Propuesta de Indicadores de Desempeño para Restaurante PDF

PROPUESTA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL RESTAURANTE “TEX MEX”
UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGÍA
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL
ACREDITADA: MERCOSUR – CEUB
TRABAJO DE GRADO
“PROPUESTA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL

RESTAURANTE TEX MEX”
Presentado para obtener el título de

Licenciatura en Ingeniería Industrial
POSTULANTE:
CARLOS EDUARDO PARADA DAJER
ASESOR:
ING. JHONNY CASTRO MARISCAL
Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

Diciembre 2017
Dedicatoria
Este proyecto está dedicado a las personas que más me han apoyado e
influenciado en mi vida, dándome los mejores consejos, guiándome y
haciéndome una persona de bien con todo mi afecto lo dedico a mis padres por
todo su esfuerzo y apoyo, a mis amigos y colegas por los buenos ejemplos y
por acompañarme en el camino y a mis docentes por todas las enseñanzas que
me transmitieron.
Carlos Eduardo Parada Dajer 2

Agradecimientos
Un especial agradecimiento a dios por todas las oportunidades y experiencias

que me ha dado, a mis padres por su constante apoyo, perseverancia y buenos
consejos, a mis docentes por todas las enseñanzas y ejemplos que me
transmitieron en todos estos años en la universidad
A todos ellos muchas gracias.

Contenido
1.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1
1.2. ANTECEDENTES .................................................................................. 2
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 2
1.3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................. 2
1.3.2. ÁRBOL DEL PROBLEMA ............................................................... 3
1.4. OBJETIVOS........................................................................................... 5
1.4.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................ 5
1.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO ................................................................... 5
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 5
1.5.1. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA ...................................................... 5
1.5.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL ............................................................... 6
1.5.3. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA ............................................................ 6
1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 6
1.6.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL .......................................................... 6
1.6.2. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA ...................................................... 6
2.1. INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI’S)................................ 8
2.2. PRECISIÓN ERRORES CRÍTICOS PARA EL NEGOCIO: ...................... 9

2.3. PRECISIÓN ERROR CRÍTICO PARA EL USUARIO FINAL .................... 9
2.4. BENCHMARK. .......................................................................................... 9
2.5. UTILIDAD BRUTA .................................................................................... 9
2.6. UTILIDAD OPERATIVA .......................................................................... 10
2.7. UTILIDAD NETA ..................................................................................... 10
2.8. METODOLOGÍAS DE CATEGORIZACIÓN ABC ................................... 10
2.9. METODOLOGÍA DISEÑO DE KPI.......................................................... 11
2.9.1. CREAR OBJETIVOS ........................................................................... 12
2.9.2. DESCRIBIR LOS RESULTADOS ........................................................ 12
2.9.3. IDENTIFICAR MEDIDAS .................................................................... 14
3.1. ORGANIZACIÓN .................................................................................. 21
3.1.1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ................................................ 21
3.1.2. ORGANIZACIÓN ............................................................................ 21
3.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LOCAL ................................................... 22
3.2. RESULTADOS HISTÓRICOS. ............................................................. 23
3.2.1. ANÁLISIS ABC DE PLATOS VENDIDOS ...................................... 23
3.2.2. ANÁLISIS ABC DE BEBIDAS VENDIDAS ..................................... 26
3.3. INGRESOS ........................................................................................... 28

3.4. EGRESOS .............................................................................................. 29
3.5. Utilidades ................................................................................................ 31
4.1. MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................... 33
4.2. ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN .................. 35
4.2.1. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA ................... 35
4.2.2. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTE .................... 36
4.2.3. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

................................................................................................................... 37
4.2.4. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO .......................................................................................... 39
4.3. PRIORIZACIÓN DE LOS INDICADORES ............................................ 40
4.4. CALCULO DE MÉTRICAS. .................................................................. 42
4.4.1. CALCULO DE LOS INDICADORES DE LA PERSPECTIVA

FINANCIERA.............................................................................................. 42
4.4.1.1. PRECISIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS .......................... 42
4.4.1.2 UNIDADES PROMEDIO POR TRANSACCIÓN (UPT) ................ 44
4.4.1.3. VALOR PROMEDIO POR TRANSACCIÓN (VPT) ...................... 46
4.4.1.7. Calculo del porcentaje Margen Neto ........................................... 48
4.4.1.5. CALCULO DEL PORCENTAJE DE COSTOS............................. 50

4.4.1.6. CALCULO DEL PORCENTAJE DE COSTOS FIJOS ..................... 52
4.4.1.7. CALCULO DEL PORCENTAJE DE MARGEN BRUTO .............. 53
4.4.1.8. PRECISIÓN ERRORES CRÍTICOS DEL NEGOCIO. (PECN) .... 55
4.4.2. CALCULO DE LOS INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL

CLIENTE .................................................................................................... 56
4.4.2.1. SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS FINALES .......................... 57
4.4.2.2. INSATISFACCIÓN DEL USUARIO FINAL ................................... 58
4.4.2.3. PRECISIÓN ERROR CRITICO DEL USUARIO FINAL (PECUF) 59
4.4.2.4. RECOMPRA DE LOS CLIENTES ................................................. 60
4.4.2.5. RECLAMOS ................................................................................. 61
4.4.2.7. TRAFICO ...................................................................................... 61
4.4.2.7. TASA DE CONVERSIÓN ............................................................. 62
4.4.3. CÁLCULOS DE LOS INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS ............................................................................... 62
4.4.3.1. RECLAMOS DE LOS CLIENTES ................................................. 62
4.4.3.2. ASPECTOS DEL RESTAURANTE ............................................. 63
4.4.3.3. OCUPACIÓN DEL PERSONAL ................................................... 63
4.4.3.4. UTILIZACIÓN DEL PERSONAL .................................................. 64
4.4.3.5. TIEMPO PROMEDIO DE TRANSACCIÓN ................................. 64

4.4.3.6. TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA .............................................. 65
4.4.3.7. PRECISIÓN DE COMPRAS ......................................................... 65
4.4.3.8. PRECISIÓN PAGOS IMPOSITIVOS ........................................... 65
4.4.3.9. COSTO POR TRANSACCIÓN .................................................... 66
4.4.3.10. UTILIZACIÓN DE MATERIA PRIMA .......................................... 68
4.4.3.11. PRECISIÓN DE INVENTARIO ................................................... 68
4.4.4. CALCULO DE LAS MÉTRICAS DE LA PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO................................................................. 68
4.4.4.1. ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES ........... 68
4.4.4.2. ÍNDICE DE CAPACITACIÓN ...................................................... 69
4.5. PROCEDIMIENTOS ............................................................................ 69
4.5.1. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ........................................ 69
4.5.2. RECLAMOS Y QUEJAS .................................................................. 71
4.5.6. PROCEDIMIENTO DE TOMA DE DATOS A CLIENTES ................. 71
5.1. CONCLUSIONES .................................................................................. 74
5.2. RECOMENDACIONES .......................................................................... 75
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 76

Índice de Tablas
Tabla 2.1 Ejemplo de redacción de objetivos ................................................ 13
Tabla 2.2 – Tipos de indicadores en función al momento de medición ......... 15
Tabla 2.3 – Ejemplos de KPIs en función a un Objetivo Clave ...................... 16
Tabla 2.4 – Matriz de análisis para los KPI.................................................... 18
Tabla 3.1 – Categorización ABC, los Platos más vendidos ........................... 24
Tabla 3.2 – Categorización ABC, los Platos Menos vendidos ....................... 25
Tabla 3.3 – Categorización ABC, las Bebidas más vendidos. ....................... 26
Tabla 3.4 – Categorización ABC, las Bebidas menos vendidos. ................... 27
Tabla 3.5 – Ingresos de las Ventas por Mes (Bs) .......................................... 28
Tabla 3.6 - porcentaje Egresos históricos por Categoría .............................. 29
Tabla 4.1 – Indicadores de la perspectiva financiera ..................................... 35
Tabla 4.2 - indicadores de la perspectiva del cliente ..................................... 36
Tabla 4,3 – indicadores de la perspectiva de procesos internos ................... 37
Tabla 4,4. – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento................................. 39
Tabla 4.5- Cuadro de priorización ................................................................. 40
Tabla 4.6 – Pronóstico de ventas del restaurante “Tex Mex” ........................ 42
Tabla 4.7 – Calculo de la Precisión del pronóstico de Ventas. ...................... 43

Tabla 4.8 – Calculo de UPT del Restaurante “Tex Mex” ............................... 45
Tabla 4.9 –Calculo del VPT ........................................................................... 47
Tabla 4.10 – Calculo del % Margen de Utilidad Neta .................................... 49
Tabla 4.11 – Porcentaje de Costos Totales ................................................... 51
Tabla 4.12 Porcentaje de Costos fijos ........................................................... 52
Tabla 4.13 – Resultados de monitoreos del PECN ....................................... 55
Tabla 4.14 – Resultados de La encuesta de Satisfacción de los clientes...... 57
Tabla 4.15 – Resultados de la encuesta de satisfacción a los usuarios finales

...................................................................................................................... 58
Tabla 4.16 – Resultados del monitoreo del Error Critico del Usuario Final.... 59
Tabla 4,17 – Resultado de la encuesta sobre el aspecto de la sucursal ....... 63
Tabla 4,18 – Calculo del costo de transacción por mes del Restaurante “Tex
Mex”............................................................................................................... 66
Índice de Figuras
Figura 1.1 – Árbol del Problema. ..................................................................... 4
Figura 2.1 – Metodología para la creación de los KPIs ................................ 11

Figura 3.1 – Organigrama de la empresa “Tex Mex” ..................................... 22
Figura 3.2 – Estructura de los costos (Promedio) .......................................... 30
Figura 3.3. Utilidades por mes ....................................................................... 31
Figura 4.1 – Mapa estratégico del Restaurante “Tex Mex” ............................ 33
Figura 4.2 – Precisión de Pronostico de Ventas ............................................ 44
Figura 4.3 – Calculo del UPT ......................................................................... 46
Figura 4.4 – Cálculo del valor promedio por transacción del restaurante “Tex
Mex”............................................................................................................... 48
Figura 4.5 - Porcentaje Margen de Utilidad Neta por Mes. ........................... 50
Figura 4.6 - Porcentaje de Costos Totales .................................................. 51
Figura 4.7 – Margen de Utilidad Bruta en Porcentaje por Mes ..................... 54
Figura 4,8 – Resultados de la Precisión de Errores Críticos del Negocio ..... 56
Figura 4,9 – Precisión Error Critico del Usuario Final por Funcionario .......... 60
Figura 4,10 – Costos de Transacción por mes vs VPT.................................. 67
Figura 4.11 - Flujograma del proceso de Atención al Cliente ....................... 70
Figura 4.12.- Flujograma del procedimiento de toma de datos a clientes..... 72

CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
Carlos Eduardo Parada Dajer

1.1. INTRODUCCIÓN
La creación de nuevas empresas en Bolivia el año 2015 registro un porcentaje

de crecimiento del 6% con relación al año 2014.
El año 2015 se tenían 272249 empresas vigentes, 14685 empresas más que el
año anterior, entre las actividades económicas más habituales se tiene la venta
por mayor y menor con un 36 % del total de empresas registradas, la
construcción con un 13 %, la industria manufacturera con un 11 %, los
servicios profesionales y técnicos con un 8 %, Actividades de alojamientos y
servicios de comida con un 8 % y los servicios de transporte y almacenamiento
con un 6 % según FUNDAEMPRESA en su informe de la gestión 2015 (ANEXO
1).
Datos históricos de los años 2011 al 2015 demuestran que en promedio el 11%
de las empresas que se fundan, quiebran en relación a las empresas que se
inscriben y del 100 % de las empresas que quiebran en promedio el 5 % de
estas empresas corresponden a la categoría de “Actividades de Alojamientos y
servicios de comida”
El presente trabajo se centrará en las empresas cuyas actividades tienen que

ver con alimentación y atención al cliente, ya que tienen una importante
representación en el total de empresas vigentes en el país, esperando aportar
con información de utilidad y lineamientos para ser utilizados por los gerentes
de estos emprendimientos para una mejor toma de decisiones en su gestión.

