30 Minutos - Negociar Con Éxito en La Vida Cotidiana

Negociar
con éxito en la
vida cotidiana
'eter Brandl
Peter Brandi
30 M in u to s
Negociar con éxito

en la vida cotidiana
Título original: 30 Minuten Verhandeln
© 2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
© de esta edición:
Editorial Alma Europa S.L., 2015
Av. Diagonal n.° 440, l.° 1.*
08037 Barcelona
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www.editorialalma.com
Traducción del alemán: Pilar Recuero para LocTeam,

Barcelona, 2015
Redacción y maquetación de la edición en español: LocTeam,
Barcelona
La presente traducción se ha publicado con la autorización

de Gabal Verlag GmbH.
Impresión y encuadernación: Tallers Gráfics Soler, Barcelona
ISBN 978-84-15618-22-5
Depósito legal: B-21548-2014
Impreso en España
Printed in Spain
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aspectos más importantes.•
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consultas.
r
Indice
Prólogo 6
Los seis elem entos para negociar con éxito 8
1. Preparación 11
Preparación estratégica 12
El principio OPOC 15
Preparación táctica 18
La técnica de la propuesta adicional 21
2. A rg u m e n ta r de fo rm a convincente 25
La convicción es un sentimiento 26
Convencer con argumentos de ventajas 27
No discutir sobre posiciones,
sino sobre intereses 31
Argumentar de forma estructurada 33
Convencer mediante preguntas 36
3. Lidiar con arg u m en to s contrarios 39

Prepararse para recibir argumentos contrarios 40
Objeciones frente a pretextos 43
Tácticas de la contraargumentación 45
Contraargumentar mediante preguntas 47
El concepto CAP 50
4. Controlar las conversaciones 53
Activar negociaciones encalladas 54
Orientar las conversaciones de forma
constructiva 56
Gestionar las emociones 58
Fases de la negociación 61
Preguntas de rescate 64
5. Empleo de tácticas 67
Tácticas de presión 68
Tácticas de contexto 71
6. Encontrar soluciones 77
Conseguir objetivos: establecer un equilibrio 77
Método Harvard 79
Decir «no» 86
Sinopsis 88
índice temático 93
Prólogo
¿Por qué algunas personas consiguen lo que quieren
aparentemente sin esfuerzo? ¿Por qué a algunos les
resulta fácil alcanzar sus objetivos, mientras que otros
casi siempre salen perdiendo? ¿Existe algo así como un
gen negociador o los negociadores natos?
Por supuesto que no. La negociación es un arte
como cualquier otro: algo que se puede aprender y que
dispone de herramientas accesibles para todos.
Además, no solo se aplica en la vida profesional.
Negociamos constantemente: en el trabajo, por su
puesto, pero también en casa, cuando se trata de deci
d ir adonde irá la familia de vacaciones, qué se va a
comprar o, incluso, cuándo se van los niños a la cama.
Sin embargo, muy pocas personas conocen estas
herramientas, como muestra un sondeo en el que más
del 80% de los encuestados señaló que, en general, se
sentían más bien insatisfechos con los resultados de
sus negociaciones.
¿Qué significa esto? Toda nuestra vida se basa en
negociaciones y, por ello, el éxito personal y la satisfac
ción dependen de los buenos resultados de dichas ne
gociaciones.
Además, las negociaciones efectivas son algo más
que un simple regateo. Se persigue algo más que sacar
el máximo beneficio.
¿Con qué frecuencia los resultados de una negocia
ción se vuelven a poner pronto en entredicho y todo
Prólogo
comienza de nuevo? Los resultados realmente buenos
son permanentes y tratan de lograr lo mejor para todas
las partes.
El lema de las «soluciones en las que todos ganan» se
suele tachar de idealismo poco práctico. Sin embargo, si
tales soluciones fueran posibles, ¿qué deberíamos hacer?
Negociamos todos los días. El presente libro le
muestra cómo obtener mejores resultados en dichas
negociaciones, cómo lograr lo que quiere con eficacia y,
al mismo tiempo, de una manera más sencilla. Al fin
y al cabo, se trata de hacer que la vida sea un poco más
fácil, tanto en el trabajo como en el ámbito privado.
Para ello, he escrito este libro.
Disfrute con su lectura y que tenga éxito al ponerlo
en práctica.
Pe t e r Br a n d l
Prólogo
Los seis elementos para
negociar con éxito
El éxito en una negociación no es cosa del azar. No existe
el negociador brillante que siempre obtiene resultados
sensacionales sin esfuerzo. Como tampoco existe el mé
todo perfecto que funciona en todas las situaciones. Las
personas y las circunstancias, aunque también los obje
tivos y los contenidos, son distintos en cada negociación.
Lo que sí existe es un sistema estructurado que le
ayudará en futuras negociaciones a lograr sus objetivos
de forma más sencilla y eficaz. Este sistema consta de
seis elementos:
Encontrar soluciones razonables
Control de la
Uso de tácticas
conversación
Argumentación Lidiar con argumentos

convincente contrarios
Preparación
El elemento de base, la «preparación», ocupa una

posición especial en el sistema. En esta fase determina
mos, por ejemplo, lo bien preparados que vamos a las
negociaciones o lo fácil que resulta sorprendernos o
provocarnos inseguridad.
Los seis elementos para negociar con éxito

Con el segundo elemento, «Argumentación convin
cente», aprenderemos cómo presentar nuestros argu
mentos de modo que tengan el máximo impacto, es
decir, el mayor poder de persuasión posible.
Por supuesto, tenemos que asumir que el interlocutor
no va a estar de acuerdo con nosotros de forma inmediata.
Por ese motivo, el tercer elemento analiza cómo reaccio
nar de manera profesional a los argumentos contrarios e,
incluso, sacar provecho de ellos.
Las negociaciones importantes tienen siempre una
dinámica. Atraviesan varias fases, aunque también se
ven influidas por conflictos. El cuarto elemento mues
tra cómo controlar las conversaciones y encauzarlas en
la dirección deseada.
El quinto elemento trata de las posibilidades tácti
cas, es decir, de trucos y ardides, con las que podemos
mejorar nuestra posición en la negociación.
Cada negociación tiene siempre algo de toma y daca.
Por ello, en una negociación toda «victoria» tiene un
precio que, a veces, puede ser muy alto. Con el sexto
elemento, «Encontrar soluciones razonables», aprende
remos a buscar soluciones en las que todos salen ganan
do para obtener los mejores resultados en cada caso.
Estos seis elementos se fundamentan unos en
otros. En este libro se describe el sistema completo, ya
que cada elemento corresponde a un capítulo. No obs
tante, también podemos ir directamente a un capítulo
en particular si deseamos reforzar específicamente
algún aspecto.
Los seis elementos para negociar con éxito

INUTOS
¿Conoce la diferencia entre
táctica y estrategia?
página 12
¿Cómo debe prepararse

estratégicamente para
una negociación?
página 15
¿Cuál es su primera exigencia

en una negociación?
página 21
1. Preparación
En realidad, se da por sentado que nos preparamos

bien para una negociación. Sin embargo, es aquí preci
samente donde percibo una y otra vez que este aspecto
se descuida de forma negligente. Escucho frases del
tipo «las cosas nunca salen como uno piensa» o la sim
ple excusa de no haber tenido tiempo suficiente para
prepararse con esmero.
Los negociadores que verdaderamente tienen éxito
son los que se preparan. Planean sus argumentos, anti
cipan los contraargumentos y repasan todos los posi
bles escenarios imaginables. El objetivo es poder de
sempeñar siempre un papel activo y no verse empujado
a una posición defensiva debido a las sorpresas.
En este capítulo veremos cómo desarrollar una estra
tegia de negociación y planificar intervenciones tácticas
con el fin de llevar luego a la práctica esa estrategia.
1. Preparación 11
1.1 Preparación estratégica
Estrategia significa planificación integral y a largo plazo.
En cambio, táctica es una sucesión de pasos individuales.
Si trasladamos la estrategia a la música, por ejemplo a
una sinfonía, la estrategia es el tema propiamente dicho y
la sucesión de movimientos que genera el suspense. Por
el contrario, la táctica es cada uno de los compases sepa
rados por la línea divisoria. Con esto queda claro que
ambas son necesarias. Sin estrategia, la pieza simplemen
te discurre de manera monótona. Sin táctica, resulta im
posible que los instrumentos armonicen unos con otros.
Elementos clave de la estrategia

Una planificación de la negociación razonablemente
estratégica comprende cinco elementos:
• objetivos e intereses propios;

• objetivos e intereses del otro;
• alternativas;
• circunstancias;
• otras personas, no presentes, que puedan influir.
Paso 1:
En prim er lugar, tenga claro lo que desea lograr. Elabo
re una lista de todo lo que debe incluir el resultado de
la negociación. En una segunda columna, anote por qué
son importantes esos puntos. De este modo pondrá en
claro sus motivaciones e intereses.
12 1 . Preparación
Paso 2:
A continuación, elabore una lista con las mismas cues
tiones, pero formuladas desde el punto de vista de su
interlocutor en la negociación. ¿Cuáles serán probable
mente los objetivos más importantes para él? ¿Por qué?
Con esta lista se dará usted cuenta rápidamente de
todo lo que no sabe. La falta de conocimiento es como
tira r al plato en medio de la niebla: el éxito depende por
completo del azar. Por ello, elabore una tercera lista de
todos los puntos que necesite averiguar.
Paso 3:
Piense ahora en cuáles son las alternativas que tiene. Si,
por ejemplo, quiere comprar una vivienda que le en
canta, no encontrará alternativas satisfactorias. En este
caso no será posible obtener un buen resultado o, a lo
sumo, uno satisfactorio.
Reflexione sobre cuáles son sus alternativas, cómo
puede obtener otras y lo que puede hacer para mejorar
la calidad de las mismas.
Paso 4:
En el cuarto paso se analizan las circunstancias en las
que se desarrolla la negociación. ¿Hay premura de
tiempo? ¿Existen, por ejemplo, restricciones legales?
¿Es muy fuerte la presión que se ejerce sobre las partes
implicadas? ¿Qué consecuencias se temen?
Reflexione sobre la importancia que tienen estas
circunstancias para su planteamiento estratégico. ¿Qué
1.1 Preparación estratégica 13

puede hacer para in flu ir en las circunstancias de forma
negativa para la parte contraria, pero de forma positiva
para usted mismo?
Paso 5:
Un escollo particular se encuentra en las personas no
presentes que pueden influir. Puede ser el director de
ventas que nunca perm itiría un determinado descuen
to o un cónyuge al que seguramente no le hace gracia lo
de trabajar en fin de semana.
Averigüe quiénes son esas personas. ¿Quién influye
en usted y quién lo hace (tal vez) en su interlocutor?
¿Qué puede hacer para sacar ventaja de esas personas
influyentes?
Lista de comprobación: preparación estratégica

¿Cuáles son sus objetivos?
¿Por qué son importantes?
¿Cuáles son los objetivos de su interlocutor?
¿Por qué son importantes para él o ella?
14 1. Preparación
¿Qué alternativas tiene usted?
¿Qué alternativas tiene su interlocutor?
¿Qué circunstancias influyen en la negociación?
¿Quién influye en la negociación sin estar presente?
La preparación estratégica de la negociación es

importante, ya que determina el marco de todo lo
que vayamos a hacer en adelante y nos ahorra
sorpresas desagradables.
1.2 El principio OPOC

Ahora se trata de deducir de nuestros intereses básicos
unos objetivos concretos y, con ello, algo así como el
hilo rojo de la negociación. Una herramienta excelente
es el principio OPOC. Tal vez le resulte banal a primera
vista, pero no se deje engañar. Este concepto es tan
simple como eficaz si se aplica de forma consecuente.
1.2 El principio OPOC 15

