IMPACTO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO COMPETENCIA EN LA

PLANA GERENCIAL: ASPECTOS TEÓRICOS

RESUMEN
*Holmes Omaña C.

La inteligencia emocional como habilidad humana, es sin duda uno de los

componentes primordiales que ha de fomentarse en las organizaciones ante las
permanentes exigencias y retos que sugiere el cambiante mundo competitivo
contemporáneo. La investigación desarrollada, pretende efectuar un análisis teórico
sobre la Inteligencia Emocional, como competencia en la plana gerencial; basado en
los constructos expuestos por estudiosos de la materia por lo que se inserta dentro
de la investigación no experimental documental, apoyada en la hermenéutica y,
atiende al tipo de diseño documental bibliográfico. Con base a los fundamentos
teóricos estudiados, se establece que el gerente o líder debe ser capaz de manejar
situaciones complejas de relaciones y comportamientos humanos para lo cual es
necesario, entre otras habilidades, saber establecer una relación de comprensión y
confianza entre la gente que dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma
convincente, y de generar entusiasmo y compromiso en la gente.

Palabras clave: Inteligencia emocional, competencia, emociones, gerencia.

* Msc. en Gerencia de Recursos Humanos (UNERMB). Lcdo. en Admon. y Cs. Comerciales

(URBE). TSU en Admon. Comercial (IUTAJS). Profesor a tiempo Convencional (UNEFA)
(UNERMB). Sup. RRHH PDVSA. giannaygianny@gmail.com

Maracaibo, 2010
 INTRODUCCIÓN

La mayoría de los seres humanos en algún momento se han formulado

interrogantes como: ¿Por qué a ciertas personas les va mejor en la vida que a otras?

¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no

pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva y sufre el fracaso?

¿Por qué hay gerentes que poseen un especial talento o competencia que los hace

brillar, logrando la conducción idónea de su personal?

La respuesta está en las emociones y en la capacidad para entenderlas y

manejarlas, es decir, en la inteligencia emocional (IE).

Esta indagación busca estudiar los fundamentos teóricos expuestos por connotados

autores en la materia tales como Goleman, Gil Adí, Coleman y Wilks; y sobre esa

fundamentación establecer nuevas apreciaciones que permitan ampliar y profundizar

la línea de investigación.

OBJETIVO

Analizar el impacto de la inteligencia emocional como competencia en la plana

gerencial.

. ASPECTOS METODOLÓGICOS

El estudio se inserta dentro de la investigación no experimental, documental

apoyado en el hermenéutico-dialéctico y, atiende al tipo de diseño documental

bibliográfico.

DEFINICIONES DE TÉRMINOS PRINCIPALES

Aprendizaje emocional. Es el autoexamen de las suposiciones, valores y creencias

vitales; que le permitirá al individuo modificar parte del pensamiento que lo ha llevado a un

estado de ánimo particular, al momento de experimentar la emoción; lo cual dará como

resultado nuevas actitudes y nuevos comportamientos (Wilks, 2000:125).

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Asertividad. Es la habilidad de manejar las emociones en los demás (Goleman, 1995:64).

Autoconciencia. Conocer las propias emociones, es tener conciencia de uno mismo, es

el reconocer un sentimiento mientras ocurre; siendo la clave de la inteligencia emocional

(Goleman, 1995:64).

Autocontrol. Es manejar los sentimientos y, se basa en la conciencia de uno mismo. Es

la capacidad de serenarse, librarse de la irritabilidad, ansiedad y la melancolía

excesivas (Goleman, 1995:64).

Automotivación. Consiste en postergar la gratificación y contener la impulsividad,

sirviendo de base para toda clase de logros y siendo capaz de internarse en un estado

de fluidez (Goleman, 1995:64).

Competencias. Definición clara de las habilidades y comportamientos requeridos para

alcanzar con éxito los objetivos de la empresa (Andersen, 1999:230).

Competencias Emocionales. Vienen a ser las características y estilos emocionales

subyacentes en una persona, que están causalmente relacionados con los

comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional. (Orozco, 2002).

Emociones. Impulsos para actuar, planes instantáneos para enfrentarnos a la vida que la

evolución nos ha inculcado (Goleman, 1995:24).

Empatía. Está basada en la autoconciencia emocional, las personas que tienen empatía

están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros

necesitan o quieren (Goleman, 1995:64).

Gerencia. El primer cometido de la gerencia es definir qué son resultados y qué es

desempeño en una organización dada, y ello, como puede atestiguar todo el que haya

laborado en este empeño, es en sí uno de los cometidos más difíciles, más

controvertidos y al mismo tiempo más importantes (Drucker, 1999:56).

Inteligencia emocional. Habilidades que incluyen el autodominio, el celo, la persistencia

3
y la capacidad de automotivarse (Goleman, 1995:16).

Líder. En él deben confluir las energías física y espiritual, la flexibilidad, proyectar y

demostrar una acentuada condición social, privando una evidente amplitud mental,

valiéndose de principios y valores, enfatizando en la interdependencia para el logro de

objetivos y el desempeño exitoso, es decir, un equilibrio integral. (Orozco:2002).

1.- La Inteligencia Emocional y su incidencia en el amplio contexto humano

A través de la historia, las diferentes sociedades han venido asociando el coeficiente

intelectual (C.l) o inteligencia racional, con la garantía de éxito en la vida de los individuos,

obviándose con ello uno de los ingredientes que a juicio del Doctor en filosofía Daniel

Goleman (1995) es determinante para el alcance del mismo: La inteligencia emocional o

IE, a la cual se refiere diciendo que consiste en las "habilidades tales como ser capaz de

motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y demorar la

gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de

pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas" (p: 54).

Los estudios practicados a través de seguimientos a grupos de personas cuyo

desempeño académico se catalogó de excelente, contra otros no tan brillantes como los

primeros, permitieron conocer que las vidas de estas personas tendían a estar marcadas

por un particular contraste.

