0.

1 GENERALIDADES

A ISO 9001:2015 foi oficialmente publicada em setembro de 2015 e trouxe várias

mudanças e discussões. Haverá muitos posts aqui no Blog da Qualidade para
falar dos requisitos desta nova versão, mas quero levantar outro tema: “Será que
a sua empresa merece a ISO 9001:2015?”

Vou começar explicando o porquê estou utilizando a palavra merecer?

Segundo o dicionário, merecer significa:

v.t. Ser digno ou passível de alguma coisa.
Apresentar as condições requeridas para alcançar uma coisa.

Ou seja, é estar em condições de obter ou receber alguma coisa.

Muitas empresas já possuem a certificação ISO 9001:2008, nos últimos 5 anos

foram mais de 121 mil novas certificações no Brasil, mas será que a gente vive esse
nível de Qualidade em processos, produtos e serviços?
Teoricamente, a ISO deveria ir muito além de uma certificação, ela deveria
assegurar uma melhor experiência e satisfação para o cliente, pois o cliente é a
razão de uma empresa existir.
Mas muitas vezes, ao investir em certificações, as empresas se enchem
de burocracias e mandamentos. Por quê?
Acontece que muitas dessas empresas possuem certificação só para “inglês ver”
e com isso dificultam arduamente o processo de qualidade em si. O foco não é
bem atender as expectativas de seus clientes, suas principais preocupações
consistem em seguir as regras necessárias para cumprir os requisitos e vender
para o tal fornecedor que solicitou. Seguindo aos “deves” da norma, ela
continuará com a sua certificação estampada na parede de sua organização, o
que não está errado, mas essas empresas fazem a coisa certa, pelos motivos
errados, e isso pode gerar um impacto muito grande.
O que essas empresas talvez não sabem é que fingir que se tem um Sistema de
Gestão da Qualidade por vaidade ou porque um fornecedor pediu, custa muito
caro!
Isso é nítido quando vemos empresas que tem certificação, mas seus processos
continuam burocráticos e lentos, que ao invés de resolver problemas, geram
mais problemas. Preciso dizer que isso vai fazer com que você perca clientes,
aumente retrabalho e ineficiência? Bom, se você quiser um método para medir
isso de maneira quantitativa, eu sugiro que veja este vídeo: “O custo da não
Qualidade”
A Qualidade é um sistema que deve fomentar a cultura da organização ao
executar seus processos, e isso não dá pra ser executado em um departamento.
Neste caso, a ISO é, ou deveria ser, o resultado de um sistema de gestão da
qualidade bem implementado.

Em um comunicado que saiu a pouco tempo, a Chevrolet identificou um defeito

no cinto de segurança de dois modelos de veículos, anunciando que as peças
precisariam ser trocadas. Ainda no comunicado, ela avisa que ainda não fora
identificada nenhuma ocorrência relacionada a este defeito. Mas então, como
ela pode identificar este problema se ninguém reclamou?
Essa empresa se preocupa com seu cliente, com sua satisfação e em ter
qualidade. Neste momento, tanto para empresa quanto para o cliente, o que
importa é a eficiência do processo, pois é o que resolverá o problema, e é aí que
está a grande diferença da ISO 9001:2008 para ISO 9001:2015.
Talvez, isso não estava tão claro antigamente, mas a ISO 9001:2008 camuflava
o real objetivo de se trabalhar com qualidade, que não é resolver problemas, e
sim trabalhar na prevenção dos problemas, para que eles não aconteçam! A ISO
9001:2015 tem como base o gerenciamento de riscos para agir preventivamente
sobre incertezas, e isso trará uma evolução muito significativa para o SGQ.
Não sei se você sabe, mas todas as unidades da Chevrolet no Brasil possuem a
certificação da ISO 9001. Se isso é ou não um mérito, eu não sei, mas essa é
pelo menos uma evidência que me diz que o SGQ deles funciona e que eles não
terão tanta dificuldade assim para fazerem a transição para ISO 9001:2015. E
se eles não tivessem a certificação, ainda assim mereceriam.

0.2 PRINCIPIOS DE GESTÃO DA

QUALIDADE
SISTEMAS DE GESTÃO

ISO 9001:2015 – Qual a relação entre

os 7 princípios da Gestão da Qualidade?
Postado dia 28 de janeiro de 2016 por Nadia Segantini and Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão
Juntamente com a nova versão da ISO 9001:2015, vieram várias alterações para
as organizações que possuem ou pretendem implantar essa certificação,
algumas dessas alterações foram: a saída do manual da qualidade, saída da
ação preventiva, gestão de riscos e, uma das mudanças muito significativas,
foram nos Princípios da Qualidade. Antes eram 8 Princípios, e na nova ISO
9000:2015, temos apenas 7 Princípios da Qualidade. No post de hoje, falaremos
sobre a relação entre os 7 princípios e como eles impactam o Sistema de Gestão
da Qualidade.
Foco no cliente
Quando a gente pensa em Qualidade, sempre virão várias definições e visões
distintas. O que muita gente não sabe é que Qualidade não é uma palavra
sozinha, ela deve ser acompanhada de uma pergunta: Qualidade pra
quem? Quando você pensa dessa forma, fica muito mais fácil imaginar o que é
Qualidade.
Todo Sistema de Gestão da Qualidade busca intensificar o foco no cliente com
o objetivo de aumentar sua satisfação. Isso tem que ficar muito claro para
toda empresa em tudo o que ela fizer, nas mínimas atividades. Os
colaboradores devem saber da importância que possuem ao realizarem
suas atividades, e como isso impacta na satisfação dos clientes. Esse
hábito começa a se tornar real quando é conduzido pela liderança, o que nos
leva ao próximo princípio.
Liderança

É importante entender que liderança não se trata apenas de cargos gerenciais

ou de pessoas que estão à frente de equipes, mas é quem toma atitude de
liderar mudanças, ações e resultados. Se seus gerentes não lideram
a Qualidade, possivelmente seu SGQ vai falhar, simplesmente porque eles não
trabalharam para engajar as pessoas no seu projeto. Um exemplo disso é: se
um novo colaborador entra na organização e seu líder direto não fala sobre
Qualidade, como ele vai saber que a Qualidade é importante na organização?

Engajamento das pessoas

Quando você tiver líderes da Qualidade na sua organização, pessoas que

conversem sobre isso e que em cada atividade e resultado apontem uma relação
direta com a Qualidade, ficará mais nítido o porquê ela é importante e tem que
funcionar. Imagine que a produção esteja engajada num projeto de aumentar a
produtividade. Se ela conseguiu obter o resultado desejado através de práticas
da Qualidade, isso será um incentivo para outros departamentos acreditarem
que aquilo funciona, e aí você começa a encontrar caminhos para padronizar a
Qualidade.

Abordagem de processos

A padronização acontece quando você estabelece processos. Fazer um lanche na

sua casa é fácil, fazer uma rede de lanches pelo mundo garantindo que todos
tenham o mesmo sabor, como por exemplo o McDonald’s, é outro desafio.
Pessoas engajadas tendem a buscar o entendimento dos processos e o quanto
eles podem contribuir para a Qualidade, tornando mais rápida a aderência
ao SGQ. Depois que você consegue estabelecer processos e fazer com que eles
sejam seguidos, você precisa saber se esses são realmente bons e se estão
satisfazendo os clientes.

Tomada de decisão baseada em evidências

Monitorar e medir os processos é uma atividade que deve ser feita

continuamente… por todos! Analisando evidências e números você verá o que
está falhando ou o que não está dando o resultado que deveria dar. É muito
divertido fazer análises com base em opiniões pessoais, e com certeza, a
experiência é muito válida nesse sentido. Mas ainda acredito que Deming tinha
algum motivo para dizer “eu acredito em Deus, para o resto quero ver fatos e
dados”.

Melhoria
“O que pode ser medido, pode ser melhorado!” (Peter Drucker)
O que você deve analisar para melhorar? Para quem deve melhorar? É mais
fácil analisar a resposta dessas perguntas quando se tem os outros princípios
realizados.
Uma das filosofias da Honda é: “um dos motivos pelos quais nossos clientes estão
sempre satisfeitos é porque nós nunca estamos”. Se você quer que o seu SGQ cumpra
o objetivo de satisfazer clientes, você precisa dormir e acordar pensando em
melhorar. As melhorias são essenciais para conseguirmos gerir pessoas e
processos.

Gestão de relacionamentos

Um dos nossos leitores do Blog da Qualidade nos trouxe uma pergunta que se
encaixa aqui: Um produto produzido totalmente de acordo com o pedido do
cliente e, posteriormente devolvido para ser refeito porque o cliente não disse
uma especificação, pode ser considerada uma Não Conformidade? Claro que
sim. Houve uma falha no processo de comunicação e na gestão de
relacionamento entre os processos. Caso houvesse a interação adequada entre
todas as partes interessadas e etapas do processo, não haveria esse problema!
Essa é a importância de gerenciarmos os relacionamentos entre processos,
pessoas, organizações, etc.
Foco no Cliente tem a ver com liderança. A liderança envolve o
engajamento das pessoas, este engajamento aborda todos os processos.
Abordar os processos torna possível tomar decisões baseando-se em
evidências. Com essas evidências, dá pra melhorar… e melhorar muito!
Quando tudo isso estiver acontecendo, você deve se preocupar somente
em gerenciar os relacionamentos.
Imagine um tabuleiro em que todas as peças são interligadas e dependem umas
das outras para poderem seguir em frente e andar para a “próxima” casa. Então,
assim é que o Sistema de Gestão da Qualidade deve funcionar.
ISO 9001:2015 – As 4 diferenças nos
princípios da Gestão da Qualidade
Postado dia 8 de março de 2016 por Nadia Segantini na categoria Sistemas de gestão
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Já falamos por aqui dos 8 princípios da gestão da qualidade e também da
relação entre os 7 princípios que foram atualizados com a ISO 9001:2015. Neste
post, explicarei quais foram as mudanças mais significativas que ocorreram entre
as versões da ISO 9001:2008 e ISO 9001:2015, que transformaram os 8
princípios em 7.
Os princípios Foco no cliente, Liderança e Engajamento das pessoas não
passaram por mudanças significativas na nomenclatura e conceito, mas os
outros 4 princípios: Abordagem de Processo, Melhoria, Tomada de decisão
baseada em evidências e Gestão das relações, apresentaram diferenças de
terminologias para esclarecer o entendimento do significado desses princípios.
Abordagem de processo
Aqui é onde vemos a maior mudança e de onde é “retirado” um dos princípios
com a nova versão da ISO. O título em relação a versão 2008 segue igual, mas
a Norma unificou Abordagem de processos com Abordagem sistêmica de gestão.
Acredito que havia muita confusão a respeito da separação de sistema de gestão
e abordagem de processos, já que ambos estão envolvidos em uma mesma
abordagem.
Processos são encontrados no decorrer de toda a ISO e é evidente que os
resultados desejados são alcançados mais facilmente quando as atividades e os
recursos relacionados são gerenciados como processos dentro do Sistema de
Gestão da Qualidade.
Melhoria
O princípio de Melhoria, que era conhecido na versão anterior como Melhoria
contínua, traz a mensagem de que as organizações que estão sempre em busca
de soluções para aumentar o resultado conseguem se destacar.

Essa mudança vem mais esclarecida quando olhamos para o requisito 10.
Melhoria, que se estende na melhoria da Empresa como um todo, dos produtos
e a melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.

Tomada de decisão baseada em evidências

Na versão 2008, o título desse princípio era: Abordagem factual para tomada de
decisão. Eu acredito que a mudança da terminologia veio principalmente pelo
significado da palavra, como podemos ver:
“Fato: Coisa cuja realidade pode ser comprovada”
“Evidenciar é mostrar evidência, é tornar incontestável qualquer argumentação, é não
deixar dúvidas, é assumir uma afirmação.”
De acordo com a declaração da ISO 9000:2015: “as decisões com base na análise e
avaliação de dados e informações são mais propensas a produzir resultados desejados”.
Gestão das relações
O título desse princípio anteriormente era: Benefícios mútuos nas relações com os
fornecedores.
A ISO 9001:2015 dá uma ênfase às partes interessadas como um todo e acredito
que muitos deixavam as outras partes interessadas de lado quando esse
princípio tratava especificamente sobre fornecedores. É claro que deve existir
uma relação mutuamente benéfica entre os fornecedores e a organização,
porém, não só com eles!

Uma boa relação serve para que a organização consiga crescer e manter uma
parceria com todos que agregam valor à organização, desde clientes até a
sociedade. Tem muito a ver com o que se espera de cada parte interessada e
como você deve se comunicar com elas para extrair o melhor das relações.

0.3 ABORDAGEM DE PROCESSO

ISO 9001:2015 – Qual a diferença entre

gestão de risco e mentalidade de risco?
Postado dia 3 de maio de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Já faz algum tempo que a Gestão de Riscos se transformou na pauta dos assuntos
discutidos pelo pessoal envolvido na gestão da qualidade, principalmente depois que a
nova versão da ISO 9001:2015 trouxe esse item como uma de suas principais mudanças.

Como o assunto “risco” não é tão discutido e disseminado no Brasil, de repente

começamos a ouvir e falar vários termos que não éramos habituados, que são
citados na ISO 9001:2015: mentalidade de risco, gerenciamento de riscos, pensamento
baseado em risco, entre outros.

Mas o que diferencia um do outro? Bom, é sobre isso que vamos falar.
O que é gestão de risco?
Considerando a definição da ISO 9001:2015, risco é o efeito sobre a incerteza, ou
seja, o desvio positivo ou negativo relacionado ao resultado esperado de um processo,
projeto, ou qualquer outro objetivo. Desta forma, gestão de risco é um
processo que visa identificar, analisar e planejar ações a fim de evitar
situações indesejadas ou potencializar oportunidades.
Na gestão da qualidade é muito comum discutir sobre o “porquê” de ter
acontecido algo e estamos continuamente procurando a causa raiz de uma
determinada ocorrência. A gestão de riscos busca identificar os “e se?” dos
processos: e se isso acontecer? E se isso não acontecer? E se algo der errado?
E se der certo?
O trabalho consiste em encontrar o máximo de “e se?” possível e gerenciá-los a fim
de ter a possibilidade de prevenir a empresa contra ameaças e prepará-la para
oportunidades.

O que é mentalidade de risco, de acordo

com a ISO 9001:2015?
Logo na introdução da ISO 9001:2015, encontramos o item 0.3.3 – Mentalidade de
Risco com a ênfase de que é algo essencial para conseguir um sistema de
gestão da qualidade eficaz. A mentalidade de risco já existia nas versões
anteriores da ISO, mas estava implícita no termo ação preventiva, que utilizávamos
para eliminar não conformidades potenciais e prevenir recorrências.
Mas quando a gente vê o termo “mentalidade de risco” com tanto destaque na
ISO, fica evidente que devemos ter uma abordagem relacionada a riscos
muito mais abrangente na empresa do que apenas um processo
descrito: implantar uma mentalidade de risco está mais ligado a estabelecer uma
cultura de prevençãodo que escrever um procedimento.
Isso envolve não só os conceitos técnicos de como fazer, mas também uma
comunicação efetiva para fazer as pessoas adotarem o pensamento baseado em
riscos, analisando sempre as possibilidades de algo dar errado nas suas ações,
afinal, o papel da gestão da qualidade dentro da organização sempre foi a
prevenção!
Como faço para estabelecer gestão e
mentalidade de risco na minha
organização?
A ISO 9001:2015 não tem um requisito que implica implantar métodos formais
ou um processo de gestão de risco, deixando a critério da empresa decidir
desenvolver ou não uma metodologia condizente a sua realidade, mas é
importante entender que ao se estabelecer um processo, você torna mais
tangível o conceito “risco” na organização, deixando mais claro para as
pessoas o que é abordar e considerar riscos em suas rotinas, ajudando a disseminar a
cultura.
Incentivar uma mentalidade de risco na organização significa orientar a
empresa para um pensamento sobre quais ameaças e oportunidades existem ao fazer
algo, e que é preciso agir sobre essas situações para se prevenir em relação aos
efeitos, tornando a empresa mais preparada, mais forte e que tenha bons
resultados a longo prazo.
0.4 Relacionamento com outras normas de
sistemas de gestão

ISO 9001:2015 – O que é Anexo SL e

qual o significado disso?
Postado dia 4 de fevereiro de 2016 por Nadia Segantini and Lorena Regina Oliveira na categoria Sistemas
de gestão
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A necessidade de integração de Sistemas de Gestão vem sendo discutida desde o
lançamento da Norma ISO 14001 na década de 90, mas não havia sido conceituada até
então, pois existem muitas normas que deveriam entrar em consenso para que isso
acontecesse.

Anteriormente, durante sua elaboração, o Anexo SL era reconhecido por várias

nomenclaturas ou termos, como: Guia ISO 83, Texto essencial idêntico e/ou
termos comuns, ou também Definições essenciais para o uso em Normas de
Sistemas de Gestão.
Porém, essa alteração no nome aconteceu porque o “Guia ISO 83” entrou em
um documento conhecido como: “ISO/IEC Directives, Part 1”. Esse documento
contém vários anexos, o que fala especificamente das diretivas da Norma
do Sistema de Gestão está contido no Anexo L, trazendo a formatação da norma
que é específica para a ISO, ficando assim conhecido como Anexo SL.
O Anexo SL surgiu como resposta às organizações que precisavam de uma
facilidade no processo de integração no Sistema de Gestão Integrado (SGI),
estabelecendo uma base de desenvolvimento das novas versões, facilitando a
integração ao certificar duas ou mais das Normas de Sistemas de Gestão.
Onde o Anexo SL se aplica?
O Anexo SL se aplica a todas as Normas de Sistemas de Gestão, deixando todas
sempre com a mesma estruturação, ou seja: do requisito 1 ao 10. O que poderá
ser acrescido nas Normas ISO serão subcláusulas e textos específicos de cada
disciplina ou segmento, dependendo exclusivamente de qual for a Norma e do
escopo da cada uma. Por exemplo: de acordo com a ISO 9001:2015 – Sistema
de Gestão da Qualidade, foi acrescida a subcláusula 4.4 Sistema de Gestão da
Qualidade e Seus Processos, que é exclusiva da Norma de Sistema de Gestão
da Qualidade, e não se aplicaria a Norma 14001:2015 por exemplo, que é
Sistema de Gestão Ambiental.
Podem também ser aplicadas pelas Especificações Disponíveis Publicamente, mais
conhecida como PAS 99, como o nome já diz: é uma especificação, que
possibilita que as Organizações integrem os requisitos comuns dos Sistemas de
Gestão.
Por último, também podem ser aplicadas as Especificações Técnicas, é o tipo
de norma destinada a fixar as características, condições ou requisitos exigíveis
para matérias-primas, produtos semi-fabricados, elementos de construção,
materiais ou produtos industriais semi-acabados, bem como para a execução
de serviços de qualquer natureza.
A Estrutura do Anexo SL ficou assim:
1. Escopo
2. Referências Normativas
3. Termos e definições (comuns)
4. Contexto da Organização
5. Liderança
6. Planejamento
7. Apoio/ Suporte
 8. Operação
9. Avaliação de Desempenho
10. Melhoria

Alguns exemplos de Normas que já estão de acordo com o Anexo SL:

– ISO 9001:2015 – Sistema de Gestão da Qualidade

– ISO 14001:2015 – Sistema de Gestão Ambiental
– ISO 20121:2013 – Sistema de Gestão de Eventos Sustentáveis
– ISO 27001:2013 – Sistema de Gestão de Segurança da Informação
Sem dúvida e, de acordo com a PAS 99, haverá maior facilidade na
implementação dos requisitos específicos de qualquer nova Norma de Sistemas de
Gestão que a organização queira vir a adotar, um melhor alinhamento com os
propósitos abordados em cada negócio, facilidade na compatibilidade entre os
Sistemas de Gestão de diferentes disciplinas/segmentos, redução de
redundâncias no SGI e no momento de Auditorias de certificação e re-
certificação. Com as diretivas do Anexo SL todas estruturadas, a integração
do Sistema de Gestão será muito facilitado.

ISO 9001:2015 – Os objetivos da

qualidade no SGQ
Postado dia 23 de fevereiro de 2016 por Nadia Segantini and Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão

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A ISO 9001 dispõe em sua estrutura de boas práticas para assegurar a qualidadede todos os
processos. A revisão da ISO 9001:2015 deixou alguns conceitos mais claros,
principalmente aqueles que as vezes eram incompreendidos e por esse motivo não
eram aplicados nas organizações.

Ao decidir pela implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, além de

definir uma política, precisamos estabelecer os objetivos da qualidade, que tem o
propósito de evidenciar qual é o resultado que o SGQ deverá entregar à organização.

De acordo com o requisito “6.2 Objetivos da Qualidade e planejamento para

alcançá-los”, um objetivo precisa:

Ser coerente com a política da qualidade

Se uma fabricante identificou uma necessidade do cliente de entregas just-in-
time e sem defeitos como requisito principal, na Política de Qualidade pode estar
escrito: “Faremos entregas para nossos clientes quando eles precisarem e
entregaremos sem defeitos”. Esta empresa pode, então, ter dois objetivos da
qualidade: melhorar o tempo de entrega e zerar o número de peças defeituosas
enviadas para o cliente. A política direciona as práticas da empresa para atingir
os níveis de Qualidadedesejados e os objetivos darão sentido prático para a
execução do que foi definido.
Ser mensurável e controlado
Um objetivo é tudo aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação.
Como você saberá se alcançou, ou se tudo está acontecendo conforme o
planejado se não houver controle ou uma meta? Por isso, ao definir os objetivos,
você deve pensar em como fará a medição. De acordo com o nosso exemplo,
temos claramente dois indicadores: um de tempo de entrega e um de quantidade
de defeitos.
Ser comunicado e atualizado
Comunicar os objetivos é o início do trabalho de engajamento de pessoas com
a Qualidade. Se as pessoas não entenderem os objetivos, dificilmente trabalharão
para alcançar os resultados pretendidos. Da mesma forma, devem ser
atualizados de acordo com as mudanças no contexto e as estratégias da
organização, para que não tenham direcionamentos contrários.
Ser pertinente para a conformidade dos produtos e serviços e
aumentar a satisfação dos clientes
Os objetivos precisam reforçar a principal função da gestão da qualidade:
aumentar a satisfação do cliente, mas, para isso acontecer, os produtos e
serviços devem ser entregues conforme o que foi determinado pelo cliente.
Algumas perguntas podem te auxiliar a definir as metas e os objetivos do Sistema
de Gestão da Qualidade:
 “O que é importante para o SGQ da organização?”
 “O que vai ser mudado?”
 “Do que eu irei precisar para que os objetivos sejam seguidos?”
 “Quais serão os responsáveis por levar para toda a organização as metas definidas do
SGQ?”
 “Quando as metas serão concluídas?”
 “Como iremos avaliar os resultados pretendidos com o SGQ?”
Essas perguntas devem ser respondidas considerando os processos que foram
declarados no escopo do SGQ e fatos e dados que orientarão a intensidade de
trabalho em cada objetivo para que sejam alcançados.
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
ISO 9001:2015 – Contexto da
Organização: o que significa isso?
Postado dia 10 de dezembro de 2015 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Se você está ligado nas mudanças da versão 2015 da ISO 9001, você já deve ter visto
algo sobre “Contexto da Organização”, assunto abordado no item 4 da nova versão. Para
muitas empresas, isso ainda está um pouco confuso, mas quero falar aqui de um jeito
que você entenda.

O que significa entender o contexto da Organização?

Quando a gente fala de compreender o Contexto da organização, estamos

falando basicamente sobre:
1. identificar o que afeta nossas empresas, interna e externamente;
2. definir quem é que pode influenciar significativamente o que a gente faz e o que essas
pessoas querem.
O primeiro engloba entender as condições legais, tecnologia, competitividade,
mercado, culturais, sociais e ambiente econômico que a organização está inserida
e questões internas como cultura, desempenho, valores, enfim, condições restritas
a empresa.
Podemos compreender o segundo com os famosos stakeholders. São os públicos
de interesse de uma organização. São as partes interessadas e envolvidas voluntária
ou involuntariamente com a mesma, onde há um objetivo específico de
relacionamento que gerem algum tipo de lucro, tangível ou intangível, por
exemplo: clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores, entre outros.
Além de saber quem são, é necessário entender o que eles querem de você para te
ajudar a crescer! Por exemplo, você deve ter fornecedores que influenciam muito
na entrega do seu produto, ou seja, ele é importante para você e você é
importante pra ele. O que você tem que fazer e ele também tem que fazer para que
se mantenha essa relação, para que a qualidade do seu produto não seja afetada?
Para estruturar essas informações de uma forma que não fique confuso, as
empresas utilizam algumas ferramentas como por exemplo o Canvas e o Análise
SWOT, mas não que isso seja obrigatório nem nada, até porque a norma não
exige alguma ferramenta específica, a gente usa porque fica mais fácil visualizar
as informações para tomada de decisão.
Para proceder na nossa linha de raciocínio, o novo padrão aborda 3 lugares que
levarão em conta as informações levantadas no contexto da organização:
 O primeiro é um princípio da qualidade: “Tomada de decisão baseada em
evidências“. Não é difícil compreender que as melhores decisões são feitas quando se
baseiam em evidências e não por conjectura.
 A segunda referência quase informal para a tomada de decisões é encontrada na Cláusula
0.1, “Enfrentar riscos e oportunidades associados com o seu contexto e os objetivos.”
 Enfrentar riscos significa gerenciar proativamente as incertezas. O simples significado
de “gerenciar incertezas” é que as decisões devem ser feitas com a consideração das
possíveis consequências positivas e negativas que o futuro incerto pode trazer.
 Finalmente, na Cláusula 5.1, Liderança e Comprometimento, encontramos
um requisito para a gestão de topo: “assegurar que a política e os objetivos da qualidade
são estabelecidos para o Sistema de Gestão da Qualidade e são compatíveis com a
estratégia da direção e o contexto da organização.”
O contexto da organização pode parecer ser uma informação que vamos
levantar e depois engavetar, mas não deve ser, e esse é o maior cuidado que a
gente tem que tomar nesse item. As informações recolhidas através da definição de
contextosão muito úteis para a identificação de melhorias estratégicas e
operacionaisque podem mudar completamente sua forma de visualizar sua
empresa e só vão realmente ser benéficas se forem traduzidas em planos de ação na
empresa.
O que eu vejo que traz muito resultado é verificar se as informações levantadas
para fazer o planejamento estratégico contemplam os itens citados pela ISO
9001:2015, considerando que, o que a ISO pede é o básico para elaborar um
planejamento. E mais interessante que isso, executar planos de açãocondizentes
com esse contexto.

ISO 9001:2015 – Entendendo o

Contexto da Organização
Postado dia 11 de fevereiro de 2016 por Marina Beffa and Nadia Segantini na categoria Sistemas de gestão
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Apesar do Contexto da Organização ser um novo requisito da ISO
9001:2015, muitas empresas já reúnem as informações do ambiente interno e
externo para elaborar o seu plano estratégico. Portanto, esse não é um processo
realmente novo para as organizações, a norma apenas propõe uma estruturação de
todas essas informações para que elas ajudem a alcançar os resultados nas
empresas.
Se você ainda não analisa o contexto da organização na sua empresa, ou está
fazendo a transição da versão 2008 para a 2015, a norma separa o requisito 4.
Contexto da Organização em tópicos que vou explicar para te ajudar a entender
como o seu SGQ pode aproveitar esses requisitos para melhorar o seu processo de
planejamento estratégico.
Requisito 4.1: Determine fatores internos e externos da
organização
Analisar o contexto interno da organização significa fazer o levantamento de dados
dos recursos materiais, financeiros, tecnológicos e humanos que estão
disponíveis internamente na empresa, e quais desses recursos precisam ser
adquiridos de fontes externas para que a empresa seja capaz de executar suas
atividades com qualidade.
Você precisa entender quais são os recursos que a empresa precisa
para entregar o produto ou serviço em perfeitas condições para o cliente, quais
desses recursos a empresa tem e quais ela precisa comprar ou terceirizar. Se a análise
fosse de um comércio eletrônico, por exemplo, discutiríamos se é mais viável
terceirizar a logística ou ter a própria transportadora.
Do mesmo modo, analisar o contexto externo compreende fazer um levantamento
de dados dos fatores político-legais, culturais, sociais, econômicos, tecnológicos, entre
outros, que poderão afetar a capacidade da organização de alcançar os
resultados pretendidos com suas atividades. O que acontece fora da sua empresa
que pode influenciar o seu produto ou serviço? Uma sorveteria, por exemplo, deve
se atentar ao comportamento do consumidor para encontrar alternativas em
épocas de frio e potencializar suas vendas em épocas de calor, isso não
depende da empresa, e sim do consumidor que tem um fator cultural perante um
fator climático.
Como você saberá as tendências do seu mercado consumidor ou o quanto você
precisará/poderá crescer sem conhecer o seu cenário atual? Eu não posso
apostar todos os meus investimentos para vender fast-food se eu souber que o
mundo está caminhando para alimentação mais saudável. E eu consigo produzir
alimentação mais saudável? Esses questionamentos relacionados a estratégia da
empresa ficam mais claros quando eu analiso meu contexto interno e externo no decorrer
do tempo, por isso, por mais que a norma não cite a necessidade de manter o
contexto como informação documentada, é bom mantê-lo para garantir
umhistórico das mudanças que ocorreram no cenário da sua empresa.
Para auxiliar no processo de definição do contexto interno e externo, assim como
as partes interessadas da organização, você pode utilizar ferramentas
como SWOT, PEST, BSC, Canvas, entre outras. A ISO 9001:2015 não cita
nenhuma ferramenta ou modelo ideal, até porque, as normas dizem “O QUE” deve ser
feito, e não “COMO” deve ser feito, porém, utilizando ferramentas como essas,
você terá menor dificuldade em estruturar as informações para tomar decisões
baseadas em fatos e dados.
Requisito 4.2: Entenda as necessidades e expectativas das
partes interessadas
Também faz parte do entendimento do contexto a definição de quem são partes
interessadas, também conhecidos como Stakeholders, que são as pessoas de maior
interesse e influência nas atividades da organização, como: clientes,
colaboradores, acionistas, sociedade, sindicatos, governos, fornecedores,
concorrentes, entre outros.
Depois que determinar os Stakeholders, você deve entender quais são
as necessidades e expectativas dessas partes interessadas em relação à sua
organização, e como isso pode afetar as atividades e os resultados que sua
empresa quer alcançar.
A Gestão de relacionamentos, que agora é um dos 7 princípios da Gestão da
Qualidade de acordo com a ISO 9001:2015, reafirma a importância da relação de
parceria entre todas as partes interessadas pertinentes da organização. Nas
versões anteriores, a ênfase estava somente entre os fornecedores/organização
e organização/cliente, mas é importante entender que é necessário gerenciar o
relacionamento entre todos os Stakeholders que a empresa precisa para gerar os
resultados que definiu, já que, elas podem influenciar e muito no desempenho da
organização como um todo.
Imagine por exemplo, uma organização que possui um alto nível de poluição
sonora. Isso de certa forma impacta a sociedade, os colaboradores, governos e
afins. A empresa deve trabalhar para gerenciar esse relacionamento entre essas partes
interessadas. E não só em casos de impacto ambiental, quando a empresa faz
ações sociais, por exemplo, é muito provável que a sociedade seja uma parte
interessada importante para a organização.
Requisito 4.3: Determine o Escopo do SGQ
O escopo da organização deve citar ou descrever quais são os processos que
seguem os requisitos de qualidade da norma, delimitando o alcance do seu SGQ. No
escopo também são citados os itens da norma que não são aplicáveis às
atividades da empresa e o porquê eles não serão atendidos pelo SGQ,
servindo como orientação para as auditorias internas e externas.
Na versão 2008, o Escopo estava contido no Manual da Qualidade, juntamente
com os processos, os subprocessos e a interação dos mesmos. Nesta nova
versão, o uso do Manual não é mais um requisito, mas pode ser uma
ferramenta importantíssima para disseminar a cultura da qualidade dentro da
organização.
Com ou sem Manual da Qualidade, o Escopo da organização deverá ser uma
informação documentada, para ser apresentada ao auditor e para as partes
interessadas que forem definidas como apropriadas pela empresa.

Requisito 4.4: Mapeie as atividades e organize os processos

Entendendo o que pode influenciar sua organização e quais são os processos

que fazem parte do seu Sistema de Gestão da Qualidade, é hora de listar as
atividades e organizar esses processos em sequência, para que não sejam
esquecidas ou puladas algumas das etapas. Você deve considerar quais
são as entradas de cada processo, quais são os recursos necessários para
que possam ser executados e quais serão as saídas esperadas.
É necessário também determinar quem serão os responsáveis pela execução
das atividades e quais os métodos que vão ser utilizados para controlar e
mediras saídas dos processos, criando uma base de dados que permita avaliar
e monitorar se os resultados foram entregues conforme pretendido
e melhorá-los tomando decisões baseadas em evidências.
Agora, com todos os processos em mãos, você identificará quando um
precisa do outro para dar sequência, o que é necessário ser feito em um para
que o outro comece, quais estão interligados. Você levantará
questionamentos como: qual a relação do processo de compra com o
processo de fabricação do produto? Ou qual a relação entre o processo de
aquisição de clientes com o processo de fabricação do produto? E assim
por diante.
Para auxiliar na execução dos processos, elas deverão ser mantidas como
informação documentada pois caso surja alguma dúvida, desentendimento,
ou confusão em relação a algum processo, a informação estará mostrando a
forma correta e padronizada de proceder, ajudando a manter uma base de
conhecimento organizacional. Novamente, a norma não propõe a utilização
de nenhuma ferramenta para ajudar na estruturação dessas informações, mas o
Diagrama de Tartaruga e o Fluxograma colaboram na organização dos dados.
Além da descrição dos processos, a norma ainda recomenda que quaisquer
informações que ajudem a manter a confiabilidade da operação dos processossejam
mantidas documentadas, significa que, se você acredita que registrar quantas
vezes o Relacionamento com cliente ligou para o cliente é uma medição
que mantém a confiabilidade do processo, você pode e deve estabelecê-lo.
Pense sempre em riscos!
Ao levantar as informações de como o ambiente organizacional e as partes
interessadas podem afetar a organização, você estará criando uma base de
conhecimento para entender onde estão os riscos e oportunidades que serão
enfrentados pela empresa durante a execução dos processos, ou seja,
sempre pensar no que pode dar muito certo e no que pode dar muito errado, seja
no contexto ou na execução dos processos. É assim que começamos a gerir
riscos!
Reconhecer quais são os riscos e oportunidades que a organização pode
enfrentar interna e externamente, saber e identificar quais são as partes
interessadas, conhecer todos os processos da organização, tudo isso é
essencial para que seu sistema de gestão opere com qualidade para entregar
produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos seus clientes e aumentem a
produtividade da organização, diminuindo falhas, defeitos ou desperdícios.

4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes

interessadas

ISO 9001:2015 – Por que o requisito 4.4

é o começo do seu SGQ
Postado dia 8 de agosto de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão
Imprimir artigo
Acredito que o requisito 4.4 Sistema de gestão da qualidade e seus processos seja a espinha
dorsal de toda a ISO 9001:2015, tanto que, lá no item 0.3, no escopo da norma, a própria
ISO 9001 diz que os “Requisitos específicos considerados essenciais à adoção da
abordagem de processos estão incluídos em 4.4″.

Esse item trabalha com a essência do SGQ, estipulando o que deve ser levado
em conta para que a empresa, de fato, faça o que se propõem a fazer. Em suma,
o requisito 4.4 trata dos principais macroprocessos da empresa, visando garantir que
eles serão mapeados, monitorados e, assim, melhorados.

No post de hoje, pretendo falar um pouco sobre a importância deste item e sobre
como ele ajuda a estruturar o SGQ das empresas. Mas, antes de falar do item,
vejamos o que a norma fala:

“4.4 Sistema de gestão da qualidade e seus

processos
4.4.1 A organização deve estabelecer, implementar, manter e melhorar
continuamente um sistema de gestão da qualidade, incluindo os processos
necessários e suas interações, de acordo com os requisitos desta Norma.
A organização deve determinar os processos necessários para o sistema de gestão
da qualidade e sua aplicação na organização, e deve:
a. determinar as entradas requeridas e as saídas esperadas desses processos;
b. determinar a sequência e a interação desses processos;
c. determinar e aplicar os critérios e métodos (incluindo monitoramento, medições e
indicadores de desempenho relacionados) necessários para assegurar a operação
e o controle eficazes desses processos;
 d. determinar os recursos necessários para esses processos e assegurar a sua
disponibilidade;
e. atribuir as responsabilidades e autoridades para esses processos;
f. abordar os riscos e oportunidades conforme determinados de acordo com os
requisitos de 6.1;
g. avaliar esses processos e implementar quaisquer mudanças necessárias para
assegurar que esses processos alcancem seus resultados pretendidos;
h. melhorar os processos e o sistema de gestão da qualidade.”

Estabelecer, implementar, manter e

melhorar continuamente um sistema de
gestão da qualidade
Vamos partir do pressuposto de que, em qualquer lugar, existem diversos
processos acontecendo. Eles se interligam, trabalhando com as entradas e
saídas geradas dentro da própria empresa. E isso acontece quer você adote ou
não a gestão por processos.

Isso que acabei de escrever é, em essência, a definição de sistema, se

procurarmos no dicionário, olha só:

Sistema |s.m.

Combinação de partes reunidas para concorrerem para um resultado, ou de modo a

formarem um conjunto.

