Sunteți pe pagina 1din 12

NÚCLEO CINCO

5. Toma de Decisiones

“Un hombre tiene que escoger. En esto reside su fuerza:


en el poder de sus decisiones” – Paulo Coelho
“La incertidumbre es una margarita cuyos pétalos no se
terminan jamás de deshojar.” – Mario Vargas Llosa
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó
alguna vez una decisión valiente” – Peter Drucker
Politécnico Grancolombiano‐Member of Whitney International University System 
Palabras Claves
Racionalidad, intuición, delegación, responsabilidad, vi-
gilancia, objetividad, rigurosidad, flexibilidad, revisión,
previsión, pensamiento de grupo, matriz BCG

Objetivos Específicos del Núcleo


1. Describir la naturaleza del proceso de toma de deci-
siones y explicar sus etapas.

2. Describir el modelo racional – económico de toma de


decisiones.

3. Discutir el modelo emocional de toma de decisiones y


los conceptos de racionalidad limitada, intuición, sa-
tisfacción y compromiso ascendente.

4. Describir el método participativo de toma de decisio-


nes. Discutir sus ventajas y desventajas.

5. Enumerar las diferentes técnicas utilizadas para mejo-


rar la participación en las decisiones.

6. Describir la naturaleza de las decisiones estratégicas


y la metodología para la selección de una estrategia.

Resumen
Las decisiones que toman los administradores a veces tienen un impacto crítico en
las vidas de las personas y de las organizaciones. Otras veces, sus decisiones tienen
un carácter rutinario, pero aún así requieren de la selección de un curso de acción
adecuado.
Uno de los papeles principales de un gerente es el de llevar las riendas de una situa-
ción y tomar las decisiones pertinentes. Por esto es importante examinar los elemen-
tos del proceso de toma de decisiones administrativas, con un énfasis particular en
los antecedentes que determinan que este proceso sea efectivo y las limitaciones
que usualmente se presentan.

55
5 – Toma de Decisiones 
Se examinan los pasos en el proceso de tomar decisiones y la conveniencia o no de
realizarlo en grupo. Por último se analizan el impacto de las tecnologías de informa-
ción en el proceso decisorio y las implicaciones éticas y sociales de las decisiones
empresariales.

Desarrollo temático
5.1. Los pasos de la toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso en el que los gerentes y los líderes demuestran su ca-
pacidad para resolver problemas y convertirlos en oportunidades.

• Un problema ocurre cuando algún aspecto del desempeño de la organización se pre-


senta por fuera de los límites esperados.
• Una oportunidad es una situación que tiene el potencial de proporcionar beneficios
adicionales a la organización.

Figura 5.1 – Los pasos del proceso de toma de decisiones.

56
Politécnico Grancolombiano‐Member of Whitney International University System 
5.1.1. Identificar oportunidades y diagnosticar
problemas
Los empresarios exitosos son aquellos que son capaces de identificar las oportunidades y
enfrentar los problemas mediante decisiones oportunas y acciones consecuentes. El dia-
gnóstico de los problemas permite señalar los lugares en los que se requieren acciones co-
rrectivas.
Pero esta evaluación de
oportunidades o de pro-
blemas será tan precisa
como lo sea la información
sobre la cual está basada.
Los administradores de-
ben empeñarse en obte-
ner información precisa y
confiable y para eso deben
desarrollar sistemas de
alerta y medición apropia-
dos.

5.1.2. Establecer objetivos


La especificación de objetivos debe ser el resultado de una reflexión sobre la cantidad y ca-
lidad de los resultados que la organización desea obtener. Estos aspectos de los objetivos
serán, al final los que guíen a los que toman las decisiones y les permitirán seleccionar los
cursos de acción más adecuados.

5.1.3. Generar alternativas


Las alternativas son las estrategias potenciales que pueden ser desarrolladas en una situa-
ción de toma de decisiones. Los administradores deben mantener claros los objetivos y me-
tas que están tratando de lograr, cuando consideran las diferentes opciones disponibles.
Las alternativas pueden ser genéricas y obvias, pero también pueden ser únicas e innovado-
ras.

