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 CULTURA ORGANIZACIONAL DEL GADM PILLARO: RESISTENCIA AL CAMBIO
Autor: Velasco Campaña Alberto Danilo

Universidad Tecnológica Equinoccial (Campus Occidental), Facultad de Ciencias Administrativas

– Ingeniería en Administración del Talento Humano, Av. Occidental y Mariana de Jesús. Quito,
Ecuador. (E - mail: danii23vc@outlook.es)

Resumen:
La Cultura Organizacional es una herramienta indispensable tanto para las organizaciones privadas
como públicas, sirve como punto de partida para el clima, la identidad y la imagen organizacional. El
presente artículo científico surgiere analizar la resistencia al cambio en la cultura organizacional del
GADM de Pillaro, mediante el diagnóstico de la cultura implementada en el periodo 2009-2014 por el
Lic. Rogelio Velastegui y la evaluación de la actual cultura establecida por el Abg. Patricio Sarabia.
Sobre la base del planteamiento de cuestionaros estructurados mediante preguntas cerradas. Para la
investigación, se extrajo una muestra representativa para una población de 265 trabajadores; la misma
que, en base al muestreo de 157 encuestas, aplicadas a los trabajadores del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal Santiago de Pillaro. Los resultados del estudio determinan la cultura
organizacional del GADM de Pillaro, según la resistencia al cambio que ha transcurrido en estos dos
periodos de gobierno. El articulo concluye señalando como cambiar la cultura organizacional mediante
El modelo de cambio de Kurt Lewin para mantener una cultura ganadora en el GADM de Pillaro.
Palabras Clave: Cultura Organizacional, Resistencia al Cambio, Cultura Ganadora, El modelo de
cambio de Kurt Lewin.

Abstract:
The Organizational Culture is an indispensable tool for both private and public organizations,
serves as a starting point for the climate, identity and organizational image. The present scientific article
arises to analyze the resistance to change in the organizational culture of the GADM of Pillaro, through
the diagnosis of the culture implemented in the period 2009-2014 by Lic. Rogelio Velastegui and the
evaluation of the current culture established by the Abg. Patricio Sarabia on the basis of the structured
questioning approach by means of closed questions. For the investigation, a representative sample was
extracted for a population of 265 workers; the same as, based on the sample of 157 surveys, applied to
the workers of the Santiago de Pillaro Municipal Decentralized Autonomous Government. The results
of the study determine the organizational culture of the GADM of Pillaro, according to the resistance
to change that has happened in these two periods of government. The article concludes by pointing out
how to change the organizational culture through Kurt Lewin's model of change to maintain a winning
culture in GADM of Pillaro.
Keywords: Organizational Culture, Resistance to Change, Winning Culture, Kurt Lewin's
model of change.
Introducción:
Para el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal Santiago de Pillaro, la sostenibilidad es un
medio estratégico que materializa su deseo de crear prosperidad colectiva. Tiene como objetivo lograr
que los miembros de la municipalidad se sientan identificados cada vez más con los atributos culturales
impartidos por el alcalde en turno.

El cambio es una forma de vida necesaria en la mayoría de las organizaciones; en efecto, una de las
cualidades propias del ser humano es ir progresando. Idalberto Chiavenato menciona que “el proceso
de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambios
en algunas partes de la organización” (Chiavenato, 2007, p. 589), sin embargo, una vez que se dan estos
cambios organizacionales, cuán importante es el análisis de los elementos asociados a la probable y
futura resistencia al cambio, pudiendo definirse, como el factor o factores que ayudan o se oponen al
cambio de la cultura organizacional, porque “los miembros de la organización pueden percibir los
efectos del cambio de diferentes maneras, como beneficiosos o perjudiciales el desarrollo de sus
actividades o permanencia en la organización de acuerdo con sus conveniencias personales y con su
capacidad de adaptación.”(Salinas, 1975)., El cambio se puede afirmar que es el paso de una situación
permanente a otra diferente, que consiste en trasladarse de una situación a otra, pasando por estados de
desequilibrios, motivo por el cual mientras más grande sean los cambios, más grande será la resistencia
a los mismos.

