Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Cadastru, Geodezie și Construcții

Catedra: Evaluarea și Managementul Imobilului

Proiect de An
Tema: Sisteme moderne de conducere

A elaborat st. gr. CIC-142 fr Bechet Mihail

A verificat conf. univ., dr. Marian Liliana

Chișinău 2018
Cuprins:
1. Introducere ..................................................................................................................... 3

1.1 Managementul prin obiective .....................................................................................10

1.2 Managementul prin proiecte .......................................................................................13

1.3 Managementul prin exceptie........................................................................................15

1.4 Managementul prin buget ...........................................................................................16

1.5 Managementul prin sistem...........................................................................................19

1.6 Managementul prin inovare.........................................................................................20

1.7 Managementul pe produs.............................................................................................21

1.8 Managementul prin consens........................................................................................21

1.9 Concluzie.....................................................................................................................22

2.0 Bibliografie..................................................................................................................23

2
 1. Introducere
Omul recepţionează, conştient sau nu, informaţii din mediul (sistemul) în care îşi
desfăşoară activitatea la un moment dat, instinctiv sau în urma unor raţionamente, ia decizii şi
declanşează acţiuni intervenind asupra mediului ce a generat informaţiile, modificările
generate de mediu determină emiterea de noi informaţii şi ciclul se reia. Dacă obiectul
activităţii omului este însăşi dirijarea evoluţiei sistemului, atunci acest sistem devine un sistem
condus, iar omul devine manager, formând împreună cu colectivul de conducere (dacă există)
sistemul de conducere. Intervenţiile omului – conştiente sau nu – asupra mediului s-au produs

3
odată cu începuturile existenţei umane. Astăzi, în activitatea curentă, noi le numim activităţi
de orientare, de administrare, de dirijare, de conducere, sau, mai nou, preluând termenul din
limba engleză care l-a iniţiat, activităţi manageriale.
Noţiuni generale privind managementul.
Termenul management are o semantică deosebit de complexă în sensul că desemnează ştiinţa
conducerii organizaţiilor socio-economice şi stabileşte principiile şi metodele conducerii
ştiinţifice a acestora. Complexitatea semantică a termenului de “management” este
determinată de sensurile sale multiple:
1. Managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de
cunoştinţe – concepte, principii, metode şi tehnici - prin care se explică în mod sistematic
fenomenele şi procesele care au loc la nivelul de conducere al organizaţiilor.
2. Managementul reprezintă o artă, care constă din măiestria şi talentul managerului de
a aplica metodele şi tehnicile ştiinţifice de conducere în concordanţă cu cerinţele reale ale
diferitor situaţii, în condiţii de eficienţă.
3. Managementul reprezintă şi o stare de spirit specifică ce se concretizează printr-un
anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi accepta progresul.
4. Managementul este profesie - în cadrul ei persoane specializate în tehnicile
manageriale sunt abilitate să ofere soluţii pentru problemele multiple şi complexe din acest
domeniu. Managerii profesionişti fie oferă consulting, întocmesc studii, proiecte şi propun
soluţii în cadrul echipelor manageriale, fie conduc nemijlocit, ocupând funcţii de manageri.
5. Managementul constituie o funcţie de conducere cu atribute de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare a activităţii altor persoane.(L. Popescu
Managementul firmelor moderne, 1996).
6. Din cele 5 accepţiuni pentru management decurge şi cea de-a şasea, aceea de
categorie socială, respectiv un grup de oameni care acţionează pentru realizarea obiectivelor şi
acţiunilor prestabilite, un grup de oameni care direcţionează 19 acţiunile altora către scopuri
comune, au acelaşi comportament în profesie ca şi în viaţa civilă. (A. Carata. Management,
marketing şi legislaţie farmaceutică, 1996).
În definiţiile date managementului de cei care au avut preocupări în acest domeniu se
depistează unele elemente comune tuturor şi anume:

4
 a) nevoia de scopuri şi obiective pentru o activitate;
b) importanţa coordonării eforturilor individuale;
c) munca directă este în mare parte sau chiar în întregime efectuată de alţii şi nu de
manageri.
Indiferent însă de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui
concept – datorită caracterului său complex – cunoaşte numeroase şi variate forme, aproape tot
atâtea câte lucrări s-au elaborat referitor la acest subiect. O definire simplă şi intuitivă a
managementului este: “A şti exact ce vrei să faci cu oamenii şi apoi să vezi ce au făcut, acest
“ceva” urmând a fi cel mai bine şi cât mai ieftin făcut”. Sistematizând toate opiniile teoretice
despre management, concluzionăm că managementul ştiinţific poate fi determinat ca un sistem
de măsuri şi metode prin care se realizează scopurile organizaţiei. Totuşi, o definire care să
cuprindă adevărata natură a complexităţii managementului este, poate, cel mai corect redată
din perspectiva Teoriei Sistemelor, conform căreia organizaţiile utilizează patru tipuri de
resurse:
 resurse umane, incluzând talentul, priceperea şi munca oamenilor;
 resurse financiare, incluzând capitalul financiar necesar pentru operaţiile
curente şi cele pe termen mai lung;
 resurse materiale, incluzând echipamentele tehnice, clădirile etc.;
 resursele informaţionale, incluzând ansamblul datelor (cu caracter de noutate
şi utilitate) necesare pentru luarea deciziilor.
Deci, munca unui manager implică combinarea şi coordonarea acestor resurse variate în
vederea atingerii obiectivelor organizaţiei. În acest context o posibilă definiţie a
managementului este: un set de activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziilor,
organizarea, conducerea (dirijarea) şi controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane,
financiare, materiale şi informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă şi eficientă
(efectiv - folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit; eficient – folosirea resurselor pentru
a face ceva în modul cel mai corect), în scopul atingerii unui obiectiv (M. Zaharia, 1993).
Elementele principale ale managementului.
Ca şi oricărei alte ştiinţe, managementului îi sunt caracteristice următoarele elemente
principale:

5
1. Teoria
2. Metodologia
3. Tehnologia
4. Practica
1. Teoria - este o formă de reflectare a realităţii în gândire, o formă de cunoaştere
abstractă, generalizată într-un sistem de noţiuni ştiinţifice, categorii, legi şi principii. Teoria
ştiinţei conducerii este dependentă de practica conducerii, dar la rândul ei influenţează direct
activitatea practică şi socială. Bazele teoretice ale ştiinţei conducerii cuprind legile obiective şi
principiile cu ajutorul cărora se explică fenomenele ce acţionează şi se dezvoltă în cadrul
întreprinderii. Elementele teoretice ale ştiinţei conducerii au apărut ca urmare a observării
atente a fenomenelor practice şi a efectelor de acţiune asupra factorilor tehnici, economici,
sociali din organizaţie.
2. Metodologia - sistemul de metode, modul de cercetare, folosite atât în teorie, cât şi
în practică, cu ajutorul cărora pot fi înţelese fenomenele şi optimizate rezultatele. În teoria
conducerii pot fi definite următoarele metode fundamentale:
 economice;
 organizatorice;
 social-psihologice;
 administrative;
 matematice;
 statistice;
 economice.
3. Tehnologia - în cel mai general sens, exprimă modul de conducere, de realizare a
deciziilor. Tehnologia poate fi privită ca un complex de metode folosite după o anumită
schemă (algoritm), pentru a obţine un anumit rezultat.
4. Practica - nucleul (baza) acţiunii, pentru care a fost creată şi teoria, şi metodologia,
şi tehnologia cu scopul de a optimiza procesul de conducere în practică. Orice societate se
dezvoltă pe baza unui model unde conştient sunt repartizate împuternicirile. Principiile de
bază ale managementului.
La baza conturării managementului ca ştiinţă stau mai multe principii:

6
1. pentru sistematizarea cunoştinţelor acumulate este necesar să existe un cadru conceptual de
referinţă;
2. raţionamentul practic nu poate fi înlocuit de raţionamentul teoretic dar este facilitat de
acesta, cu atât mai mult cu cât cunoştinţele sunt mai integrate într-un sistem teoretic;
3. orientarea cercetării viitoare pentru identificarea şi explorarea unor zone noi ale activităţii
manageriale sau pentru adaptarea acesteia la toate domeniile economico- 21 sociale se
realizează pe baza stadiului de dezvoltare la care a ajuns sistemul teoretic;
4. teoria despre ştiinţa managementului face posibilă predarea acestei discipline în instituţiile
universitare şi post universitare;
5. abordarea teoretică oferă cunoştinţele necesare pentru înţelegerea modului de funcţionare al
unei organizaţii moderne şi premizele integrării ei în mediul politic, economic, social, cultural,
ştiinţific, tehnic şi juridic;
6. conştientizarea că în societatea modernă managementul ştiinţific reprezintă un factor de
creştere economic a generat implicit şi cerinţa identificării celor mai eficiente modalităţi de
maximizare a acţiunii acestui element. Trăsăturile fundamentale ale managementului în
economia de piaţă. Managementul se aplică într-o mai mică măsură macrosistemelor, dar mai
ales microsistemelor, aşa încât putem vorbi de management la nivel naţional, management pe
domenii de activitate şi până la cele mai mici unităţi economicosociale, managementul
întreprinderii sau a altor unităţi mai mici.
Trăsăturile fundamentale ale managementului sunt:
 obiectivul principal este creşterea profitului întreprinderii;
 se axează asupra fenomenelor şi proceselor microeconomice şi numai tangenţial
asupra proceselor macroeconomice;
 se ocupă de o sferă cuprinzătoare de probleme microeconomice care formează
obiectul mai multor ştiinţe cum sunt: conducerea şi organizarea întreprinderilor,
sociologia organizaţională, economia industriei etc.;
 abordează problemele economice într-o viziune pronunţat pragmatică.
Orientarea economiei spre economia de piaţă atrage după sine toate domeniile inclusiv
şi cel farmaceutic să se alinieze acestei orientări. Mecanismele de funcţionare a economiei de
piaţă impun următoarele principii, legi şi acţiuni:

7
  aplicarea principiului descentralizării în conducerea unităţilor economico-sociale;
 principiul autonomiei în conducere;
 desfăşurarea unei activităţi manageriale;
 privatizarea unei părţi importante a unităţilor economico-sociale;
 concordanţa între activităţile economice şi nevoile reale ale societăţii;
 desfăşurarea unei activităţi eficiente.
Economia de piaţă include un şir de caracteristici şi anume:
 pluralitate de forme de proprietate, preponderentă fiind proprietatea privată;
 descentralizarea, fiecare unitate economică dispunând de o largă autonomie
privind opţiunile, deciziile şi acţiunile practice;
 este o economie a calculului bănesc, exprimarea costurilor şi a rezultatelor în
monedă;
 mobilul determinant al agenţilor economici este profitul;
 în economia de piaţă, statul intervine limitat şi indirect;
 legile pieţei se manifestă neîngrădit, obiectiv;
 mecanismul pieţei are rol esenţial în procesul decizional.
Economia de piaţă presupune:
 condiţii favorabile manifestării liberii iniţiative,
 mişcarea liberă a mărfurilor, capitalurilor, a forţei de muncă,
 mişcarea liberă a preţurilor şi tarifelor potrivit raportului dintre cerere şi ofertă pe
piaţă,
 concurenţă între agenţii economici.
Întreprinderile, pentru a supravieţui într-o economie de piaţă, trebuie să răspundă unor
exigenţe şi anume:
 să fie receptive la semnalele pieţei;
 să aibă o înaltă capacitate de adaptare la schimbările mediului economico-social;
 flexibilitate în mecanismul de funcţionare (A. Carata, 2008).
Caracteristicile managementului modern.
Orientările de perspectivă şi caracteristicile principale ale acestei ştiinţe moderne pot fi
sintetizate astfel:

8
 1. Oferă o viziune globală şi integratoare de abordare a problemelor manageriale, atât
în interiorul organizaţiilor, adică între subsistemele acestora (componente, activităţi etc.) cât şi
între organizație şi mediul înconjurător de existenţă şi de acţiune;
2. Are un profund caracter interdisciplinar utilizând şi absorbind în domeniul său de
acţiune un număr tot mai mare de elemente, principii, metode şi tehnici din alte ştiinţe pe care
le utilizează potrivit cerinţelor specifice ale conducerii şi organizării entităţilor sociale şi
economice;
3. Are un profund caracter previzional. Fiecare organizaţie sau colectivitate îşi
stabileşte strategia de dezvoltare prin definirea direcţiilor viitoare de evoluţie şi a principalelor
obiective de realizat.
În cazul practicii şi ştiinţei conducerii sunt aplicate un mare număr de metode unde se impune
şi clasificarea lor după diferite criterii.
Criteriile de clasificare a metodelor de management sunt următoarele:
– funcţiile conducerii;
– funcţiile organizaţiei;
– bazele procesului de conducere;
– obiectivele urmărite cu prioritate.
Criteriul de bază folosit în clasificarea metodelor de conducere îl reprezintă funcţiile
conducerii, după care deosebim:
– sisteme şi metode care vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe
funcţii ale conducerii, precum : managementul prin obiective, prin rezultate, excepţii,
participare şi motivaţie în muncă;
– metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii, cum sunt:
extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegării, braistormingul, şedinţa, diagnosticarea, etc.
Tipurile de conducere care sunt cele mai utlizate in ziua de astazi:

9
 1.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Managementul prin obiective – este cel mai complex si mai raspandit sistem
managerial pe mapamond, conceput si testat in S.U.A (1960).
Managementul prin obiective – consta in defalcarea obiectivelor firmei pana la
nivelul executantilor si corelarea recompenselor sausanctiunilor cu rezultatele obtinute
din realizarea obiectivelor.
Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se refera la:
a) dimensiunea manageriala (descentralizeaza manageriala in interiorul firmeiècentre
de gestiune);
b) dimensiunea economica (utilizarea bugetului);
c) dimensiunea participativa (participarea conducerii pe centre de gestiune);
d) dimensiunea motivationala (corelarea recompenselor sau sanctiunilor cu gradul de
realizare a obiectivelor centrelor de gestiune si ale firmei).

Sistemul de obiective
Componentele managementului prin obiective sunt prezentate in fig. 1.1

Reperatoare de
Programele Calendarele Bugete de ………….. metode
ven. si Metode si tehn.
de actiuni . de termene . chel. manageriale
│‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗↑‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗↑

10
Etapele implementarii MPO
Conceperea si implementarea managementului prin obiective implica mai multe
etape(6):
I. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale S.C. sau R.A;
II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective (derivate, specifice si individuale);
III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective;
IV. Remodelarea ( adaptarea) corespunzatoare a subsistemelor;
V. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor;
VI. Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor

Etapele metodologice de operationalizare a managementului prin obiective cuplat cu

mananagementul prin bugete:
1. Se preiau din strategia si politica firmei obiectivele fundamentale pe un Δt ( an, semestru,
luna), in functie de intervalul de derulare.
2. Se contureaza sistemul de obiective derivate pana la nivelul obiectivelor specifice sau
individuale. Exemplu: productia fizica la nivel de produs, executant etc (coordonator
compartimentul strategii si politici globale).
3. Elaborarea bugetului general al firmei cu capitolele: obiective, cheltuieli, venituri, rezultate
(coordonator compartimentul bugete).
4. Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune din sfera productiei de baza, auxiliara
si administratiei (coordonator compartimentul management).
5. Elaborarea bugetului la nivelul centrelor de gestiune (coordonator compartimentul bugete)
6. Determinarea nivelului costului normal pe produse dupa metoda specifica manageriala prin
bugete, luand in considerare cheltuieli cu materii prime directe si cheltuieli proprii de
functionare ale centrelor de gestiune implicate in fabricarea produsului( coordonator
compartimentul financiar contabil);
7. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune(coordonator compartimentul bugete);

