Reducir la proporción de actividades sin valor añadido

Las actividades de valor añadido y sin valor agregado se pueden definir de la siguiente manera:

 Actividad que agrega valor: Actividad que convierte material y / o información en

aquello que requiere el cliente.

 Actividad que no agrega valor (también llamada desperdicio): Actividad que toma
tiempo, recursos o espacio, pero que no agrega valor.

Reducir la participación de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La

experiencia demuestra que las actividades sin valor agregado dominan la mayoría de los
procesos; Usualmente sólo el 3 al 20% de los pasos agregan valor (Ciampa 1991), y su
participación en el tiempo total del ciclo es insignificante, de 0,5 a 5% (Stalk & Hout 1990). ¿Por
qué no hay actividades de valor añadido en primer lugar? Parece haber tres causas
fundamentales: el diseño, la ignorancia y la naturaleza inherente de la producción.

Las actividades sin valor añadido existen por diseño en organizaciones jerárquicas. Cada vez
que una tarea se divide en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas, las
actividades sin valor añadido aumentan: inspeccionando, moviendo y esperando. De esta
manera, el diseño organizacional tradicional contribuye a la expansión de las actividades sin
valor añadido.

La ignorancia es otra fuente de actividades sin valor añadido. Especialmente en el ámbito

administrativo de la producción, muchos procesos no han sido diseñados de manera ordenada,
sino que simplemente han evolucionado de forma ad hoc a su forma actual. El volumen de las
actividades que no agregan valor no se mide, por lo que no hay forma de contenerlas.

Es en la naturaleza de la producción que existen actividades sin valor añadido: el trabajo en

proceso tiene que ser trasladado de una conversión a la siguiente, los defectos emergen, los
accidentes ocurren.

Con respecto a las tres causas de actividades que no agregan valor, es posible eliminar o reducir
la cantidad de estas actividades. Sin embargo, este principio no puede ser utilizado de manera
simplista. Algunas actividades que no agregan valor producen valor para los clientes internos,
como planificación, contabilidad y prevención de accidentes. Tales actividades no deben
suprimirse sin considerar si más actividades sin valor añadido darían lugar a otras partes del
proceso. Sin embargo, accidentes y defectos, por ejemplo, no tienen valor para nadie y deben
ser eliminados sin ninguna duda.

La mayoría de los principios que se presentan a continuación abordan la supresión de

actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible atacar directamente los residuos
más visibles sólo mediante el análisis de flujo del proceso, a continuación, localizar y medir
actividades que no agregan valor5.

Aumentar el valor de la producción mediante la consideración sistemática de las necesidades

del cliente
Este es otro principio fundamental. El valor se genera a través del cumplimiento de los
requisitos del cliente, no como un mérito inherente de la conversión. Para cada actividad hay
dos tipos de clientes, las próximas actividades y el cliente final.
Debido a que esto parece evidente, tenemos que preguntar nuevamente por qué los requisitos
del cliente no han sido considerados.

Los principios de organización y control de la filosofía de producción convencional han tendido

a disminuir el papel de las necesidades del cliente. En muchos procesos, los clientes nunca han
sido identificados ni sus requisitos aclarados. El principio de control dominante ha sido
minimizar los costos en cada etapa; Esto no ha permitido la optimización de flujos
interfuncionales en la organización.

El enfoque práctico de este principio es llevar a cabo un diseño de flujo sistemático, donde los
clientes son definidos para cada etapa, y sus necesidades analizadas. Otros principios,
especialmente la mayor transparencia y la mejora continua, también contribuyen a este
principio.

Reducir la variabilidad
Los procesos de producción son variables. Existen diferencias en dos elementos, aunque sean
el mismo producto, y los recursos necesarios para producirlos (tiempo, materia prima, mano
de obra) varían.

Hay dos razones para reducir la variabilidad del proceso. En primer lugar, desde el punto de
vista del cliente un producto uniforme es mejor. Taguchi propone que cualquier desviación de
un valor objetivo en el producto causa una pérdida, que es una función cuadrática de la
desviación, para el usuario y para la sociedad en general (Bendell et al., 1989). Por lo tanto, la
reducción de la variabilidad debe ir más allá de la simple conformidad con las especificaciones
dadas.

