CUPRINS:

INTRODUCERE:

CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1.Clarificări conceptuale
1.2 Ciclul de viaţă al proiectului
1.2.1 Faza de iniţiere a proiectului;
1.2.2 Faza de planificare a proiectului;
1.2.3 Faza de execuţie a proiectului;
1.2.4 Faza de control a proiectului;
1.2.5 Faza de închidere a proiectului.
1.3.Tipuri de proiecte
1.4. Rolul managerului de proiect

CAPITOLUL 2 FAZELE ŞI CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTELOR

2.1.Procese în derularea proiectelor
2.2.Conceptia
2.3.Planificarea
2.4.Implementarea proiectelor

CAPITOLUL 3 METODOLOGIA EVALUARII CALITATII PROIECTELOR

IN CADRUL FIRMEI
3.1. Prezentare firma (Istoric, misiune si viziune, Analiza mediului intern şi
extern al societăţii)
3.2. Analiza SWOT
3.3. Chestionar

CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
 CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1.Clarificări conceptuale

Managementul de proiect se defineşte ca un sistem de management cu o durată de

acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei largi
game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri
organizatorice, integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă, paralelă cu structura
organizatorică formală. 1
Managementul de proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi control
al activităţilor complexe de proiectare a obiectivelor de dezvoltare.
Scopul managementului de proiect este de a prognoza şi preveni cât mai multe dintre
problemele şi pericolele care ar putea apare şi de a planifica, organiza şi controla activităţile,
astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida riscurilor existente.
După specificului managementului aplicat, proiectele pot fi delimitate în patru mari
tipuri: proiecte de construcţii, infrastructură şi exploatări, proiecte industriale, proiecte de
management, proiecte de cercetare-dezvoltare.
Obiectivele manageriale ale tuturor proiectelor pot fi grupate în trei categorii:
performanţă şi caliate, bugetul şi sursele de finanţare, timp şi finalizare.
Un proiect generează costuri în fiecare moment al existenţei sale, aceste costuri fiind de
mai multe tipuri: costurile directe, variabile; costurile indirecte; costurile de finanţare,
penalizările.
Pentru atingerea obiectivelor proiectului activităţile, persoanele, resursele,
comunicaţiile, trebuie să fie organizate, uneori însă formă de organizare nu este evidentă,
această formă diferind în funcţie de caracteristicile proiectului.
Organizarea eficientă a unui proiect semnifică existenţa unor linii de decizie clare, fiind
nevoie însă ca fiecare participant la proiect să cunoască ce are de făcut, pentru a asigura
succesul proiectului, acestea constituind părţi ale cadrului de comunicare managerială, fiind
esenţiale pentru motivarea tuturor participanţilor la proiect.
În cazul managementului unui proiect se acordă atenţie relaţiilor ierarhice, liniare, şi
îndeosebi conexiunilor funcţionale, în scopul coordonării şi gestionării eficiente a unui
proiect, această tendinţă reflectându-se în structura formală de organizare. Este nevoie de o
figură centrală a proiectului, care să răspundă de gestionarea proiectului de ansamblu, de
planificarea, coordonarea şi orientarea proiectului spre realizarea obiectivelor acestuia, care să
nu risipească această răspundere între mai mulţi manageri de linie din diversele departamente,
această figură centrală fiind managerul de proiect.
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului prin proiecte o
reprezintă variatele modalităţi organizatorice adaptabile, în funcţie de caracteristicile
organizaţionale principale, acestea putând fi divizate în trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală; managementul prin proiecte cu
stat major; managementul prin proiecte cu structura mixtă.

