ROBBINS / COULTER‘Discs de calopacinbibogifca ROBBINS, STEPHEN P.y COULTER, MARY Aadminitracin, Octaraediion om0s PEARSON EDUCACION, Méxi ISBN: oTH-6USSS-5 Formato: 2127 em Authorized translation from the English language edition, entitled Management 8% ed, by Stephen P Robbins and Mary Coulter, published hy Pearson Education, Ine, publishing as PRENTICE HALL, ING Copyright © 2005, All rights reserved. ISBN 0131530084 inglés, itulada Managemen 8/e de Stephen P. Robbins Tradlucein autorizada dela edicin en don ppublicada como PRENTICE HALL, ING , yMary Coulter, publicads por Pearson Education, Inc Copyright © 145, Todos los derechos reservados Esta edicin en espaol esl inca autorizada, Edicion en espanol Baitores: Marisa de Anta ‘email: marisa antapearsoned.com Enrique Qu ‘ema: ennigue-quintanar@pearsoned.com Eaitora de desarrollo: Diana Karen Montato Gonzilez Supervisor de prodiiccién: Jose D, Herndndes Gardufio Edicion en inglés Acquisitions Editar Michae] Ablassmeir Designer: Steve Frim Eaitorin-Chief Jed Shelstad Interior Design: Wanda Espana Assistant Editors: Melanie Olsen, Ashley Keim (Gover Design’ Robin Hofman Media Project Manager. 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Nia totalidad ni parte de ests publicacivn pueden reproducrse trodplico, por fouocopia, Reservas todos I sistrarseo ransmitirse, por un sistema de ningtin medio, sea electrdnica, mecanico, fotoquimico, magnético n permiso previo por escrito del editor El préstamo, algilero cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplarrequerina también la aulorizaciin del editor o de ss representantes, ISBN 970.2640555-5 México PSSST 15111 970-26-06008 Coma Rica ————. Educacion Impreso en México. Printed én MesicaUnited Parcel Service es la empresa de pa- queteria_integrada mas grande del mun- do, con sus camiones ‘color chocolate viajando miles de -gando mas de 14 millones de pa- quetes en todo Estados Unidos y {en mas de 200 paises y territorios.? "No solo es la empresa mas grande de su industria, sino también es “considerada como una de as me- como la empresa “mas admirada del mundo" en la industria de la entrega de paqueteria en la en- cuesta de! 2003 sobre las empre- sas mas admiradas, realizada por la revista Fortune. Tras estos resul- tados de rendimiento excelente est un ejército de mas de 370,000 empleados que clasifican los pa- quetes, cargan los camiones, los conducen, entregan los paquetes y hacen lo que sea necesario para ‘mantener la confianza entre UPS y sus clientes. La confianza tam- bién es importante para que los gerentes de UPS, como Jennifer Shroeger, logren que la aten- ion de sus empleados se centre en llevar a cabo sus trabajos. Shroeger es gerente de distrito del centro de distribucion de UPS, con sede en Buffalo, Nue- va York, y es responsable de 2300 trabajadores, 225 millo- nes de délares en ingresos y 45,000 cajas por hora. El trabajo en un centro de distribucién es complejo y tle- no de tension. Mas 0 menos cada hora, un gran camién ca- € llega a una plataforma de descarga. Los empleados des- cargan los paquetes y los colo- can en una cinta transportadora, Es caja tras caja, tras caja; una cada ‘tres segundos: 1200-en una hora. te que es todo, menos tranquilo y silencioso. Muchos empleados del turno nocturne son de medio tiempo (estudiantes universitarios © personas que tienen un segun- do empleo). No es necesario decir que la rotacion de empleados puede ser un problema. Antes de que Shroeger llegara al centro ubicado en Buffalo, los trabajado- res de medio tiempo abandona- ban la empresa a un promedio de 50% anual. Como los empleados de medio tiempo representaban ta mitad del personal de’esta ins- talacién, el desgaste era costoso y perjudicial. Shroeger crefa que para resolver este problema re- queriria una contratacién dirig da, comunicacién eficaz yconceder a los empleados mayor poder. Co- mo la gerente recientemente asig- nada, también necesitaria desa- rrollar la confianza entre ella y los ‘empleados. Tome el lugar de Jennifer Shroeger. 