Experiență și performanțe anterioare,Caracteristici fizice, Caracteristici de
personalitate
Factori de influență: • Specificul întreprinderii • Oferta de pe piața forței de muncă •Amplasarea întreprinderii
Etapele procesului de selectare:Etapa 1 Analiza CV, interviu de preselecție ,Etapa 2 Interviu ,Etapa 3 Testare, Etapa 4 Verificarea
recomandarilor, Etapa 5 Evaluarea medicală,Luarea decizie.
Interviu de preselecție ,Momente importante: • adresa • specialitate, specializare • instituția de învățământ absolvită • scopul
angajării • perioada de activitate în posturile precedente • salariul solicitat • scopul carierei • note la studii • serviciul militar •
disponibilitatea de a începe activitatea (termenul)
Selecţia personalului este alegerea dintr-un număr mai mare de candidaţi pe aceia care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor
de muncă pt care se face angajarea. Procesul de selecţie conţine o serie de etape prin care se realizează prospectarea solicitanţilor
atraşi. Fiecare etapă reduce mulţimea de solicitanţi pînă cînd, în final se decide ca o persoană să fie angajată. Etapele procesului de
selecţie sunt:-Interviul iniţial de selecţie. Completarea formularului pentru angajare; Testarea pentru selecţie; Interviul aprofundat de
selecţie; Verificarea referinţelor; Examenul medical.a) Interviul iniţial de selecţie. Completarea formularului de angajare. Interviul
iniţial de alegere este realizat, înainte ca solicitantul să completeze formularele de angajare a unui post, având scopul de a vedea
dacă acesta are şansa de a fi ales pentru funcţia disponibilă. În cadrul interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza
cărora să se determine în ce măsură îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii de a putea îndeplini sarcinile funcţiei oferite. Chestiunile
în cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul solicitantului pentru funcţie, locul de munca dorit, plata aşteptată, disponibilitatea
pentru muncă, calificarea minimă necesară şi alte aspecte. Pe baza răspunsurilor primite solicitanţii sunt evaluaţi pentru a vedea
dacă sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul selecţiei. Formularul pentru angajare are drept scop: înregistrarea
candidaţilor care doresc să ocupe o anumită funcţie ( un post); oferă persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui solicitant
ca o bază de pornire şi realizare a interviului; constituie înregistrarea unor date de bază privind persoanele care devin angajaţi,
serveşte pentru analiza modului în care se face selecţia. b) Testarea pentru selecţie.În procesul de selecţie se folosesc cel mai des
teste de abilitate şi aptitudini, de inteligenţă şi de personalitate. Teste de abilitate şi aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterităţii
candidaţilor. Teste de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată.Testele generale de
personalitate măsoară caracteristicile personalităţii.c) Interviul aprofundat de selecţie. Prin interviul aprofundat de selecţie trebuie
22
să se coreleze informaţiile din cerere, din rezultatele testării şi din referinţe şi să se obţină informaţii pentru decizia de selecţie,
ţinând seama şi de standardele funcţiei. Există trei tipuri de interviuri:interviuri structurate; interviuri non-directive;interviuri
stresante.Interviul structurat foloseşte un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie.
Interviul structurat este un chestionar oral e/e folosit pentru alegerea iniţială, când numărul de candidaţi este mare.Interviul non-
directiv foloseşte întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Aceste interviuri sunt semiorganizate, rezultând o
combinaţie de întrebări generale şi specifice care nu sunt puse într-o ordine anume, prestabilită.Interviul stresant este un tip special
de interviu, cu scopul de a produce nelinişte, îngrijorare şi o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el
reacţionează. Într-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivă sau chiar insultătoare. d)Verificarea
referinţelor.Verificarea referinţelor poate avea loc fie înainte, fie după interviul aprofundat de selecţie. Ea necesită timp şi cheltuieli
băneşti, dar este în general considerată ca fiind utilă. Verificarea referinţelor se referă la datele înscrise în CV, în formularul de
angajare sau declarate în timpul interviului. Tipuri de referinţe:Pentru verificarea unor aspecte privind candidaţii pentru o anumită
funcţie se pot folosi diferite tipuri de referinţe, printre care: din perioada instruirii, de la şcoală sau universitate, de la locul de
muncă anterior, financiare, sancţiuni legale înregistrate, personale.. e)Examenul medical.Examenul medical este necesar, atât pentru
a verifica starea generală a sănătăţii, cît şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la
ocuparea unui post. În multe ţări, în cadrul acestui control, se efectuează atât testarea pentru droguri, cît şi testarea genetică.
Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului. Selecţia personalului este alegerea dintrun număr mai
mare de candidaţi pe aceia care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor de muncă pt care se face angajarea.
Metodele de selecţie sunt:testarea; centrele de evaluare. 1.Testarea constă în examinarea solicitanţilor p/u a pune în evidenţă
calităţile pe care le deţin p/u a putea ocupă postul vacant. Există mai multe tipuri de teste grupate în următoarele categorii: teste de
aptitudini-se referă la coordonarea mişcărilor; teste de îndemînare-se referă la activităţi deja învăţate; teste de inteligenţă- permit
măsurarea cunoştinţelor generale şi a capacităţii de judecată; teste de personalitate-aceste teste încearcă să descrie dimensiunile
personalităţii individului în domenii ca maturitatea emoţională, onestitatea; teste de cunoştinţe generale.2. Centrele de
evaluare.sunt utilizate p/u a mări succesul în selectarea angajaţilor.În centrele de evaluare participanţii sunt evaluaţi pe baza unui
număr de exerciţii individuale sau de grup,ce se simulează activităţile importante din organizaţie,la nivelul la care solicitanţii tind în
funcţie de posturile vacante existente.Pe langa metodele enumerate anterior sunt recomandate si urmatoarele metode de selectie a
personalului din institutiile publice:cercetarea referintelor si calificativelor candidatilor – comportament, relatii, comunicar;
satisfacerea unor criterii formale de catre candidati – absolvirea unei anumite institutii de invatamant superior ;probe de verificare
a cunostintelor – examen cu comisie,testele.

18. Integrarea psihosocioprofesionala a personalului in organizatie.

19. Conflictele în organizație. Metode de gestiune a conflictelor.
Conflictul reprezintă o neînţelegere, o ciocnire de interese, un dezacord puternic, un antagonism, o ceartă acută, un diferend, o
discuţie violentă. Din punct de vedere managerial, conflictul reprezinta o stare tensionala acută care apare în situaţia în care două
sau mai multe persoane, grupuri, subdiviziuni organizatorice din cadrul unei organizaţii trebuie să interacţioneze pentru a realiza o
sarcină, un obiectiv, pentru a adopta o decizie, pentru a soluţiona o problemă, dar interesele parţilor care interactioneaza sunt
diferite, iniţiativele şi acţiunile unei părţi generează reacţii violent negative la cealaltă parte, iar de regulă parţile, incapabile să
depăşească impasul şi să soluţioneze amiabil controversa, se critică şi se stânjenesc reciproc. Tipurile de conflict sunt:-
instumentale;-de interese care sunt legate de modul de repartizare a mijloacelor;-intrapersonale care rep aspect legate de imaginea
de sine;- interpersonal care vizează aspecte relaţionale cum ar fi loialitate,lipsa de respect. Principalele cauze ale conflictelor sunt:
Opinii diferite asupra obiectivelor prioritare. Atunci cånd obiectivele depar-tamentului nu sunt adoptate de fiecare persoană care
face parte din respec-tivul departament şi fiecare îşi urmăreşte scopurile personale, apar frecvent conflicte de interese.Structura
organizatorică deficitară.O organizaţie trebuie să aibă, pentru o Bună funcţionare, o structură internă clară. Atåt timp cåt acest lucru
nu este îndeplinit, oricărui manager îi este foarte greu să aprecieze sau să critice per-soana responsabilă de un succes sau de un
eşec.Resursele insuficiente.Lipsa resurselor necesare atingerii obiectivelor este de cele mai multe ori un factor declanşator de
conflicte sau poate fi un puternic accelerator al unui conflict existent din alte cause. Opinii diferite asupra metodelor de lucru
folosite.Dacă fiecare persoană din cadrul unei firme a acceptat obiectivele individuale care i-au fost stabilite şi resursele necesare,nu
acelaşi lucru se poate întåmpla şi cu mijloacele prin careaceste obiective vor fi atinse.Lipsa de comunicare sau comunicarea
deficitară. Lipsa de comunicare dintre persoanele care formează o echipă duce întotdeauna la neînţelegeri, la diver-genţe, fiind o
