HERRAMIENTAS

LEAN Y VSM FUTURO

ING. ANA ROSELYN PÉREZ MÉNDEZ

TÉRMINOS/TÉCNICAS LEAN
CONTROL VISUAL
SISTEMA DE CONTROL VISUAL
Los controles visuales son métodos para mostrar la información
de los procesos y actividades fundamentales diarias en forma
visual en un tiempo coherente y una manera regular.
Objetivo: cualquier persona pueda:

• Saber lo que ocurre en el área de trabajo.

• Entender el proceso.

• Saber lo que se hace de manera correcta y lo

que esta fuera de control.

• Es un sistema de comunicación y control.

• Es el nivel más alto dentro del concepto de

5’s, pues genera un control total que puede
ser apreciado por todos.
La meta de la fábrica visual es darle a la gente el control
requerido en el área de trabajo. La estandarización del sistema
de las 5’s displays y controles visuales. Para ello se crea un
lenguaje visual estandarizado.
HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN
VISUAL
TIPOS VISUALES:
• Pizarrón de señales
• Líneas de marcación
• Pisos y pasillos
• Límites de altura
• Andon
• Kanban
• Pizarrones de administración de producción
• Estatus de la producción adelante y atrás.
• Pizarrón de defectos
• Pizarrón de mejora continua
Tableros mostrando desempeño de indicadores, apoyan a los
trabajadores a realizar bien su trabajo y saber cando están fuera
de norma.
ALGUNAS HERRAMIENTAS DE
CONTROL VISUAL
TABLEROS DE MEJORA CONTINUA
Comunica los esfuerzos realizados en proyectos de mejora
continua y entrenamiento.

LETREROS
Compartir información vital en el punto de uso.
MAPAS DE PROCESO
Para mostrar procesos, procedimiento de operaciones, etc.

KANBAN
Controlar el retiro de los inventarios dentro y fuera de los
supermercados, líneas y células. Para regular órdenes de
fabricación a los proveedores.
LISTAS DE REVISIÓN
Facilitar seguir con los estándares, criterios, procedimientos, etc.

INDICADORES
Ayuda a tener identificada de manera rápida la situación actual
de un área.
LA VISUALIZACIÓN DEL PROCESO
ES ESCENCIAL
MATRIZ DE KPI
TRABAJO ESTÁNDAR APOYA
EL CONTROL VISUAL
NIVELES MAXIMOS Y MINIMOS

Los niveles máximos y mínimos, ayudan a identificar de manera

rápida y visual la necesidad de reabastecer o parar la
producción.
ADMINISTRACIÓN VISUAL DE LA
LOCALIZACIÓN DEL MATERIAL

Tener una correcta identificación visual de los materiales provee

un efectivo control sobre la administración
ANDON
Alarmas
Señales realizadas por el operador cuando hay anormalidades o
se requiera tomar una acción.
CLAVES PARA EL DESPLIEGUE
EFECTIVO DE CONTROLES VISUALES
DESPLEGAR SEÑALES/INFORMACIÓN/STATUS
Donde se vean:

• Razones de los buenos o malos resultados

• Contenciones y acciones preventivas

• Contenciones que son requeridas

• Tendencia estimada… control de proceso

El control visual debe ser fácil y rápido de comprender.

BENEFICIOS DEL CONTROL
VISUAL
 se puede conocer la situación actual a simple vista

Mejora la comunicación entre los clientes y proveedores

internos

Brinda respuesta rápida a anormalidades

Crea una cultura de la mejora continua

Desarrolla un enfoque a el valor agregado

Se convierte en un sistema proactivo y no reactivo

5’S
 CLASIFICAR
DISTINGUIR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO ES, DESECHANDO LO
SUPERFLUJO E IDENTIFICANDO LO ÚTIL

PREGUNTAS CLAVE Deshacerse de elementos que:

• En 2 años no se han usado
1. ¿pueden encontrar cosas • Seguramente no se utilizarán en más
innecesarias que desordenan su de 3 años
área de trabajo?
• De los que el costo o incomodidades
2. ¿existen tuberías o cables de tenerlos almacenados sea más alto
innecesarios dejados justo que el de volverlo a adquirir
como están?
• Pueden existir artículos en buenas
3. ¿existen materiales o condiciones, pero innecesarios
herramientas tiradas en el piso?
• Determinar el destino final de las cosas
4. ¿están todos los artículos
que se retiren del entorno laboral
innecesarios seleccionados,
clasificados, organizados y • Establecer un área de desechos
etiquetados? • Enseñar a las personas a reconocer lo
5. ¿tienen todas las herramientas innecesario
y medidores adecuadamente • Realizar el proceso con cuidado y
clasificados y ordenados? conciencia
 PUNTOS IMPORTANTES PARA
DETECTAR COSAS INNECESARIAS
• Lugares donde se encuentran cosas que nadie usa o necesita
• Repisas y casilleros
• Pasillos y esquinas
• Piezas y trabajo en proceso
• Herramientas, guías e instrumentos de medición
• Debajo de las escaleras y pilares
• Pisos, hoyos y fracturas
• Paredes y pizarrones de notas
• Exteriores
Sugerencia: se puede planear recorrido por cada piso, marcando P en todos
los lugares donde existan problemas. Si hay demasiadas P será arduo el
trabajo.
Se debe cubrir todo: edificios, techos, ventanas, pilares, cordones, focos,
lámparas, interruptores, estantes, repisas, etc. Hacer una lista de todos los
equipos que están en mal.as condiciones y pueden ser reparados
 ORDENAR
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

MANTENER LAS COSAS NECESARIAS EN FORMA: ORDENADA, IDENTIFICADAS Y DE FÁCIL

ACCESO, ES DECIR, ELIMINAR LA BÚSQUEDAS DE LAS COSAS.
PREGUNTAS CLAVE Forma de Ordenar:

