Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”
CURSO:
CONTABILIDAD DE GERENCIA
TEMA:
CADENA DE VALOR
DOCENTE:
HIDALGO MEJÍA, JAVIER
INTEGRANTES:
DEDICATORIA
vida.
Página | ii
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
AGRADECIMIENTO
Página | iii
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
ÍNDICE
ÍNDICE ..............................................................................................................................................iv
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................1
OBJETIVOS .......................................................................................................................................2
GENERAL ...............................................................................................................................2
ESPECÍFICOS ........................................................................................................................2
1) Concepto .................................................................................................................................21
3) Tipos de actividad..................................................................................................................22
Página | iv
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
RECOMENDACIONES ..................................................................................................................32
BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................33
ANEXOS ...........................................................................................................................................34
Página | v
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
INTRODUCCIÓN
La cadena de valor es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una
empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor, es por ello
que el presente trabajo titulado “CADENA DE VALOR” tiene por finalidad proporcionar algunas
organización.
estrategias competitivas, pues , pues considera a las principales actividades de una empresa como los
eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el
diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al
También en el Capítulo III “DISCUSIÓN” se explicara de manera detallada sobre la cadena de valor.
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
Página | 1
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
OBJETIVOS
GENERAL
ESPECÍFICOS
Página | 2
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del
Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos
factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para
satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que más contribuyen a la
Finalmente, la empresa determinará qué actividades realizar por sí misma y cuáles deberá
externalizar.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
1
MCKINSEY AND COMPANY. Business System. 1980.
2
Jiménez, S. y Peralta, M. (2004). Herramientas de planificación y pensamiento estratégico para la gestión del
postgrado y el doctorado. Pautas y lineamientos generales No. 1, Universidad del Valle, Cali, Colombia.
Página | 3
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de
una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por
los márgenes que éstas aportan. Una cadena de valor genérica está constituida por tres
elementos básicos:
Las Actividades Primarias, Las actividades primarias en la cadena de valor son las
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
producto, así como la forma de distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.
Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más
final.
Página | 4
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una
cubren muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta
el servicio al cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
Página | 5
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Página | 6
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera
contabilidad.
empresa.
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas
por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
3
The Value Chain: A Strategic Thought Tool Johana Quintero* y José Sánchez**
Página | 7
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los
productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los
distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por
excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del
cliente.
Página | 8
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Examinar las
conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de
su industria.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.
4
Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.
5
Weffer, H. (2004). Planificación Estratégica. cuaderno de trabajo de EAD URBE.
Página | 9
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
La intensidad de capital.
en la reducción de costos.
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere
6
Thompson, A. Strickland III, A.(2000). Administración Estratégica. Conceptos y Casos. Editorial McGraw-Hill. 11.
Edición. México.
Página | 10
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). (Lo que pretendemos al adoptar
el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los
b. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
c. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos
d. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos,
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
Página | 11
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus clientes.
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el costo.
diferenciación.
destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas
como la banca, los seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva está
siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus cadenas de
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, están destruyendo sus cadenas de
valor. Reconocen que el cambio ya llegó y que hará obsoletas sus infraestructuras, que es el
7
Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard Business School Press
Página | 12
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
fin del viejo modelo. Estas empresas están usando la tecnología digital para romper con las
normas, implícitas o explícitas, que decían como se compraban o se vendían los bienes y
servicios. Están creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante
digitales a sus clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria.
ajustadas a los nuevos tiempos, evitarán que otros les tomen la delantera y les destruyan sus
Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
8
Porter, M. (1986). Ventaja Competitiva. Editorial C.E.C.S.A. México.
Página | 13
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa
Página | 14
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener
una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir
a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a
Página | 15
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
El Enfoque
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado,
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción
Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
Página | 16
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que
Página | 17
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Muchos autores usan indistintamente los conceptos de cadena productiva y cadena de valor
y, la mayoría de las veces son empleados como sinónimos. Otros en cambio usan cada vocablo
Así, para Donovan (s.f.), la cadena de valor se ha desarrollado para responder a la necesidad
que las empresas rurales tienen de cumplir con las exigencias de la demanda por productos
especializados de alta calidad. La cadena de valor se define como una red estratégica de
La red estratégica implica que estos actores estén dispuestos a colaborar para identificar
energía y recursos en mantener estrechas relaciones comerciales. Esta red puede ser horizontal
(vinculación entre actores del mismo eslabón) o vertical (vinculación entre actores de
diferentes eslabones).