(Priberam)
Tá, mas onde entra, então, a ISO 9001:2015 em tudo isso?
O Wilson Silia, que é auditor da 9001 e de uma porrada de outras normas,
resumiu bem essa questão no nosso último Qualicast: “A ISO é um SISTEMA DE
GESTÃO da Qualidade”.
Os processos existem e acontecessem, e se você não tiver uma maneira de
organizá-los, eles vão continuar acontecendo, mas é só isso
mesmo, acontecendo. Sabe aquela frase do Stephen Covey: “Aconteça com as
coisas, mas não deixe as coisas acontecerem com você”.
Agora, se você estabelecer formas de organizar isso, implantar práticas que te
ajudem a manter tudo em ordem. Você terá domínio sobre o seu sistema de
produção, e será capaz de melhorar tudo que sua empresa faz.
A ISO não é um papel que você obtém, é uma ferramenta que te ajuda a cultivar
e evoluir sua empresa, organizar seus processos e inspirar seus colaboradores
a fazerem o melhor. E é isso que o requisito 4.4 quer de você, que você busque
a excelência.

a) determinar as entradas requeridas e as

saídas esperadas desses processos;
O que é possível fazer com um tronco de madeira? Você pode fazer uma cadeira,
um bote indígena, um taco de beisebol, uma escultura. Agora, se você for fazer
um bote, além da madeira, irá precisar de outros materiais, certo? A pergunta é:
para fazer um bote e uma cadeira, você precisa dos mesmos materiais? A
resposta é não.

A primeira ação que o item sugere é que você saiba exatamente o que seu
processo irá precisar e o que ele deverá resultar, ou seja, você tem de saber o
que vai fazer. E não é difícil entender porque, afinal, as entradas e as saídas do seu
processo estão totalmente conectadas.
Se você não tiver as entradas corretas, suas saídas serão completamente
prejudicadas e se você não souber o que deverá ser o produto final do processo,
como saberá o que precisará para produzi-lo? Como determinará as entradas?

b) determinar a sequência e a interação

desses processos;
Existe uma sequência correta para a execução das tarefas do processo, e isso
influencia todo o trabalho.

Imagine a construção de uma ponte, é possível construir os pilares de

sustentação no final da obra? Construir primeiro a base por onde irão passar os
carros e pessoas para depois construir as colunas que manterão essa base no
alto?

Acredito que até seja possível, mas é a melhor forma? Mais econômica, inteligente,
rápida e segura? Acredito que não. É preciso definir quais processo devem
acontecer antes ou depois, quais processos darão sequência aos processos
anteriores e quais deles necessitam estar prontos para a obra prosseguir.
c) determinar e aplicar os critérios e
métodos (incluindo monitoramento,
medições e indicadores de desempenho
relacionados) necessários para assegurar
a operação e o controle eficazes desses
processos;
Terminados o bote ou a ponte, o que vai garantir que eles vão, respectivamente,
não afundar ou se manter no alto? Ou, melhor ainda, o que foi feito durante a
construção deles que garante a conformidade desses produtos?

A consistência do concreto que solidifica a ponte foi checada? A flexibilidade da

madeira que compõe as paredes do bote foi testada de acordo com as condições
previstas para o funcionamento desse item? A quantidade de vergalhões de aço
é suficiente para garantir o peso da ponte? As frestas do barco foram seladas?

Perceba que você tem de ter um conjunto de indicadores que, antes mesmo da
conclusão do processo, mostrarão se tudo está correndo de acordo com o
planejado, se tudo foi feito de forma a garantir a conformidade do processo e,
assim, também do produto.

d) determinar os recursos necessários

para esses processos e assegurar a sua
disponibilidade;
Da mesma forma, você não conseguirá medir a consistência do concreto sem
um cone adequado para realizar o Slump-Teste. Não selará o bote sem a resina
adequada para isso. Não construirá as colunas sem as ferragens e não
construirá o bote sem a madeira.
Para que seus processos sejam executados corretamente, é necessário que
haja uma série de recursos disponíveis. Que vão desde as matérias primas até
os equipamentos ou ferramentas utilizadas nas atividades. E você precisa
assegurar que esses recursos estejam disponíveis onde eles forem necessários e no
momento que seus colaboradores precisarem deles.
e) atribuir as responsabilidades e
autoridades para esses processos;
Suponhamos que sua equipe conte com 10 colaboradores. E o tronco de
madeira chegue à sua oficina para ser transformado em um bote. Quem vai
transformá-lo em tábuas? Quem vai montar as estruturas? Quem vai pregar as
tábuas e quem vai passar resina nas frestas?

Se as responsabilidades e autoridades não estiverem claras, sua equipe ficará

confusa e perderá tempo se organizando. Além disso, a falta de uma estrutura clara
de execução fará com que as pessoas não se aperfeiçoem naquilo que fazem.
A falta de atribuição das autoridades pertinentes à realização do processo pode,
e em muitos casos vai, dificultar muito a vida das lideranças. Não que não seja
possível, mas sem uma estrutura formal, é muito mais complicado guiar o
rebanho.

f) abordar os riscos e oportunidades

conforme determinados de acordo com os
requisitos de 6.1;
Não quero me alongar muito no assunto, porque o post já está grande,
mas abordar os riscos e oportunidades é tão importante, a meu ver, quanto determinar as
entradas e saídas. Vejamos apenas alguns aspectos disso:

Riscos
E se, no meio de uma fornada de pães de cachorro quente acabar o gás do forno
industrial? O que acontece com o produto que está lá dentro? Todo tempo,
dinheiro e esforço empregados para fazê-lo simplesmente vão se apagar.

Esse é um risco inerente ao processo, então é preciso que o gestor identifique

os riscos do processo. Ele precisa avaliar se é necessário agir para que ele seja
minimizado ou mitigado. Vale a pena ter um botijão reserva? É melhor transferir a
fornada para outro forno? Vamos terminar de assar no forninho da casa dos
colaboradores? Eu não tenho a resposta para isso, você, como gestor, é quem
tem de decidir.

Oportunidades
E se, ao invés de gás, passarmos a utilizar madeira reflorestada? Eucalipto talvez. Pode
ser mais barato. E ainda dá para fazer aquele merchan do “forno a lenha”.
Existem diversas maneira de melhorar um processo, seja para reduzir custos ou
agilizar a execução das tarefas. Se os processos forem encarados com foco na
melhoria, sempre haverá chances de torná-los melhores, mais rápidos e mais baratos.
Então, é preciso ficar atento às oportunidades.

g) avaliar esses processos e implementar

quaisquer mudanças necessárias para
assegurar que esses processos alcancem
seus resultados pretendidos;
Li um texto da Thais Godinho hoje, sobre mudanças. E concordo com ela
plenamente com ela:
“a mudança é boa e necessária[…], nos desperta para novas possibilidades e faz
com que a gente aprenda cada vez mais a se reestruturar”
E mesmo que você não goste de mudanças, má notícia, elas vão acontecer. De
um dia para outro novas tecnologias são lançadas, novos métodos são criados,
novas maneiras de pensar ganham vida.
E seus processos, advinha? Também terão de mudar! Terão de mudar para
continuar eficazes e eficientes. Terão de mudar para entregar o que prometem.
Terão de mudar, até mesmo, para continuarem funcionado. E não é só uma
questão de sobrevivência (apesar de também ser), é uma questão de excelência,
de conformidade e de, como a própria ISO diz, alcançar os resultados
pretendidos.
Além disso, muito além do que a norma diz, também é uma questão de alcançar
resultados superiores aos que você, talvez, jamais tenha imaginado. E isso, como nós
costumamos dizer aqui no blog, é muito mais que cumprir a norma.

h) melhorar os processos e o sistema de

gestão da qualidade.
Uma palavra que gostamos muito aqui na Forlogic é resultado. E eu acredito que
todo mundo trabalhe por resultados, o problema é que às vezes eles
simplesmente não acontecem.
Às vezes você se esforça, trabalho duro, hard work mesmo, mas o resultado não
é exatamente o que você esperava. Então é preciso melhorar as coisas. Ver o
que houve de errado e corrigir. Trabalhar mais e melhor, para que, aí sim, o
resultado seja o esperado.
Mas, e quando o resultado é bom? Excepcional? Aí então, é preciso ver o que
necessita de melhorias e pôr a mão na massa. Não existe isso de “se melhorar
estraga”, e não existe processo tão perfeito que não possa ser melhorado.
Se melhorar, melhora! Sempre.

Requisito 4.4: tenha consciência do seu

SGQ
Na minha opinião, grande parte dos problemas que enfrentamos, seja nas
empresas, em nossas casas ou no país, ocorrem porque não sabemos o que está
acontecendo. Acabamos trabalhando, convivendo e vivendo tão mecanicamente
que não paramos para nos atentar ao que tem acontecido a nossa volta. Ficamos
ausentes do que realmente importa.
Antes de tudo, o requisito 4.4 da ISO 9001:2015 institui, em resumo, que você
mapeie os aspectos mais importantes dos seus processos. Esses fatores farão com
que você tome consciência do seu sistema de produção.
Assim, sabendo exatamente como a sua empresa funciona, será possível partir
para a próxima recomendação da norma: atuar para promover a melhoria
contínua, buscar a conformidade do produto e, acima de tudo, buscar a excelência.

5.1 Liderança e comprometimento

5.1.1 Generalidades

ISO 9001:2015 – Generalidades do

Requisito 5 Liderança
Postado dia 16 de novembro de 2017 por Davidson Ramos na categoria Cultura organizacional
Imprimir artigo
O item 5 Liderança da ISO 9001:2015 se divide em vários tópicos, falando basicamente
sobre as generalidades de liderar (5.1), sobre a política da Qualidade (5.2) e sobre os
papeis e responsabilidades das pessoas perante o SGQ (5.3). Entremeio a esses
tópicos, há o indispensável Foco no cliente (5.1.2) e a comunicação da política (5.2.2).

Nós já temos conteúdos no blog sobre quase todos esses itens, e logo
fecharemos todos! O artigo de hoje é parte do eBook Liderança transformadora,
e nele você vai ler um pouco sobre como tópicos presentes nas Generalidades do
requisito 5 Liderança ajudam a desenvolver uma liderança transformadora nas
empresas, pois acabam direcionando a forma como os líderes devem agir.

Antes de começar, vejamos o que o item propõe:

5.1.1 Generalidades

A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao

sistema de gestão da qualidade:
a. responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da
qualidade;
b. assegurando que a política da qualidade e os objetivos da qualidade sejam
estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade e que sejam compatíveis com
o contexto e a direção estratégica da organização;
c. assegurando a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos
processos de negócio da organização;
d. promovendo o uso da abordagem de processo e da mentalidade de risco;
 e. assegurando que os recursos necessários para o sistema de gestão da qualidade
estejam disponíveis;
f. comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar conforme
com os requisitos do sistema de gestão da qualidade;
g. assegurando que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados
pretendidos;
h. engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do sistema de
gestão da qualidade;
i. promovendo melhoria;
j. apoiando outros papéis pertinentes da gestão a demonstrar como sua liderança se
aplica às áreas sob sua responsabilidade.

a) responsabilizando-se por prestar contas

pela eficácia do SGQ;
Você já conversou com alguém que não estava prestando atenção em você? É
mais ou menos sobre isso que esse item fala. A todo momento o seu SGQ dá sinais
de que está ou não funcionando, se os processos estão melhores ou não, se há mais
resultados e se a satisfação das partes interessadas está aumentando. As
lideranças têm de entender esses sinais.
Quando falamos de pessoas, escutamos o que elas têm a dizer, nós literalmente
ouvimos o que elas têm a dizer. O SGQ fala por meio dos indicadores, são eles
que vão dizer se a Qualidade é verdadeira e está dando resultado para sua
empresa.
Então, cabe a liderança estabelecer indicadores que mostrem isso, ou seja, que digam
se os pedidos estão sendo entregues mais rápido, se está sendo utilizado menos
material na produção, se o retrabalho e o defeito diminuíram e qualquer outro
dado que seja importante para sua empresa. Isso é prestar contas da eficácia do
sistema de gestão da qualidade: é mostrar por meio de fatos e dados se ele está ou
não melhorando a empresa.
b) assegurando que a política da qualidade
e os objetivos da qualidade compatíveis
com os objetivos da organização;
Adotar um sistema de gestão, como a própria ISO 9001:2015, é por si só uma
decisão estratégica e, ao fazer isso, é preciso que o SGQ seja incorporado ao
que a empresa quer alcançar. É o SGQ que deve se adequar à empresa, e não
o contrário.
Se a política da qualidade de uma empresa for “Realizar reformas residenciais
de maneira rápida e com a menor impacto possível para a rotina do cliente”, os
objetivos da qualidade devem, então, contribuir para isso.
É preciso, por exemplo, que a estratégia da empresa esteja voltada a aquisição
de novas máquinas e ferramentas de trabalho, que a qualificação dos
colaboradores atue para agilizar os processos e que a empresa almeje ser
referência em reformas residências; do contrário, os objetivos e a política do
SGQ não estarão contribuindo para trilhar o caminho escolhido pela organização
e, provavelmente, poderão atrapalhar mais do que ajudar.

c) assegurando a integração dos requisitos

do SGQ nos processos de negócio da
organização;
Como já foi dito antes, a norma é quem tem de se adequar ao sistema de gestão,
e não o sistema de gestão à norma. Igualmente, a liderança tem de encontrar
formas de fazer com que as atividades do SGQ se integrem aos processos da empresa.
Um dos maiores erros ao implantar um sistema de gestão é tentar criar
processos ou procedimentos simplesmente para atender a um requisito.
Antes de tudo, é preciso saber como determinada tarefa impacta no processo e,
a partir daí, acrescentá-la à rotina de execução. Você não vai criar indicadores
porque a ISO 9001:2015 pede, você vai criar indicadores porque eles são
uma ferramenta importante para analisar e melhorar seus processos,
porque se um indicador mostrar que o setor X é o campeão de não
conformidades da sua empresa, talvez seja preciso olhar para ele com mais
atenção e entender o que está causando as NCs.
Você não precisa criar os indicadores que a norma pede (mesmo porque
ela não direciona nenhum), você precisa descobrir quais indicadores o seu processo
precisa!
d) promovendo o uso da abordagem de
processo e da mentalidade de risco;
É comum algumas pessoas associarem fluxogramas a processos, e acharem
que eles são a base da abordagem por processos. Entretanto, o que é mais
importante: seu colaborador decorar que “Depois da prensa o produto vai para o
corte, e depois do corte para a pintura” ou ele saber a tarefa dele é o gargalo da
produção ou que ele precisa seguir rigorosamente o tempo de imersão na tinta
para garantir a padronização do produto?
Muito mais do que conhecer o fluxograma da empresa, promover a abordagem
por processos é garantir que todos estão cientes de seus papeis, de que eles
entendem o impacto das suas tarefas para a sequência do processo e de
como eles afetam o produto final.
Do mesmo jeito, seu colaborador tem de saber que se o corte não for preciso,
isso vai atrapalhar na montagem final do produto e até mesmo impossibilitá-la, e
isso é um risco que não pode ser passado adiante. Afinal, gerenciar riscos
é antecipar o que pode dar errado e trabalhar para que isso não aconteça ou,
caso ocorra, cause o mínimo de prejuízo possível.

e) assegurando que os recursos

necessários para o SGQ estejam
disponíveis;
Há três situações em que as pessoas não conseguem executar seu trabalho:
1. Quando elas não sabem fazê-lo;
2. Quando elas não têm como fazê-lo;
3. Quando elas não querem fazê-lo.

Nos três casos, temos um problema relacionado aos recursos da organização:

No primeiro, as pessoas ainda não têm competência para fazer o que é preciso
ser feito, e cabe a organização disponibilizar os recursos necessários (seja por
meio de treinamento, contratação, remanejamento interno, mentoreamento, etc)
para que as pessoas adquiram competências e o trabalho seja executado.
No segundo caso, as pessoas sabem fazer, mas não tem os equipamentos certos
para isso. E não são só os equipamentos, pode ser que o espaço para o trabalho
seja inadequado, que o método (processo) que elas executam precise de
melhorias ou até mesmo que as matérias primas que elas utilizam não sejam as
ideais para a produção ou prestação do serviço, e tudo isso são recursos.
No terceiro caso, que é o mais grave, podem ter ocorrido dois erros:
 Inserir no SGQ um recurso inadequado ao seu funcionamento;
 Ou a conscientização na sua empresa está meio furada, não direcionando os recursos
humanos da sua empresa para os resultados planejados.
Existem inúmeros recursos necessários para o bom funcionamento do SGQ, e
cada um deles requer um tipo de tratamento, e os líderes tem de entender isso.
Ainda mais que entender, eles precisam identificar quais recursos são necessários e
fazer com que eles estejam nos lugares certos, nas mãos certas e no momento
certo, afinal, não adianta, por exemplo, entregar o equipamento de medição para
o colaborador e depois que o produto já foi entregue para o cliente.

f) comunicando a importância de uma

gestão da qualidade eficaz e de estar
conforme com os requisitos do sistema de
gestão da qualidade;
O princípio básico de qualquer gestão (seja da Qualidade ou não) é que o ponto
chave (o mais importante de tudo!) são as pessoas; é muito estranho, inclusive,
ouvir gestores dizerem que “não gostam de lidar com gente”, e se você é um
gestor assim, sinto muito dizer, mas tem algo de errado na sua conduta. No item
“h” vamos falar um pouco mais sobre isso, mas são as pessoas que fazem o
negócio funcionar e pessoas interagem por meio da comunicação.
Se as pessoas não souberem qual é a política da Qualidade, elas não
saberão agir nos momentos em que algo não sair como planejado. Se elas
não souberem quais os objetivos da Qualidade, elas não saberão quais
competências precisam desenvolver para alcançá-los, muito menos como
agir para que eles sejam alcançados. E se elas não sabem essas coisas, é
sinal de que a comunicação disso tudo falhou.
Esse item da ISO 9001:2015 deixa bem claro, por exemplo, que não basta que
o colaborador saiba que peças defeituosas tem de ser descartadas, ele tem de
saber que isso é feito porque uma peça defeituosa compromete a satisfação
do cliente, e que qualquer coisa que comprometa a satisfação do cliente deve ser
evitada.
O que deve ser comunicado não é só a ação, mas o motivo dela, e isso acontece
porque a ação é individual e muitas vezes se aplica a um único contexto; já o
motivo, a importância de estar conforme, pode ser aplicada a todos os contextos
que envolvam a Qualidade, o produto, serviço e, é claro, o cliente.

g) assegurando que o sistema de gestão

da qualidade alcance seus resultados
pretendidos;
PDCA, você já ouviu falar? A ISO 9001:2015 fala dele antes de entrar nos
requisitos em si. Ela explica um pouco da metodologia e complementa: “A gestão
dos processos e do sistema como um todo pode ser conseguida usando o ciclo PDCA”.
Está escrito desse jeitinho, pode procurar lá no 0.2. Mas porque a ISO
recomenda essa ferramenta?
O PDCA é recomendado justamente porque ele ajuda a alcançar os objetivos.
Não teremos uma aula de PDCA neste eBook, mas pense nas fases da
metodologia:
Primeiro você avalia a situação, analisa, recolhe fatos e dados e entende o que
precisa ser feito, ou seja, você define um objetivo a ser alcançado. Depois você
planeja como pode fazer isso, e executa o seu plano. Aqui você mescla outras
ferramentas para ajudar a garantir a melhor execução possível.
E caso não tenha sido, o que vai fazer? Sim, reiniciar o ciclo para garantir que o
objetivo seja alcançado. E você vai rodar o PDCA quantas vezes for necessário,
até “assegurar que o sistema de gestão da qualidade alcance seus resultados
pretendidos”.

E para que os resultados sejam alcançados, há uma série de fatores que

precisam estar alinhados:
 a estratégia da empresa e os objetivos do SGQ;
 os recursos certos e a execução dos processos;
 os requisitos da norma e a maneira como a empresa trabalha;
 a política e os objetivos da qualidade;
 os objetivos dos colaboradores e da empresa;
 e muitos outros detalhes que vão “amarrar” todo o negócio, para que ele caminhe sempre
na mesma direção: o aumento dos resultados.

h) engajando, dirigindo e apoiando

pessoas a contribuir para a eficácia do
sistema de gestão da qualidade;
Quem executa os processos são as pessoas, e se as pessoas não estiverem
engajadas, nós acabamos caindo no terceiro erro do requisito “e”: as pessoas
não quererem fazer o trabalho.
Por isso a liderança tem um papel fundamental no desenvolvimento das
equipes. Não existe um SGQ eficaz sem o engajamento dos
colaboradores. Isso tem muito a ver com como a sua empresa funciona, com a
cultura da empresa.
É preciso entender como a empresa funciona para só então inserir nos hábitos
e comportamentos das pessoas a mentalidade de riscos, o sentimento de
excelência, a busca por mais resultados, o pensamento sistêmico, o interesse
pelos outros setores da empresa, e todos os aspectos que compõem o SGQ.
Aqui na Forlogic, nós temos um clima um pouco mais descontraído, temos
adesivos do Super Mário, wallpapers de desenho animado, miniaturas e um
monte dessas coisas. Por isso, estamos trabalhando para que a nossa Política da
Qualidade reflita esses valores, para que ela comunique o que queremos que nossa
Qualidade entregue e para que as pessoas sintam que fazem parte dela, e isso
tem a ver com a forma como ela será escrita, seja lá como for.
Nos nossos wallpapers são representados os nossos valores, como nós
fazemos as coisas, quais os sentimentos e crenças da empresa, e os desenhos
animados estão lá porque eles fazem parte da rotina das pessoas, conectando
essa rotina ao que fazemos. E isso ajuda na cultura e no engajamento.
Mas esses wallpapers funcionariam da mesma forma na sua empresa? Se você
trocasse a nossa logo pela sua e os usasse na sua empresa, daria certo? A
resposta é não, eles não dariam certo. Nossos wallpapers foram feitos por nós,
todos nós. Sugerimos imagens, frases, temas, teve até um concurso, e por
isso eles fazem parte da nossa cultura.
Para criar engajamento, para criar cultura, você precisa explicar para as pessoas
quais são os objetivos da empresa e, junto com elas, desenvolver formas de
chegar lá! Engajamento é, literalmente, sinônimo de envolvimento, você pode até
procurar no dicionário. Então você tem de garantir que as pessoas estejam
envolvidas no seu SGQ, inclusive nas decisões.

i) promovendo melhoria;
Um SGQ de verdade só existe se ele trouxer cada vez mais resultados para sua
empresa, e é disso que a melhoria trata. Melhorar é encontrar formas de fazer
melhor, mais rápido e mais barato o que nós fazemos, os processos que
executamos todos os dias.

A melhoria não vai acontecer do dia para a noite, ela não vai revolucionar sua
empresa no primeiro mês de implantação do sistema de gestão, mas se você
evoluir um processo de cada vez, pode ser um por mês, no final de um ano você
terá melhorado 12 processos da sua empresa. 12 processos que talvez
estivessem sendo executados da mesma forma há décadas, e que traziam
desperdício, retrabalho, dificuldade e tornavam sua organização mais lenta.

A liderança é o motor da melhoria, é ela quem deve mostrar para todos os

colaboradores que é possível fazer melhor o trabalho, que juntos todos podem
torná-lo mais fácil, mais rápido. Que não há um método infalível e imutável de
fazer as coisas, do contrário, há sempre algo que pode ser melhorado.

Se as pessoas souberem que podem melhorar seu trabalho, elas o farão

instintivamente, pois todos queremos tornar nosso trabalho melhor, mais rápido
ou mais fácil, e em qualquer desses casos, tanto a organização quanto os
colaboradores ganham.
j) apoiando outros papéis pertinentes da
gestão a demonstrar como sua liderança
se aplica às áreas sob sua
responsabilidade.
A ISO 9001:2015 inicia o item 5 Liderança se referindo a Alta Direção, mas isso
não quer dizer que ela é responsável por implantar a Qualidade sozinha na
empresa, pelo contrário. O papel da Alta Direção é direcionar a Qualidade da
empresa para que ela ajude a atingir os objetivos estratégicos, e isso quer dizer
que todos os setores estão, direta ou indiretamente, ligados aos objetivos
da qualidade.
Assim, todas as pessoas são responsáveis pelo bom funcionamento do
SGQ, incluindo obviamente os líderes de outros setores que não o da
Qualidade. Todos os gestores têm de estar engajados para que, com isso,
possam engajar e ajudar a pôr em pratica a atividades do SGQ. O papel da Alta
Direção é garantir que os líderes sejam os defensores da Cultura da
Qualidade, incentivando e apoiando todos dentro da organização, pois
todos os setores estão interligados, e é isso que vai melhorar a empresa
como um todo.
O seu gestor comercial, por exemplo, não precisa ser um ás da Qualidade, mas
ele tem de saber que pode contar com o “RD” para organizar uma campanha de
vendas. Do mesmo jeito, o profissional da Qualidade não precisa ser um expert
em técnicas de venda, ou sobre como abordar os clientes, mas ele pode ajudar
a organizar uma campanha de vendas ensinando o comercial a usar o 5w2h e,
depois, analisar os resultados para ver o que pode ser melhorado para a próxima
campanha (PDCA, não é mesmo?).

A Liderança é importante para a minha

empresa?
Não importa qual seja a área, empresa ou setor que você trabalha, a liderança
será sempre um fator decisivo para as coisas darem certo! E ser líder não é
uma tarefa hierárquica, ser líder é ajudar outras pessoas a executarem seu
trabalho melhor, e ajudar a empresa a ser mais rápida, é contribuir para que
os objetivos da sua empresa sejam alcançados, é saber que você faz parte
de algo maior e que é a chave para ajudar o seu cliente a ser melhor
também!
E se você pensar um pouco sobre tudo que eu disse no parágrafo anterior, vai
perceber que não importa quem você é no organograma da empresa, e sim quem você
é como líder da sua empresa!
Saiba mais sobre o requisito 5 Liderança
Como comentei no início do artigo, este texto é parte do eBook Liderança
transformadora, que se dedicou a falar um pouco sobre a visão que a ISO
9001:2015 tem de Liderança (nós comentamos todos os requisitos do item 5) e
contar por meio de depoimentos escritos por líderes da Forlogic como eles
trabalham diariamente para transformar a cultura das equipes e empresas. Baixe
agora:

ISO 9001:2015 – Qual o papel da

Liderança no SGQ?
Postado dia 2 de fevereiro de 2016 por Marina Beffa and Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Você deve ter visto no artigo em que falamos sobre os 7 princípios da
Qualidadeque a Liderança é extremamente importante para que o Sistema de
Gestão da Qualidade funcione numa organização. Toda essa ênfase não está
explícita só nos Princípios da Qualidade, mas também se transformou
no Requisito 5 da ISO 9001:2015: a Liderança.
Podemos ver a liderança de várias formas:
 a atitude de liderar, que foi a que defendemos quando falamos sobre os 7
princípios da Qualidade;
 a liderança que tem a responsabilidade em apoiar uma equipe, seja de forma
técnica ou comportamental;
 a liderança estratégica, que conhecíamos como Alta Direção.
Na versão da ISO 9001:2015, esse requisito veio para esclarecer e motivar a
importância da participação da Alta Direção no Sistema de Gestão da Qualidade,
explicitando o posicionamento que ela deve ter perante a Organização.

Por que um requisito inteiro dedicado a Liderança?

Bom, você deve estar sabendo que nesta versão da ISO não há mais nenhuma
citação do papel do Representante da Direção. Pois é, o RD era conhecido como
a ponte que ligava a direção à empresa e vice versa, porém não era bem assim
que acontecia… Acabava vindo aquela sensação de que o RD era o único
responsável em fazer a Qualidade funcionar ou de trazer os resultados
propostos pela diretoria, e então acontecia uma cobrança massiva em cima do
RD, que através dessa pressão cobrava o restante da empresa que acabava não
entendendo o sistema todo e ele ficava como o “cara chato da qualidade”.
Não sei se é uma boa ou má notícia, mas isso acontecia na maioria das
empresas. Toda essa responsabilidade em cima de uma pessoa, ou
departamento, dificultava ainda mais o estabelecimento de uma cultura de
qualidade e prevenção. Talvez não estivesse claro para a Alta Direção que ela
era parte fundamental nos resultados que o SGQ deve prover, e a partir disso,
houve essa mudança de posicionamento na descrição dos requisitos.
O requisito 5 da ISO 9001:2015, resumidamente, ficou assim:
5. Liderança
5.1.1 Generalidades: A Alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação
ao SGQ.
5.1.2 Foco no Cliente: A Alta direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação
ao foco no cliente.
5.2 Política
5.2.1 Desenvolvendo a Política da qualidade: A Alta direção deve estabelecer, implementar e
manter uma política da qualidade.
5.2.2 Comunicando a política da qualidade: A política da qualidade deve:
a) estar disponível e ser mantida como informação documentada
b) ser comunicada, entendida e aplicada na organização
c) estar disponível para partes interessadas pertinentes, como apropriado.
5.2.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais: A Alta direção deve assegurar
que as responsabilidades e autoridades para papéis pertinentes sejam atribuídas, comunicadas
e entendidas na organização.

5.1.2 Foco no cliente

ISO 9001:2015 – 5.1.2 Foca no Cliente!
(Parte 1)
Postado dia 19 de maio de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Com a nova versão da ISO 9001:2015, o requisito Foco no cliente ficou um pouco mais
descritivo, mas mesmo assim, há poucas discussões e explicações sobre esse assunto,
que além de um requisito, é também um princípio da qualidade.

Na versão da ISO 9001:2008, o requisito 5.2 Foco no cliente era assim:

A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos
com o propósito de aumentar a satisfação do cliente. ( ver 7.2.1 Determinação de
requisitos relacionados ao produto e 8.2.1 Satisfação dos clientes)

E agora, na versão ISO 9001:2015 se transformou no requisito 5.1.2 Foco no

Cliente:
A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco no
cliente, assegurando que:
a) Os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes sejam
determinados, entendidos e atendidos consistentemente;
b) Os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e serviços e a
capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e abordados.
c) O foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

Para ter uma boa compreensão desse requisito, precisamos entender o que é
foco no cliente, por que é importante discutir esse tema e como a gente sabe se
uma empresa tem foco no cliente ou não.

O que é foco no cliente?

Quando a gente fala de gestão de qualidade, sempre estamos falando
sobre atender as necessidades e expectativas do cliente, uma evidencia disso é
a ISO 9000:2015, de fundamentos e vocabulário, que declara foco no cliente
como a prática de “atender as necessidades dos clientes e empenhar-se em exceder suas
expectativas”.
Ou seja, focar no cliente é o mesmo que entender o quanto você
verdadeiramente se preocupa com o cliente e suas opiniões sobre seu produto
ou serviço. A manifestação do foco no cliente pode ser evidenciada no comportamento
das pessoas ou com ações em uma empresa.

Como eu sei se uma empresa tem foco no

cliente ou não?
Apesar de haver muita discussão conceitual, o foco no cliente pode ter uma
abordagem bem prática! A empresa que tem foco no cliente geralmente tem
processos que evidenciam isso, que manifestam a importância do cliente no seu dia a
dia, por exemplo: processo de pós-venda, processo de atendimento ao cliente,
processo de pesquisa de satisfação do cliente, entre outros e também
indicadores que seguem o mesmo raciocínio.
Ter processos e indicadores é uma boa evidencia, mas o que valida se realmente
existe um princípio de pensar no cliente antes de fazer algo é a execução desses
processos, o uso desses indicadores para tomada de decisão e o quanto toda a
empresa fala e vivencia a importância do cliente para organização. Quantas
vezes a sua equipe discutiu algum comentário do cliente? Alguma sugestão?
Alguma reclamação? Como isso foi usado para melhorar os processosda sua
empresa?
Se nada disso acontece, é muito provável que não haja tanto foco no cliente
assim…

Se formos falar do foco no cliente como um princípio, podemos entender que

o foco no cliente deve estar na cultura das pessoas, ou seja, se em cada ação, se
em cada decisão que as pessoas realizam, o cliente deve estar como prioridade.
Quando o seu chefe te chama para uma reunião e um cliente está no telefone,
com quem você decide conversar primeiro? Bom, se não for o cliente, talvez
você esteja com foco em outra parte interessada que não é o cliente.

Por que é importante que a empresa tenha

foco no cliente?
Porque o cliente é a única fonte de renda das empresas e elas dependem de seus clientes
para sobreviverem. A ISO 9000:2015 define que:
Sucesso sustentável é alcançado quando uma organização atrai e retém a confiança dos
clientes e de outras partes interessadas. Cada aspecto da interação com o cliente é uma
oportunidade para criar mais valor para o cliente […].
Em outras palavras, você só vai conseguir ter bons resultados a longo prazo
se você conseguir conquistar a confiança do seu cliente, de tal forma que
ele volte a comprar de você, e para isso, você tem que garantir que o cliente
tenha uma boa experiência com a sua empresa em cada momento que ele fala contigo.
Isso não é nenhuma novidade, ou pelo menos não deveria ser, mas é importante
entender que o foco no cliente é algo de extrema importância e que tem total
ligação com resultado financeiro da organização a curto e longo prazo, por isso deve
estar presente em todas as áreas da empresa, se manifestando constantemente
no comportamento das pessoas, nas ações, processos, indicadores e
principalmente na estratégia.

Na estratégia? Sim! E aí a gente começa a discutir o requisito 5.2.1, que falarei

no próximo post. Até lá!

ISO 9001:2015 – 5.1.2 Foca no Cliente!

(Parte 2)
Postado dia 24 de maio de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão
Imprimir artigo
No post anterior, eu falei um pouco sobre o que é o foco no cliente, como ele se manifesta
nas organizações e qual a sua importância. Entendendo isso, podemos discutir o requisito
5.1.2 da ISO 9001:2015 propriamente dito.

O item 5.1.2 Foco no Cliente fala que:

A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao foco
no cliente, assegurando que:
a) Os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares pertinentes
sejam determinados, entendidos e atendidos consistentemente;
b) Os riscos e oportunidades que possam afetar a conformidade de produtos e
serviços e a capacidade de aumentar a satisfação do cliente sejam determinados e
abordados;
c) O foco no aumento da satisfação do cliente seja mantido.

Para que possamos entender melhor, vou comentar cada item deste requisito.

5.1.2 Como a alta direção demonstra

liderança e comprometimento com relação
ao foco no cliente?
Eu gosto muito da definição de liderança do Vicente Falconi onde o “líder é quem
bate meta, com a sua equipe e de maneira ética”, mas se usarmos só a definição
do dicionário veremos que líder é: “pessoa que exerce influência sobre o
comportamento, pensamento ou opinião dos outros”, e comprometimento é
“obrigação, dever assumido com algo”. Sendo assim, demonstrar liderança e
comprometimento é levar a cultura do Foco no Cliente para dentro da empresa, e acreditar
nisso de fato.
Isso não é sobre um requisito, é sobre crenças e ações! Se a Alta Direção não
acredita que é necessário ter foco no cliente, dificilmente isso vai acontecer de
maneira fluída na sua organização. Por isso, o primeiro passo é sensibilizar a
diretoria para o foco no cliente, para que eles entendam e acreditem, mas para
isso acontecer é necessário tirar do plano filosófico e levar para o
prático: Como isso impacta o resultado financeiro da nossa empresa no curto e
longo prazo?
Use exemplos reais de comportamentos aderentes ao foco no cliente e quais
não são, e levante situações com os impactos desses comportamentos, isso
trará uma visão mais real e urgente deste assunto. Um exemplo: O cliente x teve
um mal atendimento pela falta de treinamento dos colaboradores e ele
nunca mais voltou a comprar conosco, este comprava x reais por mês e
essa renda deixou de entrar desde tal mês. Talvez você não consiga
mapear todos, mas se tiver 2 ou 3 exemplos já será o suficiente para
demonstrar o quanto isso é crítico em uma organização.

a) Como os requisitos do cliente podem

ser determinados, entendidos e atendidos
consistentemente?
Ao determinar os requisitos do cliente, há um questionamento se você realmente
sabe o que seu cliente quer. Essa atividade vai contar com um grande apoio das
áreas de Marketing e Vendas da sua organização, e principalmente o relacionamento
com cliente. Eu falei sobre esse assunto há algum tempo atrás nos posts: “Modelo
Kano: Você conhece as necessidades dos seus clientes?”, “Parte 2: Você
conhece as necessidades dos seus clientes?”.
Entender se os requisitos dos clientes foram compreendidos está mais relacionado a
comunicação. Em muitas empresas, o marketing, o comercial e o relacionamento
com cliente, são departamentos ilhados. Eles não se conversam, não trocam
informações e cada tem sua própria opinião sobre o que o cliente precisa, o que
fará várias pessoas implementarem soluções que vão complicar ainda mais os
processos gerando o caos. Você comunicou sua equipe sobre a opinião do
cliente? Boas informações são aquelas que são compartilhadas, então
pense em formas comunicar quem precisa saber sobre o assunto.

Nas empresas que as áreas que tratam do cliente se conversam, pode acontecer
de não envolverem o pessoal da produção, ou seja, o pessoal que faz o produto.
Se essa informação não chegar até eles, não tem como o produto estar
aderente aos requisitos do cliente. Não está apenas relacionado a defeitos,
mas sobre o que seu cliente acha sobre o seu produto.
É claro que, só a comunicação não vai fazer as coisas acontecerem,
estabeleça planos de ação, monitore e meça o resultado para tomar decisões
que melhorem sua empresa.

b) Como identificar os riscos que podem

afetar a conformidade do produto?
Já falei aqui sobre a diferença de mentalidade de riscos e gestão de riscos de
uma forma que dá pra entender o porquê esse item está aqui: risco não pode ser
só um processo, deve estar presente em cada pessoa na sua organização. É necessário
estar sempre alerta sobre o que pode dar errado no seu processo e
estabelecer planos para que caso o inesperado aconteça, você esteja preparado para
reagir.
Trabalhar preventivamente vai te ajudar a melhorar seus processos de maneira
significativa, e esse trabalho não precisa ser tão complexo, basta reunir as
pessoas envolvidas na conformidade do produto e direcioná-las a pensar no que
pode dar errado. Tendo esse primeiro passo, você discutirá quais as
probabilidades de acontecer e o quanto isso vai impactar o trabalho. Defina se
você vai, ou não, fazer algo em relação a esses itens e mantenha o monitoramento
constante dos riscos! Obviamente, cada empresa tem sua realidade que pode
ser mais complexa que da forma que descrevi, mas no geral, esse é o objetivo
em cada fase.

c) Como continuar com o foco em

aumentar a satisfação dos clientes?
Se você faz pesquisas de satisfação com seu cliente, tem canais de
comunicação acessíveis, como por exemplo, ouvidorias, fóruns, comunidades,
central de ajuda, teoricamente você tem vários feedbacks dos seus clientes. A
pergunta principal é: o que você está fazendo em relação a isso? Como isso está
impactando seus processos, seus resultados e os resultados da sua equipe?
Em uma gestão mais madura, nós deveríamos ter um indicador relacionado ao
cliente em todos os processos, por exemplo: o processo de venda tem como
indicador relacionado o cancelamento de clientes, ou devoluções de produto,
assim esses resultados influenciariam na produtividade das pessoas de maneira
mais clara.
Porém, só o fato de ter um indicador ativo que mensure a satisfação do cliente e trazer
esse assunto para equipe com frequência, haverá uma boa diferença do cenário. Cite
nas reuniões, traga exemplos práticos, mencione a relação que tem com os
processos e resultados da organização. Se você ainda não tem um sistema de
mensuração, utilize o método como o NPS para fazer isso de um jeito mais
simples.
Sempre lembrando que a Alta Direção deve estar por dentro disso tudo! Isso não
quer dizer que ela tem que conduzir tudo, mas que deve pelo menos saber e
acompanhar esses resultados, interagindo, apoiando e se comprometendo com
o foco no cliente.