De manera que, los que poseían un nivel de vida satisfactorio, demarcado por el éxito

en sus trabajos y relaciones personales, así como un claro nivel de desarrollo personal,

eran los que precisamente habían obtenido un rendimiento bajo en sus estudios y, en

contraposición, los individuos que se destacaron en sus responsabilidades

académicas, no habían logrado cosechar el progreso y desarrollo que pudo inferirse y

esperarse de ellos.

Respecto a las bondades de la inteligencia emocional, basadas en los estudios de

4
Goleman- se puede afirmar que transcienden a todos los esquemas y escenarios en los

cuales esté involucrado el ser humano, situación claramente comprensible, puesto que

donde se encuentre, se generaran y afloraran emociones, motivos e impulsos que, de

acuerdo con su manejo, no permitiendo que se apoderen y esclavicen su vida, tornándolos

más bien a favor de ella, alcanzará los aciertos y éxitos que se haya propuesto conquistar.

En torno a ello, reviste especial interés el escenario laboral, específicamente el gerencial,

puesto que en el mismo convergen actitudes, afectos, motivos y criterios; erigiéndose como

una vía de evolución personal paralela, es decir, intelectual y emocional, propiciándose de

esta manera el escenario para que la empresa sea conducida bajo un sólido proceso de

liderazgo, ejecutando las estrategias pertinentes, de manera de poder llevar a cabo su

misión eficazmente, para posicionarla en el mercado, hacerla más competitiva y mantener

así, una organización emocionalmente equilibrada y comercialmente rentable.

…es pertinente traer a colación un extracto textual de la obra de Goleman (1995):

“La idea de costo-efectividad de la inteligencia emocional es relativamente nueva para

las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difícil de aceptar. Un estudio

de 250 ejecutivos demostró que la mayoría sentía que su trabajo les exigía que aplicaran

´su cabeza, pero no su corazón´. Muchos dijeron que temían que sentir empatía o

compasión por aquellos con quienes trabajaban los colocaría en conflictos con sus metas

organizativas. Uno opinó que la idea de percibir los sentimientos de aquellos que

trabajaban para él era absurda, y dijo que sería ´imposible tratar con la gente´. Otros

protestaron diciendo que si no eran emocionalmente reservados, les resultaría imposible

tomar las ´duras´ decisiones que exige la profesión, aunque lo más probable es que

transmitieran esas decisiones de una manera más humana”. p:180

El referido científico, explica que el estudio se efectuó en la década de los setenta,

cuando el ambiente interno y externo de las empresas era indiscutiblemente distinto y que

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esas actitudes son anticuadas y propias de esa época. Revela que, el exigente marco

competitivo que prevalece en la actualidad, está dando un enorme valor a la inteligencia

emocional en el ámbito empresarial y comercial.

Siendo por ello menester fomentar la preparación y educación en esta área de actuales y

potenciales gerentes, para ejercerla eficaz y eficientemente a través de una

autoconducción efectiva y una interrelación equilibrada, y así desenvolverse

óptimamente en las organizaciones, lo cual supone un elevado nivel de desarrollo y

control emocional, por parte de los ejecutores, radicando allí su importancia.

2. Las Emociones dentro del escenario empresarial

En relación con las emociones Goleman (1995:24) afirma que "son impulsos para

actuar, planes instantáneos para enfrentarnos a la vida que la evolución nos ha

inculcado".

Según el mismo autor, su etimología es motere, el verbo latino "mover", además del

prefijo "e", que implica alejarse, y conlleva a pensar, que en toda emoción hay

implícita una tendencia a la acción. Continua explicando que las emociones se refieren

a los sentimientos y sus pensamientos característicos, a los estados psicológicos y

biológicos; y a una variedad de tendencias a actuar.

En cuanto la función de la emoción, Pally (1999), relata que su función es coordinar

el cuerpo y la mente organizando la percepción, el pensamiento, la memoria, la

fisiología y el comportamiento, pero no sólo ayuda a conectar la mente y el cuerpo en un

individuo - subraya- sino que, además es fundamental para conectar las mentes y los

cuerpos entre los individuos.

Asimismo, destaca que para la neurociencia la mayor parte de la emoción se procesa

lejos del conocimiento consciente del sujeto y que esta disciplina, enfatiza en que la

emoción y su expresión, están implicadas en todas las tareas humanas importantes,

6
inclusive las consideradas racionales.

Por su parte, Phillips (2000:36) considera que.- "la emoción no debería ser algo quieto;

es movimiento. Se puede usar o abusar de ella, puede ser tu mejor amiga o una prisión

desde la que se puede contemplar al mundo".

Además, señala que son sensaciones e imágenes que fluyen por la mente, cuerpo y que

ayudan a darle sentido al mundo. De igual modo, en el ciberartículo: Apuntes acerca de la

inteligencia emocional (2000); se relata que en el trabajo diario y en la convivencia, las

emociones han de ser la clave y la guía de la inteligencia.

Lo expuesto se fundamenta en el hecho de que estas, son los elementos del

aprendizaje por la experiencia y la razón, por lo que una persona que conozca sus

sentimientos, está mejor preparada para llevar las riendas de su vida, pudiendo ser más

autónoma, creativa, e innovadora, porque repasa y piensa sin descanso sobre lo que tiene

entre manos, debido a que posee instinto de experimentación.

Otra apreciación es la de Gil' Adí (2000:185), quien sostiene que las emociones..."son

respuestas normales a eventos de la vida, la dificultad de tenerlas a nuestro servicio es un

factor importante en la generación de problemas físicos y hasta de enfermedades".

En función de los conceptos formulados y de su análisis, se afirma que las

emociones son difíciles de describir, resultando incluso un tanto subjetiva la

pretensión de predecirlas o suponerlas para un momento particular en la vida del

individuo, incluso dentro del contexto organizacional.

De igual modo, se les debe considerar presentes en toda circunstancia del diario

acontecer, por lo que nadie está exento de experimentarlas, radicando allí la necesidad

de aprender a vivir armónicamente con ellas.

A decir de Uzcátegui (2000), siquiatra de la Policlínica Metropolitana quien expone que...