1. ¿están claramente marcadas • Definir el lugar de las cosas y la forma

las posiciones de los pasillos
principales, los pasos y los de ordenarlas (lugar y forma).
lugares de almacenamiento? • Ordenar los artículos usando claves
2. ¿están divididas las alfanuméricas o numéricas.
herramientas por uso en • Determinar los lugares de
especializado y “artículos almacenamiento por: periodos de
normales”? utilización
3. ¿siempre se almacenan las
tarimas a la altura adecuada? • Por características: tamaño, color,
función, etc.
4. ¿existe algo almacenado
alrededor de un extintor? • Combinación de métodos.
5. ¿tienen el suelo grietas, • Por: función, producto o proceso.
desniveles, concavidad,
obstáculos o salientes?
PUNTOS IMPORTANTES PARA
RECORDAR
1. Resaltar y colocar marcas
2. Reducir exhibidores y repisas
3. Eliminar alambres y conductos
visibles
4. Colocar las herramientas en el lugar
en que se puedan tomar
inmediatamente
5. Colocar las herramientas en el
orden en que se ocupen
6. Definir espacios y contenedores
especiales
7. Asegurar los instrumentos de
medición
8. Colocar ayudas visibles
LIMPIAR
ESTABLECER MÉTODOS PARA MANTENER LIMPIO EL LUGAR DE TRABAJO

ESTRATEGIA DE LIMPIEZA EN 4 PASOS

1. Aspirar el polvo del techo
2. Limpiar el piso
3. Quitar los residuos y el moho
4. Pintar
Mirar cuidadosamente al piso, pasillos y alrededor de las máquinas.
¿Cuánto aceite, polvo, mugre y pedazos de vidrio, plástico, papel o metal
se pueden encontrar?
¿Hay partes de las máquinas que estén sucias con aceite o fragmentos de
vidrio, plástico, papel o metal?
¿Existen tuberías o líneas de suministro con aceite, polvo o de difícil
acceso?
¿Las salidas de aceite están tapadas con tierra?
¿Están sucios los focos, lámparas o pantallas?
PUNTOS IMPORTANTES

METODOLOGÍA
1. Identificar que es suciedad 1. Sacar polvo y suciedad
2. Investigar causas 2. Asear el taller y el equipo
3. La limpieza es el comienzo después de su uso
4. Es básico hacer una 3. Pasar un trapo sobre las
inspección de las causas y herramientas
mantener el lugar limpio 4. Identificar las causas.
Acciones preventivas para
evitar su recurrencia
5. Programa de limpieza
ESTANDARIZAR
ESTABLECER ESTÁNDARES MÉTODOS QUE SEAN FACÍLES DE SEGUIR Y HAGAN LA VIDA
MÁS SENCILLA
CONTROL VISUAL: revelar desperfectos a través de la estandarización de las actividades
de las 5’S

PREGUNTAS CLAVE Estado en el que la persona puede

desarrollar de una manera fácil y
cómoda todas sus funciones.
Control Visual
1. ¿Cuáles son los puntos de Consiste en mantener las medidas
inspección cruciales? de sanidad pública y condiciones de
2. ¿Qué es lo que se considera trabajo sin contaminación.
como un desperfecto?
3. ¿Se puede notar el Es le resultado de aplicar los
desperfecto? conceptos anteriores, que si se
desarrollan adecuadamente, llevan
4. ¿Qué tipo de acciones son a gozar de ambiente saludable y
necesarias? cómodo a quienes laboran en él.
 SOSTENER
Establecer mecanismos para hacerlo un hábito.

PASOS
PREGUNTAS CLAVE • Establecer procedimientos estándar de
operación “POE’s”
1. ¿Se cuenta con una inspección de • Preparar material didáctico y eventos de
vida cotidiana? instrucción
• Llegar a cada empleado involucrado, con
2. ¿Se ejecutan los reportes de
la técnica del ENSEÑAR HACIENDO,
órdenes de trabajo adecuadamente
mostrarle como hacer.
y en el tiempo correcto?
• Dejar que lo hagan, repetirlo hasta que
3. ¿Se viste correctamente la haya comprensión total y se adquiera el
indumentaria de protección? hábito
4. ¿Se utilizan correctamente cascos y • Facilitar las condiciones para que cada
gafetes? empleado ponga en practica lo aprendido
5. ¿El grupo siempre embotella como • Corregir en el mismo puesto de trabajo
se programo? mientras se explica porque no se hace así
• Enseñar, fundamentalmente, con el
ejemplo
EJEMPLO DE 5’S
EJEMPLO DE 5’S
EJEMPLO DE 5’S
EJEMPLO DE 5’S
PUNTOS IMPORTANTES
• Desarrollo de un control visual completo.

• Involucrar a los trabajadores en la producción de documentos

estándar y hojas de verificación.

• Fijar sus propias metas (objetivos).

• Desarrollar los hábitos que no se olviden.

• Materiales de educación en “casa”.

• Instrucción individualizada y lecciones escalonadas.

• Un sistema de educación flexible.

BENEFICIOS DE UTILIZAR 5’S
• Cero despilfarro, menores costos y capacidad más elevada

• Cero daños – mejora de la seguridad

• Cero averías – mejor mantenimiento

• Cero defectos – calidad más elevada

• Cero cambios de útiles – facilitando la diversificación de la

producción

• Cero retrasos – confiabilidad en las entregas

• Cero quejas – aumentando la fiabilidad y la confianza

• Cero número rojos - crecimiento corporativo

CLAVES PARA EL ÉXITO DE LAS 5’S
Debemos tener un sistema para mantener las mejoras, como
asegurar un equipo de promoción 5’s. las claves son:

1. Conseguir implicar a todos

2. Obtener autorización de la compañía
3. La responsabilidad final descansa en el presidente
4. Hacer que todos lo entiendan
5. Recorrer todo el camino
6. El presidente debe inspeccionar la fábrica personalmente
7. No se quede a medio camino en el establecimiento de las 5’s
8. Las 5’s son un puente hacia otras mejoras
 TRABAJO
ESTANDARIZADO
TRABAJO ESTANDARIZADO
El proceso de documentar y estandarizar las tareas a través del flujo de
valor (instrucciones de proceso y procedimientos estándar de
operación).
TRABAJO ESTANDARIZADO

“para estandarizar un método para elegir de los muchos

métodos la mejor, lo utilizan.

La normalización de hoy, en lugar de ser una barrera contra la

mejora, es la base necesaria sobre la que se basa la mejora de
mañana.

Si se realiza una mejora en un proceso que no esta

estandarizado, la mejora seria una variable mas del proceso,
hasta no estar estandarizados, los procesos no podrán ser
capaces de ser mejorados.
4 ELEMENTOS DEL TRBAJO
ESTANDARIZADO

1. TAKT time

2. Secuencia de trabajo estándar

3. Balanceo de línea

4. W.I.P. estándar
 SECUENCIA DE TRABAJO
ESTÁNDAR
DEFINICIÓN:
El orden especifico en el que un operador realiza los pasos de un
proceso manual para un producto.