Las organizaciones municipales son áreas de poder, donde individuos y grupos políticos luchan por
el prestigio y la posición de recursos disponibles en la búsqueda de intereses, los directores compiten y
entran en conflicto, la propia naturaleza de la organización hace posible que esto ocurra. Se hace
necesario manejar el proceso de cambio de la cultura organizacional. De esta manera, la toma de
decisiones organizacionales es una combinación de procesos racionales y políticos, la formación de
condiciones, compromisos y negociaciones son partes integrantes del proceso de administración
estratégica que deben asumir los gobiernos municipales para justificar su existencia, la parte de la
cultura se centra en base al fundador, en este caso son los alcaldes en turno que, fomentan en sus
colaboradores la cultura que quiere desarrollarse por el periodo de gobierno. Es así que, muchos de los
trabajadores incurren cada 4 años a cambiar de cultura y pueda ser que esta sea compatible para ellos o
que no sea compatible y genere conflictos en la organización, esto se puede generar por diferencias de
valores, políticas o costumbres. Por ejemplo, esto incluye los siguientes valore: Excelencia en el
Servicio; Trabajo en equipo; Actitud positiva; Criterio propio; Flexibilidad; Transparencia; Honestidad;
Lealtad; Respeto; Desarrollo humano; Efectividad, eficiencia y eficacia; Protección al medio ambiente;
Creatividad; Coordinación y comunicación efectiva; Sustentabilidad y sostenibilidad, y; Participación
comunitaria.
Marco Teórico:

La cultura organizacional es lo que los empleados perciben, y cómo esta percepción crea un patrón
de creencias, valores y expectativas. Edgar Schein definió la cultura organizacional como:

“Un patrón de premisas básicas —inventadas, descubiertas o desarrolladas por un

determinado grupo conforme aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e
integración interna— que ha funcionado lo bastante bien para considerarlo válido y, por tanto,
para transmitirlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir
esos problemas”. (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2006)

¿Se puede cambiar la cultura organizacional?

Una cultura fuerte envuelve a los empleados en un sentimiento común de misión y refuerza los
buenos hábitos de trabajo para atender bien a los clientes y mantener elevada la productividad. La
cultura de una organización contribuye a mejorar o a empeorar su desempeño. Algunas personas
consideran que es mejor trabajar dentro de la cultura existente que tratar de cambiarla. ¿Usted qué
piensa al respecto? ¿Es posible cambiar una cultura organizacional? ¿Los gerentes pueden tratar de
cambiar la cultura cuando su unidad organizacional no cumple con las expectativas?

Culturas adaptables Culturas no adaptables

Los administradores tienden
Los administradores prestan
a comportarse de forma
atención a todos los aspectos,
aislada en términos políticos
en especial a los clientes, e
y burocráticos. Por tanto, no
Normas de inician el cambio cuando
cambian sus estrategias con
conducta necesitan alcanzar sus
rapidez para adaptarse o
intereses legítimos, aun
ganar ventajas con el cambio
cuando ello signifique correr
en sus entornos de
riesgos
trabajo

Los administradores tienen Los administradores se

un enorme cuidado con los
clientes, los inversores y los
empleados. Conceden gran
Valores valor a las personas y a los
compartidos procesos que pueden crear
cambios útiles (como
liderazgo en la parte superior
e inferior de la jerarquía
administrativa)
cuidan a sí mismos, a su
grupo inmediato de trabajo o
a algún producto (o
tecnología) asociado a su
grupo de trabajo. Conceden
más valor al orden y a reducir
riesgos en los procesos
administrativos que a liderar
iniciativas

Tema: Las culturas organizacionales adaptables y las no adaptables.

Fuente: Gestión del Talento Humano, (Chiavenato, 2002).
¿Cómo cambiar una cultura organizacional?
Cambiar la cultura de una organización es posible, pero también difícil. Cuando Lee Iacocca asumió
la presidencia de Chrysler Corp., en 1978, la compañía estaba a punto de quebrar. Él tardó cinco años
para transformar a una empresa conservadora, rígida, introvertida y con una cultura orientada a la
ingeniería en una Chrysler con orientación a la acción y con una cultura enfocada en el mercado. El
ejemplo de Chrysler demuestra que el cambio cultural es más fácil cuando se presentan una o varias de
las condiciones siguientes:

1. Una crisis dramática. Es el choque que sacude al statu quo y pone en duda la relevancia de la
cultura actual. Una crisis, como una dificultad financiera súbita, la pérdida de un cliente grande
o un cambio drástico en la tecnología de un competidor. Compañías como Pepsi-Cola y
Ameritech admiten que crean crisis para estimular los cambios culturales en sus organizaciones.
2. Modificaciones en el liderazgo. Un nuevo liderazgo en la cima que proporcione un nuevo
conjunto de valores quizá sea capaz de responder a una crisis. Puede ser un nuevo presidente
de una organización o un director o gerente importantes. La admisión de un presidente venido
de fuera en IBM (Louis Gerstner) y en GM (Jack Smith) ilustra el intento por introducir un
nuevo liderazgo en la organización para cambiar la mentalidad y la cultura corporativa.
3. Organización pequeña y joven. Cuanto más nueva sea la empresa, tanto más fácil será
cambiar la cultura organizacional. Para la administración es más fácil comunicar los nuevos
valores cuando la organización es pequeña. Esto explica la dificultad que las grandes
corporaciones tienen para cambiar sus culturas.
4. Cultura débil. Cuanto más sólida sea la cultura, tanto mayor será el compromiso de los
miembros con los valores y, por tanto, más difícil será cambiarla. Por el contrario, las culturas
débiles son más fáciles de cambiar.

Si se presentaran las condiciones que permiten el cambio cultural, usted debe considerar las
sugerencias siguientes:
1. Los dirigentes deben asumir papeles positivos que marcan el tono de su conducta.
2. Deben crear nuevas historias, símbolos y rituales que sustituyan a los actuales.
3. Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan nuevos valores.
4. Rediseñar los procesos de socialización y alinearlos con los nuevos valores.
5. Cambiar el sistema de recompensas para lograr la aceptación de los nuevos valores.
6. Sustituir las normas no escritas por las nuevas reglas y reglamentos que serán impuestos.
7. Agitar las subculturas con la transferencia de las personas, la rotación de los puestos y/o con
despidos.
8. Trabajar con el consenso de los grupos mediante la participación de los trabajadores y la
creación de un clima con un grado elevado de confianza.
 La implantación de una o varias de estas sugerencias no resultará en un cambio drástico o inmediato
en la cultura organizacional. A final de cuentas, el cambio es un proceso lento, que se mide en años y
no en meses. Y si la pregunta es: “¿se puede cambiar una cultura?”, la respuesta es: “sí”

Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta dirección de la empresa. Superar este
obstáculo depende más que nada de un cambio de actitud hacia la modernidad. Es en esta área donde
los organismos públicos, privados, académicos y educativos tienen una misión importante por realizar
en el proceso de cambio planeado. Concuerdo con William Edwards Deming al afirmar que 93% del
fracaso en las empresas es imputable a la alta dirección y el otro 7% restante al personal.

Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:

1. Para resolver problemas actuales.
2. Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.
3. Para impulsar futuros cambios.