2Qué puede hacer ella pare crear una cultura de confian- za entre sus empleados? Qué haria . (Ques usted /422 Quinta parte Direccién 7 i J ree esta eltra de confianray sea visa como una lider ec. 2POF qué estan portant el idrazgo? Porque los eres dels onganizaciones on los que gue a los Iideres de los que no son lideres? {Cuil es el estilo de liderazgo mas adecuado: qué puede hacer usted si desea ser visto como un Ifder? En este capitulo trataremas responder estas y otras preguntas sobre los Iideres. GERENTES O LIDERES ‘Comencemos haciendo la distincién entre gerentes y lideres. Los autores y profesior Jos equiparan con frecuencia, aunque no son lo mismo necesariamente. Los gerentes, aasignados en sus puestos, Su habilidad para influir en los empleados depende de Ia aut dad formal inherente en ese puesto, En contraste, los lideres son designados o surgen en alli de la autoridad formal. eben todos los gerentes ser tes? Como nadie ha demostrado hasta ahora que la habilidad de liderazgo sea una d venlaja para un gerente, creemas que todos los gerentes deben ser lideres en forma id ee ter Aguien ave puede infu ‘sr otoryaque poses puede influ en otros y que posee autoridad gerencial. Entonces, qué es el ideruzgo? ¢l proceso que consiste en influir en un ara orientarlo hacia el logro de objetive Proceso q grupo pi gro de obj see tderango auc 6 ce ee El liderazgo, igual que la motivacién, es un tema del comportamiento organizaciond infiuren un grupo pare orientariohacae!logre ge ponder la pregunta: qué es un lider gea:? Comenzaremos nuestro estudio analizando alg | obletivos. nas de las primeras teorias del liderazgo, © eRevision de los objetivos de aprendizaje + Comparar a lideres y gerentes, + Explicar por qué el liderazgo es un tema importante del comportamiento. _ PRIMERAS TEORIAS DEL LIDERAZGO Cuando vea este simbolo, vaya ala pagina Web de ROLLS. Elliderazgo ha sido un tema de interés desde los tiempos antiguos en que las personas se reunian en grupos para lograr objetivos. Sin embargo, no fue sino hasta principios del si- (wwrw-pearsoneducacion 4 netrobbins)y2Q&Asu glo xxi que los investigadores comenzaron a estudiarlo. Estas primeras teorias de! liderazgo asistente educative se centraron en el lider (teorfas de rasgos) y c6mo el lider interactuaba con los miembros de st. Permanente. En cépsulas grupo (teorias del comportamiento). en video y materiales escritos presentados por ; estos autores se aborden = Teorias de rasgos Praga qua con” La invesigacign sobre el lideraago que se reali en ls décadas de 1920 y 1980 se centrd_ ae en Jos rasgos del lider, es decir, las caracteristicas que se podian usar para diferenciar a los ee ___» lideres de los que no lo son. (PIR Conéctese a la Web yrevise Q & A 17.1). La intencién era aislar las caracteristicas que posefan los lideres, pero que no mostraban a los que no eran lideres. Entre las caracteristicas estudiadas estaban Ia estaturafisica, la apariencia, la clase social, la estabilidad emocional, la facilidad de palabra y la sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible identificar una serie de rasgosCuadro 17.1 e Siete rasgos relacionados ‘con el liderazgo CCapitulediecsiete Liderazgo 423 que distinguieran siempre a los Iideres (la persona) de los que no lo son. Probablemente cera algo optimista pensar que pudiera haber rasgos constantes y singulares que se aplica- ran universalmente a todos los lideres eficaces, ya sea que estuvieran a cargo de Toyota Motor Corporation, el Ballet de Moscii, Ted's Malibu Surf Shop o la Universidad de Oxford. No obs- tante, los intentos posteriores para identificar los rasgos relacionados en forma constante con el liderazgo (el proceso, no la persona) tuvieron més éxito. Los siete rasgos relacionados con cl liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, Ia honestidad e integridad, la con- fianza en si mismo, la inteligencia, los conocimientos pertinentes para el trabajo y la extra- vversién.? En el cuadro 17.1 se describen brevemente estos rasgos. Los investigadores han acordado que los rasgos por si mismos no eran suficientes para ‘explicar el liderazgo eficaz, ya que las explicaciones que se basaron tinicamente en ellos ig- noraron las interacciones de los lideres y los integrantes de su grupo, asi como los factores situacionales, Poseer los rasgos apropiados