Operaciones 1-2-10-11 y de regreso a 1 es una secuencia de trabajo

BALANCEO DE LÍNA

Es necesario establecer un balanceo de línea basado en el takt

time, para poder aplicar actividades estándar y niveladas.
W.I.P. ESTÁNDAR

Es la cantidad mínima de inventario necesario asegurar que el

operador está trabajando de manera eficiente.

Cada vez que el tiempo de ciclo de un proceso interno o el Lead

time de un proceso externo es más largo que el Takt Time, se
añade inventario en forma de WIP estándar.
BENEFICIOS DEL TRABAJO
ESTÁNDAR
Mejora de la seguridad
Mejora de la calidad
Simple control de inventario
Predecibles los tiempos de entrega
Facilita la rotación en el empleo y el entrenamiento
cruzado
Sensible a los cambios en la demanda del cliente
Faculta a los trabajadores
Es la base para la mejora continua
CICLO DE MEJORA DEL TRABAJO
ESTÁNDAR 1. Estandarizar y seguir
los estándares
2. Exponer los
problemas y el
desperdicio
3. Resolver problemas y
eliminar desperdicios

4. Implementar
soluciones
5. Establecer nuevas
normas
6. Repetir el ciclo.
 TABA DE COMBINACIÓN DE TRABAJO
ESTANDARIZADO (STANDARD WORK
COMBINATION TABLE)
1. Indica el flujo de trabajo
humano dentro de una
operación
2. Documenta el requerimiento
de tiempo para cada paso o
elemento de trabajo
3. Despliega la secuencia de
diseño de trabajo basado en el
takt time
4. Demuestra la relación de
tiempo entre el trabajo
manual, el trabajo de la
máquina y el movimiento.
TABA DE COMBINACIÓN DE TRABAJO
ESTANDARIZADO (STANDARD WORK
COMBINATION TABLE)
LISTAS DE TRABAJO ESTÁNDAR
(STANDARD WORK CHART)
1. Despliega la secuencia de trabajo layout del proceso y el WIP
2. Despliega el movimiento del operador para cada operación del
elemento de trabajo
3. Identifica la calidad, seguridad o áreas de defecto crítico a
monitorear
JIDOKA
JIDOKA: AUTOMATIZACIÓN
CON UN TOUE HUMANO
Principio de detener inmediatamente la línea cuando ocurre
algún problema así como prevenir la producción de productos
defectivos.
Si existe una anomalía en el proceso, éste se detendrá
impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

Ventajas
El proceso tiene su propio autocontrol de calidad
Ayuda a expandir el conocimiento sobre el proceso y sistema de
producción
DEFINICIÓN DE JIDOKA
Comúnmente encontrada en el diccionario japonés como:
“automatización”.

El Toyota Production System ha modificado el término

automatización a “autonomation” o “automatización con un
toque humano”.
OBEJTIVO
Mejorar la calidad en el proceso sólo produciendo piezas con
cero defectos (build in Quality).
INICIOS DE JUDOKA EN TELARES
AUTOMATICOS TOYODA
EL PROCESO JIDOKA CUANDO
APARECE UNA ANORMALIDAD ES
DE 4 PASOS:
DETECTAR LA ANORMALIDAD
Las anormalidades se detectan en máquinas y en personas. En el
primer se construyen mecanismos dentro de las máquinas que
detectan anomalías y automáticamente paran la máquina. En el
segundo se le da la autoridad a la gente para que opriman
botones o tiren de cuerdas llamadas “cuerdas andon” que
pueden parar una línea entera de producción.
Las líneas de producción se pueden dividir en secciones y estas a
su vez en estaciones de trabajo, de forma que cuando una
estación de trabajo avisa de su problema tirando de una “cuerda
andon”, la línea sigue produciendo, teniendo un tiempo de ciclo
para resolver el problema hasta que la sección de la línea entra
en parada.

De encontrar solución será inevitable parar la línea de

producción.

Para el ritmo de producción, se puede: implementar un kanban,

poner una unidad en estación de re-trabajo, para la producción
hasta que una herramienta rota sea arreglada.

Para investigar la causa se baja el nivel del usuario del proceso.

Un método puede ser el de “los cinco porque” encontrar la raíz
del problema.
EL PRINCIPIO DEL PROCESO DE SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS USADO POR EL JIDOKA ES BASADO EN EL
PLANEAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR
EL PHVA SE BASA EN EL MÉTODO CIENTÍFICO QUE CONSISTE EN
CUATRO PASOS:

1. Observación y descripción de un fenómeno o grupo de

fenómenos.
2. Formulación de una hipótesis para explicar el fenómeno.
Físicamente, las hipótesis usualmente toman la forma de
mecanismos causales o de relación matemática.
3. Use las hipótesis para predecir la existencia de otros
fenómenos, o para predecir cuantitativamente los
resultados de nuevas observaciones.
4. Desarrolle pruebas experimentales de las predicciones por
varios experimentadores independientes.
UN SISTEMA HUMANO DE SOPORTE CONFIABLE DEBE SER CREADO COMO
PARTE DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL JIDOKA

Los recursos necesarios para responder, arreglar y análisis de causas

raíz, deben estar implantados.

Apego a la técnica de las 5 W’s y 1 H.

Evaluación del desempeño contra objetos.

Diseño de mecanismos que provengan el producir producciones

defectuosas.

Verificaciones autónomas para detección de anormalidades en el

proceso.

Maquinas con capacidad de detección de defectos y respuesta

adecuada a los mismo.
BENEFICIOS
• Asegura y mantiene un ambiente seguro
• Mejora la calidad
• Da poder de decisión al personal
• Previene que productos defectivos sean enviados a la
siguiente estación de trabajo
• Detecta anormalidades en la línea de producción de manera
que ajustes reparaciones pueden ser llevados a cabo de una
manera rápida
• Permite la separación del trabajo de la máquina y el trabajo
humano
• Elimina la necesidad de los operadores de estar observando
continuamente la maquinaria “en caso de que ocurra un
defecto”
• Clave para mejoras en productividad
LA CALIDAD SE MANUFACTURA EN CADA PROCESO.
JIDOKA: ENVIAR PRODUCTOS 100% LIBRES DE
DEFECTOS A LA SIGUIENTE ESTACIÓN
EJEMPLO DE JIDOKA
Por ejemplo, en el sector automotriz, los trabajadores caminan
juntos a la línea de montaje, esta línea de montaje es móvil
teniendo un tiempo limitado para que el operario acabe de
realizar su trabajo.