1.2. ANTECEDENTES
De enero a abril de este año, contrastado con igual periodo de 2016, la

facturación del sector gastronómico formal de Santa Cruz cayó un 17,5%, vale
decir, de $us 72,4 a 59,7 millones. Esto según informes de la Cámara de
Empresarios de Santa Cruz, la causa probable son las desvinculaciones del
personal de las empresas que por política gubernamentales son forzadas a
prescindir personal a su cargo. Por esta razón se ha generado en la población
de comensales una actitud de cautela y prudencia lo cual prefieren ahorrar y
evitar gastos.
Esto repercute enormemente en los ingresos y las ventas en las empresas del
sector gastronómico que en muchos de los casos no están del todo preparado
para afrontar estos estas adversidades.
Por esta razón la importancia de indicadores para conocer la situación actual de

la empresa que se gerencia,
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Según estudios entre los elementos que aportan al Fracaso de un Negocio

gastronómico son la falta de estrategias documentadas, la creación de la misión
y visión de la empresa, la incapacidad o falta de voluntad para definir,
establecer y formalizar las normas de funcionamiento operacional, falta de
planificación y llevar a cabo las actividades urgentes de forma adecuada, No
tener Presupuesto, previsiones, ni cuentas de pérdidas y ganancias, el personal
adecuado, gestión correcta de inventarios y falta de publicidad o marketing,
entre otras causas. También hay una falta de indicadores del desempeño en los
negocios para la toma de decisiones oportunas,

Actualmente el restaurante de comida tradicional mexicana “Tex Mex” no

cuenta con un sistema de gestión que permitan medir las variables que inciden
en el progreso de una empresa, de tal manera que genere información
relevante y de calidad para la toma de decisiones de forma eficiente y oportuna.
Actualmente la empresa realiza controles de gestión únicamente a través de

mediciones diaria de inventarios de algunas materias primas, lo que solo aporta
información para el abastecimiento de los insumos requeridos para cada día, no
se cuenta con la información precisa de:
 Costos totales
 Porcentaje de utilidad de cada producto
 Calidad en el Servicio
 Productos de Mayor Aceptación
 Clientes Fieles de La organización
 Evolución de las Ventas
 Flujo de caja
 Satisfacción de cliente
 Utilidad diaria y mensual
Es por estas razones que el presente trabajo está direccionado al desarrollo de

indicadores que ayudaran a tener una idea más clara de la situación actual del
negocio para la toma de mejores decisiones.
1.3.2. ÁRBOL DEL PROBLEMA
Después de realizar el diagnostico en el restaurante de comida mexicana “Tex

Mex” es posible presentar la siguiente figura que muestra las causas de los
problemas y los efectos que ocasionan o pueden llegar a provocar.

Figura 1.1 – Árbol del Problema.
Fuente: Restaurante “Tex Mex”
En la figura 1,1 se puede observar claramente que las causas primarias son la
falta de registros de las transacciones contables, un control deficiente de los
inventarios de materia prima, la falta de métricas y falta de objetivos en la
gestión. Todas estas causas juntas dan como resultado la perdida de materiales
y materia prima, insatisfacción de los clientes y por ende poco flujo de los
clientes, malas decisiones de gerencia, no tener una idea clara de las utilidades
o margen de utilidad del negocio.
Todos estos efectos tarde o temprano pueden ocasionar que se registren

perdidas y que el establecimiento tenga que cerrar sus puertas a los clientes.

1.4. OBJETIVOS
El presente trabajo se desarrolló para cumplir los siguientes objetivos:
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar una propuesta de indicadores de desempeño para el restaurante de

comida mexicana “Tex Mex”
1.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO
 Realizar un diagnóstico de la situación actual del restaurante de comida

mexicana “Tex Mex”.
 Proponer procesos y documentación que se ajuste a las necesidades de

la empresa para poder implementar los indicadores de gestión de
manera eficiente.
 Establecer metas asociadas a los indicadores de desempeño

enunciados anteriormente.
 Demostrar con ejemplo la utilización de los indicadores de gestión.
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA
La implementación de los indicadores claves de rendimiento dotará al

restaurante “Tex Mex” de información clara y precisa de la situación actual para
la toma de decisiones oportunas, además de la posibilidad de poder detectar
focos de fraude.

1.5.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL
Por medio del presente trabajo se pretende dotar de nuevas herramientas a los
gerentes de pequeñas y medianas empresas del sector gastronómico para
tener una gestión más eficiente y mejores tomas de decisiones.
1.5.3. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA
Se propondrán un conjunto de indicadores financieros que ayudarán a tener

una idea clara de la situación actual del negocio, además de la metodología
para la elaboración de nuevos indicadores, en caso que fuera necesario a
futuro.
1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL
La investigación se inició a finales del mes de mayo hasta finales de septiembre

y pretende aportar con información relevante a todas las empresas del mismo
rubro.
1.6.2. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA
El presente estudio fue realizado en instalaciones del restaurante de comida

mexicana “El Burrito” que se encuentra situado en la zona Nor-Oeste de la
ciudad de Santa Cruz, entre el primer y segundo anillo de la ciudad.

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI’S)
Por su sigla en inglés Key Performance Indicators, Un KPI consiste en algo que
puede ser contado y comparado; provee evidencia del grado en que se está
cumpliendo con un objetivo durante un periodo de tiempo determinado. Esta
definición incluye un conjunto de palabras que requieren una mayor explicación
Contado: Significa que se le puede asignar una cantidad. Por ejemplo, un

número, porcentaje o dinero. Uno de los errores más frecuentes al establecer
KPI, es asociar la creación de un proyecto y evaluar su éxito a través de la
cantidad de trabajo que se ha hecho. El hecho de que el proyecto se ha
completado, no significa que ha sido un éxito. El éxito depende del resultado, no
de la actividad.
Comparado: Un valor se vuelve interesante cuando se puede comparar con

otro valor considerado óptimo, aceptable o inaceptable. Un KPI debe estar
asociado a un benchmark..
Evidencia: Debe ser clara y con un significado específico, de manera que

pueda ser observada de la misma manera por todos los actores involucrados.
Objetivo: Un indicador sólo tiene sentido cuando contribuye a un objetivo. Si no

hay un objetivo, es importante preguntarse ¿por qué se está midiendo el
indicador?
Tiempo: El progreso hacia el cumplimiento de un objetivo y por lo tanto a la

estrategia debe ser medido durante un periodo específico de tiempo:
Intrafocus – Desarrollar un KPI significativo

2.2. PRECISIÓN ERRORES CRÍTICOS PARA EL NEGOCIO:
Errores que causan que una transacción entera sea defectuosa desde el punto
de vista del funcionario de atención al cliente, estos errores tendrán un impacto
directo a los costos o satisfacción del cliente, normalmente incluyen errores de
privacidad de datos o cumplimiento si no se hace un seguimiento por separado
de los errores críticos de seguimiento. (Norma COPC -2000 PSIC)
2.3. PRECISIÓN ERROR CRÍTICO PARA EL USUARIO FINAL
Errores que causan que una transacción entere sea defectuosa desde el punto
de vista del usuario final, estos errores tendrán un impacto directo en la
satisfacción/ insatisfacción del usuario final. (Norma COPC -2000 PSIC)
2.4. BENCHMARK.
Valor de un indicador de las empresas de clase mundial, en otras palabras, son

los mejores ejemplos del desempeño y las practicas observadas por COPC Inc.
de las empresas de talla mundial (Norma COPC -2000 PSIC)
2.5. UTILIDAD BRUTA
Es la diferencia entre los ingresos del negocio y su costo de ventas o costo de

producción. Esto implica restar a las ventas que se han generado, todos
aquellos costos en los que hemos incurrido para la elaboración de nuestro
producto. Para determinarla, deducimos de la venta solo los costos directos e
indirectos incurridos en el proceso productivo. La fórmula del margen de utilidad
bruta es la siguiente: Ventas netas – Costo de ventas o costos de producción =
Utilidad Bruta (Martin Arias, 2016)

2.6. UTILIDAD OPERATIVA
El margen de utilidad operativa podemos definirlo como un indicador financiero

que nos permite visualizar el nivel de eficiencia que ha tenido la empresa en un
periodo determinado. Este indicador nos muestra qué tanta habilidad ha tenido
el equipo de ventas para generar los ingresos requeridos que permitan el
normal funcionamiento del negocio. Para calcularlo, basta con restar de la
utilidad bruta todos aquellos gastos relacionados con las operaciones del
negocio, como los administrativos y de ventas. La fórmula es: Utilidad bruta –
Gastos operativos = Utilidad operativa (Martin Arias, 2016).
2.7. UTILIDAD NETA
Ésta tiene por finalidad mostrar el rendimiento total de la empresa respecto a la

explotación de sus recursos. Es el resultado de restarle a la utilidad operativa
los gastos financieros y los impuestos del periodo. Es decir, el resultado final
que considera ingresos menos todos los gastos. El monto resultante de esta
operación sirve para calcular los beneficios a cada uno de los accionistas de la
empresa. La fórmula para el cálculo de la utilidad neta es: Utilidad operativa –
(gastos financieros + impuestos) = utilidad neta (Martin Arias, 2016)
2.8. METODOLOGÍAS DE CATEGORIZACIÓN ABC
La categorización ABC es una herramienta derivada de la ley de Pareto, es

decir, se basa en el concepto de que en una población de elementos
determinados el 20 por ciento de éstos representa el 80 por ciento del valor total
de ellos, mientras que el 80 por ciento restante representa el 20 por ciento del
valor total. (MULLER, 2004)

En el caso de la categorización ABC lo que se hace en primer lugar es definir

un criterio bajo el cual se desarrollará la categorización, por ejemplo, el nivel de
ventas que tienen 20 productos de una empresa, Posteriormente se debe
ordenar de forma descendente el nivel de venta de los productos, es decir, se
hace una tabla en la que el primer producto es el que tiene el mayor nivel de
ventas y así sucesivamente se van ingresando los datos hasta llegar al
producto de menor valor. Luego se determina el porcentaje de incidencia de
cada producto y se añade a la tabla el valor acumulado del porcentaje de
incidencia. Finalmente se categoriza como “A” a los productos más populares,
en este caso los con mayor venta y que representarían entre el 70 y 80 por
ciento del total, después se tipifica como “B” a los artículos que tienen ventas
intermedias entre un 15 y 25 por ciento del total. Finalmente se caracteriza
como “C” a los productos con menor nivel de venta y que representarían
alrededor del 5 por ciento del total. (HEIZER, 2004)
2.9. METODOLOGÍA DISEÑO DE KPI
La metodología para la elaboración e implementación de los KPI se encuentra

descrita en 7 pasos que se describen a continuación.
Figura 2.1 – Metodología para la creación de los KPIs
Fuete: Definición de indicadores de Desempeño - Universidad de los Andes

En los primeros 4 pasos se plantean objetivos que se desean alcanzar en la

empresa, para que estos objetivos contribuya al cumplimiento de un objetivo
global debe cumplir con las características de un objetivo S.M.A,R,T, que por
sus siglas en ingles significa; Specific = especifico, Measurable = medible,
Achievable = alcanzable, Relevant = relevante o significativo, Time bound =
debe tener un tiempo o ser tangible
2.9.1. CREAR OBJETIVOS
Como Regla de Oro: Los KPI están basados en los objetivos, se debe escribir.
un objetivo que resulte en la mejora de una unidad organizacional, por ejemplo:
incrementar las ventas de algún producto, incrementar un 10 % los ingresos
para el próximo año, etc.
Para asegurar el cumplimiento de estas características en el planteamiento de

los objetivos para las áreas, puestos o la empresa en general se debe verificar
el objetivo mediante la formulación de las siguientes preguntas:
 ¿Contribuirá a la estrategia de la compañía / organización?