5.1.4. Evaluar alternativas


Es necesario determinar el valor o adecuación de las alternativas generadas, examinando
sus ventajas y desventajas. Se deben establecer criterios de evaluación tales como la cali-
dad deseada en la solución, los costos anticipados, los beneficios, las incertidumbres y los
riesgos de cada alternativa.

57
5 – Toma de Decisiones 
5.1.5. Tomar las decisiones
Una buena decisión es el resultado de hacer primero el examen cuidadoso de todos los
hechos, luego determinar si la información disponible es suficiente y, por último, seleccionar
la mejor alternativa. La elección rara vez es obvia.

5.1.6. Seleccionar estrategias de implantación


Toda decisión es inútil si no se pasa inmediatamente a la acción. La fase de implantación
dentro del proceso se convierte en el puente entre la decisión y la evaluación de los resulta-
dos.
Hay dos elementos claves en la implantación efectiva de una decisión: (1) estar atentos a la
sensibilidad de las personas afectadas y (2) elaborar planes que tengan en cuenta los re-
cursos necesarios para llevarla a cabo.

Figura 5.2 – Elementos de la implantación eficaz de una decisión


El proceso de decisión y el de planeación van siempre ligados. Sin la adecuada planeación,
las decisiones pueden ser rechazadas por las demás personas de la organización, los costos
se pueden desbordar, los recursos se pueden acabar y los objetivos no se podrán alcanzar a
tiempo.
Una buena planeación incluye:
• Incluir una lista de los recursos y actividades que se requieren para cada tarea.
• Estimar el tiempo requerido para cada actividad o tarea.

58
Politécnico Grancolombiano‐Member of Whitney International University System 
• Crear un cronograma que ilustre las actividades con sus plazos e interdependencias.
• Asignar responsabilidades sobre cada actividad a las personas adecuadas.
• Determinar cómo se verán las cosas cuando las decisiones se hayan desarrollado
completamente y los resultados estén completamente operativos.

5.1.7. Monitorear y evaluar los resultados


Ningún proceso de decisión será completo hasta que no se evalúen los impactos de las de-
cisiones tomadas. La evaluación de decisiones pasadas, así como otras informaciones, de-
ben ser tenidas en cuenta en los futuros procesos de decisión. De esta manera se crea un
proceso continuo de retroalimentación que permite aprender de experiencias pasadas.

5.2. Modelos de toma de decisiones


Existen dos formas básicas de examinar el proceso de toma de decisiones en las empresas.
Primero, desde el punto de vista de lo que debería ser (el modelo racional-económico) y se-
gundo, desde la realidad de lo que ocurre en todo proceso en donde están involucradas las
personas (el modelo emocional).

Figura 5.3 – Modelos de toma de decisiones

59
5 – Toma de Decisiones 
5.2.1. El modelo Racional – Económico
En este esquema prescriptivo se establece el marco teórico en el que las decisiones deber-
ían ser tomadas. Parte de algunas de las suposiciones que no siempre se presentan son:
• Los gerentes cuentan con toda la información que necesitan y ésta es completa y co-
rrecta.
• Los objetivos acordados son claramente conocidos y difundidos.
• Existe una lista extensa de alternativas para escoger.
• Los que deciden son personas racionales, sistemáticas y lógicas que evalúan a con-
ciencia cada alternativa.
• Las personas actúan en el mejor interés por la organización.
• No surgirán dilemas éticos durante el proceso de la decisión.
Como este modelo no considera las influencias que afectan el ambiente de las decisiones,
ni describe cómo los gerentes realmente actúan ante encrucijadas, puede no ser realista en
la descripción del comportamiento gerencial.

5.2.2. El modelo emocional


Constituye un marco descriptivo para comprender el ambiente real en el que se llevan a ca-
bo las decisiones empresariales. Este modelo reconoce que las habilidades de las personas
para procesar información son limitadas.
También afirma que existen unas restricciones en la racionalidad de las personas, cuando
se ven limitadas por el tiempo, la información disponible, los recursos o sus propias capaci-
dades mentales.
Considera importante la intuición, como un análisis subconsciente que lleva a tomar deci-
siones basadas en las experiencias anteriores y reconoce que las personas también tienden
a conformarse con soluciones razonablemente satisfactorias, en vez de insistir en la alterna-
tiva óptima o perfecta.
Finalmente describe cómo se presenta la delegación ascendente de responsabilidades, bajo
la idea de que a mayor nivel en la organización, la decisión será más acertada. También es
frecuente recurrir a repetir las decisiones pasadas sin considerar que las condiciones actua-
les pueden ser completamente diferentes.
La calidad en los procesos de toma de decisiones será el resultado de:
• Vigilancia. Estar atento a verificar los resultados de las decisiones tomadas.