Si el operario camina más allá de la distancia establecida, pisará

una alfombrilla la cual activa un mecanismo que parará la línea
de montaje.
Que el trabajador pise la alfombrilla significa que ha encontrado
un problema durante el montaje, lo que hizo que tardara un poco
más en realizar sus tareas. Su tiempo de ciclo ha superado el takt
time de la fábrica. Cuando el mecanismo se activa y la línea se
detiene, el jefe de sección junto con el trabajador
tendrá un tiempo de buffer para
solucionar este problema y poner
nuevamente la línea en funcionamiento.
En este ejemplo se ve como el Jidoka
está ligado al takt time de la fábrica,
ayudando a mantener los índices de
calidad altos y conectar el ritmo del
mercado con la producción de la
empresa. Lo cual es vital para una
empresa Lean.
ANDON
SISTEMAS ANDON
Sistema que hace evidente los defectos en un proceso a partir de
luces y sonidos que son activados por algún trabajador.

Se activa el sistema andon se para la línea y se corrige el problema

Andon = señales de luces o indicadores para pedir ayuda,
acompañados de música o una alarma.
Muestra el estado de lo operación con sólo pasar por el área de
trabajo.
CICLO DEL ANDON
VENTAJAS
Forma sencilla e interactiva de comunicar algún problema en
la producción.
Motiva a los trabajadores a formar partes del proceso e
involucrarse a buscar y resolver errores.
TABLERO ANDON

LOS SISTEMAS ANDON MULTICOLOR:

Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades,
lugar y el tipo de esta tal como materiales, mantenimiento, calidad,
etc. una vez solucionado el problema se vuelve a apagar la luz.
PITCH
PITCH
Por lo general se le empacan al cliente paquetes estándar en
algún tipo de contenedor, por lo que el Takt Time se debe de
convertir al Pitch.

PITCH es una cantidad de piezas por unidad de tiempo, basado

en el Takt Time requerido para que las operaciones realicen
unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas
de WIP.
EJEMPLO
Suponiendo que el Takt Time es de 67.69 segundos, y la
cantidad del paquete es de 15 unidades, el PITCH sería de:

Para volúmenes altos o líneas de producción bajas con

productos mixtos, el pitch debe estar entre 12 y 30 minutos.
HEINJUKA
HEINJUKA (NIVELACIÓN DE CARGA)
Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante
del clientes.
Una producción nivelada evita sobrepasar la capacidad del
sistema, mayores probabilidades de defectos, tiempos muertos o
trabajo excesivo.
Una de las herramientas: producir lotes pequeños de muchos
modelos en cortos periodos de tiempo en vez de utilizar grandes
lotes.
EJEMPLO DE PRODUCCIÓN NIVELADA
HEIJUNKA
Es la clave para establecer un verdadero sistema jalar en la
fábrica.
Usa retiros constantes en base al pitch, pero se divide en
unidades basándose en el volumen y variedad de los productos
que serán manufacturados.

EJEMPLO HEINJUKA
Se hacen 4 productos
En paquetes de 30 (30 por contenedor)

Entonces:
EJEMPLO DE HEIJUNKA
La distribución de nivelación de producción es administrada a
través de la distribución de los Kanbans usando la caja Heijunka.
CAJA HEIJUNKA
También llamada Caja de nivelación, es un dispositivo físico que
se usa para administrar la nivelación del volumen y variedad de
la producción sobre un periodo específico de tiempo. Las
tarjetas Kanbans son colocadas en el espacio de la caja según
corresponda el incremento del PITCH en los productos que
deben para embarcarse y rellenarse subsecuentemente.
JUSTO A TIEMPO
JUSTO A TIEMPO
• Reducir o eliminar desperdicios en las actividades de compra,
fabricación, y distribución.
• Producir el mínimo número de unidades en el ultimo
momento posible cumpliendo con los requisitos del cliente.
• Sistema Pull (nada se realiza hasta que sea requerido por el
siguiente departamento).
EJEMPLO DE NIVEL DE INVENTARIO
BENEFICIOS:

 Disminuye costos de almacenaje reduciendo inventarios

 Disminuye riesgos de daños y de obsolencia
 Reduce el tiempo de producción
 Aumenta la productividad
 Se exponen problemas ocultos
 REGLAS DE L JUSTO A TIEMPO
• No producir nada a menos que el cliente lo haya ordenado
• Nivelar la demanda par que el trabajo fluya a través de la planta
• Mediante herramientas visuales se ligan los procesos a la demanda
del cliente
 PROCEDIMIENTO PARA INTRODUCIR
JUSTO A TIEMPO
SEGÚN HIRANO

1. Adoptar el pensamiento de Justo a Tiempo

2. Aplicar 5’S
3. Aplicar el flujo continuo: para cambiar la producción en lotes en
producción pieza a pieza
4. Nivelar la producción: fabricar productos en cantidades niveladas
5. Estandarización de operaciones: estandarizar el trabajo para
mantener el flujo entre procesos
6. Justo a tiempo: producir el artículo indicado en el momento
requerido y en la cantidad exacta.
EJEMPLO JIT EN TOYOTA
Comienza con los pedidos de los clientes y termina con la
entrega puntual del producto acabado.

Se pasa en una secuencia de montaje ajustada con precisión que

utiliza sólo las cantidades necesarios. A este sistema le llamamos
producción “Justo a Tiempo”.

VENTAJAS
1. Reduce la necesidad de mantener grandes existencias de
piezas en stock y nos permite responder con rapidez a los
cambios en la demanda de los clientes.

2. Se crea un sistema de producción bajo demanda (Pull

production) que corresponde con precisión a las cambiantes
exigencias del mercado.
El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en l aplicación
de:

• El sistema de arrastre Kanban

• El cambio rápido de herramientas y la reducción continua de los
tiempos de preparación (SMED)
• La mejora continua del Layout
• Las células o celdas de trabajo en forma de “U”
• La gerencia visual y el Andón
• El mantenimiento productivo total
• La alianza estratégica con proveedores y distribuidores
• La eliminación sistemática de desperdicios
• La implementación del SPC para la calidad y gestión
SMED
SMED
HISTORIA DEL SMED

Esta metodología se desarrolló como

resultado de análisis de la
implementación de los tiempos de
preparación (set – ups).

El análisis y la implementación son

fundamentales para el sistema SMED.
 HISTORIA DEL SMED
• Ante la creciente necesidad de reducir los tiempos de
preparación en la industria se estudió la posibilidad de
implementar alguna técnica de reducción de tiempos que
contribuyera a lograr este nuevo objetivo.

