UNIVERSIDAD AUTONOMA DE GUERRERO

UNIDAD ACADEMICA FACULTAD DE

INGENIERIA

TRABAJO:

“APUNTES”
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

CATEDRÁTICO:
M. en A. C. ÁNGEL GONZÁLEZ MERCADO

DIGITALIZACION:

EDUARDO NAVARRO ANASTACIO

CARRERA:
ING. CIVIL

Chilpancingo, Gro., Agosto 2011

CAPITULO I.

LA ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION Y EL
PROPIETARIO.

Las cuatro áreas en las que es posible dividir la administración de la construcción

son:

 Planeación
 Diseño
 Financiamiento
 Construcción

El propietario tiene una visión global del entorno al interactuar con cada una de
ellas, a través del entendimiento total de la administración de la construcción, que
los especialistas pueden responder mas eficientemente a los deseo del propietario.

PLANEACION DISEÑO

PROPIETARIO

CONSTRUCCION FINANCIAMIENTO

EL AMBITO DE LA ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

 PROGRAMA DE
NECESIDADES

ESTUDIOS
PRELIMINARES

ALCANCE DEL
PROYECTO

(Dueño)
DISEÑO CONCEP

Planeación
TUAL ESQUEMÁ
TICO

DESARROLLO
DEL DISEÑO

DOCUMENTOS
DOCUMENTOS
DEL CONTRATO
DEL CONTRATO

Diseño
SELECCIÓN
DEL EQUIPO

(Ings./ Arqs.)
PLANEACIÓN DE
CONSTRUCCIÓN

EJECUCIÓN

Construcción
(Constructores)
PUESTA EN
MARCHA
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

GERENCIA DE LA
OPERACIÓN

Operación
(Dueño usuario)
OPERACIÓN Y
MANTENIMIEN
TO MENOR

RESTAURACIÓ
N REPOSICIÓN
EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Esencialmente un proyecto es concebido para llenar demandas de mercado o

necesidades percibidas.
El proyecto deberá ser programado con respecto al tiempo para su conclusión y
para los flujos de caja disponibles. Después de que el alcance del proyecto esta
totalmente definido, el diseño ingenieril detallado dará lugar a los planos de
construcción, la adquisición de productos, materiales y servicios especializados y la
construcción en si, cuidadosamente planeada y controlada

CLASIFICACION DE LA CONSTRUCCION

En la planeación de varios tipos de construcción los métodos para obtener servicios

profesionales, otorgar contratos y financiar la construcción pueden ser totalmente
diferentes.

Construcción residencial.

Incluye casas habitación unifamiliar, complejos multifamiliares y rascacielos

de departamentos. Los diseños residenciales son desarrollados usualmente por
arquitectos o ingenieros y la construcción ejecutada por contratistas “generales”
y/o especializados (estructurales, mecánicos, eléctricos, etc.).

El mercado residencial es afectado fuertemente por las condiciones

económicas, impuestos y las políticas económicas y financieras del gobierno.

Construcción comercial

Incluye una gran variedad de tipos de proyectos, tales como: escuelas y

universidades, clínicas médicas y hospitales, facilidades recreacionales y estadios,
tiendas departamentales, centros comerciales y plantas industriales ligeras,
rascacielos para oficinas y hoteles. Los propietarios usualmente son capaces de
seleccionar consultores profesionales. Este segmento del mercado es compartido
por menos competidores y la demanda es menos sensitiva a las condiciones
económicas.

Construcción industrial especializada

Generalmente involucra grandes proyectos con alto grado de complejidad

técnica, tales como: refinerías, altos hornos, plantas químicas y eléctricas (hidro,
termo o núcleo eléctricas). Los propietarios están involucrados en alto grado con el
desarrollo del proyecto y prefieren trabajar con ciertos diseñadores.
Dado que estos proyectos son de gran gasto de capital y requieren
considerables cantidades de planeación y tiempo de construcción.
Construcción pesada y de infraestructura

Incluye proyectos tales como autopistas, transportes masivos, túneles, puentes,

oleoductos, sistemas de drenaje y plantas de tratamiento de aguas negras y/o
residuales.
La mayoría de estas obras son propiedad gubernamental y, por lo tanto, son
financiadas a través de impuestos o bonos. Este tipo de construcción se caracteriza
por su alto grado de mecanización.

TIPOS DE SERVICIOS PROFESIONALES

El tipo de servicios profesionales requeridos depende en alto grado de tipo de

construcción y de la experiencia del propietario para tratar con diferentes tipos de
profesionistas.

Consultores de planeación financiera

En las etapas tempranas de la planeación estratégica, en proyectos que

requieren grandes sumas de capital, los propietarios buscan frecuentemente los
servicios de consultores de planeación financiera para evaluar la factibilidad
económica y financiera del proyecto. Los bancos y otras instituciones hipotecarias.

Firmas de arquitectura y de ingeniería (value engineers)

Con objeto de desarrollar el diseño preliminar. Después de que el diseño

ingenieril y los arreglos financieros para el proyecto están terminados, el
propietario entrara en un proceso de construcción con un contratista “general”, a
través de un concurso o mediante negociación.

Firmas de diseño- construcción (phase constcuction o fasttrack)

Una tendencia común en la construcción industrial, particularmente en

grandes proyectos, es el de contratar los servicios de una firma de diseño-
construcción. Mediante la integración del diseño y de la construcción se evitan
muchos conflictos entre los diseñadores y contratistas.
Una de las ventajas más obvias de un proceso integrado diseño-construcción
en grandes proyectos es el uso de construcción en fases (phase constructión o faset-
track). Si la coordinación ejercida es la adecuada, la duración total del proyecto
puede ser reducida drásticamente.
Otra ventaja es la posibilidad de utilizar “Llave-en-mano”. Donde este delega la
responsabilidad a la firma.

Administradores profesionales de la construcción

Administradores de la construcción ofrece servicios profesionales desde la

concepción hasta la culminación del proyecto. Provienen de puestos ejecutivos de
firmas A/I o de contratistas generales.
TIPOS DE CONTRATISTAS DE LA CONSTRUCCION.

Contratistas generales.

La función de un contratista general es el de coordinar todas las tareas de un

proceso constructivo. (Superintendentes, contratistas especializados o
subcontratistas).

Contratistas especializados o subcontratistas

Usualmente funcionan como subcontratistas del contratista general.

Proveedores de materiales y equipo

Esta clasificación incluye proveedores mayores de materiales, estructuras

metálicas (suministro y colocación), concreto premezclado etc.

EL FINANCIAMIENTO DE LA CONSTRUCCION.

Un gran proyecto de construcción requiere de grandes sumas de dinero.

COSTO DIRECTO: El costo directo asociado a un proyecto puede ser clasificado en

dos grandes categorías:

 Los gastos de construcción pagados al contratista general por construir el

proyecto en el sitio de la obra y
 Los gastos originados por la adquisición del terreno así como honorarios
técnicos.

El costo directo de la construcción representa entre el 60% y 80% del costo total
 Planeación Financiera antes de iniciar
 Finanzas del Propietario
 Bancos
 Instituciones Financieras

PARA LA PLANEACION DE INFRAESTRUCTURA.

 Propiedad de Gobierno
 Impuestos
 Bancos
 Paso de cuotas de peaje

PAPEL DE LOS ADMINISTRADORES DE LA CONSTRUCCIÓN

 Escalas Jerárquicas Sobre costos

 Sólidos conocimientos Retardos en los programas
 LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN.
La administración de proyectos de construcción requiere conocimientos de
administración moderna tanto como el entorno de los procesos de diseño y const.
De acuerdo con el Instituto de Administración de Proyectos (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE) la disciplina de la administración de proyectos se
define como:
“La administración de proyectos es el arte de dirigir y coordinar recursos humanos
y materiales durante la vida de un proyecto, utilizando técnicas modernas de
administración para alcanzar objetivos predeterminados de alcance, costo, tiempo,
calidad y satisfacción, entre los participantes.”

