| AUTORI |

Radu Adrian-Iulian, Popa Adelina-Flavia, Alexandra Padurean, Simona Stan, Palade Alexandru Paul

TEMA 2
Procesul de
management si
Functiile
managementului
Î n orice întreprindere, procesul muncii în sens

larg cunoaşte două laturi:

- de execuţie, prin care resursele umane

acţionează asupra elementelor materiale;

- de conducere, prin care o parte a

resursei umane acţionează asupra celeilalte
părţi de factor uman.

Prin urmare, procesul de management constă

într-un ansamblu de acţiuni prin care managerul
individual sau de grup prevede, organizează,
coordonează, ia decizii şi controlează activitatea
salariaţilor în vederea realizării obiectivelor
întreprinderii.

Conţinutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte de vedere:

a) sub aspect metodologic, procesul managerial constă în

succesiunea următoarelor etape:
ˇ definirea scopului, adică a stării dorite sistemului

ˇ analiza situaţiei actuale, adică înţelegerea stării sistemului în prezent

ˇ determinarea problemei, respectiv a contradicţiei dintre situaţia actuală şi scopul propus

ˇ adoptarea deciziei prin care se încearcă rezolvarea contradicţiei

b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde

etape logice care vizează corelaţia nevoi-resurse şi anume:
ˇ determinarea necesităţilor întreprinderii

ˇ analiza resurselor disponibile

ˇ repartizarea resurselor

ˇ folosirea resurselor în vederea satisfacerii nevoilor

c) din punct de vedere social, procesul managerial constă în implicarea omului în

toate segmentele activităţii dintr-o întreprindere în întregul proces de atragere şi
administrare a resurselor;

d) din punct de vedere informaţional, procesul de management

vizează parcurgerea următoarelor etape:
ˇ cercetarea informaţiilor disponibile

ˇ completarea informaţiilor utile

ˇ prelucrarea informaţiilor

ˇ transmiterea informaţiilor

e) sub aspect organizaţional, procesul de management include

totalitatea regulilor de funcţionare a întreprinderii, aflate în vigoare
la un moment dat, care conferă raţionalitate acţiunilor omului şi
anume:
ˇ ansamblul reglementărilor şi normelor

ˇ totalitatea metodelor de instruire

ˇ principiile de stabilire a răspunderii

ˇ ansamblul relaţiilor de cooperare între diverse verigi ale organizaţiei

f) din punct de vedere funcţional, procesul de management

include:
ˇ previziunea

ˇ organizarea

ˇ coordonarea

ˇ decizia

ˇ controlul

În practică, aceste abordări ale activităţii de conducere sunt dificil de identificat distinct, dintr-un punct de
vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management are un caracter complex care se manifestă prin
multiple întrepătrunderi ale zonei economicului cu socialul, juridicul, informaţionalul etc. Cu alte cuvinte, orice
proces de management se manifestă după anumite reguli comune, dar diferă de la o firmă la alta, fiind mai
mult sau mai puţin eficient. Această diversitate se explică pe de o parte în funcţie de factorii obiectivi care
influenţează întreprinderea (resursele disponibile, informaţia cunoscută, calitatea factorului uman etc.) iar pe
de altă parte în funcţie de abilitatea întreprinzătorului de a face faţă conjuncturii, respectiv schimbărilor din
mediul de afaceri al întreprinderii.

Complexitatea şi diversitatea procesului de management se completează cu alte trăsături ale sale şi anume:

ˇ dinamism;

ˇ stabilitate;

ˇ continuitate;

ˇ consecvenţă;

ˇ ciclicitate.

Procesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaţii, relaţiile de conducere,
metodele de management etc. se schimbă permanent. El este în acelaşi timp şi stabil deoarece urmăreşte
folosirea unor structuri cunoscute în preluarea informaţiilor şi adoptarea deciziilor. Este de asemenea, continuu
avându-se în vedere continuitatea activităţilor de producţie, reparaţii, schimb şi consum. Totodată, procesul de
management se caracterizează prin consecvenţă, în sensul că fiecare etapă a sa este obligatorie şi prin
ciclicitate, deoarece în urma unei decizii este posibil ca scopul atins să devină noua situaţie faţă de care se
stabilesc noi obiective şi are loc astfel, reluarea procesului de management.

H. Fayol a identificat funcţiile managementului sub forma succesiunii următoare: prevedere, organizare,
coordonare, comandă, control, personal
Modelul Fayol
(functiile managementului)

H enri Fayol s-a nascut la 29 iulie 1841 la Paris.