E você, o que acha de tudo isso? Comenta aí, quero saber sua opinião!

Leia todos os artigos do Blog da Qualidade sobre ISO 9001:2015!

O que é Política da Qualidade?

Postado dia 8 de novembro de 2016 por Monise Carla na categoria Cultura organizacional

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A Política da Qualidade é uma das primeiras coisas que a gente faz quando inicia
a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade. É uma das atividades da
Alta Direção e contém orientações gerais, intenções e objetivos da organização referente
à qualidade.

Mas afinal, o que é uma política da Qualidade? E como saber se minha política
está correta?

Uma política é um sistema de princípios definidos para orientar decisões que

levarão a alcançar resultados mensuráveis, ou seja, é uma declaração formal do
que é a qualidade para empresa. O que significa QUALIDADE para a sua
organização? É isso que a política deve responder!
A política da qualidade é um compromisso que a empresa declara para suas partes
interessadas. Assim como a missão, visão e valores ajuda a alta direção a tomar
decisões de priorização de projetos, contratação ou desligamento de contratos
e estratégias para alcançar resultados, a política da qualidade deve ser formalizada
para que ajude as pessoas a tomarem decisões sobre processos e produtos.
Imagine que a Política da Qualidade de uma pizzaria seja: “Fazer entregas
rápidas, que satisfaçam os clientes e gerem lucro para a empresa”, toda vez que
uma melhoria de processo ajudar a fazer uma entrega mais rápida, ela está
colaborando para a empresa ter mais qualidade. É claro que um critério não pode
ferir o outro, não adianta fazer a entrega rápida e não satisfazer o cliente.

De acordo com o requisito 5.2.1 da ISO 9001:2015:

A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política da qualidade que:
a) Seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie seu direcionamento
estratégico;
b) Proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da qualidade;
c) Inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis;
d) Inclua um comprometimento com a melhoria continua do sistema de gestão da qualidade.
Uma Política da Qualidade realmente boa é aquela que é usada, ou seja, se a sua
política da qualidade fica colada em um edital, escrita com letras pequenas no
rodapé do e-mail ou guardada em algum repositório de documentos físico ou
eletrônico, mas não é comentada em nenhuma reunião onde se toma decisões,
existe uma grande probabilidade de sua política não servir para nada. Por
isso, sua política deve estar coerente a missão, visão e valores da sua empresa, e
considerar o planejamento estratégico da sua organização, para que seja desdobrada
em melhorias nos processos e impulsione o crescimento da sua organização.
É a partir desta declaração formal do que é qualidade para sua empresa que
você dará o primeiro passo para estruturar uma cultura da qualidade forte, onde “a
qualidade significa fazer certo quando ninguém está olhando”, como diria Henry Ford.
Quer iniciar um projeto de cultura da qualidade na sua empresa? Comece pela
Política da Qualidade!

5.2.1 Desenvolvendo a política da qualidade

Em breve...

5.2.2 Comunicando a política da qualidade

ISO 9001:2015 – Comunicando a

Política da Qualidade
Postado dia 21 de novembro de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão
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Depois de criar a sua Política da Qualidade, você precisará levá-la até sua equipe.
Existe toda uma questão de conscientização aqui, mas é interessante perceber que
a ISO 9001:2015 diz que é preciso “comunicar” a política, e no post de hoje, vamos falar
um pouco sobre a comunicação da Política da Qualidade.

Vejamos o item:

5.2.2 Comunicando a política da qualidade

A política da qualidade deve:

A. estar disponível e ser mantida como informação documentada;
B. ser comunicada, entendida e aplicada na organização.
C. estar disponível para partes interessadas pertinentes, como apropriado.

A política não pode ficar na gaveta!

É interessante perceber que comunicar-se não pressupõe somente enviar uma
mensagem, comunicar é enviar uma mensagem e ter certeza de que ela foi
compreendida, gerando uma resposta naquele que a ouve.
No nosso caso, a mensagem, como já dito, é a Política da Qualidade. Então,
depois de enviada essa mensagem, é preciso assegurar que quem a recebeu
entendeu e que irá responder colocando em prática o que a política estabelece,
que irá utilizá-la, por exemplo, para tomar decisões dentro da empresa.

E para quem eu preciso comunicar a Política?

Para quem tiver interesse na sua produção e para quem afeta ou é afetado por
ela, traduzindo, para as partes interessadas pertinentes. Afinal, uma mudança
na sua política vai impactar uma série de aspectos, e aqueles que tem interesse
no seu SGQ tem de conhecer essa política e entender como a sua empresa vai
agir para garantir que ela seja verdadeira na sua empresa.
Comunicar a política é mais que colar um cartaz na entrada da fábrica. É claro
que, para alguns clientes, conhecer a sua política ajuda a entender como a sua
empresa age em relação a qualidade e o que se pode esperar do SGQ.
Porém, comunicar a política é literalmente explicar como a qualidade funciona na sua
empresa, o que reforça a ideia de que a política precisa ser clara, expressar o que
a empresa entende por Qualidade e como essa política ajuda a alcançar os
objetivos estratégicos dela.

Minha política precisa estar escrita?

A ISO deixa claro que é preciso manter a política como informação
documentada. Pode ser em um vídeo do diretor da empresa falando sobre ela,
um infográfico, uma frase, ou em qualquer outra forma que realmente
alcance quem vai tomar decisões baseado nessa política: o colaborador. O importante
não é como você faz a formalização, mas sim se a pessoa que tem acesso a
esse documento entende o que está escrito nele.
É vital que as pessoas entendam sua política, pois só é possível aplicá-la aos
processos e ao dia a dia de trabalho se realmente houver clareza sobre o que
ela prega. Quanto mais direta e clara ela for, mais fácil será de as pessoas
assimilarem e aplicarem a política dentro da organização.

Qual a melhor forma de documentar a política?

Isso tem muito a ver com as suas partes interessadas e com a forma como você
quer e vai divulgá-la. Como eu disse antes, a ISO 9001:2015 não determina isso,
ela não diz que você precisa escrever a política em um documento do Word ou
gravar um vídeo, seu desafio aqui será documentá-la da forma mais simples
possível e de um jeito que seus colaboradores entendam.
Isso quer dizer que você precisa entender que a política não é documentada
para você ou para a sua empresa, a Política da Qualidade deve ser documentada
pra as suas partes interessadas e a principal delas é o colaborador, é nele que
você tem de pensar na hora de definir como formalizá-la.
Depois disso, você terá de comunicá-la, pode ser por meio de reuniões
periódicas, workshops, oficinas, discussões, ou seja, toda e qualquer forma
que facilite o entendimento, amarrando as pontas soltas e deixando todos os
colaboradores na mesma página.

Não crie burocracia!

SGQ não é sinônimo de papelada, e a Política também não é só uma frase
bonitinha que você escreve nos memorandos na empresa. A Política é uma parte
importante da Cultura da empresa, e se ela simplesmente não é lembrada por você
ou por seus colaboradores, é sinal de que ela não está inserida na cultura da sua
empresa. Nesse caso, ela precisa ser reformulada e divulgada internamente.
A política é para ser debatida e discutida, para gerar conflitos que façam seu
SGQ crescer. Ela serve para pensar a Qualidade na empresa e para ajudar a
pessoas a decidir o que priorizar, como fazer e até mesmo o que fazer.

Saiba mais sobre o requisito 5 Liderança

Este texto é parte do eBook Liderança transformadora, que se dedicou a falar
um pouco sobre a visão que a ISO 9001:2015 tem de Liderança (nós
comentamos todos os requisitos do item 5) e contar por meio de depoimentos
escritos por líderes da Forlogic como eles trabalham diariamente para
transformar a cultura das equipes e empresas. Baixe agora:

5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades

organizacionais
ISO 9001:2015 – 5.3 Papéis,
responsabilidades e autoridades
organizacionais
Postado dia 30 de novembro de 2017 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

Imprimir artigo
Se você nos acompanha, provavelmente já conhece nossa página da ISO 9001:2015
comentada pelos autores do Blog da Qualidade, este é mais um texto sobre o requisito
5 Liderança que também se encontra no nosso eBook Liderança Transformadora. Além
de comentários sobre o requisito, há neste eBook práticas de como líderes desenvolvem
essa liderança na Forlogic Software.

Nest post em específico, vou falar sobre o item 5.3 Papéis, responsabilidade e
Autoridades Organizacionais, que diz o seguinte:

5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais

A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis

pertinentes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na organização.
A Alta Direção deve atribuir a responsabilidade e autoridade para:
a. Assegurar que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme com os requisitos
desta Norma;
b. Assegurar que os processos entreguem suas saídas pretendidas;
c. Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade e as oportunidades para
melhoria (ver 10.1), em particular para Alta Direção;
d. Assegurar a promoção do foco no cliente na organização;
e. Assegurar que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando
forem planejadas e implementadas mudanças no sistema de gestão da qualidade.
Este é o último item do requisito 5. Aqui, chegamos num ponto onde já
compreendemos que as lideranças devem estar comprometidas com as
operações da empresa, o foco no cliente foi definido e oficializado, a política foi
definida e comunicada pela organização. Tudo parece muito bom, mas como
garantir a continuidade dessas ações? Quem vai fazer o que? Pois é, ainda falta
um ponto importante: a clareza de papéis, responsabilidades e autoridades.
O primeiro assunto que eu gostaria de ressaltar é que a ISO diz que a “Alta
Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis pertinentes
sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na organização”. Por que a Alta Direção?
Bom, acredito seja uma preocupação da direção que todos estejam sendo
produtivos dentro da empresa, que todos saibam suas funções e as
desempenhem bem, não importa qual seja a atividade; portanto, em relação a
qualidade, a Alta Direção também deve estar presente em todo o processo de
delegar e atribuir responsabilidades.
Esse pode ser um sinal de comprometimento da direção: o quanto ela está
preocupada em garantir que cada pessoa saiba qual é o seu papel e o desempenhe bem,
pois definir papéis, responsabilidades e níveis de autonomia nada mais é do que
assegurar qualidade e saúde para aa empresa.
a) Assegurar que o SGQ esteja conforme
com os requisitos da norma
A ISO é bem abrangente, não tem os métodos ou a maneira de cumprir os
requisitos, e quando não estamos atentos a entender o que a ISO realmente
busca, podemos distorcer algumas ações e elas acabarem tendo o efeito inverso aos que
deveriam ter, colocando em risco o nível de qualidade que buscamos na
organização.
Não estou falando apenas que as pessoas devem colaborar para que a
certificação da ISO esteja em dia, até porque, isso nem está em questão. Estou
falando de lideranças que irão garantir que todos os processos e departamentos
estejam melhorando, interagindo de maneira adequada para fazer a empresa se
movimentar e entregar seus resultados.
Isso significa garantir que as recomendações e práticas da ISO foram incorporadas na
cultura da empresa e que essas operações estão funcionando bem.

b) Assegurar que os processos entreguem

suas saídas pretendidas
É uma frase curta, mas que tem um peso enorme. Acredito que de tudo o que
esse requisito fala, essa é a tarefa mais difícil.
A Alta Direção deve estar envolvida na definição de papéis e responsabilidades
com o objetivo de garantir que haja qualidade na empresa, ou seja, que tudo o
que foi planejado fazer, seja feito! Isso envolve monitoramento, desenvolvimento
de competências, e mais um monte de coisa que eu poderia resumir em
CULTURA.
O quanto as pessoas da sua empresa sabem o que elas têm que fazer para que
os processos entreguem as saídas que foram planejadas no processo? Fica
muito claro que qualidade não é um trabalho A MAIS, é O TRABALHO! Ou seja, a
qualidade deve estar incorporada nas rotinas, as pessoas têm que conseguir
executá-la nas suas rotinas como parte de trabalho que tem que ser realizado, e
não atividades ou tarefas que precisam separar um tempo para fazer.
Quando cada um tem a clareza do que tem que ser feito, poderá contribuir de
maneira mais efetiva para que o resultado do processo seja entregue, e mesmo
quando isso não acontece, você conseguirá atuar pontualmente sobre aquilo que
não está adequado.
c) Relatar o desempenho do sistema de
gestão da qualidade
Naturalmente, na empresa que você trabalha, vocês têm o hábito de olhar para
números e resultados do desempenho de vocês, o que esse item sugere não é
muito diferente disso. O sistema de gestão da qualidade está funcionando bem?
O que ele tem mudado no nosso resultado? Temos aproveitado tudo o que
poderíamos do potencial do nosso SGQ?

Você não precisa criar novos indicadores para isso, olhe para a satisfação do
cliente, número de elogios de clientes, número de projetos executados, os
números da produção, o aumento de vendas, e assim por diante. Haverá situações
que não será necessário olhar para números, como por exemplo a melhoria na
comunicação, a percepção de como o operacional está mais alinhado com os
objetivos da empresa e como as pessoas compreendem a qualidade.

Relatos disso podem ser gráficos, números, indicadores, mas também podem
ser histórias, fotos, comentários. E é importante que essas informações
cheguem até a alta direção, para que eles saibam como a incorporação da
qualidade tem impactado a organização e atuado sobre aquilo que não atingiu o
resultado esperado.

d) Assegurar a promoção do foco no

cliente
Há pouco tempo atrás eu fiz um texto sobre como é fácil perder o foco no cliente.
Simplesmente porque tudo o que tem a ver com uma conexão de consciência
das pessoas, é um trabalho contínuo! Sim, o cliente é importante, mas como
faremos isso ser vivido na nossa rotina? Quais são os processos da organização,
as rotinas, que assegurarão que não esqueceremos que o foco é o cliente?
A Alta Direção provavelmente contará com uma liderança forte, que atua como
entusiasta do foco no cliente e da gestão da qualidade. Obviamente, a direção
deve ter expectativas tanto em relação aos clientes quanto à gestão da
qualidade. Da mesma forma, as pessoas que trabalham na operação e outros
líderes também têm desejos em relação a esses dois fatores. A liderança
trabalhará como um “tradutor”, que traduz o que foi definido na estratégia em
ações diárias e executáveis para as equipes que estão no operacional dos
processos e projetos. Quando isso é feito bem, há uma conexão clara entre o
que é decidido e o que é feito, e as pessoas começam a trabalhar mais
conectadas e por um único objetivo.
Não se engane, esse é um exercício muito grande de atenção. É realmente muito fácil
focar em outras coisas que não são o cliente.
e) Assegurar a integridade do Sistema de
Gestão da Qualidade
Todo sistema passa por inúmeras mudanças o tempo todo. A ISO valoriza esse
pensamento de melhoria contínua que busca sempre resultados melhores e
maiores. Esse item nos alerta que é necessário cuidar para que essas mudanças
não corrompam o SGQ de maneira negativa.
Podemos compreender a integridade como o “estado ou característica daquilo que
está inteiro”. Um SGQ inteiro é aquele que estará adequado à norma, entregando
as saídas pretendidas dos processos, de olho nos resultados, atento ao foco no
cliente e, principalmente, disseminado por todo o escopo que se propôs. Lembre-
se, não existem mais “processos da qualidade”, existem “processos da empresa”
e a qualidade deve estar espalhada por todos eles!

A responsabilidade é de todos!
Não adianta ter controles, processos otimizados e aplicar ferramentas
estatísticas e matemáticas se as pessoas não souberem o que fazer para ajudar
a sua empresa crescer. E isso não é para que as pessoas se acomodem e
comecem com o jogo do “isso não é comigo” ou “essa atividade é de outro
departamento ou pessoa”. A definição de papéis, responsabilidades e autoridades
tem 2 principais objetivos: organizar o trabalho e ganhar velocidade na tomada de
decisão. Se isso não estiver acontecendo, é melhor rever o que você está
fazendo, pois está dando errado!
A qualidade é responsabilidade de todos! E essa frase faz sentido não só porque
foi o Deming falou, mas porque O CRESCIMENTO DA EMPRESA é
responsabilidade de todos. Por isso, a definição de papéis e responsabilidades
deve contribuir para a evolução da sua organização.

ISO 9001:2015 – Não é mais culpa do

RD: a vez é da direção!
Postado dia 5 de maio de 2016 por Jeison na categoria Sistemas de gestão
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Desde o lançamento da nova versão da ISO 9001:2015, surgiu um burburinho
sobre o “sumiço” do Representante da Direção nos requisitos da norma. Neste
post, quero direcionar a discussão para alguns pontos interessantes referentes
a envolverdiretamente a Alta Direção nos processos da organização e quais são as
implicações disso.
O RD era a pessoa que tomava conta dos processos da qualidade, e por causa disso,
durante todo este tempo, a turma da qualidade foi considerada o lado negro da
força, pois andava pela organização tentando fazer com que as pessoas realizassem
o trabalho de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos.
Mas agora, essa é uma responsabilidade da direção, conforme o item 5.1.1 da
norma:
“5.1.1 Generalidades.

A Alta Direção deve demonstrar liderança e comprometimento com relação ao sistema

de gestão da qualidade:
a) responsabilizando-se por prestar contas pela eficácia do sistema de gestão da
qualidade; […]
f) comunicando a importância de uma gestão da qualidade eficaz e de estar
conforme os requisitos do SGQ;
g) assegurando que o SGQ alcance os resultados pretendidos; […]”
Isso não significa que a direção vai ter que revisar e auditar os processos da
organização. É obvio que todos esses trabalhos ainda ficam sob a
responsabilidade do representante do SGQ, e podem ser evidenciados com o
item 5.1.1, requisito h, além do item 5.3;
“5.1.1 Generalidades […]

h) engajando, dirigindo e apoiando pessoas a contribuir para a eficácia do SGQ”

“5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais

A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades para papéis

pertinentes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na organização. ”
A direção deve conduzir, cobrar e fiscalizar os líderes dos processos para que
cumpram essas atribuições. Digo os líderes dos processos, pois eles
devem entender os requisitos do SGQ e fazer com que rodem junto com os
processos de negócios, visto que ainda no item 5.1.1, é descrito que a Alta
Direção deve assegurar:
“[…] c) a integração dos requisitos do sistema de gestão da qualidade nos processos de
negócio da organização”.
Com isso, fica claro que a qualidade é responsabilidade de todos e que deve
estar no meio dos processos da organização e, para que isso funcione, a direção
deve responsabilizar-se pela eficácia.
Para mim, essas alterações fazem todo o sentido do mundo! Os responsáveis pela
empresa estão na direção, e se a direção não se responsabilizar pela qualidade do
serviço que presta, monitorar o atendimento dos requisitos legais e de seus
clientes ou ainda buscar a melhoria contínua dos seus produtos e serviços, quem
mais o fará? A direção é o primeiro ponto de disseminação da cultura dentro da
organização!
Imagine que você é o diretor da sua casa, e sua esposa (ou marido) é também
parte da diretoria. Seus filhos são seus líderes. Na separação de responsabilidades,
você chama seu filho mais velho e define que ele é o gestor de jardins, e, que, a
partir de hoje, é ele quem vai fazer a manutenção do jardim, seguindo alguns
padrões exigidos pelos clientes (visitantes da casa). Os requisitos são a altura
da grama, a ausência de sujeira do cachorro, e as plantas aguadas
semanalmente.
Em uma sexta-feira, sua sogra vem te visitar, e na “auditoria”, pisa em uma
sujeira de cachorro e encontra o pé de lima da pérsia que ela mesma plantou
extremamente seca, como se tivesse pegado fogo.

Quem é que sua sogra vai responsabilizar pelo desastre do jardim? Você, como
diretor, ou seu filho, como gestor do processo?

Nesse caso, mesmo que você tenha garantido os recursos e distribuído as

responsabilidades, com certeza faltou sensibilização, cobrança, incentivo, e outros
tipos de engajamento.
Ou seja, para sua sogra, quem é incapaz de cuidar de um jardim é você, e não
seu filho. Na sua empresa, caso a auditoria encontre um jardim desolado em
seus processos, vai ficar sob responsabilidade da direção a incapacidade de entregar
produtos e serviços com qualidade para os clientes!
6.1 Ações para abordar riscos e oportunidads

O processo de Gestão de Riscos

Postado dia 26 de maio de 2015 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Bom, no meu artigo anterior já havia dito que devemos nos acostumar com o
termo Gestão de Riscos. Isso não só pela revisão da ISO 9001:2015, mas por
vários outros motivos que estão ligados diretamente a importância de agir
preventivamente.
A partir de então, venho estudando muito a ISO 31000:2009, base para a revisão
da ISO 9001:2015 e já consolidada no mercado, o qual, retirei dela o Processo de
Gestão de Riscos. A ISO 31000:2009 apresenta o processo de gestão de riscos
desta forma:

Processo de Gestão de Riscos segundo a ISO 31000:2009

Agora vamos entender resumidamente o que significa cada um desses passos.

1 – Estabelecer Contexto
Nesta fase, há uma classificação se os riscos são de contexto interno ou externo
que serão levados em consideração e serão definidos com base nos critérios
que a própria empresa estabelece. Compreende-se como contexto externo:
Cultural, social, político, legal, regulatório, financeiro, tecnológico, econômico,
natural e competitivo, seja internacional, nacional, regional ou local. Já o contexto
interno: Governança, estrutura organizacional, funções, responsabilidades,
estratégias, capacidades compreendidas como recursos e conhecimento (ex.
capital, tempo, pessoas, processos, sistemas, tecnologias), sistemas de
informação, fluxos, processos, tomada de decisão, cultura da organização,
modelos, etc.

Isso ajuda muito a focar melhor a definição dos riscos existentes para o seu
negócio, articulando em relação aos objetivos que a empresa quer atingir. Este
é muito importante, pois se você errar aqui, provavelmente irá errar também nos
outros passos. Além disso, é no contexto que se define metas, objetivos,
atividades, responsabilidades e métodos.
2 – Identificação de Riscos
Este é um processo de busca, reconhecimento, e descrição de riscos. É nesta
fase que será gerada uma lista abrangente de riscos/perigos relacionados a
possíveis eventos que possam criar, aumentar, reduzir, acelerar ou atrasar a
realização dos objetivos. Envolve fontes, que podem estar no controle da
organização ou não, eventos, causas e consequências.
3 – Análise do Risco
Envolve a apreciação das causas e as fontes de risco, suas consequências
positivas e negativas, e a probabilidade de que essas consequências possam
ocorrer, ou seja, a análise visa entender a probabilidade daquilo acontecer e o
impacto que isso trará, se acontecer.

4 – Avaliação de Riscos
A avaliação é para auxiliar na tomada de decisão com base nos resultados da
análise. Se a análise do risco trouxe como resultado que o risco tem
probabilidade de 90% de acontecer em um impacto muito alto, a criticidade dele
é alta. Ou seja, devo ter muita atenção com esse risco e gerar ações para lidar
com isso. Aqui você responde quais riscos precisam de tratamento? Qual a
prioridade? Quais são as possíveis ações que posso tomar?

5 – Tratamento de Riscos
O que você decidiu na avaliação de riscos, aqui é o momento de agir,
definitivamente. É o processo que você usará para modificar o risco. Considera
probabilidade, consequência e estão ligados a estratégias como por exemplo:
mitigar, prevenir, eliminar, etc.

6 – Comunicação e consulta
Processo contínuo e iterativo que fornece, compartilha ou obtém informações se
envolvendo no diálogo com as Partes Interessadas. Ou seja, as informações certas
devem estar sempre disponíveis para os interessados.
7 – Monitoramento e Análise Crítica
Monitoramento é um processo contínuo de verificação, supervisão, observação
crítica ou identificação da situação para identificar mudanças. Importante saber
aqui que a probabilidade e impacto do risco muda assim que você vai obtendo
mais informações, ou seja, há mudanças no cenário. Imagine só, estou no
escritório escrevendo esse artigo, qual a probabilidade de eu ser atropelada?
Provavelmente baixa. Mas se eu te disser que passou 30min e eu levei meu
notebook no meio da rua e continuei escrevendo meu artigo. A probabilidade de
eu ser atropelada agora é muito maior que antes, certo?

O monitoramento deve ser contínuo, por isso não cometa o erro de imprimir seus
riscos num papel, colar nos ambientes de trabalho e nunca mais revê-los. Muitas
coisas podem mudar, e seu processo deve estar preparado para detectar essas
mudanças.
A Análise Crítica é a atividade realizada para determinar a adequação, suficiência
e eficácia do assunto em questão para atingir os objetivos. É quase uma
apuração de resultados, mas avaliará o processo em si apontando melhorias e
assim por diante. Você já deve estar acostumado com isso no seu sistema de
gestão da Qualidade, não é?
O que é importante considerar: não significa que a partir de hoje você vai tentar
encaixar um risco em qualquer lugar: alguns riscos importam, outros não. Mas
esse é um assunto que vou falar no meu próximo artigo, onde ressalto alguns
gatilhos para implantar uma Gestão de Riscos relevante para sua empresa. Até

lá!

ISO 9001:2015 – Por que eu devo

gerenciar riscos na minha empresa?
Postado dia 14 de maio de 2015 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão
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Com a revisão da ISO 9001:2015 caminhando para os rumos finais, começamos
um processo de nos acostumar com o assunto “Gestão de Riscos”, e desapegar
das “ações preventivas”. Sim elas saíram do escopo da ISO 9001:2015 e se você
ainda não está sabendo, poderá ler esse artigo aqui: ISO 9001:2015 – A saída
da Ação Preventiva.
Empresas de todos os tipos e tamanhos enfrentam influencias e fatores internos
e externos que tornam incerto se é possível ou quando é possível atingir os
objetivos. O resultado dessa incerteza é o risco. A grande questão é que
estamos expostos a incertezas e riscos o tempo todo, e apesar de muitas vezes
não pensarmos sobre isso, não significa que esses riscos não existem, só
significa que a gente não tem controle nenhum sobre eles.
Você já parou para pensar na quantidade de riscos que uma empresa assume quando
decide implantar um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)? Risco das pessoas
não “comprarem” a ideia e sabotarem o projeto que resultará no risco do não
comprometimento, risco da diretoria não ver os resultados claros do sistema de
gestão e entende-lo como centro de custos, riscos de falhar no estabelecimento
de processos, ou até indicadores, fazendo a empresa ser guiada para um rumo
que não é o devido, ou uma série de coisas que poderiam afetar diretamente na
performance da organização. Será que se categorizássemos tudo isso antes de
implementar um projeto, ação, ou melhoria, não seria mais fácil formar uma
blindagem?
O risco é sempre sobre o que ainda não aconteceu, está baseado numa filosofia
deantecipação e prevenção. E isso não é para disseminar o medo de errar, muito
pelo contrário, longe de mim ir contra um dos 14 princípios de Deming, mas veja
bem a linha de raciocínio: a gestão da qualidade trabalha de forma preventiva,
certo? Mas trabalha com mais foco, mais ativamente na resolução de problemas,
corrigindo o que já aconteceu para que não aconteça mais. Você pode até me
dizer: “mas e as ações preventivas?” Sim, elas são um sinal de que a gestão da
qualidade tem função de prevenir, mas veja bem, não é tão estruturado, o maior
foco está nos problemas, até porque, quem ganha mais reconhecimento? Quem
resolve problemas ou quem evitou os problemas? No exemplo clássico de
incêndio para explicar a Não Conformidade, quem comemora mais? Os
bombeiros que apagaram o fogo ou quem evitou o incêndio? Quem consegue
mais resultado efetivo?
Bom, está muito radical. Vamos mudar um pouco mais a pergunta. Se ninguém
quer que o problema aconteça porque ele gera custos altos, por que as pessoas não querem
investir esforço na gestão de riscos, ou melhor, na prevenção?

A gestão de riscos funciona como uma agência de segurança. Apesar de você

só ouvir falar dela quando algo ruim acontece, você não ouve sobre as múltiplas
coisas que foram evitadas. Ao mesmo tempo, é difícil estipular prazos sobre
incertezas e entender o valor que tem o fato de algo não ter acontecido, mas
muitos recursos são desperdiçados por não entender que é melhor trabalhar
para evitar o problema do que alocar milhões de recursos tentando reparar
falhas.

Minha intenção neste artigo não é colocar Ações Corretivas contra Gestão de
Riscos, os dois tem que agir ativamente na organização para trazer um resultado
completo, e nem que uma empresa que tenha um processo de gestão de riscos
nunca terá não conformidades, mas que uma empresa que tem uma gestão de
riscos efetiva em processos, pessoas, enfim, terá menos probabilidades de ter
não conformidades.

Eu acredito que entrando gestão de riscos na ISO 9001:2015 ajudará na

integração dos conceitos, apesar dos detalhes da nova revisão ser um tema um
pouco obscuro para todo mundo ainda.

Muitas vezes não conseguimos mensurar o valor e preço daquilo que deixou de
acontecer, e se quisermos estimular a gestão de riscos como cultura na
organização, teremos que mudar o nosso posicionamento para uma postura
mais forte na prevenção. Nós deveríamos comemorar mais vezes os resultados do
esforço investido em uma prevenção bem sucedida, seria um bom primeiro passo.

ISO 9001:2015 – É necessário ter um

processo de Gestão de Riscos?
Postado dia 5 de julho de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Você já deve saber que gerenciar riscos não é mais uma opção, não é? Não só
pela ISO 9001:2015, mas todas as ISO’s estão se adaptando ao padrão do Anexo SL,
estrutura de alto nível, e este padrão eleva o conceito de ação preventiva e
corretiva em um processo de avaliação de risco mais abrangente, considerando
que se fizermos bem a fase de planejamento, podemos prever e nos antecipar a alguns
acontecimentos.
Uma discussão que está surgindo por aí é que a ISO 9001:2015 não cita em nenhum
momento que a gestão de riscos deve ser um processo documentado, e é verdade. A
nova ISO fala muito sobre mentalidade de risco e pensamento baseado em risco,
orientando em quase todos requisitos alguns momentos em que seria importante
considerar as “incertezas”.
Isso significa que não preciso criar um processo de Gestão de riscos? É só seguir os
requisitos e estará tudo tranquilo?

Sim e não.

Sim se você saber como implantar uma cultura de pensamento baseado em

riscos sem ser por meio de um processo monitorado e auditado. Nós estamos
lutando há tanto tempo para disseminar a cultura da qualidade com apoio de
processos estruturados, como incluiremos a gestão de riscos sem um processo claro
para demonstrar para a nossa equipe?
Não porque através de um processo, além de deixar mais visível para equipe,
você terá mais facilidade para demonstrar resultados, seja na verificação da
execução ou na apresentação de resultados financeiros, até porque, todo
processo deve ter entradas e saídas bem definidas, não é mesmo?
“Ah, mas eu sou uma empresa pequena, não tenho necessidade de documentar um
processo”
“Ah, mas eu sou uma empresa grande, não quero incluir mais um processo para
burocratizar”
Para as duas considerações eu só tenho uma resposta: estabeleça um processo
simples! Evolua-o com o tempo, e com a equipe. Você terá um trabalho inicial
para conscientizar as pessoas da importância do processo, é claro! Eu indico até
que você faça a gestão de riscos de um projeto ou processo e demonstre como
“modelo” para sua equipe, mas no geral, não é um bicho de sete cabeças. Como
todo processo novo, a implantação exigirá um alto nível de disciplina e cuidado
na fase de implantação, mas já vivenciamos isso muitas vezes nas nossas
rotinas.
“Estou sem tempo agora, depois eu penso nisso”
Devo alertá-lo que todos os certificados ISO 9001:2008 emitidos após a publicação da
norma revisada terão a data de validade de setembro de 2018. Organizações
certificadas de acordo com a ISO 9001:2008 que não evoluírem para a norma
ISO 9001:2015 até a data estipulada, perderão sua certificação, ou seja, você tem
até 2018 para estar adequado à ISO 9001:2015. Por enquanto, as auditorias estão
sendo conduzidas com base na ISO 9001:2008, mas já que a ISO está
considerando a Gestão de Riscos uma questão mais cultural do que um
processo, não é algo que você conseguirá “resolver” em pouco tempo. Até
porque, ao deixar para a última hora, você já demonstrará que sua empresa não tem uma
postura preventiva.

E você? Já começou a trabalhar o processo de Gestão de Riscos na sua

empresa? O que pensa sobre isso?

Se você entende que esse processo é realmente importante, mas não sabe
como começar, no próximo artigo eu descreverei um processo de gestão de
riscos aderente à ISO 9001:2015 que estamos utilizando aqui na nossa empresa.
Até lá!

Como usar o Diagrama de Ishikawa

para identificar riscos?
Postado dia 2 de agosto de 2016 por Monise Carla na categoria Ferramentas da qualidade

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O Diagrama de Ishikawa, conhecido também como diagrama de causa e efeito, ou diagrama
de espinha de peixe, é uma ferramenta da qualidade que ajuda a organizar o brainstorming
para a identificação das possíveis causas de determinado problema, e por esse motivo
é tão utilizada na análise de causa de não conformidades. O que algumas pessoas
talvez não saibam ainda é que essa mesma ferramenta pode ser utilizada
para identificar riscos e perigos de processos e projetos.

Quem trabalha com a qualidade e tem o desafio de fazer a transição para ISO
9001:2015 até setembro de 2018 terá mais facilidade para desenvolver o processo
usando ferramentas que já conhecemos para implantar essa cultura que é tão
discutido na nova versão da ISO.
Quando vamos analisar causa de um problema, colocamos o problema na cabeça
do peixe e então categorizamos suas causas tendo uma visão parecida com essa:

Se formos para uma abordagem de riscos, faremos do mesmo jeito, só que

agora, o que estará na cabeça do peixe é o processo ou projeto, e ao invés das causas,
colocaremos os riscos. Isso resultaria em uma estrutura assim:

Ao identificar os riscos, é possível fazer ainda uma análise mais completa,

calculando a probabilidade e impacto de cada risco, e sinalizando sua criticidade
no diagrama. Para isso, siga esses quatro passos:
1 – Avalie a probabilidade e impacto de cada
risco
A probabilidade considera qual a possibilidade daquele risco acontecer. Em uma
escala de 0% a 100%, qual a chance de o risco acontecer?
Da mesma forma, é preciso identificar o impacto do risco. O impacto avalia o
quanto aquilo trará de consequência se realmente acontecer. Então, se tivermos
uma incidência do risco, qual será o impacto na empresa?
2 – Multiplique a probabilidade pelo impacto
Depois de definir a probabilidade e impacto do risco, precisamos calcular a
criticidade. Para isso, utilize os valores da tabela abaixo, e multiplique a
probabilidade pelo impacto:

Por exemplo, se tenho um risco com a Probabilidade de 30% e um

impacto ALTO, então farei o cálculo: 0,3 x 0,4 que é igual a: 0,12.
3 – Sinalize a criticidade dos riscos por cor
Com o valor calculado, precisamos descobrir se o risco é de alta, média ou baixa
criticidade.

Se tiver como resultado um número entre 0,18 e 0,72, a criticidade é alta, ficando
assim na cor vermelha.
Se o cálculo tiver como resultado um número entre 0,09 e 0,14, a criticidade
é média, ficando assim na cor amarela.
Se o resultado for entre 0,01 a 0,05, a criticidade é baixa, tendo a cor verde.
No nosso exemplo acima, a multiplicação resultou em 0,12, o que significa que a
criticidade do meu risco é média.
4 – Ilustre no seu diagrama
Colocando as cores, o seu diagrama ficará mais ou menos assim:
Depois disso, você definirá as estratégias que vai adotar em relação aos riscose assim
estabelecer planos de ação.
É claro que existem outras ferramentas, na semana passada, por
exemplo, disponibilizamos uma planilha que avalia riscos pela Matriz de Riscos, que
traz outra visão para análise. Você pode fazer o download clicando no botão
abaixo:

6.2 Objetivos da qualidade e planejamento para

alcançá-los

ISO 9001:2015 – Os objetivos da

qualidade no SGQ
Postado dia 23 de fevereiro de 2016 por Nadia Segantini and Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão
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A ISO 9001 dispõe em sua estrutura de boas práticas para assegurar a qualidadede todos os
processos. A revisão da ISO 9001:2015 deixou alguns conceitos mais claros,
principalmente aqueles que as vezes eram incompreendidos e por esse motivo não
eram aplicados nas organizações.

Ao decidir pela implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, além de

definir uma política, precisamos estabelecer os objetivos da qualidade, que tem o
propósito de evidenciar qual é o resultado que o SGQ deverá entregar à organização.