1
R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
 Având în vedere particularităţile diferitelor variante organizaţionale ale managementului
pe proiecte, pot fi evidenţiate următoarele etape de desfăşurare a managementului prin
proiecte: definirea proiectului; desemnarea conducătorului de proiect; stabilirea colectivului
de proiect; alegerea variantei organizatorice, precizarea modalităţilor de control; realizarea
proiectului; finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect.
În condiţiile demarării pentru prima dată a unui proiect complex de dezvoltare şi a
existenţei unui manager de proiect corespunzător, structura de organizare potrivită poate
îmbrăca următoarele forme organizatorice alternative: organizarea în echipe, organizarea
funcţională , matricieală. 2
De regulă, proiectele mari, de lungă durată, sunt avantajate de organizarea pe echipe,
organizarea funcţională fiind indicată pentru firmele care realizeză mai multe proiecte mici, în
cadrul cărora volumul de resurse şi durata execuţiei nu sunt mari.
Adesea, se adoptă forme organizatorice mixte, folosind, în general, organizarea
matriceală, însă formând, atunci când este nevoie, şi echipe pentru unele proiecte, constituite
autonom, ori de câte ori mărimea şi domeniul proiectului justifică o asemenea organizare.
O mare parte din timpul managerilor unui proiect de dezvoltare este alocat pentru
coordonare, adică pentru orientarea şi integrarea activităţilor unora dintre departamente,
precum şi solicitarea de informaţii şi servicii auxiliare de la altele şi, în acest sens, managerul
de proiect, în cazul proiectelor executate în cadrul unor societăţi de proiect industriale, ar
trebui să deţină o poziţie ierarhică cel puţin egală managerilor de departamente.
Prezentarea de până acum relevă faptul că managementul de proiect se caracterizează
prin trei elemente cheie, şi anume: organizarea; planificarea; controlul.
Managerul, care se regăseşte în două ipostaze: managerul de proiect, managerii de fază.
Ciclul de viaţă al unui proiect este definit ca perioada de timp în care are loc
desfăşurarea proiectului, luând în considerare ciclul de viaţă al unui proiect, se delimitează
următoarele metode şi instrumente tehnico-economice pentru conducerea corectă a unui
proiect: studiul de prefezabilitate şi fezabilitate, concepţia şi dezvoltarea, producţia,
comercializarea, utilizarea.
Ciclul de viaţa a unui proiect cuprinde următoarele etape: identificare, analiza,
formulare; pregătire, estimare (funcţie de criteriile stabilite), asumare; implementare,
monitorizare, raportare; evaluare finală.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea
studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate şi a planului de afaceri pentru proiectul
propus pentru finanţare sau în curs de realizare.
Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special
raportate la problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional, cu care
organizaţiile contemporane se confruntă.

1.2. Ciclul de viaţă al proiectului

În „Viaţa” unui proiect există 5 faze definitorii, după cum urmează:

o faza de iniţiere a proiectului;
o faza de planificare a proiectului;
o faza de execuţie a proiectului;
o faza de control a proiectului;
o faza de încheiere.

1.2.1 Faza de iniţiere a proiectului

2
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.430
 Atunci când ne gândim ce etape ar trebui să parcurgem pentru elaborarea unei cereri
de finanţare, trebuie să avem în vedere faptul că, în covârşitoarea majoritate a cazurilor,
finanţarea care se solicită este necesară pentru derularea unui anumit proiect. Plecând de la
acest lucru, este normal să ne gândim care este motivul pentru care membrii unei organizaţii,
oricare ar fi aceasta îşi propun să demareze un proiect.
Neluând în considerare cazurile în care dorinţa de a face rost de bani pentru o
organizaţie este elementul care îi determină pe unii să ia decizia de a desfăşura un proiect, în
mod normal motivul trebuie să îl reprezinte existenţa unei probleme pe care membrii
organizaţiei respective îşi propun să o rezolve.
În esenţă procesul de elaborare a unui proiect şi de scriere a unei cereri de finanţare
începe prin a identifica o problemă a comunităţii sau organizaţiei, care trebuie
soluţionată.3
Odată acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit
a rezolva problema identificată, respectiv: scopul, obiectivele, activităţile, planul de evaluare
şi bugetul.
Stabilirea acestor elemente ne permite să avem datele necesare pentru a căuta
finanţatorul căruia să ne adresăm. În concluzie următorul pas îl constituie cercetarea pieţei
finanţatorilor.