 ¿Es importante y hará la diferencia?
 ¿Es un objetivo único?
 ¿Tienes cierto nivel de control para influir en el resultado?
 ¿Es algo que se puede medir?
2.9.2. DESCRIBIR LOS RESULTADOS
Uno de los errores más comunes en la definición de los KPI es centrarse en

actividades más que en los resultados. Los objetivos, al igual que los KPI, están
relacionados con los resultados. Para crear un resultado por cada objetivo es
necesario utilizar un lenguaje orientado a resultados. Esto obliga a pensar con
mayor precisión sobre lo que se está tratando de lograr en realidad. Para esto
se pueden seguir lo siguientes pasos:
1 Definición de indicadores de Desempeño - Universidad de los Andes

2.9.2.1. Asegurar que el objetivo es en efecto un objetivo (no una

actividad, plan o proyecto)
Actividades, iniciativas y proyectos son importantes pues son el medio para

implementar cambios para hacer mejoras, pero NO nos dicen nada sobre el
éxito o fracaso de un plan en relación a la estrategia del negocio.
2.9.2.2. Enmarcar el objetivo usando un lenguaje orientado a resultados
Existe la necesidad de usar un lenguaje claro al momento de crear objetivos:

¿Qué es lo que realmente estamos tratando alcanzar? ¿Por qué queremos
implementar esa actividad/plan/proyecto?
2.9.2.3. Eliminar palabras con significado confuso e incluir cosas que

puedan ser físicamente percibidas
Frases como “mejores prácticas”, “optimizar”, “eficiencia”, “efectividad”,

“productivo” tienen un significado impreciso. Objetivos que usan estas palabras
no son orientados a resultados, por lo que es mejor usar palabras no ambiguas
y que en lo posible relacionen cómo percibimos físicamente las cosas en
nuestro alrededor. A continuación, se presenta un ejemplo:
Tabla 2.1 Ejemplo de redacción de objetivos
Objetivo Original Orientado a Resultados Físicamente Percibido

Implementar un plan de Reducir el tiempo que Reducir el número de
Ventas toma convertir a un días que toma convertir
cliente potencial en un un cliente potencial en
venta efectiva. una venta efectiva
Todos los consultores Mejorar las capacidades Mejorar las capacidades
senior deben estar de todos los consultores de todos los consultores
capacitados para senior para que senior a la etapa 2 de

ofrecer un análisis de ofrezcan un análisis de acreditación en análisis

cadena de resultados la cadena de resultados de cadena de resultados
Fuentes: Intrafocus – desarrollo de indicadores significativos
En el ejemplo, si pensamos como se percibiría físicamente “Reducir el tiempo

que toma convertir un cliente potencial en una venta”, nos lleva a preguntarnos
¿en qué escala de tiempo se refiere? Esto lleva a modificar el objetivo
incluyendo un parámetro físico: “Reducir el número de días que toma convertir
un cliente potencial en una venta”. En este punto se tiene un objetivo que
describe un resultado, es claro en la interpretación y tiene un parámetro físico
(tiempo).
2.9.3. IDENTIFICAR MEDIDAS
2.9.3.1. DEFINIR EL TIPO DE INDICADOR Y MOMENTO DE LA MEDICIÓN.
De acuerdo a las seis clases de perspectivas de evaluación se asociaron cuatro

tipos de indicadores con los cuales se medirán y se hará el seguimiento de los
procesos.
Impacto: Monitorean y miden el desempeño de los macroprocesos. Hacen un

seguimiento a las estrategias de las Unidades y cómo estas repercuten en el
resultado final del macroproceso.
Apreciación: Monitorean y regulan el resultado y desempeño de los procesos,

desde la perspectiva del cliente.
Productividad: Los indicadores de productividad muestran el valor que se

agrega en el desarrollo de un proceso.
Operativos: Monitorean y controlan los procesos y actividades compartidas

entre las diferentes Unidades (indicadores transaccionales o de gestión).

Dependiendo del objetivo del indicador que se quiere medir, se va a requerir un

tipo particular de indicador. En la siguiente tabla se presenta el cruce del tipo de
indicador con el momento en el cual se podría medir el indicador para tener una
referencia a la hora de definirlos con el encargado de su gestión.
Tabla 2.2 – Tipos de indicadores en función al momento de medición
Fuente: Definición de indicadores de Desempeño - Universidad de los Andes
2.9.3.2. REALIZAR UNA DESCRIPCIÓN CLARA DEL INDICADOR
En este momento no es importante si se usan muchas palabras para describir

un indicador. Por ahora se necesita tener una descripción muy clara que
eventualmente, va a terminar como una frase corta. Se puede comenzar a
pensar a partir del objetivo planteado previamente, Se debe tener presente que
la descripción debe:
 Ser escrita en una frase.

 Incluir palabras tangibles y que se puedan contar.
 No pensar inmediatamente que se tiene el objetivo “cubierto” con la
medición de algún otro indicador.
 Pensar cómo se realizará el cálculo.

Tabla 2.3 – Ejemplos de KPIs en función a un Objetivo Clave
Objetivo Descripción del KPI

Reducir el número de días para El número de días promedio entre
convertir un cliente potencial en una identificación de clientes potenciales
venta. y una venta
El porcentaje de las ventas
generadas dentro de los 30 días de la
identificación de un cliente potencial.
El número de vendedores
capacitados en la venta de los
productos con certificación grado III
Fuente: Definición de indicadores de Desempeño - Universidad de los Andes
2.9.3.3. EVALUAR MEDIDA EN TÉRMINOS DE IMPORTANCIA
Los indicadores tienen que ser evaluados en términos de importancia; se deben

invertir tiempo y esfuerzo en calificar los indicadores, pues es muy importante
asegurarse que se están midiendo las cosas correctas. Para esto se puede
construir una matriz de selección relativamente simple. Se puede comenzar
evaluando lo siguiente:
 ¿Qué tan pertinente es el indicador al relacionarlo con el objetivo?

 El valor relativo que aporta el indicador.
 La facilidad con la cual pueden obtenerse los datos.
A continuación, se presentan criterios para determinar el grado en que cada

indicador cumple con los criterios.

Pertinencia
 Alto: el indicador da suficiente información para determinar si se cumple o

no con el objetivo de negocio.
 Medio: el indicador da suficiente información para tomar una decisión

informada acerca de si se cumple o no el objetivo de negocio, dado que se
cuenta con información adicional o se usa otro indicador complementario.
 Bajo: el indicador no da mucha información y en el mejor de los casos

ayuda a hacer una suposición razonable.
Valor
 Alto: el indicador es importante para la organización pues:
o Es un indicador de primer nivel o está en el tablero de control.

o Es importante para los stakeholders sin importar si se relaciona con un
objetivo de negocio.
 Medio: el indicador no está específicamente asociado con algún objetivo de

negocio, pero contribuye o podría contribuir a la efectividad de otro
indicador.
 Bajo: se solicitó el indicador, pero no contribuye a la evaluación de algún

objetivo de negocio.
Facilidad

 Alto: los datos para calcular el indicador están disponibles en sistemas de

información o pueden ser calculados fácilmente con base en información
existente en los sistemas de información.
 Medio: la información no existe en un sistema de información y sería

necesaria la implementación de un proceso para la recolección de la
información. El esfuerzo de implementación no es demasiado costoso o
dispendioso.
 Bajo: la información no existe en un sistema de información y requeriría un

esfuerzo significativo el obtenerla.
Tabla 2.4 – Matriz de análisis para los KPI
KPI Pertinencia Valor Facilidad

El numero días promedio entre
identificaciones de un cliente Bajo Medio Medio
potencial
El número de Vendedores
Capacitados en la venta de un
Medio Bajo Medio
producto con una certificación de
grado III
El porcentaje de ventas generadas
dentro de los 30 días de la Medio Bajo Bajo
identificación de un cliente potencial
En el ejemplo se ve que el primer indicador tiene baja Pertinencia. En general,

todos los indicadores con baja pertinencia deberían ser descartados. También
el tercer KPI no debería ser tomado en cuenta por que tiene un Valor bajo y una
facilidad de obtención de la información también baja

2.9.3.4. DEFINIR RESPONSABLES Y FORMA DE CÁLCULO DE LA

MÉTRICA
La asignación del responsable del indicador se debería realizar antes que se

ejecute el cálculo para asegurar que la persona adecuada sea seleccionada
para la actividad. Esta responsabilidad debe estar en cabeza de un individuo y
no de una entidad (por ejemplo, un departamento) para que la responsabilidad
no sea difusa. (Definición de indicadores de Desempeño - Universidad de los
Andes)
2.9.3.5. DEFINIR UMBRALES
Regla de Oro: Un KPI no tiene mucho valor si no es comparable.

Es posible hacer seguimiento a una medida a través del tiempo, sin embargo, a
no ser que se conozca qué tipo de cambio es requerido, este esfuerzo tiene
poco aporte. Incluso si un indicador no tiene un referente con el cual
compararse, este puede ser usado para estabilizar el desempeño, al crear
valores con los cuales compararse. Estos valores (o límites) son los umbrales,
los cuales frecuentemente están asociados a metas. Estas metas deben se
razonables y alcanzables.
Los umbrales pueden ser asociados a la varianza observada, mientras que el

resultado esperado está asociado a una meta. Teniendo en cuenta esto, se
puede afirmar que un indicador útil es aquel en el cual se establece claramente
cuáles son los resultados aceptables y cuáles no.

CAPITULO III
DIAGNOSTICO

3.1. ORGANIZACIÓN
3.1.1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA
El Restaurante Tex Mex” se encuentra ubicada en la zona nor-oeste de la

ciudad de Santa Cruz, es una empresa dedica al rubro alimenticio posicionada
ya hace más de 10 años en la venta de comida mexicana, cuyo público objetivo
son los son las personas de 24 a 36 años, con un nivel económico medio a
medio alto.
3.1.2. ORGANIZACIÓN
El restaurante “Tex Mex” consta del siguiente personal: un Gerente General y

dueño, un administrador que es el que gestiona las compras, controla al
personal, registra los egresos en el libro diario y realiza los controles de
inventario, una cajera para el turno de la mañana, que además se encarga de
atender a los clientes en ese turno, 1 mesera que se encarga de atender a los
clientes en el segundo turno, un cocinero y un ayudante de cocina que al igual
que la mesera trabajan en el segundo turno.
Como personal externo se tiene un contador que se encarga de los pagos a la

AFP, Caja Nacional y de los pagos de los impuestos. A continuación, se
presenta el organigrama de la empresa:

Figura 3.1 – Organigrama de la empresa “Tex Mex”
Gerente General
Contador
Administrador (externo)
Mesero Cajera Cocinero
Ayudante de
Cocina
Fuente: Empresa “Tex Mex”
3.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LOCAL
En cuanto a las características del local, este cuenta con una capacidad de
atención de alrededor de 38 personas, además tiene una superficie total de 54
m2 distribuido de la siguiente manera: la cocina con 12 m2, la zona de
preparación de las bebidas y entradas es de aproximadamente 5,6 m2 (lugar en
donde se encuentran además 2 heladeras), la caja en donde se registran los
pedidos y se realizan los cobros es de aproximadamente 2 m2 y la zona de
servicio dentro del local tiene una superficie aproximada de 28 m2. Ya que se
cuenta con bastante espacio en el exterior del lugar se optó por colocar mesas
en el exterior para. la atención de los clientes.
En relación a la temática, el local posee un ambiente mexicano, con cuadros

pintados de artistas mexicano como Frida Calo, fotografías de lugares típicos de

México, utensilios tradicionales montados en la pared y adornos en los techos,

todo armónicamente ubicado.
Por otro lado, existe una gran variedad de platos típicos mexicanos que van
desde enchiladas, tacos, cochinita pibil, chimichanga, etc. Con variaciones a los
mismos y opciones vegetarianas.
El público objetivo del restaurante son personas con un nivel económico medio
y medio alto. El rango de edad del público objetivo va de 21 a 36 años.
3.2. RESULTADOS HISTÓRICOS.
Con la información obtenida del Restaurante “Tex Mex” sobre los productos,
costos e ingresos se realizó el siguiente análisis:
3.2.1. ANÁLISIS ABC DE PLATOS VENDIDOS
Las tablas que se muestran a continuación se obtuvieron después de realizar la

clasificación ABC a todos los platos vendidos este año. En las tablas 3.1 y 3.2
se utilizaron solo las cantidades de platos vendidos, para el caso de las
bebidas, se realizó el mismo estudio por separado en el punto número 3.2.2.
“Analisis ABC para Platos Vendidos”.
Cabe recalcar que la clasificación presentada a continuación se realizó en

función a los ingresos por plato, no en función a las cantidades vendidas.