11
8. Executia bugetara, ce presupune inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la
cheltuieli normale cu materii prime directe si manopera directa;
9. Completarea machetei specifice tabloului de bord ce cuprinde informatii cu privire la
rezultatatele obtinute din realizarea obiectivelor. Se determina costurile efective ale produselor
si nivelul realizat al obiectivelor bugetare;
10. Se determina cuantumul recompense/sanctiuni materiale ce urmeaza sa fie acordate
salariatilor in functie de gradul de realizare a obiectivelor.
Considerente privind implementarea M.P.O.
In etapa actuala implementarea managementului prin obiective este nu numai posibila,
ci si necesara din cel putin urmatoarele considerente:
- complexitatea deosebita a sistemului permite folosirea in cadrul sau, a unei game
variate de alte sisteme, metode si tehnici manageriale, ce faciliteaza derularea fiecarei etape de
aplicare a mangementului prin operatii.
- asigura imbinarea armonioasa a obiectivelor, rezultatelor si
recompenselor/sanctiunilor, trinom care genereaza ordine, disciplina si rigurozitate pe
ansamblu si la nivelul fiecarei componente procesuale si structurale.
- este axat pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de
centrele de gestiune.
- permite o veritabila descentralizare manageriala prin asumarea de
atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziunii organizatorice ale
firmei.
- asigura promovarea si utilizarea unor siteme flxibile de cointeresare materiale, in care
gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora
constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompense/sanctiuni.
Avantajele implementarii si utilizarii combinate a managementului prin obiective si
managementul prin bugete:
- asigura delimitarea si dimensiunea mult mai riguroasa a obiectivelor la nivel de componente
procesuale si structurale.
- permite o structurare judicioasa a autoritatii pe nivele ierarhice.

12
- permite promovarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala, axat pe gradul de realizare
a obiectivelor si gradul de participare
a salariatului la realizarea acestora.
- asigura determinarea unor costuri reale, exacte la nivel de centru de gestiune si implicit la
nivel de produse.
- creeaza o noua stare de spirit, o noua atitudine fata de munca, de implicare in realizarea
obiectivelor.
- asigura sporirea sensibila a eficientei firmei.
1.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECT
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durata
limitata, ce faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe (asimilarea de produse noi), cu
caracter inovational, de catre specialisti cu pregatire eterogena constituiti temporar intr-o retea
organizatorica paralela cu structura organizatorica formala.
Managementul prin proiecte poate prezenta mai multe variante organizatorice:
- management prin proiecte cu responsabilitati individuale;
- management prin proiecte cu stat major;
- management prin proiecte mixt
Aceasta structura organizatorica de tip matriceal paralela are o durata de viata limitata, ce
coincide cu perioada realizarii proiectului.
In cazul managementului prin proiecte cu responsabilitate individuala,
responsabilitatea pentru realizarea proiectului revine in exclusivitate conducatorului de
proiect, aflat in subordinea nemijlocita a managerului general al firmei. Pe parcurs el apeleaza
la serviciul unor specialisti din diverse compartimente functionale si operationale pentru
furnizarea de informatii si formularea unor solutii de rezolvare.
In cazul managementului prin proiecte cu stat-major, spre deosebire de managementul prin
proiecte cu responsabilitati individuale functioneaza un colectiv (echipa, 4-12 persoane din
interior plus din afara firmei) in subordinea directa a conducatorilor de proiect.
Managementul prin proiecte mixt consta in existenta conducatorului de proiecte si a
colectivului de proiecte, precum si intr-o retea organizatorica, specifica in care:

13
- colectivul de proiect coopereaza cu specialisti din compartimentele functional si operational
ale firmei;
- conducatorul de proiect coopereaza cu conducatorii compartimentelor functional si
operational, carora le sunt subordonati specialisti implicati in realizarea proiectului.
Aplicarea managementului prin proiecte presupune parcurgerea unor etape:
1. definirea proiectului (obiectivele, amploare, implicatii, criterii de apreciere).
2. desemnarea conducatorului de proiect ( calitati profesionale si manageriale).
3. stabilirea colectivului (echipei) de proiect (specialisti cu pregatire eterogena: ingineri,
economisti, juristi, muncitori, din interior si din afara firmei).
4. alegerea variantei organizatorice, in functie de: amploare, durata, volumul, compexitatea,
5. precizarea modalitatiilor de control ( termene, calitate, costuri).
6. realizarea proiectului ( derularea efectiva a lucrarilor).
7. finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect.
Avantaje:
- rezolvarea unor probleme complexe intr-un interval de timp mai mic;
- promovarea unei structuri organizatorice de tip matricial paralela;
- crearea unor produse favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.
Limite:
- aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor;
- aparitia unor fenomene de nesincronizari intre compartimentele organizatorice;
- aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si
managerul de proiect. Refuzul unor persoane fata de asumarea riscurilor de proiect.

14
 1.3. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE (SCE)

Definitie. Reprezinta un sistem de conducere care se bazeaza pe identificarea si

comunicarea situatiilor în care este necesara interventia conducatorului aflat la un anumit nivel
ierarhic în cadrul organizatiei, el ramânând inactiv când activitatea se desfasoara normal.

Se caracterizeaza prin urmatoarele:

- informatiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit competentelor

decizionale stabilite fiecarui nivel ierarhic, fiind retinute deci la nivelul ce are
competenta de a lua deciziile necesare;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informatiile referitoare la ele ajung la
niveluri ierarhice mai înalte;
- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri la care conducatorii sunt
împuterniciti sa ia decizii si care reprezinta exceptii pentru nivelul imediat inferior;
- reclama un sistem de informatii bine pus la punct.
Etapele necesare aplicarii SCE
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor si a altor elemente necesare desfasurarii
activitatilor la diferite nivele ierarhice de conducere.
2. Stabilirea tolerantelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale
obiectivelor, normelor etc. si nivelul abaterilor la care conducatorul declanseaza
luarea de decizii corective. Aceste tolerante si abateri se diferentiaza în raport cu
nivelul ierarhic de referinta, fapt reflectat în grafice care reprezinta limitele de alerta
pentru fiecare functie de conducere.
3. Compararea realizarilor cu nivelurile planificate.
4. Luarea deciziilor de corectie.
Avantaje:
- simplificarea sistemului informational prin trierea informatiilor în raport cu
nivelurile de conducere carora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere - se ocupa doar de
problemele stabilite ca fiind exceptii pentru nivelul ierarhic imediat inferior;

15
 - accentuarea utilizarii delegarilor de autoritate.
Dezavantaje
- imposibilitatea aplicarii în organizatiile care desfasoara activitati foarte
dinamice, cu variatii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizeaza aceste
activitati de la o perioada scurta la alta;
- exista riscul netransmiterii corecte si la timp a abaterilor;
- tolerantele stabilite risca sa se deprecieze rapid.