DISCIPLINAS DE APOYO TALES COMO:

 Las ciencias de la computación, la informática

 La toma de decisiones

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONTRUCCION

INCLUYEN:

ESPECIFICIDAD.- En los objetivos de un proyecto, incluyendo delimitación del

alcance, presupuestos, calendarización, requisitos de
ejecución y selección de participantes en el proyecto.

MAXIMIZACIÓN.- Es la utilización eficiente de recursos humanos, materiales y

equipo, de acuerdo con el plan de ejecución y
calendarización preestablecidos.

IMPLEMENTACION DE OPERACIONES.- De control apropiado y control de

Planeación, diseño, estimación, contratación y constitución
completa del proyecto, desarrollo de comunicación efectiva y
mecanismos para resolver conflictos entre los participantes
del proyecto.

INGREDIENTES BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN.

Administración Dominio
Administración de la del
Gral. construcción conocimiento
especializado

Disciplinas
de
apoyo
 TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
El enfoque del proceso administrativo
El enfoque de la ciencia administrativa y del apoyo decisional
El enfoque de la ciencia del comportamiento humano para el desarrollo de
recursos humanos.

PLANEACION ESTRATEGICA Y LA PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS.

Influencia relativa de las decisiones sobre el costo final de la construcción.

100 100

HABILIDAD PARA INFLUIR EN EL COSTO

PORCENTAJE DEL COSTO TOTAL

90 90
HABILIDAD
80 80

70 70

60 PLANEACION 60
COSTO

50 50

40 DISEÑO 40

30 30

20 CONSTRUCCION 20

10 10

0 0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% DEL TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO

EFECTOS DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN.

Los riesgos de la construcción pueden clasificarse de diversas maneras.

FACTORES SOCIO–ECONOMICOS.
_ Protección al ambiente
_ Reglamentos de seguridad publica
_ Inestabilidad económica

RELACIONES ORGANIZACIONALES.
_ Relaciones contractuales
_ Actividades de los participantes
_ Comunicación

PROBLEMAS TECNOLÓGICOS
_ Presunciones de diseño
_ Condiciones del sitio
_ Procedimientos de construcción
_ Seguridad en al construcción.
 ORGANIZACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN UN PROYECTO

Formas de descomponer un proyecto en etapas

 PROCESAMIENTO SECUENCIAL .- El proyecto es dividido en etapas

separadas y cada uno de ellos es atacada
secuencial mente.

PROCEDIMIENTO PARALELO.- El proyecto es dividido en etapas

independientes de tal forma que todos son
atacadas simultáneamente.

 PROCEDIMIENTO ESCALONADO .- Las diferentes etapas pueden trasladarse

como el caso de la construcción en fases,
para desarrollar el proyecto bajo técnicas
de “FAST TRACK” .

LOS ASPECTOS CRITICOS INVOLUCRADOS EN LA ORGANIZACIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS SON:

 Numero de organizaciones involucradas.

 La relación existente entre las organizaciones.
 La forma en que las organizaciones han sido involucradas en el proyecto.

Existen dos métodos para implantar la organización de proyecto.

1. SEPARACIÓN DE ORGANIZACIONES.- Varias organizaciones funcionan

como asesores o contratistas para el propietario cada una de ellas a cargo de
un cierto aspecto del proceso de diseño /construcción.

Ejemplos típicos son:

Secuencia Tradicional de Diseño construcción.
Administración Profesional de la Construcción.

2. INTEGRACIÓN DE ORGANIZACIONES.- Consiste en un cierto número de

organizaciones las que bajo un mando unificado, toman ambas funciones de
diseño y construcción, se pueden dar dos extremos como Ejemplos.

ORGANIZACIÓN PROPIETARIO CONSTRUCTOR.- Todo el trabajo

es desarrollado por personas que trabajan en la organización del
propietario.

OPERACIÓN “LLAVE EN MANO”.- Todo el trabajo es encargado a un

solo contratista quien es responsable de entregar al propietario el
proyecto terminado.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL DE PROYECTOS.

GERENCIA DE PROYECTO

DEPTO. DE DEPTO. DE DISEÑO DEPTO. DE

DISEÑO ARQ. DE INGENIERIA CONSTRUCCIÓN.
aaARQUITECTONI
CO

ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTO 1

ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTO 2

ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTO 3

ORGANIZACIÓN
MATRICIAL DE
PROYECTOS

En el otro extremo la organización puede consistir de pequeños departamentos con

el único propósito de apoyar diversos proyectos cada uno de las cuales tiene sus
divisiones funcionales.
 ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROYECTO.

GERENCIA
DE
PROYECTO

ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
PROYECTO # 1 PROYECTO # 2

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO. DEPARTAMENTO

DE DISEÑO DE DISEÑO DE DE DE DISEÑO DE DISEÑO DE
ARQUITECTONICO INGENIERIA CONSTRUCCIÓN ARQUITECTONICO INGENIERIA CONSTRUCCIÓN

Este tipo de organizaciones se conoce como orientadas al proyecto.

 En ambos casos el administrador trabaja tanto con el propietario como con

la firma de A/I.
 Propone alternativas de diseño y construcción.
 Monitorea el desarrollo del proyecto.
 Coordina la adquisición de material y equipo.
 Proporciona otros servicios relacionados con el proyecto.
 MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO PARA EL EQUIPO DE TRABAJO EN UN
PROYECTO.

El Administrador del proyecto es la persona más importante para el éxito o

fracaso de un proyecto. El es el responsable de planear, organizar y controlar el
proyecto. Para cumplir con esto, el administrador recibe la autoridad de los altos
mandos gerenciales para movilizar los recursos para terminar el proyecto.

El administrador de proyecto debe ser capaz de ejercer influencia

interpersonal para liderear el equipo de trabajo del proyecto. Frecuentemente el
gana (el apoyo de su equipo mediante una combinación de):

1. AUTORIDAD FORMAL.- Como resultado de su capacidad oficial para

dar órdenes.

2. PODER PARA PODER COMPENSAR Ó CASTIGAR.- Resultado de su

capacidad directa o indirecta otorgada por los altos mandos gerenciales.

3. PODER COMO EXPERTO.- Que percibe cuando tiene conocimientos

especiales ó es un experto en la materia.

4. PODER DE CONVENCIMIENTO.- Derivado de su personalidad u otras

características que le son útiles para convencer a otros.

EL COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

DE UN PROYECTO

Además de que el administrador de proyectos exitoso debe de ser un buen líder, los
otros miembros del proyecto deben aprender a trabajar en equipo. En las etapas
iniciales pueden aparecer algunos problemas de Interrelación, sobre todo cuando los
participantes no están familiarizados con sus propios papeles.
Esto es particularmente cierto en proyectos grandes y/o complejos.

 El reto fundamental es establecer y/o mejorar la comunicación entre

individuos, grupos y organizaciones. (nace de los mandos gerenciales de
cada organización).

 Otro problema se deriva cuando diferentes grupos no tienen una lealtad

común y pueden preferir encaminarse a la dirección mas ventajosa para sus
propios intereses, en lugar de buscar los del equipo.
 PERCEPCIONES DE PROPIETARIOS Y CONTRATISTAS.

Aún. Cuando los propietarios y contratistas pueden tener diferentes percepciones

de la administración de proyectos de construcción, ellos deben manifestar su
interés en crear un ambiente dirigido hacia el éxito de todos los proyectos, los
cuales se desarrollen con calidad, se terminan en tiempo, y sus costos estén dentro
de los límites de tolerancia preestablecidos.

En una encuesta realizada en los Estados Unidos, los contratistas mencionaron

como factores primordiales de proyectos exitosos los siguientes:

1. Alcance perfectamente definido.

2. Extensiva planeación en las etapas iniciales en el proyecto.
3. Buen liderazgo.
4. Administración y Supervisión de primera línea.
5. Relaciones positivas del cliente, el cual se involucra en el proyecto.
6. Alquimia apropiada con el equipo de trabajo de proyecto.
7. Rápida respuesta a los cambios.
8. Ingenieros Administradores preocupados con el Proyecto en forma total y no
solamente en los elementos ingenieriles.