s6lo aumentaba la probabilidad de que un indi- vviduo fuera un lider eficaz. (PWR Conéctese a la Web y revise Q & A17.2). Por lo tanto, la investigacién sobre el liderazgo desde finales de la década de 1940 hasta mediados de los afios setenta se concentr6 en los estilos de comportamiento preferidos que mostraban los. lideres. Los investigadores se preguntaban si haba algo particular en lo que hacian los lide- res eficaces; en otras palabras, en su comportamiento, Teorias del comportamiento aul Johnston es presidente y gerente general de AgriMark Inc., una exitasa y creciente cooperativa lechera de Massachusetts que es conocida por sus productos licteos de exce- lente calidad. johnston es un jefe exigente y autocratico que es descrito como “franco, sar~ cistico, falto de tacto y severd". En contraste, Gerald Chamales, fundador y presidente de Rhinotek Computer Products, una empresa fabricante de cartuchos liser y de inyeccion de tinta con sede en California, ha aprendido a aprovechar las pasiones y fortalezas de sus empleadios y a obtener lo mejor de elios. ;Cémo? Fomentando su participacién y perm tiéndoles entender cémo hacer mejor las cosas. Las ventas de Rhinotek han aumentado 20% en ls ikimos tres afios y las utilidades se han inerementado 90 %$ AgriMark y Rhi- notck son dos empresas exitosas pero, como se puede ver, los lideres se comportan en dos formas muy distntas :Qué sabemos sobre el comportamiento de ls lideres y emo nos pue- de ayudar este conocimiento para entender lo que es un lider eficaz? Dinamismo. Los lideres realizan Tienen un deseo rel ‘mente alto de logro; son ambiciosos; tienen mucha energie; son incansablemente persiste tes en sus actividades y muestran ini 2. Deseo de digi. Los lideres tienen un fuerte deseo de influir en los demas y dirigirlos. Mues- tran el deseo de tomar la responsabilidad. 1. Honestidad e integridad. Los lideres crean relaciones de confianza entre ellos mismos y sus seguidores siendo sinceros y honestos, y mostrando gran congruencia entre sus palabras y hechos. Confianza en si mismo. Los sequidores buscan lideres que no duden de si mismos. Por lo tan- ‘to, los lideres deben mostrar confianza en simismos para convencer a sus seguidores de que sus objetivos y decisiones son los correctos. Inteligencia. Los lideres deben ser lo suficientemente inteligentes para reunir,sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacion y deben tener la capacidad de crear visiones, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. Conocimientos pertinentes para e! trabajo. Los lidereseficaces tienen una gran cantidad de | conocimientos sobre la empresa, la industria y los asuntos técnicos. Los conocimientos pro- fundos permiten los lideres tomar decisiones bien informadas y entender las implicaciones, de esas decisiones. Extraversin. Los lideres son personas muy activas y alegres. Son sociables, seguros de si rmismos y raramente son callados 0 retraidos. Fuantee SA. Krpavik yA. Lock, “Leadership: Do Tits Rely Matte? Academy of Management Exec, myo de 199%, p. 4.50: Jude, JE Bono, ls y MLW. Gerhart Personally and Leacersip: A Quattatwe and Quattatve even”, our! of Applies Pyeholoy, agora de 2012 pp. 765.780.424 Quinta parte Direcci6n we Cuacko 17.2 ‘Agpecto del comportamiento Conclusion Teoriasdel comportamiento | Universidad ‘Estilo democrtico: permite la El estilo democrético de liderazge del liderazgo Se lows ;participacion de los subordinados, ‘ue el mas eficaz, aunque Selege autoridad y fomenta ‘studios posteriores la participacion ‘mostraron resultados mixtos, Universidad ‘de Michigan Estilo autocraico: dicta los métodos ‘de trabajo, centaliza a toma de ‘ecsionesy limita la participacion Estilo laises Tate: da a1 grupo a libertad total para tomar decisionesy terminar el trabajo Estado de Ohio Consideracion: considera las ideas y Tos sertimientos de los seguidores Estructura de nilacon: estructura ‘el trabajo y as relacioneslaborales para lograr los objetivos del trabajo Orientado hacis los empleados: (estaca las relacionesinterpersonales Yyiasatisfaccion de las necesidades de los empleados Crientado hacia la produccén: destace los appectas tecnicos o de las tareas