De acordo com o requisito “6.2 Objetivos da Qualidade e planejamento para

alcançá-los”, um objetivo precisa:

Ser coerente com a política da qualidade

Se uma fabricante identificou uma necessidade do cliente de entregas just-in-
time e sem defeitos como requisito principal, na Política de Qualidade pode estar
escrito: “Faremos entregas para nossos clientes quando eles precisarem e
entregaremos sem defeitos”. Esta empresa pode, então, ter dois objetivos da
qualidade: melhorar o tempo de entrega e zerar o número de peças defeituosas
enviadas para o cliente. A política direciona as práticas da empresa para atingir
os níveis de Qualidadedesejados e os objetivos darão sentido prático para a
execução do que foi definido.
Ser mensurável e controlado
Um objetivo é tudo aquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação.
Como você saberá se alcançou, ou se tudo está acontecendo conforme o
planejado se não houver controle ou uma meta? Por isso, ao definir os objetivos,
você deve pensar em como fará a medição. De acordo com o nosso exemplo,
temos claramente dois indicadores: um de tempo de entrega e um de quantidade
de defeitos.
Ser comunicado e atualizado
Comunicar os objetivos é o início do trabalho de engajamento de pessoas com
a Qualidade. Se as pessoas não entenderem os objetivos, dificilmente trabalharão
para alcançar os resultados pretendidos. Da mesma forma, devem ser
atualizados de acordo com as mudanças no contexto e as estratégias da
organização, para que não tenham direcionamentos contrários.
Ser pertinente para a conformidade dos produtos e serviços e
aumentar a satisfação dos clientes
Os objetivos precisam reforçar a principal função da gestão da qualidade:
aumentar a satisfação do cliente, mas, para isso acontecer, os produtos e
serviços devem ser entregues conforme o que foi determinado pelo cliente.
Algumas perguntas podem te auxiliar a definir as metas e os objetivos do Sistema
de Gestão da Qualidade:
 “O que é importante para o SGQ da organização?”
 “O que vai ser mudado?”
 “Do que eu irei precisar para que os objetivos sejam seguidos?”
 “Quais serão os responsáveis por levar para toda a organização as metas definidas do
SGQ?”
 “Quando as metas serão concluídas?”
  “Como iremos avaliar os resultados pretendidos com o SGQ?”
Essas perguntas devem ser respondidas considerando os processos que foram
declarados no escopo do SGQ e fatos e dados que orientarão a intensidade de
trabalho em cada objetivo para que sejam alcançados.

ISO 9001:2015 – Como atingir os

objetivos do seu SGQ?
Postado dia 15 de março de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Há algum tempo falamos aqui sobre o que considerar para definir os objetivos
da qualidade de acordo com a ISO 9001:2015. Depois de definidos os objetivos,
o ideal é planejar como iremos atingí-los. Nesta fase surgem muitas dúvidas,
principalmente porque os objetivos são amplos e envolvem vários
departamentos na organização. Mas como fazer isso de maneira sistemática e
que todos entendam?

A ISO 9001:2015 já dá algumas dicas que irei comentar a seguir.

Antes de tudo, é importante entender que a fase do planejamento é para

definirmos“como” iremos tirar esse projeto do papel. No requisito 6.2.2 vemos
que é necessário definir:
a) O que será feito?
Parece óbvio, mas muita gente se atrapalha muito para deixar claro o que será
feito. Um plano de ação deve começar com um verbo no infinitivo, por exemplo:
implantar, fazer, treinar, construir, promover, organizar, entre outros. Colocando
um verbo no infinitivo, você deixará clara a ação que será tomada: “Elaborar um
treinamento sobre ISO 9001:2015 para todos os líderes”. Essa ação estará ligada
com o objetivo de “Implantar a cultura da qualidade”.
b) Quais são os recursos necessários para o alcance desses
objetivos?
Nesta fase, a gente pergunta o que é necessário para fazer essa ação
acontecer. É necessário comprar algo? Quantas pessoas são necessárias para
realizar essa ação? De quantos departamentos? Aqui iremos mapear os
recursos necessários. Nem sempre os recursos serão exatos, mas devemos
partir de um planejamento mínimo.
c) Quem será o responsável?
Você já deve ter ouvido que uma coisa que ninguém se responsabiliza, não
acontece. Pois é, quando você não dá um nome para a ação, não atribui a
responsabilidade, além de não ter engajamento, você não conseguirá que aquilo
aconteça, afinal, se a ação não for executada, de quem você irá cobrar?

d) Quando a organização irá concluir o objetivo?

Ações devem ter uma data de início e término. Nem sempre o prazo será curto,
porém é importante que se determine uma data de fim, só assim será possível
executar o PDCA, afinal, só dá pra melhorar aquilo que já foi feito.
e) Como os resultados planejados serão avaliados?
Eu vejo que, apesar de esse item estar como última fase, é uma
consideração que você deve fazer desde o início do plano de ação. Você deve
saber que resultado você vai querer a partir da ação ou projeto. Se seguirmos
nosso exemplo de “Elaborar um treinamento sobre ISO 9001:2015”, o resultado
poderia ser a porcentagem de aderência de processo, engajamento das
pessoas, número de não conformidades resolvidas no prazo estipulado, enfim,
tudo dependerá de qual o objetivo você tem e onde você vai medir esse
resultado. Não que necessite ser algum número de fato, mas são
necessárias evidências que você conseguiu ou não atingir aquele objetivo.
Os objetivos vão validar a importância do SGQ dentro da organização, então é
indispensável que todos os líderes conheçam os objetivos e que trabalhem para
que sejam alcançados. Para que isso aconteça, é necessário trabalhar muito a
cultura da qualidade e principalmente a comunicação do que está acontecendo
para alcançar os objetivos. As pessoas não se engajarão em algo que não
entendem o valor.

6.3 Planejamento de mudanças

ISO 9001:2015 – Planejamento de
mudanças (Parte 1)
Postado dia 15 de setembro de 2016 por Camila Tondelli and Monise Carla na categoria Sistemas de
gestão

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Com a versão da ISO 9001:2015 alguns requisitos sofreram alterações e um destes itens é o
6.3 Planejamento de mudanças. Para entendermos melhor o que mudou vamos ver o antes
e depois do requisito.

Na versão 2008 o item era nomeado 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão

da qualidade:

A Alta direção deve assegurar que:

a) O planejamento do sistema de gestão da qualidade seja realizado de forma a

satisfazer os requisitos citados em 4.1, bem como os objetivos da qualidade, e
b) A integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando mudanças
no sistema de gestão da qualidade são planejadas e implementadas.

Na ISO 9001:2015, este requisito agora é o 6.3 Planejamento de mudanças:

Quando a organização determina a necessidade de mudanças no sistema de gestão

da qualidade, as mudanças devem ser realizadas de uma maneira planejada e
sistemática.

A organização deve considerar:

a) o propósito das mudanças e suas potenciais consequências;
b) a integridade do sistema de gestão da qualidade;
c) a disponibilidade de recursos;
d) a alocação ou relocação de responsabilidades e autoridades.

E o que mudou então?

Na versão 2008, a ISO dizia que a integridade do sistema de gestão não podia ser
comprometida quando alterações fossem planejadas e implementadas na
organização.
Já na nova versão, a integridade do sistema ainda deve ser mantida, porém o
foco maior deve estar em garantir a eficácia da mudança. Por isso, você deverá
considerar o propósito das alterações e suas potenciais consequências,
disponibilizar os recursos e atribuir as responsabilidades necessárias, para que
a implementação da mudança seja realizada de forma organizada e sistemática
na empresa. Além disso, será preciso analisar ainda se novos riscos ou
oportunidadesforam gerados a partir dessas novas mudanças.
Quando uma mudança deve ser considerada?
A ISO 9001:2015 trouxe uma estrutura que fornece uma base sólida para a
sustentar a gestão estratégica da empresa, portanto, quando a organização
define seu contexto e as partes interessadas, identifica e determina os
processos e analisa os riscos e oportunidades que serão tratados e monitorados
para alcançar a visão a médio e longo prazo, podem surgir algumas mudanças
necessárias para ajustar as coisas e atingir o resultado esperado.
Estas alterações podem estar relacionadas com qualquer elemento do processo:
entradas, recursos, atividades, saídas, controles, medidas… Enfim, elas devem
ser implementadas buscando o aumento da performance do processo para
melhorar o resultado, e por isso devem ser executadas conforme foram determinadas.
Essas mudanças não ficam restritas apenas aos processos de negócio da
organização: podem haver também mudanças no próprio sistema de gestão da
qualidade, e essas podem vir a partir do feedback do cliente, feedback de
colaboradores, falha do produto, determinação de um risco ou oportunidade,
resultados de auditoria interna, não conformidade identificada, avaliação de
resultados.
Sendo assim, a organização precisa pensar em todos os tipos de alterações
necessárias para alcançar os resultados planejados. Quando você analisa todas essas
mudanças, você verá que algumas delas precisarão ser cuidadosamente
controladas e outras poderão ter um nível baixo ou nenhum controle,
principalmente porque essas mudanças “menores” serão monitoradas através
das rotinas da empresa.
Para distinguir o que precisa de maior planejamento e controle, você pode
classificar e priorizar as mudanças através de métodos, como o GUT, e de critérios,
como: se a mudança envolver mais de 2 departamentos, ela deverá ser
controlada.

Você pode também determinar a prioridade das mudanças levando em conta:

 Consequências da mudança;
 Probabilidade desta consequência;
 Impacto sobre os clientes;
  Impacto sobre as partes interessadas;
 Impacto nos objetivos de qualidade;
 Eficácia dos processos que são parte do SGQ;
Se seus processos estiverem estruturados no ciclo PDCA, fica mais fácil
identificar os pontos que podem gerar mudanças, pois todos eles estarão
relacionados com a etapa CHECK, ou seja, a etapa que você faz uma análise
crítica de algo.
Depois de considerar a mudança, é preciso trabalhar para que a nova atividade
aconteça de forma planejada e sistemática. Isso ajudará a acabar com
mudanças que “finalizam” pela metade ou que não tem controle, deixando a
organização sem saber que resultado deu. Por isso é importante definir
cronogramas, responsáveis e os recursos necessários para fazer com que essa mudança
seja concretizada na rotina da empresa.
Quando a empresa muda de forma organizada e sistemática, ela fomenta um
processo de evolução, pois aprende a se desenvolver sempre que não tiver os
resultados esperados, e segue implementando mudanças até atingir seus objetivos.

ISO 9001:2015 – Planejamento de

mudanças (Parte 2)
Postado dia 29 de setembro de 2016 por Camila Tondelli and Monise Carla na categoria Sistemas de
gestão

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No post anterior, Requisito 6.3 da ISO 9001:2015: Planejamento de mudanças (Parte
1), nós falamos um pouco sobre quando é necessário considerar uma mudança e porque é
importante fazer o planejamento dela. Agora, vamos entender um pouco sobre cada item.
A cláusula 6.3 Planejamento de mudanças fala que:

Quando a organização determina a necessidade de mudanças no sistema de gestão

da qualidade, as mudanças devem ser realizadas de uma maneira planejada e
sistemática.

A organização deve considerar:

a) o propósito das mudanças e suas potenciais consequências;
b) a integridade do sistema de gestão da qualidade;
c) a disponibilidade de recursos;
d) a alocação ou relocação de responsabilidades e autoridades.

A partir deste requisito, há algumas atividades a serem consideradas para

planejar e implementar uma mudança de maneira eficaz.

a) o propósito das mudanças e suas

potenciais consequências;
Quando se fala em propósito é preciso ter muito claro o objetivo que você quer
alcançar a partir da mudança. Por isso, você precisa ter metas específicas,
mensuráveis e se possível com um indicador, para que você consiga monitorar
o desempenho da ação ou projeto. Caso você não tenha um número, estabeleça
um marco que funcione como uma referência para te ajudar no monitoramento e assim
ficará mais fácil saber se você está no caminho certo para o objetivo.
Por exemplo, “o objetivo com esta mudança é aumentar o resultado do indicador
em 5%”, quando você tiver um número. Quando você tiver como meta se tornar
referência em determinado segmento, um gatilho que você pode usar é “ser
convidado para um evento importante do setor”. O método SMART é uma das
ferramentas que pode ajudar a determinar boas metas.
Também é necessário considerar “as potenciais consequências” das mudanças, ou
seja, você deve identificar os riscos envolvidos. Você irá avaliar dois pontos:
 o que vai atrapalhar o alcance do objetivo e,
 o que pode ser aproveitado para potencializar o seu resultado.

b) a integridade do sistema de gestão;

Neste item, é preciso avaliar se a mudança não irá comprometer o SGQ. O que isso
significa?
Por exemplo, se é regra registrar a ata da reunião de análise crítica e por algum
motivo optarmos por não documentar essa informação, prejudicaremos a base
de registros impactando as futuras decisões, já que perdeu-se uma parte dos
dados determinados como necessários pelo SGQ. É claro que você considerará
isso em relação a projetos e ações, mas é necessário estar atento em como as
mudanças podem corromper ou fortalecer o seu sistema de gestão da qualidade.

c) a disponibilidade de recursos;
A organização deverá analisar tudo o que é preciso para implementar a mudança e
estes recursos podem ser: materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas,
matérias-primas), financeiros (capital, dinheiro em caixa ou em bancos, créditos,
investimentos) e as pessoas apropriadas para envolver na mudança. Esse item
ajudará você avaliar sua capacidade de executar a mudança.

d) alocação e realocação de
responsabilidades e autoridades;
A empresa considerará como as pessoas serão envolvidas na mudança
atribuindo responsabilidades e autoridades. É importante que as responsabilidades
estejam claras para que as pessoas executem as atividades com a devida autonomia e
também ficará mais fácil cobrar resultados dos envolvidos no processo ou projeto
da mudança.
Considerar o propósito, responsabilidades, recursos e a integridade do SGQ são
os itens mínimos para planejar, implementar e colocar em prática as mudanças
da organização. Porém, como este requisito tem como foco a eficácia da
mudança, mais importante ainda, é garantir que ela tenha êxito em relação ao
objetivo da sua empresa.

7.1 Recursos

ISO 9001:2015 – 7.1 Recursos

Postado dia 30 de maio de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão
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Na ISO 9001:2015, podemos encontrar todos os recursos que tornam possível a
realização das atividades organizacionais no item 7 Apoio. Esse item, como o próprio
nome diz, busca direcionar a gestão a fornecer meios de “apoiar” a execução, tornando
possível às organizações atingir seus objetivos.

Já falei aqui no blog sobre o item 7.1.6 Conhecimento organizacional. Para dar
continuidade ao item 7, vou retroceder um pouquinho e o artigo de hoje vai
abordar um pouco sobre o requisito 7.1 Recursos.
A importância dos recursos
No dicionário, a palavra recurso pode ser entendida como “algo que serve para
alcançar um fim”, ou seja, recurso é tudo aquilo que nos auxilia a alcançar algum
objetivo. Este objetivo pode ser a realização de uma tarefa, a produção de um
bem, a prestação de um serviço ou, de forma mais ampla, o alcance das metas
organizacionais.
Suponhamos que você trabalhe em uma transportadora, se você não tiver os
recursos certos, você não vai conseguir entregar nada para ninguém. Para
começar, você precisará de um caminhão e de combustível. Depois, precisará
de materiais para acondicionar o produto no baú do caminhão, para ele não
chegar todo amassado e danificado ao destino. Por fim, precisará de um
motorista habilitado, responsável e experiente.
Sem os recursos adequados, sejam eles materiais ou humanos, sua empresa
jamais conseguirá realizar o que planejou, seja os processos ou até o alcance da
visão da empresa.
7.1 Generalidades
A ISO 9001 estabelece que as empresas precisam “determinar e prover os
recursos necessários para o estabelecimento, implementação, manutenção
e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade”. Isso significa fornecer
aos processos e colaboradores tudo aquilo que for necessário para a execução.

A ISO 9001:2015 ainda diz que as organizações devem considerar:

“ a) as capacidades e restrições de recursos internos
existentes”
Você precisa avaliar, mensurar quais recursos são necessários e o que eles
permitem executar para fazer o melhor uso possível deles. Além disso, você
saberá quais recursos precisará adquirir para melhorar o funcionamento do seu
SGQ e poderá se planejar para isso.
“ b) o que precisa ser obtido de provedores externos”
Depois que você avaliar seus recursos, se dará conta de que precisa de muitos
outros que, talvez, não estejam propriamente ligados ao seu negócio. Por
exemplo, suponhamos que você tenha um e-commerce, você precisa
obrigatoriamente ter um caminhão para entregar seus produtos? Não
necessariamente, você pode terceirizar esse serviço. Então, também é
possível recorrer a provedores externos para fornecer recursos à sua empresa.
O gerenciamento de recursos no planejamento
estratégico
É importante ressaltar que o gerenciamento de recursos deve ser pautado por políticas
e métodos da organização e, acima disso, deve ser aderente às estratégias da empresa.
Para isso, o SGQ da sua organização deve ter processos que visem fornecer,
alocar, monitorar, avaliar, otimizar, manter e proteger os recursos da sua
organização.
O gerenciamento de recursos deve fazer parte do seu planejamento estratégico.
Quais recursos você pretende desenvolver, quais são necessários adquirir ou
terceirizar? Tudo isso vai contribuir para sua empresa entregar as saídas que se
dispõe a entregar e para ela ser mais competitiva no mercado.
Também é importante saber que esses recursos não são eternos, e nem estou
falando só do fato de eles acabarem. As demandas organizacionais mudam
muito rápido, o que é necessário hoje, não é amanhã, e alguns dos recursos que
você tem agora (tecnologia, por exemplo) podem se tornar obsoletos em alguns
meses. Por isso é necessário monitorá-los.
7.1.2 Pessoas
Mesmo que sua empresa conte com altos níveis de automação, as pessoas ainda
serão o maior recurso que ela tem!
Primeiro porque elas sempre serão necessárias, a não ser que queiramos viver
no mundo do Exterminador do Futuro, onde as máquinas tomaram conta da
humanidade. As pessoas executam tarefas, controlam a máquinas, organizam
as coisas e fazem todos os processos acontecerem.
E segundo, e mais importante, porque é a capacidade criativa e empresarial, a
tomada de decisões e a capacidade de se relacionar das pessoas é que
impulsionam o sucesso das organizações, empresas incríveis são aquelas que tem
pessoas incríveis trabalhando nelas!

Por isso a ISO estabelece que você precisa determinar e fornecer as pessoas
necessárias para implantar o SGQ e para monitorar e controlar os processos
dele.
7.1.3 Infraestrutura
Ter os melhores profissionais à disposição é essencial, mas não é o suficiente.
Essa é fácil de entender, se você contratar o melhor pedreiro da cidade para
construir uma casa, mas dar a ele os piores materiais de construção que existem
no mundo, a casa também será a melhor da cidade? É obvio que não.

Assim, a organização precisa “determinar, prover e manter a infraestrutura necessária

para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade de seus produtos e
serviços”. Ainda segundo a própria norma (em nota), estão inclusos na
infraestrutura:
a. edifícios e utilidades associadas;
b. equipamento, incluindo materiais, máquinas, ferramentas, etc. e software;
c. recursos para transporte;
d. tecnologia da informação e de comunicação.

Podemos dizer que os 3 primeiros tópicos do requisito 7 abordam aspectos mais

concretos da organização, preocupando-se com aspectos físicos, como a falta
de material ou de mão de obra, e em como eles afetam a conformidade do
produto e a satisfação do cliente.

A provisão de recursos é certamente fundamental para qualquer organização,

entretanto, nem sempre recebe a atenção necessária. É comum que essa
discussão só ocorra no dia a dia, quando a falta de insumos, por exemplo,
prejudica a produção.

É preciso que os recursos sejam planejados, contados, analisados e, com isso,

potencializados da melhor forma possível, seja para garantir a produção, para gerenciar
riscos ou para aproveitar oportunidades.

ISO 9001:2015 – 7.1.5 Generalidades

Postado dia 17 de outubro de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão
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Uma das maiores preocupações da ISO 9001:2015 é a conformidade dos produtos e
serviços fornecidos pelas organizações. Isso acontece porque a conformidade está
diretamente ligada à satisfação do cliente, pois receber produtos diferentes das
especificações acordadas na hora da compra pode trazer diversos prejuízos ao
comprador.

Nesse texto, pretendo falar um pouco sobre um dos dispositivos da ISO

9001:2015 que visa assegurar que os produtos e serviços estejam conformes: o
requisito 7.1.5 Recursos de monitoramento e medição. Na postagem de
hoje, vou focar no 7.1.5.1 Generalidades.

Antes de mais nada, vejamos o que o item diz:

7.1.5.1 Generalidades
A organização deve determinar e prover os recursos necessários para assegurar
resultados válidos e confiáveis quando monitoramento ou medição for usado para
verificar a conformidade de produtos e serviços com requisitos.
A organização deve assegurar que os recursos providos:
a. sejam adequados para o tipo específico de atividades de monitoramento e medição
assumidas;
b. sejam mantidos para assegurar que estejam continuamente apropriados aos seus
propósitos.
A organização deve reter informação documentada apropriada como evidência de
que os recursos de monitoramento e medição sejam apropriados para os seus
propósitos.
Por que medir e monitorar?
Imagine que você é um fabricante automotivo e precisa comprar 10.000
parafusos para fixar as rodas dos carros que você produz. Durante as
negociações com o seu fornecedor você especificou que precisaria de parafuso
com 5 cm de comprimento e 1,5 cm de diâmetro. Vocês fecharam contrato.
No dia da entrega, você recebe um lote de 5.000 parafusos com 6 cm de
comprimento e 2 cm de diâmetro. O que acontece? Primeiro, você não recebeu
a quantidade conforme, só isso já significaria um atraso na sua produção. Como se
não bastasse, as medidas do produto não batem com o especificado e os
parafusos não vão servir nas rodas dos carros.

Você terá de refazer o pedido, aguardar novamente o tempo de produção,

arranjar um jeito de sua produção não parar, talvez estocar várias unidades do
produto e, resumindo tudo, perder tempo e dinheiro.

7.1.5.1 Generalidades
Todo o requisito 7 da 9001:2015 buscar fornecer à empresa os meios
necessários para a operação dos processos, para que eles possam ser
executados da melhor forma e gerar saídas conformes para os clientes.
Na nova versão da norma, há uma pequena (mas importante) alteração. A
9001:2008 falava em equipamentos de medição e monitoramento; já na versão
2015, a ISO fala em recursos, o que continua a abranger os equipamentos, mas
amplia o conceito para os outros recursos citados na norma. Isso significa que, ao falar
em monitoramento e medição, a norma está dizendo que é necessário assegurar
que hajam todos os recursos necessários para avaliar se a conformidade está
sendo alcançada. Esses recursos estão descritos na própria norma, e podem se
referir a pessoas (7.1.2), à infraestrutura (7.1.3), ao ambiente (7.1.4) em que os
processos ocorrem e, talvez, até mesmo ao conhecimento organizacional
(7.1.6).
Esse item está relacionado diretamente à conformidade do produto e serviço,
então, o que precisa ser medido ou monitorado e os critérios de aceitação para
os produtos e serviços (por exemplo, as medidas que uma peça deve ter ou o
tempo que uma entrega levará para chegar ao destinatário) são expectativas que
devem ser acordadas com as partes interessadas, que podem ser o cliente,
órgãos regulamentadores, órgãos legais, padrões de produção industrial e sua
própria organização.
a) sejam adequados para o tipo específico
de atividades de monitoramento e medição
assumidas;
Os processos são seres vivos e individuais, cada um deles tem uma maneira
específica de ser executado, requisitos e particularidades próprias que o fazem
único. Igualmente, cada processo tem um jeito próprio de ser medido e monitorado.
Isso quer dizer que você precisa:

Decidir o que precisa ser medido e monitorado

Na indústria alimentícia, uma medida importante, regulamentada por lei
inclusive, corresponde as quantidades de alimento existentes nas embalagens.
Quando você vai comprar um saco de feijão, por exemplo, é importante saber se
ele pesa 1, 2 ou 5 kilos. Além disso, a informação que constar na embalagem tem de
ser confiável, o que significa que a balança que pesa o produto tem de ser
calibrada e verificada periodicamente, para que acrescente a quantidade correta
do produto.
Do contrário, quando você compra uma camiseta, não vai querer saber quantos
metros de tecido foram gastos na produção. Nesse caso, o cliente não tem
interesse nessa informação, ele realiza a compra baseando-se em ouros
critérios, como a cor da peça, o tamanho, o estilo e o gosto pessoal. Já a fábrica,
para que possa comprar a quantidade de tecido correta para manter a produção
em dia, precisará saber quanto tecido será necessário para produzir os pedidos
fechados.
Assim você precisa definir o que precisa ser medido, e para quem essa
informação se destinará. Em muitos casos, é preciso realizar medições em várias
etapas do processo, e cada uma delas terá um objetivo, que pode ser a
conformidade do produto ou a manutenção do processo. Lembre-se de que
manter o processo em funcionamento garante que as entregas saiam nos prazos
corretos. O prazo também é um dos requisitos dos clientes e também é passível
de medição e monitoramento.

Decidir como medir e monitorar

Definido o que precisa ser medido, você precisará escolher a melhor forma de
fazer isso. O que também tem a ver com o seu processo e com qual recurso de
monitoramento e medição é mais adequado para cada requisito ou etapa do
processo.
Por exemplo, a forma de medir a precisão de corte de uma máquina que fatia
cenouras para o beneficiamento em conserva não é a mesma que mede a
precisão de uma máquina que recorta peças para a fuselagem de aviões. Ambos
os processos têm características diferentes. Se uma peça da fuselagem não sair
conforme o planejado, pode não servir para o avião a que se destina ou mesmo
se desprender durante o voo causando sérios acidentes, portanto é preciso que
o corte seja muito mais preciso. Da mesma forma, os métodos de medição e
monitoramento também precisam sem mais precisos, para garantir a conformidade
das peças.
Mesmo que você tenha os equipamentos certos, talvez você precise de um
recurso humano na hora de monitorar as saídas. Isso quer dizer que você
precisará treinar uma pessoa para utilizar os equipamentos de calibração ou
para que ela conheça os requisitos de conformidade, e essa pessoa será um
recurso importante do seu SGQ. Às vezes ela nem mesmo utilizará um
equipamento diretamente ligado à medição e monitoramento, é só pensar nas
pessoas que provam vinho ou chocolate por exemplo, elas são uma espécie de
recurso que aprovam ou não a qualidade do produto.

b) sejam mantidos para assegurar que

estejam continuamente apropriados aos
seus propósitos.
Você já definiu o que deve ser medido e como isso deve ser medido, agora é
preciso fazer a manutenção dos recursos que vão realizar essa medição, para
que eles continuem a fornecer resultados confiáveis ao longo do tempo.
Assim, você terá de garantir, por exemplo, a competência das pessoas que
realizam a medição dos seus produtos ou serviços, a integridade dos seus
equipamentos de calibração e a conformidades deles. Do mesmo modo, se o
seu processo mudar, é preciso avaliar se os equipamentos continuam sendo
eficazes e se as pessoas ainda têm as habilidades necessárias para medi-lo e
monitorá-lo.

Reter informação documentada

A norma exige que a empresa retenha informação documentada como evidência
de que a medição e o monitoramento são realizados e contribuem para a
conformidade do produto ou serviço. Dessa forma, você precisará ter arquivados,
por exemplo, os certificados de calibração dos seus instrumentos de medição.
Mas e quando o recurso for uma pessoa? Nesse caso, você terá de focar na
comprovação da competência do profissional, já falei um pouco sobre isso
no meu post sobre competências na ISO 9001:2015, mas, em resumo, você terá
de comprovar que ele possui habilidades suficientes para avaliar (medir e
monitorar) a saída dos processos.
O requisito 7.1.5 é sobre conformidade,
mas não só sobre ela!
Se os recursos de monitoramento e medição forem eficazes na sua empresa, a
conformidade dos produtos estará um passo mais próxima de acontecer. Isso
certamente é um grande ganho para os seus clientes e vai ajudar você a conquistar
confiança deles e ganhar mercado.
Mas, além disso, também é uma forma de evitar retrabalho e desperdício.
Imagine agora que você fosse o fornecedor daqueles parafusos que citei no
início do texto, o que aconteceria se o cliente devolvesse o lote?
Você teria de passá-los novamente no torno para reduzir o diâmetro e o
cumprimento, o que também significaria o desperdício do material que está
sobrando em cada peça. Agora multiplique o retrabalho de tornear um parafuso
e o desperdício de material por 5.000 e você terá fatos e dados do problema que
é NÃOmedir ou monitorar direito os processos.

ISO 9001:2015 – 7.1.4 Ambiente para

operação dos processos
Postado dia 27 de junho de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão

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Uma das mudanças da ISO 9001:2015 que ainda causa certa confusão tem a ver com
o requisito 7.1.4 Ambiente para a operação de processos. Tenho recebido algumas perguntas
que caminham para o seguinte sentido:

“A mudança tem a ver com o bem-estar dos colaboradores ou com a conformidade do

produto/serviço?”

Na verdade, eu acredito profundamente que essa pergunta é um pouco

incoerente, e já vou explicar porque. Antes, vamos dar uma olhada no que
mudou.

O ambiente de trabalho já era auditado na versão 2008, porém, a ênfase das

auditorias acabava recaindo mais (ou somente) sobre fatores físicos e de
infraestrutura, como a própria norma determinava. É interessante dar uma
olhada no texto antigo, veja só:

6.4. Ambiente de trabalho

A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para

alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

NOTA O termo “ambiente de trabalho” se refere àquelas condições sob as quais o

trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído,
temperatura, umidade, iluminação e condições meteorológicas).
O texto era mais enxuto e realmente só citava os aspectos físicos do ambiente
de trabalho. A versão 2015 da norma ampliou este item, justamente para que as
organizações pensem além dos fatores físicos dos processos. Na nova versão, em nota,
a norma acrescentou mais dois fatores a serem auditados. Veja:
7.1.4 Ambiente para a operação dos processos

A organização deve determinar, prover e manter um ambiente necessário para a operação

de seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.

NOTA Um ambiente adequado pode ser a combinação de fatores humanos e físicos,

como:

a) social (por exemplo, não discriminatório, calmo, não confrontante);

b) psicológico (por exemplo, redutor de estresse, preventivo quanto à exaustão,
emocionalmente protetor);
c) físico (por exemplo, temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar, higiene, ruído).
Esses fatores podem diferir substancialmente, dependendo dos produtos e serviços
providos.

O que não mudou da versão 2008 para a

2015
A ISO 9001:2015 quer assegurar que as empresas tenham um ambiente de
trabalho que torne possível a execução dos processos e o alcance da
conformidade. E as mudanças do item 7.1.4 confirmam isso, pois acrescentam
ao ambiente de trabalho todos os fatores que interferem na realização das
tarefas.
Repare que o item “c” da nota continua a abranger os requisitos físicos que já eram
auditados na versão 2008, assim as empresas ainda terão de atentar-se a
aspectos mais palpáveis, como a condição dos equipamentos e da infraestrutura
da empresa, além de fatores como temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar,
higiene, ruído, etc.

O que mudou na nova versão

A mudança está na inclusão de dois aspectos muito importantes, o social e
o psicológico. É preciso, agora, agir para propiciar um ambiente mais saudável para a
execução dos processos. Mais saudável não só fisicamente, mas também no que
diz respeito a convivência e ao bem-estar dos colaboradores.

E é aqui que eu pretendo responder à pergunta que fiz lá no início do texto e

disse que achava incoerente:

A mudança tem a ver com o bem-estar dos colaboradores

ou com a conformidade do produto/serviço?
Para mim, essa pergunta é incoerente porque não há como separar as duas
coisas. O bem-estar e a saúde dos colaboradores estão diretamente ligados à
conformidade dos produtos e serviços. As pessoas é que executam os processos e a
qualidade dos processos também depende da qualidade das pessoas.
Imagine um hospital. Um erro, dependendo da situação, não vai resultar em
uma não conformidade, mas sim na perda de uma vida. Isso faz com que o
ambiente seja naturalmente tenso. Então, o que o gestor precisa fazer é garantir
que toda e equipe tenha o preparo psicológico adequado.
Em diversas situações, os colaboradores desse hospital terão de agir sobre
pressão e, se eles não forem capacitados para isso, não tiverem competência,
pode ser que eles simplesmente travem na hora de suturar um paciente em
estado grave ou não consigam agir em caso de emergência. Isso que dizer que
se os colaboradores não tiverem preparo suficiente, todo o ambiente pode se
tornar caótico, o que inviabiliza aquilo de deve ser feito: a operação dos processos.
Você percebeu que isso não é só bem-estar do colaborador. É como o próprio item
diz um: “ambiente para a operação dos processos”. É preciso que haja um verdadeiro
ecossistema que permita aos seus processos serem executados da melhor
forma possível. E digo ecossistema, por que toda empresa é um ambiente vivo
e único.

Qual ambiente minha empresa deve ter?

Se cada empresa é um ecossistema único, isso nos leva a outro aspecto
importante citado na norma:

“Esses fatores podem diferir substancialmente, dependendo dos produtos e serviços

providos”
Imagine agora uma academia? Especializada em Zumba, aquela modalidade de
exercícios que mistura dança e ginástica. Para que os profissionais consigam
executar seus processos, é necessário que o ambiente proporcione um clima
que estimule os clientes a, literalmente, “entrarem na dança”. Será que um
ambiente calmo demais, com música ambiente lenta e pouca iluminação é o ideal
para alcançar a conformidade desse tipo de serviço?
Outro exemplo? Aqui na Forlogic, como em qualquer outra empresa, há picos em
que existe mais barulho e movimento, gente atendendo telefone e conversando
sobre assuntos relacionados ao trabalho (ou não).
Agora imagine ter de realizar alguma tarefa que exija mais concentração nesses
períodos? Complicado, não é? Isso poderia gerar estresse para quem tem maior
dificuldade de se concentrar ou até mesmo discussões e confrontos entre os
colaboradores.
Imagine, por exemplo, ter de escrever aquele relatório importante enquanto
alguém conversa ao seu lado sobre o melhor layout para uma imagem ou sobre
como resolver o problema do cliente x, y ou z.

Então qual a solução? Trancar todo mundo em salas separadas e isoladas

acusticamente? A gente acha que não!

Aqui a gente ouve música. É, isso mesmo, música. Agora mesmo eu estou
escrevendo com um fundo instrumental aqui. Com fones de ouvido para não
atrapalhar quem está próximo.
“Ah, então você está dizendo que eu tenho de colocar todo mundo pra
ouvir música clássica aqui na empresa?”
Absolutamente não! A Monise, editora aqui do blog, gosta de escrever enquanto
ouve um rock, a Thayna, nossa designer, gosta de ouvir sertanejo enquanto
trabalha nas imagens. Eu mesmo, não consigo me imaginar escrevendo sem
meus fones de ouvido. A questão que quero levantar absolutamente não é essa.
Não se trata de indicar um gênero musical e nem mesmo de fazer as pessoas
ouvirem música, mas sim de uma ação simples que ajuda as pessoas a executarem seus
processos no ambiente em que trabalham. Ações que ajudam a criar um ambiente
propício para a execução desses processos e para alcançar o que realmente
importa: a conformidade dos produtos/serviços.
Você precisa entender a rotina da sua empresa! E isso engloba uma série de
aspectos, que vão desde as características da própria organização e de seus
colaboradores, até os atributos do seu produto ou serviço. Assim é possível
realizar ações para melhorar o ambiente de operação dos processos, garantindo
a execução.

ISO 9001:2015 – Conhecimento

organizacional (Parte 1)
Postado dia 18 de maio de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão

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A versão 2015 da ISO 9001 acrescentou à norma um item específico relacionado a
Gestão do Conhecimento, o item 7.1.6 Conhecimento organizacional, colocando em
evidência a importância de gerenciar este tipo de informação.

O Conhecimento Organizacional corresponde ao conhecimento que sua empresa

adquiriu ao longo do tempo e que torna possível que ela execute os processos que
possui e, assim, forneça produtos e serviços ao seu cliente ou outras partes
interessadas.
Por que gerenciar o Conhecimento
Organizacional
Imagine uma empresa que fabrica pães de forma. Nessa empresa, um único
funcionário é responsável por selecionar os fornecedores de todos os insumos
necessários para a produção, ele conhece todas as características dos
fornecedores e como os produtos fornecidos alteram o pão.
Agora pense: o que acontece se esse funcionário sair da empresa? A produção
pode até não parar, mas na urgência de repor as matérias primas, a empresa pode
pagar mais caro e comprar materiais diferentes dos habituais. Isso pode afetar o sabor
e a consistência do produto e até objetivos da empresa.
Para resolver esse problema, todos os critérios que o profissional aprendeu a
analisar ao longo do tempo precisam ser formalizados e se tornar um método de
seleção de fornecedores, para que, assim, o colaborador que assumir o setor de
compras consiga desempenhar sua função mantendo os padrões de Qualidade
do produto final.
Proteja sua empresa da perda de informações
Esse item foi estabelecido para diminuir a perda de conhecimento nas organizações, seja
pela rotatividade de colaboradores ou pela falha das empresas em capturar ou
disseminar essas informações. Se sua organização não tiver um gerenciamento
de informações eficaz, é provável que muitas informações importantes se
percam.
Para a ISO, a Gestão do Conhecimento também é importante para garantir a
conformidade dos produtos e serviços. Assim, além de preservar o “Como fazer”
já existente na sua empresa, a nova norma visa também encorajar as
organizações a buscar os conhecimentos necessários à boa execução dos
processos, seja aprendendo com a experiência, por meio
de mentoreamento ou comparando-se com referenciais.
Esses conhecimentos são um misto de tudo o que ocorre na empresa, e podem
ser encontrados tanto dentro da organização como fora dela, ou seja, podem
serinternos ou externos.
Conhecimentos baseados em fatores internos
Você precisa levar em consideração tudo que você aprendeu durante a trajetória da
sua empresa. As experiências fornecem informações importantes como, por
exemplo, projetos que fracassaram ou tiveram sucesso, lições aprendidas ao
resolver reclamações de cliente, métodos de trabalho que se adaptam à sua
cultura organizacional e uma série de outras informações que só serão obtidas
na rotina da sua empresa.
Conhecimentos baseados em fatores externos
Vários fatores externos influenciam o funcionamento da sua organização, e disso
também resultam experiências e aprendizados.

Imagine que a fábrica de pães que eu citei no início do texto descubra que um
concorrente local está patrocinando eventos na cidade e que isso está
aumentando as vendas dele. Talvez essa não seja uma prática da nossa fábrica
de pães, entretanto essa é uma referência externa importante para que a empresa
não perca espaço no mercado e ela pode decidir patrocinar eventos locais
também a partir da análise crítica dessa informação.
Outro exemplo interessante é a própria ISO 9001:2015, ao se basear nela para
organizar o SGQ, a empresa está buscando referências externas para melhorar
sua gestão, já que a ISO é um padrão internacional em Sistemas de Gestão da
Qualidade.
Capturar o conhecimento organizacional não é juntar papeis, mas criar um
sistema em que as pessoas aprendem e compartilham seus conhecimentos o
tempo todo, por meio de processos e métodos. E isso é tão importante quanto
executar os processos.