• SMED significa “Cambio de modelo en minutos de un solo dígito”.

Realizan las operaciones de cambio de modelo en menos de 10
minutos

• El SMED desarrolló originalmente para mejorar las preparaciones

y montajes para producción de prensas y máquinas herramientas.

• Puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos

para todo tipo de preparaciones de máquinas, pero SMED reduce
dramáticamente los tiempos.
SINGLE MINUTE
Este concepto introduce la idea de que cualquier cambio de
máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10
minutos.

El tiempo de preparación es el tiempo transcurrido desde la

fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la
obtención de la primera pieza correcta de la seria siguiente.
TIEMPO DE PREPARACIÓN
SECUENCIA DE OPERACIONES
PASOS GENERALES PARA LA
SECUENCIA DE OPERACIONES
1. El primer paso consiste de actividades de organización
requeridos para llevar a cabo el cambio.

2. El segundo paso incluye actividades de intercambio de

herramientas, partes y materiales.

3. El tercer paso consiste en el establecimiento de parámetros

de operación, centrado y alineación de partes.

4. El último paso consiste de la elaboración de corridas de

prueba y ajustes
EL SMED EN LA MANUFACTURA
ESBELTA
OBJETIVOS DEL SMED
• Facilitar los pequeños lotes de producción

• Rechazar la fórmula de lote económico

• Correr cada parte cada día (fabricar)

• Alcanzar el tamaño de lote a 1

• Hacer la primera pieza bien cada vez

• Cambio de modelo en menos de 10 minutos

• Aproximación en 3 pasos
BENEFICIOS DEL SMED
• Producir en lotes pequeños

• Reducir inventarios

• Procesar productos de alta calidad

• Reducir los costos

• Tiempos de entrega más cortos

• Ser más competitivos

• Tiempos de cambio más confiables

• Carga más equilibrada en la producción diaria

TIPOS DE AJUSTES DEL SMED

SE DISTINGUEN DOS TIPOS DE AJUSTES:

Ajustes/Tiempos Internos: corresponde a operaciones que se

realizan a máquina parada (conocidos por las siglas en inglés
IED).

Ajustes/Tiempos Externos: corresponde a operaciones que se

realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha,
(conocidos por las siglas en ingles OED).
TIPOS DE AJUSTES DEL SMED
El método se desarrolla en cuatro etapas, las cuales se muestran
en la figura y posteriormente serán explicadas a detalle.
METODOLOGÍA SMED
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SMED
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SMED
1. ANALIZAR LAS PREPARACIONES
INTERNAS Y EXTERNAS

• Es una fase preliminar

• Es necesario estudiar en detalle las
condiciones reales en que se realiza la
preparación o el cambio
• Una buena aproximación es un análisis
continuo de producción con un cronómetro
• Muchas veces en las operaciones de
preparación tradicionales, se confunde la
preparación interna con la externa lo que
tiene como consecuencia, las máquinas
paradas por largos periodos.
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SMED
2. Separación de las preparaciones
internas y externas

• Es la primera etapa del método SMED, y

es la más importante: distinguir entre
preparaciones internas y externas.

• El objetivo es separar el setup interno del

externo y eliminar el tiempo externo
utilizando técnicas de apoyo.

• El objetivo es estandarizar las operaciones

y realizar los cambios con lo menor
cantidad de movimientos.
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SMED
3. Transformación de preparaciones
internas en externas

• Objetivo es transformar las preparaciones

internas en externas. Por ejemplo:
precalentamiento, premontaje,
utilización de un banco de reglaje previo,
etc.

• La idea es hacer todo lo necesario en

preparar (troqueles, matrices, punzones)
para cuando la máquina se pare,
rápidamente se haga el cambio
necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rápidamente.
ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SMED
4. Racionalización de todos los aspectos de la
operación de las preparaciones

• Objetivo es reducir al mínimo el tiempo de

preparación.

• Racionalizando las preparaciones se pueden

disminuir aún más el tiempo de cambio. Por
ejemplo, el uso de arandelas partidas (tener en
cuenta que el agujero debe ser mayor que la
tuerca).

• Las operaciones de ajuste suelen representar del

50 al 70% del tiempo de preparación interna. Es
muy importante reducir este tiempo de ajuste
para acortar el tiempo total de preparación.
La figura muestra gráficamente etapa por etapa cómo es posible
que se reduzcan los tiempos de preparación/cambio.
RELACIÓN ENTRE TIEMPO DE PREPARACIÓN
Y TAMAÑO DE LOTE (ORIGINALMENTE)
RELACIÓN ENTRE TIEMPO DE PREPARACIÓN
Y TAMAÑO DE LOTE (DESPUÉS DEL SMED)

¿Qué diferencia puede implicar fabricar una pieza en 1.2

minutos o en 1.002 minutos?
VENTAJAS DEL SMED
• El SMED cambia el supuesto de que los cambios de
útiles/preparaciones requieren mucho tiempo. Es por ello
que las empresas pueden producir en pequeños lotes, lo que
tiene muchas ventajas:

• Flexibilidad: las empresas pueden satisfacer cambiantes

demandas de clientes sin necesidad de mantener grandes
stocks.

• Entregas rápidas: la producción en pequeños lotes significa

plazos de fabricación mas cortos, y menos tiempo de espera
para los clientes.

• Productividad más elevada: tiempos de preparación y

cambios de útiles más cortos reducen los tiempos de parada
de los equipos, lo que eleva las tasas de productividad.
FUTURO DEL SMED
TÉCNICAS QUE COMPLETAN EL SMED
• El Zero Changeover (cero Preparación) es la preparación que
puede realizarse en menos de 3 minutos.

• Involucra la participación activa de la alta dirección y de un

equipo especial dedicado exclusivamente a la reducción de los
tiempos de preparación.

• Esta metodología promueve soluciones simples y de bajo

costo basadas en la eliminación de actividades y materiales de
desperdicio para lograr minimizar las horas de trabajo
dedicadas a la preparación
La figura muestra un ejemplo de lo que se puede llegar a lograr
con esta técnica reduciendo directamente el tiempo de las
preparaciones y/o cambios.
CONCLUSIÓN
• SMED es una metodología sencilla y rápidamente da
resultados tangibles y que re quiere un nivel de inversión
mínimo para poderse implementar.