Tabla 3.1 – Categorización ABC, los Platos más vendidos
Clasificación
% individual
Ingreso (bs)
Acumulado
productos
% de los
Lugar ITEM
%
1 1% Queso Fundido 54400 12% 12% A
Nacho Supremo doble
2 2% 51810 11% 23% A
de res
3 3% Tablita mexicana 20100 4% 27% A
4 4% Flautas 19520 4% 32% A
5 5% Superburrito de res 17235 4% 35% A
6 6% Nacho supremo de res 16470 4% 39% A
Queso Fundido con
7 8% 16200 4% 42% A
hongos
8 9% Pirata 14085 3% 45% A
9 10% Bucanero 14040 3% 48% A
10 11% Enchiladas Suizas 10860 2% 51% A
Buffet a domicilio 3
11 12% 10610 2% 53% A
carnes
12 13% Superburrito mixto 9090 2% 55% A
13 14% Nachos para Picar 8460 2% 57% A
14 15% Burrito el chile de res 8330 2% 59% A
15 16% Bistec 7240 2% 60% A
Taco de carnitas
16 17% 6918 1% 62% A
ORDEN DE 3
17 18% Chili con carne 6870 1% 63% A
18 19% Burrito poblano 6846 1% 65% A
19 20% Superburrito de pollo 6840 1% 66% A
Fuente: Datos Históricos del Restaurante “Tex Mex”.

En la tabla 3.1 se observa los más vendidos del restaurante Tex Mex, también
se observa que los 19 platos enlistado en la tabla representan el 66% de los
ingresos por venta de platos. Estos 19 productos representan el 20% del total
de productos ofrecidos por el restaurante.
Tabla 3.2 – Categorización ABC, los Platos Menos vendidos
Clasificación
Ingreso (Bs)
% individual
productos
% de los
Lugar
ITEM
79 83% Burrito tropical 660 0% C

80 84% frijoles refritos 653 0% C
81 85% Costillas de cerdo 585 0% C
82 87% Sincronizada de tocino 500 0% C
83 88% Burrito Light de res 495 0% C
84 89% Crema de frijoles 475 0% C
85 90% Tostada de rajas 470 0% C
86 91% Queso fundido con rajas 450 0% C
87 92% Tostada de hongos 422 0% C
88 94% Tostada de pollo al cilantro 400 0% C
Tostada de pollo con mole
89 95% 220 0% C
ORDEN DE DOS
90 96% Pollo en salsa 190 0% C
Nacho Supremo doble de
91 97% 110 0% C
pollo
92 98% Nacho supremo de pollo 90 0% C
93 100% Tostada de chorizo 38 0% C
Fuente: Datos Históricos del Restaurante “Tex Mex”.

En la tabla 3.2 se observan los 15 platos menos vendidos de la “Clasificación C”

y por ende los platos que menos ingresos generan al restaurante.
En esta clasificación se encuentran 54 platos los cuales representan el 58 % del

total de los platos vendidos. En total estos platos representan el 16% de los
ingresos del restaurante
3.2.2. ANÁLISIS ABC DE BEBIDAS VENDIDAS
La clasificación que se presenta a continuación es mediante el método de la

curva ABC y en función a los ingresos que generan los productos al
restaurante.
En las Tablas 3.3 las bebidas más vendidas y en la tabla 3.4 las menos
vendidas del restaurante Tex Mex.
Tabla 3.3 – Categorización ABC, las Bebidas más vendidos.

% Acumulado
% Acumulado
Clasificación
INGRESO
Ingresos
% de los
Conteo
ITEM
1 2% Horchata 19860 16% 16% A

2 4% Horchata 17920 14% 30% A
3 6% Cerveza corona 13020 10% 40% A
4 8% Cerveza huari 8620 7% 47% A
Margarita frappé de
5 10% 8040 6% 54% A
Limón
6 12% Coca cola 6330 5% 59% A
7 14% Horchata 5520 4% 63% A
8 16% Jamaica (balon) 5070 4% 67% A

9 18% Jamaica (jarra) 4120 3% 70% A

10 20% Coca Zero 3430 3% 73% A
Fuente: Datos Históricos Restaurante “Tex Mex”
En la tabla 3.3 se observan las 10 bebidas más vendidas las cuales representan
el 73 % del total de los ingresos en bebidas del restaurante.
Tabla 3.4 – Categorización ABC, las Bebidas menos vendidos.

% Acumulado
% Acumulado
Clasificación
INGRESO
Ingresos
% de los
Conteo
ITEM
41 82% Frappé de Limón 198 0% 99% C

42 84% Botella de vino 162 0% 99% C
43 86% Zumo limón 154 0% 100% C
44 88% Horchata 130 0% 100% C
45 90% Smoothie de Frutilla 120 0% 100% C
46 92% Copa de vino 120 0% 100% C
47 94% Margarita Frappe de Piña 90 0% 100% C
48 96% Jamaica (Vaso) 60 0% 100% C
49 98% Jugo maracuyá 50 0% 100% C
50 100% Limonada 10 0% 100% C
Fuente: Datos Históricos Restaurante “Tex Mex”
En la tabla 3.4, se observan las 10 bebidas menos vendidas en el restaurante

estas 10 bebidas representan el 20 % del total de bebidas ofrecidas por el
restaurante las cuales aportan con el 0.9 % de los ingresos totales de las
bebidas vendidas hasta el momento

3.3. INGRESOS
A Continuación se presentan los ingresos en efectivo y en porcentaje del año

2017
Tabla 3.5 – Ingresos de las Ventas por Mes (Bs)
Ingresos Ingresos
Mes
(Bs) en %
Enero 72139.7 13%
Febrero 59098.3 10%
Marzo 60972.3 11%

Abril 53654.8 10%
Mayo 62414.8 11%
Junio 59129.8 11%
Julio 57487.3 11%
Agosto 59677.3 11%
Septiembre 61319.8 11%
TOTAL 547498.707 100%
Fuente: datos Histórico del Restaurante “Tex Mex”
Como se observa en la tabla 3.5 se puede ver que en los meses de febrero y
abril las ventas bajaron en relación a los otros meses, debido a que no se tienen
datos respecto a años anteriores no se puede determinar que esta disminución
de las ventas fue debido a la estacionalidad, a errores en la atención o algún
otro factor.
A continuación en la figura 3.1 se puede observar los ingresos del 2017 de

forma grafica

Figura 3.1 – Ingresos por Mes Restaurante “Tex Mex”
Ingresos 2017 (Bs)

80000 13% 16%
70000 11% 11% 14%
10% 11% 11% 11% 11%
60000 10% 12%
50000 10%
40000 8%
30000 6%
20000 4%
10000 2%
0 0%
Fuente: Datos Históricos del Restaurante “Tex Mex”
Como se dijo anteriormente en los meses de febrero y abril se registra una

disminución en las ventas. Al no poder encontrarse la causa raíz de esta
disminución en ventas, se decidió proponer indicadores claves de gestión y así
poder realizar acciones acertadas para aumentar la calidad, el tiempo o algún
factor que esté afectando a las ventas del restaurante.
3.4. EGRESOS
A continuación se presentan los egresos registrados en el restaurante “Tex

Mex” los cuales se los presentan por categoría
Tabla 3.6 - porcentaje Egresos históricos por Categoría
Junio Julio Agosto Septiembre Promedio

Sueldos y Salarios 30% 37% 34% 33% 35%
Costos Insumos
55% 50% 53% 51% 50%
Producción
Gastos Por Compra de 2% 1% 1% 3% 1%

materiales
Gastos Por
2% 3% 2% 2% 2%
Mantenimiento
Gastos Administración 4% 4% 4% 4% 4%
Gastos Financieros 1% 2% 2% 1% 1%
Servicios Básicos 6% 4% 4% 6% 6%
% Total Egresos Por
100 % 100 % 100 % 100 % 100 %
Mes
En la tabla 3.6 se pueden observar el porcentaje de los costos desde el mes de

junio hasta el mes de septiembre. También se puede observar que los costos
son semejantes en proporción en estos meses. A continuación se presenta esta
información de forma gráfica.
Figura 3.2 – Estructura de los costos (Promedio)
Estructura promedio de los Costo

2% Sueldos y Salarios
4%
6%
2% Costos Insumos
1%
Producción
35% Gastos Por Compra de
materiales
Gastos Por
Mantenimiento
Gastos Administración
Gastos Financieros
50%
Servicios Básicos

En la figura 3.2 se observa que el mayor costo es el costo de los insumos de

producción con un 50 % en promedio, los sueldos y salarios con un 35 %del
total de los egresos, servicios básicos con un 6%, gastos administrativos con un
4 % (Hojas, cuadernos, tinta para impresión, etc.), el restante 5 % son egresos
por mantenimiento del establecimiento, gastos por compra de utensilios, y otros
gastos financieros.
3.5. Utilidades
Una vez obtenido los ingresos y egresos mostrados anterior mente se puede
obtener y graficar las utilidades, las cuales se presentan a continuación
Figura 3.3. Utilidades por mes
80.000,00
70.000,00
60.000,00
50.000,00 TOTAL TOTAL
INGRESOS
Bs
40.000,00
30.000,00 TOTAL EGRESOS
20.000,00
Utilidades
10.000,00
0,00
Según la Figura 3.3 en el mes de mayo se obtuvieron mayores utilidades, esto

se dio gracias al aumento en las ventas y la disminución en los costos, otro mes
en el cual se registran utilidades altas en es Agosto que también se registra una
disminución significativa en los costos. Con la implementación de los
indicadores de gestión se podrán determinar cuáles son los factores que
aportaron a estos resultados y estandarizar tales acciones.

CAPITULO IV
PROPUESTA

4.1. MAPA ESTRATÉGICO
A continuación, se procederá a al diseño de los indicadores de gestión

conforme a la metodología CMI. (Cuadro de Mando Integral)
Figura 4.1 – Mapa estratégico del Restaurante “Tex Mex”
Mapa Estratégico del Restaurante “Tex Mex”

El Burrito
Fase
Perspectiva
Financiera
Aumento de la Aumento de las

Ventas Utilidades
Perspectiva
del Cliente
Aumento de la Aumento de la
satisfacción del cliente cantidad de clientes
Procesos Internos
Prospectiva de
Mejora en la Disminuir los

Mejora la Rapidez de
calidad del costos de
Atención al cliente
servicio producción
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Capacitar al Motivación de los

Uso de tecnología
personal trabajadores

Los principales objetivos de la perspectiva financiera en el cuadro de mando

integral del restaurante “Tex Mex” se encuentra resumidos en dos puntos los
cuales son: aumentar las ventas y con ello las utilidades, ambas metas están
conectadas entre sí y al aumentar una de ellas podría hacer que la otra meta
también aumente, estos objetivos se podrán llevar a cabo aumentando el
segmento del mercado o el tráfico de los clientes esto aumentara positivamente
en la consecución de los objetivos financieros, como también aumentar la
satisfacción de los clientes para fidelizarlos o traer más clientela.
En cuento a la perspectiva de procesos internos se tienen como objetivos la

mejora de la calidad del servicio esto significa una mejor atención, amabilidad,
con el cliente, estética y sabor en cuanto a los platos y rapidez en la atención de
los clientes. El cumplimiento en buena medida de estos objetivos impactaría
positivamente en aumentar la satisfacción de los clientes y aumentar la cantidad
o tráfico de los clientes que visitan en local.
En cuanto a disminuir los costos de producción, el cumplimiento de este

objetivo repercutiría positivamente en el Aumento de las Utilidades.
En cuanto al último nivel, en la perspectiva de aprendizaje y seguimiento, se

tienen como objetivos capacitar al personal, motivar a los trabajadores y el uso
de tecnologías. En cuanto a capacitar a los trabajadores mejoraría
positivamente a la calidad de la atención de los clientes, la calidad del producto
y mejoras en la rapidez de atención.
Trabajando en la motivación de los trabajadores, repercutiría positivamente en

la mejora de la calidad de la atención o del servicio y en la mejora de la rapidez
de la atención. En cuanto al último objetivo estratégico del mejor uso de la
tecnología, esto podría incidir en la disminución de los costos de producción,
mejora en la rapidez y calidad del servicio. A continuación, se presenta el Mapa
Estratégico del Restaurante “Tex Mex”