del trabajo, Parila gerencial_ interés por e! personal: media el interés del lider por los subordinados fen una escala de 12.9 (bajo @ ato) Interés por la producion: media el interés Ellider ate-ato (alto en consideracion y alto en la estructura de iniiacion) Togré que el desempeno y la satisfaccion de los subordinados ‘ueran altos, pero no en todas las stuaciones Los lideresorientados hacia los ‘empleados se relacionaron, on una alta productividad Se los grupos y con una mayor Satisfacion en el trabajo Los lderes se desempefiaban mejor on un estilo $8 (nivel alta de interés por la produccién ¥ por el personal ‘el lider por la realizacion de! trabajo fen une excala de 129 (bajo 2 ato} Los investigadores esperaban que el enfoque de las teorias del comportamiento pro- porcionara respuestas mas definidas sobre la naturaleza del liderazgo que las teorias de los rasgos. Existen cuatro estudios importantes sobre el comportamiento del lider que debe mos examinar (el cuadro 17.2 ofrece un resumen de los aspectos principales del compor- tamiento del lider y las conclusiones de cada uno de estos estudios). ee teorias det comportamiento Teorias de liderazgo que comport siferenciaban ‘eficaces de [oe ineficaces, Estudios de la Universidad de fowa Los estudios de la Universidad de Iowa (conducidos por Kurt Lewin y sus colaboradores) exploraron tres estilos de liderazgo.* El estilo autocratico describfa a un lider que tendia a centralizar la autoridad, dictar métodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y limitar la participacién de los empleados. El es tilo democritico describfa a un lider que tendia a invohicrar a los empleados en la toma de decisiones, delegar autoridad, fomentar la participacién en la decisin de los métodos y objetivos de trabajo, y usar la vetroalimentacién como una oportunidad para capacitar a Jos empleados, Por timo, el lider al estilo lasserfaire generalmente daba al grupo la iber- tad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que considerara adecuada, Lewin y sus colaboradores investigaron cual era el estilo més eficaz. Sus resulta dos parecian indicar que el estilo democritico contribu‘a con una buena cantidad y cal dad de wabajo. (PYR Conéctese a la Web y revise Q & A 17.3). Se encontré la respuesta ala pregunta del estilo de lidcrazgo mas eficaz? Por desgracia, esto no era tan sencillo. E> tudios posteriores sobre los estos autocritico y democrético mostraron resultados mixtos Por ejemplo, el estilo democratico produjo en ocasiones niveles mas altos de desemperio que el estilo autacratico pero, otras veces, produjo niveles de desemperio més bajos o simi- lares. Sin embargo, se obtuvicron resultados més consistentes cuando se usé una medida de la saisfacci6n de los subordinados. Los niveles de satisfaccién de los integrantes del grupo fueron generalmente mayores con un lider demoeritico que con uno autocratico.® (A Conéciese a la Web y revise el ejercicio 97 de S.ALL., la biblioteca de autoevaluacién: What's My Leadership Style?" ‘Ahora, jos lideres tenfan un dilema! -Debjan centrarse en lograr un desempefio més alto o una mayor satisfacci6n de los miembros? Este reconocimiento de la naturaleza dual del comportamiento de un Kier, es decir, entrarse en la tarea y en el personal, fue tam- ign una caracteristica clave de los dems estudios del comportamiento. estilo autocratico Lider que tende & centralizar la autoridad, dlictar métodos de trabajo, ‘omar decisiones unilateral ylimitar le artcipacion de los ‘empleades. eve estilo democratico Lider que tiende = involucrar alos empleados er la toma de decsiones, delegar autoridad, fomentar Ia Participacion al decir los metodo: de trabajo y ‘bjetivory a user la retroalimentacion como una ‘oportunidad pare capacitar ’ los empleades, 46 estilo laissez-faire Lider que generaimente da al grupo la libertad total para tomar decsiones y ‘erminar el trabajo de alquier manera que ‘considere adecuad,Ccopitule diecisiete Liderazgo 425 Estudios del Estado de Ohio Los estucdios del Estado de Ohio identificaron dos aspectos importantes del comportamiento del lider.