De meserie inginer minier, Fayol pune bazele unei

teorii general-valabile. Aceasta vizeaza
administrarea afacerilor si poarta si denumirea de
Fayolism. Este recunoscut ca fondator al metodelor
moderne de management. Dezvolta aceasta teorie
alaturi de colegii sai, independent de managementul
stiintific. La doar 19 ani, in 1860, da nastere
companiei din Commentary de inginerie miniera
numita Compagnie de Commentry-Fourchambault-
Decazeville unde porneste de la pozitia de inginer
minier.

Se afirma prin lucrarea sa publicata in 1949,

Administratie generala si industriala, unde isi
prezinta teoria Fayolismului. Acesta propune 5
functii primare are managementului si 14 principii
de management.

FUNCTII
1. PREVEDERE
2. ORGANIZARE
3. COORDONARE
4. COMANDA
5. CONTROL
6. PERSONAL

PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI:

1. Diviziunea muncii
2. Autoritate si Responsabilitate
3. Disciplina
4. Unitatea conducerii
5. Unitatea directiei
6. Subordonare
7. Remunerare
8. Centralizare
9. Lantul scalar
 10. Ordine
11. Echitate
12. Stabilitate
13. Initiativa
14. Esprit de corps

Diviziunea muncii
Se refera la demersul de pasi atribuite si completate de catre un grup de muncitori cu scopul de a mari
eficienta. Concret, inseamna a segmenta o munca in sarcini mai mici.

Autoritate si Responsabilitate
Autoritatea este dreptul de a da ordine in schimbul supunerii/ascultarii iar responsabilitatea este rezultatul
autoritatii

Disciplina
Angajatii trebuie sa se supuna si sa respecte regulile din organizatie. Buna disciplina este rezultatul unei
conduceri eficiente.

Unitatea conducerii
Fiecare angajat ar trebui sa primeasca ordini de la un singur superior

Unitatea directiei
Fiecare grup de activitati organizationale care au acelasi obiectiv, ar trebui sa fie directionat de UN manager cu
UN plan de obtinut rezultate si cu UN scop comun

Subordonare
Interesele a oricarui angajat sau grup de angajati nu ar trebui sa preceada interesele organizatiei ca intreg

Remunerare
Muncitorii trebuie platiti cinstit pentru munca lor si serviciile prestate

Centralizare
Centralizarea se refera la gradul pana la care subordonatii sunt implicati in luarea deciziilor

Lantul scalar
Ordinea autoritatii de la managementul din top pana la cele mai mici ranguri reprezinta lantul scalar.
Comunicarea ar trebui sa urmeze tot acest lant

Ordine
Acest principiu vizeaza aranjarea sistematica a oamenilor, utilajelor, materialelor etc. Trebuie sa exista un loc
clar pentru fiecare angajat intr-o organizatie

Echitate
Managerii trebuie sa fie buni si cinstiti cu subordonatii lor
Stabilitate
Un numar mare de angajati este ineficient. Managementul ar trebui sa puna la dispozitie personal pus in ordine
si sa asigure inlocuitori liberi oricand sa ocupe pozitiile libere

Initiativa
Angajatilor carora li se permite sa dea nastere si sa creeze planuri vor exercita un efort mare.

Esprit de corps
Promovarea spiritului de echipa va construi armonie si unitate in organizatie.

Desi Fayol aduce teoria sa despre management inca de acum un secol, foarte multe dintre pricipiile lui se
regasesc si in managementul contemporan.

Modelul Mintzberg
(rolulile managementului)

H enry Mintzberg este profesor de

management la Universtatea McGill
dinMontreal. Absolvent al lui Sloan School of
Management din cadrul prestigiosului
Massachusetts Institute of Tehnology, Mintzberg
a fost de-a lungul anilor consultantin
management si profesor asociat la mai multe
universitati, printre care si Universitatea din Aix-
en-Provence (Franta). El a studiat ceea ce fac
efectivmanagerii si tipurile de organizatii pe care
le conduc.
 Mintzberg arata ca exista o diferenta
substantiala intre ceea ce fac
managerii cuadevarat si ceea ce se
spune, in general, ca fac. Pe baza
studiilor intreprinse inaceasta
directie, el a demonstrat ca munca
managerilor se caracterizeaza printr-
unritm sustinut, intreruperi, etape
scurte, varietate si fragmentare a
activitatilor si printr-o preferinta
pentru contactele verbale.
Managerul isi petrece o mare parte
atimpului in intalniri programate in
prealabil, intretinand, pe de alta
parte o intregaretea de contacte in
afara acestor intruniri.Caracterul
fragmentar al muncii manageriale ne
conduce la ideea ca managerul
indeplineste o mare varietate de
roluri.