ISO 9001:2015 – Conhecimento

organizacional (Parte 2)
Postado dia 4 de julho de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão

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Sexta passada saiu o 6º Qualicast sobre a transição da ISO 9001:2015. O Jeison, a
Monise e a Marina, junto com o Neifer da Certificadora QMS, abordaram todos os requisitos
da nova versão da ISO destacando os itens que mais estão causando confusão. Sim, ainda
tem alguns itens causando confusão, mas um que eu particularmente gosto bastante e
que também foi citado nesse episódio do Qualicast é o conhecimento organizacional.

Aproveitando essa discussão, resolvi publicar a segunda parte do meu artigo

sobre o requisito 7.1.6 para ressaltar alguns conceitos e falar um pouco sobre
como capturar o conhecimento organizacional aí na sua empresa.

O que a ISO 9001:2015 determina

O item “7.1.6 Conhecimento organizacional” da ISO 9001:2015 diz o seguinte:
7.1.6 Conhecimento organizacional

A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação de seus

processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.

Esse conhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão necessária.

Ao abordar necessidades e tendências de mudanças, a organização deve considerar

seu conhecimento no momento e determinar como adquirir ou acessar qualquer
conhecimento adicional necessário e atualizações requeridas.

Para facilitar o entendimento, podemos subdividir o item em 3 tópicos que

evidenciam os seguintes critérios. Dessa forma, segundo a ISO 9001:2015, as
organizações devem:
A. determinar o conhecimento necessário para a operação de seus processos e para alcançar
a conformidade de produtos e serviços;
B. manter o conhecimento e torná-lo disponível na extensão necessária;
C. considerar seu conhecimento no momento e determinar como
adquirir ou acessar qualquer conhecimento adicional necessário e atualizações
requeridas.
O conceito não é muito complexo, basicamente, você precisa: a) saber o que é
preciso para entregar o produto ou serviço necessário conforme o que foi planejado;
b) tornar esse conhecimento acessível a todos os envolvidos nos processos, e;
c) buscar formas de adquirir os conhecimentos que os colaboradores não possuem.

Capture o conhecimento
Há vários tipos de conhecimentos. Alguns são mais aparentes e podem ser
explicados mais facilmente, enquanto outros são mais complexos de serem
repassados. Dessa forma, é necessário que você garanta formas de capturá-los
para depois disponibilizá-los aos seus colaboradores.

Uma das formas mais comuns de captura é a formalização que, nesse caso, acontece
quando você transfere o conhecimento para um documento, que pode ser uma
instrução de trabalho, um vídeo, um áudio ou até mesmo uma imagem. Dessa
forma, ele estará salvo e poderá ser consultado sempre que necessário.
Não há nenhuma exigência da ISO quanto a formalização dessas informações,
ou seja, você não é obrigado a produzir informação documentada. Em alguns
casos, a formalização pode ser a forma mais fácil de capturar os conhecimentos,
inclusive pela facilidade de consulta.
Imagine uma fábrica de sabão. A composição química dos produtos é um
conhecimento importante e que pode ser formalizado em um documento, seja
físico ou eletrônico. Assim fica fácil de consultar e a informação não depende da
memória de uma só pessoa.
Em outros casos, a documentação pode não servir de nada. Imagine uma
confeitaria, como você documentaria a consistência que o glace do bolo deve
ter? Você pode até fotografar, fazer um vídeo, mas isso vai garantir que seu novo
colaborador saiba o ponto ideal para confeitar o bolo? Ele vai se sentir seguro
para executar o processo só de assistir alguém em uma tela? Esse é um
conhecimento que só pode ser repassado pessoalmente, lado a lado com quem já sabe
executar o processo.

Dito isso, vejamos algumas das formas mais comuns de capturar o

conhecimento organizacional.

Instruções de trabalho
Algumas tarefas têm modos específicos de serem realizadas, você pode
escrever isso, tirar fotos, produzir vídeos, infográficos, fluxogramas, ou qualquer
outro tipo de documento que registre formalmente como a tarefa deve ser
executada.
Caso um colaborador tiver dúvidas sobre como executar a atividade, ele pode
consultar uma Instrução de Trabalho, por exemplo, e tirar dúvidas sobre os
procedimentos. Além disso, você pode incluir esses materiais no processo de
integração para novos colaboradores.
Checklists
Muitas tarefas são compostas por várias fases que podem ser verificadas por
meio de uma lista. Isso facilita a execução e garante que nada seja esquecido. Você
pode montar um checklist com as atividades e etapas dos processos e deixá-lo
disponível para seus colaboradores. Em alguns casos, recomendo inclusive que
ele esteja no seu procedimento.
No texto anterior sobre conhecimento organizacional, citei uma fábrica de pães
para exemplificar alguns conceitos, vamos continuar o raciocínio. Essa empresa
poderia, por exemplo, ter um checklist de produção mais ou menos assim:
o Adicione a água
o Adicione açúcar
o Adicione sal
o Adicione fermento
o Bata por 5 minutos
o Deixe fermentar por cerca 20 minutos
o Envie a massa para a câmara de repouso
Se você seguir esses passos, provavelmente não vai conseguir fazer pão
nenhum, porque eu sou um péssimo cozinheiro e tirei essa receita da minha
cuca, mas o checklist eu garanto que funciona e garante que nada seja deixado de lado.
No blog tem um texto muito legal sobre como descomplicar a execução dos seus
processos, e tem até um modelo de checklist para download.
Banco de dados
Muitas informações importantes provêm diretamente da realização das tarefas. Quando
algo dá errado, é preciso analisar o que houve, qual foi a causa do erro, como
foi resolvido, quais os prejuízos que a falha causou. Todas essas informações
podem ser “guardadas” em um banco de dados que pode ser consultado. Essas
informações também podem ser estudadas para melhorar (e desenvolver)
processos futuros e evitar erros.

Esse banco de dados consiste, basicamente, em um local em que você pode

guardar informações importantes. Pode ser digital ou físico (um arquivo do word
ou um bloco de anotações, por exemplo). O importante é que seja confiável, ou
seja, que você não corra o risco de perder suas informações. Além disso, quanto
mais organizado melhor!

Por meio do banco de dados, você pode, por exemplo, consultar se o defeito que
uma peça apresentou já ocorreu antes e como ele foi solucionado. Isso também pode
te ajudar a entender o que houve e porque esse defeito ocorre.
Treinamento on the job
Quando os conhecimentos estão muito atrelados à experiência, às vezes não é
possível escrevê-los, ministrá-los em treinamento, workshops, palestras, vídeos,
enfim… Entretanto, pode-se partilhar esse conhecimento com outras pessoas
trabalhando com elas.
Você pode colocar um colaborador mais experiente para treinar outros colaboradores e,
assim, transmitir o conhecimento necessário. Isso é o que chamamos de
treinamento on the job, que, traduzindo para o português, seria o treinamento no
trabalho ou durante o trabalho.
Para que essa metodologia seja realmente eficaz na disseminação de
conhecimentos, é importante que o on the job seja constante na sua empresa.
Esse tipo de treinamento consiste em compartilhar o que se sabe com outras
pessoas, assim, para que o conhecimento se torne um verdadeiro método, é
preciso compartilhá-lo com vários colaboradores. Isso fará com que, cada vez
mais, mais pessoas saibam executar os processos.

Capturar não é o foco, o foco é o

conhecimento!
O mais importante é entender que essas informações devem ser capturadas para
melhorar a execução das tarefas, alcançando assim a conformidade nos produtos e
serviços. Para isso, a organização tem de gerenciar essas informações para que
elas estejam disponíveis a quem necessitar delas.
Você não vai capturar 100% do conhecimento gerado pela sua empresa, e nem deve se
preocupar com isso. Diariamente, milhares de insights, descobertas e
informações são geradas pelo funcionamento da sua organização e se seu foco
for capturar tudo, documentar tudo, você acabará produzindo mais burocracia do
que conhecimento.
Lembre-se, o conhecimento é um bem intangível! Para que ele seja realmente
útil, tem de estar focado em melhorar as pessoas. Sua empresa é formada por
diversos colaboradores que, juntos, formam o que sua organização é. Se você
melhorar as pessoas, estará melhorando o todo. E é isso que o conhecimento
organizacional deve proporcionar.

Conhecimento também é aprendizado!

Uma ferramenta interessante para aliar a captura do conhecimento à execução
dos projetos e tarefas é o PDSA. Nessa metodologia, o C (Check – Verificar)
do PDCA é substituído pelo S (Study – Estudar), e compreende uma etapa mais
abrangente, em que não basta verificar o que foi feito, mas estudar os resultados,
entender e aprender com o que foi executado. Esse ciclo gerará ainda mais
conhecimento. Afinal, é como o mestre Ishikawa dizia:
A qualidade começa pela educação e acaba na educação. Uma empresa que
progride em qualidade é uma empresa que aprende, que aprende a aprender.
(Kaoru Ishikawa)
Para finalizar, gostaria de deixar uma indicação de leitura. Caso você for
escrever instruções de trabalho, sugiro a leitura do artigo Instrução de Trabalho
(IT) na ISO 9001, como e quando utilizar?, da Templum. Vai te ajudar bastante
a entender um pouco mais as ITs e a não as confundir com os Procedimentos.

7.2 Competência

5 motivos para gerenciar as

competências da sua empresa
Postado dia 12 de setembro de 2017 por Davidson Ramos na categoria Gestão de processos
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Já falei bastante aqui no blog sobre a Matriz de Competências, sobre as características
da ferramenta e sobre como montá-la. Hoje quero falar sobre a Gestão por
Competências em si, e sobre o quanto isso é importante para o crescimento das
empresas.

Afinal, o importante não é qual ferramenta você vai utilizar, mas sim que essa
ferramenta garanta que as competências estejam adequadas aos objetivos que se quer
alcançar. As competências vão determinar o que sua equipe consegue ou não
executar e o que ela precisa aprender para por aquele projeto em prática ou
executar determinado projeto. Por isso, hoje, quero falar sobre 5 motivos pelos
quais eu acredito que vale a pena gerenciar as competências da sua empresa.
1 – Recrute com mais precisão
Ter um quadro claro das habilidades necessárias para o funcionamento dos
processos da sua empresa facilita a contratação de profissionais qualificados,
uma vez que é possível buscar nos candidatos as competências específicas de
cada função. Com uma lista bem definida de habilidades, você pode direcionar
melhor todo o processo seletivo, desde os canais de divulgação até o momento da
entrevista.
Pode não ser adequado, por exemplo, divulgar uma vaga para desenvolvedor
em um jornal impresso, haja vista que esse tipo de profissional geralmente é
muito conectado. Além disso, durante a entrevista, as dinâmicas de grupo ou
testes, você pode preencher o perfil dos candidatos com as competências que
percebeu neles, sempre se baseando nas habilidades que o mapeamento definiu
como importantes para a execução das tarefas. Isso direciona melhor o processo
de contratação e ajudar a garantir que o profissional mais adequado seja
contratado!

2 – Forneça treinamentos mais

direcionados
Se as competências da sua empresa estiverem bem esclarecidas, você poderá
identificar quais habilidades estão em maior defasagem em cada setor e atuar
para reduzir esse gap. Também poderá direcionar melhor os treinamentos a
competências que precisam ser adquiridas pelos colaboradores e que
contribuam para a organização.
Por exemplo, se existem muitos projetos, ações ou tarefas em atraso na sua
empresa, é possível atuar mais focado, direcionando o treinamento para resolver esse
problema em específico. Você pode, por exemplo, disponibilizar cursos de Gestão
de Projetos, Gestão de Tempo ou voltados às atividades, o que ajudará seus
colaboradores a adquirirem competências que vão agilizar os projetos, ações ou
tarefas em atraso.

3 – Construa de times mais coesos

Imagine uma empresa com 1001 colaboradores, e você tendo que montar uma
equipe de 10 pessoas para planejar e executar um plano de ação. Se não houver
um processo de gestão de competências bem organizado, será muito complexo
encontrar as pessoas certas e, pior que isso, a chance de o plano não dar certo
é muito maior.
Agora, se você tiver um panorama geral das competências de cada membro da
sua empresa, poderá escolher melhor quem está apto para desenvolver aquele
projeto engavetado e formar times em que um membro complemente as
deficiências do outro. Isso ajudará a formar equipes mais equilibradas, que entregam
mais e, por consequência, alcançam resultados maiores.

4 – Estimule o aperfeiçoamento pessoal

Seu processo de gestão de competências tem de deixar claro para os
colaboradores quais competências eles precisam para crescer na empresa.
Quando isso não ocorre, o colaborador não sabe que especialidades vão
melhorar suas entregas ou vão contribuir para sua trajetória dentro da
organização.
Entretanto, se seus colaboradores souberem mais precisamente o que se espera
deles, ou seja, quais competências são necessárias para melhorar os resultados
da empresa, é mais provável que busquem cursos ou instruções de como fazer
isso. Isso é um fator geral: o primeiro passo para qualquer ação é a consciência de que
algo precisa ser feito. No nosso caso, o primeiro passo para que o colaborador
busque aperfeiçoamento é a consciência de que determinada competência é
necessária para sua empresa, e para ele.

Basta ter as competências mapeadas?

Cabe destacar que, nesse requisito, não basta criar um processo para a gestão
das competências, é preciso que ele seja bem executado e, mais que isso, é vital que
todos os colaboradores sejam realmente envolvidos nele. Puxando um pouco de ISO
9001:2015, é muito importante que a conscientização e a comunicação estejam
intimamente atreladas a esse processo, pois só assim ele se tornará um fator
cultural da sua empresa e, assim, estimulará o aperfeiçoamento dos seus
colaboradores.

5 – Atenda à ISO 9001:2015

Se até aqui você não se convenceu de que é importante gerenciar as
competências da sua empresa, talvez a ISO 9001:2015 te convença! No item 7.2
Competência, a norma exige que:
 as competências necessárias para execução dos processos sejam determinadas;
 que se assegurem que as pessoas sejam competentes para o trabalho;
 que os gaps de competências sejam resolvidos;
 e que existam registros de que tudo isso foi feito.
Essas determinações existem porque a norma está preocupada com a execução dos
processos, preocupada em conscientizar as empresas sobre a importância de
torná-los mais ágeis e eficientes. É preciso que haja um conjunto de fatores para
que isso ocorra, as pessoas são o principal deles, pois são elas que executam
os processos. Como é possível ter um processo competente se as pessoas que
realizam as atividades dele não são competentes para isso? Na minha opinião,
não é possível.

Lembre-se: o todo é a soma das partes

Na maioria das vezes, o gerenciamento das competências até ocorre, mas de
forma mais intrínseca e pessoal. Não há um processo estabelecido para fazer
com que as competências sejam mapeadas e para refletir sobre elas. Isso torna
mais difícil efetuar as contratações e montar times mais eficazes.
Entretanto, as competências são a chave para que você e sua equipe alcancem
resultados cada vez maiores. Sua organização é a soma de tudo o que os seus
colaboradores são, quanto mais alto o nível deles, mais alto o será nível da sua
empresa. E gerenciar as competências é uma das maneiras de ter um time de
profissionais incríveis!

Como comprovar competências na ISO

9001:2015
Postado dia 6 de junho de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão

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Temos recebido vários feedbacks aqui no Blog da Qualidade pedindo para falarmos
sobre como a ISO 9001:2015 trata a competência. Então, no post de hoje, vou falar um
pouco sobre o que é preciso comprovar e como fazer isso de forma aderente a nova
ISO 9001:2015.

Antes de explicar como funciona a comprovação, vejamos o que a norma diz:

7.2 Competência
A organização deve:
1. determinar a competência necessária de pessoa(s) que realize(m) trabalho sob o seu
controle que afete o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade;
2. assegurar que essas pessoas sejam competentes, com base
em educação, treinamento ou experiência apropriados;
3. onde aplicável, tomar ações para adquirir a competência necessária e avaliar a
eficácia das ações tomadas;
4. reter informação documentada, apropriada como evidência de competência.
NOTA: Ações aplicáveis podem incluir, por exemplo, a provisão de treinamento,
o mentoreamento ou a mudança de atribuições de pessoas empregadas no momento; ou
empregar ou contratar pessoas competentes.

Como determinar as competências

necessárias?
No item “a” do quesito 7.3, a ISO diz que você deve determinar todas as
competências que afetem o funcionamento do SGQ. Ela não te obriga a formalizá-las,
mas fazer uma lista de todas as competências necessárias pode ser uma boa
forma de atender esse item. Essa prática te ajudará a ver os gaps de
competência dos colaboradores da sua empresa e, no caso de o auditor
perguntar, também fica mais fácil evidenciar!
Há diversas maneiras de documentar essa lista, você pode utilizar uma planilha
do Excel, um software para gestão de competências, bem como pode criar um
documento no Word que contenha as competências necessárias para o bom
funcionamento dos seus processos, fica a seu critério escolher qual ferramenta
é melhor para a sua empresa. Se você optar por utilizar uma planilha do Excel,
configurá-la como uma Matriz de Competências pode ser bem eficiente.

Como comprovar que seus colaboradores

têm competência
Feita a listagem das competências, é hora de garantir que os profissionais da
sua equipe as possuem. A ISO estabelece no item “b” 3 formas para fazer isso
e, segundo a norma, é possível assegurar competência com base
em educação, treinamento ou experiência.
Um detalhe muito importante, e que às vezes passa despercebido, é
esse “ou”presente na nova versão da norma: educação,
treinamento OU experiência.
Na versão anterior (2008), a ISO determinava que era preciso manter registro de
“educação, treinamento, habilidade E experiência”, assim era preciso dar
evidências desses 4 aspectos. O problema é que um colaborador podia ser
extremamente competente e mesmo assim não preencher os 4 requisitos. Um
colaborador mais antigo, por exemplo, pode não ter escolaridade formal, mas
mesmo assim ser o melhor operador de uma determinada máquina ou o que
melhor sabe executar um processo.
Com a mudança, a ISO passa a entender que um desses três itens serve para
comprovar que seus colaboradores são capazes de realizar as tarefas, que eles
têm competência. Agora você pode determinar que para ser competente em um
cargo, o seu colaborador precisa ter educação OU treinamento OU experiência.

Educação
A Educação corresponde a formação que o colaborador tem, ou seja, os cursos que
ele fez, as faculdades que cursou (educação formal), basta para a empresa reter
cópias atualizadas de certificados ou diplomas do profissional.

Em alguns cargos, essa comprovação já é obrigatória. Para médicos por

exemplo, é preciso que a organização tenha cópias do diploma acadêmico e do
certificado do profissional no Conselho Regional de Medicina (CRM).

Treinamento
Muitas vezes, a educação não é suficiente para garantir a competência de um
profissional e, por isso, é necessário fazer um programa de treinamento. As
próprias empresas podem desenvolver treinamentos para capacitar seus
colaboradores para algumas tarefas, fazendo com que eles adquiram as
capacidades necessárias para execução das tarefas durante a jornada de
trabalho.
Os treinamentos, sejam internos ou externos, são formas muito eficazes de
preencher lacunas de conhecimento e vão ao encontro do subitem “c”, “tomar ações
para adquirir a competência necessária e avaliar a eficácia das ações tomadas”. Ter um
programa de treinamentos baseado nas deficiências da empresa ajuda as
organizações a serem capazes de executar seus processos, nenhuma empresa se
tornará incrível se seus profissionais não foram incríveis.
Além disso, esses treinamentos podem servir como comprovação de
competência, portanto você precisará ter registros do que foi feito, conforme
pede o item “d” “reter informação documentada, apropriada como evidência de
competência”.
Se o treinamento for ministrado por instituições externas, basta que elas
forneçam certificados ou comprovantes de finalização dos treinamentos para que
você retenha as informações documentadas.

No caso de treinamentos internos, ministrados pela própria empresa, você deve

manter registradas informações que comprovem que esse treinamento foi
efetivamente feito, garantindo a rastreabilidade dessa informação. Para isso, o mais
comum é fazer um registro de treinamento interno ou uma ata de reunião, mas
é possível até mesmo registrar isso por foto ou com uma lista de presença. Em
alguns casos, em treinamentos mais extensos, algumas empresas emitem o
certificado por si próprias, o que também é válido se as informações forem
rastreáveis.
Experiência
A experiência está ligada ao fato de o profissional já ter executado tarefas anteriormente.
Por exemplo, um soldador que trabalhou nessa função por 5 anos em outra
empresa é competente para trabalhar com solda.

Para comprovar isso, basta ter registrado algum documento que comprove que
ele realmente trabalhou nessa função, pode ser a carteira de trabalho ou até
mesmo uma carta de recomendação oficial da empresa em que ele
desempenhou tal função; na sua própria organização, pedir que um supervisor
experiente ateste a competência do colaborador também pode ser válido.

Isso significa que qualquer cursinho que o colaborador faça pode evidenciar que
alguém é competente para executar uma atividade? Se tudo dependesse dessa
comprovação poderia até ser, mas acontece que para os processos
funcionaremvocê tem que ASSEGURAR A COMPETÊNCIA das pessoas, e não
apenas que seus cursos sejam evidenciados, por isso, a verificação da eficácia
dos cursos ainda será a parte mais importante desse processo.
Avalie a eficácia das ações
Não basta só treinar, é necessário que o treinamento seja eficaz, que ele realmente
torne o colaborador mais capaz de executar determinada função, por isso, a ISO
9001 diz que a organização deve comprovar a eficácia dos treinamentos, ou seja,
comprovar que, de fato, os colaboradores adquiriram as competências.
Uma das melhores práticas para essa verificação de eficácia é por meio de um
indicador. Assim é possível medir se, após um curso por exemplo, o colaborador
melhorou ou não a execução do seu processo, se está entregando mais e ou
melhor. Um bom indicador irá medir de forma definitiva se a competência foi ou não
adquirida. Além de ser um dado que pode ser apresentado ao auditor na hora da
certificação. Se você deu um treinamento para equipe da produção, por exemplo,
e após 3 meses do treinamento você identificou que o número de retrabalho caiu
em 20%, significa que o treinamento foi muito eficaz.
É claro que estabelecer um indicador às vezes é bem difícil, mas os indicadores
não são a única forma de comprovar que a eficácia foi adquirida. É possível
avaliar a conclusão de um projeto, avaliar a execução antes e depois do curso,
se o número de reclamações caiu, se as NCs diminuíram, se o desperdício de
material foi reduzido, enfim, existem várias outras formas de verificar a eficácia
das ações, mas é importante entender que sua avaliação sempre deve estar
baseada em fatos, dados ou números. Futuramente, em um outro post,
falaremos um pouco mais sobre avaliação de eficácia de treinamentos.
Retenha informação documentada
Durante todo o processo, é preciso que você registre o que está fazendo, isso é
necessário por dois motivos:
1. Porque vai ajudar na hora da auditoria de certificação, pois você vai estar conforme com
o item “d) reter informação documentada, apropriada como evidência de
competência” da ISO 9001:2015, e;
2. Porque registrar ajuda a manter sua empresa em constante melhoria, o que é muito mais
importante! Isso acontece porque documentar tudo que foi e será executado na sua
empresa ajuda a cumprir e monitorar a capacidade da sua equipe de executar processos
e projetos; assim como ajuda a organizar um cronograma de treinamentos que contemple
as competências que estiverem em falta na sua organização.

Resolva lacunas de competências

No item “7.3 Competência”, há uma nota em que a norma indica como é possível
agir para resolver as falhas de competências da sua empresa. Além do
treinamento, como já mencionado acima, é possível:

 Mudar as atribuições dos colaboradores atuais, ou seja, caso um colaborador não tenha
competência para realizar determinada tarefa, basta transferi-la para alguém que seja
capaz de executar, algum profissional que tenha a competência necessária;
 Colocar alguém competente como mentor de algum colaborador ou grupo de
colaboradores, para que eles adquiram a competência na rotina diária;
 Empregar ou contratar alguém capaz, ou seja, você pode contratar alguém que possua as
competências que faltam para a sua empresa.

Comprovar a competência é certamente muito importante para quem busca a

certificação ISO 9001:2015, mas garantir que seus colaboradores tenham capacidade
de atuar na sua empresa é mais importante que qualquer certificação. Sem as
competências certas, você pode ter um grande número de retrabalho, erros,
clientes irritados, produtos com defeitos e um imenso clima de insatisfação!
Quando a ISO nos pede para evidenciar as competências, na verdade ela quer
que olhemos para a cultura da Qualidade no trabalho. Se sua empresa não
consegue atingir resultados superiores, talvez seja porque as pessoas que
trabalham nela não saibam como fazer isso. Se não sabem, é por falta
de treinamento, educação ou experiência, ou seja, competência.

Sempre avalie se seus colaboradores são capazes de executar bem as tarefas,

independe de estar ou não buscando alguma certificação.

7.3 Conscientização
ISO 9001:2015 – Conscientização
(Parte 1)
Postado dia 30 de março de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão

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Uma das importantes mudanças na ISO 9001:2015 é a inclusão do item 7.3
Conscientização. Ele determina que as empresas terão de assegurar que qualquer pessoa que
realize trabalhos sob controle da organização esteja ciente do papel que ela desempenha no
SGQ das organizações.

Assim, colaboradores, terceirizados, diaristas, estagiários, menores

aprendizes, QUALQUER PESSOA que esteja ligada à Qualidade da empresa tem
de saber quais são as contribuições que ela pode e deve dar para aconformidade dos
produtos e serviços.
Por que essa conscientização tem que ser um
trabalho muito bem feito?
Não é novidade que as pessoas devem ser conscientizadas para a Qualidade,
já falamos aqui que o gestor da qualidade é um evangelizador e principalmente
que isso é importante para o estabelecimento de uma cultura, entretanto, é um
trabalho que deve ter frequência e constância, e nem sempre investimos esforço
nessa atividade por muito tempo, e isso pode refletir numa cultura de
medo,punições e revoltas.
Napoleão Bonaparte, por exemplo, foi um líder ditador e autoritário, porém
sempre se certificou de que seus soldados soubessem exatamente o que deveriam
fazer e qual o objetivo do que iriam executar.
Seus generais eram instruídos a explicar detalhadamente os planos aos soldados e
se certificarem de eles haviam entendido o que precisavam fazer, pois Napoleão
sabia que a falta compreensão levaria a má execução das ordens.
No SGQ não é nada diferente, se seu colaborador não estiver conscientizado, ou
seja, não souber qual o seu papel e qual é a influência que ele exerce no final do
processo, ele não terá um norte a seguir, um objetivo claro a alcançar.
Imagine um colaborar responsável por parafusar as rodas dos automóveis no
final da linha de montagem, se ele não compreender que o seu trabalho é o que
dá sustentação a todo o funcionamento do carro e que, por exemplo, esquecer de
colocar um parafuso em uma roda pode causar um grave acidente, talvez ele não dê
a essa tarefa a atenção que ela realmente merece.
Se esse exemplo for um pouco drástico para você, vamos voltar um pouco na
linha de montagem, na parte elétrica, se um colaborador esquecer de conectar um
único fio, o automóvel pode não ligar, as setas ou os faróis podem não funcionar, os
vidros elétricos podem não baixar, ou seja, o resultado final de todos os processos
será muito prejudicado.
Portanto, é preciso que os colaboradores saibam exatamente o impacto que tem sobre a
Qualidade da empresa, e isso envolve não só as próprias atividades, mas também
o trabalho relacionado a melhoria contínua. Se as pessoas não entendem
como tratar uma NC pode fazer o trabalho delas ser melhor, elas não foram
conscientizadas completamente.
Conscientizar não é fazer um Workshop com todo mundo falando de
Qualidade, conscientizar é entregar informações direcionadas que você sabe que vão
interessar às pessoas, que vão fazê-las prestar atenção, como indicar ao gestor da
produção o uso do Kanban para facilitar o controle do fluxo de trabalho da
equipe, por exemplo.
Vejo muitos profissionais da qualidade reclamando que “ninguém registra NC”, ou
“na reunião de NC’s ninguém dá a mínima para o que estou falando”, “eles não analisam
os indicadores”, “eles não trabalham nas ações corretivas, estão todas atrasadas”, e eu
acredito que isso acontece mesmo! Mas será que esses colaboradores entenderam a
gravidade que é não executar uma ação corretiva? Qual é o impacto disso para a
empresa? Não é nem para a Qualidade, departamento, é para a empresa!
Esse trabalho falho tem levado a não compreensão da Qualidade, e dispersado as
pessoas de um trabalho que poderia ser muito melhor, portanto, por mais que
não seja um trabalho de resultado imediato, vale a pena repensar a forma como
temos conscientizado as pessoas, afinal, conscientizar é evangelizar as pessoas para a
Qualidade! Se até Napoleão conseguiu, por que não nós?

ISO 9001:2015 – Conscientização

(Parte 2)
Postado dia 16 de maio de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão
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No post anterior, falei sobre a importância da Conscientização nas empresas, e sobre
como ela afeta a Qualidade e a Satisfação do cliente. Pelo volume de comentários e
compartilhamentos, fiquei muito feliz em ver que a conscientização está obtendo lugar
de destaque nas organizações.

No artigo de hoje, pretendo falar um pouco sobre a visão da ISO

9001:2015 sobre a conscientização e dar algumas dicas de como conscientizar os
colaboradores e atender a norma. Para isso, primeiro vamos recorrer a norma.
Segundo a ISO 9001:2015, é preciso que “as pessoas que realizam o trabalho”
estejam cientes:
“ a) da política da qualidade;
b) dos objetivos da qualidade pertinentes;
c) da sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade, incluindo os
benefícios de desempenho melhorado;
d) das implicações de não estar conforme com os requisitos do sistema de gestão da
qualidade.”

Por que as pessoas precisam saber a Política da

Qualidade?
O que acontece quando uma peça sai defeituosa da linha de montagem? Ou
quando ocorre uma imperfeição que não a inutiliza para uso, não afeta o
funcionamento da peça? O que o seu colaborador irá fazer?

É aqui que a Política da Qualidade ajudará, afinal, ela é um direcionamento da alta

direção. Ela serve, essencialmente, para conduzir sua empresa aos rumos que foram
determinados pela alta direção e é nela que seus colaboradores devem se basear
na hora de tomar decisões.

Se a política da sua empresa for, por exemplo, “Produzir peças automotivas de

qualidade, sem defeitos ou quaisquer tipos de imperfeições” e se isso estiver
arraigado na consciência do seu colaborador (por meio da conscientização), ele
não vai precisar consultar ninguém, não vai precisar pedir autorização, não vai
precisar parar sua execução, não vai perder tempo! Ele saberá que deve
descartar a peça. Simples assim.

Por que as pessoas precisam conhecer os

Objetivos da Qualidade?
Da mesma forma, os objetivos da Qualidade têm de trabalhar para que a política seja
transformada em realidade. Então, no exemplo que citei anteriormente, por
exemplo, tem de ser objetivo da qualidade “Melhorar o sistema de produção”
e/ou “Atuar sobre as não conformidades (existência de peças defeituosas ou
imperfeitas) para evitar reincidência”. Ou seja, os objetivos têm de ser coerentes com
a política.
Por que as pessoas precisam entender sua
contribuição para a eficácia do SGQ e
implicações de não estarem conformes?
Igualmente, seu colaborador tem de saber como ele pode contribuir para o alcance dos
objetivos, ou seja, o que ele tem de fazer para que a qualidade seja alcançada
na sua empresa. E tem de saber como a qualidade é impactada se ele não
estiver em conformidade com as exigências do SGQ.

Por exemplo, quais são as implicações de um colaborador de uma empresa do

ramo alimentício não utilizar os equipamentos de higiene necessários (luvas,
touca, roupa apropriada, botas, etc)?

A questão não é só “usar ou não usar”. Seu colaborador tem de saber que se ele
não atender a esse requisito do seu SGQ ele poderá colocar todo um lote de
produtos em risco devido a chance de contaminar os produtos e, pior, que isso poderá
acarretar no envio de um produto impróprio para o consumo para o cliente. Que
podem surgir contaminações diversas, e uma série de complicações pelo fato de
ele não estar usando o equipamento de trabalho. E isso sim é muito sério.
6 dicas para conscientizar seus colaboradores e
atender o requisito 7.3 Conscientização da ISO
9001:2015
Apesar de muita gente se confundir na hora de atender a esse item, a boa notícia
é que existem diversas maneiras de conscientizar os colaboradores. Em
contrapartida, não é um processo que possa ser realizado ou que dê resultados
do dia para a noite.
Reuni neste post algumas dicas que podem te ajudar durante esse processo e,
mais que isso, para que ele seja muito mais que um monte de papel espalhado
pela sua empresa.

1. Realize encontros para discutir a Qualidade

Durante os encontros com a equipe, é possível debater os fatores importantes para o
SGQ e reforçar a importância do trabalho dos colaboradores. Se as reuniões forem
mais específicas, realizadas com o setor de vendas ou de logística, por exemplo,
melhor ainda, pois é possível direcionar a mensagem a esses colaboradores, à
contribuição que eles podem dar ao seu SGQ.
Você pode preparar uma reunião a cada 15 dias, por exemplo, de 15 minutos,
para discutir uma reclamação de cliente ou contar uma melhoria de processo,
assistir um vídeo curto sobre Qualidade, ou sobre um método que pode ser
aplicado na empresa.
Eu sinceramente acredito que conversar é a melhor forma de conscientizar qualquer
pessoa sobre qualquer coisa. Um diálogo aberto e franco pode não só conscientizar
como resolver diversos outros problemas.
Aqui na Forlogic temos o Hand’s on toda sexta-feira, que é uma reunião onde a
gente senta com os responsáveis das não conformidades e discutimos sobre sua
causa raiz ou sobre quais ações são mais adequadas. Além disso, assistimos e
discutimos vídeos toda semana, as terças e quintas de manhã. Debatemos
ideias e conversamos sobre Qualidade, Gestão, comportamento.
2. Crie boletins informativos
Você pode imprimir esses boletins na sua impressora e entregar fisicamente,
não há problema algum, mas também pode enviá-los por e-mail, diminuindo os
gastos. Descreva os objetivos da qualidade, os resultados obtidos, as não
conformidades e outros fatores importantes para o seu SGQ.

Uma coisa que acho importante é divulgar um objetivo da qualidade por vez,
explicando cada um da maneira mais clara e objetiva possível. Se você tem dificuldade
em produzir textos e em colocar no papel o que quer passar, peça ajuda do
marketing, coloque figuras, infográficos. Você também pode divulgar Wallpapers
para seus colaboradores utilizarem nos computadores. Faça de tudo para tornar a
comunicação incrível!

Aqui na Forlogic, nós temos um banco de Wallpapers que traduzem nossa

política e objetivos. Também temos o Time de Comunicação e Cultura, que é um
time formalizado responsável por transmitir aos colaboradores informações
importantes sobre a organização. Eles enviam e-mails, realizam ações e
promovem interação e diálogo na empresa.

3. Estampe a qualidade nas paredes

Crie cartazes com os fatores importantes do seu SGQ e cole-os nas paredes dos locais
mais movimentados da sua empresa. Nós disponibilizamos no blog um banner com
os 7 princípios da Qualidade. Você pode imprimir em uma gráfica e divulgar na
sua empresa, em um local iluminado e que as pessoas vão realmente ver. Você
também pode fazer wallpapers com os objetivos e a política do seu SGQ e
espalhar pelos computadores da sua empresa. Nós também montamos alguns
wallpapers sobre qualidade que inclusive usamos aqui na empresa. Se quiser
fazer o download, do banner ou dos wallpapers, basta clicar nos botões abaixo:
Baixe o banner Baixe os wallpapers

Aqui na Forlogic, na área do cafezinho, há dois cartazes que fornecem uma

verdadeira análise SWOT da nossa empresa. Não é que esteja escrito lá em
caixa alta “ANÁLISE SWOT DA FORLOGIC”, mas contém as informações
presentes na análise, mostrando para os colaboradores os objetivos da
empresa, as ameaças e oportunidades, etc.
Essas informações nada mais são do que o planejamento estratégico da
empresa, aonde queremos chegar e o que temos de levar em consideração para
realizar isso. Afinal, é no planejamento que a Qualidade, e todo o futuro da empresa, é
traçado, e é preciso que todos saibam desse caminho!
4. Promova treinamento
Os treinamentos são ótimas formas de promover conscientização e desenvolver
competências e ainda podem preencher lacunas de habilidades existentes na
sua empresa! Promova Workshops, Oficinas e Semanas oficiais da Qualidade
na sua empresa. Realize ações que identifiquem o que está sendo feito, o que é
importante na sua empresa.
Pode ser um workshop para entender um novo método de vendas, por exemplo,
para apresentar o resultado de um teste, uma pesquisa, um novo método de
produzir um produto, uma peça. Você pode realizar oficinas sobre tratativa de
NC, oficinas de Plano de ação, de PDCA, ou sobre como escrever
procedimentos. Enfim, pode trabalhar tudo que tiver a ver com Qualidade na sua
empresa!
Aqui, nós temos Semana do Projeto, Oficina de Tratativa de NC, Oficina de
Redação. Temos a semana do indicador, com pipoca e tudo, para lembrar a
galera de que “os indicadores estão pipocando” e um monte de outras atividades.
“Mas Davidson, o importante é ter pipoca?” Não, o importante e fazer com que a
empresa volte seus olhos para os indicadores, para as NCs ou para qualquer
outra questão importante.
5. Avalie seus colaboradores
Já realizei todas as indicações anteriores, e agora? Agora é hora de avaliar se
seus colaboradores absorveram as informações. Você pode, por exemplo, estabelecer
indicadores para isso. Monitorando se a dúvidas em relação aos processos
diminuíram ou os colaboradores estão utilizando os equipamentos corretos,
como no exemplo da indústria de alimentos que citei anteriormente.
Quando se tem um bom método de avaliação, é possível ver quando os
colaboradores começam a dar resultado, quando eles conseguem tomar
decisões sozinhos, quando o processo acontece sem a presença dos líderes, ou
seja, quando a gestão vence o gestor!
6. Dica de ouro: capriche no conteúdo
Não adianta nada você ter um trabalhão para montar cartazes, boletins, e-mails,
reuniões, oficinas, workshops, e mais 30 milhões de ações, se o colaborador não
entender a mensagem.
Utilize uma linguagem acessível a eles. Quando for escrever para seus
colaboradores, não encha seu texto de palavras difíceis, ou de trechos confusos
e cheios de frescura. Seja objetivo e claro!
Capriche na apresentação, um cartaz com imagens bem escolhidas chamará mais
atenção e pode até mesmo facilitar a compreensão. O tamanho da letra também
é importante, se ela for muito pequena, pode dificultar a leitura. Resumindo, faça
o possível e o impossível para tornar sua mensagem precisa, clara e objetiva.
O mesmo vale para a fala, ficar dizendo um monte de palavras difíceis só vai
fazer seus ouvintes ficarem com sono e não entenderem nada. Então fale como
se você estivesse falando no dia a dia, sem enrolação, sem enfeitar ou enrolar.