® Comenzando con una lista de més de 1000 aspectos del comporta- miento, Ios investigadores finalmente la redujeron a slo dos que re- presentaban a la mayor parte del comportamiento de liderazgo descri- to por los integrantes de grupos. El primero se denomin6 estructura de iniciacién, que se referia al grado en el que un lider definia y estruc- turaba su rol y los roles de los miembros del grupo en la biisqueda del logro de objetivos. Inclufa el comportamiento que involucraba Jos in- tentos de organizar el trabajo, las relaciones laborales y los objetivos. El segundo se llam6 consideracién, que se definié como el grado en el que un lider tenfa relaciones laborales que se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto hacia las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo. Un lider con un nivel alto de consideraci6n ayu- daba a los miembros del grupo con sus problemas personales, era ami 405 lideres son a menudo responsables de estructurar too. y accesible, y trataba a todos los tniembros del grupo como iguales. Se sus oes ls roles de os dems en une organizaii._preccupaba (mostraba consideraci6n) por la comodidad, el bienesta Bien rte neroecunc esteem Preocaba (mosraba cosieracion) por I comotidad, eb tales de Nueva York yu eaulpe dpi el estas ya satsfaccin de sus seguidores y profperan en une estructura Jerrguea queen algune 7Eran estos aspectos del comportamiento descripciones adecua- forma exh en desventaa con las etrcturas cadaver Pres lates corer tacttis corpora: Boursin vnc su modelo con's mile, con une Cengeracign far der altecalto) das del comportamiento del lider? La investigacién descubrié que un lider con un nivel alto, tanto en la estructura de iniciacién como en Ia “6 con mayor frecuencia un ni- Feet her tity etna eee ier atoalto) oe Bessel ce pa enor en scaly de seat yates tee el grupo qo uno Tere a. cue gears oan attain tat ea ong Hee Consccey © ove estructura de Tnielacion Grado en el que un lider efiniay estructuraba su ro! ' los roles de oe miembroe del grupo en ls busquede Gel logro de objetivos, consideracién Grado en el que un lider tiene relacioneslaborales que se caracterzan por la Confianza mute y 6! respeto hacia las ideas y ‘sentimientos de los miembros del grupo. ee lider alto-atto Lider con una califieacion alta, tanto en la estructura de inicacion como en los Comportamients de ‘coneracion parrlla gerencial Grafica de dos dimensiones ‘que registra dos comportamientos de liderazgo (interés por e! personal e interes por le produecién) que dio como resultado cinco diferentes ‘tls de liderazgo. sistema jerdrquico le permite hablar con franqueza en Lun ambiente donde no se permite nise requiere €/€99. clos positives, ya que suficientes excepciones indicaron que quizas era Se EN Me eC es necesario integrar los factores situacionales en la teorfa del liderazgo. en ambos, No obstante, el estilo alto-alto no siempre produce resulta Estudios de la Us jad de Michigan Los esmdios sobre el liderazgo que se condujeron en el Survey Research Center de la Universidad de Michigan al mismo tiempo 4que los realizados en el Estado de Ohio tuvieron un objetivo de investigacién similar: iden- \ificar las caracteristicas del comportamiento de los ideres que estaban relacionadas con la eficacia del desempetio. El grupo de Michigan también identifies dos aspectos del compor- tamiento de liderazgo, que denominaron orientado hacia el empleado y orientado hacia la Los lideres orientadas hacia los enpleadas destacaban las relaciones interperso- aceptaban las dife- produccién, nales, tenfan un interés personal en las necesidacles de sus seguidores rencias individuales entre los miembros del grupo. En contraste, los lideres orientadas hacia 1a produccién vendian a destacar los aspectos técnicos o de las tareas del trabajo, se preocupa- ban principalmente por lograr las tareas de su grupo y consideraban a los miembros del gru- po como medios para lograr ese fin. Las conclusiones de los investigadores de Michigan fa- vorecieron fuertemente a los lideres que se orientaban hacia los empleados, ya que estaban relacionados con una alta productividad del grupo y una gran satisfacci6n en el trabajo, Parrilla gerencial Los aspectos de comportamiento de estos primeros estudios sobre ¢!lideraago proporcionan e! fundamento para el desarrollo de una parila bidimensional para evaltar os estilos de liderazgo. Esta parrilla gerencial usé los aspectos de! comport niento “interés por el personal” e “interés por la produectén",y evalus el so que hacia el lider de estos comportamientos, clasific: escala del 1 (bajo) al 9 (alto).