A diferencia del concepto de cadena productiva, donde los diferentes actores compiten entre
ellos por optimizar sus beneficios económicos, el objetivo primordial de la cadena de valor es
En el mismo sentido, la FAO (2006:39) diferencia entre cadena productiva y cadena de valor,
para describir las interacciones que se producen en el mercado entre los diferentes actores
vertical). En contrapartida, una cadena de valor debe entenderse como una red o alianza
9
CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ
ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE ZARAGOZA, OAXACA Juan Carlos Chávez Martínez
Página | 18
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
incluyendo algunas ramas de servicio asociadas (dimensión diagonal), con el fin de producir
Por último, otro autor que coincide con estos planteamientos es Lundy (2003:12), en términos
muy sencillos el autor concibe una cadena productiva como la descripción de todos los
participantes de una actividad económica que se relaciona para llevar unos insumos a un
producto final y entregárselo a los consumidores finales. A diferencia, una cadena de valor se
entiende como una alianza vertical o una red estratégica entre un número de organizaciones
A continuación se muestra la Tabla que muestra las diferencias claves entre la cadena de valor
y cadena productiva.
Factores Tradicional
organización
Página | 19
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Es importante observar que no todos los participantes de una cadena productiva están
dispuestos a formar parte de una cadena de valor ya que en este proceso es necesario que todos
ellos compartan información, negocien con otros actores, compartan riesgos y tengan
Página | 20
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
1) Concepto
La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter y es poderosa herramienta
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa
como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida
Básicamente, la cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que nos ayuda a
En consecuencia, según el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar las actividades
de la empresa, podremos definir distintos tipos de "cadenas de valor" para una misma empresa.
Dentro de los distintos tipos que se reproducen en libros y artículos, no se puede decir que exista
una "cadena de valor" que sea superior al resto, sino que cada una de las "cadenas" tiene sus
ventajas e inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos
u otros contextos.
Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
Página | 21
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
producto final.
al consumidor.
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente
relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como
3) Tipos de actividad
Página | 22
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividades
Indirectas: actividades que hacen posible las actividades directas en una base
sectores industriales representan una porción grande y rápidamente creciente del costo
Seguro de calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades como monitoreo,
Página | 23
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
coordinación de relaciones en la cadena para ofrecer un valor superior a los clientes finales a un
La esencia de dicho concepto, se presenta en donde las cadenas cliente-proveedor son lineales y
secuenciales, la intención es generar una red de colaboración en donde se gira alrededor del cliente.
Porter fue más allá del concepto del concepto de la cadena de valor, extendiéndose al sistema de
valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades
Página | 24
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al
Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad
diferenciación.
Los proveedores tienen cadenas de valor(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente.en esta cadena se considera que los costos y los márgenes
de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las actividades
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el producto
Página | 25
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
de valor a sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico
de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume así como todos los
otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la cadena del comprador.
a través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor creado, cuando una empresa
aumenta su desempeño, dicho valor debe ser percibido por este si se quiere recompensar con
empresas independientes
Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva, también
producción. Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen
similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo,
los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. Esta
Página | 26
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
separación de actividades es lo que los teóricos llaman “diferenciación”. Con la separación de las
integración. Así, los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa. El costo también es de vital importancia para las estrategias de diferenciación, porque
desempeño superior. El comportamiento del costo también ejerce una fuerte influencia en la
Página | 27
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. Había hecho al comienzo de
la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que
una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas
funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que
era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso
clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre sí.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba
diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciación.
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia estratégica a la hora
de obtener alguna “ventaja competitiva”. Dependiendo del criterio que utilicemos a la hora de
desagregar y analizar dichas actividades, podremos obtener distintos tipos de “cadenas de valor” para
una misma empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus ventajas e inconvenientes por lo que
dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas serán más adecuados que otros. Se trata de una
herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El
Página | 28
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando
cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o servicio inicial ("input"),
provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un precio superior.
Con ella, podemos optimizar todo el proceso productivo, aumentando el margen de la empresa,
valor más conocidas son: la ofrecida por la empresa de consultoría estratégica McKinsey y la
Por otro lado de la discusión grupal encontremos un tema muy importante que está relacionado a la
cadena de valor que es la globalización, para gran parte de la población mundial, el aumento de la
oportunidades significativas para las regiones y los países en vías de desarrollo. Para los ciudadanos
del mundo en desarrollo esto contiene la promesa de aumentar potencialmente el índice y el alcance
Ellos entienden que sin desarrollo económico sostenido en sus países, es poca la esperanza de tratar
la pobreza y la desigualdad que es tan dominante. Por lo tanto consideran la integración cada vez
mayor de la economía global como una oportunidad para el ingreso a una nueva era de crecimiento
industrial y económico, no sólo por la posibilidad de obtener mayores ingresos sino también por la
Sin embargo, al mismo tiempo, la globalización tiene su lado oscuro. Hay una creciente tendencia a
la desigualdad y una incidencia cada vez mayor en los niveles absolutos de pobreza no sólo en los
países pobres. Estos atributos negativos y positivos de la globalización han sido experimentados en
diferentes niveles – el individual, en los hogares, en las firmas, en el pueblo, en la región, el sector y
la nación. El patrón de distribución que emerge en las últimas décadas de la globalización es así,
Página | 29
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
interdependencias dentro del sector productivo, especialmente la manera en que las firmas y los países
son integrados globalmente, nos hace ir más allá de los modos tradicionales del análisis económico y
social.