La teoría del cambio planeado describe las diferentes fases por las cuales pasa este cuando se
introduce en las organizaciones y explica el proceso temporal de aplicación de los métodos de
Desarrollo Organizacional, para ayudar a los miembros de la organización a administrar el cambio. En
esta investigación analizaremos un modelo clásico de cambio planeado: el modelo de cambio de Kurt
Lewin.
El modelo de cambio de Kurt Lewin
El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que mantienen
el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos
tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que
el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. (Guizar & Gómez, 2013)
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se
logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario”
se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar
ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en
su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel
dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual
significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo
hacia la meta.

La perspectiva de Lewin se puede ampliar si se representa el modelo de cambio de tres fases

(descongelamiento, cambio y recongelamiento) mediante el llamado “esquema de la raíz cuadrada”
(vea la fi gura 3.1), dado que, en efecto, este modelo es muy similar a esa operación aritmética.
Tipología de la Cultura Organizacional:
La cultura de una empresa es gestada por la actitud de todos sus integrantes y en mayor medida
de la Dirección, que con su estilo de liderazgo influye en el comportamiento del personal, poniendo de
manifiesto su habilidad para comprometer en los proyectos de la organización a todos los integrantes
de la misma.
Para establecer los distintos tipos de cultura de una empresa, emplearé la matriz desarrollada por
Hermida, Serra y Kastika, en la que utilizan dos ejes:
a) Visión: Está dada por la capacidad de percibir, reconocer, buscar e imaginar
oportunidades.
b) Acción: Está relacionada con la iniciativa de hacer, con el emprendimiento, con el
aprovechamiento de las oportunidades percibidas.
El siguiente gráfico muestra los tipos de cultura:
Gráfico 5: TIPOS DE CULTURA EMPRESARIA

Visión Creativa
Soñadora Entrepreneurial

Burocrática Rutinaria
Acción empresaria
Fuente: (Hermida, Serra, & Katiska, 1992).

Dependiendo del grado de visión y acción de la empresa, se ubicará la cultura de la misma en un

cuadrante de la matriz (Hermida, Serra, & Katiska, 1992). Cada uno de ellos representa tipos de cultura
diferentes, los cuales pueden resumirse como sigue:

1 Tipo entrepeneurial: Responde a un elevado nivel de acción y de visión en todas las áreas de la
empresa. Es característica de las empresas en que se perciben, buscan y aprovechan
oportunidades constantemente y en todos los niveles, con creatividad e iniciativa para la acción.

2 Tipo rutinaria: Es el tipo de cultura más difundido. Son empresas que han crecido sin modificar
sustancialmente sus estructuras, referidas especialmente a departamentalización, delegación y
descentralización. La dirección dedica la mayor parte de su tiempo a tareas de rutina, centraliza
las decisiones, ejerce un control directo sobre todas las áreas, no percibe el contexto al no realizar
análisis de situación, y en ocasiones carece de creatividad e innovación. Ante cambios
generacionales, puede desembocar en una cultura del tipo burocrático.
 3 Tipo burocrática: Se presenta en organizaciones con un gran crecimiento, que deben adoptar
elevados niveles de control, generando normas, procedimientos y rutinas que traban la
creatividad individual y la acción. Padecen de una parálisis estratégica, lentitud operativa y en la
toma de decisiones, un alto grado de ineficiencia, y pérdida de ventajas competitivas al no
aprovechar oportunidades.

4 Tipo soñadora: Este tipo de cultura se encuentra en ocasiones sólo en determinadas áreas de la
empresa. Se caracteriza por un alto grado de visión, imaginación y creatividad, pero con un nivel
muy bajo de acción. En general se perciben oportunidades que no pueden ser aprovechadas por
no se realizables en la práctica o por no tener una acción acorde.