60
Politécnico Grancolombiano‐Member of Whitney International University System 
• Evaluación. Revisar el rango completo de objetivos buscados e identificar los valores
y calidades que se ven implicados en cada alternativa.
• Objetividad. Pesar cuidadosamente lo que se conoce de costos y riesgos tanto de las
consecuencias positivas como de las negativas de cada alternativa.
• Rigurosidad. Buscar intensivamente nueva información de alta calidad que sea rele-
vante para posteriores evaluaciones de alternativas.
• Flexibilidad. Asimilar y tomar en consideración cualquier nuevo consejo o información
que pueda resultar.
• Revisión. Volver a examinar todas las posibles consecuencias de todas las alternati-
vas conocidas antes de hacer la elección final.
• Previsión. Tomar previsiones detalladas para implantar el curso de acción elegido.

5.2.3. Procesos de decisión en grupo


En general, a medida que los grupos de trabajo crecen, se presentan nuevas circunstancias
que afectan los procesos de decisión.
• Las demandas de tiempo del líder son mayores y éste se distancia más del grupo
• La tolerancia del grupo a la dirección por parte del líder es mayor y los procesos de
toma de decisiones son más centralizados.
• La atmósfera en menos amistosa, las acciones menos personales y se forman sub-
grupos, lo que en general causa menos satisfacción entre los miembros.
• Las reglas y procedimientos se hacen más formales.
En estos ambientes, las decisiones de grupo tienen ventajas y desventajas:

Toma de decisiones en grupo


Ventajas Desventajas
Se cuenta con la experiencia y El tiempo mayor necesario para
habilidades de varios individuos las discusiones de grupo y los
para enfrentar la decisión. Los compromisos y selección de las
problemas se ven desde diferen- alternativas.
tes perspectivas.
Los grupos acumulan más infor- Las discusiones de grupo pueden
mación, conocimientos y hechos ser dominadas por un individuo o
que los individuos y a menudo subgrupo, reduciendo la efectivi-
consideran más alternativas. dad del grupo.

61
5 – Toma de Decisiones 
Toma de decisiones en grupo
Ventajas Desventajas
La participación en decisiones de Los miembros pueden estar más
grupo usualmente lleva a mayo- concentrados en sus propias me-
res niveles de satisfacción de los tas que en las del grupo.
miembros.
Hay una mayor y más generaliza- Se puede presentar Pensamiento
da aceptación y compromiso con de Grupo (Groupthink)
las decisiones que se toman.
Tabla 5.1 – Ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo.
El Pensamiento de Grupo (Groupthink) es un acuerdo, a veces inconsciente, por llegar a
cualquier resultado, a cualquier costo, lo que lleva a decisiones ineficaces. Este ocurre
cuando:
• Los grupos están altamente cohesionados.
• Poseen líderes muy influyentes.
• Están aislados y no tienen acceso a una información clara
• Tienen poca esperanza de obtener una mejor solución que la propuesta por el líder u
otro miembro influyente del grupo
En general, la conducta de Pensamiento de Grupo se manifiesta en ciertas características
como:
• Ilusión de invulnerabilidad.
• Racionalización colectiva.
• Creencia en la moralidad de las decisiones de grupo.
• Auto censura.
• Ilusión de unanimidad en la decisión tomada.
• Presión sobre los miembros del grupo que expresan sus argumentos.
El Pensamiento de Grupo puede llevar a tomar decisiones deficientes debido a:
• Revisión incompleta de las alternativas.
• Establecimiento incompleto de metas.
• Fallas al examinar los riesgos de las decisiones preferidas.
• Búsqueda pobre de información.

62
Politécnico Grancolombiano‐Member of Whitney International University System 
• Falla en la reconsideración de alternativas.
• Falla en la creación de planes de contingencia.

