Sunteți pe pagina 1din 8

2.2 Interdependenta dintre proiect si managementul de program?

Trebuie precizată legătura între conceptele program şi de proiect. Relaţia este cea dintre întreg
şi parte, programul fiind întregul, iar proiectul partea.

Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă, astfel încât să se
obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza prin tratarea lor separată. Proiectele sunt
subcomponente ale programelor, deci şi managementul proiectelor se situează sub directa subordonare
a managementului programelor.

Programul poate reprezenta o strategie regională, naţională sau internaţională şi se transpune în


realitate prin proiecte.

Asigurarea unui management performant pentru Programe impune o abordare bazată pe câteva
din trăsăturile managementului ştiinţific, cum ar fi:

 analiza sistematica a sarcinilor;


 planificarea activitatii pe grupe de oameni;
 instruirea si dezvoltarea personalului;
 motivarea sociala si psihologica fara a neglija aspectele economice;
dezvoltarea conceptului de auto-dezvoltare (pentru cat mai multe persoane).

1.5 Proiect vs. Program

Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între noţiunile de proiect şi program
(Chase et al., 2000), deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înţelesuri echivalente.
În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se
poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activităţi şi acţiuni pentru a putea fi
mai uşor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terţi, fie că
este vorba despre o entitate exterioară instituţiei/organizaţiei sau despre un departament al
instituţiei/organizaţiei respective care iniţial nu era planificat să participe la proiect.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project Coordinator,
Team Leader), care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a
mai mult de o singură persoană.
Pe de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt
notabile. Iată câteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):

Tabel 2 – Programe vs. proiecte


Caracteristici Program Proiect
Anvergură Componente de politică naţională Iniţiative locale
sau regională
Durată Durată nedefinită sau de ordinul Luni (cel mai adesea) sau ani
anilor
Bugetul Buget alocat global şi modificabil Buget fix, alocat cu destinaţie
precisă
Rolul echipei Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evaluării Asupra impactului şi performanţei Asupra performanţei

Sursă: Scarlat&Galoiu, 2002

Potrivit lui Stanley E. Portny programul “reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune” (Portny, 2001).
Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar
pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte,
fiecare producând un rezultat de sine stătător.
O altă definiţie a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un set
de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără un termen de încheiere precis
delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii
şi obiectivelor unei instituţii/organizaţii (Project Management Manual, 1998). Pe de altă parte,
programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate în mod
coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine
stătătoare a fiecărui proiect în parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
 are o durată în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune. Organizaţiile pot avea programe în
cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de
proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferenţa fiind că un program cuprinde mai multe proiecte.
În ceea ce ne priveşte, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un
cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv general.

Avantajele acestei abordări sunt:

 Procesele sunt considerate în funcţie de valoarea adăugată;


 Procesele sunt orientate spre rezultate;
 Rezultatele sunt mult mai eficiente;
 Măsurările obiective conduc la îmbunătăţirea continuă a proceselor;
 Sunt înţelese şi satisfăcute cerinţele părţilor;
 Utilizează ciclul Deming (PDCA):

Planifică

Acţionează Efectuează
Verifică

Prin aplicarea procesului Daming (PDCA – Plan-Do-Chek-Action), se realizează planificarea,


implementarea, controlul şi îmbunătăţirea continuă a fiecărui proces de bază, precum şi a sistemului de
management în ansamblu (Managementul de Program).

Planifică (”Plan”): sunt stabilite obiectivele şi procesele necesare furnizării rezultatelor,


conform cu cerinţele părţilor interesate;

Execută (”Do”): sunt implementate procesele;

Verifică (”Check”): sunt monitorizate şi măsurate procesele şi serviciile furnizate în


concordanţă cu politicile, obiectivele şi cerinţele legate de conducerea şi
raportearea rezultatelor programului;

Acţionează (”Action”): sunt întreprinse toate acţiunile necesare îmbunătăţirii continue a


proceselor şi a sistemului de management în ansamblu.