4.2. ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
En esta etapa se desarrollarán los indicadores de gestión para cada uno de los
objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas de mando integral y posterior
mente se los clasificarán según importancia o utilidad con el objetivo de
enfocarse en una cantidad reducida pero eficientes de indicadores.
4.2.1. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Los indicadores de la perspectiva financiera se encuentran desarrollados en el

siguiente cuadro
Tabla 4.1 – Indicadores de la perspectiva financiera
Objetivos Indicador Forma de Calculo Meta

Cumplimiento del (Ingresos por ventas
pronóstico de mensual / objetivo ingreso +/- 10 %
Ventas por ventas mensual) X 100
UPT (Unidades Unidades vendidas, platos
Aumentar
Promedio por vendidos / cantidad total de Variable
las ventas
Transacción) transacciones
VPT (valor Total ingreso por ventas /
Promedio por cantidad total de Variable
Transacción) transacciones
(Utilidad neta / ventas
% de Margen Variable
Perspectiva Financiera
Netas) X100
Aumentar (Costos Totales / Ventas
% Costos Variable
las netas) X 100
Utilidades (Costos Fijos / Costos
% Costos Fijos Variable
Totales ) X100
% de Margen (Utilidad Bruta/ Ventas Variable

Bruto Netas) X 100

Precisión errores
Monitoreos desaprobados /
críticos para el 95 %
total de Monitoreos
negocio
Fuente: Kip Consulting
4.2.2. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTE
Según esta metodología, esta perspectiva se enfoca exclusivamente a medir los

aspectos que influyen en que es cliente actúe de cierta manera. En nuestro
caso nuestro objetivo general es aumentar las utilidades, para ello debemos
además aumentar las ventas para que estas utilidades crezcan y para que los
clientes compren más deberían estar más satisfechos con el servicio.
A continuación se presentan un conjunto de indicadores que nos ayudan a

medir esta perspectiva.
Tabla 4.2 - indicadores de la perspectiva del cliente

Satisfacción de Cantidad total de encuestas
85 % o
los usuarios que obtienen valoraciones “5
mas
finales sobre 5” / Total de Encuestas
Insatisfacción Cantidad de encuestas con
Aumento de 2%o
de los usuarios una valoración de 2 o menos,
la menos
Perspectiva de Cliente
Finales de un máximo de 5 puntos.

satisfacción
Precisión Error
del cliente Monitoreos desaprobados /
Critico del 99 %
total de Monitoreos
usuario final
Recompra Total de usuarios finales con Variable

más de una compra/ Total de

usuarios finales
Quejas realizadas por el
Reclamos Variable
cliente
Cantidad de Clientes que
Trafico visitan el establecimiento por Variable
Aumento de día/ semana/ mes.
la cantidad Cantidad de prospectos que
de clientes Tasa de compran / Cantidad de
99.5 %
conversión Prospectos que entran al
establecimiento,
Kip Consulting
4.2.3. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva está enfocada a los procesos o la manera de cómo se hacen

las cosas para obtener el producto o servicio. A continuación se presentan las
métricas correspondientes a esta perspectiva.
Tabla 4,3 – indicadores de la perspectiva de procesos internos

Perspectiva de procesos
Mejora en Cantidad de quejas

Reclamos Variable
la calidad realizadas por el cliente
del Aspecto del
internos
Puntaje global en monitoreos 90 %

servicio restaurante
(Tiempo trabajado / Tiempo
Mejora la Ocupación del
disponible + Tiempo 80 %
rapidez de personal
trabajado)
la atención
Utilización (Tiempo productivo + tiempo 85 %

disponible para la atención) /

Tiempo pagado
Tiempo total de
Tiempo transacciones (desde que el
promedio de cliente recibe la carta hasta Variable
atención que sale del restaurante) /
total de transacciones
Tiempo total de espera
Tiempo (desde que el cliente realiza
promedio de el pedido a la mesara hasta Variable
espera que traen el pedido) / total de
transacciones.
Productos comprados
Precisión de
(cantidad y peso) / Productos 98%
compras
solicitados (cantidad y peso)
Cantidad de pagos sin
Precisión pagos
ningún error / total de pagos 99.5%
impositivos
Disminuir realizados.
los costos Total de costos Incurridos/ Variable
Costos por
de cantidad de Clientes
transacción
producción Atendidos.
Costo de insumo utilizados
Utilización de
en la producción / costo total Variable
materia prima
de insumos comprados
Precisión de Recuento físico/ recuento en
99 %
inventario sistema.
Fuente: Kip Consulting

4.2.4. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO
Esta perspectiva está enfocada en los trabajadores u operarios que efectúan el

servicio o elaboran los productos, al igual que las anteriores perspectivas, esta
perspectiva es también muy importante porque influye directamente a la
satisfacción del cliente, a los costos, a la calidad del producto y por ende a las
utilidades presentes y futuras de la empresa
Tabla 4,4. – Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicador Forma de Calculo Metas

Proyecto de implementación
Tecnologías
tecnológica realizados /
Uso de de
Total proyectos de Informativo
tecnología información
Implementación
utilizadas
tecnológicos
índice de
Perspectiva de aprendizaje
Motivación (trabajadores satisfecho en

satisfacción
de los el mes / total de 85 %
de los
trabajadores trabajadores)
trabajadores
Índice de
Cantidad de trabajadores
Capacitar al capacitación
capacitados al año /total de 95 %
personal de los
trabajadores en el año
trabajadores
Fuente: kip Consulting

4.3. PRIORIZACIÓN DE LOS INDICADORES
Mediante la metodología descrita anteriormente, se procederá a la priorización y

descarte de las métricas, este análisis se realiza utilizando 3 atributos, estos
atributos son: Pertinencia (si la métrica da suficiente información para
determinar si se cumplen los objetivos), Valor (la métrica está asociado al
indicador u objetivo de la empresa), Factibilidad (la posibilidad de la obtención
de los datos)
Tabla 4.5- Cuadro de priorización
Indicador Pertinencia Valor Facilidad Aplicable

Cumplimiento del pronóstico de
Medio Medio Alto Si
Ventas
UPT (Unidades Promedio por
Alto Alto Alto Si
Transacción)
VPT (Valor Promedio por
Alto Alto Alto Si
Transacción)
% de costos Medio Alto Alto Si
% de Margen Medio Alto Media Si
% de Margen Bruto Medio Alto Media Si
% Costos Fijos Media Medio Medio SI
Precisión errores críticos para Bajo Medio Medio De ser
el negocio Posible
Satisfacción de los usuarios Alto Alto Medio Si
finales
Insatisfacción de los usuarios Alto Alto Medio Si
Finales
Precisión Error Critico del Medio Medio Medio Si
usuario final

Recompra Medio Alto Media Si

Reclamos Medio Medio Medio Si
Tasa de conversión Medio Medio Medio Si
Trafico Alto Alto Medio Si
Reclamos Medio Medio Medio Si
Aspecto del restaurante Bajo Medio Medio De ser
posible
Ocupación del personal Bajo Medio Bajo No
Utilización del personal Bajo Medio Bajo No
Tiempo promedio de atención Medio Alto Medio Si
Tiempo promedio de espera Alto Alto Medio Si
Precisión de compras Alto Alto Medio Si
Precisión pagos impositivos Bajo Bajo Alto No
Costos por transacción Medio Medio Medio Si
Utilización de materia prima Medio Alto Medio Si
Precisión de Inventario Medio Alto Medio Si
Tecnologías de información Bajo Bajo Alto No
utilizadas
Índice de satisfacción de los Bajo Bajo Medio De ser
trabajadores Posible
Índice de capacitación de los Medio Medio Medio Si
trabajadores
Fuente: metodología de indicadores de Desempeño.
En la Tabla 4.5 se observan todas las métricas planteadas anteriormente con su

respectivo análisis para decidir de una forma objetiva si es factible implementar
dicha métrica o no.

En caso que el resultado al estudiar la factibilidad de una métrica sea “De ser
Posible” esto significa que la implementación no es prioritaria y que los
resultados de estas métricas son información valiosa pero no imprescindible.
4.4. CALCULO DE MÉTRICAS.
A modo de ejemplificar el uso, los resultados y el análisis de las métricas

anteriores se procederán a ejemplificar con los resultados obtenidos de la
empresa “Tex Mex”
4.4.1. CALCULO DE LOS INDICADORES DE LA PERSPECTIVA

FINANCIERA
Como se enuncio anteriormente los objetivos para esta perspectiva son:

Aumento de las ventas y Aumento de las utilidades. Para poder medir estos
objetivos se tienen las siguientes ocho métricas
4.4.1.1. PRECISIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS
Para realizar el presupuesto se utilizó el “método del incremento absoluto”, no

se tomó en cuenta la estacionalidad de las ventas, ya que solo se tienen datos
de las ventas de este año. Las ventas pronosticadas están resumidas en la
siguiente Tabla
Tabla 4.6 – Pronóstico de ventas del restaurante “Tex Mex”
Total ingreso
promedio de
Detalle Reales por Variación Pronostico
la variación
ventas (bs)
ENERO 72.139,75 -2431,223
FEBRERO 59.098,38 -13.041,37 -2601,977
MARZO 60.972,31 1.873,93 -322,2024

ABRIL 53.654,87 -7.317,43 -258,9894

MAYO 62.414,85 8.759,98 1532,9964
JUNIO 59.129,86 -3.284,99 -273,7494 59.983,63
JULIO 57.487,36 -1.642,50 729,9983 56.698,64
AGOSTO 59.677,36 2.189,99 1916,2455 54.885,39
SEPTIEMBRE 61.319,86 1.642,50 1642,4962 59.355,16
OCTUBRE Sin datos 61.060,87
La forma de calcular la precisión del pronóstico es la siguiente:
Tabla 4.7 – Calculo de la Precisión del pronóstico de Ventas.
Total ingreso por Pronostico Cumplimiento del

Mes
ventas (Bs) (Bs) pronóstico (%)
JUNIO 59129,86 59983,63 1

JULIO 57487,364 56698,637 -1
AGOSTO 59677,359 54885,387 -9
SEPTIEMBRE 61319,855 59355,157 -3
OCTUBRE Sin datos 61060,866 Sin datos
Fuente – Restaurante “Tex Mex”
En la tabla 4.7 se tiene un resumen de las ventas reales desde Junio hasta
septiembre y sus respectivos pronósticos en ingresos por ventas, en la última
columna se puede observar los resultados de esta métrica los cuales están
dentro de los límites aceptables.

Figura 4.2 – Precisión de Pronostico de Ventas
En la figura 4.2 – se observa que el resultado de la métrica se encuentra entre

los límites objetivo, esto significa que se tiene una buena precisión en los
pronósticos.
Al tener pronósticos de venta fiables se puede tomar las acciones

correspondientes al tener ser demasiado bajas las ventas o para un buen
dimensionamiento del personal en caso que tener mucha demanda de clientes.
4.4.1.2 UNIDADES PROMEDIO POR TRANSACCIÓN (UPT)
Para realizar el cálculo de la Unidades promedio por transacción (UPT) se

ocupa la siguiente formula:

A continuación se procede a realizar el cálculo respectivo.
Tabla 4.8 – Calculo de UPT del Restaurante “Tex Mex”
Cantidad
Total
Mes Total UPT
Transacciones
vendida
Enero 2461 343,4 7,2
Febrero 1920 238,9 8,0
Marzo 2092 270,0 7,7
Abril 1799 241,2 7,5
Mayo 2093 333,2 6,3
Junio 1983 256,1 7,7
Julio 1928 314,0 6,1
Agosto 2001 353,0 5,7
Septiembre 2056 237,0 8,7
En la tabla 4.8 se puede observar la cantidad total de transacciones realizadas

por mes, con las cantidades de productos vendidos. Para el cálculo del UPT
solo es necesario multiplicar ambas columnas.
En el Figura 4.3 se muestra gráficamente los resultados obtenidos del cálculo

por mes.

Figura 4.3 – Calculo del UPT
En el Figura 4.3 se puede observar la relación que tiene este indicador con los
productos vendidos, esta métrica puede ser afectada con ciertas estrategias de
mercadeo, como por ejemplo ofertas especiales por día, entregas a domicilio,
campanas enfocadas a atraer familias, grupos de amigos, esto para aumentar
las cantidades de productos vendidas por transacción etc.
4.4.1.3. VALOR PROMEDIO POR TRANSACCIÓN (VPT)
El Valor promedio por transacción o VPT, es el valor monetario promedio que

se obtiene en una transacción, entendiendo por transacción a la venta de
producto a un cliente. Para realizar el cálculo del VPT se utiliza la siguiente
formula.

A continuación se procede a realizar el cálculo respectivo.
Tabla 4.9 –Calculo del VPT
Importe
Total
Mes Total VPT
Transacciones
(Bs)
Enero 72139,7 343,4 210,1
Febrero 59098,4 238,9 247,4
Marzo 60972,3 270,0 225,8
Abril 53654,9 241,2 222,4
Mayo 62414,9 333,2 187,3
Junio 59129,9 256,1 230,9
Julio 57487,4 314,0 183,1
Agosto 59677,4 353,0 169,0
Septiembre 61319,9 237,0 258,8
En la tabla 4,9 se observan las cantidades ingresadas al restaurante por

concepto de ventas, las transacciones realizadas con el cliente y el cálculo
correspondiente para encontrar el VPT. A continuación se presenta
gráficamente los resultados de la tabla 4.9.

Figura 4.4 – Cálculo del valor promedio por transacción del restaurante
“Tex Mex”
Valor Promedio por Transacción

300,0 353,0 400,0
343,4 333,2
314,0 350,0
250,0
270,0 VPT
256,1 300,0
200,0 238,9 241,2 237,0
Título del eje
250,0
150,0 200,0
150,0
100,0 Total
100,0 Transacciones
50,0
50,0
0,0 0,0
En el Figura 4.4 se observa que los picos más altos del VPT se dan en el mes
de Febrero y septiembre en estos dos puntos se observa que la cantidad de
transacciones fue 239 y 237 respectivamente, esto puede significar que en esos
meses cada vez que el cliente visito el restaurante, se obtuvo 247,4 bs y 258,8
Bs en promedio respectivamente por cliente atendido.
Comparando con el Figura 4.3 se obtiene que en esos mismos meses también
hubo un aumento de las cantidades consumidas por el cliente, este aumento
puede ser debido a promociones, publicidad, días festivos o estacionalidad.
4.4.1.7. Calculo del porcentaje Margen Neto
Para realizar el cálculo de esta métrica se utiliza la siguiente formula:

Tabla 4.10 – Calculo del % Margen de Utilidad Neta
Ventas Netas Utilidad %

Mes
(Bs) Neta (Bs) Margen
ENERO 72.139,7 11.668,8 16%
FEBRERO 59.098,4 9.857,2 17%
MARZO 60.972,3 6.580,3 11%
ABRIL 53.654,9 5.631,0 10%
MAYO 62.414,9 19.275,4 31%
JUNIO 59.129,9 10.340,1 17%
JULIO 57.487,4 11.350,4 20%
AGOSTO 59.677,4 16.344,2 27%
SEPTIEMBRE 61.319,9 14.976,4 24%
En la tabla 4.10 se muestran los resultados de la métrica desde el mes de enero

hasta el mes de septiembre. En la figura 4.5 se muestran los resultados de esta
tabla de forma grafica.

Figura 4.5 - Porcentaje Margen de Utilidad Neta por Mes.
80.000,00 35%
70.000,00 30%
60.000,00
25%
50.000,00
20%
40.000,00 Ventas Netas
15%
30.000,00 Utilidad Neta
10% % Margen
20.000,00
10.000,00 5%
0,00 0%
Según la figura, en los meses de marzo y abril se obtuvieron menor Margen de

utilidades, en el mes de marzo a pesar de que las ventas son más alta que
otros meses la utilidad neta es menor (11 %), lo cual significa que los gastos o
egresos han sido mayores que en otros meses. En relación al mes de Abril, se
obtiene un margen de utilidad del 10 % debido a que: si bien los costos este
mes son menores al mes anterior las ventas de los productos disminuyeron de
forma no tan proporcional a los egresos.
4.4.1.5. CALCULO DEL PORCENTAJE DE COSTOS.
La forma correcta para realizar el cálculo de esta métrica es la siguiente.

A continuación se presentan los resultados de esta métrica con los datos

históricos obtenidos del restaurante.
Tabla 4.11 – Porcentaje de Costos Totales
TOTAL TOTAL % de
MES
INGRESOS EGRESOS costos
Enero 72140 60471 84%
Febrero 59098 49241 83%
Marzo 60972 54392 89%
Abril 53655 48024 90%
Mayo 62415 43139 69%
Junio 59130 48790 83%
Julio 57487 46137 80%
Agosto 59677 43333 73%
Septiembre 61320 46343 76%
Fuente: Restaurante “TEX MEX’
Figura 4.6 - Porcentaje de Costos Totales
80000 100%
70000 90% TOTAL
80% INGRESOS
60000
70%
50000 60%
40000 50% TOTAL
40% EGRESOS
30000
30%
20000
20%
10000 10% % DE
COSTOS
0 0%
TOTALES
Fuente: Restaurante “TEX MEX”

En la figura 4.6 se puede observar los resultados de esta métrica mes a mes,
como se puede observar, en los meses de marzo y abril el porcentaje de costo
son del 89 y 90 % en relación a los ingresos. Por otra parte, en el mes de mayo
se obtiene un porcentaje de los costos del 69%, en relación a los otros meses
de los que se tienen datos, es el porcentaje más bajo hasta la fecha. Se
recomienda indagar más sobre lo ocurrido o las acciones tomadas este mes
para replicar las acciones que dieron buenos resultados.
4.4.1.6. CALCULO DEL PORCENTAJE DE COSTOS FIJOS
Para poder efectuar el cálculo de esta métrica se utiliza la siguiente ecuación
A continuación se presenta el cálculo realizado de esta métrica con los datos

obtenidos de restaurante.
Tabla 4.12 Porcentaje de Costos fijos
% de
Total Costos
Mes Costos
Ingresos Fijos
Fijos
Enero 72140 30461 42%
Febrero 59098 28473 48%
Marzo 60972 29051 48%
Abril 53655 21667 40%
Mayo 62415 23236 37%
Junio 59130 22050 37%
Julio 57487 23203 40%
Agosto 59677 20205 34%
Septiembre 61320 22665 37%
Fuente: Restaurante “TEX MEX”

En la tabla 4.6 se puede observar que porcentaje de los ingresos se gastan o

invierten en los costos fijos, podemos ver que en los meses de Febrero y marzo
los porcentajes son mayores a los otros meses, es recomendable indagar más
de las causas que pudieron producir este aumento en los costos, ya que no hay
una variación significativa en las ventas para justificar estos resultados en las
métricas
4.4.1.7. CALCULO DEL PORCENTAJE DE MARGEN BRUTO
Para calcular el margen Bruto de Utilidad se Utiliza la ecuación que se presenta

a continuación.
Tabla 4,13 – Calculo del Porcentaje de Margen Bruto del restaurante “Tex
Mex”
Ventas Utilidad %
Mes
Netas (Bs) Bruta (Bs) Margen
Enero 72.139,7 21.765,9 30%
Febrero 59.098,4 18.366,5 31%
Marzo 60.972,3 14.028,6 23%
Abril 53.654,9 13.253,7 25%
Mayo 62.414,9 25.665,2 41%
Junio 59.129,9 16.587,4 28%
Julio 57.487,4 17.111,0 30%
Agosto 59.677,4 21.557,1 36%
Septiembre 61.319,9 20.843,3 34%

En la tabla 4.13 se puede observar los datos que se usaron para el cálculo
correspondiente a esta métrica.
Figura 4.7 – Margen de Utilidad Bruta en Porcentaje por Mes
% Margen Bruto
% Margen Bruto % costos
69% 59% 64% 66%

70% 77% 75% 72% 70%
31% 41% 36% 34%

30% 23% 25% 28% 30%
Fuente Restaurante “Tex Mex”
En la Figura 4.8 se puede observar el porcentaje de margen bruto, esto significa

el porcentaje de los ingresos que queda después de descontar los costos
operacionales o costos directos.
También se puede observar que en el mes de mayo el porcentaje de margen

bruto es superior al de los otros meses, se puede significar un manejo más
eficiente de los recursos que entran directamente en el producto final.
Es recomendable indagar más en las causas que dieron como resultado ese
aumento del margen de utilidad bruta y replicarlo en los otros meses.
Posteriormente se puede analizar la posibilidad de fijar 40 % de margen bruto
como objetivo mensual.

4.4.1.8. PRECISIÓN ERRORES CRÍTICOS DEL NEGOCIO. (PECN)
Son los errores que tienen un impacto directo en los costos o satisfacción del
cliente,
Al igual que los Errores Críticos del Usuario Final, esta métrica es posible de ser
calculada con la realización de monitoreos a los funcionarios del restaurante. La
forma de cálculo es la siguiente:
A continuación se presenta un ejemplo de los resultados de los monitoreos
Tabla 4.14 – Resultados de monitoreos del PECN
Mesero Mesero Total de

Atributos
1 2 monitoreos
ofreció la sugerencia del día 7 5 10
Informa promociones del día 9 10 10
Informa correctamente la composición de
los platos 9 8 10
Pedidos realizados correctamente 9 10 10
Cliente atendido a tiempo 10 9 10
En la tabla 4,14 se pueden observar los resultados de los monitoreos

presentados anteriormente. Esta métrica debe ser medida mensualmente.

Figura 4,8 – Resultados de la Precisión de Errores Críticos del Negocio
Resultados del PERN

Cumplimiento de la Métrica 120%
100%
Informa promociones del
80% dia
60% Informa correctamente ka

composicion de los platos
40%
Pedidos realizados
20% correctamente
Cliente atendido a tiempo
0%
% Mesero 1 % mesero 2
Funcionarios
En la gráfica anterior se puede ver el cumplimiento de esta métrica, es

importante una vez medido este indicador por funcionario, es necesario una vez
obtenidos los resultados, informar a los funcionarios para que puedan tomar
conciencia de sus errores y tomar las medidas necesarias.
4.4.2. CALCULO DE LOS INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DEL

CLIENTE
En la perspectiva del cliente los objetivos están enfocados a aumentar la

satisfacción de los clientes y por ende aumentar la cantidad de clientes que
visitan el Restaurante, a continuación se detalla las métricas relacionadas a
esta perspectiva.

4.4.2.1. SATISFACCIÓN DE LOS USUARIOS FINALES
Para poder medir la satisfacción de los clientes es necesario realizar

“Encuestas de Satisfacción” (Anexo 3). Estas encuestas deben ser realizadas
por lo menos cada 6 meses según la norma COPC -2000.
Según la norma COPC-2000, el Benchmark para esta métrica deberá ser 85%
como mínimo. A continuación se ejemplifica la utilización de esta métrica.
Tabla 4.15 – Resultados de La encuesta de Satisfacción de los clientes.
Puntuación Satisfacción
Pregunta
1 2 3 4 5 5 +4
En general, ¿qué tan satisfecho se
encuentra con el servicio que le 4 3 5 67 21 88%
brinda el Restaurante Tex Mex?
¿Cómo califica la amabilidad del
2 5 13 55 25 80%
personal?
¿Cómo califica los precios en el
5 6 15 45 29 74%
Restaurante Tex Mex?
En la tabla 4.15 (resultados de las encuestas de satisfacción de los clientes se

puede observar que solo la pregunta general sobrepasa el 85 %, esto nos
indica dos cosas: en primer lugar que se debe mejorar la amabilidad del
personal que atiende a los clientes y que los clientes no están contentos con los
precios de los platos. En segundo lugar se puede observar que es muy
probable que la amabilidad del personal y los precios no tengan una buena

correlación con la satisfacción general del cliente. Para determinar la

correlación de las preguntas se realiza otro análisis más detallado de la
satisfacción del cliente.
4.4.2.2. INSATISFACCIÓN DEL USUARIO FINAL
Para medir la insatisfacción del usuario final se procede de forma similar a la

vista en la anterior métrica.
Tabla 4.16 – Resultados de la encuesta de satisfacción a los usuarios

finales
Puntuación Insatisfacción
Pregunta
1 2 3 4 5 2 +1
En general, ¿qué tan
satisfecho se encuentra con el
4 3 5 67 21 7%
servicio que le brinda el
Restaurante Tex Mex?
¿Qué tan satisfecho se
encuentra con la calidad de los 1 2 13 70 14 3%
platos?
¿Cómo califica los precios en
2 6 15 45 29 8%
el Restaurante Tex Mex?
En la tabla 4,16 se observa el porcentaje de los clientes insatisfechos, en la

primera pregunta vemos que el 7% de los clientes encuestados no están

satisfechos con la atención que se les brindo en el general, el 3 % por ciento de

los clientes encuestados no están satisfechos con la calidad de los platos y el
8% están insatisfechos con los precios de los platos.
En conclusión, no se cumple en ninguno de los casos con el Benchmark de 2 %

de clientes insatisfechos como máximo.
4.4.2.3. PRECISIÓN ERROR CRITICO DEL USUARIO FINAL (PECUF)
Los Errores críticos del usuario final son aquellos errores que se cometen
durante una transacción y que puede impactar negativamente en la satisfacción
del usuario final, esta información se obtiene mediantes monitoreos a las
transacciones.
A continuación se presenta la ecuación para el cálculo y un ejemplo de cómo

debe ser medido este indicador.
Tabla 4.17 – Resultados del monitoreo del Error Critico del Usuario Final
% %
Mesero Mesero Total de
Atributos Mesero mesero
1 2 monitoreo
1 2
Escucho sugerencias del cliente 9 10 10 90% 100%
Amabilidad 10 9 10 100% 90%
Speech de bienvenida 8 7 10 80% 70%
Estuvo atento a nuevas solicitudes 7 8 10 70% 80%
Speech de despedida 10 9 10 100% 90%

Este monitoreo se hace por funcionario para obtener el porcentaje de

cumplimiento de los procedimientos de cara al cliente. A continuación se
presentan gráficamente los resultados de este monitoreo
Figura 4,9 – Precisión Error Critico del Usuario Final por Funcionario
Precisión Error Critico del Usuario

Final
100% Escucho sugerencias del
cliente
80%
Amabilidad
60%
Speech de bienvenida
40%
20% Estuvo atento a nuevas

solicitudes
0%
Speech de despedida
% Mesero 1 % mesero 2
Con estos resultados se puede tener una idea de en qué puntos están fallando
los funcionarios y poder capacitarlos de ser necesario, al mejorar la puntuación
en cada uno de estos puntos, la calidad de la atención mejoraría y por ende la
satisfacción del cliente.
4.4.2.4. RECOMPRA DE LOS CLIENTES
Actualmente no se tiene disponible esta información, ya que no se tienen entre

los procedimientos la toma de estos datos. Una de las estrategias para poder
tener esta información es implementar un sistema de puntos y premios para los
clientes frecuentes con el fin de fidelizar al cliente y obtener esta información.

Otra forma de obtener esta información es a través de la elaboración de las

facturas y registro en planillas. (punto 4,6 – Procedimiento de toma de datos
“cliente frecuente’)
A continuación se presenta la forma de calcular esta métrica.
4.4.2.5. RECLAMOS
Es importante tener una base de datos de los reclamos de los clientes, sus
sugerencias y la forma de solucionar estos reclamos.
En el anexo 6 – “planilla de control de reclamos” se presenta un propuesta para

que el administrador o cajero pueda hacer el respectivo registro del reclamo,
sugerencia y/o solicitud del cliente. La forma de cálculo es la que se presenta a
continuación.
Actualmente no se tiene información para fijar un objetivo ya que no se tiene

ninguna base de dato de los reclamos anteriores, esta métrica deberá ser
medida de forma mensual.
4.4.2.7. TRAFICO
El tráfico de los clientes es la cantidad de clientes que entran al restaurante,

independientemente si comen en el restaurante, llevan el producto o
simplemente entran a preguntar los precios o los platos.
Actualmente no existe esta información en la empresa, ya que no hay ningún

equipo o procedimientos para la obtención de este dato, por esta razón se

propuso en el punto 4,6,2 una forma de obtener esta información y

complementario a eso la planilla de registro correspondiente (anexo 4)
4.4.2.7. TASA DE CONVERSIÓN
Para poder medir esta métrica es necesario implementar el procedimiento

‘Registro de clientes frecuentes” del anexo 4 y la planilla de registro de los
clientes del (punto 4,6,2 – Toma de datos de los clientes) , Para el cálculo de
esta métrica se utiliza la siguiente ecuación:
Esta métrica tiene que ser calculada de forma mensual, y para poder fijar el
objetivo del indicador se debe primero tener datos históricos.
4.4.3. CÁLCULOS DE LOS INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS
Como se presentó anteriormente dentro de esta perspectiva de procesos

internos se tiene como objetivo la mejora en la calidad del servicio, la mejora en
la rapidez de la atención a los clientes y la disminución de los costos de
producción.
4.4.3.1. RECLAMOS DE LOS CLIENTES
Uno de los indicadores de la calidad se puede obtener del cliente, en este caso
los reclamos pueden dar una luz sobre el estado de la calidad de los productos,
atención o la infraestructura. Actualmente no existe esta información en la
empresa por esta razón se propone un procedimiento y planilla para la

obtención de esta información. Este procedimiento se los presenta más

adelante en el punto 4.6 “Procedimientos Propuestos”.
4.4.3.2. ASPECTOS DEL RESTAURANTE
La información de esta métrica se puede obtener gracias a las encuestas de

satisfacción que se realiza a los cliente cada cierto tiempo. Tomando como
ejemplo la encuesta de satisfacción presentada anteriormente se obtiene el
siguiente resultado
Tabla 4,18 – Resultado de la encuesta sobre el aspecto de la sucursal
Puntuación Insatisfacción
Pregunta
1 2 3 4 5 2 +1
¿Cómo califica los precios en
2 6 15 45 29 8%
el Restaurante Tex Mex?
La fórmula que se utilizó para el cálculo es la que se muestra a continuación.
4.4.3.3. OCUPACIÓN DEL PERSONAL
En el caso del restaurante “Tex Mex”, si bien es importante realizar un estudio

de dimensionamiento del personal cada cierto tiempo o mediante pronósticos
en las ventas. No es factible implementar la ocupación del personal como
métrica, ya que como en muchos restaurantes los meseros están atendiendo a

los clientes en horarios ya bien marcados y además de la dificultada para

obtener esta información de forma fiable.
En todo caso la forma de calcular la ocupación del personal se debe utilizar la

siguiente ecuación.
4.4.3.4. UTILIZACIÓN DEL PERSONAL
Al igual que la métrica de ocupación, la utilización del personal no es factible en

este restaurante, ya que para que el personal pueda realizar las tareas de valor
depende directamente de la llegada del cliente.
Además que para implementar esta métrica es necesario implementar controles

que puede que no aporte gran beneficio a la empresa.
En todo caso la forma de calcular la métrica se presenta en la siguiente

ecuación.
4.4.3.5. TIEMPO PROMEDIO DE TRANSACCIÓN
Actualmente no existe esta información en la empresa, por esta razón se sugirió

la implementación de la planilla de ingreso de clientes (Anexo 5), además de la
implementación del procedimiento para la toma de estos datos del cliente
(Punto 4,6,2).
Para realizar el cálculo de esta métrica se utiliza la siguiente ecuación:

4.4.3.6. TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA
Al igual que el punto anterior no se tienen datos en la empresa para el cálculo

de esta métrica, pero con la implementación del proceso propuesto de toma de
datos de los clientes se prodria obtener la información necesaria para el cálculo
de esta métrica. A continuación se presenta la ecuación que se utiliza para el
cálculo de la métrica:
4.4.3.7. PRECISIÓN DE COMPRAS
Esta métrica está enfocada a medir la diferencia entre el costo entre los
productos solicitados vs el costo de los productos comprados. El objetivo de
esta métrica es 99,5 %. Lo que significa una pérdida máxima del 0.5 % del
costo total de los insumos. Esta métrica también se pueda dividir por tipo de
productos (compras en supermercado, compras en el mercado, etc) o por ítem
(compras de carnes, compras de lácteos, compras de vegetales, etc.).
Finalmente la forma de calcular esta métrica se la realiza con la siguiente
ecuación
4.4.3.8. PRECISIÓN PAGOS IMPOSITIVOS
Si bien es muy importante realizar los pagos impositivos a tiempo, es más una
obligación que hay que cumplir para evitar futuras multas y sanciones. Además
que no tiene una relación directa con la con el objetivo al cual se le asigno, el

cual era, “Disminuir los costos de producción” por estas razones este indicador
no es factible, ni recomendable de implementar como un indicador de
rendimiento, ya que tampoco aporta con información muy valiosa del estado del
establecimiento.
En todo caso la manera de calcular esta métrica es la siguiente:
4.4.3.9. COSTO POR TRANSACCIÓN
El costo de transacción es lo que cuesta realizar la venta en cada una de las

transacciones. esto se obtiene dividiendo los costos materia prima, mano de
obra, servicios básicos, mantenimiento, etc entre el número de transacciones
del mes. A continuación se presenta la ecuación que se utiliza para el cálculo y
los resultados de los cálculos.
Tabla 4,19 – Calculo del costo de transacción por mes del Restaurante
“Tex Mex”
TOTAL Costo
Transacciones VPT Diferencia
DETALLE EGRESOS Transacción
por mes (bs) (bs)
(bs) (bs)
ENERO 60.470,9 343 176,1 210,1 34,0

FEBRERO 49.241,2 239 206,1 247,4 41,3
MARZO 54.392,0 270 201,4 225,8 24,4
ABRIL 48.023,9 241 199,1 222,4 23,3
MAYO 43.139,5 333 129,5 187,3 57,9

JUNIO 48.789,7 256 190,5 230,9 40,4

JULIO 46.137,0 314 146,9 183,1 36,1
AGOSTO 43.333,2 353 122,7 169,0 46,3
SEPTIEMBRE 46.343,4 237 195,6 258,8 63,2
Figura 4,10 – Costos de Transacción por mes vs VPT
Costos de Transacción
300,0
Costo
250,0
Transacción (bs)
200,0
VPT (bs)
Bs
150,0
100,0
50,0
Diferencia (bs)
0,0
Fuente Restaurante Tex Mex
En la figura 4,11 se puede observar el valor del costo de transacción por mes,
adicionalmente se graficó el Valor Promedio por Transacción (VPT
) esto a modo de demostrar que se obtendrán utilidades en la empresa siempre
y cuando el costo por transacción sea menor al VPT.
También se observa que en los meses de mayo y de agosto estos costos por
transacciones son menores. Esto puede ser debido a que la cantidad de
transacciones fue mayor estos meses, en estos meses si el VPT hubiera sido

mayor al igual que en otros meses, se hubiera tenido una utilidad mucho mayor
para la empresa.
4.4.3.10. UTILIZACIÓN DE MATERIA PRIMA
Esta métrica se puede calcular con la información de las compras de los

productos y el costo de los productos utilizados para la producción de los platos
(cantidades vendidas X insumos utilizados según recetario)
4.4.3.11. PRECISIÓN DE INVENTARIO
Si bien actualmente realizan un conteo de inventario diariamente, esto se lo

realiza exclusivamente con la finalidad de realizar las compras de los insumos.
Actualmente no se compara los resultados de estos conteos a datos del
sistema, por lo cual se deberá implementar un procedimiento para la toma de
estos datos. Para el cálculo de esta métrica se lo realiza con la siguiente
ecuación.
4.4.4. CALCULO DE LAS MÉTRICAS DE LA PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
4.4.4.1. ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE LOS TRABAJADORES
Para poder calcular esta métrica se deberá realizar encuestas a los

trabajadores con preguntas referentes al clima laboral y solicitando sugerencias
que caso que haya alguna disconformidad. Estas encuestas deberán ser en lo

posible lo más anónimo o reservado posible y la frecuencia con la que se deben

realizar estas encuestas es cada 5 o 6 meses.
Actualmente no se tiene esta información disponible pero a continuación se la

forma en la que se realiza el cálculo de esta métrica.
4.4.4.2. ÍNDICE DE CAPACITACIÓN
Este indicador es más que todo informativo, pero es recomendable realizar

capacitaciones al personal en temas como platos en el menú, soluciones a
problemas frecuentes, ventas, sugerencias a los clientes, lenguaje corporal
aplicado a ventas, etc.
La forma de cálculo de esta métrica es la siguiente:
4.5. PROCEDIMIENTOS
4.5.1. PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Figura 4.11 - Flujograma del proceso de Atención al Cliente
Proceso de atencion al cliente
Caja Cliente Mesero Cocina
Inicio
Anota llegada del

cliente en planilla Llega y se Speech de
de informacion del posiciona en mesa bienvenida
cliente
Entrega carta al
Informa pedido al
cliente y solicita
mesero
pedido
Escribe pedido en
comanda y Recibe comandda
entrega a cocina
Recibe las Lleva bebidas al Prepara pedido

bebidas cliente
No
Espera
terminacion del Pedido listo
pedido
Recibe el pedido y
Entrega pedido al Informa al mesero
consume el
cliente y entrega pedido
producto
Solicita al mesero Recibe solicitud e

cuenta informa al cajero
Recibe informe y
imprime cuenta de Entrega cuanta al
sistema cliente
Entrega pago al Solicita nombre al

mesero por el cliente y numero
servicio de NIT
Recibe monto,
Entrega
realiza cierre de
infurmacion a caja
venta en sistema
Enrega factura y Entrega factura y

cambo al mesero cambio al cliente
Recibe cambio ,
factura y Sale del
restaurante Fin
Fase
Carlos Eduardo Parada Dajer