În final de îndată ce am hotărât cui să ne adresăm pentru a solicita fonduri, neam

convins că suntem eligibili pentru finanţatorul respectiv, că putem satisface toate cerinţele
acestuia, nu ne rămâne decât să redactăm cererea de finanţare în forma solicitată de către
finanţator.

În concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanţare cuprinde la rândul ei 5

etape esenţiale :
a) identificarea problemei;
b) stabilirea elementelor esenţiale ale proiectului;
c) cercetarea pieţei finanţatorilor şi stabilirea finanţatorului căruia
urmează să ne adresăm cererea de finanţare;
d) redactarea cererii de finanţare;
e) elementele secundare ale proiectului.

1.2.2 Faza de planificare a proiectului

De ce este necesară planificarea ?

Motivele pentru care este necesară planificarea unui proiect sunt următoarele :
- reduc incertitudinile;
- creşte eficienţa în realizarea proiectului;
- membrii echipei de proiect înţeleg mai bine ce obiective au;
- se stabilesc nişte repere în raport cu care se poate urmări şi controla
derularea proiectului;
- se economiseşte timp;
- se realizează o ordine de priorităţi a activităţilor în cadrul proiectului.

3
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
 Chiar dacă, aparent, planificarea consumă timp, o bună planificare va contribui la
eliminarea pierderilor de timp în faza de execuţie a proiectului, ducând în final la
economisirea timpului.

Procesul de planificare a unui proiect cuprinde următoarele etape:

- alegerea unei echipe care face planificarea;
- stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului;
- stabilirea sarcinilor;
- analiza resurselor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor (oameni,
echipament, consumabile, etc.);
- formarea echipei de proiect ţinând cont de cunoştinţele şi abilităţile
necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini;
- stabilirea unui program de activităţi;
- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului şi de măsurare a
progresului realizat;
- elaborarea bugetului;

1.2.3 Faza de execuţie a proiectului

Dacă după trimiterea propunerii de finanţare, instituţia donatoare a evaluat propunerea

şi proiectul a fost declarat câştigător, respectiv după negocierea cu instituţia donatoare a
activităţilor şi bugetului şi semnarea contractului de finanţarea cu aceasta, începe faza de
execuţie a proiectului. Aceasta cuprinde:
Ř Lansarea oficială a proiectului;
Ř Organizarea eficientă a echipei de proiect;
Ř Stabilirea responsabilităţilor între membrii echipei;
Ř Comunicarea eficienta.

Lansarea oficială a proiectului

De regulă, un proiect începe cu o lansare oficială a sa. Acest lucru înseamnă, pentru
fiecare membru al echipei, startul în activitatea prin care îşi urmăreşte obiectivele.
În cazul proiectelor cu impact mare în colectivitate, al căror start necesita mai mult
decât o întâlnire într-un cadru restrâns, evenimentul ar putea avea atât un rol de informare,
fiind totodată unul festiv.

Organizarea eficientă a echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT
Managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării şi susţinerii
schimbării.4 Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi. Managerul de proiect are foarte
puţin timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în limite
fixe, are un termen finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare.
Un manager de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a
managerilor sunt specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment sau o
unitate organizatorică destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un
generalist, un om care facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita
4
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializaţi într-un anumit domeniu.
Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a facilita contribuţia fiecăruia la realizarea
proiectului.
Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să coordoneze activităţi din
cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi unic
de calităţi şi competenţe.

Calităţi:

Ř să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor

Ř să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează
beneficiile proiectului
Ř să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei
Ř să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele
acestora asupra proiectului.

Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi succesului

proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva
competenţe5:
Ř a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite
Ř a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
Ř a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii

În timpul execuţiei planului de activităţi, managerul de proiect trebuie :

Ř să organizeze întâlnirile cu partenerii pe întreaga perioadă de desfăşurare a
proiectului (întâlnirea de început, întâlniri în timpul derulării proiectului, întâlnirea de final) şi
să semneze procesele – verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat şi decis în cursul
acestor întâlniri;
Ř să verifice îndeplinirea obligaţiilor legale naţionale şi europene, atunci când
trebuie să se achiziţioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanţi externi (de
exemplu: necesitatea organizării licitaţiilor pentru achiziţionarea echipamentelor sau a
pieselor, dacă valoarea acestora depăşeşte o anumită limita);
Ř să verifice derularea tuturor activităţilor planificate conform programului
iniţial;
Ř să găsească soluţiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite în timpul
derulării proiectului.

ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub
conducerea unui şef care îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.

Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil său temporar) pe
baza unei unităţi de interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de
grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse
care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi
unitar urmărind obţinerea unor rezultate aşteptate de toţi membrii.
5
 Conducerea echipei este mai puţin formală. Şedinţele echipei iau forma unor dezbateri
libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate în cadrul
proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a
conferi angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.

Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia.

Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi
coordonare, dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul
membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de
competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: 6 care este mărimea cea mai potrivită a unei
echipe de proiect? Numărul optim depinde de:
Ř dificultatea activităţilor de proiect;
Ř disponibilitatea persoanelor potrivite;
Ř tipul proiectului.

Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de

persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor
echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa
forţei de muncă. Marea majoritate a specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să
nu depăşească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În
cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a angajaţilor este foarte importantă,
numărul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la
maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8
persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie
organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esenţial este
să asigure o coordonare eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în
echipă nu reprezintă singurul factor important în organizarea echipei. Este importantă şi
componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe
şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili între ei, alţii nu. Toată această
diversitate face dificilă alegerea membrilor potriviţi pentru a forma o echipă. Alegerea
membrilor nepotriviţi poate genera conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată,
ea nu va fi ferită de dificultăţi. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de
proiect. Ei pot moşteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componenţa
acesteia de la managerul general. Există situaţii când membrii echipei sunt rude cu managerul
de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar.

Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura

colaborarea între membrii echipei. 7Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt
manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul
manager să identifice aceste resentimente din timp şi să convingă membrii echipei că au
nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenţia
necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii funcţionale.

Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele competenţelor

funcţionale.

6
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.120.
7
Ştefănescu, D., Managementul proiectelor europene, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2005.
 Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea
lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În
aceste cazuri sunt ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în
echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii
de includere în echipă:
Ř persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare ;
Ř persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu
ceilalţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor;
Ř să aibă capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară.
Pentru aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să
afle care a fost comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în
cadrul programelor de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu
privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.

Componenţa echipei reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a

unei clădiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un inginer de
structură, un specialist în instalaţii electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie.
Este nevoie să se acorde atenţie mare componenţei pe specialităţi a echipei. Unii manageri de
proiect, fără experienţă consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiţi ca şi specialiştii din
echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect
să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să facă.

1.2.4 Faza de control a proiectului

Odată proiectul început, principala responsabilitate a coordonatorului este respectarea

planului de activităţi, a termenelor şi bugetului. Unii ar putea considera că după o planificare
foarte meticuloasă este de presupus că membrii echipei vor urma pur şi simplu planul, iar
totul va merge de la sine.
Sistemul de control al proiectului şi metodele de evaluare permit managerului să
urmărească dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform programului de execuţie.8

Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil să fie respectate

următoarele cerinţe:
Ř Folosiţi planul de proiect ca principal ghid în coordonarea lui;
Ř Monitorizaţi în permanenţă proiectul şi actualizaţi planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematică de date cu privire la activităţile

din cadrul proiectului şi analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza înseamnă a
cerceta ceea ce se întâmpla în timp ce se întâmplă.

La ce serveşte monitorizarea

Monitorizarea acoperă câteva aspecte relevante cum ar fi:

Ř derularea activităţilor prin comparaţie cu planul;
Ř volumul de muncă;
Ř calitatea muncii;
8
Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca Mariana; Şerban, Măriuţa,
Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010
 Ř cheltuielile făcute, prin comparaţie cu costurile prevăzute în buget;
Ř cooperarea între membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie să servească la satisfacerea următoarelor necesitaţi:

Ř comunicarea către membrii echipei de proiect a stadiului în care se afla acesta şi a
schimbărilor ce se impun;
Ř informarea conducerii organizaţiei şi a clienţilor despre stadiul în care se află
proiectul;
Ř asigurarea unei justificări a ajustărilor care se fac;
Ř asigurarea unei documentaţii constând în comparaţia între planul curent al
proiectului şi cel original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru activităţi de

bază:
o planificarea performanţelor;
o urmărirea performanţelor planificate;
o compararea performanţelor efective cu standardele;
o adoptarea măsurilor necesare.

Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în

muncă nu pot fi cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii
planificaţi este diferită. Modalităţile de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un caracter
unitar pentru toate proiectele. Concluziile obţinute în urma evaluării trebuie să fie clar
prezentate pentru ca utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru între furnizarea unui
volum prea mic sau prea mare de informaţii.

Caracteristicile unui sistem de control:

utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare a

utilităţilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:
Ř Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
Ř Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu mare
atenţie?
Ř Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se
exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de muncă. De
regulă, situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dacă în
exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuţie al
bugetelor decât pe respectarea normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe
respectarea termenelor şi respectarea bugetelor decât pe calitate.

determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat

asupra reacţiei sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării 9. Dacă
datele nu declanşează o reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca
9
Zenovic, Gherasim (coord.); Andronie, Maria; Dumitru, Alexandru; Ştefan, Raluca Mariana; Şerban, Măriuţa,
Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2010
pe baza datelor de control să iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control
devine un simplu sistem de monitorizare.

viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemului de control trebuie să fie cât
mai mic. Dacă reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel
încât să fie uşor de înţeles şi de aplicat.

flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele.

Fiecare sistem de control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului.

economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim de

efort.
Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala
de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

Măsurarea performanţelor
Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a sferei de
activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a
parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în
realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter
intelectual, măsurarea devine imposibilă.

Realizarea sistemului de măsurare

În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca
rezultatele să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se comporte într-un
mod ce le permite ca indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare
trebuie să determine acele comportamente dezirabile. Acest sistem de măsurare realizat pentru
a fi eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:

relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care

influenţează desfăşurarea proiectului.10 Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere
de timp. De exemplu nu are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de
lansarea în fabricaţie, însă după lansare orice modificare devine importantă.

complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi

factorii importanţi pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă
parametrii modificaţi, nu trebuie să cădem în extremă de a ajunge să omitem probleme
importante.

rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza

schimbărilor. Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru că
deciziile adoptate în baza lor să fie oportune.

simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din
acest motiv sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea
maximă a unui volum minim de date.

10
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Dicţionar de management, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2011, p.439.
 Tipuri de sisteme de măsurare
Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:

a) Sistemul de măsurare a procesului - se concentrează asupra elementelor de stare

ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:
Ř volumul activităţii
Ř viteza de lucru
Ř calitatea activităţii prestate
Ř satisfacerea consumatorilor

Trebuie să precizăm:
În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când solicităm
oamenilor să lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de proastă calitate.
Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de
informaţiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacţia
consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor

c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale

Punctele b) şi c) urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor angajaţilor. Pentru
executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute. Pentru
manageri: indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei,
rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor, costuri.

Sistemul de raportare a situaţiei proiectului

Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea fiecărui
proiect într-un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se face în şedinţe
de analiză a situaţiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:

Ř Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?