Objetivo máximo
Posibilidades
Objetivo mínimo
Criterios de ruptura
1. Objetivo máximo
La mayoría de las personas piensa en lo que desea lograr
en una negociación, por ejemplo, un 12% de descuento.
Esto no está mal, cierto; pero si no podemos alcanzar
este objetivo, ¿hacia dónde nos encaminamos?
Piense cuál es su objetivo ideal, pero sea realista.
Fantasear no ayuda. La lista que ha elaborado en el
apartado anterior le ayudará a form ular un objetivo
máximo verdaderamente ideal.
2. Posibilidades
Tener otras posibilidades nos hace ser más flexibles.
¿A qué podemos renunciar? ¿Dónde podemos ofrecer
otras soluciones?
Lamentablemente, en la mayoría de las negociacio
nes solo se habla del precio. Aparte de eso, hay otros
muchos parámetros importantes: plazos de entrega, ca
lidad del equipamiento, servicios de asistencia... Piense
en alternativas ajenas a lo que se está negociando. Lo
más clásico, por supuesto, es la oferta comparativa.
¿Qué opciones tiene para las que no necesita para
nada a su interlocutor? Sin duda puede imaginar que
cuantas más posibilidades tenga, más fuerte será su
posición en la negociación.
16 1. Preparación
3. Objetivo mínimo
A menudo, una negociación termina con un resultado
peor del que se habría obtenido si no hubieran seguido
adelante. Piense en lo que debe lograr como mínimo.
Bajo el estrés y la presión perdemos con facilidad la
visión de conjunto o nos comprometemos a cosas que
más tarde resultan ser una pesada hipoteca. El objetivo
mínimo debería ser la línea roja infranqueable
4. Criterios de ruptura
¿Qué hacer, sin embargo, si no se puede mantener el
objetivo mínimo? Romper la negociación. El objetivo
mínimo es el límite absoluto establecido previamente.
Si esta línea resulta indefendible, entonces ya no hay
ningún motivo para seguir en la negociación.
Cuidado: nunca engañe con los criterios de ruptura.
Esta técnica posee una gran fuerza, pero solo si nuestro
interlocutor sabe que vamos en serio.
El principio OPOC no solo sirve de directriz, sino

también de freno de emergencia. Si, por ejemplo, nos
enfrentamos con nuevos hechos que pueden arruinar la
planificación, si el concepto OPOC ya no es aplicable,
entonces suspenderemos la negociación o, al menos,
nos tomaremos un respiro.
1.2 El principio OPOC 17

Lista de comprobación: principio OPOC
Para mí Para el otro
Objetivo máximo
Posibilidades
Objetivo mínimo
Criterios de ruptura
El principio OPOC constituye el marco de la tácti

ca. No solo sirve de directriz y de margen de ma
niobra, sino también de freno de emergencia.
1.3 Preparación táctica

Ahora, la pregunta más importante es: ¿qué solidez tiene
el punto de partida? Cuanto más débil sea, más necesario
será emplear tácticas abiertas u ocultas. Si la base de par
tida es muy sólida, podemos concentrarnos por completo
en los argumentos, aunque debemos contar con que
nuestro oponente utilice argucias tácticas. Los medios
tácticos se pueden emplear, básicamente, en tres niveles:
• nivel de contenido
• nivel de proceso
• nivel personal
18 1. Preparación
Tácticas del nivel de contenido
Como su nombre indica, se trata en este caso del conte
nido, es decir, de la exposición objetiva. Las preguntas
más importantes que debemos plantearnos son qué ar
gumentos queremos plantear y en qué momento. Aun
que igual de importante es preguntarse qué argumentos
no conviene formular nunca.
La mayoría de los negociadores tienden a hablar de
masiado. Sin embargo, la parte contraria rara vez prestará
atención a más de tres argumentos. Y lo que es peor: esco
gerá nuestro argumento más débil, lo echará por tierra
alegremente e ignorará todo lo demás.
Por lo tanto, escoja sus tres argumentos más fuertes
y prepárelos bien (v. cap. 2). Prepare otros argumentos
de reserva. A continuación, piense cuáles son los tres
argumentos más fuertes de su oponente. Considere cuál
podría ser una estrategia de contraargumentación ade
cuada o si tal vez sería mejor ignorar dicha argumenta
ción y, en su lugar, establecer campos de batalla secun
darios.
Tácticas del nivel de proceso

El nivel de proceso comprende asuntos como: cuándo se
negocia, durante cuánto tiempo y en qué orden. Por su
puesto, una parte contraria más débil, si ya no le quedan
argumentos, tratará al menos de controlar el proceso.
Si usted tiene argumentos buenos, no necesita perder
el tiempo con falsas controversias y campos de batalla
secundarios. Retome el hilo rojo con preguntas directas.
1.3 Preparación táctica 19

Tácticas del nivel personal
Desde luego, no está bien atacar personalmente al in
terlocutor en una negociación. Sin embargo, la vida no
es un camino de rosas y, cuando es mucho lo que está
en juego, hay que prever esta posibilidad. Le reco
miendo que de ninguna manera empiece con ataques
personales e injustos. Esto siempre le pondrá en des
ventaja y dificultará la negociación duraderamente.
Por supuesto, debería reflexionar sobre los flancos en
que puede ser atacado o resultar vulnerable. Cuanto
mejor comprenda sus puntos débiles, antes se volverá
inmune a los ataques.
Lista de comprobación: preparación táctica

Contenido:
¿Cuáles son mis argumentos más fuertes?
¿Cuáles son los argumentos más fuertes del otro?
¿Cuáles son mis puntos débiles con respecto al

contenido?
¿Cuáles son los puntos débiles del otro con respecto

al contenido?
¿Cómo puedo aprovechar estos puntos débiles?
20 1. Preparación
Proceso:
¿Cuáles son mis temas más importantes?
¿Qué campos de batalla secundarios debo tener en

cuenta?
Personal:
¿Por dónde me pueden atacar?
¿Dónde resulto vulnerable?
¿Qué es lo que no quiero admitir/ver?
La preparación táctica llena nuestra «caja de herra

mientas». Se pueden utilizar tácticas de los niveles
de contenido y de proceso, incluso del nivel perso
nal. Cuanto mejor nos preparemos en este aspec
to, menos sorpresas nos llevaremos más tarde.
1.4 La técnica de ia propuesta

adicional
Ahora la cosa se pone seria: con la técnica de la propues
ta adicional, concebimos el punto de partida, la primera
jugada. Con el objetivo mínimo definimos lo que quere
mos lograr por lo menos. Naturalmente, no nos queda
mos ahí, ya que nuestra primera propuesta define a
la vez el límite superior de lo que podemos lograr. Sin
1.4 La técnica de la propuesta adicional 21

embargo, si nos quedamos con el objetivo máximo, redu
cimos la negociación al regateo. Esto resulta divertido en
un bazar, pero apenas aporta una solución verdadera
mente buena que beneficie a todas las partes. Aquí es
donde se aplica la técnica de la propuesta adicional.
Paso 1:
Si aún no lo ha hecho, defina su objetivo máximo, es
decir, lo que desea lograr idealmente. A continuación,
añada el factor X. Incluso si escucha cientos de veces
«¿cuál es su último precio?», la gente quiere ganar. Si a
su oponente le divierte mucho regatearle, dele una ale
gría. Añada un determinado recargo a su resultado
ideal. La cuantía de dicho recargo dependerá de la si
tuación y del objeto de negociación. En la mayoría de
los casos, debería ser aceptable entre un 10 y un 20%.
Paso 2:
Encuentre y desarrolle alternativas, sobre todo aque
llas de las que pueda prescindir.
Por ejemplo, aspiramos a un aumento de sueldo de
500 euros. Añadimos el factor X y reclamamos, por lo
menos, 650 euros. Como alternativa a un sueldo más
alto nos podría convenir, por ejemplo, un coche de em
presa. De este modo, tenemos una alternativa real de
negociación. Vaya ahora aún más lejos y busque posibi
lidades que, en realidad, no quiere y a las que, por tan
to, puede renunciar. Podrían ser, entre otras, un curso
de formación o un despacho propio. Sea creativo.
22 1. Preparación
Con esta técnica aumentaremos nuestras bazas para
la negociación. Por supuesto, si exigimos 650 euros, un
coche de empresa, más cursos de formación, un despa
cho nuevo y más vacaciones, es probable que nuestro
interlocutor se quede boquiabierto, y eso está bien.
Aunque nunca hay que olvidar el tercer paso.
Paso 3:
Tras este comienzo, el interlocutor nos dirá que es to
talmente imposible conseguirlo todo. Esta reacción ya
la esperábamos. Deje claro que no se trata de obtener
todo esto, sino que son los puntos de los que quiere
hablar.
Fórmula: técnica de la propuesta adicional

Objetivo máximo + Factor X + Alternativas
prescindibles = Apertura de la negociación
Una buena preparación es la base de un buen

resultado de la negociación. Dicha preparación
debe aplicarse tanto al plano estratégico como al
táctico. Mediante el principio OPOC creamos el
marco estratégico de la negociación. Planifique los
argumentos en el aspecto táctico. Sea consciente
de sus fortalezas y debilidades en los niveles de
contenido, proceso y personal. Por último, aumente
las bazas para la negociación con la técnica de la
propuesta adicional.
1.4 La técnica de la propuesta adicional 23

¿Qué sucede realmente
al convencer?
página 26
¿Cómo estructurar los

argumentos para que tengan
el máximo efecto?
página 27
¿Cuál es la diferencia entre

posición e intereses?
página 31
2. Argumentar de forma
convincente
Antes de reflexionar sobre el térm ino convencer,
debemos tener en cuenta una distinción muy simple:
la diferencia entre convencer y ordenar. Cuando un
policía quiere detener a un sospechoso, no intentará
convencer al delincuente de que le acompañe a la comi
saría, sino que se lo ordenará. Para que las órdenes
puedan ejecutarse, debemos disponer de la autoridad
coercitiva necesaria para imponer su cumplimiento. Si
falta dicha autoridad, las órdenes más bien parecen un
brindis al sol.
La esencia de una negociación se basa, sin embargo,
en la carencia de autoridad suficiente para hacer cum
p lir una reivindicación o en el reparto cuando menos
equitativo de dicha autoridad. En la medida en que no
podemos imponernos, debemos tomar un camino dife
rente: aquí entra en juego la persuasión.
2. Argumentar de forma convincente 25

2.1 La convicción es un
sentimiento
La mayoría de la gente cree que el convencimiento es
un tipo de «discusión interna», en la que se sopesan
todos los argumentos y luego se toma una decisión
fundada en la razón. ¿Esto es así realmente? La inves
tigación actual sobre el cerebro sostiene lo contrario:
la convicción se basa fundamentalmente en una emo
ción, que se justifica racionalmente en un segundo
paso.
Imaginemos una persona con aerofobia. La mayo
ría de nosotros podemos explicar de forma racional
por qué vuela un avión. Todos sabemos también de
forma racional que resulta más peligroso conducir
hasta el aeropuerto que volar hacia América. Sin em
bargo, ¿esto de verdad nos convence?
En realidad, toda decisión es una ponderación en
tre las consecuencias positivas y las negativas. Conse
cuencias que están ligadas a las emociones. En el caso
de nuestro paciente de aerofobia, la consecuencia
temida es tan fuerte que pesa más que la probabilidad
mínima de que ocurra.
Para convencer, debemos cambiar las emociones o
la valoración emocional de un argumento o del objeto
de la negociación. Los mejores argumentos no sirven
si están condicionados por emociones opuestas. Las
principales emociones son el miedo, la agresividad y
la lujuria y sus respectivas formas secundarias.
26 2. Argumentar de forma convincente

Por consiguiente, incluso hechos aparentemente obje
tivos son convincentes de manera limitada cuando eso es
realmente de lo que se trata. Deje por tanto de lado esa
«seudorracionalidad» y piense mejor en cómo cargar
emocionalmente su punto de vista y sus argumentos.
Comprobación de emociones:
• Elabore una lista con sus argumentos.
• Compruebe en qué medida están ligados esos
argumentos a las emociones (sobre todo, miedo,
agresividad y lujuria).
• Reflexione sobre cómo puede fortalecer o neutra
lizar esas emociones (en función del objetivo).
• A continuación, haga lo mismo con los argumen
tos de su interlocutor.
Convencer consiste en ponderar las consecuen

cias negativas y las positivas. Dichas consecuen
cias son, en realidad, emociones. Aquel que me
jo r logre impregnar de emociones su punto de
vista guiado por el objetivo tendrá ventaja en la
negociación.
2.2 Convencer con argumentos

de ventajas
Hemos visto que las emociones y asociaciones que liga
mos a los argumentos y al punto de vista son más im
portantes incluso que los mismos argumentos.
2.2 Convencer con argumentos de ventajas 27

Las asociaciones son nexos mentales. La asociación
más convincente es la que vincula un argumento con la
ventaja para el interlocutor. Para poder emplear con
eficacia este tipo de asociaciones, primero tenemos que
volver a hacer una distinción importante: la diferencia
entre características y ventajas.
Las características son todos los rasgos que se pue
den describir: un coche tiene 200 CV, el fabricante otor
ga garantía de por vida. La ventaja es lo que esa carac
terística aporta al usuario. Comparemos de nuevo:
«Esta maleta tiene una capacidad de 200 litros y le da
mos garantía de por vida». O bien, «esta maleta tiene
una capacidad de 200 litros, lo que significa que podrá
guardar todo su equipaje en una maleta. En especial si
viaja con una compañía aérea, donde hay que pagar por
cada bulto adicional, ahorrará mucho dinero».
Como puede observar, la segunda variante resulta
más convincente. Por supuesto, podría replicar que no
vuela porque tiene miedo a volar. La ventaja, por lo
tanto, es sumamente subjetiva.
Ventajas estándar
No obstante, hay ventajas estándar que se derivan de
los motivos fundamentales de las personas, a saber:
• ganar o ahorrar dinero