In cadrul modelului abordării bazate pe proces, PROGRAMUL va utiliza ca metodă calitativă de


conducere, conducerea mixtă care îmbină conducerea prin obiective cu cea prin proiecte. Avantajele
acestei metode sunt:

– Creşterea responsabilităţii faţă de realizarea obiectivelor;


– Creşterea nivelului de motivare a personalului;
– Posibilitatea delegării de autoritate;
– Stabilirea modalităţilor de control;
– Flexibilitate în organizarea proceselor.
Managementul de Program, include şi Managementul Calităţii. Aceasta este o modalitate de
abordare sistematică şi organizată a problematicii manageriale, care include conducerea coordonată a
unui portofoliu de proiecte în scopul atingerii unui pachet de obiective.

Esenţa Managementului de Program constă într-un set de proceduri care incepe prin:

 stabilirea obiectivelor,
 iniţierea de acţiuni,
 monitorizarea periodică,
 evaluarea performanţelor realizate.
Succesul în aplicarea Managementului de Program este asigurat de implicarea managerilor şi a
subordonaţilor de la fiecare nivel al conducerii de program. Premizele care au stat la baza stabilirii acestui
sistem de management sunt următoarele:

 Obiectivele Programului;
 Buget program, multianual;
 Buget alocat prin legea bugetului de stat;
 Organizare flexibilă şi uşor adaptabilă la bugetele programelor.
Elementele cheie ale managementului de program constau în:

 Definirea obiectivelor conform următoarelor:


– Sa fie angajante prin stimularea folosirii întregului potenţial al personalului;
– Realizabile, prin utilizarea resurselor disponibile;
 Formularea obiectivelor, astfel încat acestea să fie:
– Specifice, concrete, axate pe rezultate şi nu pe activităţi;
– Măsurabile, să permită cuantificarea rezultatelor obţinute;
– Posibil de atins, realizabile în condiţiile impuse de derularea programelor;
– Relevante în raport cu orientarile strategice ale Programelor
 Stabilirea structurii organizatorice a conducerii programelor:
– Posturi şi compartimente funcţionale şi operaţionale;
– Stabilirea echipei de conducere a programelor (se recomandă ca membrii echipei să
aibe pregătire complexă, multidisciplinară);
– Desemnarea directorilor de programe astfel încât aceştia să corespundă unor
cerinţe de competenţă profesională şi managerială;
 Stabilirea căilor şi mijloacelor necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite;
 Planificarea şi monitorizarea proiectelor:
– Elaborarea planului strategic;
– Elaborarea programului de lucru;
– Stabilirea modalităţilor de monitorizare (tehnico-ştiinţifică, economică, de calitate,
de încadrare în termenele intermediare de realizare a proiectelor).
 Identificarea rezultatelor estimate;
 Identificarea riscurilor;
 Stabilirea programului de lucru.
In funcţie de obiectivele generale ale programului, acesta poate fi structurat pe
subprograme. In managementul de program instrumentul de conducere este decizia, care
însumează:
– atribuţii,
– responsabilităţi,
– competenţe
care este cea mai importantă parte a procesului de management deoarece include decidentul,
executantul şi mediul ambiant.

In managementul de program, resursa umană este factorul de decizie. Dinamica, pregătirea,


experienţa şi moralitatea echipei manageriale vor avea un rol important în asigurarea unui management
de calitate. In acest sens, înainte de începerea activităţilor, pentru a evita luarea unor decizii
nefundamentate, personalul implicat trebuie să aibe răspunsuri pentru întrebări cum ar fi:

 încotro ne îndreptam?
 ce dorim să realizăm?
 de unde pornim şi unde vom ajunge?
 cum vom şti că am realizat ce ne-am propus?
 care sunt resursele necesare?
 pe ce şi pe cine ne putem baza?
 ne este permis să greşim?
Programele şi managementul programelor se desfăşoară într-un cadru mai larg decât cel al
programului în sine, de aceea, pentru a reuşi, echipa managerială trebuie să înţeleagă mediul în care
acesta se desfăşoară. In acest sens, managementul programelor trebuie să cuprindă procesele necesare
pentru a asigura coordonarea adecvată a elementelor de integrare a programului, fapt ce, nu de puţine
ori, va implica realizarea de compromisuri pentru a satisface sau a depaşi nevoile şi aşteptările părţilor
interesate.

2.2.1. Procesele managementului de program


Managementul programelor, asemănător managementului proiectelor este un mod de lucru
integrativ – de obicei, o acţiune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative în
domeniile conexe. Aceste interacţiuni, directe, bine cunoscute sau subtile şi nesigure, determină adesea
schimbări în obiectivele şi structura programului, influenţând performanţa acestuia (o schimbare a
obiectivelor programului va afecta bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).

Programele sunt compuse din procese. Un proces reprezintă ”o serie de acţiuni care duc la un
rezultat”. Principalele procese în cadrul managementului de program sunt:

 procese de iniţiere – angajarea şi demararea activităţilor din cadrul procesului;


 procese de planificare – elaborarea unor scheme de lucru în vederea satisfacerii cerinţele
pentru care a fost creat programul;
 procese de execuţie –coordonarea resurselor pentru a îndeplini sarcinile solicitate prin
implementarea programului;
 procese de control – asigurarea condiţiilor pentru realizarea obiectivelor programului prin
monitorizarea şi cunatificarea progresului realizat precum şi identificarea şi implementarea
măsurilor corectoare, dacă este necesar;
 procese de finalizare – organizarea etapelor de încheiere a unor faze sau a programului.

In interiorul fiecărui grup de procese, procesele individuale sunt legate prin intrări şi ieşiri.
Concentrându-ne asupra acestor legături putem descrie fiecare proces în funcţie de:

 intrări – documente primare, asupra cărora se va acţiona;


 instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate ”intrărilor” pentru a crea ”ieşiri”;
 ieşiri – documente care reprezintă un rezultat al procesului.
2.2.2 Avantajele managementului de program
In cadrul Managementului de Program motivarea principală este dată de posibilitatea unui câştig
material şi implicit o creştere economică. Pentru ca acest lucru să se întâmple, directorul de program,
împreună cu directorii de proiecte, trebuie să găseasă răspunsuri la întrebări de genul:

 De ce se finanţează realizarea acestui proiect?


 De ce continuăm activităţile în cadrul acestui proiect?
 Care este cadrul şi cum poate fi asistat un director de program în vederea obţinerii de
beneficii?
.

2.2.3 Aspecte Practice ale Managementului de Program


Un aspect practic privind managementul de program îl prezintă managementul calităţii
programelor. Managementul calităţii se adresează atât programelor cât şi serviciilor şi rezultatelor
acestuia. El include procesele necesare pentru a asigura condiţiile care să permită satisfacerea nevoilor
pentru care a fost elaborat. Managementul calităţii include toate activităţile funcţiei din managementul
general care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile, şi le implementează prin
mijloace cum ar fi: planificarea calităţii, asigurarea controlului calităţii şi îmbunătăţirea calităţii în cadrul
sistemului de management al calităţii.

Principiile manageriale sunt:

• leadership (conducătorul stabileşte unitatea dintre scop şi orientarea organizaţiei);


• implicarea personalului;
• managementul ca sistem (identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate);
• relaţii reciproc avantajoase.

Etapele managementului sunt:

• determinarea parametrilor de performanţă, a proceselor şi responsabilităţilor;


• evaluarea şi furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivul principal;
• stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei (individuale, colectivelor, UMP-
urilor);
• evaluarea şi auditarea sistemelor şi subsistemelor de conducere;
• stabilirea unui sistem de îmbunătăţire a managementului prin obţinerea unui feedback
direct.
Având în vedere faptul că, noţiunea de calitate reprezintă totalitatea caracteristicilor unei entităţi
care se bazează pe abilităţile sale de a satisface nevoile exprimate sau implicite, echipa de management a
programului trebuie să ţină cont de faptul că managementul calităţii este complementar
managementului de program deoarece ambele recunosc importanţa:

 satisfacerii clientului – înţelegerea, gestionarea şi influenţarea nevoilor astfel încât


aşteptările beneficiarului/clientului să fie satisfăcute şi chiar depăşite; aceasta necesită o
combinaţie de conformare la specificaţii (programul trbuie să conducă la rezultatele propuse)
şi potrivit pentru utilizarea (serviciul produs trebuie să satisfacă necesităţi reale);
 prevederi faţă de verificare – costul evitării greşelilor este întotdeauna mai mic decât costul
corectării lor;
 responsabilităţii managementului – succesul necesită participarea tuturor membrilor
echipei, dar rămâne responsabilitatea managementului să furnizeze resursele necesare
pentru obţinerea succesului;
 proceselor din cadrul fazelor – ciclul repetat (planifică – realizează – verifică – acţionează)
descrisde Deming şi de alţii.

S-ar putea să vă placă și