• Es de fundamental importancia que en el proceso de mejora

continua se considere la opinión de los técnicos involucrados
en estas operaciones.

• Es muy conveniente que los trabajadores sean reunidos en

sesiones de trabajo similares a los círculos de calidad y que no
se les pongan las soluciones, sino que se sientan partícipes de
éstas.
CONCLUSIÓN
• Una vez puesta en marcha esta técnica sin duda traerá
importantes beneficios y será pieza clave en la reducción de
los tiempo. Por ésta razón se constituye como una cuestión
de carácter estratégico para la empresa.

• La metodología SMED es aplicable a cualquier situación en la

que se para una máquina para realizar cualquier tipo de
operación tal como: limpiezas, engrases, mantenimientos
preventivos, preparaciones de material, controles de calidad,
etc.

• SMED es una excelente alternativa para el desarrollo ideal del

proyecto y sin duda aportará lo necesario para obtener
resultados óptimos.
EJEMPLO DE APLICACIÓN SIMPLE DE SMED
EN UNA EMPRESA DE MANUFACTURA
Se analizó el proceso de corte de la empresa.
Las actividades dentro de este proceso son las siguientes:

1. Montar una placa, sobre la mesa de trabajo, la cual rinde para

la fabricación de 6 juegos y 5 fondos (1 tolva y 4 juegos de
caras).
2. Traer un instrumento para marcar los contornos.
3. Marcar los contornos del patrón sobre la placa.
4. Preparación y colocación de la máquina de corte, portátil.
5. Corte de 1 tolva (1 juego y 5 fondos).
6. Set up del pantógrafo.
7. Corte de anillos.
PARA CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES
SE TOMÓ EL TIEMPO EN SEGUNDOS:
PARA APLICAR SMED SE SIGUEN
LOS SIGUIENTES PASOS:
SE DESCONTINUAN LAS OPERACIONES DE DESPILFARRO.
Mediante la aplicación de 5’S se tendrá siempre a la mano el
instrumento para marcar los contornos, para evitar que el
operador pierda tiempo en ir por el instrumento y regresar a la
operación.

SE TRANSFORMAN LAS OPERACIONES INTERNAS EN EXTERNAS.

Transformar aquellas que sean posibles. El Set up se puede
transformar, que ya esté equilibrado, no en espera a que pare la
producción.

SE MEJORA LA PREPARACIÓN INTERNA REMANENTE.

Quedan las actividades que requieren que se mantenga parada la
máquina, adoptar mecanismos.

SE MEJORA LA PREPARACIÓN EXTERNA REMANENTE.

Preparar un sistema poka yoke para disminuir el tiempo de
realizar los contornos.
SUPERMERCADO
SUPERMERCADO
En términos de Lean Manufacturing, es una cantidad
firmemente manejada de inventario dentro de la cadena de
valor a tener en cuenta en un sistema Pull.

A menudo llamados los almacenadores intermediarios del

inventarios, pueden contener artículos acabados o en proceso.
SUPERMERCADO

• Cuando un supermercado
se llena, no se puede sobre
ocupar.

• Los supermercados se
rellenan en sus puntos de
reorden establecidos.

• Se necesita un correcto
calculo de tamaño y debe
de ser calculado.
 En un supermercado, un inventario pequeño está disponible y
uno o más clientes en la cadena de valor llegan al supermercado
para tomar los productos (y en cantidades específicas) que
necesitan.

UN SUPERMERCADO REDUCE:

• La sobre-producción

• Limita el inventario total

• Reduce tiempos de recambio

de material

• Mejora el control visual

Se usa cuando:
Hay problemas en crear un flujo continuo
Cuando una máquina o proceso tiene una demanda da múltiples
productos.

Un SUPERMERCADO trabaja mejor cuando hay un grado alto de

unión entre las partes
EJEMPLO DE IMPLEMENTACIÓN
DE SUPERMERCADO

Se encuentra exceso de material en piso de producción y la

desorganización causa paros por material faltante y retraso por
buscar los número de parte mal acomodados.
EJEMPLOS DE IMPLEMENTACIÓN
DE SUPERMERCADO

Se implementa un supermercado, organizando solo

manteniendo el material necesario, y ordenándolo en racks para
ser identificados de una forma visual.
EJEMPLOS DE IMPLEMENTACIÓN
DE SUPERMERCADO

Se obtiene un área limpias y se estandariza a las demás líneas, la

mejora es aceptada por los empleados, eliminando paros por falta de
material, maximizando la eficiencia de los surtidores de material, y
reduciendo tiempo de ciclo en el cambio de materiales.
EJEMPLO DE SUPERMERCADO
El proceso de esmerilado toma lo que requiere del
supermercado. Cuando esto ocurre, se manda una señal al
proceso anterior (corte) para que se fabrique lo que se tomó.
La cantidad que se tiene en el inventario es calculada de
acuerdo a la demanda.
KANBAN
KANBAN
Kanban es una palabra japonesa que en su esencia significa
“señal”.

Sus raíces se remontan a los primero días del innovador sistema

de producción de Toyota de la década de 1940 y principios de
1950.

Kanban se ha desarrollado para el control de la producción entre

los procesos y para aplicar el sistema Justo a Tiempo.

Kanban se hizo popular durante la recesión mundial de la

década de 1970, cuando fue importante para las empresa para
reducir los desperdicios y reducir los costos para tener éxito.
BENEFICIOS
Eliminación de sobreproducción

Reducción de desperdicios

Reducción inventarios

Provee flexibilidad en la producción

Recorta tiempos muertos

Reducción de inventario en procesos

Reducción del costo total

KANBAN DE LA VIDA DIARIA -
CARRITO LECHERO
EJEMPLO – BIN DE MATERIAL
EJEMPLO – TABLEROS KANBAN
EJEMPLO – KANBAN DE PRODUCCIÓN
EJEMPLO – KANBAN DE MATERIALES
EJEMPLO – SUPPLIER KANBAN
(LÁMINAS DE METAL)
EJEMPLO DE KANBAN SIN TARJETAS
PROCESO PULL:

1. Ensamble final jala la cadena tomando del kanban de pintura

2. Pintura reacciona jalando del kanban de soldadura

3. La estación de soldadura recibe la señal visual y jala material

del kanban de láminas de metal

4. Láminas de metal se reabastece del almacén

KANBAN DE PROVEEDOR CON
TAARJETAS
KANBAN TRIANGULAR
• Es usado para piezas producidas por lotes

• Para procesos que tienen largo tiempo de preparación (set up)

• Este tipo de kanban es un dispositivo de señal para preparar

un cambio de Set up
KANBAN TRIABGULAR USADO PARA
BATCHES
DESARROLLO DE KANBAN EN
TOYOTA
• Tomó 12 años para que el sistema kanban fluyera
completamente en Toyota.