• ahorrar tiempo
• seguridad
• flexibilidad

• comodidad
• prestigio o reconocimiento
• diversión o alegría
Plantéese siempre la siguiente pregunta: «¿En qué

medida proporciona mi argumento a la otra persona
una ventaja?».
Recuerde: cuanto mayor sea la ventaja, tanto mayor
puede ser el precio.
Generador de ventajas en tres pasos

Algunas ventajas son evidentes: una garantía de por
vida ofrece seguridad. Con frecuencia, y sobre todo en
negociaciones complejas, no resulta tan fácil encontrar
buenos argumentos que supongan una ventaja real. El
generador de ventajas en tres pasos nos ayudará.
Paso 1:
Elabore una lista con todas las características de su posi
ción negociadora o de la solución que aspira a conseguir.
Paso 2:
A continuación, con respecto a cada característica, res
ponda a la pregunta: «¿Para qué sirve?». O desde el punto
de vista de su interlocutor: «¿Qué gano yo?».
Recuerde el ejemplo de la maleta. «¿De qué me sirve
una gran capacidad? ¿Qué gano como propietario si la
maleta es grande?» Respuesta: «Tal vez solo necesite
una única maleta».
2.2 Convencer con argumentos de ventajas 29

Pregúntese además: «¿De qué me sirve tener bas
tante con una maleta?». Respuesta: «Es más cómodo.
No tendré que ir con un montón de maletas de aquí
para allá». O bien: «Ahorro dinero, ya que las aerolíneas
cobran un suplemento por cada bulto adicional».
Si nos planteamos una y otra vez la pregunta «¿de
qué me sirve?», siempre llegaremos rápidamente a una
de las ventajas estándar. Entonces habremos llegado al
meollo de la cuestión.
Paso 3:
Establezca ahora el puente entre característica y ven
taja. Siga el siguiente esquema:
Característica - Formulación del argumento - Ventaja
Las formulaciones adecuadas son:
• «para usted, significa que...»;

• «la ventaja para usted es...»;
• «el beneficio/la solución especial es...».
No dé por sentado que la ventaja de su propuesta es

evidente. Su interlocutor no piensa por usted. Por lo tan
to, diga lo que tiene que ofrecer. Practique con los argu
mentos de ventajas. Para ello, utilice características apa
rentemente absurdas, por ejemplo, ¿de qué le sirve a su
interlocutor que usted lleve puesta una camisa azul u otra
cosa? Acostúmbrese a pensar en argumentos de ventajas.

Generador de ventajas en tres pasos
1. Característica
2. «¿De qué sirve?»
3. Conectar con la formulación de argumentos («para

usted, significa que...»)
La ventaja influye. Con el generador de ventajas

en tres pasos, desarrollaremos de forma rápida y
efectiva argumentos convincentes y que apelan a
las emociones.
2.3 No discutir sobre posiciones,

sino sobre intereses
¿Cuántas veces hemos tenido la sensación en una nego
ciación de estar dando vueltas sobre nosotros mismos
sin avanzar? La causa tal vez resida en que no negocia
mos sobre el auténtico asunto, sino sobre campos de
batalla secundarios.
Tras los formalismos y los argumentos, suele haber
un tema superior más importante. Por ejemplo, en la
construcción de turbinas eólicas, a menudo, se discute
sobre hasta qué punto esos chismes estropean el paisa
je. ¿Podría ser que el verdadero motivo para rechazar
los aerogeneradores fuese más bien el miedo a que el
2.3 No discutir sobre posiciones, sino sobre intereses 31

terreno pierda valor? ¿O que las instalaciones causen
contaminación acústica permanente? Aquí asoman de
nuevo las ventajas estándar.
No servirá de gran cosa rechazar las energías reno
vables con el argumento de que «quiero vender mi te
rreno y esto es más difícil si hay un molino cerca».
Muévase a otro escenario que parezca bastante más
efectivo.
Seguro que estará de acuerdo en que es mucho más
efectivo discutir sobre el propio tema que sobre cam
pos de batalla secundarios. Sin embargo, ¿cómo encon
tra r los verdaderos intereses? El comportamiento hu
mano es lógico. Solo que, a veces, no es lógico en el
sentido de la razón, sino psico-lógico. Psico-lógico
quiere decir que cada comportamiento tiene sentido en
su contexto. De este modo, volvemos a la pregunta cen
tral: ¿de qué sirve?
De la posición al interés
Pregúntese: «¿De qué sirve esta posición?» «¿Por qué
es bueno que no se construya el molino de viento?»
«¿De qué sirve que el niño de nueve años se acueste un
poco más tarde?». Responda siempre a estas preguntas
desde la perspectiva del otro. Quiere convencerle, así
que primero debe comprenderle. Lo mejor para ello es
ponerse en su lugar.
Cuando haya averiguado los verdaderos intereses,
ya no debería ser tan difícil encontrar las formas con las
que poder atender dichos intereses.

Realice el siguiente ejercicio tanto sobre la base de
los argumentos de su interlocutor como de los suyos
propios. A menudo, tampoco somos conscientes de
nuestros motivos básicos.
Posición/Argumento Intereses
________________ ¿De qué sirve? _______________
________________ ¿De qué sirve? _______________

(Interlocutor)
________________ ¿De qué sirve? _______________

(Yo mismo)
Las posiciones son, en general, campos de batalla

secundarios. Los motivos principales se encuen
tran en los intereses que subyacen tras las posi
ciones. Pregúntese siempre «¿de qué sirve?», con
el fin de pasar de la posición al interés. Negocie
exclusivamente sobre intereses.
2.4 Argumentar de forma

estructurada
La mayoría de la gente solo recuerda dos o tres propo
siciones o argumentos incluso en el caso de negocia
ciones largas. Esto significa que no depende del núme
ro de argumentos. Al contrario, negociar con muchos
argumentos se convierte en desventaja: el interlocutor
2.4 Argumentar de forma estructurada 33

puede quedarse con el argumento más débil y, simple
mente, ignorar los buenos.
Deseche la idea de querer encontrar siempre más
argumentos. Elija mejor de tres a cuatro argumentos
realmente buenos y complételos de acuerdo con el mé
todo MAVER.
Método MAVER
M eta
A rgumento
V entajas
E jemplo/evidencia
R equerimiento
Meta: formule su objetivo en una frase.
(Por ejemplo, «debemos contratar con urgencia

nuevos empleados».)
Argumento: ¿Por qué quiere esa meta? Escriba su
argumento.
(Por ejemplo, «hemos recibido nuevos pedidos de

gran volumen a largo plazo y necesitamos con
urgencia refuerzos».)
Ventajas: ¿Qué ventajas obtiene el otro al seguir su
argumentación?

(Por ejemplo, «el personal adicional nos aporta
claramente más flexibilidad y nos permite suminis
trar con mayor rapidez. Hasta ahora, nuestros lar
gos plazos de entrega eran siempre el argumento
principal con el que los clientes han hecho bajar
los precios».)
Ejempio/evidencia: usted puede asegurar muchas
cosas. Justifique su argumento con un ejemplo con
creto.
(Por ejemplo, «tengo aquí dos solicitudes de la últi

ma semana en las que el cliente estaría dispuesto a
hacer concesiones si podemos garantizarle una en
trega más rápida».)
Requerimiento: el que no exige, no recibe nada.
Formule una demanda clara y concisa.
(Por ejemplo, «vamos a hacer un esfuerzo. ¡Invirtamos

en dos nuevos empleados!».)
Aténgase a la estructura. No caiga en la tentación de

saltarse algún paso. Si nombra varias veces su meta o
su requerimiento, aumenta su efecto.
Aunque tenga menos de tres argumentos realmente
buenos, no utilice uno débil como solución de emergen
cia. Es mejor que tome uno o los dos argumentos muy
buenos y los prepare con otras combinaciones de ven
tajas y ejemplos. Se sorprenderá de lo rápido que enca
denará otros buenos argumentos.
2.4 Argumentar de forma estructurada 35

”jx E l peligro de empantanarse es grande. Limítese
¡n los tres argumentos más importantes. A continua
ción, prepárelos con el método MAVER.
2.5 Convencer mediante preguntas

¿Cuántas veces nos ha pasado que los intentos de con
vencernos han tenido más bien el efecto contrario? Nos
sentimos apabullados. Los argumentos no tienen nada
que ver con nosotros o, tal vez, ni siquiera nos parecen
plausibles.
Si queremos ayudar a la gente a convencerse a sí
misma, debemos darle tiempo para pensar. Ese tiempo
se lo concedemos mientras guardamos silencio. Asimis
mo, el proceso de reflexión lo controlamos a base de
preguntas. En este caso son importantes, sobre todo,
las preguntas abiertas, es decir, aquellas que no se pue
den responder con «sí» o «no».
Pregunte directamente por motivaciones o intere
ses, por ejemplo:
• ¿Por qué es especialmente importante este punto

para usted?
• ¿Qué pasaría si nosotros no...?

Pregunte directamente por alternativas:
• ¿Qué otras posibilidades tenemos?

• ¿Qué otras opciones podría haber de las que aún no
hemos hablado?
Además, podemos incluir en una pregunta argu

mentos aversivos. En vez de decir «¡nunca nos lo po
dremos permitir!», pregunte mejor «¿en qué vamos a
recortar para financiar el proyecto?», o bien «¿hasta
qué punto se tiene en cuenta la actual situación de li
quidez para realizar este cálculo?».
La convicción es un sentimiento. Por lo tanto, los

argumentos ycontraargumentos suelen ser s
posiciones avanzadas y ni dan en el clavo ni son
eficaces. No negocie a partir de esas posiciones,
sino pregúntese por los intereses que hay detrás
de ellas. Conecte los argumentos con los intere
ses de su interlocutor mediante argumentos de
ventajas. Utilice el método para lograr el
efecto óptimo con sus argumentos. Y formule
preguntas.
2.5 Convencer mediante preguntas

INUTOí
¿Conoce la diferencia entre
objeción y pretexto?
página 43
¿Cuáles son las mejores tácticas

para la contraargumentación?
página 45
¿Cómo puede rebatir casi

cualquier argumento con
el concepto CAP?
página 50
3. Lidiar con argumentos
contrarios
A veces, es así de simple: los argumentos son sólidos,
los ejemplos, tan plausibles que podemos convencer al
interlocutor sin esfuerzo ni resistencia.
Sin embargo, la realidad es, en general, un reto. El
interlocutor formula reservas y objeciones o simple
mente tiene intereses que, al menos a primera vista, no
pueden conciliarse con los nuestros. Por supuesto,
podemos seguir argumentando: un argumento tras
otro. Sin embargo, es probable que de esta manera se
consolide el frente y el interlocutor se atrinchere en su
posición. Después de haber perfeccionado la argumen
tación en el capítulo anterior, ahora se trata de optim i
zar las técnicas con las que poder disipar las reservas
del otro y desmontar sus argumentos contrarios.
3. Lidiar con argumentos contrarios 39

3.1 Prepararse para recibir
argumentos contrarios
Me sigue sorprendiendo lo mal preparada que va mu
cha gente a las negociaciones. Es algo que nos debemos
a nosotros mismos y a nuestro interlocutor. Del mismo
modo que preparamos nuestros argumentos, también
podemos prepararnos para los argumentos de la parte
contraria. Para ello, es importante cambiar de punto de
vista. Recuerde siempre que usted ya está convencido.
Por lo tanto, analice la posición y los intereses del otro
y trate de entenderlos.
Reflexione sobre los siguientes puntos:
• Póngase en el lugar del otro. ¿Cómo ve el objeto de

la negociación y su situación?
• ¿Qué percibe de usted? ¿Qué les une?
• ¿Cuáles son los intereses del otro?
• ¿Qué ventajas le ofrece su posición al otro?
• ¿Qué temores asocia el otro con la posición de usted?
• ¿Argumenta de forma abierta o se trata de algo to
talmente distinto?
Tómese su tiempo para responder. Solo podrá con

vencer al interlocutor si lo ha comprendido.
Piense ahora qué argumentos contrarios utilizaría
en su lugar. Los argumentos contrarios típicos son:
40 3. Lidiar con argumentos contrarios

• demasiado caro;
• demasiado inflexible;
• no nos conviene;
• demasiado complicado;
• no cumple nuestros requisitos;
• otros.
Elabore una lista con todos los contraargumentos y

objeciones que se le ocurran. Esta lista será la base
para trabajar en los apartados siguientes.
Lo que debemos evitar a toda costa en la

contraargumentación
Ya comprendemos al otro y podemos observar el con
tenido de la negociación desde su punto de vista. Sabe
mos con qué argumentos contrarios debemos contar y
podemos prepararnos específicamente para desbara
tarlos con las técnicas que se exponen en las siguientes
páginas.
No importa cómo lidiemos con objeciones y contra
argumentos, pero tachemos de nuestro vocabulario
una expresión: «Sí, pero...». «Sí, pero...» es algo que hay
que evitar a toda costa en la contraargumentación.
Aunque esta expresión se sigue vendiendo como un
asentimiento condicionado, en realidad se trata de una
clara oposición y se entiende como tal.
3.1 Prepararse para recibir argumentos contrarios 41

Lista de comprobación:
preparar la contraargumentación
Cambiar el punto de vista
¿Cómo ve el otro la situación?
¿Qué teme?
¿Qué espera?
¿Cómo le percibe a usted?
Argumentación
¿Cuáles son los intereses del otro?
¿Qué es lo que más le importa al otro?
¿Qué posibles argumentos contrarios se le ocurren a

usted?
¿Enseña el interlocutor sus cartas o hay intereses

ocultos en juego?
¿Se trata, en realidad, de un tema totalmente diferente?
No se deje sorprender por los argumentos contra

rios. Póngase en el lugar del otro y piense cómo
argumentaría usted desde dicha posición. Decida
de forma consciente qué argumentos piensa
abordar. Por último , evite decir: «Sí, pero...».