Se você é ligado em ISO 9001, como eu, deve ter percebido que a
conscientização depende muito da Comunicação (item 7.4). Se a comunicação
na sua empresa for eficaz, é possível que a conscientização também seja.

Na versão 2008 da ISO, esses aspectos da conscientização já estavam

presentes, porém semeados por toda a norma. Agora, com um requisito
específico, a ISO espera que você compreenda e importância de conscientizar seus
colaboradores a respeito dos objetivos do SGQ, afinal, são que eles executam as
tarefas, e é isso que vai determinar o resultado final do seu produto, a satisfação
do seu cliente e o crescimento (ou não) da sua empresa.

7.4 Comunicação

ISO 9001:2015 – 7.4 Comunicação

Postado dia 11 de outubro de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão
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Poucos itens da ISO 9001:2015 são tão abrangentes quanto o 7.4 Comunicação. Ele
tem impacto direto em todos os processos da empresa e geralmente é o início de
qualquer ação a ser realizada. Sem uma comunicação eficiente, a chance de a
execução sair meio torta, fora do planejado, é muito maior.

No post de hoje vou dar algumas dicas sobre como estruturar a comunicação na
sua empresa, focando na ISO 9001:2015. Antes de começar, vejamos o que o
item diz:

7.4 Comunicação

A organização deve determinar as comunicações internas e externas pertinentes

para o sistema de gestão da qualidade, incluindo:
a. sobre o que comunicar;

b. quando comunicar;
c. com quem se comunicar;
d. como comunicar;
e. quem comunica.

O “5W2H” da comunicação
Talvez você já tenha percebido que esse item da norma é quase o 5w2h utilizado
no planejamento de ações. A diferença é que não utilizamos 1 dos Ws (Why –
por que?) e 1 dos Hs (How Much – Quanto?). Isso acontece porque comunicar é
uma ação como qualquer outra. Assim, é preciso que se defina:
O que (what) – O que deve ser comunicado
Quando (when) – Quando isso deve ser comunicado
“Onde” (where) – Para quem isso deve ser comunicado
Como (how) – De que maneira comunicaremos
Quem (who) – Quem é o responsável pela comunicação
Perceba que os itens da norma são quase iguais aos 5Ws, só há uma pequena
diferença no “onde”. Nós executamos ações em um local específico, pode ser na
linha de produção, na máquina X, na copa da cozinha, etc. Agora, quando
falamos em comunicar, não faz sentido apontar um local, você não vai comunicar
o RH, mas sim um colaborador que trabalha no RH.
Ainda falando dos Ws, Apesar de a ISO 9001:2015 não deixar explícito na
norma, você também utilizará o WHY (por que?), afinal, é muito importante saber o
motivo pelo qual é necessário comunicar algo a alguém. Se uma informação não for
importante, se não houver um sentido em ela ser repassada para alguém, não
há motivo para que a comunicação aconteça dentro do processo.
Quanto a não utilização do How Much (quanto?), isso ocorre porque, na maioria
dos casos não há valores envolvidos, você não vai gastar muito para enviar um
e-mail, ligar para um cliente ou conversar com o supervisor do comercial, por
exemplo. Mais importante que isso, nesse item, o foco da norma está na
comunicação, e não nos custos. Em todo caso, caso você tenha algum custo
para efetuar as comunicações, talvez seja interessante planejar isso também.

a) sobre o que comunicar;

Existem 1 milhão de coisas acontecendo na sua empresa o tempo todo, e você
precisa definir o que deve ser comunicado para as pessoas. Eu conversei com
a responsável pela Qualidade aqui da Forlogic, a Marina Beffa. Ela me explicou
um pouco mais sobre o item 7.4 Comunicação e deu alguns exemplos do que
pode ser comunicado, olha só:
 o contexto da organização;
 necessidades e expectativas das partes interessadas;
 os processos (entradas e saídas, recursos, responsabilidades e autoridades);
 resultado dos indicadores de desempenhos;
 riscos e oportunidades (mentalidade de risco, ações para abordar riscos);
 a política e os objetivos do seu Sistema de Gestão da Qualidade;
 os princípios da Qualidade;
 mudanças ocorridas na organização;
 conhecimento organizacional;
 competências necessárias na organização;
 informações documentadas;
 requisitos para os produtos e serviços;
 entradas, saídas e mudanças de projetos;
 informações para provedores externos;
 saídas conformes e não conformes;
 demais informações para clientes;
 resultado de auditorias internas;
 resultados de análises críticas;
 informações sobre não conformidades e ações corretivas;
 etc, etc, etc.
Como eu disse, isso são só alguns exemplos! Podem haver diversas outras
informações a serem comunicadas, bem como nem tudo que acontece precisa
ser comunicado para todas as pessoas. Mas já já chegaremos nesse assunto.

b) quando comunicar;
Ok, você definiu o que precisa ser comunicado a suas partes interessadas, mas
quando fará isso? Suponhamos que a informação que você precisa comunicar é
o “resultado das auditorias internas”, você precisa fazer isso todo mês?
Talvez você precise definir uma periodicidade de comunicação, e essa
periodicidade estará muito ligada ao próprio processo. Existem processos mais
frequentes, mais rápidos e que precisam de respostas mais ágeis para o que acontece
na execução. Nesse caso, por exemplo, a comunicação é diferente dos resultados
da auditoria, pois a própria auditoria acontece em intervalos planejados.
A comunicação também pode ser parte de um plano de contenção de riscos, por
exemplo. Quando você sabe que a incidência de um risco irá de alguma forma
impactar seu cliente, você precisará avisá-lo caso esse risco venha a ocorrer.
Nesse caso, não há periodicidade, mas sim um gatilho que inicia o processo de
comunicação.

c) com quem se comunicar;

Geralmente, ou quase sempre, você vai ter de se comunicar com alguma das
suas partes interessadas. Que pode ser o cliente, os colaboradores, os
fornecedores, os órgãos regulamentadores e por aí vai.
É interessante entender o quanto essa informação é ou não complexa e, com isso,
definir exatamente quem precisará dela. Existem informações “mais genéricas”
que podem ser passadas sem maior cuidado, porém existem informações que
precisam chegar ao responsável do processo o mais rápido possível.
Por exemplo, suponhamos que, em um caso extremo, você vá atrasar uma
entrega, é possível simplesmente ligar para o atendimento do seu cliente,
conversar com a telefonista da empresa ou com uma recepcionista, e rezar para
a informação chegar a quem precisa chegar. Agora, se você estabelecer, junto
com o seu cliente, alguém para comunicar caso isso aconteça, isso tornará muito
mais ágil a informação. Isso não vai resolver o problema do atraso, mas pode
ajudar a renegociar o prazo, encontrar novas formas de fazer a entrega, deixar
seu cliente ciente do problema, estudar novas formas de atendê-lo, etc.
Não preciso nem dizer que esse tipo de comunicado (atraso nas entregas) é
melhor nunca precisar fazer, melhor mesmo é entregar tudo no prazo, mas eu sei
que imprevistos acontecem.

d) como comunicar;
O principal é definir a forma como seu colaborador vai entrar em contato com
quem ele precisa falar. Pode ser um e-mail, um telefonema, uma carta, uma
mensagem de WhatsApp, um pombo-correio ou todas essas opções juntas. O
que importa é que a forma que você escolher tem de ser a mais eficiente possível.
Isso também está relacionado à importância e à urgência da informação. Um
simples e-mail é suficiente para enviar uma nota fiscal para o cliente, por
exemplo; mas talvez não seja a melhor ideia na hora de comunicá-lo sobre um
problema com o seu pedido.
Por exemplo, aqui na Forlogic, nós costumamos emendar os feriados, na
próxima quinta-feira (12 de outubro) é feriado nacional, e nós não iremos
trabalhar na sexta-feira (dia 13 de outubro). Apesar de nosso sistema não sofrer
nenhuma alteração com a nossa ausência, por ser alocado na nuvem e tudo
mais, essa informação tem de chegar ao cliente, ele tem de estar ciente de que não
iremos estar aqui na sexta-feira, 13.

Para avisá-lo, nós escolhemos 3 formas de fazer isso:

1ª enviamos um e-mail para os responsáveis das contas:

ISO 9001:2015 – O que a cultura da

qualidade tem a ver com o Requisito
7.4?
Postado dia 29 de março de 2016 por Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão

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A maior queixa que recebemos dos profissionais da qualidade que atendemos
aqui em nosso departamento de relacionamento com o cliente hoje é a falta da
cultura da qualidade nas organizações: as pessoas não se comprometem com a
qualidade, não sugerem melhorias no sistema, só se preocupam com
os processos em épocas de auditoria, o setor da qualidade está em constante
conflito com o da produção, a qualidade não sai do papel.. e por aí vai.

Como é aí na sua empresa?

Trabalhar a cultura da qualidade na empresa é trabalhar para que as pessoas

estejam comprometidas em atingir o mesmo propósito do SGQ, e para que isso
aconteça, tanto líderes quanto profissionais da qualidade devem usar todos os
recursos possíveis.
Por isso, a ISO 9001:2015, estruturada conforme o Anexo SL, reuniu no
Requisito 7. Apoio todos esses recursos que a empresa precisa para garantir o bom
andamento dos processos do SGQ e atingir seus objetivos. Isso inclui pessoas,
infraestrutura, monitoramento, medição, conhecimentos, competências,
comunicação, conscientização e informação documentada.
Ou seja, para que o SGQ da empresa entregue os resultados pretendidos,
ela precisa de pessoas com competências e conhecimento, com uma organização que
entregue a infraestrutura adequada, junto de todas as documentações com as
informações que irão garantir a correta execução dos processos. Além disso,
ainda é necessário a comunicação e a conscientização das pessoas sobre o SGQ,
afinal, como você quer que as pessoas executem os processos se você não falar
da importância da execução deles?
Esse pode parecer um pequeno ponto, mas a comunicação é uma tarefa muito
importante nesse processo todo. Se ela for falha e passada com informações
incompletas, ambíguas ou imprecisas, pode levar ao mau desempenho, retrabalho,
insatisfação das pessoas, e outras tantas coisas ruins, como a falta da cultura
da qualidade.
Por outro lado, uma boa comunicação pode promover o trabalho em equipe e um senso
de alinhamento de objetivo de todos os colaboradores, com o propósito da
organização e do SGQ, e uma boa comunicação é uma comunicação planejada!
O requisito 7.4 – Comunicação foi reelaborado na nova versão da ISO,
abrangendo tanto comunicação interna (Alta direção, líderes, colaboradores,
equipes, etc) quanto a comunicação externa (fornecedores, clientes, sociedade,
etc). O requisito orienta uma estrutura para o plano de comunicação dos projetos da
Qualidade:
Sobre o que comunicar: O primeiro passo do planejamento é definir qual a mensagem
que será transmitida para as pessoas. O que significa a qualidade na sua
empresa? O que você espera que as pessoas façam?
Quando comunicar: se atentar aos prazos para a comunicação também é importante,
afinal não podemos comunicar hoje ao responsável de um processo que amanhã
vamos começar a rodar esse processo de maneira diferente. É necessário o
tempo de treinamento das pessoas envolvidas para que executem o processo
corretamente.
Com quem se comunicar: A eficácia do processo depende do que as pessoas
entendem como qualidade. Por isso, determinar os diferentes públicos que receberão
a mensagem é primordial, visto que em uma empresa existem várias pessoas
diferentes e que também interpretam os processos de forma variada.
Como comunicar: Seguindo o mesmo raciocínio do item acima, o como comunicar
deve considerar o público alvo. Você não pode mandar um e-mail para o pessoal
de uma linha de montagem manual, que não tem acesso ao computador para
exercer suas atividades.
Quem comunica: a pessoa que transmitirá a mensagem deve estar ligada ao dia-
a-dia das pessoas e processos envolvidos, para que seja melhor recebida pelos
receptores.
No começo, elaborar e executar um plano de comunicação pode parecer um
processo que requer esforço, mas com o tempo se torna uma atividade rotineira,
e que vai melhorar muito a cultura da qualidade da sua empresa.

7.5 Informação documentada

ISO 9001:2015: presságio de morte dos

Procedimentos?
Postado dia 30 de setembro de 2014 por Daiany na categoria Sistemas de gestão
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A norma ISO 9001:2015 traz como uma das principais mudanças a maior
flexibilidade nas exigências sobre procedimentos documentados, o manual da
qualidade não será mais obrigatório. Isso significa que todo trabalho gasto na
elaboração de procedimentos foi perdido?
Na minha opinião essa mudança traz a oportunidade de repensarmos como
repassar o conhecimento, como treinar as pessoas nos processos de uma
maneira menos burocrática e mais dinâmica. Com a informatização cada dia
maior dos processos, o detalhamento dos procedimentos começa a ser reduzido,
pois os próprios sistemas de informação induzem o indivíduo a execução
sistêmica do processo.

Muitas vezes os procedimentos possuem detalhamentos desnecessários ou a

falta de informações primordiais. Os profissionais mais experientes dificilmente
consultam os procedimentos, pois já estão familiarizados com o processo, já os
que acabaram de ingressar na empresa são sobrecarregados de leitura, isso
torna a integração pesada e muitas vezes ineficiente.

A documentação é importante para a organização, principalmente quando se

trata de novos colaboradores, para evitar a total dependência de outros
colaboradores para a execução dos processos, mas como tudo na vida, a
diferença entre o veneno e o remédio é a dose, temos que balancear as práticas
para repassarmos as informações e nos atentarmos cada vez mais em gerir o
conhecimento existente na organização.

É necessário parar e pensar como podemos melhorar, talvez com mais

treinamentos presenciais, a informatização dos processos, programas com
tutores, vídeo-aulas, enfim, isso vai variar de empresa para empresa, mas com
certeza a mudança da norma trarão várias boas ideias a serem aplicadas.

ISO 9001:2015 – Por que informação

documentada?
Postado dia 25 de fevereiro de 2016 por Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão
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A ISO 9001:2015 define informação documentada como dados do Sistema de Gestão da
Qualidade que devem ser controlados e documentados pela organização para
assegurar a eficácia e eficiência de seus processos.

Na versão de 2008, a norma separava o termo informação documentada em

documentos e registos. Porém, esta nomenclatura dificultou a interpretação
das empresas e auditores sobre o que poderia ser documentado e como seria
documentado, principalmente com a era da tecnologia, onde rompemos as
barreiras de mídias para documentação. A troca de nomenclatura se deu por
conta dafacilidade em que a informação documentada pode ser encontrada,
independente da mídia que for utilizada: papel, software, gravação, desenhos,
plantas, maquetes, fotografias, etc.
Essa revisão aconteceu afim de esclarecer que há flexibilidade para que a
organização escolha como documentar e quais informações são relevantes no seu
SGQ.
Depende da própria organização determinar qual informação documentada é
necessária para alcançar seus objetivos, com base na complexidade de processos,
produtos e serviços, considerando os tipos de atividades realizadas e os riscos
e oportunidades do ambiente interno e externo.
Mas porque então em vários itens de sua estrutura a norma estabelece que
informações documentadas sejam mantidas ou retidas?
Bom, os principais objetivos para que uma organização documente suas
informações são:
1. Comunicação da informação;
2. Evidenciar a conformidade dos processos, produtos e serviços;
3. Retenção e compartilhamento do conhecimento organizacional;
4. Divulgação e preservação das experiências da organização.
Diferente do que muita gente pensa, os documentos mandatórios da ISO não
são para burocratizar os processos ou para complicar a vida das pessoas. É uma
das maneiras de assegurar uma base de fatos e dados para a tomada de
decisões e, desta forma a norma já indica algumas informações importantes para
que você evolua como empresa. Se as informações serão realmente usadas para a
evolução do seu SGQ, dependerá do nível de maturidade da sua organização.
Para te ajudar a mapear as principais informações que você precisa documentar no seu
SGQ, estamos disponibilizando uma lista de todos os requisitos que determinam
informação documentada, mas lembre-se de que fica a critério de cada
organização o uso e a extensão de cada documento e registro. Para baixá-la,
clique no botão abaixo:

ISO 9001:2015 – Informação

Documentada (Parte 1)
Postado dia 25 de agosto de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Desde o lançamento da ISO 9001:2015, o que na versão anterior era documentos e registros,
agora chamamos de informação documentada, que é um termo comum das normas ISO e
sistemas de gestão que estão aderentes ao Anexo SL.

Apesar da terminologia nova, os requisitos do item 7.5 não diferem tanto assim
da versão 2008, o que fará com que as atividades de controle de documentos
não tenham tanto impacto, a maior mudança é que precisamos olhar para os
documentos de outra forma e os formatos ficaram mais flexíveis, ou seja, está mais
claro que a informação pode estar documentada em qualquer meio, seja este um
documento em papel, vídeo, foto, disco de computador, software, etc.

O requisito 7.5.1 da ISO 9001:2015 fala sobre as generalidades da Informação

documentada:

O sistema de gestão da qualidade da organização deve incluir:

a) Informação documentada requerida por esta norma;
b) Informação documentada determinada pela organização como sendo necessária
para eficácia do sistema de gestão da qualidade.

NOTA: A extensão da informação documentada para um sistema de gestão da

qualidade pode diferir de uma organização para outra devido:

– ao porte da organização e seu tipo de atividade, processos, produtos e serviços;

– à complexidade de processos e suas interações;
– à competência de pessoas.
Esta documentação é a informação que deve ser controlada e mantida pela organização
no formato em que ela está contida. Isso significa que se você decidir guardar uma
informação em foto, por exemplo, você terá que controlar e manter neste formato,
tomando os cuidados e medidas necessárias para isso, ou seja, a foto terá um
código? Você tem um lugar apropriado para guardar, identificar e conseguir
encontrar a foto quando necessário?

Independente dos formatos que você decidir trabalhar, você deve guardar
informações pertinentes ao:

 sistema de gestão da qualidade, incluindo processos relacionados;

 informação que foi criada para que a organização possa operar (documentação);
 evidência de resultados alcançados (registros).
Um dos objetivos da revisão da ISO 9001:2015 é tornar a documentação exigida pela
organização mais relevante para os resultados da organização, ou seja, não é para cair
na constante avalanche de documentação sem propósito, é para ter a
informação documentada necessária para apoiar o crescimento da organização
e evidenciar esses resultados. Desta forma, nós começamos a entender a
documentação e o seu controle como parte do apoio necessário para se alcançar a
estratégia da empresa.
A partir dessa mudança de mentalidade, precisamos fazer uma análise crítica dos
documentos existentes e identificar oportunidades de otimizar nosso sistema, ou seja,
eliminar, unificar ou criar documentos, se necessário. Você pode começar este
trabalho perguntando:
 TODOS nossos documentos estão contribuindo para cumprirmos o nosso planejamento
estratégico?
 Todos são entradas, saídas ou meio de um processo que tem um indicador? Ou seja,
contribui para algum resultado relevante da organização?
 Entrega algum valor para as partes interessadas que eu defini como importantes?

ISO 9001:2015 – Por que criar e

atualizar informações documentadas?
(Parte 2)
Postado dia 1 de setembro de 2016 por Monise Carla and Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão
Imprimir artigo
O requisito 7.5 da ISO 9001:2015 diz que a organização deve determinar as informações
que serão documentadas em seu SGQ. Documentar informações é uma ótima maneira de
retenção do conhecimento, mas também funciona como apoio para operação de processos e
alcance de resultados, por isso vou falar sobre a importância deste requisito para a
empresa.

No item 7.5.2 Criando e Atualizando, a ISO 9001:2015 dispõe

diversas práticas que devem ser executadas referentes à criação e atualização
dessas informações:

Ao criar e atualizar informação documentada, a organização deve assegurar

apropriados (as):

a) Identificação e descrição (por exemplo, um título, data, autor ou número de

referência);

b) Formato (por exemplo, linguagem, versão de software, gráficos) e meio (por

exemplo, papel, eletrônico);

c) Análise crítica e aprovação quanto à adequação e suficiência.

O desafio começa quando aparecem as palavras “deve” e “assegurar”. A regra
de que a palavra “deve” determina um item obrigatório continua valendo, mas temos que
ficar atentos também ao termo assegurar, que tem como significado “tornar infalível,
seguro, garantir, afirmar com certeza”. Ou seja, que método ou processo você fará
que assegure, garanta e torna infalível a identificação, descrição, formato, meio,
análise crítica e aprovação da informação documentada?

Antes de entrar em desespero, vamos entender o que temos que assegurar:

a) Identificação e descrição
A informação documentada deve ter títulos, data, autor, número de referência e mais
qualquer outra coisa que indique sua identidade única. Imagine uma empresa que
contenha 1.000 documentos e alguém pede para você encontrar o contrato dos
fornecedores do período de janeiro a março de 2013. Seria um trabalho
extremamente demorado e desgastante se os contratos não fossem arquivados
com a identificação adequada. Para evitar retrabalho e perda de recursos, é
importante manter padrões de identificação que diferenciem um documento do outro no
caso de título, data, número de referência. O autor contribui não só para
identificação, mas para saber quem deve ser consultado em caso de dúvidas ou
considerações sobre a informação documentada.
A identificação e descrição do documento devem ser definidas com o foco de
tornar a informação documentada única e rastreável.

b) Formato e mídia
Os documentos devem ser adequados as pessoas interessadas facilitando o acesso a esta
informação, por isso a ISO define que o formato e o meio de disponibilidade sejam
definidos. Se um documento é armazenado eletronicamente, as pessoas
deverão acessá-los por um computador, notebook, tablet ou smartphone. Você
não pode deixar uma informação apenas no formato eletrônico se ela precisa estar
acessível a quem não tem computador. O mesmo aconteceria se a empresa opera
no Brasil e no Canadá, as informações documentadas pertinentes necessitam
estar em português e inglês.
O formato e mídia devem ser definidos pensando nas pessoas que precisam
acessar a informação documentada.

c) Revisão e aprovação para a adequação

e suficiência
A empresa precisa determinar os responsáveis para revisar e aprovar as
informações antes de serem disponibilizadas às pessoas. A revisão é importante
para alinhar e melhorar a comunicação na empresa adequando conforme necessário, pois
a mensagem que eu escrevo pode não ser entendida da mesma forma pelo meu
público alvo, ou seja, pelas pessoas que vão usar aquela informação para
executar suas atividades. Da mesma forma, os revisores também precisam se
preocupar com a suficiência da documentação: toda informação que foi evidenciada
é suficiente para o seu propósito?
Por isso é tão importante envolver mais pessoas interessadas no fluxo de revisão
e aprovação da informação documentada.
Este fluxo deve ser definido pensando se a linguagem está apropriada e se há
informações suficientes para apoiar a execução das atividades.
Bom, agora que entendemos cada item e o porquê eles são
importantes, precisamos criar um processo que garanta que você nunca perderá uma
informação documentada, que ela esteja em um formato acessível para os seus
usuários e que os dados contidos sejam adequados e suficientes para o seu fim.
Importante lembrar que o título do item é Criando e Atualizando o que nos ajuda
a entender que essa análise deve ser feita não só para novos documentos, mas também
para os documentos que já existem e precisam ser atualizados.

No próximo artigo, falaremos sobre o item 7.5.3 Controle da Informação

Documentada que ficará muito mais simples se o 7.5.2 Criando e atualizando for
feito do jeito certo.
SO 9001:2015 – Controle de Informação
Documentada (Parte 3)
Postado dia 13 de setembro de 2016 por Monise Carla and Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão

Imprimir artigo
Já falamos sobre requisito 7.5.1 Generalidades e também sobre o 7.5.2 Criando e
atualizando informação documentada. Uma vez que existe essa documentação, o
próximo passo lógico é o controle, por isso, para fechar a série, vamos para os últimos
itens do requisito 7.5 Informação documentada.

Dentro do requisito sobre Controle de informação documentada, temos o item

7.5.3.1 e 7.5.3.2. Vamos começar pelo primeiro item:

7.5.3.1 A informação documentada requerida pelo sistema de gestão da qualidade

e por esta norma deve ser controlada para assegurar que:

a) ela esteja disponível e adequada para uso, onde e quando ela for necessária

b) ela esteja protegida suficientemente (por exemplo, contra perda de

confidencialidade, uso improprio ou perda de integridade).
Além das palavras “deve” e “assegurar” que já comentei no texto anterior, há
outros termos que devemos nos atentar como “disponível e adequada para uso” e
“protegida”. O que significa isso?
Disponível e adequada para uso
Informações documentadas são criadas para apoiar a execução dos processos.
Se elas não estiverem disponíveis e no formato adequado para quem precisa utilizar,
não faz sentido ter essa documentação, ela se torna uma burocracia.

Protegida suficientemente
Essa proteção está relacionada principalmente a segurança da sua informação. Quando
falamos de perda de confidencialidade se refere ao acesso de pessoas não
autorizadas, perda de integridade quanto a alterações não autorizadas e danos
e uso impróprio para que as informações não sejam mal utilizadas. Por
exemplo, como garantir que os dados pessoais dos clientes da sua empresa não sejam
utilizados sem o consentimento deles? Hoje com as tecnologias existentes fica bem
mais fácil garantir essa segurança.

No item 7.5.3.2, vemos que:

7.5.3.2 Para o controle de informação documentada, a organização deve abordar as

seguintes atividades, como aplicável:

a) distribuição, acesso, recuperação e uso;

b) armazenamento e preservação, incluindo preservação de legibilidade;

c) controle de alterações (por exemplo, controle de versão);

d) retenção e disposição.

A informação documentada de origem externa determinada pela organização como

necessária para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade deve
ser identificada, como apropriado e controlada.

Informação documentada retida como evidência de conformidade deve ser

protegida contra alterações não intencionais.
NOTA Acesso pode implicar uma decisão quanto a permissão para somente ver a
informação documentada ou a permissão e autoridade para ver e alteração a
informação documentada.
Parece que o requisito está “complicando tudo”, mas não necessariamente. Não
tem nada tão diferente do que já era feito na ISO 9001:2008, portanto, é
importante sempre fazer a análise de como é aplicável cada um desses controles em cada
tipo de documento.

Distribuição, acesso, recuperação e uso

Para que possa ser utilizada, o usuário deve saber que a documentação existe e onde
ela está. Às vezes as pessoas entendem essa distribuição como “imprimir e
entregar em mãos”, mas não necessariamente. Comunicar que a pessoa tem
acesso a tal documento para executar a operação é um tipo de distribuição. A
recuperação está muito ligada ao item 7.5.2 Criando e atualizando, pois, se você
tem uma boa organização de identificação, descrição e formato, fica muito mais fácil
recuperar, por exemplo, uma ata de reunião. O uso, ainda falando sobre proteção e
segurança.

Não é que você precise de um controle rígido e burocrático para cada uma
dessas questões, mas você deve considerar tudo isso em relação a documentos.

Armazenamento e preservação
A organização deve ter um local adequado para armazenar suas informações, para
preservá-las. Se a empresa armazena os documentos em um armário que fica em
baixo de uma janela que entra água quando chove, esses documentos com
certeza serão danificados, e isso comprometerá inclusive a legibilidade. E
mesmo que estiverem em um CD, pendrive ou HD externo, como eles estão
armazenados? Quem está usando essas mídias estão tomando os devidos
cuidados? O CD corre o risco de riscar? O pendrive corre o risco de pegar um
vírus e perder tudo?

Controle de alterações
O controle de alteração do documento tem várias utilidades: rastrear quantas
alterações tiveram aquele documento como sinal de que está melhorando ou não,
caso haja alguma alteração sem intenção tornar isso rastreável ou até identificar
um documento obsoleto (ou documento zumbi, rs).
Ao implantarmos uma melhoria em um procedimento, por exemplo, não queremos
que as pessoas continuem executando-o da forma antiga. Muitas pessoas ainda
utilizam a lista mestra para se adequarem a esse requisito, mas existem
tecnologias que ajudam a impedir que colaboradores acessem de forma
incorreta as informações obsoletas.

Retenção e disposição
Ao entendemos que quando aparece a palavra “reter” estamos falando dos registros
e “manter”, falamos dos documentos, fica mais fácil a transição da versão 2008 para
2015.
Esse tópico se refere aos registros da organização, que são aquelas evidências
de verificações e ocorrências e que não devem ser revisados. A organização deve
determinar como e por quanto tempo reter essa informação além do que deve
acontecer quando o período de retenção terminar. Pense como um prazo de
validade para o documento.
Independente da criação de um procedimento para o controle de informação
documentada, a organização precisa garantir que todos esses requisitos sejam
atendidos para a confiabilidade do SGQ e segurança das informações.
Aqui na Forlogic, nós usamos o Fologic Docs para manter esses controles
funcionando e ajudar na gestão da informação documentada, atendendo todos esses
requisitos da ISO 9001:2015 e principalmente, tornando nossa gestão mais
madura.

ISO 9001:2015 – Por que utilizar um

software para a gestão da informação
documentada?
Postado dia 31 de março de 2016 por Marina Beffa na categoria Ferramentas da qualidade
Imprimir artigo
Recentemente, eu falei aqui no Blog da Qualidade sobre as mudanças no requisito de
documentação da ISO 9001:2015 que flexibilizaram os conceitos das versões anteriores
e deixaram claro que informação documentada não é burocracia para o SGQ, mas sim
uma base de fatos e dados para a tomada de decisão.

Além dessa modificação, a versão 2015 estruturou os requisitos para criação,

atualização e controle da informação documentada em itens separados e melhor
explicados, que facilitou a compreensão das disposições da cláusula.

Em comparação com a versão 2008, essas cláusulas não tiveram alterações nos
conceitos, indicando que os controles já realizados pela empresa podem ser
mantidos.

Um SGQ em estágios iniciais tem um pequeno número de

processos, procedimentos e instruções de trabalho, não conformidades, planos
de testes e inspeções, auditorias, recursos de monitoramento e medição e outros
requisitos que necessitam de informações documentadas. Esse pequeno fluxo é
facilmente controlado pelo profissional da qualidade, que pode utilizar uma planilha
de lista mestra para controle e verificar se cada uma das informações
documentadas estão de acordo com cada detalhe dos requisitos da norma.

Mas a partir do momento em que o SGQ é implantado e começa a evoluir na

empresa, esse gerenciamento das informações documentadas torna-se uma
tarefa bastante complexa, pois o fluxo de informações documentadas aumenta
consideravelmente. O profissional da qualidade tem que:

 Garantir que todas as informações sejam criadas com o cabeçalho de identificação;

 Revisar por e-mail ou por cópia impressa todas as informações documentadas para
aprovar sua suficiência;
 Assegurar a disponibilidade das informações para as pessoas interessadas, e somente para
essas, para que ninguém sem permissão tenha acesso a elas;
 Proteger todas as informações contra perda de confidencialidade ou integridade;
 Controlar as versões que as pessoas estão usando;
 Saber quais são todas as mais de 100 informações documentadas existentes no
SGQ e atualizá-las na planilha de lista mestra.
Esse trabalho é totalmente importante para a continuidade do SGQ, mas
consome um tempo muito grande, que poderia ser gasto com tantas outras
etapas mais importantes para gerar resultados, como por exemplo a
comunicação e conscientização das pessoas para o fortalecimento da cultura da
qualidade.
Ainda me arrisco a dizer que esse é o grande problema da qualidade: foco em
documentação e não foco em resultados! A ISO nunca pretendeu criar “sistemas de
documentos”. Seu objetivo é criar “sistemas de gestão documentados”.
Por isso é que essas tarefas podem e DEVEM ser automatizadas! Softwares para o
gerenciamento de documentos simplificam muitas etapas do controle das
informações.
O Forlogic Docs, nosso software para gestão eletrônica de informação
documentada, é projetado para ajudar sua empresa neste gerenciamento. Com
ele é possível controlar as informações documentadas com maior economia de
tempo e confiabilidade.
Algumas das funcionalidades do Forlogic Docs permitem:
  A criação de um modelo de cabeçalho e rodapé que será colocado e sempre atualizado
automaticamente;
 A criação de fluxos de aprovação das revisões;
 O controle automático das permissões do sistema, evitando alterações, visualizações, uso
impróprio das informações;
 A visualização rápida dos documentos que estão pendentes de atualizações e revisões
através da Dashboard interativa;
 O controle dos documentos obsoletos e cópias físicas que devem ser substituídas a cada
revisão;
 A atualização automática da lista mestra;
 O estímulo à comunicação interna, através de notificações por e-mail e comentários nos
documentos.

Todas essas funcionalidades oportunizam um desempenho do SGQ, conforme

proposto pela ISO 9001:2015, e o foco pode ser revertido para o alcance dos
resultados e aproveitamento dos benefícios da qualidade.

3 dicas para diminuir o número de

informações documentadas sem
comprometer o SGQ!
Postado dia 27 de setembro de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Se você acompanhou a nossa série de artigos sobre informação documentada, você viu
que, um dos objetivos da revisão da ISO 9001:2015, é verificar se as informações que foram
ou serão documentadas na empresa ajudam a alcançar os resultados desejados. Além disso,
comentei que precisamos fazer uma análise crítica dos documentos existentes e
identificar oportunidades para otimizar o sistema de informação documentada.

Mas por que isso?

Um dos diferenciais da versão 2015 da ISO é o princípio de que o conhecimento e a
competência das pessoas precisam ser considerados para identificar a necessidade da
informação documentada. Antes, o que se pregava por aí era “escreva o que você
faz e então faça o que você escreveu”, buscando formas de garantir que os
processos fossem documentados detalhadamente, pois, se um novo funcionário
assumisse, era necessário apenas ler aqueles documentos. Essa é uma
mentalidade completamente ultrapassada!
A partir da ISO 9001:2000, começou a ser considerada a necessidade de identificar as
competências necessárias para as pessoas executarem as tarefas. A documentação
torna-se importante para apoiar o processo e não para tirar uma fotografia do
processo, ou seja, ela vai ajudar a diminuir o número da não conformidade ao
invés de ser o motivo das NC’s existirem.

Por isso, tenho aqui 3 dicas para você diminuir o número de informação
documentada sem comprometer o SGQ da sua empresa:

1 – Invista na competência das pessoas

Se concentrar mais nas competências das pessoas, ao invés da documentação
necessária, pode ser a grande “sacada”. Óbvio que criar um documento, pode
parecer bem menos trabalhoso do que desenvolver uma competência em
alguém, mas temos que lembrar que o grande objetivo é realizar entregas de
qualidade, que atendam às necessidades dos clientes, ou seja, a questão não é ter
menos documentos para controlar, mas é garantir uma entrega de qualidade. Afinal: você
quer um Sistema de Gestão de Documentos ou um Sistema de Gestão da
Qualidade?
Treinar e desenvolver pessoas são uma das principais maneiras de garantir que as
tarefas serão executadas atendendo as necessidades dos clientes. Isso pode motivar o
compartilhamento de conhecimento, treinamentos on-the-job, ou seja, no dia a
dia do trabalho e a colaboração para uma boa execução das atividades.
2 – Defina critérios para saber se o
documento é importante
Vejo que as pessoas são quase que “inconsequentes” em relação a
documentos. Elas resolvem problemas criando novos documentos, um em cima do
outro, e de repente, estamos trabalhando uma boa parte do nosso tempo para manter
documentos atualizados. Existem algumas perguntas que podem ser respondidas
para saber se o documento é realmente importante:
 É usado como entrada ou saída de um processo?
 Você precisa do documento para executar uma atividade?
 Você analisa algum indicador, ou resultado com base nesse documento?
 Você toma alguma decisão com essas informações?
 Alguém mais usa (ou vai usar) essas informações?
Se a resposta para TODAS essas perguntas for “Não”, eu teria dúvidas se esse
documento é realmente necessário.

3 – Use um software!
Existem vários documentos que podem ser eliminados através do uso de
software. Por exemplo, se usarmos um software de Gestão de não
conformidades, você não precisará mais de um “Formulário de registro de NC”,
da “Planilha de planos de ação”, ou sei lá mais o que. O software automatiza o
registro e organização das informações importantes para que você se preocupe com a
gestão.
Lógico que não dá para abrir mão de ter um relatório de TUDO o que aconteceu
em uma NC, mas gerenciar essas informações em grande volume é uma atividade muito
trabalhosa, que pode ser simplificada com uso de um software. E o que você
precisa: menos informação ou mais trabalho? Acontece que a gente não precisa
escolher, pois dá para ter todas as informações necessárias com menos trabalho. Aqui
na Forlogic temos o Qualiex que nos ajuda a gerenciar as informações que agregam
valor para os nossos processos.
É claro que há mais boas práticas e talvez até mais questões que não descrevi
aqui, mas é importante entender que, reduzir a documentação em seu sistema
de qualidade pode ajudar a tornar a sua organização mais enxuta e com isso, mais
eficiente.

Referência:

Gestão de Documentos: Sua empresa

tem documento zumbi?
Postado dia 24 de fevereiro de 2015 por Monise Carla na categoria Ferramentas da qualidade
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Eu sou o tipo de pessoa que gosta muito de filmes, séries e jogos de zumbis, e
isso justifica o título, mas o que eu chamo de documento zumbi na gestão da
Qualidade a gente conhece como “Documento Obsoleto”.
Documento obsoleto (ou documento zumbi) é aquele documento que não está na sua
versão mais recente, que está ultrapassado, antiquado, desatualizado.Vamos supor que
você tenha um modelo de formulário 1, e com o passar do tempo você viu a
necessidade de alterar esse formulário, adicionar alguns campos, excluir outros,
então você criou o Formulário 1.1. O formulário 1, no caso, é obsoleto, valendo
somente o Formulário 1.1.

Mas então por que as pessoas não excluem (ou matam) o Formulário 1?
Simplesmente porque há documentos que é necessário manter histórico, tanto
para registrar melhoria contínua, quanto para ver a evolução do documento. Por
exemplo, um contrato de algum serviço, se há alterações, é interessante manter
os históricos de mudanças.