Viziunea lui H. Mintzberg în acest context al planificării strategice, este mai complexă şi mai completă decât
punctele de vedere ale specialiştilor cărora le aparţin modelele anterioare. Pentru el, reuşita procesului de
planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri ca
rezultate ale planificării şi planificatori ca manageri. Modelul propus de el ca element central formarea
strategiei, iar programarea strategică este situată la ieşirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile
formulate şi le operaţionalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare şi conversie în rezultate.

Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare şi control
în trei direcţii: către exteriorul organizaţiei, către interiorul organizaţiei şi în sens invers, către punctul de intrare
în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacţiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de
retroacţiune către analiza strategică. Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată
sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieşire se află examenul atent al strategiilor astfel
concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea
gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei.

Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepţia lui H. Mintzberg, o viziune a gândirii
strategice care trebuie să existe şi să funcţioneze eficient, dar mai ales permanent, în organizaţie. Din acest
motiv, modelul surprinde „doar” momente esenţiale ale procesului de planificare strategică: fundamentarea,
elaborarea şi ca urmare a impactului cu mediul ambiant,evaluarea şi controlul (extern), adică din partea
deţinătorilor de interese, dar şi intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele
precedente).

Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuţia „planificatorilor” în procesul de planificare strategică. Ei
vin astfel concomitent cu previziuni, planuri şi programe dar şi cu proprii „căutări”, adesea repetitive şi
influenţate de „obsesii manageriale” (performanţă, avantaj-competitiv, relaţii cu deţinătorii de interese).

Henry Mintzberg, profesor si consultant in domeniul managementului,si-a focalizat cercetarile asupra actiunilor
concrete,pe care le intreprind managerii,respectiv asupra organizatiilor conduse de ei.
Mintzberg considera ca,datorita caracterului fragmentar al muncii lor,managerii indeplinesc o larga varietate
de roluri,evidentiind 10 roluri manageriale,grupate in 3 domenii: interpersonal,informational si deciziinal.

Interpersonal

Rolurile interpersonale se refera la relatiile ,pe care managerul le stabileste cu persoanele cu care interactioneaza.In
aceasta categorie,Mintzberg identifica 3 roluri esentiale ale unui manager:

*de reprezentant

*de lider

*de legatura

Informational

Rolurile informationale se refera la strangerea,difuzarea si transmiterea informatiilor,fiind indentificate urmatoarele 3

roluri:

*de monitor

*de difuzor

*de purtator de cuvant

Decizional

Mintzberg considera activitatea de elaborare a deciziile drept cea mai importanta latra a actului managerial.In
domeniu decisional,Mintzberg identifica 4 roluri,in functie de diferitele tipuri de decizie:

*antreprenor

*factor de solutionare a perturbarilor

*factor de alocare a resurselor

*negociator
Pentru organizaţiile maricare practică în mod consecvent planificarea strategică şi pentru administraţiile complexe,
utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al experienţei
anterioare în activităţi de planificare a unor manageri în stabilirea viitorului organizaţiei. Cele două bucle de retroacţiune
atenţionează asupra „răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Există
astfel posibilitatea recomandării unor elemente de fundamentare care pot influenţa substanţial şi etapa de elaborare
strategiei.

Henry Mintzberg şi alţi cercetători au dedicat o perioadă considerabilă de timp observării managerilor şi înregistrării de
date în legătură cu activităţile acestora într-o zi obişnuită de muncă. Ei au observat că majoritatea managerilor trec cu
rapiditate de la o activitate la alta şi se angajează într-o serie de funcţii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a
descoperit că un şef de echipă era angajat în 237-1073 de incidente zilnice fără a avea o pauză (ceea ce înseamnă că
aloca aproximativ 48 de secunde fiecărei activităţi). Rosemary Stewart a descoperit că managerii au posibilitatea de a
lucra neîntrerupţi timp de cel puţin o jumătate de oră doar în 9 momente dintr-o zi de lucru.