Ř Care sunt activităţile ce trebuie întreprinse în situaţia de fată?
Ř Care sunt măsurile urgente pentru a remedia greşelile?

Rapoartele interne sunt o metodă importantă de identificare a progreselor înregistrate

dar şi a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul proiectului poate să descopere
discrepantele între ceea ce a fost prevăzut în planul de proiect şi ceea ce se întâmpla de fapt,
poate să prevadă în detaliu fiecare secvenţă care trebuie parcursa până la sfârşitul proiectului.

Raportarea intra în responsabilitatea managerului de proiect şi constă în adunarea

tuturor informaţiilor şi a documentelor solicitate de către instituţia donatoare. Aceasta poate fi
narativa şi financiară.11

Raportarea narativă

În raportarea narativă, managerul de proiect (după cea a solicitat tuturor partenerilor

informaţiile necesare) descrie în detaliu toate activităţile ce au fost desfăşurate, precizează şi

11
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000 Edition.
justifica eventualele abateri de la planul iniţial, evaluează nivelul şi calitatea îndeplinirii
fiecărei activităţi.
Este important că descrierea să fie plină de acurateţe.

Raportarea narativă trebuie să fie însoţită de documente justificative.

Documentele justificative rămân, de regulă, în original la coordonatorul de proiect şi la
parteneri (în funcţie de cine a desfăşurat activitatea sau subactivitatea respectivă), iar la
instituţia donatoare se trimit copii ale acestora. În cazul în care documentele justificative
pentru activitate sau subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: în cazul unor
studii când se pot chestiona sute sau chiar mii de entităţi) atunci în copie se pot trimite numai
câteva exemplare. Documentele justificative în original vor fi puse la dispoziţia instituţiei
donatoare, la solicitarea acesteia, pentru verificare, chiar şi după încheierea perioadei de
finanţare, pe întreaga perioadă ce este menţionată în contractul/acordul de finanţare.

Raportarea financiară
Un element foarte important în cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se
raportează cheltuiala. În multe cazuri rata nu este cea a Băncii Naţionale din ţară în care s-a
efectuată cheltuiala De exemplu, Comisia Europeană afişează pe internet la adresa :
http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb între euro şi
alte monede, care poate fi indicată în contractele de finanţare ca rata luată în calcul pentru
raportarea financiară.
Când coordonatorul de proiect prezintă raportul financiar este important să se verifice
cofinanţarea. Aceasta înseamnă că pentru fiecare categorie de cost trebuie să se verifice cât a
fost cofinanţat şi dacă procentul este cel aprobat prin acordul de finanţare.
Rapoartele financiare, fie că sunt intermediare sau finale trebuie însoţite de documente
justificative (copii după facturi, chitanţe fiscale, bonuri de plată, buletine de schimb valutar,
certificate de origine a mărfurilor etc).
Ca şi în cazul rapoartelor narative, de regulă, instituţia donatoare solicita copii ale
documentelor, dar oricând în timpul derulării proiectului sau pe o perioadă specificata în
contractul de finanţare, după încetarea finanţării, poate solicita consultarea acestor documente.
În cazul finanţărilor nerambursabile ale Comunităţilor Europene acest termen este de 5
ani de la încetarea contractului de finanţare.

1.2.5 Faza de încheiere a proiectului

Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al proiectului.

Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului

semnalează faptul că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie
încheiat.12
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este
ridicat.

Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect.

Din anumite puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât
cele întâlnite în alte faze ale ciclului proiectului.

12
Irina Manolescu, Managementul proiectelor, Editura Universităţii ,,Alexandru Ioan Cuza”, Ia şi, 2005, p. 50.
 Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă
capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această fază a
proiectului, aceste calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de viaţă
al proiectului.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfârşit proiectul. Ei
trebuie să urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor.

Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte:

Ř încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii, clienţii şi
alte terţe părţi care contribuie la realizarea proiectului şi care solicită o înştiinţare prealabilă a
finalizării proiectului;

Ř încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect;

Ř obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele proiectului;

Ř verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat în

termenele de execuţie, în limitele bugetelor şi ale specificaţiilor tehnice;

Ř colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată în

viitor pentru îmbunătăţirea altor proiecte;

Ř elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele

proiectului au fost finalizate într-o măsură satisfăcătoare;

Ř încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.

De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze un audit

al implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în raportul final.
Este posibil ca instituţia donatoare să ceară la sfârşitul perioadei de derulare a
proiectului să se facă un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost declarate.

Pentru acest motiv este foarte important:

Ř să fiţi foarte precişi în calcularea şi declararea costurilor şi veniturilor
(unde este cazul);
Ř să păstraţi copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate
(chiar dacă compartimentul contabilitate păstrează originalele);
Ř să indosariarti cheltuielile pe categorii;
Ř să păstraţi tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a « istoriei »

proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate să îl consulte în vederea
studierii progresului şi a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme
de elaborare a raportului final.13

Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele finale :

· succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza
rezultatelor auditului postimplementare);

13
Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureşti, 2004, p.10-11.
 · organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii
obiectivelor proiectului;
· evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului;
· recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la
continuarea sau încetarea proiectului.
În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia proiectului
de la primele etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în continuare, următorii doi-trei
ani.

1.3.Tipuri de proiecte

După cum a fost menţionat anterior, unele proiecte fac parte din proiecte complexe
denumite şi programe. Alte proiecte sunt de sine stătătoare având o independentă a finanţării.
Pentru a uşura înţelegerea tipurilor de proiecte, o clasificare a lor este binevenită.
Proiectele pot fi clasificate astfel:
- după gradul de complexitate:proiecte complexe integrate sau independente, proiecte
simple,
- după sursa de finanţare proiecte cu finanţare publică, proiecte cu finanţare privată, proiecte
cu finanţare mixtă;
- după obiectul proiectului proiecte pentru construcţii (construcţii noi, reabilitări,
modernizări etc:) cu destinaţie publică sau privată; proiecte de produs (larg consum, industrial
etc.), proiecte informatice (realizarea programe de calculator, sisteme expert etc.)
proiecte de infrastructură informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare industrială
proiecte de dezvoltare a resursei umane
- după domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru învăţământ, proiecte pentru
sănătate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte pentru turism; proiecte
pentru energie, proiecte pentru protecţia mediului, proiecte pentru administraţia publică
- după durata finanţării:
proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)
proiecte pe termen mediu (1-2 ani)
proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
 Figura 1.1
Tipologia proiectelor