Independente de excluir ou não, a ISO 9001 no item 4.2.3 recomenda evitar o

uso de documentos que não estejam em vigor, ou seja, documentos cancelados
ou em versão antiga.

Atender esse item é um desafio muito grande para algumas empresas. É quase
impossível garantir que alguém não tenha no seu computador uma versão antiga
daquele arquivo e esteja utilizando como referência para algo. Mesmo em
documentos impressos, onde é comum ver a marca d’agua “Obsoleto” ou
“cancelado”, como garantir que a pessoa não vai imprimir uma cópia da versão
antiga? Ou seja, um documento morto-vivo que está rondando pela sua
empresa!
Para isso um procedimento deve ser criado, para estabelecer o controle
necessário em relação aos documentos e registros que gerem evidências de que
esses itens são realmente levados a sério.

Como você já deve ter visto em filmes, os zumbis nunca acabam, sempre surgem
em alguma hora imprópria, deixando toda a situação crítica, mas se você usar
as ferramentas certas, você conseguirá sobreviver.

Ferramenta 1 – Lista Mestra

Quando construir a lista mestra, você vai mapear todos os documentos que
necessitam desse controle: modelos, procedimentos, processos, registros,
enfim, tem uma infinidade deles. Na lista mestra você vai realizar o controle de
quantos documentos são, quais são, quem é o responsável, em qual versão ele
está e quando será sua próxima revisão. Ok, aqui você já vai saber onde procurar
documentos zumbis!

Geralmente é o mapa, o direcionamento para todo o controle de documentos.

Ferramenta 2 – Data de próxima revisão

Todo documento precisa de uma data de próxima revisão, isso vai garantir que
ele seja sempre atualizado. Essa periodicidade você vai definir de acordo com a
realidade da sua empresa, por exemplo um procedimento, pode acontecer
melhorias: uma maneira mais fácil de realizar uma atividade, uma tarefa a mais
para fazer, um novo papel e assim por diante. Como garantir que estas
alterações constarão no procedimento documentado? Que estará disponível
para as outras pessoas da equipe?

No mundo ideal, quando surge a melhoria já é feita a alteração no procedimento.

Mas caso isso não aconteça, é estabelecida uma data de próxima revisão do
documento, assim aquele documento deve ser revisado naquela periodicidade.
Quando se define uma próxima revisão não significa que aquele documento deve
ser revisado APENAS naquela data, mas que o prazo máximo é aquela data,
durante esse tempo, ele pode ser alterado várias vezes, se necessário.

Nesse caso, você vai saber exatamente quando e onde esse documento vai virar
um zumbi, fique de olho nas datas e esteja preparado para eliminá-lo!

Ferramenta 3 – Data de validade de um documento

Vou usar apenas um exemplo para explicar: ISO 9001:2008. Sabemos que
teremos uma revisão da ISO 9001 que acontecerá em setembro, então surgirá
a ISO 9001:2015. Quando essa revisão acontecer e ser disponibilizada para
todos nós, a ISO 9001:2008 se tornará um documento zumbi. Há documentos
que tem prazo de validade! Pode acontecer tanto com documentos externos
quanto para documentos internos, e aqui datas continuam um dos fatores muito
importantes para manter a ordem do processo.

O ideal é que quando um documento não é mais válido, ele não esteja mais
disponível para acesso e seja imediatamente substituído.

Ferramenta 4 – Controle de Permissões

O controle de permissões torna-se um grande aliado para garantir que ninguém
será vítima de um documento zumbi. Imagine que existe um documento com
uma revisão obsoleta disponível para todos na organização. Ou um documento
que não foi completamente revisado ainda, mas já está disponível. Vai dar
problema! O controle de permissões é um mecanismo em que você define quem
pode ver, alterar ou excluir o documento. Ou seja, se um documento é obsoleto,
você pode esconder esse documento de todo mundo, ou sinalizar que ele é
obsoleto, tirando permissões de acesso àquele documento.

Ferramenta 5 – Divulgação

Você vai pensar que é óbvio, mas como um dos maiores problemas das
organizações é comunicação, eu não posso deixar de citá-lo. Quando um
documento foi revisado, atualizado, ou se tornou obsoleto, é importante fazer
uma divulgação para todas as pessoas que utilizam aquele documento, e já citar
qual é o novo. Isso ajuda as pessoas a não se aproximarem dos documentos
zumbis!

Existem mais ferramentas para fazer gestão de documentos, obviamente, no

caso, estas que listei, são as que ajudam a manter disponíveis só documentos
que estão devidamente atualizados. É um procedimento que deve ser feito com
muita atenção.

Em contrapartida, realizar tudo isso pode ser algo que vai absorver o teu tempo
ao longo dos dias. Eu aplaudo em pé quem consegue fazer esse trabalho
manualmente, mas sinceramente, a melhor maneira é usar um software, tanto
para otimizar tempo quanto para manter a qualidade, credibilidade e segurança
do procedimento. Isso ajuda a garantir o melhor resultado.
Aqui a gente usa o Forlogic Docs, ele tem maneiras automatizadas que ajudam
na execução dessas tarefas. A Lista Mestra, por exemplo, é um relatório que
gera automaticamente todas as informações necessárias; o controle de datas de
revisãoe validade; os responsáveis são notificados por e-mail de forma
automática; o controle de permissões, você é quem define; e a divulgação
acontece automaticamente para equipe interessada naquele documento toda
vez que ele é atualizado. É uma boa opção de software para gestão de
documentos e registros de pequenas e médias empresas, mas as empresas
grandes também utilizam!

O importante mesmo é eliminar os documentos zumbis! Os documentos você já

tem a solução, agora para os zumbis, segue a regra de todos os filmes: tem que
atirar na cabeça.
8.1 Planejamento e controle operacionais

8.2 Requisitos para produtos e serviços

ISO 9001:2015 – 8.2.1 Comunicação

com o Cliente
Postado dia 3 de outubro de 2017 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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No decorrer da ISO 9001:2015, a comunicação e os requisitos de clientes são
abordados basicamente em 3 itens. No item 5.1.2 Foco no Cliente, a ênfase está nas
comunicações que fazemos dentro da empresa sobre os requisitos e expectativas do
cliente, ou seja, comunicações na rotina que nos fazem lembrar do nosso foco; o item
7.4 Comunicação fala sobre requisitos gerais para comunicações internas ou externas da
organização, ou seja, para partes interessadas que não estão nas dependências da
organização por exemplo, são regras gerais de comunicação; o 8.2.1 Comunicação com
o cliente explora a relação entre a empresa e o cliente e, dependendo da sua
organização, essa comunicação pode acontecer de diversas maneiras. Independente
do como, a ISO nos direciona para o que deve ser feito, e é sobre isso que falarei nesse
texto.

O item 8.2.1 da ISO 9001:2015 diz que:

A comunicação com clientes deve incluir:
a. Prover informação relativa a produtos e serviços;
b. Lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças;
c. Obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços, incluindo
reclamações do cliente
d. Lidar ou controlar propriedade do cliente;
e. Estabelecer requisitos específicos para ações de contingência, quando pertinente.

O item 8 da ISO 9001:2015 fala sobre práticas para fazer os controles

operacionais da organização, aborda planejamento, desenvolvimento e saídas
do processo de fabricação do produto ou da realização dos serviços.

A etapa 8.2 Requisitos para produtos e serviços considera toda a informação que
deve ser capturada para que o produto seja desenvolvido de acordo com os
requisitos estabelecidos pelo cliente, empresa e pelas partes interessadas que
devem estar envolvidas nesse processo e o 8.2.1 recomenda os principais
momentos em que deve haver uma comunicação com o cliente sobre o produto
e serviço.

Prover informação relativa a produtos e

serviços
Esse item reforça a necessidade de divulgar informações relativas ao que você
faz. Provavelmente, você tem alguma forma de fornecer informações sobre seus
produtos e serviços ao seu cliente, seja no seu site, catálogos de produtos e
serviços, amostras, desenhos e especificações de produtos, visitas de clientes,
ligações, enfim, é sobre a divulgação de informações sobre o produto e serviço que esse
item está falando.
Aqui no Qualiex, temos desde informações que podem ser acessadas no nosso
site, na nossa Central de ajuda, até as apresentações do Qualiex feitas pelos
nossos especialistas, que irão dispor de informações que validarão se o software
atende realmente aos requisitos do cliente. Há também materiais em pdf que são
enviados por e-mail e as ligações feitas com o objetivo de ajudar o cliente a tomar
a melhor decisão sobre suas necessidades.
É claro que a ISO não diz como isso deve ser feito, até porque cada empresa
tem sua própria realidade e abordagem de marketing e venda, mas essas
informações são importantes para tornar explícitas as características do seu
produto ou serviço antes da compra, assim o cliente conseguirá verificar se o
que você oferece atende aos requisitos dele.
Lidar com consultas, contratos ou pedidos,
incluindo mudanças
É sobre como é a comunicação com o cliente quando ele tem uma dúvida, quando ele
faz um pedido ou quando é feito um contrato, incluindo quando ele requer uma
mudança. Isso inclui ligações, pedidos, ordem de serviço, processamento de
pedidos, site, chat do site, informações que estão no CRM, resposta a e-mails,
solicitações de mudanças, anexos, contratos, e muito mais.
É importante ver que a ISO fala em “LIDAR” com as consultas, contratos ou
pedidos, incluindo mudanças. Isso não significa que você deve aceitar todos os
pedidos do cliente, por exemplo, mas lidar, de acordo com a sua realidade, de
uma maneira que haja um consenso do que será feito, da informação que será
compartilhada ou as mudanças que serão feitas. De qualquer maneira, é
necessário que haja canais disponíveis e divulgados para o cliente que necessita
fazer consultas, pedidos, compreender melhor o contrato, ou solicitar mudanças.
No Qualiex, o cliente pode entrar em contato por meio do chat na nossa Central
de Ajuda, tanto no nosso site quanto no Wiki Qualiex, além dos contatos por
telefone, e-mail. O cliente Qualiex pode registrar sugestões de melhoria sempre
que desejar através do Wiki ou nos contatos com os especialistas Qualiex. Como
não usamos contratos de fidelidade, pois acreditamos que se o cliente estiver
insatisfeito ele deve ser livre para interromper o serviço a qualquer momento, o nosso
termo de uso e a proposta comercial tornam-se as informações documentadas
que explicam sobre a relação entre nós e o cliente.

Obter retroalimentação do cliente relativa a

produtos e serviços, incluindo reclamações
do cliente
Este item aborda principalmente a comunicação com o cliente após a venda, então
considera pesquisas de satisfação, comentários, CRM, visitas e até mesmo
quais são os canais por onde chegam as reclamações do cliente.
Quando olhar para esse item, a questão é analisar quais canais o cliente tem à
disposição (depois da venda) para dizer se está gostando do seu produto/serviço
ou não e quando você vai analisar isso. Afinal, obter retroalimentação do cliente
pode trazer vários pontos de melhoria para o seu produto e serviço.
No Qualiex, nós fazemos mensalmente uma pesquisa de satisfação com 20% dos
clientes utilizando o método NPS, além das trocas de e-mails, ligações e o Wiki
Qualiex, que é o principal canal de comunicação com o nosso cliente.
Independente do canal de comunicação, todas as reclamações do cliente são
registradas no Tracker (nosso software para tratativa NC’s) e são tratadas como
não conformidades.
Lidar ou controlar propriedade do cliente
Apesar de estar mais detalhado no requisito 8.5.3, esse item fala sobre a
responsabilidade que a empresa tem com a propriedade do cliente. Se você tem uma
mecânica, por exemplo, e o cliente deixa o carro lá para trocar o óleo, os pneus,
fazer alinhamento, ou o que quer que seja, enquanto o carro do cliente está nas
suas dependências você está lidando com a propriedade do cliente. Nesse caso,
você tem responsabilidade sobre a integridade dessa propriedade. E se a
propriedade for perdida, danificada, roubada ou inadequada para uso, como
você avisará o cliente?
O mesmo pode ocorrer para serviços, um cabeleireiro, por exemplo, que
manipula o cabelo do cliente (que, nesse caso, é a propriedade) e erra um corte
ou coisa assim, deve ter uma comunicação apropriada para falar sobre isso com
o cliente.
Mas esse item não é só para quando há problemas, há casos em que a
comunicação consiste em saber o status da propriedade fornecida pelo cliente. Por
exemplo, os serviços dos Correios, em que você pode acompanhar onde está a
sua postagem periodicamente, ou seja, esse é um tipo de comunicação sobre o
controle da propriedade do cliente.
Aqui no Qualiex, a propriedade do cliente com que lidamos são dados e
informações, por isso, nossos servidores são da Microsoft Azure, o servidor mais
seguro do mundo. Além de estarmos em processo de implantação da ISO 27001
para que tenhamos ainda mais segurança de que estamos lidando com esses
dados com muita responsabilidade.

Estabelecer requisitos específicos para

ações de contingência, quando pertinente
Ações de contingência são quase um “Plano B”, pra o caso de algo dar errado.
Se você já leu o nosso ebook sobre Como montar do zero um processo de
gestão de riscos, você lembrará que isso tem muito a ver com a gestão de riscos.
As ações de contingência podem ser processos de backups, para não perdermos
os dados em qualquer situação; geradores de energia, por exemplo, para o caso
de acabar a energia e não interromper as operações; ou qualquer outra ação de
mitigação, prevenção, aceitação ou transferência que você definiu nos riscos
identificados no seu processo.
Não que você precise comunicar as ações de contingência para seus clientes,
mas estabelecendo requisitos específicos (ou gatilhos) para acionar os planos
de contingência, você poderá avisar o cliente previamente caso vá atrasar alguma
operação no processo ou algo do tipo.
Já aconteceu no Qualiex de ter um determinado erro no Wiki Qualiex e o chat
ficar fora do ar algum tempo. Além de comunicar o cliente através do software e
e-mail, as comunicações foram feitas com mais intensidade por telefone e e-mail.
Assim que resolvido, as comunicações voltaram ao normal por meio do chat. De
qualquer forma, mesmo com o erro, o atendimento não foi interrompido.
Quando falamos de comunicação, nunca existirá apenas um método ou um jeito de
fazer as coisas, portanto, voltamos a importância de analisar o contexto da sua
organização e também a estratégia de crescimento que envolve marketing,
vendas, atendimento ao cliente e o próprio desenvolvimento do produto.
A Qualidade vai agir no processo para ajudar essas áreas a cumprir o propósito
de prover a informação, lidar com as consultas, contratos, pedidos e mudanças,
a propriedade do cliente, e ajudar as áreas a identificar os principais riscos
estabelecendo ações de contingência caso eles aconteçam.

8.3 Projetos e desenvolvimento de produtos e serviços

8.4 Controle de processos, produtos e serviços providos

externamente

ISO 9001:2015 – Por que você deve

controlar processos, produtos e serviços
providos externamente?
Postado dia 9 de junho de 2016 por Marcella na categoria Sistemas de gestão

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Há alguns dias eu comprei um celular em uma loja online que me prometeu entregá-lo
em até 10 dias úteis. Mas recebi com 20 dias de atraso, que de acordo com a empresa
é “culpa” da distribuidora de quem ela terceiriza o serviço de entrega. Depois de muito
transtorno e dor de cabeça eu pedi o reembolso, porque a loja ficou num empurra-
empurra sem fim de responsabilidade com a distribuidora e não resolveu o meu
problema.

Essa talvez seja uma situação mais comum do que você imagina, e que pode ter
acontecido com você também, e isso nos leva ao requisito 8.4 da ISO
9001:2015 – Controle de processos, produtos e serviços providos externamente,
determina que cabe a empresa controlar e garantir que os processos, produtos e serviços
dos fornecedores externos também estejam conforme os requisitos.
Se você tem problemas com seus fornecedores, com certeza você está
repassando esses problemas para os seus consumidores. Portanto, é preciso
entender que os fornecedores são partes interessadas importantes para um
Sistema de Gestão da Qualidade e devem ser integrados a ele.

Considerando isso, vamos falar de 2 tipos de fornecedores:

Fornecedor de Matéria-prima
Imagine que você tem uma indústria de canetas, e tem um fornecedor de tinta para
caneta. Obviamente você precisa de um compromisso muito forte com seu
fornecedor, pois se ele te vender uma matéria prima ruim, com certeza você
repassará isso para o seu cliente: uma caneta com tinta que pode ressecar com
facilidade ou falhar na hora de escrever. Quem o seu cliente vai culpar pela má
qualidade da caneta? Você ou seu fornecedor? É a marca da sua empresa que
está estampada na cara do cliente, portanto, o cliente ficará insatisfeito com a sua
empresa, e não com seu fornecedor.

Fornecedor de serviços
Já no caso de uma construtora, que necessita de um fornecedor de operários,
está sujeita a riscos como: não entregar a construção no prazo ou entregar uma
estrutura insegura quanto a sua resistência, uma vez que seja fornecida uma mão-de-
obra desqualificada para executar os processos e procedimentos adequados. Fora
a segurança do local, quanto à vida das pessoas que estão trabalhando lá, o que
colocará em risco os resultados do seu cliente, fazendo com que ele
fique insatisfeito.
Se formos considerar as distribuidoras que atendem as empresas de e-
commerce, por exemplo, também podem gerar não conformidades que serão
repassadas para os seus clientes, como o não cumprimento do prazo de entrega,
casos de extravio do produto ou a violação da integridade do produto, onde mais
uma vez dará motivos para que o cliente fique insatisfeito.
As situações são incontáveis, você mesmo pode ter vários exemplos desse
impacto, mas sempre veremos o mesmo resultado: insatisfação do cliente.
Talvez você ache que é difícil assumir a responsabilidade de um erro que está
acontecendo lá no seu fornecedor, mas o que a ISO 9001:2015 quer nos alertar
é que empresas de qualidade devem se preocupar com todo o processo até o cliente,
não importa se a execução está contemplada dentro da sua empresa ou tem
partes que seu fornecedor executa, o cliente deve receber aquilo que foi
prometido, o que fomenta mais uma vez a cultura do Foco no Cliente.
Então lembre-se: toda vez que você for trabalhar esse requisito, é necessário
estar ciente de que é um trabalho fomentar o foco no cliente, e não apenas mais um
requisito que a norma tem para dificultar o nosso trabalho. Seus provedores
externos também interferem diretamente no seu resultado, na satisfação do
cliente, na melhoria do desempenho e no desenvolvimento a longo prazo da sua
organização.

Os 10 C’s da Avaliação de
Fornecedores
Postado dia 6 de setembro de 2016 por Monise Carla na categoria Ferramentas da qualidade

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Na compra, o fornecedor era perfeito, mas depois… não ficou tanto assim! Ele tinha
flexibilidade na negociação, porém depois você percebeu que o nível de comunicação
e atendimento eram inaceitáveis para o seu processo ou ainda que os padrões de
qualidade não foram os níveis esperados. Ou seja, você já estabeleceu um relacionamento
com um fornecedor para perceber só mais tarde que fez a escolha errada?

Incompatibilidades entre suas necessidades e as ofertas de um fornecedor pode

causar custos, atrasos, retrabalho e até prejudicar a reputação da sua empresa, por
isso fazer uma avaliação de fornecedores eficaz e sistêmica é tão importante.
Ray Carter, diretor da DPSS Consultants escreveu um artigo em 1995 na
“Purchasing and Supply Management” sobre os 7 C’s da avaliação de Fornecedores,
e depois, ele acrescentou mais 3 c’s, que são:
1. Competency (Competência)
2. Capacity (Capacidade)
3. Commitment (Compromisso)
4. Control (Controle)
5. Cash (Dinheiro)
6. Cost (Custo)
7. Consistency (Consistência)
8. Culture (Cultura)
9. Clean (Limpeza)
10. Communication (Comunicação)
Se usarmos esses 10 C’s como uma lista de verificação,
provavelmente, conseguiremos avaliar os potenciais fornecedores de várias maneiras,
melhorando a análise sobre a eficácia do fornecedor. Dificilmente um fornecedor se
destacará nos 10 itens, talvez ele será forte em alguns e fraco em outros, e você
pode até usar isso na negociação, principalmente se os pontos fracos do fornecedor
representarem riscos significativos para sua empresa.

Mas como devo olhar para cada C da avaliação de fornecedor? Bom, para
compreender melhor vamos falar de cada um deles.

1 – Competência
Entenda o quão competente o fornecedor é. Fazer uma avaliação exaustiva das
capacidades do fornecedor em relação ao que você precisa pode até funcionar,
mas principalmente, veja o que os outros clientes pensam. Os clientes atuais do
fornecedor estão felizes? Quais problemas eles têm? E se você conhecer ex-
clientes, por que eles mudaram de fornecedor?
Não se engane, talvez uma coisa que não funciona bem em outra empresa pode
funcionar na sua. Por isso, procure por clientes que tem valores parecidos com os
seus para assegurar que a informação que você colheu é relevante para você!

2 – Capacidade
O fornecedor deve ter capacidade suficiente para lidar com as necessidades da sua
empresa. Então, com que rapidez ele será capaz de responder a essas e outras
oscilações do mercado? Esse item é bem difícil de conseguir avaliar, se o seu
fornecedor tem pelo menos esses riscos mapeados, já é um começo.
3 – Compromisso
Como seu fornecedor prova que ele está comprometido em entregar bons
padrões de qualidade? Ele possui iniciativas de qualidade como ISO 9001:2015,
seis sigma, ou seja, tem um SGQ implantado? Além disso, se você estiver
procurando uma relação a longo prazo, como ele prova comprometimento com os
clientes dele?

4 – Controle
Qual o nível de controle que este fornecedor tem sobre suas políticas, processos,
procedimentos e sua cadeia de suprimentos? Mesmo que ele possua softwares de
controle, ele mantém uma gestão sobre esse controle?

5 – Dinheiro
Em alguns casos, a solidez financeira pode ser um fator muito importante para ser
analisado, especialmente se estiver avaliando um fornecedor que contribui para
uma atividade principal da sua empresa.

6 – Custo
Como em toda avaliação, o custo do produto ou serviço é um fator a se analisar
também. Contudo, por mais que algumas empresas usem o custo como um fator chave
de escolha, não é o principal a ser considerado, especialmente se você está
procurando um fornecedor para um relacionamento contínuo e de longo prazo.

7 – Consistência
Como o fornecedor garante que ele produz produtos de qualidade de forma
consistente? Ninguém é perfeito o tempo todo, mas é importante conhecer quais são
os processos e procedimentos que garantem a consistência do fornecedor em entregar
produtos em conformidade com o padrão acordado.
8 – Cultura
As melhores relações de negócios acontecem quando as duas partes compartilham de
valores semelhantes. Por exemplo, se o valor mais importante da sua organização
é a qualidade, e seu principal fornecedor se preocupa mais com o cumprimento
dos prazos, essas incompatibilidades podem significar que ele está disposto a
entregar produtos de uma forma que pode ser inaceitável para você. Por mais
que cultura pareça ser um assunto complexo, conhecer a missão e valores do
possível fornecedor é uma boa prática para analisar quais princípios vocês
compartilham.

9 – Limpeza
Por mais que pareça, não falaremos sobre 5s e sim sobre sustentabilidade! O
que o fornecedor está fazendo para ser mais limpo para o ambiente e para a
sociedade? Ele cumpre leis ambientais? Faz alguma prática relacionada a isso?
Possui uma boa reputação com suas partes interessadas? A real questão é saber
se o seu fornecedor tem uma “ficha limpa”.

10 – Comunicação
É basicamente sobre como o fornecedor pretende manter contato com você. Quais os
canais de comunicação disponíveis? E além disso, quando algo der errado,
como o fornecedor irá comunicá-lo? Será rapidamente? Como essa
comunicação acontecerá?
Você pode usar este modelo para avaliar a competência e viabilidade de potenciais
fornecedores, e mesmo que ache inviável avaliar todos os 10, comece
implementando um ou outro que acredite ter mais aderência ao jeito que você
trabalha. Isso te ajudará a escolher a empresa que melhor atenda às suas
necessidades e que se alinha com os valores da sua organização, assim, fica mais
difícil seu processo de avaliação de fornecedores ir para o saco de lixo. Não entendeu?
Então você precisa ler esse artigo aqui: Sua avaliação de fornecedores vai para
o saco de lixo?

Sua avaliação de fornecedores vai para

o saco de lixo?
Postado dia 16 de agosto de 2016 por Monise Carla and Paola Fredegoto na categoria Ferramentas da
qualidade
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A avaliação de fornecedores é uma boa prática a ser seguida pelas empresas que
querem monitorar a capacidade de um fornecedor de entregar um produto ou serviço que irá
contribuir para satisfazer as necessidades dos seus clientes.

A verdade é que esse processo não é fácil, pois, antes de encontrar os critérios
de avaliação que realmente ajudam a agregar valor para os processos da sua
empresa, você pode precisar avaliar o fornecedor de várias formas e em vários
critérios. Mas imagine que depois de todo esse trabalho feito e validado, esse
conhecimento seja perdido? Bom, vou exemplificar.
Algum tempo atrás, eu estava conversando com um profissional da área da
qualidade que trabalha em um shopping, e ele disse que havia descoberto a
“fórmula” para a avaliação de fornecedores de um produto que usava em
grandes quantidades: o saco de lixo. Ele me contou que tinha encontrado um
fornecedor que atendia todos os critérios que a empresa precisava, mas
que “durante o período de férias dele, compraram o saco de lixo com o fornecedor
errado. O saco de lixo do fornecedor X era frágil, não aguentava os lixos do shopping,
rasgavam com facilidade e que já haviam tido problemas com o mesmo fornecedor antes.
Não era para ter comprado daquele fornecedor de jeito nenhum”. Bem, ele estava
desesperado porque haviam comprado uma grande quantidade do saco de lixo,
então ficariam um bom tempo usando aquele produto ruim, obrigatoriamente.
Será que a sua avaliação de fornecedores vai para o saco de lixo também?
Quando a gente foca apenas em implantar critérios, cálculos, métodos e esquece
de documentar o processo devidamente e sistematiza-lo de uma maneira que ele
entre na rotina da empresa, nós jogamos todo o nosso trabalho no saco de lixo. Tudo
porque a gestão fica dependente do conhecimento de uma pessoa e isso não se
transforma em um conhecimento da empresa. E o resultado é este: quando a
pessoa não está presente, a empresa começa do zero novamente, cometendo os
mesmos erros até aprender e redescobrir a “fórmula” que já havia sido
encontrada.
Mas como fazer com que a sua avaliação de fornecedores vá ATÉ o saco de lixo ao invés
de ir PARA o saco de lixo?

1 – Documente o seu processo de

avaliação de fornecedores
Para que a avaliação de fornecedores seja um processo contínuo e efetivo, é
essencial que ele seja documentado. Eu não estou falando isso como uma obrigação
de algum requisito da ISO 9001:2015 ou qualquer outra norma, mas como um
requisito necessário para se formar uma gestão madura que pensa na execução do
processo, na disseminação do conhecimento e no alto desempenho da organização. Isso
é bom para o profissional, que terá mais facilidade em delegar atividades e
envolver outras pessoas, e para empresa, que institucionalizará um
conhecimento.
Na documentação do processo, você provavelmente já definirá critérios de
acordo com o tipo de fornecedor, responsáveis pelas atividades e periodicidades
respectivas, ou seja, o que analisar para avaliar um determinado fornecedor, quem o
fará e quando o fará.

2 – Mantenha uma comunicação efetiva

com seus fornecedores
Um dos maiores erros de um processo de avaliação de fornecedores é
NÃO incluir ações que resultem em mudanças no desempenho do
fornecedor. Divulgar o resultado da avaliação para o fornecedor pode ajudá-lo a
entender seus critérios de seleção e melhorar sua performance. Diferente do que
muitas pessoas pensam, isso pode estreitar suas relações com seus
fornecedores tornando o relacionamento mais maduro e mais efetivo. Isso nada
mais é que fazer a gestão de relacionamentos: 7º princípio da gestão da qualidade.
Um processo de gestão de avaliação de fornecedores sistematizado consegue impactar
positivamente até nas coisas que ninguém percebe, além de trazer informações
que contribuirão para o crescimento estratégico da sua empresaapoiando a redução do
índice de retrabalho, a diminuição de custos e outros indicadores que
contribuirão para o crescimento da empresa.
E aí, você já está pensando em como fazer seu processo de avaliação de fornecedores
chegar até o saco de lixo da sua empresa? Pode parecer uma tarefa bem complicada
e árdua, mas felizmente a tecnologia nos ajuda a tornar este trabalho bem mais fácil.
Para gestores focados em alto desempenho que estão preocupados com a
sistematização do seu processo, o Forlogic Supply ajuda na construção de um
processo inexistente ou na sistematização do processo que já existe. Nele você
conseguirá centralizar informações, criar critérios de avaliação, atribuir datas e
responsáveis para as análises, além de ter relatórios automáticos sobre o
desempenho de fornecedores. Além disso, você terá um ranking dos melhores
fornecedores ou a categorização dos fornecedores pelo status “Habilitado para
Fornecer”, o que fará sua comunicação mais profissional e seu processo nunca mais
irá para o saco de lixo.

9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação

9.2 Auditoria Interna

Auditorias: negando as aparências e

disfarçando as evidências
Postado dia 19 de setembro de 2017 por Monise Carla na categoria Cultura organizacional

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Conversando com alguns colegas sobre auditorias para certificação da ISO 9001:2015,
testemunhei um depoimento mais ou menos assim: “Fizemos uma força tarefa para
resolver os indicadores e planos de ação atrasados e assim receber a auditoria”. Eu não duvido
de que é o que acontece na maior parte das empresas, mas minha dúvida é: isso não
é “negar as aparências e disfarçar as evidências”?

Eu sei que parece piada, principalmente porque estou usando como

referência um clássico do sertanejo brasileiro, mas essa é uma brincadeira que
eu faço por aqui há algum tempo e isso nunca fez tanto sentido, principalmente
agora, com essa temporada de auditorias.
Não estou dizendo que fazer uma força tarefa com a intenção de “arrumar a
casa” para receber o auditor seja ruim, pelo contrário, às vezes, é uma atividade
necessária, pois o objetivo é conquistar a certificação. O problema é quando a
meta “obter o certificado” sobrepõe ao aprendizado das pessoas e, com isso, as ações
implantadas não são continuadas depois da auditoria. Calma, não me odeie
ainda, eu vou explicar.

Onde tudo começa…

Muitas empresas estão trabalhando arduamente durante meses para receber a
auditoria de recomendação da ISO 9001:2015, fazendo várias auditorias internas
para tentar prever o que o auditor perguntará na auditoria, tomando dos
colaboradores a política da qualidade e coisas do tipo para tentar, no mínimo,
aparentar que existe um sistema de gestão ali. As análises de indicadores, as
tratativas de não conformidades, execução dos planos de ações são as
principais preocupações da empresa apenas 1 vez por ano, quando antecede a
certificação da ISO. Depois que passa a certificação tudo volta ao “normal” e
podemos “parar de falar dessas coisas que não tem nada a ver com nosso trabalho”.
Existe uma frase do Ricardo Jordão, o cara de vendas do Brasil e idealizador
do Epicentro, que diz “não esconda os problemas da sua empresa atrás de uma meta
batida”, e quando a gente passa por auditorias com medidas provisórias para
conseguir as certificações ou sei lá o que, nós não estamos justamente fingindo
que está tudo bem quando não está? Não comemoramos a conquista da
certificação com uma enorme ilusão de que o SGQ está maravilhoso, quando na
verdade, há um monte de situações que precisam ser discutidas?
É como o doente que finge que tomou os remédios para a enfermeira, a
sensação é “Uhul, ela acreditou!”, mas a doença continua ali, sem ser tratada, e
gradativamente seus sinais (efeitos) vão aparecer cada vez mais fortes e mais
prejudiciais.

A qualidade tem que fazer sentido para

todos!
Não é apenas sobre acreditar que a qualidade é responsabilidade de todos,
que a cultura da qualidade deve ser estabelecida, e apesar de ter muito a ver
com integridade, não é sobre isso que quero falar.
É sobre trazer a liderança da produção, por exemplo, para trabalhar com o
objetivo de chegar ao 0 defeito; é mobilizar o departamento de vendas para bater
a meta com um processo menos burocrático; é cutucar o RH para trabalhar no
sentido de fazer as pessoas certas, com as competências certas, estarem nos
cargos certos; é sobre saber fazer as perguntas corretas para que o pessoal do
financeiro encontre uma maneira de organizar melhor as informações
documentadas. O que eu quero dizer é que precisamos trabalhar para trazer a
qualidade para o dia a dia das pessoas, e não só ficar culpando as pessoas,
reforçando que elas não entendem que a qualidade é responsabilidade de todos.
Nós só conseguiremos fazer isso trazendo à tona os problemas reais da
qualidade da organização, os problemas que cada área tem e ajudar a resolvê-
los de verdade, pois esse é o real trabalho do SGQ: usar as ferramentas da
qualidade para ajudar os processos da empresa a fazer mais com menos, e não
preencher planilhas e revisar documentos! Ou você acha que não bater a meta
de vendas não é um problema de qualidade?
Eu não estou dizendo que o “departamento da qualidade” é o responsável pelas
metas de outros setores, não necessariamente! Mas a qualidade pode e deve
atuar para que os processos consigam entregar aquilo que prometem. É claro,
você não vai ser um expert em vendas, mas você sabe usar os 5 porquês para
discutir o “Por que de não batermos a meta?”, você sabe usar um 5w2h para ajudar
a área a definir os planos de ação que os farão chegar mais perto dos objetivos, ou
seja, se envolva nos outros processos com uma intenção verdadeira de resolver
os problemas.

O urgente e o importante
Eu sei que, neste momento, o urgente é conquistar a certificação. Isso ficou
muito evidente na nossa pesquisa do Blog da Qualidade de 2017, e estamos
trabalhando para ajudar você com materiais como o Portfólio de Conteúdo e a
nossa página da ISO 9001:2015 comentada, mas não deixe de pensar na
continuidade do trabalho que você está executando agora. A certificação pode ser
urgente, mas o importante mesmo é ter um SGQ que ajuda a transformar os
resultados da sua empresa.
Mesmo que, agora, você esteja trabalhando para “negar as aparências e disfarçar
as evidências”, não deixe todo esse trabalho escorrer pelo ralo, porque
sinceramente, ano que vem logo vai chegar e se você não estiver trabalhado
para que sua equipe veja a qualidade no trabalho do dia a dia, você vai ter que
iniciar o projeto do Chitãozinho e Xororó novamente, e assim sucessivamente.
Não estou dizendo que é mais fácil implantar uma cultura da qualidade, pelo
contrário, se você olhar a curto prazo, vai ver que dá muito mais trabalho,
mas esse é o tipo de desafio que a longo prazo vai valer muito a pena, e se você refletir
um pouquinho mais, verá que engajar as pessoas e construir a cultura é a
principal função do profissional da qualidade.

5 princípios para conduzir auditorias

internas da ISO 9001:2015
Postado dia 31 de agosto de 2017 por Monise Carla na categoria Melhoria contínua
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Estamos quase chegando ao prazo final para a migração da ISO 9001:2015 e muitas
empresas estão passando por auditorias, sejam internas para validar se os processos
estão aderentes ao que foi planejado, ou externas, para obterem a recomendação de
suas certificações.

Nós aqui da Forlogic Software, sob o comando da querida Marina Beffa, fizemos
um “mutirão” com 15 dos nossos Auditores Líderes ISO 9001:2015, para fazer
auditoria interna e obter quase que um “gap analysis” do nosso sistema de gestão
atual, que até então tinha base na versão 2008. Queríamos identificar a situação
atual da empresa para entender o quanto precisamos trabalhar para nos adequar
versão 2015 da ISO 9001.
Foi uma experiência incrível, que me fez refletir que, por mais que o Davidson e
o Eduardo Melo já tenham feito contribuições valiosas sobre auditorias aqui no
Blog da Qualidade, é importante compartilhar os 5 aprendizados que tive ao
conduzir as auditorias internas da ISO 9001:2015.

1 – Não é sobre verificar procedimentos:

entenda o processo!
Auditorias internas com equipes da própria empresa tem suas vantagens, uma
delas é que nós conhecemos os nossos processos. Nas reuniões da minha equipe de
auditores, nós estávamos definindo quais perguntas faríamos nas entrevistas e
o que iríamos verificar como evidências ao ir a campo e, logo ali, já sabíamos as
possíveis oportunidades de melhoria ou até as não conformidades.
O entendimento do processo e do contexto da organização enriquece a auditoria
e, no nosso caso, fez com que a nossa equipe compreendesse quais
recomendações da ISO 9001 estavam distantes da nossa realidade e onde
precisávamos trabalhar. Não apenas pelo atendimento de um requisito, mas por
ver os possíveis impactos dos riscos daquelas brechas que, às vezes, não são
discutidas na nossa rotina.

2 – Busque sempre a conformidade, caso

não a encontre, registre uma NC!
Parece meio óbvio, mas quando o Wilson Silia falou sobre isso no podcast #007
Casos de auditorias, fez total sentido, e foi algo que eu defendi muito na minha
equipe: nós procuramos a conformidade!
Conhecer o processo pode nos levar a sermos pessimistas e duros com o
trabalho. Comentários como “Tenho certeza de que fulano não faz isso!” podem
atrapalhar a postura de um bom auditor, que busca fazer a comparação de um
critério com uma evidência para, então, formalizar uma constatação; afinal, é
disso que se tratam as auditorias: comparar critérios com evidências e gerar
constatações(conformidade ou não conformidade).
Conhecer os problemas das áreas e expressar as melhorias que podem ser
feitas é saudável e deve acontecer, mas não somente nas auditorias. Portanto,
se o seu time interno se sente confortável em fazer análises e críticas de outros
processos apenas em auditorias, pode ser que você tenha um problema sério de
comunicação e cultura dentro da organização.