Analiza lui Mintzberg arată că managerii dedică o mare parte a timpului lor întâlnirilor, convorbirilor telefonice, lucrului
la birou şi rezolvării corespondenţei – într-un cuvânt, comunicării. Concluzia acestor studii a fost aceea că activităţile
desfăşurate de un manager definesc trei tipuri de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale,
fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate în subroluri.
În acest domeniu este foarte important contactul managerului cu ceilalţi. Mintzberg caracterizează situaţiile în care
managerul, în interacţiunea lui cu ceilalţi, îndeplineşte rolul de reprezentare, lider sau liant.

Lider
Mintzberg consideră că leadership-ul reprezintă un rol foarte important al managerului, deoarece implică interacţiunea
cu ceilalţi, determinându-l pe manager să imprime energie şi entuziasm viziunii pe care doreşte să o transmită
oamenilor. Ca lider, managerul încearcă să îşi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutându-i în rezolvarea
problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa fel încât să le asigure satisfacerea.
Managerul acţionează în primul rând ca o resursă aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de
asemenea puterea pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să lucreze
împreună pentru binele companiei.

Liant
Rolul de liant se referă la acţiunea managerului de a menţine relaţii de cooperare cu oameni şi structuri din afara unităţii
organizatorice pe care o conduce. Puterea managerială este deţinută doar în condiţiile în care managerul o poate
exercita ca urmare a recunoaşterii şi primirii unui sprijin din partea celorlalţi. Pentru a avea putere şi influenţă şi în afara
unităţii pe care o conduce, este important să aibă legături puternice şi sprijin din partea celorlalţi.

Reprezentare
Această activitate este centrată pe calitatea de simbol a managerului. O mare varietate de situaţii solicită ca managerul
să reprezinte entitatea organizatorică pe care o conduce: şedinţe, ţinerea unui discurs cu ocazia pensionării unui angajat,
participarea la o serbare organizată de companie etc. Acest rol solicită prezenţa managerului nu atât ca resursă, cât în
virtutea poziţiei pe care o ocupă în cadrul organizaţiei. Chiar dacă acest rol nu este foarte important în procesele de
schimbare şi dezvoltare organizaţională, el este critic pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei, pentru crearea
unui climat favorizant.

Managerul acţionează ca un dispecer al informaţiilor din cadrul organizaţiilor, o foarte mare parte a timpului său de
lucru fiind utilizată în recepţionarea sau furnizarea de informaţii. Mintzberg împarte acest rol în trei domenii:
Monitorizare
Cum managerii sunt bombardaţi cu o multitudine de date – rapoarte, telefoane, zvonuri, bârfe, analize şi minute ale
şedinţelor, corespondenţă, reviste de specialitate, mass media, întâlniri diverse – care alcătuiesc un fel de “smog
informaţional”, ei trebuie să decidă ce informaţii trebuie reţinute şi folosite în luarea deciziilor şi ce informaţii trebuie
ignorate. Managerii care nu reuşesc să îndeplinească acest rol în mod corect se lasă influenţaţi de surse de informaţii
care nu sunt de încredere, sunt copleşiţi de un volum foarte mare de informaţii care le consumă un timp foarte preţios şi
iau decizii inadecvate.

Diseminare
Managerul trebuie să acţioneze ca o placă turnantă a comunicaţiilor din cadrul unei organizaţii. El transmite informaţii –
fapte, opinii sau valori (speranţe, idealuri, aspiraţii) – din interiorul sau din afara organizaţiei, atât de sus în jos cât şi de
jos în sus în cadrul organizaţiei. Dacă managerul nu îşi îndeplineşte acest rol, subordonaţii nu înţeleg către ce se
îndreaptă organizaţia iar superiorii săi nu află care sunt preocupările, grijile şi opiniile angajaţilor.Purtător de cuvânt. În
acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei, în mediul acesteia.Cea mai importantă activitate
managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru roluri în această categorie:

Întreprinzător
În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care presupun asumarea unor riscuri şi realizarea
unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect,
el poate decide să delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.

Rezolvare crize
În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau dereglări în organizaţie. În aceste
momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze. Deoarece este practic imposibilă anticiparea
eventualelor dereglări (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul
trebuie să îşi stabilească o anumită direcţie de urmat în situaţiile de criză.

Alocare resurse
Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale, deoarece această activitate implică
alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu
utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a
aloca resurse, abilitatea managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă.
Negociator
Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a aloca resurse, managerului i se poate cere de
asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii privesc organizaţia şi includ situaţii de genul
negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte
diverse.

Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare manager depinde de nivelul pe
care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de etapa în care se află cariera managerului.

Modelul Stewart
(cerinte, constrangeri, optiuni)
U nul dintre factorii cu impact
semnificativ asupra eficacităţii
managerial este tipul de activitate
desfasurată. Rosemary Stewart a
sugerat că ceea ce face un manager
se află partial sub controlul său, orice
post fiind o combinaţie de cerinţe şi
constrângeri, care,
impreună definesc opţiunile pe care
le poate avea managerul. Deci un post
poate fi analizat dacă este privit prin
prisma a trei elemente:
•Cerinţe – reprezintă ce trebuie să faceţi
•Constrângeri – ce nu aveţi voie să faceţi
•Opţiuni - definite in funcţie de cerinţe şi constrângeri, delimitând libertatea dedecizie in interiorul
limitărilor impuse .

Cerinţe
Cerinţele conform modelului Stewart, reprezintă tot ceea ce trebuie să facă
deţinătorul postului. Ele pot fi cerinţe referitoare la performanţa, care impunatingerea unui standard m
inimal precizat sau cerinţe referitoare la conduită,care-i pretind deţinătorului postului să efectueze
anumite activităţi .Cerinţele unui post se pot referi la :
- performanţa, in sensul că i se cere angajatului să obţină rezultate la anumite standarde, sau la
comportament, in sensul că impun asumareaanumitor sarcini, cum ar fi participarea la
anumite şedinţe, alcătuirea unui buget,etc.

Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerinţele de mai sus:

- cerinte impuse de manager: ceea ce şeful dvs se aşteaptă să faceţi şi ceea ce nu puteţi trece cu
vederea fără să vă atrageţi o formă sau alta depenalizare ;
- cerinţe impuse de colegi: servicii, informaţii sau asistenţă la un nivel similar celor pe care le primiţi şi
dvs. de la ceilalţi din organizaţie ; a nurăspunde unor asemenea cereri poate să vă aducă penalizari ;
- cerinţe impuse din exterior: privesc furnizarea unor informaţii sau adoptarea unor măsuri; sunt
formulate de persoane exterioare organizaţiei ,nupot fi delegate si trebuie sa primeasca neaparat
un raspuns pentru a nu fipenalizat;
- cerinţe impuse de sistem: privesc intocmirea de rapoarte şi bugete, sedintece nu pot fi evitate ,
participarea la evenimente de societate de la care nu văputeţi eschiva pentru că sunt privite ca parte
componentă a muncii dvs.
- cerinţe impuse de subordonaţi: timpul care trebuie afectat subordonaţilor (pentru indrumare,
evaluare performanţă, supervizare, etc) in virtutea atribuţiilor de baza pe care le aveţi, şi pe care nu li-
l puteţi refuza fără să fiţi penalizat ;
-cerinţe autoimpuse: ceea ce simţiţi că trebuie să faceţi, pornind de la propriile standarde sau
obiceiuri; munca pe care o consideraţi necesară pentru a raspunde asteptarilor celorlanti.

Constangerile
Factori care limiteaza actiunile detinatorului uni post si pot proven att din interiorul cat si din exteriorul
organizatiei:
- Reglementari legale;
- Acorduri sindicale.

Optiunile
Se refera la ceea ce se face, sau nu se face, cat si la mijloacele adoptate de catre detinatorul unui
post.
Optiunile se manifesta ata constient cat si incostient, se refera la:
- Ce lucrare sa executati;
- Modul in care trebuie procedat,
- Momentul in care trebuie sa o realiezi;
- Initiative noi e pus in practica.

Metode e diminuare a cerintelor

● Cerintele impuse de sef se pot discuta pentru gasirea unei ca idea reduce volumul de
munca
● Pentru a castiga mai multa liberatate, demonstrate ca sunteti in stare sa va asumati mai
mute responsabilitati
● Se pot diminua cerintele impuse de colegi discutand cu ei
● Daca ceritele impuse din exterior sunt sistematice, le puteti raspunde prin adoptatea unor
procedure de rutina

Constrangeri
Domenii pe care aveti mai multe sanse sa le influentati sunt:
- cel al atitudinii si al asteptarilor oamneilor intr-un process gradat
- ce al resurselor limitaate-facand economie
- cel al amplasarii in spatiu a compartimentului
BIBLIOGRAFIE
http://conspecte.com/Management/activitatea-si-rolurile-managerului-in-organizatie.html

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12.htm

https://en.wikipedia.org/wiki/Rosemary_Stewart_%28business_theorist%29

https://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol

http://www.scrigroup.com/files/management/ndifgy53sd54%20%288682%29.htm