sursă a tensiunilor dintre acestea. Etapele conflictului sunt: Conflictele sunt deseori percepute ca o luptă care trebuie câştigată. Ele
dezvoltă o dinamică internă care îngreunează o reglementare paşnică, constructivă şi nonviolentă. Conflictele sunt construite în faze
specifice.-Etapa premergătoare când sunt sesizate conflictele latente sau deja manifeste fără însă să fie evaluate ca fiind

23
negative.- Etapa de escaladare când se pune în mişcare o dinamică specifică care acutizează conflictul.-Etapa de rezolvare când se
încearcă găsirea unei soluţii, negocierea unui compromis, facilitarea convieţuirii. Un alt model de analiză a conflictelor, cu referire
directă la mediul şcolar, descrie cinci etape relativ distincte ale acestuia: Etapa Manifestări1.Dezacordul;2.Confruntarea;3.
Escaladarea;4. De-escaladarea;5. Rezolvarea. Unele studii arată că cele mai numeroase nemulţumiri sunt legate de: politici şi
proceduri neclare; diversitatea grupurilor şi obiectivelor departamentale; diversitatea posturilor şi funcţiilor din cadrul organizaţiei;
acorduri contractuale neclare; existenţa unor obiective nedeclarative.În ceea ce priveste managerii este important ca aceştia,
cunoscând natura, tipul, cauzele, amploarea şi intensitatea conflictelor, să identifice şi să adopte cele mai adecvate strategii de
soluţionare a conflictelor organizaţionale, ca de exemplu:1. Strategie orientată spre ocolire (evitare) 2. Strategie orientată spre
acomodare 3. Strategie orientată spre competiţie 4. Strategie orientată spre compromis 5. Strategie orientată spre colaborare 1.
Strategie orientată spre ocolire (evitare)- Acest tip de strategie este caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele însele şi
care nu riscă să fie puse în situaţia de a face faţă unui conflict manifest, pentru faptul că rezolvarea conflictelor presupune anumite
deprinderi pe care nu toate persoanele le posedă.2. Strategie orientată spre acomodare-părţile aflate în conflict nu acţionează în
direcţia impunerii punctului de vedere propriu, ci mai mult pentru satisfacerea nevoilor celorlalţi. Managerii devin mai cooperanţi şi
dispuşi să satisfacă nevoile sau interesele celorlalţi în dauna propriilor interese.Această strategie poate reduce conflictul resimţit şi
poate fi uneori eficace pe termen scurt, insă pe termen lung oamenii nu pot fi întodeauna dispuşi să-şi sacrifice obiectivele sau
nevoile personale numai din dorinţa de a menţine relaţiile interpersonale sau de colaborare. Aceasta poate să limiteze creativitatea şi
să stopeze apariţia de noi idei şi soluţii pentru rezolvarea conflictelor.3. Strategie orientată spre competiţie-reprezintă acea strategie
de soluţionare a conflictelor care tinde să maximizeze impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi să minimizeze
cooperarea. Strategia reprezintă un mod de abordare a conflictului orientat spre putere şi este considerată adecvate îndeosebi în
situaţiile în care se dispune de multă putere, când există siguranţa realităţii faptelor sau când situaţia este realmente de tipul câştig-
piedere.4. Strategie orientată spre compromis-reprezintă acel tip de management al conflictelor care combină în doze intermediare
sau medii impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu şi cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalţi. Această strategie
implică, de obicei, o negociere, în cadrul acesteia se adoptă o poziţie care, în cele din urmă , duce la un câştig redus şi la o pierdere
limitată atât d.p.d.v. al relaţiilor interpersonale, cât şi al obiectivelor.Strategia are ca obiectiv găsirea unei soluţii reciproc
avantajoase care să satisfacă ambele părţi aflate în conflict.5. Strategie orientată spre colaborare-reprezintă acel mod de abordare a
conflictelor care maximizează atât impunerea interesului sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau satisfacerea
nevoilor celorlalţi, în speranţa obţinerii unui acord integrativ sau a găsirii unor soluţii integratoare, care să satisfacă interesele tuturor
părţilor implicate în conflict.Strategia de colaborare are în vedere soluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale
între părţi şi asigurarea faptului că ambele părţi îşi vor realiza scopurile. Părţile acceptă dialogul şi văd conflictul ca pe o provocare
a capacităţii lor de a-l soluţiona.

20. Pregatirea profesională și perfecționarea personalului. METODE DE PREGATIRE SI

PERFECTIONARE
Pregătirea sau instruirea profesională este un proces de învăţare prin care oamenii îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care îi
ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă. Pregătirea profesională poate contribui la creşterea productivităţii muncii, la îmbunătăţirea
calităţii produselor şi diminuarea erorilor, la satisfacţie în muncă şi reducerea fluctuaţiei. De asemenea o bună pregătire profesională
ajută angajaţii să facă mai bine faţă unor dificultăţi organizaţionale, sociale, şi schimbărilor tehnologice.Componentele procesului de
pregătire profesionala sunt: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp
ce prin perfecţionare se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente. Perfecţionarea poate fi considerată şi ca stadiu al formării, care
constă în acumularea cunoştinţelor referitoare la profesia de bază. Scopul pregătirii este ca angajaţii să folosească ceea ce au învăţat la
locul lor de muncă. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi: perfecţionarea capacităţii de rezolvare a problemelor; executarea unor
lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi; îmbunătăţirea capacităţii de comunicare; pregătirea unor schimbări. Stabilirea cerinţelor
de pregătire profesională presupune parcurgerea următoarelor etape:- precizarea obiectivelor pe total organizaţie;- stabilirea noilor
cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod eficient;- stabilirea metodelor de pregătire;- elaborarea
programului de pregătire profesională. Metode de pregătire a personalului. A) Metode de pregătire legate direct de funcţie.1.
Meditaţia.Este cea mai veche metodă de pregătire a personalului şi constă în instruirea zilnică făcută angajatului de superiorul imediat.
Pentru o meditaţie eficientă, trebuie să existe relaţii deschise între angajat şi superiorul său sau manager. De asemenea, managerii şi
superiorii trebuie să aibă o anumită pregătire pentru a fi eficienţi ca meditatori. Dezavantaj: dacă cineva a fost bun într-o funcţie sau
latură particulară a funcţiei, aceasta nu este o garanţie că persoana respectivă va fi capabilă să mediteze pe cineva pentru a îndeplini
funcţia bine.2. Rotaţia personalului. Rotaţia în funcţie a personalului, înseamnă trecerea angajatului de pe o funcţie pe alta şi este larg
24
folosită ca tehnică de pregătire şi dezvoltare a personalului. De exemplu, un tânăr cu perspective de realizare în profesie, poate trece
pentru o anumită perioadă limitată prin diferite compartimente ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunoştinţelor şi a deprinderilor sale
profesionale.3. Repartizarea / asocierea la un comitet. Aceasta presupune repartizarea unui angajat pe lângă un comitet/comisie, ceea ce
poate contribui la o extindere a experienţei. Angajaţii care lucrează în cadrul unui organism care elaborează planuri şi decizii
importante poate câştiga o creştere reala a personalităţii, a rezultatelor şi a proceselor lor care guvernează organizaţia. Repartizarea unui
angajat pe lângă organul de protecţie şi securitate din organizaţie îi poate asigura însuşirea fundamentelor de care are nevoie pentru a
ocupa o funcţie superioară.4. Asistenţa de post. Prin această metodă cel ce se pregăteşte poate lucra cu manageri remarcabili pe care
altfel nu-i poate întâlni. Unele organizaţii pot avea “ Comitete ale tinerilor directori” sau “ Cabinete de management”, în care angajaţii
se pot întâlni şi dezbate aspecte ale funcţiei pe care o efectuează.
5.Pregătirea prin simulare. În acest fel cursantul se poate pregăti, poate învăţa în condiţii simulare, apropiate de cele reale, dar fără
presiunile determinate de îndeplinirea sarcinilor concrete de producţie. Pregătirea prin simulare uşurează pregătirea pentru funcţie, fără
elemente stresante ale condiţiilor reale de muncă, cu un număr mai mic de greşeli şi cu cheltuieli scăzute. B) Metode indirect legate de
funcţie. Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia să plece de la locul de munca şi să se concentreze
numai asupra a ceea ce are de învăţat.Pot fi folosite metode variate.1. Cursuri în sala de clasa, constituie o formă de instruire larg
folosită şi acceptabilă, având avantajul că mulţi oameni sunt familiarizaţi cu ea. Un dezavantaj al instruirii în sala de clasa este sistemul
de prelegeri, care încurajează ascultarea pasivă şi absenţa participanţilor. Uneori participanţii au puţine ocazii să întrebe, să clarifice şi
să discute materialul prezentat.2. Pregătirea relaţiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregăti personalul de conducere pentru
“problemele oamenilor” legându-i de angajaţii lor. Programele de pregătire în domeniul relaţiilor umane sunt adresate superiorilor de la
primul nivel şi a managerilor de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fără experienţă. Ele cuprind teme privind motivaţia,
conducerea, comunicaţia şi umanizarea locului de munca. 3. Studii de caz. Cazurile prevăd un mediu în care cel ce se pregăteşte poate
studia aplicaţiile conceptelor de management sau comportament. O dificultate este aceea că studiile de caz nu pot fi făcute suficient de
realiste şi utilizabile. Cazurile studiate pot conţine informaţii nepotrivite feluritelor decizii care se pot întâlni în situaţii reale. 4.Jocul
unui rol cere participantului să-şi asume un rol într-o situaţie dată şi să acţioneze cu un comportament conform acestui rol .5.Simularea.
Unele jocuri de afaceri sau simulări sunt aplicaţii pe computer în care individul sau echipa elaborează planuri de marketing pentru o
organizaţie pentru a determina volumul de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului şi vânzării ş.a. participanţii iau o
decizie şi apoi computerul le spune cît de competitivi sunt. 6.Mijloacele audio-vizuale (înregistrări audio-video, filme, video-
telecomunicaţii ş.a.)
Evaluarea rezultatelor pregătirii profesionale. Evaluarea rezultatelor profesionale constă în compararea rezultatelor după pregătire cu
anumite obiectivele şi standardele stabilite. O modalitate de evaluare este de a stabili şi de a examina costurile asociate cu pregătirea şi
beneficiile obţinute respectiv. Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a pregătirii
sunt:1.Reacţia;2.Învăţarea;3. Comportamentul;4.Rezultatele. 1) Reacţia – presupune a vedea cît de mult le place şi atrage cursanţii
pregătirea. Reacţia imediată se poate observa prin măsura în care le place oamenilor să se pregătească. 2) Învăţarea – nivelul de învăţare
se măsoară prin cît de bine cursanţii au învăţat ,însuşit fapte, idei, concepte, teorii şi atitudini. 3) Comportamentul – exprimă cît de mult
acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Comportamentul este mai dificil de măsurat decât reacţia şi învăţarea.Uneori chiar
dacă se schimbă comportamentul, rezultatele aşteptate pot să nu apară. 4) rezultatele se pot compara rezultatele privind productivitatea,
circulaţia şi fluctuaţia personalului, calitatea producţiei, folosirea timpului de muncă etc.…, înainte şi după pregătire.

21.Definirea calitatii. Evolutia conceptului de calitate.

Conform standardului ISO 8402 calitatea este definită ca totalitatea proprietăţilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu,care
îi conferă acestuia capacitatea de a satisface necesităţile exprimate şi implicite ale utilizatorului. Datorită acestei definiţii
:Calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici ;Calitatea nu este de sine
stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor ;Calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă ; Prin calitate trebuie
satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite. Definiţiile clasice ale calităţii, formulate de marii specialişti în
domeniu, dau un contur deosebit pe îndeplinirea cerinţelor clientului. Astfel calitatea este definita:-conformitate cu cerinţele ;-
adecvanţa la utilizare;-costul minim pe care un produs îl impune societîţii;-ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie de
ceea ce obţine şi valorifică;-orice clientul spune că este. Se poate concluziona că calitatea este un concept determinat de client dar
nu de producător. Evoluția conceptului de calitate. Odată cu trecerea de la producţia artizanală la producţia în serie a sporit
eficienţa muncii iar lucrătorul devine parte integrantă a locului de muncă care trebuie să țină cont strict de instrucţiunile tehnologice
primite. În așa mod, personalul întreprinderii este divizat în două clase distincte „grupul celor care gândesc” şi „grupul celor care
execută”. Tot aici crescut productivitatea datorită optimizării fluxurilor tehnologice, implementării inovaţiilor tehnice ca rezultat al
activităţii „celor care gândesc”. Cercetările erau direcționate în principal în sfera tehnică: creşterea preciziei de prelucrare şi a
preciziei de măsurare. În acestă zonă productivă, pentru verificarea calităţii produselor sau constituit servicii specializate de control
tehnic de calitate (CTC), cu ierarhie separată (pentru ca deciziile controlatorilor să nu fie influenţate de către muncitorii
prelucrărilor şi de şefii acestora). Aceasta a condus la o specializare profundă în domeniul calităţii. Controlul de calitate se
25
realizează „a posteriori” pe semifabricate sau / şi piese finite şi depinde de pregătirea şi gradul de exigenţă al controlorilor şi de
posibilităţile tehnice de control. Până în anii ‘30 producţia avea ca obiectiv de bază respectarea specificaţiilor prevăzute în
standarde şi manuale de calitate. Conducerea, organizarea şi funcţionarea întreprinderii se realiza după conceptul „product-out”.
Treptat s-a constatat că ceea ce crede producătorul că este de bună calitate nu corespunde întru-totul cu doleanțele clientul. A
rezultat necesitatea consultării clienţilor (prin anchete şi chestionare) în vederea îmbunătăţirii calităţii produselor. Astfel prin anii 60
s-a dat naștere unui nou concept „market-in” în care dolianţele clientului constituie un obiectiv al producătorului iar producţia
devine doar catalizatorul de realizare a acestui obiectiv. Datorită unor păreri formulate în literatura de specialitate etapele
principale ale evoluţiei conceptului de calitate sunt următoarele: controlul calităţii ,asigurarea calităţii şi calitatea totală, trecerea la
calitatea totală realizîndu-se prin folosirea modalităţilor de asigurare a calităţii conform schemei reprezentate mai jos: Evoluţia
modalităţilor de asigurare a calităţii. Prima etapă - controlul de calitate « a posteriori » cuprinde conceptul « product-out ». Etapa
a doua – aprovizionarea calităţii prin metode statistice se începece cu anii 50. Shewhart propune implimentarea « fişei de control
statistic al calităţii ».Se conturează controlul pe flux de fabricaţie în scopul prevenirii defectelor posibile. O importanţă majoră si
decisivă în acest sens au avut cursurile de perfecţionare iniţiate în Japonia dirijate de Juran şi Deming. Perioada anilor 60 prevede
« redescoperirea » omului, punându-se accentul pe motivarea lucrătorilor în asigurarea calităţii. Tot aici, în Japonia pentru prima
data sunt deschise cercurile calităţii.

22. Definirea managementului calitatii.Caracteristica functiilor managementului calitatii.

În opinia lui Juran, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calităţii, ţinerea sub
control a calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Aceste trei categorii de procese sunt interdependente. Dar unii autori preferă să
folosească termenul de “asigurare a calităţii în sens larg” , în locul celui de management al calităţii. Asigurarea calităţii în sens larg
ar cuprinde aspecte tehnice, economice, juridice, ergonomice, psihologice. Kelada considera că managementul calităţii nu trebuie să
constituie un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi
funcţionale din întreprindere. Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât în literatura de
specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402. Datorită acestui standard, managementul calităţii
reprezintă suma activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi planificarea, ţinerea sub control,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Se precizează, în continuare, că managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor
nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf (“top management”) a întreprinderii. Implemen tarea
managementului calităţii cuprinde participarea tuturor membrilor organizaţiei. Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte
să obţină asemenea produse care:-satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;-satisfac aşteptările clientului;-sunt
conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;-sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);-ţin seama de
necesitatea protecţiei mediului;-sunt oferite la preţuri competitive; -sunt obţinute în condiţii de profit.FUNCTIILE MANAG.
CALITAȚII Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul
managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea personalului,
ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Planificarea calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.
Standardul ISO 8402 dă o definiţie puţin diferită, planificarea calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi
cerinţele referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind implementarea elementelor sistemului calităţii. Obiectivele şi acţiunile
de întreprins pot fi stabilite la nivel strategic sau operativ, în mod corespunzător vorbim despre planificarea strategica şi operaţională
a calităţii.Prin planificarea strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale întreprinderii în domeniul calităţii.
Concretizarea acestor principii şi orientări se face prin planificarea operaţională. Planificarea externă a calităţii are ca scop
identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza analizei pieţei. Prin planificarea internă a calităţii se urmăreşte
transpunerea doleanţelor clienţilor în caracteristici ale produsului şi dezvoltarea proceselor. Organizarea şi coordonarea
activităţilor referitoare la calitate - defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate în organizaţie pentru realizarea obiectivelor
stabilite în domeniul calităţii. O formă specifică de organizare în domeniul calităţii sunt cercurile calităţii. Funcţia de coordonare
constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei referitoare la calitate în scopul realizării
obiectivelor definite în cadrul sistemului calităţii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de existenţa
unei comunicări adecvate în toate procesele managementului calităţii. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
calităţii – se referă la ansamblul proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea
obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în consideraţie factorii motivaţionali. Ţinerea sub control a calităţii se referă la
ansamblul activităţilor de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii în fiecare din
etapele traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii
apariţiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine auditului calităţii şi analizei sistemului efectuat de conducere.
Unul dintre cei mai importanţi indicatori de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate. Asigurarea
calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi
eficacitatea activităţilor de planificare, organizarea, coordonare , antrenare şi ţinere sub control în scopul de a garanta obţinerea
rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale
managementului calităţii şi în mod continuu. Îmbunătăţirea calităţii se referă la activităţile desfăşurate în fiecare din etapele

26
traiectoriei produsului în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese pentru a asigura
satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor în condiţii de eficienţă. Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot
mai mult, ca fiind cea mai importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă şi faptul că standardele ISO seria 9000 pun un accent
deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Se recomandă ca organizaţiea să implementeze un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze
îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.