El análisis de cadena de valor supera un número de debilidades importantes del análisis tradicional,
que tiende a ser estático y tiene la debilidad de sus propios parámetros que son limitados. Para superar
la restricción misma del análisis sectorial, intenta ocuparse de los ensambles dinámicos entre las
actividades productivas que van más allá de ese sector particular, determinando si éstas son de
naturaleza intersectorial o si están entre las actividades de sector formal e informal. Cadenas de Valor
también va más allá del análisis específico sobre firmas y de mucha de la litera-tura sobre innovación.
dinámica del flujo de las actividades económicas, organizacionales y coercitivas entre productores y
Además, el análisis de cadena de valor es particularmente útil para los nuevos productores incluyendo
a los productores pobres de países pobres que tratan de ingresar a los mercados globales. Finalmente
el análisis de cadena de valor es útil como herramienta del análisis para entender el ambiente político
relacionado a cuestiones de economía doméstica y también para entender la forma en que las firmas
Página | 30
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Las empresas venden porque existen personas que prefieren comprar sus productos a los de
la competencia, es decir, han logrado crear el valor agregado que necesitan para que los
prefieran.
Los recursos y capacidades aportan valor si pueden vincularse a uno o más factores clave de
éxito dentro de un sector: deben de ayudar una organización a crear valor para sus clientes y/o
a imponerse a sus competidores. Además, para que una ventaja competitiva perdure en el
tiempo, ésta no debe ser fácilmente transferible o copiada por sus competidores.
Al desagregar una empresa en actividades, podemos realizar un mejor análisis interno de ésta,
De esta manera, la cadena de valor busca determinar cuáles son los puntos fuertes y los débiles
de la empresa, y ver como cada uno está ayudando o dificultando el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
Página | 31
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
RECOMENDACIONES
Se recomienda a las empresas el uso de la cadena de valor para que tengan una gestión
estratégica de sus empresas y logren la eficiencia empresarial obteniendo todos los objetivos
propuestos.
Para el logro de una ventaja competitiva las empresas deben desarrollar una adecuada cadena
de valor.
Para que una cadena de valor sea realizada adecuadamente se deben incluir todas las
actividades dentro de una organización. De modo que se realice una gestión integral.
Página | 32
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
BIBLIOGRAFÍA
The Value Chain: A Strategic Thought Tool Johana Quintero* y José Sánchez**
Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la Harvard
Página | 33
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
ANEXOS
1. Descripción de la situación:
Supongamos que eres dueño de una tienda de objetos de decoración para el hogar ubicada en el centro
de una gran ciudad como Madrid. En este caso, el primer paso para implementar el modelo consiste
en dividir las acciones que forman parte del proceso en primarias y secundarias:
Acciones primarias:
Selección de proveedores.
Una vez se ha dividido la cadena de valor en sus acciones más importantes, la idea es identificar
cuáles de ellas podrían suponer una ventaja para nuestra tienda de artículos para el hogar. Por ejemplo,
si somos la marca del sector que mejor trato da a sus clientes, podemos idear nuevas estrategias para
Página | 34
UNIVERSIDAD NACIONAL
CADENA DE VALOR
“SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO”
Sea como sea, la ventaja identificada requiere una inversión de la gerencia. Los dos ejemplos más
habituales son los de la calidad del producto y el precio del mismo. En este caso, como hemos
decidido que queremos seguir siendo la marca que mejor trata da a sus clientes, invertimos en formar
otros.
cliente, es hora de poner en práctica los cambios propuestos tras el análisis de la cadena de valor.
4. Medición de resultados:
La Cadena de Valor no acaba cuando se implementan los cambios. Para saber si la formación que tus
trabajadores recibieron fue la más indicada y si las estrategias de marketing fueron efectivas, debes
En nuestro caso, el principal indicador será el número de clientes que se acercaron a nuestra tienda a
consultar el catálogo de artículos para el hogar así como el total de las ventas que se registraron en
dicho período.
Recordar que siempre que la cadena de valor supone centrarse en aquellos elementos que mejoran o
fortalecen nuestra actividad comercial, sobre todo de cara a los clientes con los que ya contamos y
Página | 35