Métodos y materiales:

Cuestionario previo
Se paso un cuestionario de 12 preguntas que, apuntan a conocer el estado de los integrantes del
GADM de Pillaro frente a la resistencia al cambio.
Análisis estadístico
Para determinar las prácticas culturales empresariales de la población de la muestra. Los 157
cuestionarios se introdujeron en Microsoft office Excel para obtener datos que brindaran la valoración
de las tendencias de la resistencia al cambio de la cultura organizacional.
Preparación del material
La elaboración de las encuestas estuvo a cargo del estudiante Alberto Daniel Velasco Campaña, de la
carrera de Ingeniería en Administración del Talento Humano de la Universidad Tecnológica
Equinoccial.
La unidad de análisis es el GADM de Píllaro, en este estudio se extrajo una muestra para una
población de 265 trabajadores proporcionada bajo la nómina de dicha institución pública; la misma que
de acuerdo al muestreo por la técnica M.A.S. derivó en 157 encuestas, aplicadas al personal de cada
departamento del GADM de Píllaro.
El muestreo aleatorio simple (M.A.S.) es la técnica de muestreo en la que todos los elementos que
forman el universo y que, por lo tanto, están descritos en el marco muestral, tienen idéntica probabilidad
de ser seleccionados para la muestra. En la práctica este método se lo automatizó mediante el uso de un
ordenador.
n = es el tamaño de la muestra;
Z = es el nivel de confianza;
p = es la variabilidad positiva;
q = es la variabilidad negativa;
N = es el tamaño de la población;
E = es la precisión o el error.
 Nivel de confianza deseado Puntuación z
80 % 1.28
85 % 1.44
90 % 1.65
95 % 1.96
99 % 2.58

𝑍2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
𝐸 2 (𝑁 − 1) + 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

1.962 ∗ 265 ∗ 50% ∗ 50%

𝑛=
5%2 (265 − 1) + 1.962 ∗ 50% ∗ 50%

3.8416 ∗ 265 ∗ 0.5 ∗ 0.5

𝑛=
0.052 (265 − 1) + 3.8416 ∗ 0.5 ∗ 0.5

254.506
𝑛=
1.6204

𝑛 = 157

Resultados más destacados de la investigación cuantitativa

La mayoría de los encuestados, tienen a resistirse al cambio, denotando una pobre cultura
organizacional, puesto que no posee un modelo que gestione el cambio en la organización conjugada
con la filosofía de la misma.

Podemos observar una matriz ampliada de los resultados y su representación gráfica:

Respuestas TOTAL % TOTAL

Preguntas
1 (Poco) 2 3 (Mucho) 1 (Poco) 2 3 (Mucho)
1 14 62 82 157 8.70 39.28 52.02 100
2 18 99 40 157 11.46 63.06 25.48 100
3 37 51 70 157 23.35 32.27 44.37 100
4 53 78 27 157 33.55 49.47 16.99 100
5 85 4 69 157 53.93 2.34 43.74 100
6 17 81 58 157 11.04 51.80 37.15 100
7 83 14 61 157 52.65 8.70 38.64 100
8 50 74 32 157 32.06 47.35 20.59 100
9 29 63 65 157 18.47 40.13 41.40 100
10 105 14 39 157 66.67 8.70 24.63 100
11 6 99 51 157 4.03 63.27 32.70 100
12 84 12 61 157 53.50 7.64 38.85 100
 ENCUESTA RESISTENCIA AL CAMBIO
1 (Poco) 2 3 (Mucho)

105

99
99

85

84
83
82

81
78

74
70

69

65
63
62

61
61
58
53

51
51

50
40

39
37

32

29
27
18

17
14

14

14

12
6
4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ENCUESTA RESISTENCIA AL CAMBIO

Pregunta 1 Pregunta 2 Pregunta 3 Pregunta 4 Pregunta 5 Pregunta 6
Pregunta 7 Pregunta 8 Pregunta 9 Pregunta 10 Pregunta 11 Pregunta 12
105

99
99
85

84
83

82
81
78

74

70

69

65
63
62

61
61
58
53

51
51
50

40

39
37

32
29

27
18

17

14
14

14

12
6

1 (POCO) 2 3 (MUCHO)