El desarrollo de las habilidades mencionadas coloca a la inteligencia
emocional en la palestra de la contemporaneidad con aplicaciones muy
concretas; por ejemplo, a nivel de las organizaciones y empresas provee técnicas

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 importantes para que el individuo se pueda ubicar en un mundo competitivo,
demandante, cambiante, exigente y sobre todo globalizado emocionalmente. (p:37)

De acuerdo con lo señalado, es factible comprender por qué ese nuevo concepto está

revolucionando a la psicología industrial y a los estudios del comportamiento

organizacional, debido a las sutiles y profundas relaciones que entrelazan las emociones

y la mente racional.

Goleman (1995), arguye que las habilidades básicas de la inteligencia emocional serán

cada vez más importantes en los equipos de trabajo, en la cooperación, en ayudar a las

personas a aprender juntas cómo trabajar con mayor eficacia. Siendo esta una manera

fundamental de influir en el talento humano, marcando una diferencia competitiva

esencial. Resaltando que en ese sentido, las corporaciones harían bien en elevar su

inteligencia emocional colectiva.

Ciertamente, insertar y diseminar el conocimiento afectivo en la atmósfera

organizacional, requerirá de una plataforma a través de la cual se impulse y propague

hacia todos los niveles la precitada disciplina, siendo sus principales portadores los

gerentes y líderes de cada área.

Continúa aseverando que, liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la

gente a trabajar hacia un objetivo común, lo que a su juicio se alcanza con el dominio de

la I.E. Por otra parte, el referido autor, señala tres razones menos evidentes por las que

las aptitudes emocionales, están poniéndose a la vanguardia de las habilidades

empresariales y que reflejan los cambios radicales que se están produciendo en los lugares

de trabajo:

Ser capaz de ventilar las quejas como críticas útiles.

Crear una atmósfera donde la diversidad resulta valiosa en lugar de ser motivo

de fricción.

Trabajar eficazmente en equipo.

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3.- Aprendizaje Emocional

Sobre este asunto la psicóloga Wilks (2000: 125), afirma que "es el autoexamen de las

suposiciones, valores y creencias vitales; que le permitirá al individuo modificar parte

del pensamiento que lo ha llevado a un estado de ánimo particular, al momento de

experimentar la emoción; lo cual dará como resultado nuevas actitudes y nuevos

comportamientos".

Reseña por igual que, al experimentarse un sentimiento, se atraviesa por un ciclo de

aprendizaje y que el mismo surge a raíz de un evento que puede ser espectacular o tan

trivial que apenas se nota. Como consecuencia, la reacción puede ser una rabia

incontrolable, punzadas de pena, un amargo sentimiento de culpabilidad o la parálisis que

produce la depresión o una fugaz alegría, sin embargo, indistintamente de cuál sea la

reacción emocional, le ofrece al individuo la posibilidad de ver la vida de modo distinto y

examinar sus suposiciones, valores y creencias vitales.

Con lo anterior se evidencia que al existir la firme disposición de cambiar las

reacciones emocionales, el escenario de la vida se profundiza y se abre

pudiéndose emplear con creatividad la energía emocional que .consumía una parte

importante de la existencia, dándose la oportunidad de poder disfrutar más de la misma.

4.- Inteligencia Emocional

En cuanto a la inteligencia emocional, Goleman, (1995:16) establece que se trata

de..."habilidades que incluyen el autodominio, el celo y la persistencia, y la capacidad de

automotivarse uno mismo."

Por consiguiente, asegura que para alcanzar la inteligencia emocional en la vida se debe "ser

capaz, por ejemplo, de refrenar el impulso emocional; interpretar los sentimientos más íntimos

del otro; manejar las relaciones de una manera fluida; en palabras de Aristóteles, la rara

habilidad de 'ponerse furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el

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momento correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta'." (1995: 17)

Similarmente, la enuncia como habilidades para ser capaz de motivarse y persistir frente

a las decepciones; controlar el impulso, demorar la gratificación, regular el humor, evitar

que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar

esperanzas.

De las aseveraciones enunciadas, se aprecia que para el precitado investigador, los

sentimientos se ubican en el epicentro de las capacidades para alcanzar un grado de

adaptabilidad deseable en los diversos escenarios en los que se desenvuelve el Hombre,

de manera de acceder a un nivel de vida satisfactorio y por ende, transitar en lo que él

denomina inteligencia emocional.

Por su parte, Wilks, (2000) seguidora de Goleman precisa que la gente se ha dado

cuenta que el progreso en la vida personal y laboral, sin exclusión de la académica, no se

debe únicamente a la inteligencia cognitiva o al Cociente intelectual (Cl). Esta afirmación

muestra, que el concepto se ha reinventado, para asumir que

además de las antiguas categorías de habilidad lingüística, matemática y lógica, se

incluyan las aptitudes emocionales, las cuales vienen a estar dadas por el

autodominio, el celo y la persistencia, así como la capacidad para motivarse uno

mismo.

En ese sentido, Gil' Adí (2000), al igual que Goleman reconoce que el concepto

abordado fue descrito originalmente por Peter Salovey, de la Universidad de Yale y Jhon

Mayer, de la Universidad de New Hampshire. Asimismo, Gil' Adí coincide al apuntar,

que cuando se desea predecir el éxito de una persona, la medida más apropiada

parece ser la inteligencia emocional o las cualidades del carácter y no sus calificaciones en

las diferentes pruebas tradicionales de inteligencia.

Es oportuno resaltar que, en la actualidad la psicología reconoce la relativa incapacidad

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de las notas, el coeficiente intelectual (Cl) o las pruebas de aptitud académica para

predecir de manera infalible, si alguien alcanzará los objetivos que se ha propuesto en la

vida. En ese contexto, a decir de Goleman, el Cl contribuye con sólo un 20% a los

factores que determinan los buenos resultados en la vida, por consiguiente el 80%

restante, lo conforman elementos tan alejados del Cl, como la clase social e incluso, la

suerte; pero sobre todo, juegan un papel relevante las habilidades emocionales y a ello se

debe, su consideración vital a la hora de valorar la inteligencia de las personas.