Los mismos contratistas opinaron a que los factores que conducen al fracaso de los
proyectos son los opuestos a los anteriormente señalados, es decir:

1. Alcance mal definido.

2. Pobre administración.
3. Planeación deficiente.
4. Falta de comunicación entre ingeniería y construcción.
5. Objetivos, calendarización y presupuestos, irreales.
6. Muchos cambios en las diversas etapas del proyecto.
7. Carencia de un buen control en el proyecto.

En esta misma encuesta, los propietarios estuvieron generalmente de acuerdo con

los contratistas, pero, a su vez, manifestaron tener ciertos problemas.

1. Casi todos los propietarios reconocen la importancia de la calendarización

pero adoptan diferentes requerimientos para controlarla.

2. Todos los propietarios están de acuerdo en que la gente es lo realmente

importante para el éxito de un proyecto.
 CONCEPTUALIZACION DE LA VIDA

EUA. LATINOAMERICA
“Cuando el gato viene fácil. Fácil se va” “A caballo dado no se le ve colmillo”

“a mi no me den. Solo pónganme donde hay”

“No te preguntes que ha hecho por ti EUA “Ya llego el año de Hidalgo”
pregúntate que haz hecho tu por EUA” “Vivir fuera del presupuesto es vivir en el error”
“Al que a buen árbol se arrima. Buena sombra lo
cobija”

“Mas vale tarde que nunca.”

“El tiempo es dinero” “Hay mas tiempo que vida”
“Mas vale paso que dure y no trote que cansé”
“No por mucho madrugar amanece más
temprano”

“Países pobres. Empresas pobres. Empresas ricas “Es mas fácil hacer pasar un camello por el ojo
países ricos” de una aguja. Que un rico entre en el reino del
cielo”
“No seré nunca rico de panteón”

“El hombre es arquitecto de su propio destino” “Aquí nos toco vivir”

“El que nace para maceta del corredor no pasa”
“Aunque la mona se vista de ceda mona se
queda”
“El que nace para buey hasta la coyunda lame”
“El que venga atrás. Que arree.”
“Hay se va”

“La justicia debe de ser igual para todos los “Mas vale un mal arreglo. Que un buen pleito”
hombres” “El que no transa no avanza”

“Al hombre se le juzga por lo que termina. No “Dios mediante”

por lo que inicia”
“El saber como hacer las cosas es el principio” “Suerte te de dios. Que el saber nada te importe”
 CARACTERÍSTICAS EUA- MÉXICO.

EUA MEXICO

ORIGENES
COLONIZACIÓN: 1621 CONQUISTA: 1519

Sometimiento de las tribus Sometimiento de las tribus indias

Indias Mezcla de razas
Sin mezcla de razas Cultura desarrollada
Cultura incipiente Religión Católica
Religión - protestante Dictadura
Democracia. Independencia: 1810
Independencia: 1783

DATOS ACTUALES

250 millones de habitantes 100 millones de habitantes

33 años edad promedio 19 años edad promedia
PIB 5, 272,500 MD. 201,700 MD.

EUA MEXICO

CARACTERÍSTICAS PERSONALES
Practico -independiente Soñador -dependiente
Competitivo - Agresivo Cooperador- resignado
Egoísta- respetuoso de la ley Desprendido- sin reglas
Sobrio- militarista Ceremonioso- valiente
Líder- religioso Líder- social

CARACTERÍSTICAS GRUPALES

Antagonista Conformista
Modificador del medio Aceptador el medio
Litigante Conciliador
Dinero a futuro Dinero inmediato
Triunfador deportivo Triunfo Romántico.
 VALORES PERSONALES

Objetivos personales Objetivos relativos

Respeto propiedad privada Anhelo propiedad privada
Divorcio 2° y 3° frente
Logro material Logro espiritual
Tiempo exacto Tiempo impreciso

FAMILIA

Desintegración familiar Integración Familiar

No autoridad paterna Si autoridad paterna y materna
Niñez rebelde Niñez respetuosa
Eventos familiares poco Eventos familiares
importantes muy importantes
Jóvenes muy rebeldes Jóvenes rebeldes

TRABAJO

Eficiencia Simpatía
Reglas Relativas
Creatividad medio Creatividad alta.

LIBERTADES

Creatividad personal Creatividad grupal

Abuso de la libertad Libertad restringida
Evasión (drogas) Evasión (alcohol)
Robo violento Robo no violento
 DESTREZA ADMINISTRATIVA

1.- Destreza técnica. Capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y

técnicas de una disciplina especializada. El Medico, el Ingeniero, el Contador
tienen destreza técnica en su campo respectivo.

2.- Destreza humana. Capacidad para trabajar con personas, en lo individual o

como grupos y de entenderlos y motivarlos; es fomentar el trabajo en equipo y
crear el ambiente adecuado para que se alcancen las metas del grupo.

3.- Destreza conceptual. Capacidad para ver la imagen de conjunto de la

organización; de reconocer los elementos importantes en una situación y
comprender las relaciones entre ellos. Incluye la capacidad de entender como un
cambio en una parte de la organización puede afectar en su totalidad.

ALTA
GERENCIA Habilidades
Conceptuales

GERENCIA Habilidades
MEDIA Humanas
manas

Habilidades
SUPERVISO Técnicas
RES
 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.

1. Reduce la incertidumbre que se puede presentar (pero no la elimina).

2. Prepara a la Empresa para enfrentarse a las contingencias y cambios que se
presenten permite prever las medidas necesarias que ofrezcan las mayores
garantías de éxito.
3. Mantiene en la empresa una mentalidad futurista teniéndose más visión del
porvenir y una afán de lograr y mejor las cosas.
4. Evita las corazonadas ó empirismos con lo cual reduce al mínimo los riesgos.
5. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
6. Al existir un plan se sientan las bases sobre las que seguirá operando la
empresa.
7. Impulsa la eficiencia al eliminar la improvisación.
8. Proporciona los elementos para llevar acabo control.
9. Permite comparar alternativas antes de tomar una decisión.
10. La moral de los trabajadores se eleva sustancialmente. Al conocer todos en
la empresa hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
11. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todas las áreas y
niveles de la empresa.

DEFINIR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

Formular la misión de la organización equivale a declarar su principal razón de

existir. Es identificar la función que cumple en la sociedad. Además su carácter y
filosofía básicos. En toda sociedad las organizaciones tienen una función o tarea
básica que la misma sociedad les asigna. La de una universidad es la de
enseñanza la de investigación y la extensión universitaria.

La misión son las aspiraciones fundamentales ó finales que persigue una

organización. Identifican a la empresa ante su sociedad y ante su personal.

FUNCIONES DE LA MISIÓN.

La principal virtud de una empresa consiste en conocer y poder articular los

objetivos y valores que contribuyan a lograr la integración ó unificación de la
organización. Identificar la misión ayuda a la organización a delimitar su esfera
de actividades y a establecer las formas en que sus gerentes y empleados deben
llevar acabo. La misión da a conocer esos límites y normas a todos los
interesados.
 CONSECUENCIA DE LA AUSENCIA DE MISIÓN.

Cuando no se tiene una idea de la misión de una organización los gerentes tienden
a dejarse llevar por el oportunismo:

 La búsqueda de tratos y planes tentadores que exigen cualidades que la empresa

no posee y que pueden llevar a despreciar recursos y a otras consecuencias,
perjudiciales para los intereses de la organización.
En ocasiones se piensa que la misión de una organización consiste en
obtener utilidades. Es cierto que toda empresa necesita tener objetivos
tendientes a lograr utilidades para estar en condiciones de sobrevivir pero este
objetivo se alcanza al encontrarse la organización.
Al cumplir con su misión.

La misión encausa a la empresa para no hacer negocios que son “flor de un día”
 Misión de Dupont “Mejores cosas mediante la técnica”

 Misión de Kimberley Clark “la producción y venta de papel y de productos

confeccionados con el”

 Misión del ICIC . “Capacitar es construir”

 En algunas organizaciones su misión a menudo es confusa

HABILIDADES

H.
ALTA CONCEPTUALES H.
GERENCIA CONCEPTUALES
HABILIDADES H.
CONCEPTUALES
ADMINISTRATIVAS
H. HUMANAS
GERENCIA
MEDIA
H. HUMANAS

H. HUMANAS
SUPERVISION DE HABILIDADES
PRIMERALINEA H. TECNICAS
TECNICAS
H. TECNICAS

H. TECNICAS

SUPERVISION GERENCIA ALTA

DE 1er. LINEA MEDIA GERENCIA
 ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN. Es toda agrupación humana Jerárquica que persigue un

objetivo Común.

LA ADMINISTRACIÓN. Es la disciplina que permite que funcionen las

organizaciones.

ORGANIZACIONES

OPTIMO APROVECHAMIENTO LOGRO PLENO

Recursos de Tiempo
R. Financieros, R. Humanos OBJETIVOS
R. Materiales, R. Técnicos

EFICIENCIA EFICACIA

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D
EFECTIVIDAD.- Es lograr beneficios duraderos.

PRODUCTIVIDAD.- Es la relación entre la producción obtenida y los recursos

utilizados

PRODUCTIVIDAD = P R O D U C C I O N
RECURSOS (INSUMOS)

PRODUCTIVIDAD = E F I C AC I A
EFICIENCIA

EFICIENCIA
OBJETIVOS EFICACIA
RESULTADOS RECURSOS

TRES CONCEPTOS DE PRODUCTIVIDAD.

PRODUCTIVIDAD

Más ------------- con ---------- menos IDEAL

Mismo---------- con----------- menos

Más-------------- con---------- mismo

SATISFACCION PRODUCTIVIDAD

INCENTIVOS

PRODUCTIVIDAD SATISFACCION
DEMING INGENIERO INDUSTRIA

La calidad total surgió con el “MILAGRO INDUSTRIAL JAPONES.” En 1941 –

1942 WILLIAM EDWARS DEMING padre del milagro japonés trabajo en EEUU
en censos área estratégica, después trabajo en el área de armamento americano
(control estadístico de la calidad). A principios de la década de los 60 s´ Japón
pago la deuda externa. Y surge el milagro japonés.

METODO ESTADISTICO
METODO DEMING

14 PUNTOS BASICOS (Humanorelacionismo)

Propone el mejoramiento continuo del proceso

CIRCULO DEMING = PLANEAR

HACER Métodos
estadísticos nivel
VERIFICAR preparatoria

ACTUAR

CLIENTE EXTERNO

Clientes internos
PRODUCTO FINAL

No requiere inspección final solo hacer bien el trabajo en cada área

El control final de calidad = INEFICIENCIA

 Cadena de clientes y proveedores

TODO CLIENTE MARCA LOS REQUISITOS.

PARA DEMING CALIDAD ES:

“SATISFACER EN EXESO LOS REQUISITOS DEL CLIESTE”

Libro calidad, productividad y competitividad la salida de la crisis.

Reportaje en 1980 WILLIAM EDWARS DEMING “el padre del milagro jaenés”
Desde 1950 se instituyo el premio DEMING.

GANO EL GRAN PREMIO DE JAPON.

CUANDO HAY CALIDAD HAY PRODUCTIVIDAD

Idea de la calidad total

CALIDAD ES PREVENIR NO CORREGIR

Lograr la calidad no es un problema sino una solución

PHILLIP CROSBY Ingeniero Industrial

La calidad no cuesta -----------------libro de Crosby

Calidad sin lagrimas -----------------El costo de la calidad

CERO DEFECTOS
HACERLO BIEN DESDE LA PRIMERA VEZ
Hacerlo bien a la primera ¡ABATE COSTOS! Conceptos de la calidad total.

KAORU ISHIKAWA Ingeniero Industrial

Libro ------------“El control total de la calidad. La modalidad japonesa”

Trabajo en equipo ------------“Nadie conoce mejor el trabajo que el que lo realiza”

CIRCULO DE CALIDAD
 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La organización tipo matriz es una estructura con dos canales de mando, dos líneas
de autoridad presupuestaria y dos fuentes de comportamiento y recompensa. La
característica principal de la matriz es el negocio (o proyecto) y las líneas de
autoridad funcionales se sobreponen (para formar una matriz o rejilla), y la
autoridad gerencial de las actividades de cada mando/casilla de la matriz se
comparte entre gerente del equipo/proyectos y el gerente funcional. Los
subordinados tienen una tarea dual continua: hacia el negocio proyecto y hacia la
función en su área de origen. El resultado es un compromiso entre la
especialización funcional (ingeniería investigación desarrollo, fabricación,
mercadotecnia finanzas) y la especialización por proyecto. La organización tipo
matriz es una forma estructural completamente diferente, es una “nueva forma de
vida.” Rompe el principio de la unidad de mando; dos canales para rendir informes
dos jefes y autoridad compartida crean un nuevo ambiente organizacional.

PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

1. Existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de

proyecto ya que ambos compiten por recursos limitados (por ejemplo,
financieros y humanos). Además, los miembros del equipo de proyecto
quizás se enfrenten a una ambigüedad de papeles organizacionales.

2. El conflicto y la ambigüedad de papeles y así como sobrecargan pueden

provocar estrés a los gerentes funcionales y de proyectos así como en los
miembros del equipo.

3. En las organizaciones matriciales también suelen ser fuentes de problemas

el desempeño de autoridad y poder, así como la influencia horizontal y
vertical de los gerentes de proyecto y funcionales. Si por ejemplo, el gerente
funcional tiene demasiado poder, el trabajo en determinado proyecto puede
recibir una prioridad baja por lo que se demorara su terminación. Por otra
parte un desequilibrio de actividad que favorezca a un gerente de proyecto
ineficiencias. Por ejemplo, puede que se le exija al gerente funcional que
frecuentemente cambie la disposición de las maquinas para acomodar el
trabajo de diversos proyectos.

4. Debido a los conflictos potenciales, los gerentes querrán protegerse contra

cualquier acusación, poniendo todo por escrito, lo cual aumenta los costos
de administración.

5. La organización matricial requiere de muchas reuniones que consumen

tiempo.
 ESQUEMA PARA HACER EFICIENTE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL

1. Determinar los objetivos de proyecto o de tarea.

2. Verificar los roles de actividad y las responsabilidades de los

administradores y miembros del equipo.

3. Asegurar que la eficiencia se base en los conocimientos y la forma de

aplicación.

4. Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos.

5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con grandes

dotes de liderazgo.

6. Poner en práctica controles apropiados de costos, tiempo y calidad que

indiquen oportunamente las desviaciones de los estándares.

7. Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y miembros del

equipo.

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN TIPO MATRIZ

GERENTE
GENERAL

JEFE DE ESPECIALISTAS JEFE DE JEFE DE

INVESTIGACION DE MERCADOTECNIA FINANZAS
Y DESARROLLO PRODUCCION

GERENTE 1 DEL ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS

NEGOCIO/PROYEC./ DE INGENIERIA/ DE DE DE
EMPRESA E INVESTIGACION PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS

GERENTE 2 DEL ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS

NEGOCIO/PROYEC./ DE INGENIERIA/ DE DE DE
EMPRESA E INVESTIGACION PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS

GERENTE 3 DEL ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS

NEGOCIO/PROYEC./ DE INGENIERIA/ DE DE DE
EMPRESA E INVESTIGACION PRODUCCION MERCADOTECNIA FINANZAS
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos se refiere a un conjunto formal de

procedimientos que comienzan con establecimiento de metas y prosiguen hasta
llegar a la evaluación del desempeño. Los administradores y sus subordinados
actúan conjuntamente pata fijar metas comunes. Las áreas más importantes de
responsabilidad de cada persona se definen claramente en términos de resultados
mensuales que cabe esperar u “objetivos” empleados por los subordinados para
planear su trabajo, y que tanto los subordinados como los superiores utilizan para
supervisar el proceso con su equipo. Las evaluaciones de desempeño se realizan de
manera conjunta y de continuo, y se incluyen en ellas relaciones periódicas.

Los objetivos (que son la esencia de la APO) señalan las acciones

individuales que se necesitan para lograr la estrategia de la unidad, así como los
objetivos anuales de esta. De esta forma, la APO ofrece un modo de integrar y
concentrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización en las metas u
objetivos generales de la organización.

Otro factor clave de la APO es su insistencia en la participación activa de los

administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los
niveles de la organización. Ellos deben fijar sus propios objetivos; de otro modo, se
podrán negar a cooperar o harían solo esfuerzos a medias para implantar los
objetivos “de alguna otra persona”.

Hay cuatro elementos comunes en los programas APO:

1. ESPECIFICIDAD DE METAS
2. TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES
3. PERIODO EXPLICITO DE TIEMPO
4. RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO.

1. ESPECIFICIDAD DE METAS. Los objetivos de la APO deben ser enunciados

explícitos de logros esperados. por ejemplo, no es adecuado solo establecer
el deseo de disminuir costos, mejorar el servicio ó aumentar la calidad. Tales
deseos tienen que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser
medidos y evaluados: reducir los costos departamentales en 7 por ciento;
mejorar el servicio asegurado que todas las órdenes telefónicas sean
procesadas dentro de las 24 horas siguientes a su recepción; aumentar la
calidad manteniendo las devoluciones a nivel menor del 7 por ciento de las
ventas logradas.
2. TOMA PARTICIPATIVA DE DECISIONES. Los Objetivos en la APO no son
fijados de manera unilateral por el jefe y después asignados a los
subordinados. Esto es característic0 del establecimiento tradicional de
objetivos. La APO reemplaza estas metas impuestas por metas
determinadas en forma participativa. El superior y el subordinado escogen
las metas y acuerdan como serán medidas.

3. PERIODO EXPLICITO DE TIEMPO. Cada objetivo tiene un periodo definido

en el que tiene que alcanzarse. Por lo general este periodo es de 3 meses 6
meses ó un año. Los administradores y sus subordinados tienen objetivos
específicos, y además, tienen un periodo de tiempo estipulado en el cuál
deben cumplirse.

4. RETROALIMENTACIÓN DE DESEMPEÑO. El ingrediente final en un

programa APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO busca
dar una retroalimentación continua sobre el proceso hacia las metas. En
teoría esto se logra a través de una retroalimentación constante a los
individuos para que puedan monitorear y corregir sus propias acciones. Esto
se complementa con evaluaciones administrativas periodos en los que se
revisa el progreso.

CASCADA DE OBJETIVOS.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GENERALES

OBJETIVOS DIVISIONALES

OBJETIVOS DEPARTAMENTALES

OBJETIVO INDIVIDUALES
 EL PROCESO DE LA APO

1.- Formular objetivos y estrategias

de largo plazo.

2.- Desarrollar objetivos específicos

ESTABLECIMIENTO para la organización en su conjunto.
DE 3.- Establecer objetivos departamentales.
OBJETIVOS.
4.- Extender objetivos individuales por
puesto

PLANEACIÓN DE 5.- Formular planes de acción (como se

ACCIONES alcanzaran los objetivos)

AUTOCONTROL 6.- Instrumentar y tomar acciones correctivas

7.- Revisar el proceso hacia los objetivos

REVISIONES 8.- Evaluar el desempeño general y reforzar
PERIODICAS (Con capacitación, compensación etc.)

FASES DE UN PROCESO TIPO APO.

1. Se forman los objetivos y las estrategias a nivel global de la organización.

2. Los objetivos principales de la organización se asigna entre las unidades
divisionales y departamentales.
3. Los administradores de unidades junto con sus superiores establecen los
objetivos específicos para sus unidades.
4. Se establecen objetivos en forma conjunta para todos los integrantes de los
departamentos.
5. Es necesario establecer planes de acción y definir como se van a alcanzar los
objetivos, estos se especifican y todos los administradores y subordinados
los aceptan.
6. Se implantan los planes de acción.
7. Se revisa en forma periódica el avance hacia el logro de objetivos y se
proporciona retroalimentación.
8. El logro con éxito de los objetivos se refuerza por medio de recompensas
que se basan en el desempeño.
 PLANEACION ESTRATEGICA.

PLANEACION

“Lo que se puede realizar”

Lo que se quiere y como alcanzarlo. PLAN.

QUE

DEFINIR OBJETIVOS Y DETERMINAR LOS MEDIOS PARA ALCANZARLOS.

COMO

“Si no sabes a donde te diriges ningún camino te llevara allá”

“Cuando no hay planeación se trabaja a ciegas”

QUE COMO

PLANEACION.- Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de

acción para lograr con base a la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizar en el futuro.
PLAN
PLANEACIÓN ES EL QUE Y EL COMO

Misión Estrategias
Objetivos Políticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos.

PLAN PLAN
PROCESO DE PLANEACION.

1. Propósitos
QUE
2. Objetivos

3. Estrategias
4. Políticas
5. Programas Reglas COMO
6. Presupuestos
7. Procedimientos

PLAN.- Es el resultado del proceso de planeación y puede definirse como el

esquema detallado que habrá de hacerse en el futuro y las especificaciones para
realizarlo.

SÉNECA.– “Si un navío no sabe a que puerto se dirige ningún viento le es

favorable”.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION.

Los principios son verdades fundamentales recomendaciones generales que

orientan la política administrativa.

 Factibilidad
 Objetividad
 Flexibilidad
 Unidad

PRINCIPIO DE FACTIBILIDAD.- Lo que se planea debe ser realizable. Adaptado a

la realidad y a las condiciones del medio ambiente.

PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD.- La planeación debe basarse en datos reales

razonamientos precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas ó especulaciones.

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD.- Establecer márgenes de holguras para

imprevistos colchones de seguridad.

PRINCIPIO DE UNIDAD.- Todos los planes específicos de la empresa debe

integrarse a un plano general y ser congruentes con este.

PLANEACION ACORTO PLAZO.- un año o menos plan operativo anual POA

PANEACION ALARGO PLAZO.- para realizase en mas de un año.
PLAN ESTRATEGICO.- plan directriz que puede contener ambos.
 Específicos Congruentes

PLAN GENERAL

PLANEACION A LARGO PLAZO

PLANEACION A CORTO PLAZO.

PLANEACION ESTRATEGICA.

Es un proceso muy complejo para identificar y analizar el ambiente en cuanto a las

amenazas y oportunidades y confrontarlas con las fuerzas y debilidades de la
Empresa.

AL GOLPE DEL HACHA DERRIBA EL ROBLE.

Planeación estratégica: es el plan general de largo plazo de la empresa para

relacionarse con su entorno y existir dentro de él; la estrategia es el camino, que la
empresa sigue para adaptarse al ambiente y así lograr sus objetivos.

R. DE TIEMPO.

R. HUMANOS. R. MAQUINARIA.

ORGANIZACION E S T R A T E G I A. OBJETIVOS

R. FINANCIEROS. R. MATERIALES.
 AMBIENTE Y EMPRESA.

La planeación Estratégica es un proceso muy complejo para identificar y analizar el ambiente en cuanto a las amenazas y
oportunidades y confrontarlas con las fuerzas y debilidades de la empresa.

3
ANALIZAR LOS
RECURSOS Y 9
CAPACIDADES 8
DE LA EMPRESA IMPLANTAR LA SELECCIONAR LA
ESTRATEGIA Y ESTRATEGIA
EVALUAR SUS
SIGUIENTE
RESULTADOS

7
1 2 6
IDENTIFICAR Y
DETERMINAR EVALUAR
DEFINIR LA ESTABLECER OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS Y
MISION DE LA LOS ALTERNATIVAS
EMPRESA OBJETIVOS

4 5
ANALIZAR EL HACER
AMBIENTE PREDICCIONES
EMPRESA CONSTRUCTORA.

1. MISIÓN.- Construir con calidad en tiempo y forma la obra contratada.

2. OBJETIVOS .- Trasladar a la misión en términos concretos

Cuantificables.

Señalado el tiempo en que deben alcanzarse.

¡ATERRIZAR LA MISIÓN!

“CONSTRUIR AL 100% CON CALIDAD EN TIEMPO Y FORMA TODAS LAS

OBRAS CONTRATADAS, ANUALMENTE”

3. Analizar los recursos y capacidades de la empresa equivale a realizar un

diagnostico, de la empresa para determinar sus fuerzas y debilidades,

4. Identificar cambios en lo político-legal, lo económico, lo social–cultural y lo

tecnológico que puedan presentar oportunidades y amenazas para la
empresa.

5. Pronósticar objetivamente para estar en condiciones de reaccionar en los

cambios ambientales.

MATRIZ DE TOWS (FODA)

THREATS: AMENAZAS
OPPORTUNITIES: OPORTUNIDADES
WEAKNESSES: DEBILIDADES
STRENGTHS: FUERZAS
 MATRIZ DE TOWS

S W
FACTORES FUERZAS (INTER) DEBILIDADES (INT.)
INTERNOS POR EJEMPLO FORTALEZA EN POR EJEMPLO DEBILIDADES
EMPRESA ADMINISTRACION, EN INVESTIGACION, MOSTRADAS EN LAS AREAS DE
FACTORES DISEÑO, EN MERCADOTECNIA ETC. CASILLAS EN FUERZAS.

EXTERNOS
AMBIENTE

O SO WO
OPORTONIDADES (EXT) EXTRATEGIA MAXIMINI EXTRATEGIA MAXIMINI
POR EJEMPLO CONDICIONES PROBABLEMENTE LA ESTRATEGIA MAS POR EJEMPLO. ESTRATEGIA DE
ECONOMICAS ACTUALES Y FUTURAS, EXITOSA QUE UTILIZAN LAS FUERZAS CAPACITACION PARA SUPERAR
CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES ES LA ORGANIZACIÓN PARA DEBILIDADES CON EL FIN DE
NUEVOS PRODUCTOS E INOVACIONES APROBECHAR LAS OPORTUNIDADES APROVECHAR OPORTUNIDADES..
TECNOLOGICAS. DEL AMBIENTE.

T ST WT
AMENAZAS (EXT) EXTRATEGIA MAXIMINI EXTRATEGIA MAXIMINI
POR EJEMPLO CARENCIA DE POR EJEMPLO USO DE PUNTOS POR EJEMPLO, CONTRACCION, FUSION
ENERGETICOS Y EN GENERAL LO FUERTES DE LA EMPRESA PARA O LIQUIDACION.
OPUESTO A LO SEÑALADO EN LA EMFRENTAR LAS AMENAZAS DEL
CASILLA DE OPORTUNIDADES. AMBIENTE.

ESTA MATRIZ CONTRASTA AMBIENTES EXTERNOS E INTERNOS EN UNA

EMPRESA.
 EMPRESA CONSTRUCTURA.

ELEMENTOS DE LA EMPRESA.

COSTO
TIEMPO
CALIDAD

PRIORIDADES?

CLIENTES

SATISFACCION
NECESIDADES
SEGURIDAD RECURSO RECURSO
EMPRESA PRIMARIAS
RENTABILIDAD CAPITAL HUMANO SECUNDARIAS
AUTOREALIZACION

TECNOLOGIA

INVESTIGACION
DESARROLLO
 PARTICIPACIÓN DEL EQUIPO CONSTRUCTOR

MANO DE OBRA
CUESTIONES CUESTIONES DE
TECNICAS ADMINISTRACION

METODOS
CONSTRUCTIVOS

MATERIALES EQUIPO

CONTEXTOS SOCIALES, POLITICOS, ECONOMICOS,

LEGALES, FINANCIEROS, FISICOS, AMBIENTALES Y
TECNOLOGICOS DEL PROYECTO.
 EQUIPOS DE LOS PARTICIPANTES EN UN PROYECTO.

ASESORES

USUARIOS OPERADORES

EQUIPO
FACTORES DE FACTORES
EXTERNOS DUEÑOS EXTERNOS
(O)

EQUIPO TECNICO
DE LA PROPIEDAD
(P)
EQUIPO EQUIPO DE
DE DISEÑO CONSTRUCCION
(D) (C)

ESPECIALISTAS ESPECIALISTAS

ASESORES ASESORES

GRUPOS EXTERNOS

FINANCIEROS
DE SEGUROS
DE FINANZAS
LEYES Y REGLAMENTOS
 SISTEMA CONTROL DE COSTOS
DEFINICIÓN

Es una filosofía que requiere una ACTITUD FAVORABLE hacia el

TRABAJO ORGANIZADO y CONSTANTE

PROMOCION DE LA OBRA.

DIAGRAMA DE FLUJO DEL SISTEMA.

PROCESO DE TRABAJO.

a) Planeación inicial de la obra.

b) Selección de elementos a controlar.
c) Plan de trabajo semanal.
d) Seguimiento diario.
e) Plan / acción.
f) Seguimiento de acciones.

PLANEACION DE LA OBRA

PRESUPUESTO PRO FORMA Análisis presupuesto de concurso.

PRONOSTICO

Programa pro forma

ELEMENTOS A CONTROLAR.
 Costos directos de obra
 Costos indirectos de la obra
 Catalogo de cuentas
 Estructura de trabajo
 Catalogo de cuentas. Control de costos
01-0201-0103-0020
01 = Residente
 02= Obra
01 =

 Controles Internos
 Plan Acción
 Lista Semanal de Actividades
 Control de Costos
 Reporte de Control de Costos
 Reporte Generador Estado Económico
 Sistema Control de Costos.
 Programa General de barras

1. Numero de residente
2. Clave de la partida
3. Descripción de la partida
4. Duración de actividad programada.

 Programa general (importe $ )

 Programa Desglosado
 Programa de Insumos
 Plan / Acción
 Lista Semana de Actividades
 Sistema de control de costos
 Balanza de comprobación
 Reporte Generador estado económico
 Informe Mensual de resultados.
 Meterse a un paquete para obtener la explosión
 Con costos derivar
 MERCADOTECNIA PARA INGENIEROS.

MERCADOTECNIA.- Las estrategias de mercadotecnia requieren tanto planeación

como un proyecto de ingeniería. Es por ello que su uso implica la realización de un
profunda evaluación preliminar y diversos estudios, una planeación detallada y el
desarrollo de metas y objetivos específicos, variables y cuantificables. Además debe
practicarse conforme a principios profesionales y éticos. Cuando un plan de
mercadotecnia bien diseñado es ejecutado apropiadamente, produce resultados
que benefician tanto a la empresa de ingeniería como el público en general.

La mercadotecnia es un proceso continuo y requiere un monitoreo constante de los

avances en relación con el logro de los objetivos.
Un proceso de mercadotecnia satisfactorio genera como resultado una creciente
cartera de clientes, un gran potencial de expansión y utilidades cada vez mayores.

LOS OBJETIVOS DE UN BUEN PROGRAMA DE MERCADOTECNIA.

MERCADOTECNIA

EXPANSION DE CICLO DE UN NEGOCIO DE ÉXITO DESARROLLO

LOS SERVICIOS. DEL NEGOCIO

AUMENTOS DE
LAS UTILIDADES

¿Que necesidades existen?

¿Como podemos contratar a los clientes potenciales que tienen estas necesidades?

¿Que necesitamos para proporcionar un mayor servicio que el de la competencia?

PASOS DEL PROCESO DE MERCADOTECNIA.

ESTUDIOS DE LAS CONDICIONES DE

MERCADO

ANÁLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS.

- RIESGOS
- OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DEL MERCADO / CLIENTES.

- MERCADO POTENCIAL
- SECTORES DEL MERCADO
- MERCADO SELECCIONADO
- COMPORTAMIENTO DEL MERCADO
SELECCIONADO

ANÁLISIS INTERNO
- PUNTOS FUERTES
- PUNTOS DEBILES

OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA

PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
o PRODUCTO S/ SERVICIOS
o POSICIONAMIENTO
o PRECIOS
o PROMOCIÓN
o DISTRIBUCIÓN

IMPLEMENTACION Y RETROALIMENTACIÓN.
PARTICIPACIÓN PERSONAL

El desarrollo de una red de contactos es clave para el éxito del proceso de

mercadotecnia. Es esencial desarrollar relaciones personales autenticas con
individuos que puedan llevar a la empresa a contactar a posibles clientes y que
puedan recomendarla a quienes necesitan sus servicios.