1.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este sistemul de management ce asigura previzionarea,
controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si
structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul ca important instrument managerial, asigura in expresie financiara,
dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de
gestiune si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul
bugetat al acestora.
A. Premise:
- obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
- adoptarea conditiilor generale si analitice la cerintele impuse de determinarea costurilor
efective prin luarea in considerare a abaterilor de la costurile normate;
B. Etape de implementare:
- delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune;
- elaborarea si fundamentarea bugetelor, in care sunt dimensionate valoric pentru fiecare
centru de gestiune:
- obiectivele, cheltuielile, veniturile si rezultatele conform modelului (tabel 1.1)
- lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
- executia bugetara, inregistrarea si transmiterea abaterilor;
- decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor: calculul costului efectiv al
productiei si produselor;

16
- evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a principalelor puncte forte si
slabe si adaptarea conduitei motivationale corespunzatoare.
Evaluarea si fundamentarea bugetelor
Nivelul Nivelul
Specificatia U.M. bugetat realizat
1.Obiective
Q fizica
Q fabricata
Nr salariati
Fonduri salarii Lei / ps
W Lei / ps
Salariu mediu Lei
Costuri Lei
Costul unei ore de functionare
2. Cheltuieli Mil lei
3. Venituri Mil lei
Q fabricate

Q nedeterminata
Q decantata altor centre de
gestiune
4. Rezultate Mil lei
Profit Mil lei
Pierdere

C. Tipologia bugetelor
Bugetele lansate pe centre de gestiune se delimiteaza dupa criterii variate:

17
  In raport de natura obiectivelor urmarite:
• bugetele obiectivelor financiare;
• bugetele resurselor.
 Dupa periodicitatea intocmirii:
• bugete periodice;
• bugete continue(glisante).
 Dupa variatia cheltuielilor:
• bugete statice;
• bugete flexibile.
 Dupa sfera de cuprindere:
• bugete generale;
• bugete partiale.
Avantaje:
Asigura o disciplina economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei, pe
fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor
fundamentale.
Integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective
amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor.
Limite:
Implementarea si utilizarea managementului prin bugete au ca limita valoarea,
fundamentarea, lansarea si urmarirea executiei bugetelor, precum si dificultati referitoare la
adaptarea sistemului informational.

18
 1.5. MANAGEMENTUL PRIN SISTEME (MPS )
Definitie. Reprezinta un sistem de conducere care consta în modelarea principalelor activitati
ale organizatiei si luarea deciziilor la diferitele nivele de conducere în functie de concluziile
relevante furnizate de aceste modele.

Managementul prin sisteme are urmatoarele trasaturi:

 abordeaza organizatia ca un tot unitar, cu autonomie functionala, personalitate juridica,
fonduri, cu intrari proprii, cu iesiri necesare mediului;
 asigura semiindependenta subsistemelor, care sunt legate de obiectivele fundamentale
si participa la adoptarea si executia deciziilor;
Urmareste doua rezultate:
1. integrarea tuturor resurselor în cadrul unui sistem orientat spre atingerea unor
obiective;
2. reglarea sistemului respectiv pentru obtinerea unor rezultate mai eficiente;
 foloseste instrumentarul matematic, tehnica electronica de calcul si solicita extinderea
sistemelor informatice.
Avantajele aplicarii MPS sunt cele ale abordarii sistemice în general (viziune integratoare, tratarea
corelativa a componentelor, urmarirea flexibilitatii si adaptabilitatii sistemului etc.).
Dezavantajele constau în imposibilitatea cuantificarii tuturor elementelor care exprima
functionarea unui sistem, precum si în dificultatile definirii cu precizie a interferentelor dintre
subsisteme.

19
 1.6. MANAGEMENTUL PRIN INOVARE (MPI)

Definitie. Reprezinta un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazeaza pe

atitudinea receptiva conducerii la inovari, axat pe stabilirea si aplicarea consecventa a unor
strategii inovationale.

Procesul de inovare, care este elementul central al MPI reprezinta o iteratie continua prin care
se asigura corespondenta deplina între dezvoltarea tehnica a unui nou produs (de exemplu), si
dezvoltarea sa comerciala, potrivit schemei urmatoare:

Fig.24.Procesul de inovare.

Conturarea strategiei inovationale în cadrul MPI este influentata de urmatorii factori:

- mediul politic, economico-social, tehnologic si comercial al organizatiei;

- potentialul creativ - inovativ, productiv si de marketing al acestuia;
- resursele disponibile.
Aplicarea acestui sistem de management imprima organizatiei urmatoarele caracteristici:
- organizatiile inovatoare performante sunt sensibile si reactive la schimbari;

20
 - gradul de adaptare la schimbari este sustinut de creativitate si produs de inovare;
- are strategia de dezvoltare dinamica, axata pe forma de reactie planificata la
modificarile mediului si nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiva la acest mediu;

1.7. MANAGEMENTUL PE PRODUS

Managementul pe produs este un rezultat al accelerarii innoirii produselor sub

impactul revolutiei tehnico-stiintifice si al pietei concurentiale.
Principalele etape pe care le implica parcurgerea acestei metodologii:
- stabilirea de catre C.A sau comitetele de directie a produsului sau grupei de produse
care formeaza obiectulul managementului pe produs;
- desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv;
- elaborarea de catre fiecare manager de produs, de variante, de strategii privind
fabricarea si comercializarea produsului;
- efectuarea de catre managerul de produs, (impreuna cu echipa care il ajuta) a
unor modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic;
- evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor.

1.8. MANAGEMENTUL PRIN CONSENS (MPC)

Definitie: Reprezinta sistemul de conducere în cadrul caruia deciziile se iau pe baza de

acord unanim, problemele abordate dezbatându-se la diferite nivele ale organizatiei pâna se
ajunge la unitate de vederi cu privire la solutionarea lor, dupa care se adopta deciziile
respective.

Caracteristici ale managementul prin consens:

- plaseaza pe primul plan în procesul decizional, din punct de vedere al importantei,
secventa definirii problemei;

21
 - necesita întelegerea de fond a problemei si a alternativelor de solutionare a
acesteia de catre toti participantii la procesul decizional, fiind astfel motivati si
implicati efectiv;
- presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilitatile de solutionare a
problemei pâna în momentul definirii complete a acesteia si a obtinerii consensului
privind gama de alternative.
Avantaje - dezbaterea pe larg si cu rabdare a fiecarei decizii pâna la atingerea consensului,
acceptarea deciziei facându-se imediat de cei însarcinati cu realizarea ei;
Dezavantaj - durata mare, uneori exagerata, a procesului decizional, ceea ce duce la scaderea
eficientei lui.

1.9 Concluzie: În concluzie se poate menţiona: Managementul este ştiinţa care are ca

obiectiv studierea relaţiilor de conducere din sistemele economico-sociale, descoperirea

legităţilor şi principiilor care guvernează aceste relaţii, conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici şi modalităţi de management menite să asigure optimizarea stabilirii obiectivelor şi
funcţionării acestor sisteme. Stabilind obiectivele şi ansamblul acţiunilor prin care acestea se
realizează, managementul asigură trecerea sistemului dintr-o stare iniţială într-o stare viitoare
dorită. Toate aceste sisteme de conducere ne dau posibilitataea ca cu investitii minime sa
obtinem profit maxim. Si sa avem controlul asupra tuturor proceselor care se intimpla in
cadrul unei organizatii!

22
2.0 Bibliografie:
1. Metode şi tehnici de conducere eficientă – Ed.AISM Bucureşti, 1996.
2. Management, teoria şi practica – Ed.Actami Bucureşti, 1994, cap.VIII.
3. Management – Ed.Didactică şi pedagogică, EA Bucureşti, 1992, cap.VII.
4. Noţiuni de management din M.I. – Ed.M.I., cap.I şi VIII.
5. ABC-ul managerilor – Ediţia a II-a, Ed.Gh.Asachi, 1995, cap.III.
6. M. Tutulea Bazele Managementului. – Sibiu, Editura Lucian Blaga: 1989
7. C. Rusu Managementul afacerilor mici si mijlocii –Chisinau Editura Logis

23