Lo señalado permite al autor de la presente indagación afirmar que, la inteligencia

emocional consiste en la capacidad de aprovechar las emociones de la mejor manera

y combinarlas con el razonamiento, incluyendo habilidades como la capacidad de

automotivarse, la perseverancia, la empatía y el autocontrol, resumiéndose todo en este

ultimo: ejercer el mando sobre los sentimientos.

5.- Esferas de la Inteligencia Emocional según Salovey.

En referencia con las esferas de la inteligencia emocional, propuestas por Salovey

(1990), destaca el hecho que son apoyadas y resaltadas por los investigadores

contemporáneos en el área, puesto que citan y estudian las mismas categorías

expresadas por él; entre ellos, Goleman quien las reafirma partiendo de la base de las

inteligencias personales, propuestas por Gardner.

Estas cinco (5) esferas son: a) conocer las propias emociones, b) manejar las

emociones, c) la propia motivación, d) reconocer emociones en los demás y e) manejar

las relaciones; las cuales también forman parte de la naturaleza de la inteligencia

emocional.

5.1. Conocer las propias emociones (autoconciencia). Goleman (1995:64), refiriendo a

Salovey expresa que "conocer las propias emociones, es tener conciencia de uno mismo,

es el reconocer un sentimiento mientras ocurre; siendo la clave de la

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inteligencia emocional."

Se trata de la capacidad de reconocer los sentimientos en el momento en que se

experimentan, en lugar de apartarlos o aplazarlos si resultan incómodos. Esta actitud,

se considera la piedra angular para ser el propio guía en la vida; lo contrario, se traduce en

estar a merced de las mismas.

Asimismo, tener conciencia de los sentimientos es importante, porque es ser capaz

de decir siento envidia, aún cuando incomode reconocerlo y aunque no se sepa definir

inmediatamente una emoción, es necesario saber que se está en un momento emotivo, lo

cual permitirá que se actúe y se tomen las decisiones con mayor cautela.

Por consiguiente, una persona debe aprender a decirse "estoy enojada" cuando lo está,

en lugar de reprimir el sentimiento y tomarse por ejemplo, un analgésico para el dolor de

cabeza que ha irrumpido de repente.

La autoconciencia aplicada organizacionalmente según Coleman (1999), posibilita que

el individuo detecte y acepte cómo influyen sus impulsos en él, los que les rodean y su

desenvolvimiento laboral; conllevándolo a la autovaloración de sus fallas de manera que

programará atentamente el tiempo a emplear en su trabajo, para ejecutarlo

acertadamente. Esta condición, por igual ofrecerá las herramientas para atender a clientes

difíciles, puesto que interpretará sus actitudes y razones logrando transformar el desagrado

en una situación ventajosa para ambos.

Por otra parte, el autor alude que las personas que dominan esta esfera amplían y

refuerzan el alcance de sus valores y metas, convirtiéndose en un ser ubicado en tiempo,

espacio y persona. De forma tal, que al decidir sobre algún empleo y estar expuestos a la

evaluación del desempeño respectivamente, pesarán más sus objetivos y expectativas a

largo plazo, que el ofrecimiento económico que pudieron haberle hecho, por ello que

sus campos laborales equivalen a mantenerles dinamizados e identificados con el

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oficio, a la vez que reflejan la habilidad de comentar equilibradamente sobre sus

puntos débiles y fuertes, caracterizándose por una frecuente actitud de crítica constructiva.

Continúa argumentando, que de igual forma son capaces de autoanalizarse

objetivamente, expresándose con precisión, desinhibida y ponderadamente respecto a sus

afectos y la influencia que ejerce en su medio laboral. De igual modo, acceden con facilidad

a la autoconfianza, demostrando dominio claro sobre sus capacidades, con menores

probabilidades de equivocarse al imponerse mayores responsabilidades.

Igualmente, sostiene que la autoconciencia les facilita identificar la situación en la cual

necesitan del apoyo de otras personas, así como detectar y medir los riesgos inherentes

al trabajo que efectúan, por lo que no improvisarán en la realización de una actividad de

la cual no se sientan seguros de asumir, es decir, mantendrán presente sus capacidades.

De manera que, el manejo y la dirección consciente de la organización, estarán

dependiendo del nivel de sinceridad y honestidad -autoconciencia- con el cual se

áutoevalúen sus ejecutivos.

5.2. Manejar las emociones (autocontrol). Goleman, (1995:64) subraya que "Es

manejar los sentimientos y, se basa en la conciencia de uno mismo. Es la capacidad de

serenarse, librarse de la irritabilidad, ansiedad y la melancolía excesivas".

Esta esfera se relaciona con la capacidad de manejar las emociones incómodas, una

vez se haya aceptado que se han experimentado y por ello, gran parte de este trabajo

tiene que ver con desarrollar una actitud interior nivelada, que permita al individuo

tranquilizarse cuando una situación le parece difícil.

Quienes carecen de esta destreza, luchan constantemente contra los sentimientos de

aflicción; mientras que quienes la practican, se recuperan más rápidamente de reveses y

trastornos de la vida; de manera que el objetivo del autocontrol es el equilibrio, no la

supresión sentimental, puesto que cada afecto tiene su valor y su significado.

13
 Es por ello que lo que se requiere es la emoción adecuada, el sentir de manera

proporcionada con las circunstancias, ya que cuando están fuera de control y son

persistentes, se vuelven patológicas, como ocurre en la depresión inmovilizante, la

ansiedad abrumadora, la furia ardiente y la agitación maníaca.

En el plano gerencial, esgrime Coleman (1999), que el autocontrol o razonabilidad, abre

el canal para el establecimiento de un clima de confianza y sinceridad, dando cabida a la

minimización de las confrontaciones y disentimientos internos y consecuentemente, la

motorización e incremento de la productividad, acompañada del deseo de pertenencia y

permanencia en la organización, teniendo esta circunstancia un efecto multiplicador en

la empresa al ser encabezado por los gerentes.