En la figura anterior se puede observar todo el proceso de atención al cliente,

desde la llegada del cliente, al momento que llega el cliente el mesero saluda al
cliente con un Speech de Bienvenida y el cajero registra llegada del cliente en
Planilla de información del cliente.
Una vez el, mesero ha recibido el pedido del cliente, escribe pedido en
comanda y lleva la comanda al cocinero quien elabora el pedido, al mismo
tiempo el mesero sirve y entrega las bebidas al cliente.
Posteriormente se entrega el pedido completo al cliente quien una vez

consumido, solicita al mesero la cuenta quien se dirige al cajero para solicitar la
cuenta impresa. Una vez entregada la cuenta al cliente, el mesero solicita el
nombre del cliente y el número de NIT para la elaboración de la factura.
Una vez recibida la información del cliente, el cajero realiza el cierre de venta en
sistema, elabora la factura y entrega al mesero junto con el cambio del cliente.
El mesero entrega la factura y el cambio al cliente y luego de recibirlo sale del
restaurante.
4.5.2. RECLAMOS Y QUEJAS
Es importante obtener esta información de los clientes, ya que es una forma de

obtener feedback de los clientes. Ya que muy importante saber las causas de la
insatisfacción de los clientes y cuáles podrían ser las soluciones a estos
problemas.
4.5.6. PROCEDIMIENTO DE TOMA DE DATOS A CLIENTES
La propuesta para poder obtener información referente a la hora de llegada de

los clientes, hora de salida, nombre de los clientes y tránsito de los clientes se
encuentra expuesta en la siguiente figura:

Figura 4.12.- Flujograma del procedimiento de toma de datos a clientes
Elaboracion de Factura / Toma de datos de los Clientes Frecuentes

Fase
Elabora la Registra
Registra al Verifica en factura y cliente en
Caja
cliente en sistema e entrega al planilla de

planilla imprime cueta mesero junto clientes
al cambio Frecuentes
Proceso Solicita al Entrega

Mesero
Entrega
Atiende al de Eleva solicitud cliente numero factura y
cuenta al Informa a caja
Cliente Atencion al a caja de NIT para la cambio al
cliente
cliente factura cliente
Recibe la
Cliente
Recibe cuenta
Leega cliente Cliente solicita factura, el
y realiza el Fin
al Restaurante la cuente cambio y sale
pago
del restaurante
Fuente: Propuesta de indicadores de desempeño para el restaurante “Tex Mex”
Una vez atendido el cliente se le solicita el número de NIT para la elaboración

de la factura, en caso que el cliente no desee que se le realice una factura, el
cajero de todas formas elabora la factura “sin nombre’ y entrega al cliente junto
con el cambio,
En caso que el cliente desee que le elaboren la factura, el mesero solicita al

cliente el nombre completo del cliente, el número de NIT junto con el monto
para el pago y entrega la información y dinero del pago al cajero para que
realice la factura y el cobro de la atención.
En ambos casos luego de realizar el cobro de la atención y cerrar la venta en

sistema, deberá registrar al cliente en la planilla de “Clientes Frecuentes”

CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES
En la actualidad, en todos los negocios es importante tener información precisa

de la situación financiera actual, saber el desempeño de los procesos y más
aún los procesos que son claves para el funcionamiento de la empresa,
conocer que tan satisfecho están los clientes y que tan eficiente es el uso de
los insumos de producción. Para ello es importante tener herramientas que nos
ofrezcan esta información de forma oportuna, precisa y fácil de digerir (en forma
Gráfica). Las herramientas que nos ayudan a realizar esa tarea son los
Indicadores Claves de desempeño o KPIs.
Para poder diseñar los indicadores claves de gestión, fue necesario realizar un
diagnóstico del restaurante. Dentro de este diagnóstico entraron entrevistas al
personal, solicitud de información y una entrevista con el dueño para saber en
qué puntos enfocarnos en el cuadro de mando integral. Con toda esta
información obtenida el siguiente paso fue diseñar los KPIs y procesar la
información.
Luego del diagnóstico mencionado anteriormente, ya se puede diseñar los

procesos optimizados, en los cuales se puede implementar los controles
necesarios para que los procesos funciones de manera fiable y al mismo tiempo
se pueda obtener los datos necesarios para gestionar los KPIs
Adicionalmente se plantea algunas metas para la implementación de los

indicadores de gestión, en algunos casos las metas deben ser fijadas por
gerencia o por datos históricos de estacionalidad o gestiones sobresalientes
pasadas.
Finalmente, como se planteó al principio del presente trabajo, en este trabajo se

presentan ejemplos del cálculo de estas métricas o indicadores con sus
respectivas graficas en cada caso que posible realizar el cálculo de dicho

indicador. Entre las causas que impidieron el cálculo de algunos indicadores

fue la inexistencia de la información, ya que hasta el momento no se vio la
necesidad de ver la información a detalle o simplemente se ignoró la utilidad de
tales datos.
5.2. RECOMENDACIONES
 Se recomienda implementar la propuesta de indicadores de gestión

sugerida en el presente trabajo.
 Realizar el recetario de los platos a la venta con imágenes de los platos y

cantidades exactas de los insumos a utilizar.
 Realizar un análisis más detallado referente a la capacidad de atención del

restaurante
 Realizar un estudio para determinar los horarios óptimos de atención a los

clientes

BIBLIOGRAFÍA
Norma COPC-2000, Custoner Operations Performance Center Inc. Versión 5.0
Kaplan R & Norton D. 1997. Cuadro de Mando Integral: traduciendo la

Estrategia en Acción.
Fundaempresa, Informe de la gestión 2015.
Jesús Mauricio B. 1996. Indicadores de Gestión, Herramienta para lograr la

competitividad, Editorial 3R, segunda edición.
David Alejandro. 2012. Teoría de Indicadores de Gestión y sus Aplicación

Práctica. Universidad Militar de Nueva Granada, Bogotá D.C. Colombia.
Primera edición.
Intrafocus. 2014. Key Performance Indicators Developing Meaningful KPIs.

Primera edición
Verges Joaquim. 2000, Control e Incentivos en la Gestión Empresarial,

Universidad Autónoma de Barcelona, Edición para el MBA Interuniversitario.
Mora García, Luis Aníbal. 2008, Indicadores de la Gestión Logística,
Partner Consulting. 2015. Control de Gestión Empresarial Basada en

indicadores. San Isidoro - Lima
Vargas Eguinoa Carlos & Lategana Jorge. 2016. Evolución de las

herramientas de Control de Gestión. Revista argentina de Investigación de
Negocios.
Estupiñan Alirio. 2015. Definición de Indicadores de Desempeño. Universidad

de los Andes. Version 0

ANEXOS
Anexo 1.1 – Empresas Vigentes según Actividad Económica, Gestiones
2014 y 2015
Fuente: informe de gestión 2015 (Fundaempresa)

Anexo 3.1 – Lay Out del Restaurante “Tex Mex”
Coina
Cocina Heladera
Cocina
Heladera
Preparación de
entradas Baño
Heladera
CAJA
5.4 mts
Arriba
Zona Exterior

Anexo 3 – Encuesta de Satisfacción

Anexo 4 – Planilla de Registro de Clientes
Planilla de registro de clientes
Tiempo
# de Hora
Ítem Hora de Hora de Nombre del cliente Nit
Mesa de
atención salida
llegada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Fuente: Propuesta de indicadores de desempeño para el restaurante “Tex Mex”

Planilla propuesta para la el registro de los clientes frecuentes, el tiempo

promedio de atención y el tiempo promedio de espera de los clientes al ser
atendidos

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PROPUESTA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL RESTAURANTE “TEX MEX”

UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”

“PROPUESTA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA EL

Presentado para obtener el título de

CARLOS EDUARDO PARADA DAJER

ING. JHONNY CASTRO MARISCAL

Santa Cruz de la Sierra – Bolivia

Carlos Eduardo Parada Dajer 2

Un especial agradecimiento a dios por todas las oportunidades y experiencias

A todos ellos muchas gracias.

Carlos Eduardo Parada Dajer 3

1.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................... 1

1.2. ANTECEDENTES .................................................................................. 2

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 2

1.3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................. 2

1.3.2. ÁRBOL DEL PROBLEMA ............................................................... 3

1.4.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................ 5

1.4.2. OBJETIVO ESPECIFICO ................................................................... 5

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 5

1.5.1. JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA ...................................................... 5

1.5.2. JUSTIFICACIÓN SOCIAL ............................................................... 6

1.5.3. JUSTIFICACIÓN TÉCNICA ............................................................ 6

1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 6

1.6.1. DELIMITACIÓN TEMPORAL .......................................................... 6

1.6.2. DELIMITACIÓN GEOGRÁFICA ...................................................... 6

2.1. INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO (KPI’S)................................ 8

2.2. PRECISIÓN ERRORES CRÍTICOS PARA EL NEGOCIO: ...................... 9

Carlos Eduardo Parada Dajer 4

2.3. PRECISIÓN ERROR CRÍTICO PARA EL USUARIO FINAL .................... 9

2.4. BENCHMARK. .......................................................................................... 9

2.5. UTILIDAD BRUTA .................................................................................... 9

2.6. UTILIDAD OPERATIVA .......................................................................... 10

2.7. UTILIDAD NETA ..................................................................................... 10

2.8. METODOLOGÍAS DE CATEGORIZACIÓN ABC ................................... 10

2.9. METODOLOGÍA DISEÑO DE KPI.......................................................... 11

2.9.1. CREAR OBJETIVOS ........................................................................... 12

2.9.2. DESCRIBIR LOS RESULTADOS ........................................................ 12

2.9.3. IDENTIFICAR MEDIDAS .................................................................... 14

3.1. ORGANIZACIÓN .................................................................................. 21

3.1.1. INFORMACIÓN DE LA EMPRESA ................................................ 21

3.1.2. ORGANIZACIÓN ............................................................................ 21

3.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LOCAL ................................................... 22

3.2. RESULTADOS HISTÓRICOS. ............................................................. 23

3.2.1. ANÁLISIS ABC DE PLATOS VENDIDOS ...................................... 23

3.2.2. ANÁLISIS ABC DE BEBIDAS VENDIDAS ..................................... 26

3.3. INGRESOS ........................................................................................... 28

Carlos Eduardo Parada Dajer 5

3.4. EGRESOS .............................................................................................. 29

3.5. Utilidades ................................................................................................ 31

4.1. MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................... 33

4.2. ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN .................. 35

4.2.1. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA ................... 35

4.2.2. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTE .................... 36

4.2.3. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

4.2.4. INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

4.3. PRIORIZACIÓN DE LOS INDICADORES ............................................ 40

4.4. CALCULO DE MÉTRICAS. .................................................................. 42

4.4.1. CALCULO DE LOS INDICADORES DE LA PERSPECTIVA

4.4.1.1. PRECISIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS .......................... 42

4.4.1.2 UNIDADES PROMEDIO POR TRANSACCIÓN (UPT) ................ 44

4.4.1.3. VALOR PROMEDIO POR TRANSACCIÓN (VPT) ...................... 46

4.4.1.7. Calculo del porcentaje Margen Neto ........................................... 48

4.4.1.5. CALCULO DEL PORCENTAJE DE COSTOS............................. 50