® Aunque la parilla (mostrada en la figura 17.1) tenia 81 categorias potenciales en las que tilo de comportamiento de un lider, se dio énfasis a cinco: gerencia empo- ), gerencia de dolos en ut podia caer el brecida (1.1), gerencia de tareas (9.1), gerencia a mitad del camino (6 lub campestre (1.9) y gerencia de equipos (9.9). De estos cinco estilos, los investigadores jue los gerentes tuvieron un mejor desemperio cuando usaron un estilo 9.9, concluyero Por desgracia, la parzilla no ofrecié respuestas a la pregunta de qué es lo que hace a un lider eficaz; sélo proporcioné un esquema para conceptuar el estilo de liderazgo. De hecho, existe poca evidencia sustancial que apoye la conclusidn de que un estilo 9.9 es el mas efi- ccaz en todas las situaciones.426 Quinta parte Direccién gua 17.1 ee — 1s parila gerencial 21S tecnica sorsna sre snace -mteRemert on storanin mbes arena snprpiton ei een tein search ‘moi. none Yrspe ‘nrgenanton delopment por me Rober sake, Janes Mouton ‘ovamoreemare Se 964, ‘p.e Derehor reservar ‘copyright 868 pre presisntey ‘miro: dele scant de ana Clee. Todos ot ‘arene ad ‘steam | Etrenamrt adecundo Seultando le noceedar ‘vo etetcor, a trio Te empaorende Sram ie mine esutedo de dsooner it cabmgecsselemctie nilones eltonsie de remeron Frmanos interven on oe Se @ ee Revision de los objetivos de aprendizaje + Analizar lo que ha mostrado la investigacion sobre las + Explicar la naturaleza dual del comportamiento de un caracteristicas del liderazgo. lider. * Comparar los hallazgos de las cuatro teorias del lide- razgo conductual. Los investigadores del liderazgo estaban descubriendo que predecir el éxito del lideraz- go implicaba algo més complejo que aislar algunos rasgos 0 comportamientos preferibles del lider. Comenzaron a analizar Jas influencias situacionales. Especificamente, qué estilos de liderazgo podrian ser adecuados en diferentes situaciones y cuales eran estas situaciones, TEORIAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO En esta seccién examinamos cuatro teorfas contingentes: modelo de Fiedler, teorfa del lt deraago simacional de Hersey y Blanchard, modelo de la participaci6n del lider y modelo de la trayectoria a Ja meta. Cada wna trata de defini el estilo de liderazgo y la situacin € intenta responder las contingencias sitwacionales (es decir, siesta es la sitaaciOn, entonces 8 tees el mejor estilo de liderazgo para usar) ate Modelo de Fiedler “Teoria de liserezgo que__El primer modelo contingente integral del liderazgo To desarroll6 Fred Fiedle."° E] mode- eigpane auesldesempeno Jo de contingencia de Fiedler propuso que la realizacién efectiva de un grupo depende del PeoncSidancitdecads enlace adecuado entre el estilo de interaccién del lider con sus seguidores y el grado en entre estioen queun que la situaci6n Ie permite controlar e influir. El modelo se bas6 en la premisa de que cie™ : 4 per i pr a oe interact consus to estilo de liderazgo podria ser mAs eficaz en diferentes situaciones. La clave consistié en tegidermyelgrdoscel a sniraquello enone iderangoy los diferentes poe desituaciones,y bego ideniScar lider convolere influ. las combinaciones apropiadas de estilo y de situacisn.cuestionario det ‘colege menos preferico (LPC) Ccuestionario que media si tun lider se orientabe hacle las tareas ohacio las elaciones. + relaciones entre el lider y los miembros Una de las contingenciae sttuacionales de Fiedler que ‘escribia el grado de conflanza y respeto que los ‘empleados tenian por side. ‘estructura de tareas ‘Una de las contingencias situacionales de Fedler que descriia el grado en el Aue las asignaciones de “fabajo se formalizaban se establecian en ‘procedimientos 1+ poder de posicion Une Be fas contingencias situacionales de Fiedler que escriba el grado de influencia que un lider ‘tenia sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, os