Por otra parte, -prosigue- las bondades de esta esfera se evidencian notoriamente en el

campo de la competitividad, puesto que resultan cruciales al recordar los vertiginosos

cambios y efectos a los que se enfrentan diariamente los directores de los centros

empresariales, amen de la impredecibilidad a las que están sujetos los acontecimientos de

la vida económica.

En ese sentido, los individuos que manejen sus impulsos, serán más propensos a

aceptar, transitar y evolucionar con los cambios, apegándose a la iniciativa, sin oponer

resistencia y mostrar temor ante ello, viendo más bien oportunidades para mejorar el

desempeño; lo que dará entrada al vanguardismo, modernización, actualización de

procesos, políticas y la concomitante permanencia en el mercado de la empresa.

Coleman recuerda que, la mayoría de los actos que se deciden y ocurren en las

compañías son producto de la actitud impulsiva, por lo que reconoce el peso y beneficio

del autocontrol para alcanzar el liderazgo efectivo, aparte de la influencia positiva y

marcada que tiene en relación con la integridad, que es una virtud personal y también

una fortaleza organizacional.

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 Continua apuntando que recordar las señales de este componente de la IE no reviste

mayor dificultad, enfatizando en la propensión a la reflexión y al p ensamiento;

confort con ambigüedad y cambio; e integridad una habilidad para decir no a las urgencias

impulsivas.

Asimismo, asienta que la manifestación de afectos desordenados no formarán nunca

parte de un liderazgo óptimo, por lo que el paradigma de los llamados 'líderes clásicos',

normalmente encasillados en conductas irreflexivas, tiende a romperse.

5.3. Motivarse así mismo (automotivación). Goleman, (1995:64) citando a Salovey,

reporta que "consiste en postergar la gratificación y contener la impulsividad, sirviendo

de base para toda clase de logros y siendo capaz de internarse en un estado de fluidez".

Similarmente, el mismo escritor aduce que "es el factor psicológico consciente o

inconsciente que predispone al individuo para realizar ciertas acciones o para tender hacia

otros fines" (1998:114).

Ciertamente, las emociones ponen al individuo en movimiento y permiten

desarrollar el entusiasmo por lo que se tiene que hacer; pero también pueden restarle

poder, si son demasiado intensas y les permiten que lo abrumen.

Por su parte, Orozco, (2002), esgrime que los individuos que practican esta habilidad

están más preparados para incursionar en el plano social, siendo efectivos, con una

demarcada autoconfianza y una firme disposición, para afrontar los reveses que suponen

la existencia humana, por lo que se vislumbran como menos susceptibles a los

implícitos efectos psicológicos devastadores, que a ello le prosigue.

Asevera que, por igual se someten con facilidad y energía a nuevos retos,

demostrando amplia iniciativa, nivel de compromiso y, la debida tolerancia y agilidad ante

las presiones, puesto que en ellos prevalece la noción de la esperanza. Por consiguiente,

ordenar las emociones al servicio de un objetivo es esencial para prestar atención a la

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automotivación y la creatividad; por ello, las personas que saben controlar la impulsividad y

esperar para obtener su recompensa, cumplen con sus objetivos y están conformes con

sus logros.

Dentro del marco del liderazgo, la automotivación como factor de la IE tiene una

connotada significación. Coleman, (1999), aduce que los líderes están preparados para

obtenerla y sobrepasar las expectativas, tanto personales como impersonales, siendo el

logro crucial para ello, evidenciándose el potencial de liderazgo en un abnegado amor por

el éxito, más allá de los alcances meramente externos.

Asienta por igual, que las señales que develan a los individuos movidos por el 'deseo

de logro', recaen en un acentuado entusiasmo y energía interior por el trabajo, la búsqueda

de desafíos innovadores, una “vehemente” disposición por aprender, a la vez que

desarrollan una acentuada prudencia en sus labores, eficientemente realizadas.

Asimismo, subraya que lucen incansable con las exigencias del medio en el que se

desenvuelven, perseverantes en la búsqueda de respuestas a sus interrogantes en

cuanto al por qué de las cosas y sus modos de hacerlas, y a la vez deseosos de transitar

innovadores procesos y métodos para el desempeño laboral.

De igual manera, el mencionado autor expresa que en ellos persiste una elevada

autoexigencia en el grado de desempeño y el interés por mantenerlo. En ese sentido, al

sometérseles a las evaluaciones de desempeño, admitirán sus fallas y límites, mas no se

conformarán con metas y responsabilidades sencillas de cumplir.

Por otra parte, argumenta que los individuos motivados al logro y por ende, a realizar

su trabajo lo mejor posible, estarán sumergidos en la actitud de hacer seguimiento al

desarrollo emprendido, tanto a nivel personal, de su equipo y de la corporación;

manteniendo así el control y permanencia de los alcances obtenidos a nivel del mercado.

El que se les presente una situación adversa, será la ocasión para hacer uso del

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autocontrol y de la automotivación, de manera de enfrentar las decepciones y desánimos

subsiguientes.

Otra característica latente, es el optimismo y el grado de 'compromiso con la

organización', que adquieren debido al gusto placentero por su trabajo, basado en una

condición internalizada, lo que deparará probablemente en una mayor permanencia en

la compañía, aún cuando estén expuestos a nuevas y tentadoras ofertas.

Con base en las aseveraciones enunciadas, resulta obvio comprender que la

motivación al logro conduce a un firme y consistente liderazgo, con la subsiguiente

expansión a toda la organización.

5.4. Reconocer las emociones en los demás (Empatía). Goleman (1995:64),

establece que la empatía "está basada en la autoconciencia emocional, las personas que

tienen empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo

que otros necesitan o quieren".

En atención a lo indicado, saber qué quieren y qué necesitan las demás personas es la

habilidad fundamental para 'establecer relaciones socia les y vínculos personales,

porque se basa en la autoconciencia y por ende, es una capacidad fundamental presente

en los individuos, emocionalmente. aptos: Por ello, detectar señales provenientes de otros

y entender su verdadero estado de ánimo, de sentir como los demás y ponerse en su

lugar, es una actitud que facilita en gran medida, las relaciones interpersonales y

lógicamente, abona, él terreno para el éxito en el trabajo, desempeño profesional y

relaciones en general.

Por su parte, Orozco (2002), indica que la empatía es la habilidad de comprender y

sopesar las necesidades de otros, así como de la organización; bajo la intención de ofrecer

el apoyo y satisfacer los requerimientos de los individuos que integran el entorno.

Igualmente reporta, que esta esfera facilita interpretar los sentimientos de otros

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transmitidos a través de canales no verbales, como el tono de voz, gesticulaciones,

expresión facial, y movimientos; para una eficaz comunicación, a falta de la manifestación

verbal.

Igualmente, registra que la empatía facilita acceder a la obtención de aptitudes

claves en el plano laboral para ser aplicadas a los miembros del equipo; tales como la

compresión y el apoyo, la inclinación hacia el servicio, el crecimiento personal, así como

detectar y hacer de las dificultades e inciertas situaciones, la formación de un campo

donde sea posible avanzar con una transparente conciencia política.

Insertando este componente de la IE en el plano corporativo, Coleman (1999),

arguye que es la más sencilla de identificar. Lo demuestra al rememorar que, los seres

humanos en algún momento de sus vidas la han experimentado, de un maestro o

un amigo afecto, en la impresión por la ausencia de ella en un instructor o supervisor

inconmovible.

Recalca, que al tratarse de los negocios, extrañamente se escucha de los

empleados ser reconocidos, admirados y recompensados únicamente por su empatía.

Al parecer, el término se ubica fuera del contexto empresarial y de las connotaciones que

este conlleva, por lo que es pertinente explicar que la empatía no está relacionada con un

tipo de sentimentalismo en el cual, una persona está bien, todos están bien.

El espíritu empático mostrado por un líder, dista de asumir las emociones de los demás

como si fuesen propias y esmerarse en agradarle a todo el mundo, resultando poco sensato

e imposible. Consiste en tomar en cuenta de manera absoluta las emociones de los

empleados, adicionada a otros elementos a la hora de decidir razonablemente.

Similarmente, el estudioso enfatiza que esta esfera de la IE es especialmente primordial

como factor integrante del liderazgo, por las siguientes razones. El creciente uso de los

equipos de trabajo, los acentuados movimientos conducentes a la globalización y, la

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preocupación latente por conservar el talento.

En ese sentido apunta, que asumir el mando de un equipo de trabajo, se traduce en

someterse al impacto de las diversas emociones de sus integrantes que afloran en todo

momento, acompañadas de cierta saturación para lograr un acuerdo, que se dificulta entre

dos de sus componentes elementales, agudizándose mientras mayor sea la cantidad de

participantes para compactar el consenso. Por lo que, recae en el líder la responsabilidad

de armonizar el equipo, valiéndose de la interpretación y comprensión de las diversas

opiniones de los que les rodea.

Por su parte, el incremento de la globalización exige de la continua aplicación de esta

esfera emocional. Reflejándose notoriamente en las interrelaciones entre diferentes

culturas que podrían propiciar acciones equivocadas y situaciones incómodas, ya

que permite a los gerentes sensibilizarse respecto a la tenuidad en la expresión corporal,

pudiendo así comprender el mensaje más allá de los términos pronunciados. Asimismo,

les será posible dominar, adecuarse y estar sintonizados con las diferencias culturales y

étnicas.

En otro aspecto, él autor analiza el rol que juega la empatía en la retención del

talento, especialmente en la revelación de información corporativa actual. Es de suponer

que el líder, requiera de esta habilidad para comunicarse y mantener a los individuos más

destacados dentro de la compañía, por lo que de no lograrse, se retirarán llevándose

consigo el conocimiento de la empresa.

Los líderes empáticos -refiere- logran más que simpatizar con sus empleados, acuden a

sus conocimientos para optimar sus empresas con sutileza pero de forma importante y

decidida.

5.5. Manejar las relaciones (asertividad). Salovey citado por Goleman, destaca que "es la

habilidad de manejar las emociones en los demás" (1995:64), por tanto, al entenderse el

19
sentir de los otros, se es capaz de motivarlos, de ser directivos eficaces y de trabajar en

equipos que funcionen bien. Esto significa, saber actuar de acuerdo con los sentimientos

de los demás y facilitar así, la capacidad de liderazgo y popularidad. De forma tal que, el

arte de las relaciones es, en gran medida la habilidad de manejar los estados de ánimo

en los otros.

Según Orozco (2002), la asertividad o socialización se corresponde con el grado de

astucia y pericia aplicado para relacionarse de manera 'efectiva y afectivamente' con los

demás, generando estructuras conectadas que se ramifican haciendo más amplio el radio

de las interacciones, lo que contribuye a la creación de un ambiente diáfano, grato y

propicio, para sostener conversaciones óptimas.

Desde el punto de vista netamente organizacional, este componente de la IE pareciera

ser sencillo de asimilar y aplicar, mas la práctica demuestra todo lo contrario. Coleman

(1999), observa que no se trata de un punto sobre la amistad, sino de un afecto con

sentido definido. Es decir, conducir a los individuos a través de la vía prevista, afirma que

dominar esta dimensión, equivale a formar parte de un extenso círculo de relaciones y

descifrar con facilidad, el elemento a fin con las personas de cualquier condición, en otras

palabras establecer rapport.

De igual manera, resume que la asertividad, constituye el cierre del círculo

compuesto por el resto de las esferas de la IE explicando que los individuos se muestran

efectivos en la socialización, cuando entienden y controlan sus propios sentimientos y

logran enfatizar con los afectos de los demás, sin apartar el hecho de que la motivación

influye en el manejo apropiado de la esfera objeto de análisis.