INGENIERO

COMUNICACIÓN SERVICIO

EQUIPO DE
PROYECTO CLIENTE

Una buena comunicación y un excelente servicio son las claves del éxito
de cualquier proyecto.

La mercadotecnia consiste en el conjunto de actividades que establecen el enfoque

y la imagen de una empresa y que dan a conocer a los posibles clientes la
experiencia y capacidad de la empresa.
De los procesos de mercadotecnia de una empresa, se derivan las oportunidades de
realizar una venta.
La única forma de familiarizarse con el concepto y desarrollar métodos
satisfactorios es haciendo contactos personalmente. También es prioritario para el
cliente y para el público que los ingenieros informen todo lo relativo a su capacidad
antes de ser elegidos para ejecutar un determinado proyecto.

ÉTICA.

Las normas éticas que rigen la práctica de la ingeniería, establecen como requisito
que los ingenieros mantengan relaciones honestas y autenticas con los clientes y
con la comunidad. Se espera que los ingenieros participen en las actividades de la
comunidad que proporcionen asesoría en asuntos de interés público y que sean
líderes en conservación de la seguridad y el bienestar público.

LOS OBJETIVOS DE LA MERCADOTECNIA

La meta del programa de mercadotecnia no consiste simplemente en concretar una

venta. Implica evaluar las necesidades de los clientes, posicionar a la empresa,
crear una imagen corporativa, evaluar a la competencia, dirigir a la empresa hacia
la consecución de metas específicas, informar al mercado local, monitorear el
índice de éxito y facilitar la retroalimentación del cliente.
METAS DE MERCADOTECNIA

– Determinación de las necesidades del cliente.

– Evaluación de la competencia.
– Auto evaluación de la empresa.
– Desarrollo de la declaración de la misión de la empresa.
– Preparación de un plan de mercadotecnia.
– Desarrollo de relaciones positivas con el cliente.
– Desarrollo de una imagen pública positiva.

BENEFICIOS DE LA MERCADOTECNIA

1. APRENDER MAS DE SI MISMA.

2. PROPORCIONAR UN MEJOR SERVICIO.
3. FORTALECER SU POSICION COMPETITIVA.
4. FORTALECER SU IMAGEN DENTRO DE LA INDUSTRIA Y ENTRE
SUS CLIENTES.
5. ADAPTARSE MEJOR A LOS CAMBIOS DEL MERCADO Y DE LAS
CONDICIONES ECONOMICAS.
6. AUMENTAR EL NÚMERO DE SUS CONTACTOS PARA TENER CADA
VEZ MÁS OPORTUNIDADES DE HACER NEGOCIOS.
7. IMPLEMENTAR UN PROCESO DE MERCADOTECNIA
SATISFACTORIO.

LA PANEACION ESTRATEGICA EN LA MERCADOTECNIA.

PLANEACION ESTRATEGICA. – Es un proceso que consiste en desarrollar

objetivos a largo plazo y definir el curso que seguirá el negocio para tener éxito.

ESTRATEGIAS.- El propósito de un negocio no es ofrecer los servicios que la

empresa desea ofrecer, sino proporcionar los servicios que necesitan los clientes.
La planeación de un negocio debe de iniciar con el desarrollo de estrategias que
sirvan como fundamento para el crecimiento de la empresa.

PLANEACION.- Para que las estrategias sean eficaces, estas deben integrarse en
un plan operativo. Cada una debe coordinarse mediante el desarrollo de objetivos,
el establecimiento de rutas críticas y la asignación de responsabilidades
individuales.

METAS Y OBJETIVOS.- Debe establecerse una fecha para la terminación definitiva

para cada meta y pasó. De no ser así, se aplazaran indefinidamente o se trabajara
muy lentamente en ellas sin llegar a concluirlas. Asimismo, debe de asignársele a
ciertas personas la responsabilidad de concluir cada paso y cada meta.
 Tabla 1 Ejemplo: Carta de Metas

Meta / Paso Persona Fecha de terminación

responsable Planeada Real
Meta:
Obtener un contrato de plazo abierto RFG, JPC 1/1/08 _
con el aeropuerto de la ciudad.
Pasos:
Identificar a los contratistas de la JPC 1/10/07 _
industria de la construcción que han
realizado trabajos para aeropuertos.
Desarrollar contratos con los directivos JPC 15/10/07 _
del aeropuerto.
Organizar una reunión informal con JPC 15/11/07 _
cada directivo para discutir la capacidad
de la empresa.
Presentar un escrito describiendo su RFG, JPC 15/12/07 _
capacidad.

RESPONSABILIDAD.- Cuando se enfrente algún obstáculo, deberá tratarse

inmediatamente antes de que ocasione un retraso irremediable de las actividades.
La responsabilidad no puede delegarse totalmente a una persona. Las
responsabilidades deben compartirlas todo el equipo; ya que la eficacia del trabajo
o de los individuos como equipo aumenta las posibilidades de éxito en el negocio.

IMPLEMENTACION DEL PLAN DE MERCADOTECNIA.

Un plan de mercadotecnia es simplemente un plan de acción que consiste en el

establecimiento de metas y objetivos específicos.
El plan de mercadotecnia debe elaborarse cuidadosamente antes de implementarlo
y someterse a un monitoreo regular para poder modificarlo según se requiera.

a. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIADES DEL CLIENTE.- El objetivo en este

caso consiste en identificar necesidades específicas que actualmente no estén
siendo satisfechas. También debe hacerse la proyección de necesidades futuras
para el plan de mercadotecnia abarcando las acciones que la empresa
necesitara implementar más adelante. También es útil proyectar las futuras
necesidades de productos y servicios. Es necesario obtener la mayor cantidad de
información posible de las fuentes que influyen directamente en la futura
demanda.
 Tabla 2 ejemplo.

Industria Necesidad

Transporte Diseño, reparación y construcción de

carreteras, calles, vías de ferrocarril,
aeropuertos e instituciones para el
tráfico marítimo.
Estado y dependencias gubernamentales Rehabilitación de la infraestructura:
locales Tratamiento y distribución de aguas;
recolección, tratamiento y disposición
de residuos; diques; y drenajes.
Iniciativa privada Asesoría y servicios que se ajusten a las
constantes modificaciones de los
reglamentos oficiales.

b. INVESTIGACIÓN DE MERCADO.- La cual consiste en evaluar a su empresa y

a la competencia según sus clientes anteriores, actuales y potenciales. Esto le
proporciona a la empresa una idea de su imagen y su posición en el mercado
local.

METAS Y LINEAMIENTOS QUE UTILIZAN LAS INVEST. DE MERCADO

1.- Establecer los objetivos de la investigación.

2.- Las encuestas son muy útiles para informar a los clientes sobre los
Servicios que ofrece la empresa.
3.- Muestreo aproximadamente entre el 10 y 20 % del total del grupo sujeto
a estudio.
4.-Tomar en cuenta que menos del 50% del grupo sondeado responderá a
las preguntas.
5.-Las preguntas de la encuesta deben ser interesantes y fáciles de
entender y contestar.
6.-Cando los cuestionarios sean enviados por correo, utilice sobres
membretados que incluyan el sello postal.
7.-Hay que notificar con anticipación a las personas que contesten los
cuestionarios, que se va a levar a cabo la encuesta.
Las investigaciones de mercado deben estructurarse con la finalidad de obtener la
siguiente información:

1. ¿Que saben de los clientes a cerca de la empresa y de los servicios que

proporciona?
2. ¿Los clientes anteriores y actuales de la empresa consideran que sus
necesidades han sido satisfechas?
3. ¿Cuál es la posición de la empresa de Ingeniería, respecto a sus
competidores en términos de calidad, receptividad, oportunidad e
interpretación de las necesidades del cliente?
4. ¿Qué sugeriría para mejorar?

Hay varias formas de aplicar una encuesta sin revelar el nombre de la empresa

a. Entrevistas personales
b. Entrevistas telefónicas
c. Cuestionarios.

EJEMPLO A encuesta

Clasifique los siguientes aspectos en el orden de importancia que tiene para

usted como cliente:

1= muy importante
2= regular
3= poco importante
4= irrelevante

Experiencia técnica_________
Experiencia______________
Tiempo de respuesta _______
Del proyecto _____________

EJEMPLO B encuesta

Clasifique a la empresa de ingeniería (mencione el nombre de la empresa) en

cada una de las siguientes áreas:

1= Excelente
2= Buena
3= Satisfactoria
4= Insatisfactoria

Experiencia técnica__________
Experiencia_______________
Tiempo de respuesta _________
Costo del producto/proyecto____
 EJEMPLO C encuesta

¿A qué otras empresas de ingeniería ha contratado para la prestación de

algunos servicios?

EJEMPLO D encuesta

¿Cómo selecciona a las empresas de Ingeniería que contrata?

Etc.

H
O
N
O MADUREZ
R
A
R
I CRECIMIENTO REDUCCION
O
S
CURVA DE UN NEGOCIO
TIEMPO NORMAL.

H
O
N
O
R
A
R
I
O
S
CURVA DE UN NEGOCIO
DE ÉXITO.
TIEMPO
c. EVALUACIÓN DE LA INDUSTRIA.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.

Se denominan los servicios que pueden proporcionarse satisfactoriamente y con

una mayor proporción costo- eficacia.
Se especifican los servicios que cada empresa presta satisfactoriamente.
Se hace una lista de sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
¿Qué imagen tienen las distintas empresas en el mercado y cuál es la opinión
del público respecto a ellas?
El objetivo último de este ejercicio consiste en identificar las demandas que no
se están cumpliendo actualmente y los servicios que se requieren para satisfacerlas.
Así también obtener un listado de los posibles mecanismos para mejorar los
servicios que se están ofreciendo actualmente.

d. EVALUACIÓN DE LA EMPRESA.
La dirección general y los empleados deben preguntarse lo siguiente:

¿Que es lo que hacemos bien?

¿Que áreas necesitan mejorarse?
¿Que servicios proporcionamos actualmente?
¿Tenemos capacidades que no hayamos aprovechado?
¿Qué capacidades nos interesarían más desarrollar?
¿Qué imagen tienen de nosotros nuestros clientes?
¿Nuestra imagen pública concuerda con la realidad?
¿Sabemos comunicarnos con nuestros clientes y entre nosotros dentro de la
empresa?

La motivación es un elemento clave.

Es necesario que los empleados comprendan lo importante que es su función
como miembros del equipo para el éxito del proyecto. El éxito y la eficacia que
puede tener una empresa si todos los empleados dan a los clientes, la impresión
de que harán lo que sea necesario para ejecutar el trabajo.

e. RELACIONES CON LOS CLIENTES.

Es aconsejable que el Ingeniero mantenga una comunicación constante con su

cliente durante el tiempo que dure el proyecto hasta su terminación.
Cuando concluye una fase del proyecto o un proyecto completo debe
preguntarse al cliente si necesita algo más o que otros servicios se le puede
proporcionar. Esta también es una excelente oportunidad para mantener una
retroalimentación por parte del cliente.
Siempre es conveniente ser abierto y honesto con los clientes e informales
desde el principio los problemas que podrían presentarse al desarrollar el proyecto
y los costos implicados.
f. EL COORDINADOR DE MERCADOTECNIA.

Trabaja con todas las personas involucradas en el proceso para asegurarse de

que desarrollen sus tareas especificadas. De esta forma, la empresa puede
garantizar el logro de sus metas en mercadotecnia.

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA INDIRECTAS.

Aunque cada estrategia puede utilizarse como una herramienta de mercadotecnia

Útil es poco probable que una empresa haga uso de todas las estrategias
disponibles.
Solo deben aplicarse las estrategias que se ajusten al plan de mercadotecnia
específico y a la personalidad de la empresa.
La estrategia indirecta de mercadotecnia más eficaz es la red:

Red: la red debe ser una prioridad de la mercadotecnia.

El objeto es desarrollar un grupo de contactos cada vez más grande y
establecer relaciones personales con cada uno de ellos.
Asociaciones de profesionistas.
Mientras más activa y abierta sea la participación del ingeniero mayor será
la posibilidad de que se le considere un líder y un experto a su ramo.
Lista de directorios.
Discursos, presentaciones y seminarios.
Mientras más presentaciones imparta una persona, más conocida será.
Libros y artículos.
Noticias.
Revistas informativas (constituyen una excelente herramienta para que la
Empresa mejore su imagen y establezca su experiencia).
Folletos.
El folleto debe ser sencillo y no demasiado largo.
Alianzas estratégicas.
Despachos de arquitectos y contratistas de la industria de la construcción.
Publicidad.
Las campañas de publicidad son mejor coordinadas por un consultor.
Visitas y llamadas.
Un método eficaz y poco utilizado en la mercadotecnia lo constituyen las
visitas y llamadas telefónicas.
Política.
Es de interés primordial para la sociedad que los ingenieros participen en el
proceso de toma de decisiones a nivel político.
 Folletos
Revistas RED DE
Publicaciones CONTRATOS.
INGENIERO Discursos
Seminarios
Noticias Las estrategias de
Publicidad mercadotecnia
indirectas ayudan al
ingeniero a
desarrollar contactos
y captan clientes
CLIENTE potenciales
POTENCIAL

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA DIRECTA.

Las estrategias directas de mercadotecnia incluyen: curriculum declaraciones de

capacidad propuestas y entrevistas.

CURRICULUM.- Un curriculum consiste en información concisa sobre el personal

de la empresa. En el curriculum se describe su preparación su experiencia y los
proyectos que han desarrollado anteriormente.

CLIENTES POTENCIALES

LA EMPRESA DE INGENIERIA
PRESENTA:

- CURRICULA DEL PERSONAL

INDIVIDUALES
- DECLARACIONES DE
CAPACIDAD
- PROPUESTAS.

PRESENTACIONES Y
ENTREVISTAS
CLIENTE/INGENIERO

CLIENTES /INGENIERO
ADJUDICACIÓN DE UN
CONTRATO.
EN LAS ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA LOS PROYECTOS POTENCIALES
SE CONVIERTEN EN CONTRATOS.

Cada curriculum debe incluir la siguiente información

Nombre y titulo del profesional

Preparación
Registros profesionales
Resumen de experiencia
Organizaciones civiles a las que pertenece
Asociaciones de profesionalitas y afiliaciones.
Publicaciones.

MANEJO DEL PLAN DE MERCADOTECNIA.

Para tener éxito, el programa de mercadotecnia debe mejorarse continuamente

días tras días.
Quienes se esperan hasta que se tienen pocos negocios para iniciar el proceso de
mercadotecnia se encontraran con muchas dificultades para obtener trabajo.
Un buen ejemplo al respecto lo constituye la evaluación de los competidores a
través de uso de tecnología y programas como el CAT en la época de los 80´S.
 DIAGRAMA DE FLUJO DE PLAN DE MERCADOTECNIA

EVALUAR LOS AVANCES

DEL PLAN DE
MERCADOTECNIA.
DETERMINAR LAS NECESIDADES
ACTUALES Y FUTURAS.

IDENTIFICAR CLIENTES POTENCIALES DESARROLLAR Y

MANTENER LA RED

DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION CON TAREAS

ESPECIALES UN PROGRAMA DE TRABAJO

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS INDIRECTAS DE RECOMENDACINES

MERCADOTECNIA (PROMOCION, ANUNCIOS,
REVISTAS INFORMATIVAS, ETC.)

RESPUESTAS A LA PROMOCION

CONTRATAR CLIENTES POTENCIALES

(MERCADOTECNIA DIRECTA)

RECIBIR EL CONTRATO

CONSERVAR LA RELACION CON EL CLIENTE.