5.2.4. Clasificación de las situaciones de decisión


En su vida laboral, las personas se enfrentan a dos tipos de decisiones:
Situaciones de Decisión
Decisiones Decisiones
Programadas No programadas
La alternativas son familiares No son claras todas las alternati-
para el que decide vas
La respuestas son rutinarias Las respuestas requieren creati-
vidad
Tabla 5.2 – Clasificación de las decisiones
Las decisiones programadas ya han ocurrido en el pasado y las respuestas pueden estar
predeterminadas. En muchos casos estas “decisiones” pueden ser realizadas por un com-
putador. (Ejemplo: decisiones de compra de materiales)
Las decisiones no programadas se hacen en respuesta a situaciones únicas, no estructura-
das y pobremente definidas.
En cuanto al alcance, las decisiones programadas a veces incluyen decisiones operaciona-
les de corto plazo, mientras que las no programadas pueden incluir decisiones estratégicas
de largo plazo.

5.2.5. Herramientas para decisiones estratégicas


En la evaluación de opciones estratégicas es común recurrir a herramientas gráficas que
permiten visualizar las situaciones. Usualmente estas situaciones se representan mediante
la comparación de dos variables, en lo que se denomina una matriz de dos dimensiones.
Por ejemplo, las empresas que poseen un portafolio de productos o líneas de negocio pue-
den recurrir a la matriz de Crecimiento – Participación, también conocida como la Matriz del
Boston Consulting Group (BCG), en la cual se ubican los productos de acuerdo con su parti-
cipación en el mercado y si este mercado está en crecimiento o no.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo en el que se ubicaron cuatro productos de la
empresa, denominados A, B, C y D. El producto A se encuentra en un mercado de alto cre-
cimiento, pero la empresa todavía tiene una baja participación. El tamaño del círculo repre-
senta el volumen de ventas del producto en la empresa.

63
5 – Toma de Decisiones 

Figura 5.4 – Matriz Crecimiento – Participación (Boston Consulting Group)


La representación grafica permite ver rápidamente la posición estratégica de la empresa en
el sector o industria en la que participa. Cada uno de los cuadrantes representa una situa-
ción diferente de producto.
• Interrogantes. Inicialmente los productos nuevos pueden presentar un crecimiento
alto, lo que los hace atractivos, pero su participación en el mercado los sitúa en este
cuadrante de incertidumbre.
• Estrellas. Los productos que ofrecen alto crecimiento y tienen alta participación en el
mercado ofrecen oportunidades atractivas pero requieren grandes inversiones para
mantener su alto crecimiento.
• Vacas lecheras. Una vez que los productos han capturado el mercado su crecimiento
disminuye, pero su rentabilidad es mayor ya que los costos de mantenerlos en el
mercado son muy bajos.
• Perros. Algunos productos pueden haber alcanzado una etapa en la que su creci-
miento es bajo y al igual que su participación en el mercado. Estos productos repre-
sentan un mal negocio ya que pueden consumir más recursos que la utilidad que
producen.
A partir de este análisis los empresarios pueden tomar decisiones sobre los productos o ne-
gocios y definir a cuáles le asignan recursos, en cuáles aumentan o disminuyen la inversión
y en cuáles expanden o contraen su actividad de negocio.

64
Politécnico Grancolombiano‐Member of Whitney International University System 
Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:
• The Boston Consulting Group – España
http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/index.htm
• Sitio del autor Malcolm Gladwell
http://www.gladwell.com
• Sitio del autor Daniel Goleman
http://www.danielgoleman.info

Bibliografía Complementaria
• HAMMOND, John (2004) Decisiones Inteligentes Bogotá, Colombia: Editorial
Norma
• ACHING GUZMÁN, Cesar. (2006) Matematicas financieras para toma de decisio-
nes empresariales. Edición electrónica. Texto completo en
www.eumed.net/libros/2006b/cag3
• GOLEMAN, Daniel (2004) La inteligencia emocional en la empresa. Bogotá, Co-
lombia: Ediorial Vergara.
• GLADWELL, Malcolm (2007) Inteligencia intuitiva (Blink) Bogotá, Colombia: Edito-
rial Punto de Lectura.
• GLADWELL, Malcolm (2002) The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big
Difference. New York: Back Bay Books.

65

S-ar putea să vă placă și