Igualmente subraya que estos individuos, 'son partidarios de dirigir equipos de trabajo

(siendo esto su empatía en el trabajo); asimismo, son persuasivos expertos (producto de

la autoconciencia, autorregulación y la empatía combinadas)'. Albergando ese

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"arsenal", sabrán cuando apelar a las mismas y elevar una 'plegaria emocional', por otra

parte, su apego al trabajo, se extiende al resto de los empleados, conduciéndolos a

encontrar soluciones.

De igual modo acota que, tienden a ser visionarios en cuanto a la incertidumbre de no

saber de quién requerirán ayuda mañana, por lo que no se limitan sin razón alguna en

el alcance de sus relaciones y, rara vez pierden la oportunidad de fomentarlas

ampliamente.

Enfatiza en que la habilidad de socializar, es considerada como determinante para el

liderazgo, asignándole inclusive un mayor peso, en relación con las demás dimensiones

de la IE. Esto resulta lógico principalmente, puesto que se presume que el líder es

poseedor de la cualidad de dominar óptimamente las relaciones, cobrando fuerza la

afirmación de que su tarea, es hacer que el trabajo se haga a través de otras personas

y, porque a través de ella se posibilita trasmitir y comunicar, las bondades y beneficios en

las que se sustentan el resto de los componentes. En pocas palabras, la capacidad de

socializar, le permite a los líderes poner en marcha su coeficiente emocional.

A manera de síntesis el autor de este estudio documental, asevera que el gerente o líder

tiene la posibilidad de conocer su sistema psíquico emocional de una manera más amplia,

abriéndose el camino para la comprensión de su comportamiento y el de las personas

que le rodean, tanto en su habitat cotidiano como en el empresarial, dándose las

posibilidades para llevar cabo una gestión exitosa y triunfar.

6.- La Gerencia y sus funciones en las Empresas

El estudio de un tema tan amplio y sui géneris como el de Gerencia, merece ser

abordado dentro de una de las más destacadas visiones como la que presenta el

especialista Peter Drucker..."La Gerencia debe concentrarse en los resultados y en el

desempeño de la organización. Más aún, el primer cometido de la gerencia es definir qué

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son resultados y qué es el desempeño en una organización dada, y ello, como puede

atestiguar todo el que haya laborado en ese propósito, es en sí uno de los cometidos más

difíciles, más controvertidos y al mismo tiempo más importantes" (Drucker, 1999:56).

De igual forma, apunta que una de las funciones específica de la gerencia consiste en

organizar los recursos de la empresa con miras a resultados externos a la misma, finaliza

aseverando que "lo que incumbe a la gerencia es todo aquello que afecta al desempeño

de la institución y a sus resultados, sean en el interior o en el exterior, encuéntrense bajo el

control de la institución o totalmente fuera de él". (p:57)

Por su parte, Gil Adí (2001:52), señala que la gerencia permite implementar e

instrumentar políticas, desarrollar programas y tomar decisiones; posibilita el cumplir

objetivos y empeñarse en alcanzar metas de producción o productividad; así como

desarrollar escudos y proteger a la empresa y a su personal en aspectos tan intangibles

como: mantener el equilibrio y estabilidad, bajar los niveles de ansiedad de trabajadores,

clientes internos o externos, accionistas y propietarios.

Por ello, es necesario que el Gerente antes sea capaz de identificar su estado de ánimo,

conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las segundas,

controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si no se es capaz de

sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo

rodean.

7.- El Líder Transformador

Según Koontz y Weihrich (1999:552), desde un sentido meramente conceptual el

líder, tiene la capacidad de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y

entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para serlo, el líder requiere" de

seguidores. Otra alusión al término es la presentada por Bennís (1990:119), el cual lo

refiere como un innovador, que hace cosas inéditas, adelantándose a todos, bajo

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una posición visionaria, innovadora, original y progresista. Sacando provecho del pasado, se

desenvuelve versátilmente en el presente, con un ojo puesto en el futuro.

Finaliza aduciendo que, los líderes, tienen que ser pensadores integrales, es decir, de

hemisferio cerebral derecho e izquierdo a la vez; así como también intuitivos,

conceptuales, sintetizadores y artísticos.

Luce apropiado reseñar lo expresado por Orozco (2002), en relación con el líder

moderno o transformador, quien lo enmarca dentro de un contexto eminentemente retador,

puesto que en él deben confluir las energías física y espiritual, la flexibilidad, proyectar y

demostrar una acentuada condición social, privando una evidente amplitud mental,

valiéndose de principios y valores, enfatizando en la interdependencia para el logro

de objetivos y el desempeño exitoso, es decir, un equilibrio integral.

La autora, resalta que el liderazgo es una práctica que conduce al cambio de las

personas y por ende, al de todos los ámbitos de los cuales formen parte; es decir,

familias, organizaciones, comunidades y por supuesto, la sociedad en general pueden

experimentar transformaciones drásticas bajo una línea de liderazgo efectiva; para ello

considera imperativo que el individuo deba hacerse acreedor de la autoridad informal

valiéndose de la responsabilidad, seriedad, y confianza para invitar a otros a transitar

nuevas vías.

Coleman (1999), en su artículo ¿Qué hace a un Líder?, publicado por la Harvard

Business Review, sostiene que ha descubierto que en la generalidad de los ejecutivos

exitosos con personal a su cargo, está presente una singular característica, la inteligencia

emocional. Sus indagaciones conjuntamente a las de otros investigadores de la materia,

revelan que la IE es imprescindible e imperativa para ejercer y desarrollar un liderazgo

exitoso, por lo que se atreve a afirmar que 'sin ella, una persona puede tener el mejor

adiestramiento del mundo, una mente incisivamente analítica y un aporte ilimitado de

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ideas inteligentes, pero no será un gran líder'.

8.- Diferencias entre Líderes y Gerentes

Se ha creído conveniente en función de las divergencias que en ciertas

bibliografías se presentan en torno al tema, considerar la aclaratoria que a tal efecto ofrece

Bennis, W. (1990:36)

No obstante, para efectos y propósitos de este estudio tal situación no genera dificultad

alguna, puesto que a juicio del investigador ambos términos se consideran similares, en

función de que las dos posiciones organizacionalmente analizadas requieren de la

competencia emocional, para llevar a cabo su tarea específica de manera integral, efectiva

y óptima.