24.Controlul calitatii. Clasificarea si caracteristica metodelor de control al calitatii utilizate in industria

usoara
METODE DE CONTROL TEHNIC DE CALITATE. AUTOCONTROLUL - se folosește la verificarea reperelor sau produselor
unde operaţiile procesului tehnologic se fac manual sau cu ajutorul maşinilor semiautomate. Acesta duce la creşterea profesională a
muncitorului şi îl ajută pe acesta să identifice imediat anumite defecte, dereglări ale maşinii sau procesului de fabricaţie.
CONTROLUL ÎN LANŢ - se poate anexa într-un proces de fabricaţie în bandă, fiecare muncitor înainte de începerea operaţiei
personale, o verifică pe cea anterioară şi numai în cazul în care nu identifică neconformități îşi face misiunea proprie, după care și
autocontrolul. Astfel, operaţia este controlată dublu. CONTROLUL PE FLUX DE FABRICAŢIE se face prin:-control volant;-
control la puncte fixe prin:▪ control integral (100%=; ▪ control statistic.Controlul volant - are ca scop urmărirea efectuării
corecte a operațiilor. Persoana responsabilă de control volant, în cazul identificării neconformităţilor, este în drept de a stopa
executarea operaţiei sau funcţionarea maşinii. Controlul la puncte fixe- se stabilesc de responsabilii de control tehnic de calitate
împreună cu tehnologii care intocmesc documentaţia de fabricaţie. Controlul integral (bucată cu bucată, 100%) are avantaje la
producţia de unicat sau la cele de serie mică. La producţia de serie mare metoda dată prezintă dezavantaje cunoscute sub numele
de„regula celor 4N”.N1 – este costisitor Uneori timpul necesar pentru control depăşeşte timpul necesar realizării produsului;N2 –
este imposibil de aplicat în cazul controlului destructiv;N3 – din cauza monotoniei activităţii, oboselii controlului după un timp pot
fi acceptate produse ce defecte sau invers respinse cele bune.N4 – din cauza N3 acest control deseori necesită dublare printr-un
supracontrol statistic.Controlul statistic- metodă de control cu ajutorul sondajului, luîndu-se un număr mic de produse extrase
dintr-un lot după aceasta se deduc concluzii pentru întregul lot. Aceasta este o metodă dinamică, preventivă, la care pot apărea
riscuri şi care pot să se ţină sub control întreg procesul de fabricaţie. CONTROLUL FINAL. În dependență de calitatea şi de
cantitatea produselor controlul final se face prin controlul integral sau prin sondaj. Anume în instrucţiunile tehnologice sunt
prevăzute caracteristicile ce se controlează şi metoda prin care se controlează. Metode statistice de control - verificarea calităţii
loturilor de produse pe baza gredului de calitate acceptabil(AQL) prin attribute. În vederea aplicării controlului statistic AQL se
întocmeşte planul de control, care cuprinde:◘ tipul de control;◘ gradul de severitate al controlului;◘ nivelul de control;◘ nivelul de
calitate acceptabil AQL. Datorită acestor elemente se stabileşte: ▪ mărimea eşantionului care trebuie prelevat şi verificat; ▪ numărul
maxim de produse cu defecte identificate în urma controlului pentru care lotul se admite; ▪ numărul minim de produse cu defecte
pentru care lotul se respinge. Nivelul de control se stabileşte prin standarde, norme sau în lipsa acestora prin acordul dintre
producător-client. Gradul de severitate- stabileşte mărimea eşantionului şi a condiţiilor de acceptare a loturilor de produsedeja
verificate. Se cunosc trei nivele de severitate:normal, redus, sever. Nivelul de calitate acceptabil - ține cont de STAS, sunt date
tabelele care conţin mărimile eşantioanelor. Tot aici ce se vor controla în corelaţie cu volumul lotului , nivelul de verificare şi
numerele de acceptare şi respingere pentru fiecare din procentele AQL.

27