En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duración de la actividad, aumenta el

volumen de actividades que no agregan valor. Puede demostrarse fácilmente a través de la
teoría de la cola que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo (Krupka 1992, Hopp & al.,
1990). De hecho, no hay casos en los que más variabilidad es buena (Hopp & al., 1990).

Así, la reducción de la variabilidad dentro de los procesos debe considerarse un objetivo

intrínseco (Sullivan 1984). Schonberger (1986) afirma firmemente: "La variabilidad es el
enemigo universal". Las expresiones alternativas para este principio son: reducir la
incertidumbre, aumentar la previsibilidad.

El enfoque práctico para disminuir la variabilidad se compone de los procedimientos bien

conocidos de la teoría del control estadístico. Esencialmente, se ocupan de medir la
variabilidad, a continuación, encontrar y eliminar sus causas de raíz. La normalización de las
actividades mediante la aplicación de procedimientos normalizados suele ser el medio para
reducir la variabilidad en los procesos de conversión y flujo. Otro método consiste en instalar
dispositivos de insensatez ("poka-yoke") en el proceso (Shingo 1986).
Reducir el tiempo de ciclo
El tiempo es una métrica natural para los procesos de flujo. El tiempo es una métrica
más útil y universal que el costo y la calidad, ya que puede usarse para impulsar mejoras
en ambos (Krupka 1992).
Un flujo de producción puede caracterizarse por el tiempo de ciclo, que se refiere al
tiempo requerido para que una pieza particular de material atraviese el flujo6. El tiempo
de ciclo puede representarse de la siguiente manera:
Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + tiempo de inspección + tiempo de espera
+ tiempo de movimiento
El fundamento básico de la mejora en la nueva filosofía de producción es comprimir el
tiempo de ciclo, lo que obliga a la reducción de la inspección, el movimiento y el tiempo
de espera. La progresión de la reducción del tiempo de ciclo mediante la mejora sucesiva
del proceso se representa en la Figura 4.
Además de la eliminación forzada de los residuos, la compresión del tiempo total del
ciclo proporciona los siguientes beneficios (Schmenner 1988, Hopp & al., 1990):
- entrega más rápida al cliente
- reducción de la necesidad de hacer previsiones sobre la demanda futura
- disminución de la interrupción del proceso de producción debido a órdenes de cambio
- una gestión más sencilla porque hay menos pedidos de clientes para realizar un
seguimiento.
El principio de la compresión del tiempo de ciclo también tiene otras implicaciones
interesantes. Desde la perspectiva del control, es importante que los ciclos de detección
y corrección de la desviación sean rápidos. En el diseño y la planificación, hay muchas
tareas abiertas que se benefician de una búsqueda iterativa para soluciones
sucesivamente mejores (si no óptimas). Cuanto más corto sea el ciclo, más ciclos son
asequibles.
Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo del ciclo desde la toma de conciencia de
un problema o una oportunidad para la implementación de una solución es crucial. En
las organizaciones tradicionales, este tiempo de ciclo es a veces infinito debido a la falta
de comunicación donde no se transmite el mensaje, o un largo canal de comunicación
donde el mensaje se distorsiona.
Cada capa en una jerarquía organizacional se suma al tiempo de ciclo de corrección de
errores y resolución de problemas. Este simple hecho proporciona la motivación de la
nueva filosofía de producción para disminuir las capas organizacionales, otorgando así
poder a las personas que trabajan directamente dentro del flujo.
Los enfoques prácticos para la reducción del tiempo de ciclo incluyen los siguientes (por
ejemplo, Hopp & al. 1990, Plossl 1991, Stalk y Hout 1990)):
- eliminar el trabajo en progreso (este objetivo JIT original reduce el tiempo de espera y,
por lo tanto, el tiempo de ciclo)
- reducir los tamaños de los lotes
- cambiar el diseño de la planta de modo que se minimicen las distancias de movimiento
- mantener las cosas en movimiento; Suavizar y sincronizar los flujos
- reducir la variabilidad
- cambiar las actividades de orden secuencial a orden paralelo
- aislar la secuencia principal de valor añadido del trabajo de apoyo
- en general, resolver los problemas de control y las limitaciones que impiden un flujo

rápido.
Figura 4. El tiempo de ciclo puede ser progresivamente comprimido a través de la
eliminación de actividades que no agregan valor y la reducción de la variabilidad
(Berliner & Brimson 1988).

Simplifique minimizando el número de pasos y partes

En igualdad de condiciones, la complejidad misma de un producto o proceso aumenta
los costos más allá de la suma de los costos de partes o pasos individuales. La
contabilidad convencional muestra el diferencial de precios de dos materiales, pero no
los costos adicionales creados en todo el sistema de producción usando dos en lugar de
uno (Child & al., 1991). Otro problema fundamental de la complejidad es la fiabilidad:
los sistemas complejos son intrínsecamente menos fiables que los sistemas simples.
Además, la capacidad humana para lidiar con la complejidad es limitada y fácilmente
superada.
La simplificación puede entenderse como
- la reducción del número de componentes de un producto
- reducción del número de pasos en un flujo de material o de información
La simplificación puede lograrse, por una parte, eliminando las actividades que no
agregan valor al proceso de producción y, por otra parte, reconfigurando partes o pasos
que agregan valor.
Los cambios organizativos también pueden llevar a la simplificación. La división vertical
y horizontal del trabajo siempre produce actividades que no agregan valor, que pueden
eliminarse mediante unidades autónomas (equipos multidisciplinarios y autónomos).
Los enfoques prácticos de simplificación incluyen:
- acortar los flujos consolidando las actividades
- reducir el recuento de piezas de productos mediante cambios de diseño o piezas
prefabricadas
- normalización de piezas, materiales, herramientas, etc.
- enlaces de desacoplamiento
- minimizar la cantidad de información de control necesaria.
Aumentar la flexibilidad de salida
A primera vista, el aumento de la flexibilidad de la producción parece ser contradictorio
con la simplificación. Sin embargo, muchas empresas han logrado realizar ambos
objetivos simultáneamente (Stalk & Hout 1990). Algunos de los elementos clave son el
diseño de productos modularizados en relación con un uso agresivo de los otros
principios, especialmente la compresión del tiempo de ciclo y la transparencia.
Los enfoques prácticos para aumentar la flexibilidad incluyen (Stalk & Hout 1990, Child
& al., 1991):
- minimizar el tamaño de los lotes para satisfacer la demanda
- reducir la dificultad de las configuraciones y cambios
- personalización lo más tarde posible del proceso
- formación de una mano de obra multidisciplinaria.
Aumentar la transparencia del proceso
La falta de transparencia del proceso aumenta la propensión al error, reduce la
visibilidad de los errores y disminuye la motivación para la mejora. Por lo tanto, es
objetivo hacer que el proceso de producción sea transparente y observable para facilitar
el control y la mejora: "hacer que el flujo principal de operaciones de principio a fin sea
visible y comprensible para todos los empleados" (Stalk y Hout, 1989). Esto puede
lograrse haciendo que el proceso sea directamente observable a través de medios
organizacionales o físicos, mediciones y exhibición pública de información.
En un sentido teórico, la transparencia significa una separación de la red de información
y la estructura jerárquica del orden que da (Greif 1991), que en la teoría clásica de la
organización son idénticos. El objetivo es sustituir el autocontrol por el control formal y
la recolección de información relacionada.
Los enfoques prácticos para una mayor transparencia incluyen los siguientes:
- establecer un sistema de limpieza básico para eliminar el desorden: el método de 5-S7
- hacer el proceso directamente observable a través de un diseño y señalización
apropiados
- visualización de atributos invisibles del proceso a través de mediciones
- incorporar información de proceso en áreas de trabajo, herramientas, contenedores,
materiales y sistemas de información
- utilizar controles visuales para permitir que cualquier persona reconozca
inmediatamente los estándares y las desviaciones de ellos
- reducir la interdependencia de las unidades de producción (fábricas concentradas).
Control de enfoque en todo el proceso
Hay dos causas de control de flujo segmentado: el flujo atraviesa diferentes unidades en
una organización jerárquica o atraviesa una frontera organizacional. En ambos casos,
existe un riesgo de suboptimización.
Hay al menos dos requisitos previos para centrar el control en procesos completos. En
primer lugar, el proceso completo tiene que ser medido.
En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el proceso completo.
Actualmente se utilizan varias alternativas. En las organizaciones jerárquicas, se
nombran a los propietarios de procesos para procesos interfuncionales, responsables
de la eficiencia y efectividad de ese proceso (Rummler
& Brache, 1990). Una solución más radical es dejar que los equipos autodirigidos
controlen sus procesos (Stewart 1992).
Para los flujos interorganizacionales, se ha introducido una cooperación a largo plazo
con los proveedores y la creación de equipos con el objetivo de obtener beneficios
mutuos de un flujo total optimizado.
Construir una mejora continua en el proceso
El esfuerzo por reducir los residuos y aumentar el valor es una actividad interna,
incremental e iterativa, que puede y debe realizarse continuamente. Existen varios
métodos necesarios para institucionalizar la mejora continua:
- Medición y seguimiento de la mejora.
- Establecer objetivos de estiramiento (por ejemplo, para la eliminación del inventario o
la reducción del tiempo de ciclo), mediante los cuales se desenterran los problemas y se
estimulan sus soluciones.
- Asumir la responsabilidad de mejorar a todos los empleados; Una mejora constante de
cada unidad organizativa debe ser necesaria y recompensada.
- El uso de procedimientos estándar como hipótesis de la mejor práctica, para ser
constantemente cuestionado por mejores maneras.
- Vinculación de la mejora con el control: la mejora debe dirigirse a las limitaciones de
control actuales ya los problemas del proceso. El objetivo es eliminar la raíz de los
problemas en lugar de hacer frente a sus efectos.
La mejora continua se analiza con más detalle en la sección 3.5.
Mejora del flujo de equilibrio con mejora de la conversión
En la mejora de las actividades productivas, tanto las conversiones como los flujos deben
ser abordados. Pero ¿cómo deben equilibrarse estas dos alternativas?
Para cualquier proceso de producción, los aspectos de flujo y conversión tienen un
potencial de mejora diferente. Como una regla,
- cuanto mayor sea la complejidad del proceso de producción, mayor será el impacto de
la mejora del flujo
- Cuantos más residuos sean inherentes al proceso de producción, más rentable será la
mejora del flujo en comparación con la mejora de la conversión.
Sin embargo, en una situación en la que los flujos han sido descuidados durante décadas,
el potencial de mejora del flujo suele ser mayor que la mejora de la conversión. Por otro
lado, la mejora del flujo se puede iniciar con inversiones más pequeñas, pero por lo
general requiere un tiempo más largo que una mejora de la conversión.

La cuestión crucial es que la mejora del flujo y la mejora de la conversión están

íntimamente interconectados:
- mejores flujos requieren menos capacidad de conversión y, por lo tanto, menos
inversión en equipos
- más flujos controlados facilitan la implementación de la nueva tecnología de
conversión
- la nueva tecnología de conversión puede proporcionar una menor variabilidad y, por
tanto, beneficios de flujo.
Por lo tanto, uno está tentado a estar de acuerdo con Ohno, quien argumenta que "la
mejora se adhiere a un cierto orden" (Ohno 1988). A menudo vale la pena perseguir
agresivamente la mejora del proceso de flujo antes de grandes inversiones en nueva
tecnología de conversión: "Perfeccione los procesos existentes hasta su máximo
potencial antes de diseñar nuevos" (Blaxill y Hout, 1991). Posteriormente, las
inversiones tecnológicas pueden estar dirigidas a mejorar o rediseñar el flujo.
Benchmark
A diferencia de la tecnología para las conversiones, los mejores procesos de flujo no se
comercializan para nosotros; Tenemos que encontrar los procesos de clase mundial
nosotros mismos.
Frecuentemente, el benchmarking es un estímulo útil para lograr una mejoría radical
mediante la reconfiguración radical de procesos. Ayuda a superar el síndrome de NIH y
el poder de las rutinas arraigadas. Por medio de ella, las fallas lógicas fundamentales en
los procesos pueden ser desenterradas8.
Los pasos básicos del benchmarking son los siguientes (Camp 1989):
- conocer el proceso; Evaluar las fortalezas y debilidades de los subprocesos
- conocer a los líderes o competidores de la industria; Encontrar, comprender y
comparar las mejores prácticas
- incorporar lo mejor; Copiar, modificar o incorporar las mejores prácticas en sus propios
subprocesos
- ganar superioridad combinando los puntos fuertes existentes y las mejores prácticas
externas. Camp (1989) presenta una metodología detallada para el benchmarking.