Se puede analizar que en la mayoría de preguntas los trabajadores tienen resistencia al cambio por la
incertidumbre de que va suceder con ellos y sus cargos cuando el cambio comience.
1.- Temor a perder el empleo, o en su defecto, a la pérdida de poder adquisitivo

Chart Title Chart Title

100
80
60 82 8.70% 1 (Poco)
40 62
Series1 52.02% 2
20 39.28%
0 3 (Mucho)
14
1 (Poco) 2 3
(Mucho)
2.- Adiós a ser promocionado

Chart Title Chart Title

120
100
80 99
11% 1 (Poco)
60 26%
40 Series1 2
20 40
0 63% 3 (Mucho)
18
1 (Poco) 2 3
(Mucho)

3.- Van a destapar mis errores y mi incompetencia.

Chart Title Pregunta 3

80

60 70
23% 1 (Poco)
40 51 45%
Series1 2
37
20 3 (Mucho)
32%
0
1 (Poco) 2 3 (Mucho)

4.- Vendrá personal ajeno a la organización a imponer sus normas.

Chart Title 33.55 49.47 16.99

100
80
60 78 17% 1 (Poco)
40 34%
53 Series1 2
20
27 3 (Mucho)
0 49%
1 (Poco) 2 3
(Mucho)

5.- Los cambios no son gran cosa. Eso ya lo había pensado yo antes.

Chart Title Chart Title

100
80
85
60 1 (Poco)
69
40 44%
Series1 2
20 54%
0 3 (Mucho)
2%
1 (Poco) 4
2 3
(Mucho)
6.- Los cambios serán inútiles. Siempre se ha hecho de la misma forma y funciona.

Chart Title Chart Title

100
80
60 81 11% 1 (Poco)
40 58 37%
Series1 2
20
17 52% 3 (Mucho)
0
1 (Poco) 2 3
(Mucho)

7.- Voy a perder influencia y poder (o voy a ser degradado en la organización).

Chart Title Chart Title

100
80
83
60 1 (Poco)
40 61 38%
Series1 53% 2
20
0 9% 3 (Mucho)
14
1 (Poco) 2 3
(Mucho)

8.- Con mi experiencia y conocimiento del negocio y… No han consultado conmigo la necesidad de
los cambios.

Chart Title Chart Title

80

60 74
21% 1 (Poco)
40 50 32%
Series1 2
20 32
3 (Mucho)
47%
0
1 (Poco) 2 3 (Mucho)

9.- ¿Y si no sé o no puedo adaptarme?

Chart Title Chart Title

80

60
19% 1 (Poco)
40 41%
Series1 2
20
40% 3 (Mucho)
0
1 (Poco) 2 3 (Mucho)
10.- Los nuevos procesos fracasarán

Chart Title Chart Title

120
100
80 105
60 24% 1 (Poco)
40 Series1 2
20 39 9%
67% 3 (Mucho)
0 14
1 (Poco) 2 3
(Mucho)

11.- Yo puedo asumir los cambios, pero el resto de personal no sabrá aceptarlos.

Chart Title Chart Title

120
100
80 99 4%
60 1 (Poco)
33%
40 51 Series1 2
20
63% 3 (Mucho)
0
6
1 (Poco) 2 3
(Mucho)

12.- ¿Y si fracasan los cambios? Mejor no apoyarlos.

Chart Title Chart Title

100
80
84
60 1 (Poco)
40 61 39%
Series1 53% 2
20
0 8% 3 (Mucho)
12
1 (Poco) 2 3
(Mucho)

Discusión y conclusiones:

La mayoría de los trabajadores encuestados, reconocen que en la actualidad el mundo cambia

constantemente; sin embargo, ellos en cada uno de sus departamentos tienen resistencia al cambio y
conservan una cultura de antaño, en la que no se direcciona lo establecido en el plan estratégico del
GADM de Pillaro como en lo emitido por el alcalde en turno, puesto que no poseen ninguna estrategia
sustentable o modelo de gestión de cambio que pueda hacer que la organización se desarrolle.
Asimismo, en el presente análisis se determino que existe un alto nivel de temor al cambio; no obstante,
la mayoría de los encuestados lo asocian con nociones tales como costumbres y tradiciones.
Finalmente, podemos observar que lo que más influye en los empleados, para que se resistan al cambio
dentro del GADM de Píllaro, se debe al poco conocimiento que ellos tienen frente a lo que implica el
cambio. Todo esto se produce a la falta de comunicación sincera entre los gobernantes en turno y los
empleados.
Se han observado algunos factores críticos que influyen en el comportamiento de los empleados, que
hace que la cultura avance o se atrase como son:
Actitud: Disposición de ánimo que toma o manifiesta cada persona ante un evento, lo cual conduce a
que marchen bien o mal las cosas u operaciones que se estén realizando. Esta actitud es influenciada
por varias causas como son: trato, estado anímico, sueldo, entre otras. En muchos casos es pésima,
siempre buscan un culpable para salir bien ante cualquier situación.
Motivación: Es el incentivo que tienen las personas para realizar cualquier labor encomendada, como
son: bonificaciones, mejor remuneración en el sueldo, etc.
Compromiso: Es la forma como cada persona toma la labor a realizar, es el ‘colocarse la camiseta.
Disponibilidad: Tiempo que tiene cada persona para realizar su labor.

Se puede notar que la mayor responsabilidad para el cambio las tiene los altos mandos, ya que ellos
tienen un gran compromiso para con los empleados.
Por último, para generar un cambio podemos utilizar el modelo de Lewin, en el cual se divide el proceso
de cambio en tres fases y nos explica qué hacer en cada una de ellas para obtener éxito en el proceso.

 En la fase de ‘Descongelado’ preparamos a la organización comunicando la necesidad del

cambio y nos aseguramos las alianzas necesarias.
 En la de ‘Cambio’ implementamos las nuevas metodologías de trabajo, cuidando el proceso de
cada parte implicada.
 El proceso finaliza con la fase de ‘Recongelado’ en el que se vuelve de nuevo a la estabilidad
y se crea una cultura de confianza en el nuevo modelo.

Una vez realizado el modelo de Lewin podemos lograr una cultura ganadora la cual es un conjunto de
conductas y compromisos de cada uno de los individuos, el cual conlleva a la organización a tener
resultados extraordinarios, una personalidad original, que la destaca sobre las demás de la industria que
representa y por ende la vuelve única. Esto da como beneficios que la organización reclute mejor
talento, se proyecte mejor en la comunidad, dé “empleabilidad” a su gente y sobre todo trae resultados
de negocio sostenibles.
Una empresa que logra implementar una Cultura Ganadora, obtiene un mayor compromiso de sus
colaborados y debe empoderarlos e inspirarlos a que actúen y piensen como los dueños de la misma, y
logrando esto, tanto los empleadores como los empleados ganan más.

Referencias
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá: McGraw Hill.
Guizar, R., & Gómez, G. (2013). Desarrollo Organizacional - Principios y Aplicaciones. México:
McGrawHill.
Hermida, J., Serra, R., & Katiska, E. (1992). Administración & Estrategia. Buenos Aires: Macchi.
Ivancevich, J., Konopaske, R., & Matteson, M. (2006). Comportamiento Organizacional (Séptima
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Bibliografía
Chiavenato, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Bogotá: McGraw Hill.
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Ivancevich, J., Konopaske, R., & Matteson, M. (2006). Comportamiento Organizacional (Séptima
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Robins, S. (1992). Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones.

México: Prentice Hall Hispanoamericana.