Bennis apunta que, la diferencia entre líderes y gerentes es la misma que hay entre

los que dominan el contexto y los que se le rinden. Aceptando la existencia de otras que

considera por igual importantes:

GERENTE LIDER
Administra. * Innova.
Conserva. * Desarrolla.
Es una copia. * Es original.

Se concentra en sistemas y estructuras. * Se concentra en las personas.

Se vale del control. * Inspiran confianza.

Tiene una visión a corto plazo * Tiene una perspetiva a largo plazo.

Pregunta como y cuando. * Pregunta que y porque.

* Mira el horizonte.
Fija la vista en las utilidades.
* Origina
Imita.
* Lo desafia.
Acepta el status quo.
* No depende de nadie
Es el clasico buen soldado.
* Hacen las cosas que deben hacer.
Hace las cosas bien.

Fuente: Bennis, W. (1990). Cómo llegar a ser líder.

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9.- Las Competencias y su incidencia en la gestión organizacional

Andersen, A.(1999:230), alude a las competencias como la "definición clara de las

habilidades y comportamientos requeridos para alcanzar con éxito los objetivos de la

empresa". De igual modo, los autores Mitrani, A. Dalziel, M. y Suárez, I. (1995:24-25),

citando a (Boyatzis:1982) develan que la competencia 'es una característica subyacente en

una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto

de trabajo'.

Los precitado autores, sostienen también que las competencias pueden consistir en

motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de

conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica

individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que

diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un

desempeño excelente, de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.

Similarmente, sentencian que la organización del futuro se creará en torno a las

personas, se dará mucho menos importancia a los puestos de trabajo como elementos

esenciales de las empresas. Con ello quieren significar que, se empezará a conferir mayor

interés en las competencias de las personas. Es decir, si se utiliza a las personas como

elementos para crear las organizaciones, éstas las formaremos en torno a lo que esos

individuos aportan, en otras palabras: sus competencias.

10.- Competencias Emocionales

Con base en las definiciones aportadas por los anteriores autores, Orozco, E. (2002),

deduce que las competencias emocionales vienen a ser las características y estilos

emocionales subyacentes en una persona, que están causalmente relacionados con los

comportamientos y la acción exitosa en su actividad profesional.

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 CONSIDERACIONES FINALES

Vistos y analizados los señalamientos de los autores abordados, se derivan las siguientes

apreciaciones finales:

* Las bondades de la Inteligencia Emocional (I.E) a nivel organizacional, se

resumen en el incremento de la autoconciencia, el favorecimiento del equilibrio

emocional, con lo que el gerente podrá hacer frente a la generalidad de los problemas

y conflictos en la unidad de trabajo, de una manera aplomada, amplia y visionaria,

manteniendo la sindéresis y fomentando las relaciones armoniosas. Potenciará el

rendimiento laboral en el Ejecutivo, a la vez que aumentará la motivación y el entusiasmo

en sí mismo y en la gente que lidera, adquirirá mayor capacidad de influencia y liderazgo,

mejorará la empatía y las habilidades de análisis social y aumentará el bienestar

psicológico; facilitará una buena salud, brindando defensas para la reacción positiva al

trabajo bajo presión y por ende, al stress.

* En relación con los gerentes, se puede afirmar que los efectos

positivos que supone el ser hábil en las competencias emocionales, se evidencian en

estar en sintonía con los sentimientos de aquellas personas con quienes se trata y se

trabaja, ser capaces de resolver desacuerdos para que no se agudicen, tener la

habilidad de atravesar estados de fluidez mientras se labora.

* El valor agregado de la IE en las empresas es que resulta útil, al tomar decisiones y

enfrentar desafíos, pues una nueva realidad competitiva le está dando un enorme peso en

el lugar de trabajo y en el mercado. La presencia y uso de la competencia emocional,

posibilita abonar el terreno tanto en lo profesional como en lo familiar, de manera de

sortear las vicisitudes y escollos propios de la vida cotidiana y laboral, con el consecuente

éxito. Siendo esta la esencia por la cual debe ser parte de las características que nos

identifican como individuos eco-bio- psico-sociales, únicos e indivisibles.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Andersen, A. (1999). El management en el siglo XXI 'Herramienta para los desafíos

Empresariales de la próxima década'. Buenos Aires: Ediciones Granica, S.A.

Bennis, W. (1990). Cómo llegar a ser líder. Bogotá: Editorial Norma.

Coleman, G. (1999). ¿Qué hace a un líder?. Harvard Business Review.
Drucker, P. (1999). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Bogotá: Editorial
Norma.
Gil’ Adí, D. (2000). Inteligencia emocional en práctica. Caracas: McGraw-Hill.
Goleman, D. (1995). La inteligencia emocional. México: Ediciones B México, S.A.
Goleman, D. (1998). La inteligencia emocional en la empresa. Caracas: Ediciones
Vergara
Mitrani, A. Dalziel, M. y Suárez, I. (1995). Las competencias: Clave para una gestión
integrada de los recursos humanos. España: Ediciones Deusto.

Orozco, E. (2002). Reflexiones sobre la influencia de la inteligencia emocional en el

desarrollo del liderazgo generador de una cultura de confianza en la alta gerencia
corporativa de la U.N.E.R.M.B.

Pally, R. Aperturas psicoanalíticas. (1999, Julio). [Página Web en línea]. Disponible:

http://www.aperturas.org / 2neurociencia. html [Consulta: 2001, Abril 30]

Phillips, M. (2000). EQ Cómo lograr la excelencia emocional.(*\ a.ed.). Colombia:

EDAF, S.A.
Uzcátegui, L Producto light. [Página Web en línea]. Diponible: http://www.producto-
light.com.ve/actitudes/inteligenciaemocional.html [Consulta: 2000, Octubre 25

Wílks, F. (2000). Emoción inteligente. (1a. ed.). Colombia: Planeta, S.A.

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