3 – Não espalhe medo, isso fará as

pessoas agirem de forma estranha
Se as críticas aos processos da sua empresa estiverem amparadas apenas por
auditorias ou na formalização de não conformidades, possivelmente o
profissional da qualidade será considerado um chato e as NC’s serão o mesmo
que punições para as pessoas. Isso tudo gera medo! E o medo faz com que as
pessoas escondam as coisas, quando elas escondem, você não consegue saber dos
problemas e, muito menos, atuar neles.
Além disso, ao espalhar o medo, você não está adequado a ISO 9001:2015. De
acordo com o requisito 9.2 da norma, comentado pelo Davidson no artigo “ISO
9001:2015 – A importância da auditoria interna na busca pela excelência”, a
principal função das auditorias internas é prover informações. Pessoas com
medo não vão te ajudar a cumprir esse objetivo, pois, como eu já disse, vão te
esconder as coisas!
Então, trabalhe para que a auditoria seja compreendida como parte do processo de
melhoria da empresa, para que seja algo normal e tranquilo, um momento em que
vamos reconhecer e atuar nas partes do processo que podem evoluir.
4 – Use a tecnologia a favor do seu SGQ
É meio suspeito eu falar disso porque eu sou da equipe do Qualiex e, como
esperado, usamos o software internamente nas auditorias. Definitivamente,
ajudou muito!
Fiz questão de testar o aplicativo mobile do Forlogic Audit e as funções que ele
proporciona (como tirar fotos da evidência e anexar ao requisito), e eu não
consigo imaginar como seria se nós não tivéssemos um software para nos
apoiar. Provavelmente, uma boa parte do tempo que passamos em reunião
seria discutindo como e onde organizaríamos a informação documentadas da auditoria.
Independente da ferramenta, use a tecnologia para melhorar a execução das
suas auditorias. Seja com ferramentas como o Google Drive ou qualquer outra
similar, não deixe de pensar em como o seu processo de auditoria pode ser mais
rápido e fácil de ser executado. Isso ajudará você a prover informações com mais
confiabilidade, o que te ajudará a tomar decisões melhores que resultarão em
planos de ação mais eficazes, que realmente melhorarão seu SGQ.

5 – Não tenha medo de falar sobre os

problemas
Eu acredito que nós deveríamos comemorar toda vez que encontrássemos um
problema. Não que ter problemas seja uma coisa boa, mas conhecê-los nos dá a
oportunidade de atuar neles, portanto, sempre respaldado pela comparação de um
critério e de uma evidência muito bem documentada, expresse suas
constatações e sugestões de melhoria tranquilamente.
O objetivo da auditoria interna não é acusar pessoas ou coisa do tipo,
precisamos falar sobre quais as dores do nosso sistema de gestão e sobre como
vamos curá-las. Pode ser que na sua empresa o clima não seja tão saudável a
ponto de lidar com problemas desta forma, mas, talvez, esse seja um alerta para
trabalhar essa conscientização nas reuniões de fechamento de auditoria, por
exemplo.

De forma geral, acredito que estamos em uma jornada de aprimoramento, e

esses foram alguns dos principais pontos de atenção que tive durante a
execução da auditoria interna da ISO 9001:2015 aqui na Forlogic.

É claro que, considerando que a nova versão está vinculada ao contexto da

organização, definitivamente, cada empresa terá que formatar e definir seu “jeito” de
conduzir a auditoria interna para colher o melhor dela, entretanto, os 5 princípios que
citei neste artigo podem ajudar nessa busca de informações para tornar o SGQ
melhor.
ISO 9001:2015 – A importância da
auditoria interna na busca pela
excelência
Postado dia 22 de agosto de 2017 por Davidson Ramos na categoria Sistemas de gestão

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Já falei um pouco sobre auditoria no meu post sobre o curso de Auditor Líder ISO
9001:2015, mas hoje gostaria de me ater um pouco mais à norma. Falar sobre
a importância da auditoria interna. Também gostaria de dar ênfase a algo que muitas
vezes passa despercebido no processo de auditoria.

Acho importante abrir o artigo trazendo o item para leitura, pois é ele quem vai
orientar todo o texto. Vejamos o que a norma diz:

9.2 Auditoria interna

9.2.1 A organização deve conduzir auditorias internas a intervalos planejados para

prover informação sobre se o sistema de gestão da qualidade:
a) está conforme com:
1. os requisitos da própria organização para o seu sistema de gestão da qualidade;
2. os requisitos desta Norma;
b) está implementado e mantido eficazmente.

Objetivo das auditorias internas

Geralmente, nós temos o costume de atribuir objetivos errados às coisas, com
as auditorias não é nada diferente. Tem gente que acha que elas servem para
atrapalhar a vida das pessoas, para atrapalhar o dia de trabalho e até mesmo
para pegar no pé dos colaboradores.
Entretanto, a norma deixa bem claro o papel das auditorias internas (e das
externas também): auditoria serve para prover informação. Ela não vai tornar seu
SGQ conforme ou não, só irá analisar o funcionamento dos seus processos e a
qualidade com que eles são executados.
As informações que você, como auditor interno, obtiver irão auxiliar a tomada de
decisão a respeito do futuro do SGQ. Nós vivemos falando de fatos e dados, e é
aqui que a auditoria vai atuar, provendo informações que não só demonstrarão
conformidade, mas auxiliarão a melhorar a Qualidade dos seus processos.

Intervalos planejados
Para que essas auditorias surtam efeito de verdade, é preciso que haja uma certa
rotina de avaliações. A norma não impõe uma periodicidade especifica, pois cada
processo e empresa tem suas particularidades.
Você é quem deve determinar os intervalos entre uma e outra auditoria interna,
levando em conta a natureza do processo, o ramo de atuação da empresa, a
cultura, a política e, principalmente, o contexto da sua organização.
Se sua empresa já tem um sistema de Gestão da Qualidade sólido, experiente
e bem implementado, talvez não seja necessário realizar uma auditoria interna
por ano. Do contrário, em um sistema de gestão “recém inaugurado”, talvez o
maior acompanhamento possa não só facilitar a implantação como
também trazer maiores resultados.
Sabe aquela sensação de que “a casa está arrumada”? É mais ou menos isso,
entretanto você deve se basear em indicadores para saber se, de fato, as coisas
estão em ordem. Os índices de defeito aumentaram? O retrabalho aumentou?
Pilhas de refugo estão se acumulando nos cantos da fábrica?
1) os requisitos da própria organização
para o seu sistema de gestão da
qualidade;
É aqui que muitas empresas pecam. Geralmente, as auditorias internas são
vistas como uma preparação para a auditoria de certificação (ou recertificação)
da ISO 9001:2015! Aquilo que a própria organização determina é simplesmente
deixado de lado. É isso que, para mim, muitas vezes passa desapercebido nas
auditorias internas.
A auditoria tem de servir para promover melhoria na organização inteira, não só
no que diz respeito a norma. A ISO 9001:2015 tem tomado ações no sentido de,
cada vez mais, promover a autonomia das organizações, assim, existem vários
aspectos que são inerentes a sua empresa e que precisam ser auditados.

2) os requisitos desta Norma;

A auditoria interna também é uma chance de antecipar possíveis não
conformidades na hora da auditoria externa, antecipar erros e melhorar a
qualidade dos processos sem a necessidade de um organismo externo exigir
isso.
Nós só não podemos cair na armadilha de direcionar a auditoria interna somente
a busca de requisitos não cumpridos. Precisamos nos certificar para buscar
excelência, e não sermos excelentes em buscar certificações. Não adianta nada termos
toda a “documentação necessária” para auditoria, fazermos os colaboradores
decorarem um discurso pronto, ficar um mês “arrumando a empresa” e, mesmo
assim, não ter um SGQ funcionando de verdade.

b) está implementado e mantido

eficazmente.
A auditoria interna tem de ir a fundo na organização. Analisar as reclamações de
clientes e entender como isso está relacionado à falta de qualidade em um
processo. Verificar se os colaboradores estão cientes da política da qualidade e
como isso afeta (positiva ou negativamente) a rotina de trabalho. Saber se os
planos de ação propostos estão em andamento e se estão surtindo efeitos.
É preciso entender que um SGQ eficaz promove mudanças na organização. Se sua
organização não evolui, seu sistema de gestão não serve para nada. Podemos
inclusive voltar aos indicadores: se os defeitos aumentaram, o retrabalho
aumentou, se o desperdício aumentou, é muito difícil de acreditar que há
realmente um sistema de Gestão da Qualidade eficaz funcionando na empresa.
Por que eu devo realizar auditorias
internas na minha empresa?
Se bem conduzidas, as auditorias internas têm mais chances de analisar os processos
que as próprias auditorias de 3ª parte (auditorias externas). Isso acontece pois elas
podem ser realizadas por indivíduos mais próximos da organização: os próprios
colaboradores.
Além disso, também são uma forma de acompanhar os planos de ação, as
tratativas de não conformidade e, por si só, a evolução do Sistema de Gestão a
Qualidade. Com isso, é possível acompanhar o SGQ, compreendendo suas
mudanças e adequando-o de acordo com os objetivos que se quer alcançar.
As auditorias (sejam elas internas ou externas) são uma ferramenta importante para
promover a melhoria continua. Com elas é possível fazer uma avaliação geral da
empresa, olhando de dentro dos processos para os pontos que precisam de
ajustes.

Práticas de auditoria para auditores e

auditados excelentes
Postado dia 5 de outubro de 2017 por Davidson Ramos na categoria Ferramentas da qualidade

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Tente se lembrar dos profissionais com quem você já conviveu. Podem ser seus
companheiros de trabalho, alguns fornecedores com que você manteve negócios ou,
até mesmo, os atendentes da padaria que você frequenta no sábado de manhã. Agora
responda: todos eles agem da mesma forma?

Provavelmente, você conheceu alguns que são mais criteriosos, mais

detalhistas, alguns que você indicaria para amigos, família e alguns com os quais
você nunca mais quer fazer negócios. Auditores são como qualquer outro
profissional: existem os excelentes, e existem os mais ou menos.
No artigo de hoje, quero falar um pouco sobre isso. Retomando algumas coisas
que o Wilson Silia disse no sétimo Qualicast: #007 – CASOS DE AUDITORIA
COM WILSON SILIA. Pretendo falar um pouco sobre auditoria e sobre as
diferenças e práticas dos profissionais excelentes e dos mais ou menos.
Excelente ou mais ou menos?
Antes de falar das práticas, gostaria de definir um pouco melhor essa coisa de
excelente e mais ou menos.

Auditores
Auditor mais ou menos é aquele que quer auditar o “jeito dele” na empresa, ao
invés de entender a maneira que a empresa tem de fazer as coisas. O
Auditor mais ou menos não tem flexibilidade suficiente para compreender o
contexto e a cultura de uma organização, ele não está disposto a enxergar novas
formas de executar os processos e pensar se aquilo atende ou não a norma.
Do contrário, o auditor excelente é o que vai procurar entender como a empresa
trabalha e fazer uma auditoria de verdade, que traga oportunidades de melhoria
e ajude você a elevar a qualidade dos seus processos. Os auditores excelentes
vão analisar sua empresa, conhecer seus processos e procurar entender como
você decidiu se adequar à norma, como você promove a qualidade dentro da
sua empresa e se você, de fato, está fazendo isso.

Auditados
Há vários aspectos que definem o auditado mais ou menos, mas a meu ver, o pior
de tudo é só querer um certificado na parede. O auditado que só quer passar na
auditoria vai acatar absolutamente tudo que o auditor sugerir. Vai produzir
documentação só para atender norma. Vai fazer um monte de coisas sem saber
o porquê de estar fazendo e, com isso, pode até mesmo piorar a situação da
Qualidade na empresa. O auditado mais ou menos não quer Qualidade, ele quer um
papel na parede da diretoria…
Já o auditado excelente vai procurar entender como as normas podem ajudar a
melhorar os processos e aumentar os resultados da empresa. Vai encarar as
não conformidades como uma oportunidade de melhoria e vai avaliar
cuidadosamente como elas devem ser tratadas ou, até mesmo, se elas devem
ser tratadas, porque levar uma NC sem sentido de um auditor mais ou menos e
tratá-la mesmo assim é uma prática de um auditado bastante mais ou menos.
Práticas de auditores excelentes
Os auditores excelentes sabem que eles precisam buscar conformidade! Mas
cuidado, isso não quer dizer passar por cima das falhas e “pegar leve” na
auditoria.
Por exemplo, talvez, seu colaborador não saiba recitar a Política da Qualidade
da sua empresa, porém ele sabe que as entregas não podem atrasar,
que produtos com defeito ou não conformes não podem ser enviados para os
clientes e que ele precisa encontrar formas de fazer melhor o trabalho que realiza
todos os dias, sempre buscando fazer o mais perfeito que ele puder fazer.
Então, se o auditor somar tudo isso, verá que o colaborador sabe que a política
da qualidade da empresa em que o colaborador trabalha é: “Produzir peças de
qualidade dentro dos prazos estimados, buscando promover a melhoria continua e
alcançar a excelência”. E se essa for a política: conformidade!
Mesmo que o colaborador não saiba recitar essa frase, ele vive a Política da
Qualidade todos os dias, e isso é muito mais importante do que decorar
mecanicamente algumas palavras e não as colocar em prática nunca. É isso que um
bom auditor tem de buscar.

Critério x evidência = constatação (conformidade ou

não)
Para que o auditor excelente possa buscar conformidade, ele tem de saber o
que é estar conforme, tem de saber quais são os critérios que deverão ser
auditados, esse é o segredo. Esses critérios podem ser as normas de gestão,
como a ISO 9001:2015, ou requisitos internos definidos pela própria empresa,
como instruções de trabalho e procedimentos.
Depois disso é só comparar os critérios com as evidencias. Se houverem evidências
de que os requisitos são cumpridos: conformidade; se houverem evidências de
que os requisitos não são cumpridos: não conformidade. É uma análise lógica.
Por exemplo, se no seu procedimento estiver escrito que o colaborador tem de
dar 7 piscadinhas, bater 4 palmas, pular 2 vezes e dar 13 voltas em torno da
máquina antes de iniciar o processo, ele vai observar se o colaborador faz isso,
porque, por mais ridículo que seja, você definiu que isso é um critério, e sua
empresa tem de cumprir o que ela estipula para si mesma. Se isso não faz
sentido para os seus processos, você tem de tirar isso do procedimento, ponto!
Do mesmo modo, se a norma que você adota exige informação
documentada em algum processo ou tarefa, o auditor vai cobrar isso, pois é um
requisito que você decidiu seguir e que você deveria ter implantado nos
processos da sua empresa.
Práticas de auditados excelentes
Vou repetir pois essa é a informação mais importante do artigo: o segredo para
uma boa auditoria está na relação critério versus evidência é igual a uma
constatação (Critério x evidência = constatação).
Seja qual for a norma que você adote, se você a conhecer bem, saberá quais
são os critérios que o auditor vai procurar no seu SGQ. Então, se você contratar
um auditor mais ou menos, vai saber se ele pode ou não exigir um procedimento
escrito de gestão de risco, se ele pode ou não exigir que as competências
estejam documentadas, se ele pode ou não exigir que você mostre um Diagrama
de Tartaruga dos seus processos.
E se ele exigir algo que não está nos critérios, algo que você não decidiu que é
importante para a sua empresa, você pode (e deve) questioná-lo. Se ao auditar
a ISO 9001:2015 na sua empresa, o auditor quiser te dar uma NC porque você
usa Matriz GUT para gestão de riscos e não utiliza a Matriz de probabilidade e
impacto, pergunte a ele em qual requisito a norma exige isso. Se não está nos
critérios, o auditor não pode exigir.

O importante é o aprendizado que a

auditoria traz
A auditoria é uma importante ferramenta de gestão. Por meio dela, é possível
identificar falhas ou oportunidades de melhoria que, talvez, passem batidas na
rotina diária. É possível ajustar melhor os processos e fazer com que sua
empresa seja ainda mais eficiente. Por isso é importante que você entenda como
ela deve funcionar.
Você tem de saber se a auditoria está ou não trazendo benefícios para a sua organização,
se seu auditor está realmente ajudando ou se está apenas buscando papéis que
em nada vão agir sobre seus processos. E se um auditor bastante mais ou
menos passar pela sua empresa, fica a dica do Wilson:
“Esse cara [o auditor] vai lá, ele taca o terror na tua empresa, estressa todo mundo e tal.
Se você fizer isso com o seu cliente, o seu cliente vai trocar de empresa ou não? Então
porque você não troca de fornecedor? Ele é teu fornecedor!”.

9.3 Análise crítica pela direção

ISO 9001:2015 – Análise Crítica

Postado dia 17 de maio de 2016 por Marina Beffa na categoria Sistemas de gestão
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Se você acompanha o Blog da Qualidade, com certeza já viu quais foram
as modificações nos requisitos para a Liderança, por que aconteceram e como essas
mudanças impactam no sistema de gestão da qualidade. Um dos papéis da Alta Direção
é acompanhar o desempenho do sistema de gestão, responsabilizando-se por prestar
contas pela eficácia do SGQ e assegurando que o sistema alcance os resultados pretendidos.

Para que isso aconteça, a Alta Direção precisa estar sempre acompanhando o
andamento e o resultado dos processos do SGQ. Isso não significa que ela deva
conduzir todos os processos operacionalmente, é preciso que se crie condições
para que a Alta Direção visualize o desempenho do sistema de gestão como um
todo periodicamente.
Apesar do envolvimento da liderança estar muito mais explícito na ISO
9001:2015, esse acompanhamento do SGQ não é nenhuma novidade para a Alta
Direção: sempre foi requisito da norma que uma análise crítica do sistema de gestão
da qualidade da organização fosse realizada, visando a apresentação dos
resultados e a identificação de melhorias para o sistema.
Porém, a ISO 9001:2015 foi estruturada de acordo com o Anexo SL objetivando
maior integração entre os processos do sistema de gestão da qualidade e os processos de
negócio da organização. Logo, a análise crítica também sofreu alterações, para
abranger todos os requisitos do sistema e possibilitar uma visualização mais fiel
dos resultados do SGQ.
Essas mudanças foram concentradas nas entradas da análise crítica, que são
as informações mínimas necessárias para examinar a eficácia do sistema de gestão.

Agora, para realizar uma análise crítica adequada do SGQ na versão 2015, a
Alta Direção também deve considerar:
 As mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o SGQ;
  O feedback das partes interessadas;
 A extensão na qual os objetivos da qualidade foram alcançados;
 Os resultados de monitoramento e medição;
 O desempenho de provedores externos;
 A eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades.
Com a introdução destes novos requisitos, a ordem das entradas também foi
modificada. Seguir essa ordem não é obrigatório para a realização da análise
crítica, mas acompanhá-la pode facilitar a visualização de como o sistema de gestão
se comportou no período analisado.

Assim, a sugestão é que primeiramente se verifique as informações da evolução

e mudanças no contexto do SGQ, analisando:

1. Qual foi a evolução das ações planejadas em análises críticas anteriores;

2. Quais foram as mudanças ocorridas no contexto organizacional.
Depois dessas informações, a Alta Direção deve identificar como o SGQ se
comportou no período analisado, verificando informações sobre seu desempenho,
que englobam:
1. Os níveis de satisfação dos clientes e das partes interessadas;
2. Os níveis em que os objetivos da qualidade foram alcançados (por isso eles devem ser
mensuráveis, conforme explicamos aqui);
3. Os índices de conformidades de produtos e serviços;
4. Os índices de não conformidades e de eficácia das ações corretivas adotadas;
5. Os resultados dos monitoramentos e medições aplicados ao sistema;
6. Os resultados de auditorias realizadas;
7. O desempenho dos provedores externos;
8. A suficiência dos recursos disponibilizados;
9. A eficácia das ações usadas para abordar riscos e oportunidades;
10. Quais foram as oportunidades de melhorias já identificadas.
Após analisar todas essas entradas e obter as informações de desempenho e
evolução do SGQ, serão produzidas as saídas da análise crítica, que são
as ações planejadas para assegurar que o SGQ alcance os resultados pretendidos:
1. Quais são as oportunidades de melhoria;
2. Quais são as necessidades de mudanças;
3. Qual a necessidade de recursos para executar isso tudo.
A análise crítica pode ser considerada como um acompanhamento do planejamento
estratégico da empresa. Todas as informações analisadas são para assegurar a
adequação, controle, eficácia e alinhamento do SGQ com o direcionamento estratégico
da organização.

10.1 Generalidades
ISO 9001:2015 – Requisito 10 Melhoria,
Não Conformidade e ação corretiva
(Parte 1)
Postado dia 27 de abril de 2017 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Obviamente, acontecerão coisas indesejáveis dentro do seu Sistema de Gestão da
Qualidade e você vai ter que lidar com não conformidades, por isso, precisamos falar
sobre melhoria, não conformidade e ações corretivas. Os requisitos do item “10
Melhoria” da ISO 9001:2015 são muito semelhantes aos requisitos estabelecidos na
versão anterior, ISO 9001:2008, item 8.5.2; mas tivemos algumas mudanças que podem
trazer uma outra abordagem sobre como lidar com esses resultados indesejáveis e gerar melhorias
verdadeiras para organização.

Como lidávamos com as ocorrências na

ISO 9001:2008?
Na ISO 9001:2008, o item sobre Melhoria era o 8.5, e era subdividido em:
Melhoria Contínua, Ação Corretiva e Ação preventiva. Vejamos:

8.5 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da
qualidade por meio do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise
crítica pela direção.

8.5.2 Ação corretiva

A organização deve executar ações para eliminar as causas de não-conformidades,
de forma a evitar sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas aos
efeitos das não-conformidades detectadas.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido definindo os requisitos para:

a. Análise Crítica de não conformidades (incluindo reclamações de clientes),
b. Determinação das causas de não-conformidades,
c. Avaliação da necessidade de ações para assegurar que não conformidades não
ocorram novamente,
d. Determinação e implementação de ações necessárias,
e. Registro dos resultados de ações executadas, e
f. Análise crítica da eficácia da ação corretiva executada
8.5.3 Ação preventiva
A organização deve definir ações para eliminar as causas de não conformidades
potenciais, de forma a evitar sua ocorrência. As ações preventivas devem
apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.

Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos

para:
a. Determinação de não conformidades potenciais e de suas causas,
b. Avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não conformidades,
c. Determinação e implementação de ações necessárias,
d. Registros de resultados de ações executadas, e
e. Análise crítica da eficácia da ação preventiva executada.
Já na versão 2015 da ISO 9001, o item 10 Melhoria tem uma estrutura que se
divide em 10.1 Generalidades, 10.2 Não conformidade e ação corretiva e 10.3 Melhoria
contínua. Da seguinte forma:

10 Melhoria
10.1 Generalidades
A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e
implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e
aumentar a satisfação do cliente.
Essas devem incluir:
a. melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar
futuras necessidades e expectativas;
b. corrigir, prevenir ou reduzir efeito indesejados;
c. melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
NOTA: Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria
contínua, mudanças revolucionárias, inovação e reorganização.

10.2 Não Conformidade e ação corretiva

10.2.1 Ao ocorrer uma não conformidade, incluindo as provenientes de reclamações, a
organização deve:

a) reagir à não conformidade e, como aplicável:

1) tomar ação para controla-la e corrigi-la;
2) lidar com as consequências;
b) avaliar a necessidade de ação para eliminar a(s) causa(s) da não conformidade,
a fim de que ela não se repita ou ocorra em outro lugar:
1) analisando criticamente e analisando a não conformidade;
2) determinando as causas da não conformidade;
3) determinando se não conformidade similares existem, ou se poderiam
potencialmente ocorrer.
c) implementar qualquer ação necessária;
d) analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada;
e) atualizar riscos e oportunidades determinados durante o planejamento, se
necessário;
f) realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, se necessário.

Ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não conformidades
encontradas

10.2.2 A organização deve reter informação documentada como evidência:

a) da natureza das não conformidades e quaisquer ações subsequentes tomadas;
b) dos resultados de qualquer ação corretiva.

10.3 Melhoria Contínua

A organização deve melhorar continuamente a adequação, suficiência e eficácia do
sistema de gestão da qualidade.
A organização deve considerar os resultados de análise e avaliação e as saídas de
análise crítica pela direção para determinar se existem necessidades ou
oportunidades que devem ser abordadas como parte de melhoria contínua.

O que mudou no item 10 Melhoria da ISO

9001?
A primeira novidade está na letra a) do item 10.1 Generalidades “melhorar
produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar futuras
necessidades e expectativas”. A ISO 9001:2015 acrescenta, em relação a versão
anterior, que as organizações não só devem melhorar os produtos e serviços
para atender aos requisitos aplicáveis, mas também para atender às
necessidades e expectativas futuras das partes interessadas, ou seja, aproveitar
da análise do contexto da organização e do relacionamento com os stakeholders
para pensar nas oportunidades que podem ser geradas, como melhoria de produtos,
processos, novos negócios, novas fontes de renda ou novas parcerias que
podem favorecer o crescimento da organização.
Além disso, a ISO 9001:2015 deixa muito claro que as ações de melhoria
sãotomadas para atender necessidades e aumentar a satisfação dos clientes,
enquanto a 2008 dizia apenas que as ações deveriam ser apropriadas aos
efeitos das não conformidades, ou seja, não dá mais para fazer ações pensando
apenas na empresa, deve-se também atingir mais partes interessadas e
preferencialmente os clientes.
Você também verá que não há mais o termo “ação preventiva” na versão 2015.
Isso significa que o objetivo do SGQ agora é só apagar incêndios?
Definitivamente não! A abordagem do SGQ ainda tem foco na prevenção e isso é tão
importante que na versão 2015 o conceito se arrastou para estratégia e, assim,
para empresa inteira, como deveríamos ter feito desde o início, afinal, implantar
um Sistema de Gestão da Qualidade é uma decisão estratégica.
Veja bem, se pensarmos a ISO 9001:2015 em sua totalidade, os requisitos do
item 4.1 “… determinam as questões externas e internas relevantes para seu propósito e
que afetam a sua capacidade de alcançar os resultados esperados de seu Sistema de Gestão
da Qualidade” e o item 6.1 diz para “determinar os riscos e oportunidades que devem
ser abordados para assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa atingir o
resultado pretendido, seja ao aumentar efeitos desejáveis; prevenir, ou reduzir, efeitos
indesejáveis; alcançar a melhoria contínua “.
A ideia agora não é só abordar a ação preventiva, mas ir além, envolver todo o
sistema com a Qualidade e implementar uma mentalidade de riscos na
organização como um todo! Por isso a letra e) do item 10.2.1 da ISO 9001:2015
fala sobre “atualizar riscos e oportunidades determinados durante o
planejamento, se necessário”. Além disso, na letra f) do item 10.2.1 da versão
2015 também veremos de forma bem mais clara a necessidade de fazer um
planejamento das mudanças que possam ocorrer no SGQ.
Com essa nova abordagem, as auditorias também devem mudar! Na versão
2015, os auditores olharão para o sistema de gestão estabelecido no item “4.4 Sistema
de gestão e da qualidade e seus processos”, que deverá ser analisado
criticamente conforme o item “9.3 Análise crítica pela direção”; e, melhorado
continuamente conforme o item 10.
Outra mudança significativa é que, embora haja um requisito para os
processos, não há menção em qualquer parte da norma de que é necessário um
procedimento documentado para controle de não conformidades. Isso não significa
que não seja necessário, significa apenas que a norma entregou essa decisão para
você: conhecedor da sua empresa e da sua realidade. De qualquer forma, reter
informação documentada sobre a NC, ou seja, os antigos “registros”, continua
sendo necessário.
É claro que a Melhoria não se resume a mudanças de requisitos apenas, esse
item fará com que você tenha um sistema de gestão verdadeiro, que funciona,
que leva a empresa para frente, pois é basicamente sobre encontrar os
resultados indesejáveis e corrigi-los para que eles nunca mais voltem a
acontecer.

Essa é uma visão geral sobre as mudanças do item Melhoria, no próximo post,
comentarei um pouco sobre cada item do requisito 10 da ISO 9001:2015 com
uma abordagem um pouco mais prática. Até lá!

ISO 9001:2015 – Requisito 10 Melhoria:

Generalidades (Parte 2)
Postado dia 25 de maio de 2017 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão
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No texto anterior, tivemos uma visão geral do que mudou no item Melhoria na versão
2015 da ISO 9001. Agora vamos entender um pouco mais sobre o que fala o
requisito 10.1 Generalidades numa abordagem um pouco mais prática.

Antes de tudo, vamos ver o que fala o item:

10.1 Generalidades
A organização deve determinar e selecionar oportunidades para melhoria e
implementar quaisquer ações necessárias para atender a requisitos do cliente e
aumentar a satisfação do cliente.
Essas devem incluir:
a. melhorar produtos e serviços para atender a requisitos assim como para abordar
futuras necessidades e expectativas;
b. corrigir, prevenir ou reduzir efeitos indesejados;
c. melhorar o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
NOTA: Exemplos de melhoria podem incluir correção, ação corretiva, melhoria
contínua, mudanças revolucionárias, inovação e reorganização.

Criando um Sistema de Melhoria

No item 10.1 generalidades, vemos que as empresas não devem apenas
melhorar produtos e serviços para atender requisitos aplicáveis, mas também se
preocupar em atender futuras necessidades e expectativas dos clientes. Para que isso
aconteça, precisamos de um sistema de gestão que permita melhorias, ou seja,
uma organização que dê abertura para novas abordagens,
metodologias, ferramentas e tecnologias para lidar com problemas ou
oportunidades de melhoria.
Criar uma abordagem sistêmica e humana para melhorar uma empresa de forma
sustentável, consiste em olhar para a melhoria em 3
áreas: produtos, processos e práticas de gestão.
Melhoria de Produtos
A melhoria do produto está relacionada a entender as necessidades e
expectativas das partes interessadas e em como isso pode se transformar em
tarefas, processos ou projetos que possam ser executados dentro da
organização.
É claro que, nem se você fosse a maior empresa do mundo, você conseguiria
fazer TUDO o que seu cliente pede, até porque, nem sempre o que o cliente pede
está ligado ao objetivo da sua empresa em relação a determinado produto. É o mesmo
que pedir para que uma fábrica de canecas de porcelanas fabrique cafeteiras, é
claro que eles podem atuar nessa área, mas isso dependerá do planejamento
estratégico da empresa, e não apenas da vontade do cliente.
De qualquer forma, não tem como ignorar os pedidos das partes interessadas,
portanto, o seu produto deve estar coerente com esses requisitos. Criar formas
de entender os requisitos das partes interessadas é um jeito de saber como e
quando seu produto precisa ser melhorado. Pesquisas de satisfação, por
exemplo, podem ajudar nessas decisões.
Melhoria de Processos
Não é novidade que devemos estar atentos a conformidade e a melhoria dos
processos. Mas como podemos dizer que um processo é bom ou não? Ou se
ele deve melhorar ou não?

Tudo está ligado à sua coerência com o propósito, que pode ser do próprio processo ou
da organização, quando relacionada a missão ou visão da empresa. Assim, a melhoria
do processo é necessária sempre quando há algum conflito com os objetivos, ou
seja, se um processo vem sendo executado, mas não entrega o resultado
desejado em relação aos objetivos determinados, ele provavelmente pode ser
melhorado.
Melhoria das práticas de Gestão
Toda atividade realizada em qualquer organização é baseada em práticas de
gestão que direcionam como as pessoas interagem dentro da organização, e
essas práticas podem ser tanto baseadas nas teorias de estudiosos como
Deming, Drucker, Ishikawa, Pareto, Crosby e tantos outros, quanto com base na
experiência da organização, que cresceu e amadureceu executando seus
processos.

Esse amadurecimento só acontece quando há um ambiente favorável à aprendizagem e à

cooperação e um trabalho que busca desenvolver Qualidade ao invés de burocracia. Para
que essa maturidade aconteça, as pessoas devem estar cientes do que estão
fazendo e o porquê de estarem fazendo, pois só assim conseguirão ter conexões
para proporem (ou realizarem) melhorias no “COMO”, seja no gerenciamento,
monitoramento, execução ou para criar melhorias que inovem as práticas da
organização.
O Sistema de Melhorias e a Cultura da
Qualidade
O Sistema de Melhoria funciona quando as melhorias de processos, produtos e
práticas de gestão trabalham em conjunto para evoluir a organização. Cada um
fazendo o seu melhor no seu mundinho não é suficiente, eles precisam estar
alinhados sobre como suas ações impactam outras áreas, identificando os
perigos e oportunidades que afetam sistema de gestão como um todo.
Isso significa que não adianta criar um “departamento de melhorias” ou coisa do
tipo, a melhoria é parte da cultura da Qualidade, pois o sistema de gestão é
composto por toda a organização, se isso for tratado em apenas uma área,
estaremos falando de correções, e não de ações corretivas em processos. O que
acontece? Imagine uma área melhorando desenfreadamente por estar
totalmente engajada e outra área não compreendendo a mudança, o que isso
gera: conflito!
O conflito não é necessariamente ruim; teoricamente, após um conflito vivido, as
pessoas tendem a chegar a um consenso, mas o problema é que as pessoas
fogem dos conflitos, elas preferem ficar chateadas, reclamando pelos cantos e
levando pelo lado pessoal, o que gerará um desempenho reduzido, uma baixa
na moral das pessoas e um desfalque no sistema. Se você acha que as “tretas”
entre departamentos devem ser apenas relevadas, jogadas debaixo do tapete e
abafadas até se extinguirem sozinhas, é melhor analisar melhor a situação.
As pessoas não são contra a mudança, elas são contra “serem mudadas”, e esse
sentimento de “ser mudado” acontece quando elas não entendem as mudanças
e nem suas perspectivas na organização. Vai depender muito da cultura da sua
empresa, mas dificilmente um grupo de trabalho será receptivo a uma mudança
sugerida por uma outra equipe, afinal, a outra equipe pode não conhecer a
realidade do trabalho! A não ser que estejamos falando de um especialista na
área, e mesmo assim, esse risco é real! Por isso, por mais que seja mais
demorado criar uma cultura de melhoria dentro do próprio departamento, isso é
muito mais efetivo para uma empresa.
Outro fator totalmente cultural é quando as pessoas acreditam que uma melhoria
só acontece quando algo está ruim, e não é necessariamente assim, afinal, a
busca por excelência também consiste em tornar melhor aquilo que está bom.

As práticas de gestão devem ser adotadas para dar voz às equipes de trabalho,
para que elas consigam sugerir mudanças e melhorias, e isso está tão
relacionado a envolver as pessoas no processo de tratativa das não
conformidades, quanto a fazer reuniões para discutir processos, projetos e a
melhoria do trabalho como um todo.
Você pode até me perguntar: “mas estamos falando de mudanças ou de melhoria?”.
Olha, não sei se reparou, mas ao registrar uma não conformidade, executar
ações, verificar sua eficácia e padronizá-las você está gerando mudanças na sua
empresa, com objetivo de corrigir um efeito indesejado, e também está alterando
a rotina das pessoas, e isso é uma parte do trabalho para gerar melhorias no
seu SGQ.
Para que serve o Anexo A da ISO
9001:2015?
Postado dia 26 de julho de 2016 por Monise Carla na categoria Sistemas de gestão

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Com as alterações da ISO 9001:2015, tivemos mudanças na estrutura dos requisitos para
um Sistema de Gestão da Qualidade e também de algumas terminologias e exigências.
Isso provavelmente você já sabe, mas como podemos entender essas mudanças? Como
entender a intenção das terminologias e conceitos usados na nova versão da ISO?

A ISO 9001:2015 incluiu o Anexo A como parte da norma para explicar essas
mudanças, ajudando as equipes de implementação do SGQ a entender as alterações que
foram feitas e como lidar com elas.

Do que fala o Anexo A?

Basicamente é o “Esclarecimento da nova estrutura, terminologia e conceitos”, ou seja,
explica algumas alterações e atualizações da ISO 9001. O Anexo A é dividido em
8 partes:
A1 – Estrutura e terminologia: explica que a estrutura das cláusulas pretende
ser mais clara e que não pretende ditar a forma como a informação documentada
deve ser organizada e também uma tabela que compara mudanças de termos
como “Provedor externo” ao invés de “Fornecedor”.
A2 – Produtos e serviços: fala principalmente sobre a atualização do termo
“produto”, para “produtos e serviços”, apontando os porquês dessa decisão.
A3 – Compreender as necessidades e expectativas de partes interessadas: esta
seção especifica que apesar de ser um requisito a identificação das
necessidades das partes interessadas, é a empresa quem decide se uma
exigência de uma parte interessada é relevante para o SGQ.
A4 – Mentalidade de risco: apesar de parecer um conceito novo, a gestão de
riscos é considerada pela Qualidade há um bom tempo, e sua manifestação tem
sido discreta nas edições anteriores da ISO. Apesar do planejamento de risco ser
um propósito fundamental do SGQ, não há nenhuma exigência que obrigue
adocumentação formal de um processo de gestão de riscos.
A5 – Aplicabilidade: nas versões anteriores falava-se de exclusões, na ISO
9001:2015 falamos de aplicabilidade e define o item 4.3 com as condições que uma
organização pode decidir que um requisito não é aplicável à sua empresa.
A6 – Informação documentada: o anexo explica que o termo “informação
documentada” é usado para alinhar a ISO 9001 com outras normas de sistema de
gestão, diferente de terminologias específicas como “procedimento
documentado”, “manual da qualidade” ou qualquer outra, a organização
ganhaflexibilidade para determinar a informação documentada que deve ser
mantida.
A7 – Conhecimento Organizacional: esclarece que o item 7.1.6 aborda a
necessidade de determinar e gerenciar o conhecimento mantido pela
organização, principalmente para proteger a empresa contra perda de
conhecimento adquirido e incentivar a aquisição de conhecimento.
A8 – Controle de processos, produtos e serviços providos externamente: esta
seção explica que os requisitos do item 8.4 devem ser aplicados nas compras
de fornecedores, acordos com empresas associadas e terceirização de
processos de fornecedores externos, ou seja, não estamos falando apenas de
fornecedores.
O anexo A não tem nenhum requisito para um SGQ, ele é inteiramente informativo e
por isso, é muitas vezes ignorado e tido como sem importância. Mas vale lembrar
que, ao entender esses conceitos e terminologias, tornamos mais claro o
entendimento dos requisitos para implementar ações. Além de validar se realmente
entendemos o que a norma quer dizer com determinado requisito ou
terminologia. Auditores de certificação também usam esse anexo como um guia para
interpretar a norma, e isso te dá algumas dicas de como eles irão avaliar seus
processos.
Para uma interpretação mais profunda da ISO 9001:2015, eu indico que você
leia a ISO 9000:2015 – Fundamentos e Vocabulário. Lá contém todas as
definições necessárias para uma compreensão mais criteriosa da norma.