• Entonces le tomó:
• 8 años para que el 60% de sus proveedores principales adoptarán
kanban.
• 20 años para que el 98% de sus proveedores principales
adoptarán kanban.

• Actualmente solo el 50% de los proveedores de Toyota a

nivel internacional están usando Kanban
KAIZEN
KAIZEN = MEJORA CONTINUA
Tres funciones deben existir simultáneamente en alguna
organización
Mantenimiento: procedimiento y estándares implementados.
Innovación: compras de equipo, desarrollo de nuevos mercados.
KAIZEN: pasos pequeños para mejora continua.
KAIZEN = MEJORA CONTINUA
Dos elementos forman Kaizen:
Mejoramiento/cambio
continuidad.

INVOLUCRA A TODOS los de

una organización trabajando
en equipo para lograr una
mejora sin una gran inversión
de capital.

Se concentra en eliminar el
desperdicio en todos los
sistemas y procesos de una
organización.
KAIZEN es una filosofía de mejora continua que enfatiza la
participación de los empleados, en el cual cada proceso es
evaluado continuamente y mejorado en términos de tiempo,
recursos, calidad u otros aspectos relevantes del proceso.
Es el término japonés para el
mejoramiento continuo y es el
proceso para hacer mejoras NO debe pasar ni un solo
incrementalmente, no importando lo día sin alguna clase de
pequeñas que sean y alcanzar las mejoramiento.
metas LEAN.

KAIZEN es el concepto que agrupa

todas las técnicas japonesas que
alcanzaron fama mundial.

Significa también mejoramiento en la

vida personal, social, familiar y de
trabajo.
 KAIZEN Y EVENTO KAIZEN
KAIZEN comúnmente se 1. Una iniciativa o evento esbelto
confunde con Eventos Kaizen. con una línea de tiempo de
NO son lo mismo. planeación y ejecución
conjuntamente de horas a
semanas.
Con Kaizen se busca se
incorpore como un enfoque 2. Proyectos de alcance más
normal, del día a día para la pequeño.
mejora del flujo de valor
completo. 3. Asignación de recursos y
personal de pequeño a mediano.

Los eventos Kaizen son grupos 4. Resultados más rápidos con

especiales configurados para contribuciones individuales
abordar ciertas área o materias pequeñas al bottom line de la
organización o flujo de valor.
aplicando los principios Kaizen.
Generalmente son asuntos de 1
5. Es táctico.
sola vez.
¿CÓMO LLEVAR A CABO UN EVENTO
KAIZEN?
KAIZEN BLITZ
Corto plazo, concentrado, eliminación rápida de desperdicios en
el lugar de trabajo.

Se enfoca en producir mejoras radicales en el

lugar de trabajo. El lugar ideal es el mismo
punto de acción.
KAIZEN BLITZ
Es un evento de mejora rápida basada en equipos que se centra
en un área específica de trabajo o “celda”.
Emplea explosiones cortas de “aprender y hacer”.
Transforma los participaciones a través de los procesos de
entendimiento y aplicación de nuevas ideas.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
ADMINISTRACIÓN FACILITADOR

• Ayuda en la selección de la meta. • Entrenamiento

• Seleccionar los miembros del
equipo.
• Comprometer a los trabajadores
en el diálogo sobre el Kaizen
Blitz/Lean Manufacturing.
• Asistir a kick-off y el informe de
resultados.
• Fomentar la acción visionaria.
• Eliminar barreras.
• Garantizar la realización de un
seguimiento de todos los
asuntos.
• Mantener al equipo enfocado en
el asunto
MIEMBROS DEL EQUIPO
• Involucrarse, se necesita sus
entradas
• Desarrollar una visión del estado
futuro
• Implementar la visión
 TIPS PARA EL ÉXITO
• Elegir un área con alta
probabilidad de éxito: ¿DÓNDE APLICARLO?
1. Área definida claramente, no
muy grande. En cualquier área para:
2. Elegir mediante el análisis de
1. Reducir las actividades que
información de las áreas
problema. no agregan valor.
• Involucramiento del empleado, 2. Simplificar el recorrido de
unión temprana. piezas, gente e información
dentro del procesos.
• Asegurar la seguridad del
trabajo. 3. Reducir el tiempo de ciclo.
• Hacer el Kaizen adoptando las 4. Reducir el tamaño de lote
ideas de los trabajadores: 5. Reducir los inventarios WIP
1. Preguntar a los empleados 6. Reducir el espacio en piso
sobre áreas problema.
2. Empatía, ponerse en el lugar
del trabajador.
3. Comunicación.
 PROCESO TÍPICO DE 5 DÍAS
DE KAIZEN BLITZ
DÍA 1: Día de aprendizaje
Se recibe entrenamiento, se camina a través del área meta, se
mapea el proceso, se revisa información, se calcula el Takt time y
se ejecuta una exploración de 5’S del área.

DÍA 2: Ir al Gemba (lugar de Trabajo)

Se invierte el día completo observando
el proceso. Se recomienda usar
diagramas spaghetti, formas de
observación de tiempo, tablas de
combinación de trabajo estandarizado,
video, etc. lluvia de ideas del estado
futuro. Documentar el plan de mejora
en el periódico Kaizen.
DÍA 3: Sólo hazlo
Simular un nuevo método. Camina a través del proceso actual con
el nuevo método. Crear nuevas listas de balance de trabajo. Hacer
cambios físico al proceso.

DÍA 4: Refinar y depurar

Invertir el día en trabajar en el nuevo proceso. Afinar el proceso,
identificar los errores y hacer nuevas mejoras; reconstruir el
procesos y asegurarse de que es funcional.

DÍA 5: Sostener y celebrar

Medir y documentar le nuevo estado actual. Determinar los
ahorros, comunicarse con todos los turno. Crear un plan para la
plena aplicación de las ideas. Crear un plan de entretenimiento
cruzado. Identificar los desencadenantes de la administración
visual. Crear un plan de sostenimiento. Presentar los resultados al
equipo de administración, celebrando con un almuerzo de grupo,
certificados, foto de grupo, etc.
POKA YOKE
POKA YOKE
• Poka-yoke es una técnica desarrollada por el ingeniero
japonés Shigeo Shingo en los años 1960’s, que significa “a
prueba de errores”.

• La finalidad del poka-yoke es eliminar los defectos en un

producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se
presenten lo antes posible.
• El término “Poka Yoke” viene de las palabras japonesas “poka”
(error inadvertido) y “yoke” (prevenir).

• Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100 % de

inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren.
EJEMPLOS
OTROS EJEMPLOS
• A el área de llenado de gasolina se le adaptaron algunos
dispositivos a prueba de errores como lo son el tamaño menor
del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina
como plomo; se le puso un tope al tapón para evitar que
cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el
carro no s epoda poner en marcha si el tapón de la gasolina no
esta puesto.
• Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de
parabrisas, cajuela, etc. Se colocaron para advertir al
conductor de posibles problemas.
FUNCIONES
• Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que
el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo
que tiene un costo muy alto.

• Un sistema Poka Yoke posee

• dos funciones:

• Hacer la inspección del 100% de las partes producidas.

• Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación
y acción correctiva.
LOS GURÚS DE LA CALIDAD Y
EL POKA YOKE
Shingeo Shingo

La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre

algún defecto.

La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan

en defectos e ir corrigiéndolos.

Los trabajadores no son infalibles.

RECOMENDACIONES PARA
APLICACIÓN DE POKA YOKE (SHINGO):
• Control en el origen, cerca de la fuente del problema.

• Establecer mecanismos de control para facilitar la

identificación y solución del problema por parte del operador.

• Aplicar un enfoque de paso a paso a avances cortos,

simplificando los sistemas de control sin perder de vista la
factibilidad económica.

• No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de exceso

de estudios.
FUNCIONES DE SISTEMAS
POKA YOKE
Los sistemas Poke-Yoke se clasifican en funciones dependiendo
de su propósito, su función o de acuerdo a las técnicas que se
utilicen.

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas

Poka-Yoke.

1. Funciones de Control
2. Funciones de advertencia.
FUNCIONES DE CONTROL
• Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan
las máquina.

• No en todos los casos que se utilizan métodos de control,

cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir después, evitando así tener que detener por
completo la máquina y continuar con el proceso.
FUNCIONES DE ADVERTENCIA
Advertencia al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o
sonido.

Este tipo de método tiene un función reguladora menos

poderosa que la de métodos de control.

El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el

impacto de las anormalidades sea mínimo.
CLASIFICACIÓN DE LOS
MÉTODOS POKA YOKE
• Método de contacto. Son métodos donde un dispositivo
sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las
dimensiones de la pieza, donde puede no haber contacto
entre el dispositivo y el producto.

• Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son

detectadas por medio de la inspección de un número
específico de movimientos.

• Método del paso-movimiento. Las anormalidades son

detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizadas con
movimientos predeterminados.
MEDIDORES UTILIZADOS EN
SISTEMAS POKA YOKE
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

Medidores de contacto

Medidores sin contacto.

Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica,

vibración, número de ciclos, conteo y transmisión de
información.
MEDIDROES DE CONTACTO
Interruptor de límites, micro interruptores.
Estos verifican la presencia y posición de objetos y detecta
herramientas rotas, etc.

Interruptores de tacto.
Se activan al detectar una luz en su antena receptor, este tipo de
interruptores pueden detectar a presencia de objetos, posición,
dimensiones, etc., con na alta sensibilidad.
MEDIDORES SIN CONTACTO
Sensores de proximidad.
Estos sistemas responden al cambio en distancia desde objetos y
los cambios en las líneas de fuerza magnética.

Sensores de luces (transmisores y reflectores).

Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de
electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o tipo
se transmisor.
MEDIDORES DE PRESIÓN
Detectar de cambios de presión.
El uso de calibradores de presión o interruptores sensitivos de
presión, permite detectar la fuga de aceite de algún manguera.

Detector de cambios de temperatura.

Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio
de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc.
EJEMPLO INTEGRAL
GEMBA
GEMBA WALK
• Gemba es una palabra japonesignifica lugar de trabajo se
refiere al lugar en donde se le agrega valor al producto o
servicio.

• Gemba Walk se rige bajo el principio de Genchi Genbutsu el

cual es ir y ver por uno mismo, llevando a los directivos y
gerentes a el área de trabajo junto con los supervisores y
operativos para que se puedan conocer la situación.

• El recorrido se realiza para reconocer a los miembros del

equipo que hayan apoyado en la mejora continua.
• Detonar áreas de oportunidad para eventos kaizen.
• Realizar mejoras rápidas que se puedan solucionar en un
día.sa que
 REDUCCIÓN DEL
TAMAÑO DE LOTE
MANUFACTURA
CELULAR
MANUFACTURA CELULAR
• Es un enfoque se manufactura en el cual el equipo y las
estaciones de trabajo están arregladas en un área delimitada
para facilitar los lotes pequeños y la producción de flujo
continuo.

• Todas las operaciones de la celda necesarias para producir un

componente se realizan muy cercanamente,
• Los tiempos de transferencia de operación son cercanos a
cero.
• Cuando los defectos surgen, la rápida retroalimentación entre
los operadores mejora la calidad.
• En una celda de manufactura los operadores son hábiles para
desempeñar las tareas que se necesitan.
BENEFICIOS
La producción de una sola pieza puede
ayudar a solucionar problemas como:
• Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos
retraso.

• Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia

se bajan.

• Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos

tratar.

• Conduce la mejora continua eliminando inventario.

SISTEMAS DEN EL
PUNTO DE USO
SISTEMAS EN EL PUNTO DE
USO
• UNA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA PARA POSICIONAR LOS
RECURSOS REQUERIDOS EN EL SITIO DE PRODUCCIÓN
• La idea es la de eliminar el desperdicio y mejora la
productividad y calidad brindando:
• Herramientas
• Accesorios
• Instrucciones de proceso
• Estándares de calidad
• Apoyos visuales

• Dentro del alcance o en la línea de visión del operador que

desempeña el trabajo.
EJEMPLO
• Un fabricante de buzones observó una mejora importante en
su productividad cuando movió sus tres tipos de ajustadoras
desde los estándares detrás de las ensambladoras a cubos
suspendidos bajo la banda transportadora. Esto sobrepasó
cuando a los empleados se les dieron delantales con tres
grandes cubos.

• El secreto es la Disponibilidad Inmediata.

• Todas las herramientas necesarios para completar una tarea
deben estar en la estación de trabajo.