Sespidos, la discipina, as ppromacionesy los aumeritos de salario, ee riables de contingencia que, en combinacién, generaban ocho situa- ‘Muchos lideres han tenido que cambiar sus estlos de dirigir durante los cambios econdmicos de los Utimos aftos. Cuando los negocios estaban en auge, tuvieron {ue trabajar con empeno para evtar que sus mejores ‘empleados aceptaran mejores ofertas de las empresas fen competencia. Ahora que las empresas ce muchas industrias estan controlande sus gastos, ideres como Potricia Russ, clrectora ejecutva de Lucent Industries, estén mas preocupados por motiver a los empleados Ccapitulediecsiete Liderazgo «27 Ficdler propuso que un factor clave para el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo biisico de un individuo, ya sea orientado hacia las tareas 0 hacia las relaciones. Para medir el estilo de un lider, Fiedler desarrollé el euestionario del colega menos preferido (LPC, por sus gilas en inglés). Este cuestionario contenia 18 pares de adjetivos contrastantes (por ejemplo, agradable y desagradable, frio y caliente, aburrido e interesante, y amistoso y poco amistoso. A Jos encuestados se Jes pedia que pensaran en todos Jos colegas que alguna vez hubieran teni doy describieran a la persona con la que menos disfrutaban trabajar, calificandola en una esca- ladel 1 al 8 (el 8 siempre correspondia al adjetivo positivo del par y el 1 al adjetivo negativo del par) en cada una de las 18 series de adjetivos. Fiedler creia que uno podia determinar €l estilo de liderazgo bisico de una persona con base en las respuestas al cucstionario LPC. Si el lider describia al colega menos preferido en términos relativamente positivos (en otras palabras, con un puntaje LPC “alto”, de 64 0 mayor), entonces e! encuestado se inte- resaba principalmente en las buenas relaciones personales con los colegas. Es decir, si us. ted deseribia a la persona con la que menos le gustaba trabajar en términos favorables, su estilo seria descrito como orientado hacia las rlaciones. En contraste, si usted vefa al colega menos preferido en términos relativamente desfavorables (un puntaje LPC bajo, de 57 0 usted estaba interesado principalmente en la productividad y completar el traba- 11 estilo seria considerado como orientado hacia las tareas. Fiedler reconocia que cexistia un grupo pequefio de personas que caian entre estos dos extremos y que no tenjan un estilo de personalidad para el liderazgo preconcebido. Otro punto es que Fiedler supo- fa que el estilo de liderazgo de una persona era siempre el mismo (fijo), sin importar la situaci6n, (PIYR Conéctese a la Web y revise Q & A 17.4). En otras palabras, si usted fuera un lider orientado hacia las relaciones, siempre seria un lider de este tipo y lo mismo ocu- rriria con un lider orientado hacia las tareas. Después de evaluar el estilo de liderazgo de un individuo por medio del cuestionario LPG, era necesario determinar la situacién con el propésito de que concordara con el I der. La investigacién de Fiedler descubrié tres aspectos contingentes que definian los fac- tores situacionales clave para determinar la eficacia del Iider. Estos factores fueron: « Relaciones entre el lider y los miembros. Grado de confianza y respeto que los empleados tenfan por su lider; se calificaba como bueno o malo. ‘+ Estructura de tareas. Grado en el que las asignaciones de trabajo se formalizaban y se establecfan en procedimientos; se calificaba como alta o baja * Poder de posicién. Grado de influencia que un lider tenia sobre las actividades basadas en el poder, como las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los aumentos de salario; se calificaba como fuerte 0 débil Cada situacién de liderazgo se evaluaba en cuanto a estas tres va ciones posibles en las que se podia encontrar un lider (ver parte infe- rior de la figura 17.2). Estas situaciones se describieron en cuanto a {qué tan favorables eran para el lider. Las situaciones I, ITy III se clasi- ficaron como muy favorables para el ider. Las situaciones IV, Vy VI ‘eran moderadamente favorables para el lider, y las situaciones VII y ‘VIII se describieron como muy desfavorables para el lider. ