DESCRIPCIÓN BREVE

En el presente material figuran las respuestas

a las interrogantes del caso práctico uno (1)
asignado por el instructor del módulo 20 del
master en dirección de los recursos humanos. En
el mismo se exponen el razonamiento de dicha
respuesta y el modo de ejecución esquematizado
que debe ejecutar la empresa para lograr el éxito
en la ejecución del programa. Se expone, además,
LUIS ALBERTO MARTINEZ V.
una explicación corta de lo que se pretende lograr
con la fase que se ejecutara.
Formación y Evaluación de la
MBA & RRHH
Formación Identificación del ESCUELA EUROPEA DE DIRECCION Y
EMPRESA, EUDE
Potencial
a) ¿Qué plan le propondría usted a la Dirección General de ABB (CoachingnEjecutivo /
Mentoring? Razone su respuesta con base a los conocimientos adquiridos en este módulo.

Le propondría el MENTORING, optaría por esta herramienta, debido a que la empresa ABB
tiene como objetivo jubilar al 40% de sus ejecutivos en un periodo de 4 años, esto significa
que a la salida de estos individuos que han llevado la empresa por el camino del éxito, se
llevaran consigo un conocimiento y experiencia de incalculable valor para el negocio. El reto
fundamental al que se enfrentará el departamento de gestión humana sera en mantener
esos conocimientos dentro de la empresa y que a la hora de estos ejecutivos retirarse quede
alguien, proporción interna o externa, a su altura ostentando esa posición, para ello ha
incluido en su meta de gestión implementar un plan de carrera para los colaboradores de
la empresa; la ventaja que se tendrá a la hora de implementar el mentoring sera que se le
dará cumplimiento a los objetivos que ha tratado la empresa, el objetivo de desarrollar la
cultura organizacional, ajuste coherente al plan de sucesion de los altos ejecutivos, el 40%
que se jubilará, estos ejecutivos tendrán el deber de transmitir a su discípulo y/o
mentorizado los conocimientos, experiencias y habilidades que requiere la posición que
ocupan, esto servirá de impulso para fomentar y desarrollar el liderazgo del mentorizado y
la autorrealización de aquellos que se van y/o quieren y deben dejar un legado.

Según el material del caso práctico, se evidencia que ABB ha apostado por el mentoring,
porque ha entendido que la forma de desarrollar a los nuevos miembros de la organización
es asignándole a alguien que le logre insertar y hacerle sentir parte del equipo, considero
que esta técnica ha permitido que ABB cuente con los mejores trabajadores de su gama
de profesionales.

En este siglo del conocimiento, lo que hará la diferencia sera la gestión y administración de
ese conocimiento que ha adquirido la empresa, gracias a sus fracasos y éxitos pasados. Se
puede decir, como dice el gran empresario español Pepín Corripio, no existen errores
nuevos, solo errores desconocidos. Quien conozca más errores tendrá más éxito en su
negocio.

En conclusión, se puede decir que aunque un programa de coaching sería de gran ayuda
para los ejecutivos, en estos momentos lo que requiere la empresa es un programa de
mentoring y luego, después que se hayan jubilado los ejecutivos y que mi nuevos directivos
tengan el control de esos puestos, se procede con un programa de coaching para fortalecer
el liderazgo de los nuevos líderes y para que guíen a su gente por el norte que ha marcado
la dirección.
b) Esquematice la propuesta que vaya a desarrollar.

1. Construcción programa de mentoring: se iniciaría el proceso de elaboración de los

contenidos que deberá transmitir los mentores a sus pupilos o discípulos. Tiempo
de duración 2 años y posteriormente 1 año de supervisión del mentor hacia el
discípulo como funcionario de hecho.
2. Procesos de escogencia: en esta fase se procedería a seleccionar a los directivos
que formaran su remplazo, ya sea por selección interna o externa.
3. Planificación: en este apartado se detallaran los plazos y tiempos que se
establecerán para la formación del remplazo.
4. Evaluación: es un punto donde los responsables de gestión humana estudiaran a
profundidad las actitudes y personalidad de los mentores, esto con el fin de
escoger entre los colaboradores o externamente aquel que cumpla con esas
habilidades conductuales y rasgos de personalidad característico de un líder de
esa gama.
5. Entrenamiento de ejecutivo: es fundamental iniciar un proceso de coaching con
los mentores, esto con el fin de que estos mentores puedan guiar y entrenar
adecuadamente a quienes van a ocupar su posición y desarrollen las habilidades
necesaria para hacerlo igual o mejor que como es hasta el momento.
6. Desarrollo: esta es la parte de ejecución e inicio del proceso formativo del
discípulo por parte del mentor, este proceso tardara unos 3 años en total.
7. Evaluación del sistema: con esto se pretende estudiar los avances y vigilar porque
se cumplan los objetivos planteados, esto nos ayudara a detectar desvíos o
necesidades de mejoras del sistema.
8. Supervisión: en esta fase el discípulo tomara ciertas atribuciones bajo la
supervisión del mentor para que el mentor estudie los avances del o de los
discípulos que ocuparan su puesto.
9. Transición de mando: una vez escogido quien continuara en la posición del
directivo con mira a jubilar, se procede a nombrarle formalmente como titular de
derecho y hecho de la posición.
10. Desvinculación del directivo: una vez cumplido el tiempo de servicio del directivo
se procede con su jubilación, es preferible realizar una ceremonia de despedida de
estos miembro donde se le otorgue sus merecidos reconocimientos y
compensaciones, haciendo de esta ceremonia un acto para no olvidar y que quede
marcada en la mente de quien se va, el gran aprecio y la satisfacción que siente la
institución al haberlo tenido durante tantos años haciendo su trabajo mejor que la
mayoría; de igual forma este acto, donde estarán invitados todos los miembros de
la institución, servirá de ejemplo y como ente motivador para los nuevos
colaboradores y los que ya están durante algún tiempo y que pronto se jubilara,
servirá como técnica de retención del personal de la empresa.