Salinas, A. (1975). La Reforma Administrativa. México: Fondo de Cultura Económica.

http://pillaro.gob.ec/?page_id=183

https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/muestreo-probabilistico-muestreo-aleatorio-simple
 CUESTIONARIO
FOLIO: ____________
Fecha: ___________________

Buenos días/tardes soy un estudiante de la carrera de Administración del Talento Humano de la

Universidad Tecnológica Equinoccial. Te pido de favor qué contestes las siguientes preguntas, ya que
es para una investigación de carácter académico donde nos interesa conocer tu opinión que consideras
que refleja mejor tu percepción dentro del trabajo. La información obtenida será anónima, por lo que
no se te pide ningún dato.
Instrucciones: Lea detenidamente y marque con una X la respuesta que según tú, sea la opinión
que tengas al respecto. Puedes valorar en una escala de 1 (poco importante) a 3 (bastante
importante) las razones por las que entiendes que las personas ofrecemos Resistencia al cambio.
Gracias de antemano por tu colaboración.
1.- Temor a perder el empleo, o en su defecto, a la pérdida de poder adquisitivo
Mi puesto de trabajo puede peligrar, soy por tanto, prescindible para mi empresa. ¿Has pensado en
hacerte imprescindible? ¿En conocer otras parcelas de tu trabajo y apoyar a otras secciones o
personal?

2.- Adiós a ser promocionado

La introducción de nueva maquinaria o procesos estanca mi puesto de trabajo. Los puestos superiores
lo ocuparán nuevo personal calificado.

3.- Van a destapar mis errores y mi incompetencia.

Las cosas no siempre se hacen mal de forma consciente, sino que, en muchas ocasiones, las
limitaciones del puesto de trabajo y/o las herramientas disponibles, “obligan” a realizar las tareas de
forma que no siempre son óptimas.

4.- Vendrá personal ajeno a la organización a imponer sus normas.

Toda empresa requiere de la mejora continua, y ésta debe venir, primero de dentro, y luego estar
abierta a cualquier aportación externa que la enriquezca. Si la dirección está dispuesta a ser
“reordenada” en su trabajo.

5.- Los cambios no son gran cosa. Eso ya lo había pensado yo antes.
Se requiere escuchar y pasar a limpio las propuestas para ser capaces de ponerlas en marcha.
6.- Los cambios serán inútiles. Siempre se ha hecho de la misma forma y funciona.
Cuando se proponen cambios, ¿no será porque algo no funciona?

7.- Voy a perder influencia y poder (o voy a ser degradado en la organización).

El “statu quo” de cada uno se logra con nuestras acciones y con la interrelación con los de nuestro
entorno. Ese logro es una cuestión de meses o años. Un cambio puede suponer la alteración de estas
influencias.

8.- Con mi experiencia y conocimiento del negocio y… No han consultado conmigo la necesidad
de los cambios.
Cuando se produce un cambio tecnológico, entiendo que lo mejor es que gran parte de los
participantes en ese cambio estén alienados con la dirección.

9.- ¿Y si no sé o no puedo adaptarme?

Nunca es tarde para aprender, así que todo depende de la disposición personal de cada uno. Si se
conoce el negocio y el trabajo realizado, no hay que temer a ninguna innovación o cambio

10.- Los nuevos procesos fracasarán

Si se proponen alternativas y mejoras, no solo no fracasarán, sino que se saldrán reforzadas. Cualquier
cambio es mejorable, así que nos compete la colaboración no para evitar el fracaso si no para mejorar
cualquier propuesta.

11.- Yo puedo asumir los cambios, pero el resto de personal no sabrá aceptarlos.
Cada uno ha de luchar por sí mismo y en la medida de lo posible ayudar y apoyar a otros con menos
cualificación o incluso ganas.

12.- ¿Y si fracasan los cambios? Mejor no apoyarlos.

Mejor piensa en positivo, ¿y si logran el éxito y tú no estabas en el barco? Tanto estar de un lado
como de otro, conlleva sus riesgos, así que tú decides donde quieres estar.