1.4. Rolul
managerului de
proiect
Managerul este
în societatea modernă
un personaj cheie de
care depinde
bunăstarea oamenilor
din jurul său, viitorul
organizaţiei şi mai ales
gestionarea eficientă a
resurselor de care
dispune societatea.
Viitorul
civilizaţiei umane îl
reprezintă cunoştinţele,
de aceea firma bazată
pe cunoştinţe devine
suportul unui manager
bine informat, capabil
să ia cea mai bună
decizie în contextul
schimbărilor din ce în ce mai dinamice şi mai rapide ale mediului ambiant.
Managerul este persoana care, în virtutea sarcinilor, competentelor şi
responsabilităţilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta
decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al
altor persoane.14
În ipostaza de manager se poate afla o persoană, cazul cel frecvent sau un grup de
persoane în situaţia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri
constituite ad- hoc pentru soluţionarea decizională şi operaţională a unei sau unor probleme.
În postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general),
ci şi alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare poziţiei ocupate de
managerul general. Printre aceştia putem aminti:
- Adunarea generală a acţionarilor
- Consiliul de administraţie
- Administratorul unic
- Managerul general
- Managerii executivi( economic, comercial etc.)
14
O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor “Tribuna Economica”,
Bucuresti, 2001, p. 55-68
 - şefi de compartimente funcţionale şi operaţionale, inclusiv maiştri
Organismelor participative de management, precum adunarea generală a acţionarilor
sau consiliul de administraţie le revin în comparaţie cu administratorul unicsau managerul
general, sarcini, competenţe şi responsabilităţi suplimentare, referitoare la previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru bună desfăşurare a proceselor
de management din cadrul organizaţiei.
De asemenea trebuie să menţionăm că organismele participative de management
stabilesc managerul general sau administratorul unic şi contribuie la o mai bună fundamentare
a deciziilor, dar şi la creşterea raţionalităţii şi eficacităţii procesului decizional. Dialogul
permanent şi conlucrarea managerului general cu organismele participative de management
vor determina creşterea competitivităţii şi a valorii nou create ale firmei.
Cercetarea socială a demonstrat faptul dă factorul uman reprezintă o sursă importantă
de creştere a profitabilităţii unei organizaţii. Modul de derulare a activităţii firmei este
influenţat în mod direct de starea sistemului social, productivitatea muncii, flexibilitatea şi
creativitatea membrilor organizaţiei în ansamblul ei, capacitatea de a se adapta la schimbările
mediului ambiant.
Specialiştii americani au înfiinţat institute de cercetări specializate care să sprijine
managerii din cadrul organizaţiei, punându-le la dispoziţie programe complexe de dezvoltare
socială, care pot conduce la creşteri ale profitului cu 20-30%.
Investiţia în factorul uman a devenit cel puţin la fel de rentabilă ca cea efectuată în
tehnică şi tehnologie. Nu este întâmplător faptul că în prezent se pune tot mai mult accent pe
dezvoltarea funcţiei social umane a organizaţiei.
Perfecţionarea resurselor umane devine o condiţie necesară menţinerii echilibrului în
cadrul organizaţiei respective.15
Este cunoscut faptul că o eficienţă ridicată se poate obţine prin adaptarea organizaţiei
la schimbările politice sociale, culturale şi tehnologice, etc. cât şi prin îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă. Realitatea economică demonstrează necesitatea promovării unor noi
mijloace de creştere a gradului de implicare a salariaţilor în activitatea de conducere şi
execuţie a organizaţiei, de diversificare a modalităţilor de stimulare a personalului şi
diferenţierea veniturilor prin corelarea acestora cu rezultatele muncii.
Resursele umane au un loc şi un rol bine determinat în cadrul organizaţiei.
Pentru a fi un factor de decizie eficace, managerul trebuie să-şi însuşească un complex
de practici.
P. Druker în lucrarea să “Eficienţa factorului decizional” evidenţia cinci astfel de
practici ce trebuie însuşi de către manager.
Managerii eficace ştiu de cât timp dispun. Ei lucrează sistematic la structurarea
puţinului timp pe care-l pot avea sub control.
Managerii eficace se concurează asupra contribuţiei exterioare ei îndreptându-şi
eforturile mai degrabă asupra rezultatelor decât asupra muncii.
Managerii eficace se bazează pe punctele lor forte, pe cele ale superiorilor, ale
colegilor şi subalternilor. Pornesc în general de la lucrurile pe care le pot face şi nu de la cele
pe care nu le pot face.
Managerii eficace se străduiesc să stabilească priorităţile şi să respecte deciziile
prioritare realizând întâi lucrurile de importanţă majoră şi mai puţin uneori lucrurile de
importanţă minoră.
Managerii eficace iau decizii eficiente bine fundamentate.
Sursele eficacităţii sunt:
personalitatea;
15
Dragomir, C. (coord.), Dimensiunea europeană a managementului organizaţiei. Sinteze – vol.1, Editura Fundaţia
“România de Mâine”, Bucureşti, 2013, p. 48-55
 cunoştinţele;
memoria;
raţiunea;
relaţiile dintre indivizi.
Pentru ca un manager să fie eficace trebuie să acţioneze în aşa fel încât să obţină
rezultatele dorite şi implicit eficienţă.