3.2 Objeciones frente a pretextos
A continuación, debemos aprender a distinguir si lo que
proviene del otro es un argumento contrario, un campo
de batalla secundario avanzado o simples subterfugios.
En psicología se habla de distinción entre objeción y
pretexto.
Imagine que quiere comprarse unos pantalones de
una marca en concreto. En el probador se da cuenta de
que le quedan peor que a su amiga o a su amigo. ¿Con
qué palabras los devolvería: «No me gusta cómo me
sientan esos pantalones» o «La verdad es que no quería
gastarme tanto»?
Lo cierto es que el precio no es el problema. A menu
do, utilizamos excusas para no tener que hablar de la
verdadera cuestión.
El problema ahora es que nuestro vendedor empieza
una batalla perdida cuando entra a discutir esta excusa y
le ofrece, por ejemplo, un precio más bajo. Cada pretexto
será inmediatamente reemplazado por otro nuevo: «Ade
más, en realidad tampoco me gusta el color...».
Distinguir pretextos de objeciones

Podemos distinguir entre pretextos y verdaderas obje
ciones y argumentos contrarios mediante una técnica
muy sencilla. Dicha técnica sigue el siguiente esquema:
3.2 Objeciones frente a pretextos 43

1. «Supongamos que...» (Respuesta a la objeción)
+
2. «¿Querría entonces AHORA...?»
(Realización inmediata)
Ejemplo: «Supongamos que pudiera hacerle un pre

cio sensacional para estos pantalones, ¿los compraría
AHORA?». Existen dos posibilidades, que nuestro in
terlocutor diga «sí» o que diga «bueno sí, y además
está el color...». Si dice lisa y llanamente «sí», sabemos
que el precio era realmente el problema. Si se escabu
lle aduciendo otro problema, está claro que se trata de
un pretexto.
Nunca discuta con su interlocutor sobre excusas.
Procure averiguar cuáles son las auténticas objeciones
y argumentos contrarios. Por supuesto, con el fin de
abordarlos.
“j v Distinga entre objeciones y pretextos. Si discute

0 ' sobre pretextos, nunca avanzará. Descubra la ob
jeción y, por lo tanto, el interés, y negocie sobre
esta base.

3.3 Tácticas de la
contraargumentación
Hay tres formas básicas para poder lidiar con los argu
mentos contrarios: ignorarlos, evitarlos y tematizarlos.
La mayoría de los negociadores se sienten obligados a
abordar las objeciones y argumentos contrarios para
desbaratarlos. No obstante, hemos de ser conscientes de
que si actuamos así no hacemos más que reaccionar. Tan
pronto como entramos en los argumentos del otro, nos
ponemos a la defensiva y le damos la iniciativa al otro. En
cualquier caso, no lograremos poner sobre la mesa nues
tros buenos argumentos. Jugaremos según la reglas del
otro y si este carece de un verdadero interés por una
argumentación abierta, le habremos regalado el punto.
Por lo tanto, no responda a los argumentos contra
rios a no ser que se trate de una condición excluyente o
que podamos desvirtuar y torcer el argumento de
modo que mejore nuestra posición.
Ignorar
No hace falta reaccionar a todo lo que plantea el otro. No
es necesario responder a todos los pretextos ni a mu
chos argumentos contrarios. A menudo, el argumento
simplemente se desvanece. Ahora bien, ignorar significa
hacer realmente oídos sordos al argumento o el ataque.
Si piensa «a esto seguro que no voy a responder», ya no
lo está ignorando.
3.3 Tácticas de la contraargumentación 45

Evitar
Evitar es el mejor recurso si ya no nos sirve el de igno
rar. Con esta táctica, se cambia el escenario. Las fórm u
las típicas de evitar una objeción son:
• «dejemos este punto para más tarde...»;

• «considero mucho más importante...»;
• «al menos, tan importante como esto es...»;
• «primero hablemos de...».
Resulta también muy elegante desviar la conversa

ción a un tema nuevo mediante un amortiguador. El
amortiguador es una fórmula del tipo «cierto», «tiene
razón» o «es un punto importante». Una vez dichas
estas palabras, aduciremos uno de nuestros argumen
tos más sólidos sin entrar de nuevo en el argumento
contrario. Es conveniente preparar el argumento más
sólido con el método MAVER.
Tematizar
Por supuesto, habrá argumentos contrarios que quera
mos o debamos abordar. Se plantea la cuestión de si el
argumento es realmente correcto y razonable. O bien si
es falso o se trata, por ejemplo, de un campo de batalla
secundario. Si tenemos la sensación de que el interlocu
tor no juega limpio, debemos hacérselo saber. Puede
que estemos equivocados, sí, pero al menos el otro sa
brá que debe ganarse nuestra confianza.

Usted fija las reglas
No importa qué método utilice, tome una decisión de
forma consciente. Usted decide si aduce el argumento
de forma activa o rechaza argumentos contrarios a la
defensiva. Usted decide si sigue el hilo rojo o se extravía
en campos de batalla secundarios.
Podemos ignorar los argumentos contrarios o evi

tarlos para plantear en su lugar un argumento
propio. Aunque también podemos tematizar lo
que se plantea en un momento dado. Lo importan
te es que decidamos nosotros cómo reaccionar.
3.4 Contraargumentar mediante

preguntas
Probablemente la forma más elegante de la contraargu
mentación sean las preguntas. Mientras que las demás
técnicas son más o menos agresivas, esta táctica aprove
cha la energía del otro y la transforma. En mis semina
rios suelo decir: «El otro habla más de la cuenta, pero
debemos darle una oportunidad». Con las preguntas se
le da esa oportunidad. Incluso si el interlocutor es pru
dente al hablar, en cualquier caso obtendremos informa
ción adicional que nos puede resultar muy útil en el
curso posterior de la negociación.
3.4 Contraargumentar mediante preguntas

Preguntas abiertas en vez de cerradas
Para poder utilizar con eficacia las preguntas, debemos
conocer la diferencia entre preguntas abiertas y cerra
das. Las preguntas abiertas no se pueden responder
con un «sí» o un «no», las cerradas, sí. «¿Ha desayunado
hoy?» es, por lo tanto, una pregunta cerrada. «¿Qué ha
desayunado hoy?» es una pregunta abierta. Las pregun
tas abiertas suelen empezar con pronombres o adver
bios interrogativos, por ejemplo, qué, quién, dónde,
cuándo, etc.
En la contraargumentación, las preguntas abiertas son
especialmente útiles, ya que provocan que el interlocutor
revele más de sí mismo. Si utilizamos preguntas abiertas,
resultan particularmente efectivos dos enfoques. Por un
lado, podemos obligar al interlocutor a ser más concreto.
Preguntas de concreción serían, por ejemplo:
• ¿Qué quiere decir exactamente con eso?

• ¿Cómo quiere proceder exactamente?
• ¿En qué medida ha incluido en sus observaciones las
excepciones XY?
• ¿Qué espera exactamente de mí?
Cuanto más concreta sea una posición, más fácil re

sulta atacarla.
Por otro lado, también podemos u tiliza r preguntas
para llevar al otro a esferas abstractas que no compro
meten a nada. Preguntas de abstracción serían, por
ejemplo:

• ¿Cómo podemos estar seguros de que esta solución
será siempre viable?
• ¿Hasta qué punto encaja esto en nuestra estrategia
global?
• ¿Qué otros puntos debemos incluir?
Cuanto más abstracto sea un asunto, menos vincu

lante resulta.
Podemos utilizar las preguntas cerradas para ex
cluir específicamente algunos aspectos o para fijar re
sultados parciales.
Ejemplo:
• ¿Está de acuerdo conmigo en que debemos encon

tra r una solución?
• ¿La fecha de entrega no es especialmente importan
te para usted?
• Entonces, ¿quiere seguir colaborando con nosotros?
Las preguntas cerradas deberían llamarse «pregun

tas de fijación», ya que fijan y constatan hechos.
Podemos utilizar preguntas abiertas para obtener

información adicional. Además, las preguntas abier
tas obligan al otro a ser más concreto o, por el con
trario, otorgan al asunto carácter facultativo. Utilice
las preguntas cerradas para excluir específicamente
algunos asuntos o para fijar resultados parciales.
3.4 Contraargumentar mediante preguntas 49

3.5 El concepto CAP
Comprobar/amortiguar
No responda enseguida y absténgase de ofre
c cer de inmediato un argumento contrario.
En su lugar, amortigüe la objeción con una fór
mula del tipo «exactamente» o «lo entiendo».
Alterar/reformular
Altere ahora la objeción. Puede, por ejemplo,
concentrarse en lo bueno de la objeción, es
A decir, «la otra cara de la moneda», o reformular
la objeción en una pregunta que se plantee la
otra persona.
Preguntar
Devuelva la responsabilidad a su interlocutor.
P Pregúntele por sus deseos, criterios de deci
sión o de éxito. Por supuesto, utilice sobre todo
preguntas abiertas.
En el concepto CAP hay dos aspectos especialmente

importantes:
1. Tenga cuidado con las reacciones espontáneas y

procure amortiguarlas. El impulso espontáneo tras un
argumento no es en general más que una reacción ofen
siva. Estos juegos bélicos, sin embargo, rara vez tienen
sentido en las negociaciones.
2. A la hora de reformular, piense siempre en los
intereses del otro. Hable de este temor. Reformule el

argumento contrario en forma de deseo o de una pre
gunta que se plantee el otro.
Ejemplo:
«¡Eso no nos conviene!»
C: «De acuerdo.»
A: «Es decir, ¿usted se pregunta si el concepto real
mente cumple todos sus requisitos?»
P: «¿Sobre qué requisitos debemos hablar todavía?»
Una contraargumentación eficaz no consiste

necesariamente en «oponer»algo. Exist
cas mediante las cuales podemos aprovechar la
energía del contrario.
• Prepárese bien para los posibles argumentos

contrarios de su interlocutor.
• Distinga bien los verdaderos argumentos con
trarios de los pretextos.
• En lugar de responder a argumentos con otros
argumentos, también puede ignorarlos, evitar
los o tematizarlos.
• Una forma especialmente elegante de contra
argumentar son las preguntas.
• Proceda también en la contraargumentación
de forma estructurada. Una estructura particu
larmente adecuada es el concepto CAP: com
probar, alterar, preguntar.
3.5 El concepto CAP 51

INUT05
¿Cómo llevar las negociaciones
al terreno adecuado?
página 56
¿Qué tácticas son efectivas

en las negociaciones?
página 61
¿Cómo salir bien parado incluso

en las situaciones difíciles?
página 64
4. Controlar las
conversaciones
En los últimos capítulos hemos hablado una y otra vez
de lo importante que es llevar la iniciativa en lugar de
reaccionar. En cualquier conversación o negociación
siempre hay movimiento. La cuestión es hacia dónde
nos movemos y quién marca el rumbo.
En este capítulo veremos una serie de técnicas con
las que podremos llevar la negociación al terreno que
nos interesa.
La técnica más importante y efectiva para controlar
la conversación sigue siendo la de las preguntas abier
tas. Hay un viejo dicho que afirma que «quien pregunta,
dirige». Fijémonos una vez en el número de preguntas
abiertas que planteamos realmente en una conversa
ción y en cuántas veces damos la oportunidad a nuestro
interlocutor para responderlas. No se sorprenda si, a
p artir de ahora, el tema de las preguntas abiertas apa
rece en casi todos los apartados.
4. Controlar las conversaciones 53

4.1 Activar negociaciones
encalladas
En las negociaciones difíciles tendremos siempre la
sensación de haber ido a parar a un callejón sin salida.
Las conversaciones se han estancado, los interlocuto
res se han atrincherado: nada funciona. De poco sirve
tratar de forzar un resultado. La presión genera contra
presión. Este juego nos ha llevado a donde nos halla
mos ahora. De modo que lo mejor es cambiar de modo
de proceder y elegir una de las tres opciones siguientes.
Tómese un respiro
Tal vez suene banal, pero ayuda. Si tiene la sensación de
estar estancado, ¡deténgase! Puede ser una simple pausa
en la que todas las partes reconsideren su manera de
obrar. Aunque también puede aprovechar este respiro
para ocuparse específicamente de la base de relación con
sus interlocutores. A menudo sucede que la negociación
no avanza tan solo porque la relación está alterada.
Dedique un tiempo a tratar asuntos «personales»
con sus interlocutores. Váyanse, por ejemplo, a comer o
hablen de cuestiones que no tengan que ver con el ob
jeto de la negociación.
Cambie de punto de vista

«Los árboles no dejan ver el bosque.» También en las
negociaciones hay algo así como ceguera funcional.
54 4. Controlar las conversaciones

Cambie regularmente de perspectiva de manera cons
ciente. Puede adoptar la perspectiva de su interlocutor,
pero también asumir el punto de vista de una persona
que se verá afectada más tarde por el resultado de la
negociación. Además, puede emplear distintas técnicas
de creatividad. Walt Disney, por ejemplo, contemplaba
cada problema desde, al menos, tres ópticas: la del soña
dor, la del realista y la del crítico.
Plantee alternativas
Es poco probable que la negociación se haya encallado
en todos los aspectos. Ofrezca alternativas y, de este
modo, abra nuevas vías. De acuerdo con el concepto
OPOC del capítulo 1, ya se habrá preparado para estas
otras posibilidades. Si desea ofrecer alternativas, im
porta menos la calidad que la simple cantidad. Procure
encontrar tantas alternativas como sea posible. Piense
incluso en posibilidades ajenas a la negociación para las
que no necesita en absoluto a su interlocutor.
Aproveche las pausas para fortalecer la base de la

relación. Cambie la perspectiva para evitar la ce
guera funcional. Las alternativas abren nuevas
oportunidades y sueltan las fijaciones.
4.1 Activar negociaciones encalladas 55

4.2 Orientar las conversaciones
de forma constructiva
Las negociaciones pueden estar estancadas. Más difícil
aún resulta cuando se ha generalizado una dinámica
negativa en la conversación. Los puntos de vista se ra
dicalizan. Vemos únicamente lo que nos separa y con
fundimos al interlocutor cada vez más con un adversa
rio. Los conflictos se intensifican. Debemos parar esta
dinámica si queremos guiar la negociación hacia un
resultado satisfactorio.
¿En qué dirección va la negociación?

Acostúmbrese a algo así como una perspectiva de
helicóptero. Deje de lado los sucesos actuales y obser
ve la situación desde un punto de vista distanciado,
casi como desde un helicóptero. ¿Qué observa? ¿Cómo
describiría la situación como observador ajeno? ¿Son
las actuales discusiones relevantes para el resultado
o las ve más bien como campos de batalla secunda
rios? Y sobre todo: ¿en qué dirección se desarrolla la
discusión? ¿Nos acercamos o nos alejamos del in te r
locutor?
Contenido, proceso y persona

Toda comunicación y, por supuesto, toda negociación
constan de tres niveles. En el nivel del contenido tienen
lugar la argumentación y el análisis objetivo. Las relacio
nes y también las emociones se encuentran en el nivel

personal, del que nos ocuparemos con más detalle en el
siguiente capítulo. El tercer nivel, a menudo descuidado,
es el del proceso, es decir, el transcurso, pero también la
agenda. El proceso es el camino que nos lleva a la meta o
al fracaso.
Abordar la dinámica del proceso

La palabra mágica psicológica es metarreflexión, que no
significa otra cosa que tomar conciencia del proceso de
la negociación y tematizarlo. Esta toma de conciencia
por parte de todos suele ser suficiente para provocar
un cambio.
A menudo, tardamos en percatarnos de que nos he
mos metido en un callejón sin salida. ¿Nos parecería
útil tener una herramienta sencilla que nos mostrase de
inmediato cuándo estamos perdiendo el norte de tanto
hablar? Esta herramienta existe y es muy simple. Cons
ta básicamente de dos preguntas sencillas:
• ¿Hablamos más del 50 %? Si hablamos más que nues

tro interlocutor, entonces estamos empeorando
nuestra posición. O cuando menos, nos hemos meti
do en un campo de batalla secundario que no nos
lleva hacia la meta.
• ¿Comenzamos las frases con «pero»? Las frases que
empiezan con esa palabra u otras similares son
siempre un signo de contradicción. Si todas o la ma
yoría de nuestras frases comienzan así, quiere decir
que estamos enzarzados en una disputa.
4.2 Orientar las conversaciones de forma constructiva 57

Si ha respondido afirmativamente a una o incluso a
ambas preguntas, tenga cuidado: está a punto de quedar
fuera de juego. Interrumpa esta dinámica de inmediato.
Como siempre, las preguntas abiertas son el recurso
adecuado para tomar de nuevo la iniciativa en una con
versación. Con las preguntas abiertas se controla una
conversación y se influye en el proceso. En el apartado
«Preguntas de rescate» encontrará ideas para preguntas
abiertas eficaces que se pueden utilizar casi de manera
universal.
No se ciegue en el ardor de la batalla. Adopte con

frecuencia una perspectiva de helicóptero con el
fin de obtener una visión general de lo que suce
de en cada momento. Tenga cuidado de no acapa
rar más del 50 % de la conversación, así no habla
rá más de la cuenta.
4.3 Gestionar las emociones

¿Alguna vez ha escuchado algo parecido a «no pude ha
cer otra cosa, tuve que...», «esa persona imposible lo ha
destruido todo» o «me he puesto nervioso y he perdido
los estribos»?
En los seres humanos hay dos centros de mando que
controlan nuestro comportamiento: la razón, es decir, la
inteligencia, y las emociones, que, como todo el mundo
sabe, la razón apenas controla. La razón puede equilibrar
4. Controlar las conversaciones

muchos factores y es por lo tanto muy precisa, pero tam
bién muy lenta. Cualquiera que haya estado reflexionan
do durante días sabe de lo que estoy hablando.
Emoción [e-motion en inglés) tiene algo que ver con
el movimiento. Tenemos que movernos y, sobre todo,
salir de una zona de peligro. Esto produjo en los tiempos
primitivos un sencillo patrón de comportamiento: atacar
- escapar - hacerse el muerto. Lamentablemente, no nos
hemos liberado de esta programación básica durante los
últimos 100.000 años. Esa es la razón por la cual aún hoy
en situaciones de estrés reaccionamos con el mismo es
quema de respuesta: atacar - escapar -hacerse el muer
to. Y lo que puede ser peor: cuando las emociones toman
el control, la razón descansa. Por cierto, esto no vale solo
para las emociones negativas. Por supuesto, tenemos
claro que debemos controlar nuestras emociones, al me
nos, en las negociaciones.
¿Hasta qué punto es usted vulnerable?

En el capítulo anterior hemos hablado de los tres nive
les de la comunicación: el nivel del contenido, el del
proceso y el personal. ¿En qué nivel nos preparamos
mejor? Está claro que en el nivel del contenido. Encon
tramos argumentos y ejemplos. Somos verdaderos es
pecialistas. ¿En qué nivel seremos probablemente me
nos vulnerables? También está claro: en el nivel del
contenido. ¿Por qué? Porque el otro no suele ser un
experto en nuestro campo. Cuando ataca, lo hace donde
más duele.
4.3 Gestionar las emociones 59

Nada es más difícil de sobrellevar que las heridas
inesperadas. No seamos tan ingenuos como para pen
sar que el otro no podría descubrir nuestros puntos
débiles. Claro que puede. Analicemos con calma dónde
y cómo nos puede atacar y somos vulnerables. Enton
ces podremos desarrollar de antemano estrategias que
nos ayuden a lidiar con esos ataques (v. cap. 3). No
obstante, piense sobre todo en el triple patrón básico:
ignorar -e vita r - tematizar.
Gestionar las propias emociones

Las emociones no son negociables. Por muy convenci
dos que estemos de que ciertas emociones no son apro
piadas en una situación, si aparecen no hay manera de
evitarlas. Tome conciencia de sus sentimientos. Cuanto
más detalladamente los analice, menos determinarán
luego su actuación.
A partir de un cierto nivel de excitación, solo podrá
atacar. Sea consciente de cuál es ese nivel en su caso y
de cuáles son los síntomas. Cuando observe que alcanza
ese nivel, detenga la negociación. En ese momento no
será capaz de actuar de forma racional. Con frecuencia,
bastan cinco minutos para recuperar la calma.
Rebajar la tensión
Este tema de las emociones, naturalmente, no solo es
válido para usted. Si observa que su interlocutor se
encuentra en un estado fuertemente emocional, debe
rescatarlo. Ofrézcale la oportunidad de expresar sus

emociones. ¿Cómo? Muy sencillo: deje hablar al otro. Es
posible que escuche cosas que no le gusten o que, tal
vez, sean objetivamente inapropiadas. Al fin y al cabo,
el comportamiento del otro ya no está sujeto al control
racional. Déjele hablar. En caso necesario, tematice la
emociones. Más tarde, por supuesto, podrá aprovechar
lo que haya escuchado en esos arrebatos.
Controle sus emociones o ellas le controlarán a

usted. Averigüe dónde resulta vulnerable y lo que
le provoca fuertes emociones. Desarrolle estrate
gias que le permitan lidiar con este tipo de ata
ques. Defina para sí mismo señales claras de
alarma ante las cuales detener la negociación en
caso de emergencia para poder recuperar la clari
dad de ideas.
4.4 Fases de la negociación

Con el fin de controlar las negociaciones de manera
eficaz, debemos tener claro en qué fase de la conversa
ción nos encontramos. En toda negociación hay cuatro
fases principales. Cada una de estas fases comporta
exigencias muy concretas con respecto al desarrollo de
la conversación.
4.4 Fases de la negociación 61

Fase 1: apertura
Como su nombre indica, esta fase abre la negociación.
En este momento no se trata aún de intercambiar posi
ciones. Más bien lo importante es establecer la relación.
Recuerde: cuanto más sólida sea su relación, mejor po
drá abordar los temas de la negociación.
Además de establecer la relación, en esta fase pode
mos calibrar el lenguaje corporal y la expresión no
verbal de nuestro interlocutor. Esto nos ayudará más
tarde a reconocer cuándo está seguro y cuándo está
tenso o estresado.
Fase 2: análisis
Lo más importante de esta fase es separarla nítidamen
te de la tercera fase («solución»). Ahora se trata de
recabar la máxima información posible. Al final de la
segunda fase, deberemos tener claros los intereses y el
concepto OPOC de nuestro interlocutor.
En esta fase pondremos sobre la mesa tantas alter
nativas y opciones como sea posible. A fin de cuentas,
esta será a p artir de ahora la medida de negociación. Es
importante distinguir entre recoger y valorar la infor
mación. No se deje arrastrar hacia ningún tipo de valo
ración en la segunda fase, aunque a veces resulte difícil.
Las valoraciones matan la creatividad y, lo que es peor,
nos conducirán a campos de batalla secundarios. Los
estudios muestran que los negociadores que invierten
mucho tiempo y energía en las fases 1 y 2 son después
claramente más rápidos y tienen más éxito.

Fase 3: solución
Ahora puede valorar. Esta fase consiste en sopesar dis
tintos aspectos y equilibrar intereses. Además, cuantas
más opciones hayamos puesto previamente sobre la
mesa, más fácil será encontrar opciones que satisfagan
a todos.
Fase 4: cieñe
En esta fase fijamos los resultados. Justo después de
largas y arduas negociaciones, es importante movilizar
una vez más todas las energías. Asegúrese de que usted
y su interlocutor hablen de lo mismo y de que no se
haya deslizado ningún malentendido. Lo mejor es esta
blecer ahora un acta. Inicie esta fase con frases como:
«Vamos a resumir lo que hemos acordado...». Ponga
por escrito esta sencilla acta y, en su caso, hágala firm ar
por todas las partes.
Toda negociación debe pasar por cuatro fases: la

de apertura sirve para conocerse establecer una
relación con una base sólida. En la fase de análi
sis, recopile información, ofrezca alternativas y,
sobre todo, distinga entre recopilar y valorar. Es
en la fase de solución cuando tiene lugar la com
pensación de intereses y, por lo tanto, la negocia
ción propiamente dicha. En la fase de cierre, resu
ma lo acordado y asegúrese de que no haya nin
gún malentendido.
4.4 Fases de la negociación

4.5 Preguntas de rescate
Ya hemos hablado varias veces de que las preguntas
abiertas son el recurso que debemos elegir cuando se
trata de controlar una conversación. Absurdo es que
no se nos ocurran preguntas abiertas cuando estamos
estresados. En cuanto nos sentimos un poco presiona
dos, planteamos solo preguntas cerradas. Si aumenta
un poco más la presión y el estrés, también dejamos
de plantear esas preguntas y solo hablamos con a fir
maciones.
Por lo tanto, necesitamos una herramienta que nos
ayude en caso de emergencia. En incontables semina
rios prácticos, así como en innumerables sesiones de
coaching, he constatado que no se necesitan muchas
preguntas distintas y que casi siempre las preguntas
que funcionan son las mismas. A p artir de esta expe
riencia, he desarrollado el concepto de las preguntas de
rescate.
Las preguntas de rescate son preguntas abiertas
pensadas con antelación y que se utilizan aunque no
vengan del todo al caso. El propósito de estas preguntas
es darnos un respiro en situaciones difíciles o recupe
rar el control sobre la negociación. Por supuesto que no
existe la pregunta milagrosa con la que llegar a contro
lar cualquier situación. A continuación figuran, no obs
tante, algunas sugerencias para preguntas con las que
yo he tenido buenas experiencias:

• ¿Qué es lo que espera exactamente de mí ahora...?
• ¿Qué debería pasar para que...?
• ¿Qué otras opciones ve usted?
• ¿Cómo podemos solucionar este problema?
• ¿Qué criterios debería cum plir una solución para
que...?
Antes de la conversación, piense tres preguntas de

rescate y memorícelas.
Las negociaciones pueden llegar a un callejón sin

salida o volverse emocionales y poco objetivas.
• Resuelva situaciones estancadas cambiando la

perspectiva o introduciendo alternativas en la
conversación.
• Tome conciencia de sus propias emociones y
deténgase cuando le invadan. Asimismo, dé a
su interlocutor la oportunidad de atenuar las
suyas. Controle sus emociones o ellas le con
trolarán a usted.
• Observe y aproveche las fases por las que pasa
toda negociación. Sobre todo, separe la infor
mación recopilada de la valoración en la fase
de análisis.
• Las preguntas de rescate son preguntas abier
tas pensadas antes de la negociación y que se
utilizan aunque no vengan del todo al caso.
4.5 Preguntas de rescate 65

¿Cuáles son las principales
tácticas en las negociaciones?
página 68
¿Cómo se emplean correctamente

faroles, golpes de mano o la
táctica del salami?
página 68
¿Cómo actuar si el interlocutor

utiliza tácticas contra usted?
página 74
5. Empleo de tácticas
Tal vez haya saltado directamente a este capítulo sin
haber trabajado los anteriores. Es comprensible, ya que
una táctica eficaz se suele considerar decisiva para el
éxito de la negociación. Pero no es cierto. La mejor tác
tica no le servirá de nada si no está integrada en una
estrategia global o si se enfrenta constantemente a lo
inesperado, de modo que por pura reacción y defensa
ya no alcanzará a perseguir sus propios objetivos. Deli
mitemos primero los términos táctica y estrategia. Es
trategia significa planificación integral y previsora. Por
el contrario, táctica se refiere a cada uno de los pasos.
Por lo tanto, la estrategia es el gran conjunto y determi
na el rumbo. La táctica se basa en la estrategia, pero
consta de pequeños pasos, cada uno con una perspecti
va a corto plazo.
5. Empleo de tácticas 67
5.1 Tácticas de presión
Podemos clasificar casi todas las tácticas en dos áreas
principales: las tácticas de presión y las de contexto.
Las tácticas de presión, que como su nombre indica
ponen al oponente bajo mayor o menor presión, com
prenden tres grupos principales:
Farol
Principio: el farol como medio táctico es tan injusto
como eficaz. Se engaña a la parte contraria con supues
to hechos que carecen de una base real. Los faroles son
más eficaces cuanto más completos sean. De modo que
si lanzamos un farol, no debemos tener miedo, por
ejemplo, de utilizar estadísticas. Por supuesto, dichas
estadísticas serán inventadas, como todo lo demás. Re
cuerde: cuanto más probable suene una afirmación,
más creíble será. La desventaja de un farol es que, natu
ralmente, se convierte en un tiro por la culata si se
descubre. Aunque esto no tiene por qué suceder.
Defensa: resulta difícil defenderse de los faroles, ya
que normalmente solo salen a la luz cuando ya es dema
siado tarde. Someta la argumentación de su interlocutor
permanentemente con una «verificación de plausibili-
dad». ¿Tiene lógica lo que dice? Analice las estadísticas.
Exija documentos. Desconfíe si la argumentación de su
interlocutor es asombrosamente sencilla y avasallado
ra. Además, sea escéptico si le presionan: cuando una
oferta es realmente tan buena o un ofertante tiene de
68 5. Empleo de tácticas
verdad muchos otros interesados, el interlocutor no
tiene motivo para comunicarlo a todos. Manténgase es
céptico. Asimismo, los faroles-amenazas se pueden de
tectar con sano escepticismo. Por ejemplo, si el inquili
no anterior le amenaza con llevarse la moqueta si usted
no le abona el pago de compensación, esto suele ser un
farol. ¿De qué le sirve una moqueta vieja? Está echándo
se un farol. Ahora se trata de averiguar dónde se en
cuentra el límite de lo tolerable. Ataque un farol con
otro farol: «De todos modos quería poner suelo lamina
do. ¿Cuándo podrá llevarse la moqueta?». A partir de
ese momento, naturalmente, debe observar con aten
ción. Deje que el otro espere un poco y vuelva con una
contraoferta.
Técnica del portazo en la cara

Principio: esta técnica establece resultados en relación
con la posición de partida. Se plantea una exigencia
inicial claramente exagerada y tal vez incluso amena
zadora, que se retira luego en el curso de la negocia
ción. De este modo, el interlocutor tiene la sensación
de haber evitado lo peor. En realidad, ha aceptado
acuerdos bastante mejores que los que hubiera admi
tido en otro caso.
Defensa: establezca antes de empezar una negocia
ción una clara horquilla de objetivos. Compruebe cada
desviación de los mismos en cuanto a sentido y necesi
dad. Establezca la relación entre la demanda de su in
terlocutor y los estándares o referencias existentes.
5.1 Tácticas de presión 69

Golpes de mano: aplicar presión
Principio: al igual que la técnica del portazo en la cara,
esta otra tiene como objetivo cambiar el sistema de re
ferencia del interlocutor. Hay que dificultar que se esta
blezcan comparaciones para encontrar soluciones ade
cuadas. A esto se suma el factor del estrés. Se sugiere a
la otra parte que debe tomar una decisión de inmedia
to, pues de lo contrario se le ocasionarían perjuicios
considerables. De este modo se le impide sopesar con
fundamento las ventajas y desventajas. En el caso del
golpe de mano, el interlocutor se enfrenta también a
hechos nuevos y puede que sorprendentes. Tampoco
en este caso tiene tiempo suficiente para sopesar los
pros y los contras del acuerdo.
Defensa: exceptuando las misiones de rescate y si
tuaciones similares, no hay ningún contexto en el que
se deban tomar decisiones con gran premura de tiem
po. Si la oferta que nos han hecho es seria, ¿por qué no
podemos comprobarla en un plazo razonable? Esto no
es un alegato a favor de la indecisión, pero si alguna vez
tenemos la sensación de que deberíamos reconsiderar
una vez más una decisión, es mejor que lo hagamos.
Las tácticas de presión tienen que obligar al inter

locutor a tomar decisiones precipitadas. Aprove
che el miedo y la sorpresa en su propio beneficio.
Por supuesto, no sirven para establecer una rela
ción con una base sólida.
5.2 Tácticas de contexto
Al contrario que las tácticas de presión, estas técnicas
son mucho más sutiles. Se aplican a las circunstancias
de la negociación o incluso tratan de in flu ir en las con
vicciones y el sistema de valores del otro. Distinguimos
cuatro grupos principales:
Técnica del pie en la puerta

Principio: la técnica del pie en la puerta se basa en el
hecho de que una primera concesión pequeña aumenta
la probabilidad de otras concesiones, incluso mayores.
Un estudio científico ha documentado este efecto: había
que conseguir que un conjunto de personas aceptase
colocar vallas publicitarias en sus jardines delanteros.
Con un grupo se intentó conseguir la aprobación direc
tamente. Con el segundo grupo se siguió un método
indirecto al pedirles primero que colgasen un cartel
más pequeño en las ventanas. Resulta más fácil conse
guir que alguien cuelgue un cartel en la ventana que
dejar que le instalen una valla publicitaria. Curiosa
mente, en el grupo del cartel hubo más personas que
consintieron más tarde en instalar una valla publicita
ria en su jardín delantero. Parece obvio que existe algo
así como un «umbral inhibidor de acuerdos». Una vez
superado dicho umbral, las demás concesiones ya no
tienen tanta importancia. Esta técnica es más eficaz si
antes se ha establecido una sólida relación. El efecto del
pie en la puerta se utiliza especialmente en todo tipo de
5.2 Tácticas de contexto 71

ventas complementarias, como equipamientos especia
les o accesorios adicionales.
Defensa: ¿aumentan las exigencias y deseos de nues
tro interlocutor con el paso del tiempo? Si es así, pode
mos suponer que está empleando la técnica del pie en
la puerta. Con cada concesión, pregúntese si usted
también está de verdad preparado. ¿Se ajusta el resul
tado a su horquilla de objetivos? Si se sorprende pen
sando cosas como «el otro se ha involucrado tanto que
no puedo...» o «sin embargo, ahora ya no importa»,
aplace la firma del contrato y sopese con calma las con
secuencias.
Táctica del salami

Principio: en la táctica del salami, las grandes exigen
cias o las posiciones difíciles de procurar se sirven en
lonchas. Lo ideal es presentar también las demandas
parciales paso a paso. Mediante esta táctica, se disimula
el verdadero alcance de la demanda. Si presentamos la
siguiente demanda cuando el interlocutor haya acepta
do las demandas anteriores, utilice además el efecto de
la técnica del pie en la puerta.
Defensa: si detecta que su interlocutor emplea esta
táctica, exíjale que exponga con claridad todos los he
chos y condiciones. Niéguese a seguir negociando si no
pone sobre la mesa todos los hechos. Recuerde siem
pre: en general, donde hay una loncha, suele haber más.
Con cada petición adicional, aunque sea pequeña, pre
gunte por el resultado total de la negociación y todos
los acuerdos alcanzados hasta la fecha. Compruebe si
todavía está dentro de su horquilla de objetivos des
pués de la nueva concesión. ¿Habría estado dispuesto a
aceptar desde el principio este resultado de la negocia
ción? La táctica del salami es especialmente satisfacto
ria cuando al menos una de las partes muestra un claro
afán por terminar. No permita que este afán le seduzca
para aceptar concesiones inadecuadas.
Cambiar el marco
Principio: como ya hemos dicho, situamos toda in fo r
mación en un marco de referencia consciente o in
consciente. Todos tenemos una idea, por ejemplo, de
lo que cuesta cenar en un restaurante, pero también
de lo que debe costar. Si es demasiado barato, puede
no ser bueno.
La técnica del reencuadre consiste en transferir las
cosas a un marco diferente. Incluso un restaurante
barato es extremadamente caro si pensamos en la
cantidad de niños de África que se saciarían con el
importe de la factura. De esta manera, un precio o una
contraprestación pueden parecemos extremadamen
te elevados o, naturalmente, también extremadamen
te bajos. Sin embargo, también podemos cambiar el
marco influyendo en el punto de vista y, por ejemplo,
sacando a colación la calidad y la vida ú til del produc
to. A dvertir también de que el producto de la compe
tencia lo ha fabricado mano de obra infantil es una
posibilidad.

Salirse del marco significa dejar completamente de
lado ciertos aspectos. Por ejemplo: «No negociemos
ahora sobre los plazos de entrega».
Defensa: tanto el reencuadre como la táctica de salirse
del marco juegan con nuestro marco de referencia, es
decir, los valores o criterios de comparación mediante los
cuales evaluamos el resultado de la negociación. El hecho
de que el marco de referencia sea, a menudo, inconscien
te hace que este intento de manipulación sea tan malicio
so. La única oportunidad de defensa real se encuentra en
una preparación integral. Tome conciencia de cuáles son
sus criterios de comparación y por qué planea el resulta
do de la negociación de esa forma determinada. ¿Cuáles
son sus valores y, sobre todo, sus intereses (v. apdo. 2.3)?
Desarrolle un principio OPOC diferenciado (v. apdo. 1.2).
Ambas técnicas, siendo conscientes de los intereses y del
marco de referencia, y el concepto OPOC le ayudarán a no
desviarse de su estrategia.
Técnica de reciprocidad
Principio: esta última táctica principal tiene algo que
ver con el gusto de la gente por regatear. Aunque sepa
mos que un verdadero equilibrio de intereses es satis
factorio, simplemente nos encanta hacernos con esos
últimos flecos. La técnica de la reciprocidad dice que a
cada propuesta de la parte contraria se responde con
una contrapropuesta recíproca. De este modo, compro
bamos cuánto se aleja la propuesta de nuestro objetivo
y devolvemos el golpe con una contrarreclamación que
igualmente se encuentra lejos del objetivo. Solo que en
dirección opuesta. El objetivo es encontrar de algún
modo el término medio. Seguramente se habrá dado
cuenta de que la técnica de la propuesta adicional del
apartado 1.4 se basa en el principio de reciprocidad. Se
exige mucho más de lo que realmente se quiere solo
para acabar encontrándose «en el medio». Sin embar
go, la técnica de la propuesta adicional no resulta tan
fácil de descubrir, ya que puede generar una medida de
negociación mucho más compleja gracias a la aporta
ción de alternativas.
Defensa: aborde esta táctica directamente. No hay
ninguna razón por la que deba encontrarse en el medio
si hay buenos motivos que sugieran algo distinto.
Las tácticas son las medidas operativas que nos

permiten ejecutar nuestra estrategia. Las tácti
cas de presión son fuertemente emocionales.
Resultan muy eficaces, aunque siempre conlle
van el riesgo de activar la defensa. Las tácticas
de contexto son menos agresivas y, por lo tanto,
provocan menos resistencias. Cambian más bien
el marco de referencia y los criterios de compara
ción del otro. Unas tácticas de contexto bien
usadas no solo son eficaces, sino también muy
duraderas.

I ÑUTO!
¿Cómo lograr nuestros objetivos
y, al mismo tiempo, establecer un
equilibrio duradero?
página 78
¿Qué conviene tener en cuenta

para alcanzar una solución en la
que todos salen ganando?
página 78
¿Cuáles son las cuatro estrategias

básicas del método Harvard?
página 79
6. Encontrar soluciones
Negociar no es un fin en sí mismo. Se trata siempre de
lograr determinados objetivos. La pregunta es: ¿cómo
logramos esos objetivos de la manera más eficaz? Si
disponemos de suficiente autoridad y medios de pre
sión, no necesitaremos la mayor parte de consejos de
este libro. Si no es así, entonces tenemos que lograr un
equilibrio de intereses mediante la negociación. Aquí es
donde se plantea una cuestión importante: ¿volvere
mos a ver alguna vez a nuestro interlocutor después de
la negociación? Si no es así, entonces podemos ser muy
egoístas y tratar de lograr el mayor número posible de
ventajas para nosotros mismos.
6.1 Conseguir objetivos:

establecer un equilibrio
En la mayoría de las negociaciones, hay que lograr un
resultado con el que puedan viv ir todas las partes. Cuan
do hablo en mis seminarios de tales resultados en los
que todos salen ganando, veo que la gente pone los ojos
en blanco. Lamentablemente, expresiones como «todos
6. Encontrar soluciones 77
salen ganado» o «establecer un equilibrio» suelen signi
ficar que uno de los socios de negociación tendrá que
alejarse de su posición y hacer concesiones inadecua
das. Existen herramientas eficaces con las que se puede
lograr un resultado en el que todos salen ganando. El
requisito básico para lograr nuestros objetivos es que
debemos conocerlos. Tome conciencia de lo que quiere
alcanzar en la negociación.
El siguiente paso es especialmente importante para
conseguir un buen resultado en la negociación: sea cons
ciente de lo que pasará si la negociación fracasa. Sobre
todo en situaciones de estrés, las personas tienden a
comportarse de forma irracional. Nos refugiamos en
posiciones extremas y dejamos que la situación se enco
ne. 0 por el contrario, nos dejamos atrapar por las tácti
cas del otro o por la dinámica de la situación y hacemos
concesiones de las que luego nos arrepentimos.
Una de las técnicas más sencillas y efectivas para lo
grar nuestros objetivos es la «terquedad». Lo cierto es
que, si logramos no movernos de sitio durante el tiempo
suficiente, puede que en parte hasta alcancemos cosas
increíbles. Aunque solo sea por el hecho de que el otro se
sienta obligado a tomar la iniciativa. Muévase solamente
si el otro se mueve. La base de esta persistencia vuelve a
ser que tengamos claros nuestros objetivos.
Sea consciente de sus objetivos y comuníquelos.

)0 Compruebe siempre que lo que hace le acerca a
su objetivo.
78 6. Encontrar soluciones
6.2 Método Harvard
En un estudio muy completo, los investigadores de la
Universidad de Harvard descubrieron cuáles son los
factores más importantes para obtener un resultado en
el que todos salgan ganando:
• Separar a las personas de los problemas.

• No negociar sobre posiciones, sino sobre intereses.
• Desarrollar alternativas que beneficien a todas las
partes implicadas.
• Encontrar criterios objetivos con los que poder eva
luar el resultado de la negociación.
Separar a las personas de los problemas

Las personas desempeñan funciones: comprador, padre,
vecino, etc. El problema en la comunicación interperso
nal, sin embargo, es que reducimos a una persona a la
función en la que la percibimos. Mientras esta asignación
de funciones se reparta de forma positiva, toda va bien.
La dificultad reside en las asignaciones de funciones ne
gativas, como por ejemplo un superior que quiere amo
nestar a un subordinado, los compradores que solo de
sean bajar el precio, etc. Tendemos a transferir los pro
blemas del contexto a las personas como tales. Tome
conciencia de que percibe siempre a su oponente en un
determinado contexto. Asegúrese de que estos roles no
eclipsen su percepción de la persona. El ser humano no
es el problema, lo es el papel que desempeña.
6.2 Método Harvard 79

No negociar sobre posiciones,
sino sobre intereses
Los objetos de negociación se pueden d iv id ir en dos
dimensiones: posiciones e intereses (v. apdo. 2.3). Las
posiciones son cada una de las demandas, puntos de
vista y objetivos parciales. Hablar y negociar sobre
posiciones se suele parecer a un regateo en la feria.
Por el contrario, los intereses son los motivos y funda
mentos de los que se derivan las posiciones. Siempre
tenemos un marco más general que lo que son las po
siciones. Con frecuencia, discutimos sobre posiciones
que no llevan a nada teniendo en cuenta los intereses
(v. apdo. 2.3).
Posiciones Intereses
Punto de vista Motivos
Objetivo parcial Objetivo global
Oferta individual Valores
Condiciones Principios
Términos Necesidades
Plazos Temores
Regateo Preferencias
Para añadir un poco más de dificultad a todo el

proceso, a menudo en las negociaciones no solo p a rti
cipan las partes que están presentes. Sobre todo en las
negociaciones complejas, podemos p a rtir del supues
to de que personas no presentes están muy interesa
das en el resultado de la negociación. Por supuesto,
estos hidden stakeholders ('partes interesadas ocul
tas'} intentarán in flu ir en la negociación a su favor.
Por lo tanto, tiene sentido analizar los intereses en
tres niveles: los intereses propios, los del otro y los del
contexto.
Lista de comprobación: intereses

Intereses propios
¿Qué intereses míos me importan especialmente?
¿Qué pasa si no logro un/este objetivo?
Intereses del otro

Si estuviese en el papel del otro, ¿cuáles serían mis
intereses primarios?
¿Puedo revelar completamente estos intereses en la

negociación?
¿Qué personas me influyen?
¿Qué tendría que pasar para que estuviera de

acuerdo?
¿Qué no debería suceder?
6.2 Método Harvard

Desarrollar alternativas que beneficien a todas
las partes implicadas
Ya en el principio OPOC y en la técnica de la propuesta
adicional hemos hablado de los beneficios de las alterna
tivas. Ahora se trata de averiguar muchas posibilidades
con el objetivo de poder elegir un camino que signifique
para ambos el máximo beneficio con el mínimo esfuerzo.
Pero vayamos por partes. Las alternativas son siem
pre opciones, es decir, posibilidades. Valórelas siempre
al final del todo. Con frecuencia, una opción aparente
mente descabellada resulta ser al final la solución ideal.
Alternativas como medida de negociación

La calidad del resultado de una negociación depende
fundamentalmente de la capacidad que tengamos
para desarrollar alternativas para nosotros mismos y,
por supuesto, también para nuestro interlocutor. La
creatividad en este aspecto no tiene límites.
El mero hecho de plantear numerosas alternativas ya
le servirá para sacar al otro de su encono y su actitud in
flexible. Muy pocas personas son capaces de mantener su
terquedad cuando se le ofrecen numerosas posibilidades.
Otra utilidad de las alternativas es que los costes y
los beneficios de las soluciones no son necesariamente
proporcionales. Esto significa que si yo le hago un fa
vor, el beneficio que obtiene usted puede ser mucho
mayor que mis costes [y viceversa, por supuesto).
Cuanto más creativo seamos desarrollando alterna
tivas y cuanto más hayamos pensado en los intereses
del interlocutor, más posibilidades tendremos de en
contrar la solución ideal.
Al desarrollar alternativas, libérese del clásico pen
samiento lineal causa-efecto.
Alternativas al margen de la negociación

A menudo, las partes que negocian se conforman con
resultados poco satisfactorios porque no se han pre
guntado: «¿cuáles son mis posibilidades si no negocio o
interrumpo la negociación?». Por lo tanto, hágase la si
guiente pregunta básica: «¿Cuál es mi mejor alternativa
al margen de la negociación?».
Esta opción cero se ignora a menudo, aunque su
importancia sea crucial. Muchos agentes salen peor
parados de una negociación que al principio. Con fre
cuencia, vamos a una negociación con una aparente
sensación de que es indispensable, la sensación de que
solo se puede lograr un resultado negociando. Un resul
tado se puede alcanzar incluso sin negociación; la cues
tión es hasta qué punto ese resultado es bueno. Por lo
tanto, una vez más:
• ¿Cuál es mi mejor alternativa al margen de la nego

ciación?
• ¿Cuál es mi resultado al margen de la negociación?
• ¿Cómo puedo mejorar este resultado al margen de la
negociación?
• ¿Cómo puedo aumentar la calidad de mi alternativa
al margen de la negociación?

El resultado de la negociación debe tener, al menos, la
misma calidad que la mejor alternativa alcanzable al
margen de la negociación. Si con la negociación solo po
demos alcanzar un resultado peor, lo mejor es romperla.
Nuestro interlocutor también tendrá alternativas al
margen de la negociación. Si las conocemos, podemos
calibrar el margen de maniobra que podría aprovechar.
Encontrar criterios de valoración objetivos

En muchos seminarios se presenta esta parte como una
de las más difíciles. La pregunta fundamental que sub
yace tras los criterios objetivos es: «¿Cómo puedo ase
gurarme de que no me dan gato por liebre y cómo
puedo garantizar al otro que no le voy a timar?».
En muchas áreas se han definido normas general
mente aceptadas. El índice de alquileres sirve de orien
tación para definir un precio justo de alquiler; para la
compra de vehículos usados también existe un baremo.
Cuanto más compleja y sofisticada sea la negocia
ción, más raro será poder recurrir a referencias prede
finidas. Ahora se trata de establecer juntos esas refe
rencias, que serán vinculantes a la hora de calibrar el
resultado. Posibles puntos de partida para el desarrollo
de estas referencias son:
• principios generalmente aceptados;

• precedentes;
• prácticas habituales;
• informes de tasación/valores indicativos.
Reciprocidad significa que el resultado de la nego
ciación sería igualmente válido para el otro. Si el resul
tado es recíproco, se considera justo o, al menos, más
justo. Si queremos analizar la reciprocidad de un resul
tado de negociación, conviene plantearse las siguientes
preguntas:
i
• ¿Aceptaríamos la oferta si fuéramos el otro?
• ¿En qué ocasiones se ha encontrado el otro en una
situación sim ilar a la que tenemos ahora?
• ¿Aceptaría el otro en esta situación el resultado de la
negociación?
Las referencias objetivas tienen varias ventajas:
• Todas las partes considerarán justo el resultado.

• El margen de negociación del otro lado se limita, ya
que nadie desea abandonar el marco de equidad.
• El otro tiene una buena base para justificar el resul
tado ante sus clientes.
El método Harvard es una herramienta que permi

te lograr una solución óptima para todas las par
tes implicadas. Los cuatro pilares del método son:
separar a las personas de los problemas; no ne
gociar sobre posiciones, sino sobre intereses;
encontrar alternativas que beneficien a todos, y
desarrollar criterios de valoración objetivos.

6.3 Decir «no»
Lo ideal es que hayamos interiorizado los elementos
del método Harvard. Esforzarnos por lograr el equili
brio, respetar los intereses de todas las partes y bus
car una atmósfera agradable y productiva. Por desgra
cia, la búsqueda de una atmósfera productiva tiene
una gran desventaja: a menudo, el afán de armonía
prevalece y hacemos concesiones que son cualquier
cosa menos razonables.
No parece entonces ser una palabra que o bien ha
desaparecido del vocabulario o provoca una gran inhi
bición al pensar en ella.
Diga lo que quiera

Di lo que quieras y obtendrás lo que reclamas. Diga lo
que desea, aunque al otro no le guste. Diga también
por qué lo quiere. Diga también igual de claro lo que
no quiere. Su interlocutor no puede in tu ir sus criterios
de ruptura. Por lo tanto, exprese con claridad dónde
están sus líneas rojas. No obstante, no se marque un
farol. Diga «no» únicamente si lo piensa de verdad.
Anim e a decir «no»

Por paradójico que pueda sonar, deje claro a su in te r
locutor que puede decir «no» e, incluso, que debe
hacerlo. Él tiene las mismas inhibiciones que usted.
Entonces, ¿cómo averiguar cuáles son los límites del
otro si no los dice? Aclare en la conversación qué es lo
que quiere, así como que es perfectamente aceptable
decir «no».
Cree confianza
Crear confianza resulta más fácil de decir que de hacer.
La confianza se genera por tres vías: experiencias com
partidas, promesas mantenidas y confianza otorgada.
Por desgracia, no contamos con un largo historial de ex
periencias compartidas con nuestro interlocutor. Por lo
tanto, el primer punto queda eliminado. Sin embargo,
podemos generar confianza haciendo pequeñas prome
sas concretas que luego cumpliremos. Curiosamente, el
hecho de decir «no» se engloba en estas promesas. Todo
lo que nos hace más previsibles para el interlocutor, nos
hace más dignos de confianza.
Negociar con éxito significa conseguir los objeti

vos. Para lograrlo, debemos ser conscientes de
nuestros objetivos. Utilice el método Harvard con
el fin de encontrar soluciones óptimas para todas
las partes implicadas en la negociación. Para que
las soluciones en las que todos salgan ganando
sean duraderas, es preciso fijar límites. Un «no»
claro marca los límites. Aunque también nos
expone más. Aprenda a decir «no» sin poner en
peligro la relación con el interlocutor (separación
de personas y problemas).
6.3 Decir «no»

Sinopsis
1. Preparación
Lapreparación estratégica de la negociación
importante, ya que determina el marco de todo lo
que vayamos a hacer en adelante. La preparación
táctica llena nuestra «caja de herramientas». Se
pueden utilizar tácticas de los niveles de conteni
do y de proceso, incluso del nivel personal.
Una buena preparación es la base de un buen

0 suitadode lanegociación. Mediante el principio
OPOC creamos el marco estratégico de la nego
ciación. Planifique los argumentos en el aspecto
táctico. Sea consciente de sus fortalezas y debili
dades en los niveles de contenido, proceso y per
sonal. Por último, aumente las bazas para la ne
gociación con la técnica de la propuesta adicional.
2. Argumentar de forma
convincente
Convencer consiste en ponderar las consecuencias
negativas y las positivas. Dichas consecuencias
son, en realidad, emociones. Aquel que mejor logre
impregnar de emociones su punto de vista guiado
por el objetivo tendrá ventaja en la negociación.
La convicción es un sentimiento. Por lo tanto, los

argumentos y contraargumentos suelen ser solo
posiciones avanzadas y ni dan en el clavo ni son
eficaces. No negocie a partir de esas posiciones,
sino pregúntese por los intereses que hay detrás
de ellas. Conecte los argumentos con los intere
ses de su interlocutor mediante argumentos de
ventajas. Utilice el método MAVER para lograr
el efecto óptimo con sus argumentos. Y formule
preguntas.
3. Lidiar con argumentos

contrarios
No se deje sorprender por los argumentos con
trarios. Póngase en el lugar del otro y piense
cómo argumentaría usted desde dicha posición.
Decida de forma consciente qué argumentos
piensa abordar.
Una contraargumentación eficaz no consiste ne-
10 * cosariamente en «oponen» algo. Existen técnicas
mediante las cuales podemos aprovechar la ener
gía del contrario.
• Prepárese bien para los posibles argumentos

contrarios de su interlocutor.
• Distinga bien los verdaderos argumentos con
trarios de los pretextos.
• En lugar de responder a argumentos con otros
argumentos, también puede ignorarlos, evitar
los o tematizarlos.
• Una forma especialmente elegante de contra
argumentar son las preguntas.
• Proceda también en la contraargumentación
de forma estructurada. Una estructura particu
larmente adecuada es el concepto CAP: com
probar, alterar, preguntar.
4. Controlar las conversaciones

Toda negociación debe pasar por cuatro fases: la de
apertura sirve para conocerse y establecer una rela
ción con una base sólida. En la fase de análisis, re
copile información, ofrezca alternativas y, sobre
todo, distinga entre recopilar y valorar. Es en la fase
de solución cuando tiene lugar la compensación de
intereses y, por lo tanto, la negociación propiamente
90
dicha. En la fase de cierre, resuma lo acordado
asegúrese de que no haya ningún malentendido.
Las negociaciones pueden llegar a un callejón sin

salida o volverse emocionales y poco objetivas.
• Resuelva situaciones estancadas cambiando la

perspectiva o introduciendo alternativas en la
conversación.
• Tome conciencia de sus propias emociones y
deténgase cuando le invadan. Asimismo, dé a su
interlocutor la oportunidad de atenuar las suyas.
Controle sus emociones o ellas le controlarán a
usted.
• Observe y aproveche las fases por las que pasa
toda negociación. Separe la información reco
pilada de la valoración en la fase de análisis.
• Las preguntas de rescate son preguntas abier
tas pensadas antes de la negociación y que se
utilizan aunque no vengan del todo al caso.
Las tácticas de presión tienen que obligar al inter
locutor a tomar decisiones precipitadas. Aprove
che el miedo y la sorpresa en su propio beneficio.
Por supuesto, no sirven para establecer una rela
ción con una base sólida.
Las tácticas son las medidas operativas que nos
permiten ejecutar nuestra estrategia. Las tácticas
de presión son fuertemente emocionales. Resultan
muy eficaces, aunque siempre conllevan el riesgo
de activar la defensa. Las tácticas de contexto son
menos agresivas y, por lo tanto, provocan menos
resistencias. Cambian más bien el marco de refe
rencia y los criterios de comparación del otro. Unas
tácticas de contexto bien usadas no solo son efica
ces, sino también muy duraderas.
6. Encontrar soluciones
Negociar con éxito significa conseguir los objeti
vos. Para lograrlo, debemos ser conscientes de
nuestros objetivos.
Utilice el método Harvard con el fin de encontrar

soluciones óptimas para todas las partes implica
das en la negociación. Para que las soluciones en
las que todos salgan ganando sean duraderas, es
preciso establecer límites.
Un ano» claro marca los límites. Aunque tam
bién nos expone más. Aprenda a decir ano» sin
poner en peligro la relación con el interlocutor
(separación de personas y problemas).
Indice temático
alternativas 12-13,15-16, nivel de contenido 19, 56, 59

22-23, 37, 55, 62-63, 65, nivel de proceso 19, 57
75, 79, 82-85, 90-91 nivel personal 19 20
argumentos contrarios 8-9,
39-47,51, 89-90 objeciones 39, 41, 43-45
argumentos de ventajas 27, 30, objetivo máximo 16,18, 22-23
37, 89 objetivo mínimo 17-21
campos de batalla secundarios perspectiva de helicóptero 56,

19,31-33, 47, 56, 62 58
concepto CAP 50-51, 90 posiciones 3 1 ,3 3 ,3 7 ,6 2 ,7 2 ,
convicción 26, 37, 89 78-80, 85, 89
criterios de ruptura 17, 86 preguntas 19 ,36-3 7,47 -51,5 3,
58, 64, 85
emociones 26-27, 31, 56, 58- preguntas de rescate 58, 64-65,
61, 65, 89, 91 91
pretextos 43-44, 51
factor X 22 principio/concepto OPOC 15,
farol 68 17-18,23, 62, 74, 88
fase de análisis 62-63, 65,
90-91 salirse del marco 74
fase de apertura 62-63, 90
fase de cierre 63, 91 táctica del salami 72
fase de solución 63, 90 tácticas de contexto 7 1 ,7 5 ,9 2
tácticas de presión 68-70, 75,
generador de ventajas en 91-92
tres pasos 29-31 técnica de la propuesta adicio
nal 21-23 ,7 5,88
intereses 12,15, 31-33, 36-37, técnica de reciprocidad 74
39-40, 42, 50, 62-63, 74, 77, técnica del pie en la puerta 71
79-82, 85-86, 89-90 técnica del portazo en
la cara 69
método Harvard 79, 85-87, 92 técnica del reencuadre 73
método MAVER 34, 36-37, 46,
89 ventajas estándar 28, 30, 32
índice temático 93
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Peter Brandi es formador y asesor sobre aspectos de comunicación,

técnicas de negociación y gestión de conflictos en el ámbito empresarial.
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30 Minutos - Negociar Con Éxito en La Vida Cotidiana

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Negociar

Negociar con éxito

Traducción del alemán: Pilar Recuero para LocTeam,

La presente traducción se ha publicado con la autorización

Impresión y encuadernación: Tallers Gráfics Soler, Barcelona

Todos los derechos reservados. No se permite la reproducción total

E l presente libro ha sido cuidadosamente elaborado. Sin embargo, n i el autor

Guía de lectura rápida

• La información importante está resaltada en color

• Al comienzo de cada capítulo figuran varias pregun­

• Cada capítulo contiene varios resúmenes que le

• Al final del libro encontrará una sinopsis con los

• Un índice temático al final del libro le facilitará las

Los seis elem entos para negociar con éxito 8

3. Lidiar con arg u m en to s contrarios 39

Encontrar soluciones razonables

Argumentación Lidiar con argumentos

El elemento de base, la «preparación», ocupa una

Los seis elementos para negociar con éxito

Los seis elementos para negociar con éxito

¿Cómo debe prepararse

¿Cuál es su primera exigencia

En realidad, se da por sentado que nos preparamos

Elementos clave de la estrategia

• objetivos e intereses propios;

1.1 Preparación estratégica 13

Lista de comprobación: preparación estratégica

¿Por qué son importantes?

¿Cuáles son los objetivos de su interlocutor?

¿Por qué son importantes para él o ella?

¿Qué alternativas tiene su interlocutor?

¿Qué circunstancias influyen en la negociación?

¿Quién influye en la negociación sin estar presente?

La preparación estratégica de la negociación es

1.2 El principio OPOC

1.2 El principio OPOC 15

El principio OPOC no solo sirve de directriz, sino

1.2 El principio OPOC 17

El principio OPOC constituye el marco de la tácti­

1.3 Preparación táctica

Tácticas del nivel de proceso

1.3 Preparación táctica 19

Lista de comprobación: preparación táctica

¿Cuáles son los argumentos más fuertes del otro?

¿Cuáles son mis puntos débiles con respecto al

¿Cuáles son los puntos débiles del otro con respecto

¿Cómo puedo aprovechar estos puntos débiles?

¿Qué campos de batalla secundarios debo tener en

¿Dónde resulto vulnerable?

¿Qué es lo que no quiero admitir/ver?

La preparación táctica llena nuestra «caja de herra­

1.4 La técnica de ia propuesta

1.4 La técnica de la propuesta adicional 21

Fórmula: técnica de la propuesta adicional

Una buena preparación es la base de un buen

1.4 La técnica de la propuesta adicional 23

¿Cómo estructurar los

¿Cuál es la diferencia entre

2. Argumentar de forma convincente 25

26 2. Argumentar de forma convincente

Convencer consiste en ponderar las consecuen­

2.2 Convencer con argumentos

2.2 Convencer con argumentos de ventajas 27

• Al comienzo de cada capítulo figuran varias pregun

El principio OPOC constituye el marco de la tácti

La preparación táctica llena nuestra «caja de herra

Convencer consiste en ponderar las consecuen

__ ¿De qué sirve? _

__ ¿De qué sirve? _

__ ¿De qué sirve? _

(Por ejemplo, «tengo aquí dos solicitudes de la últi

Además, podemos incluir en una pregunta argu

Tómese su tiempo para responder. Solo podrá con

No se deje sorprender por los argumentos contra

Ejemplo: «Supongamos que pudiera hacerle un pre

Resulta también muy elegante desviar la conversa

Podemos ignorar los argumentos contrarios o evi

Cuanto más concreta sea una posición, más fácil re

Cuanto más abstracto sea un asunto, menos vincu

• ¿Está de acuerdo conmigo en que debemos encon

Las preguntas cerradas deberían llamarse «pregun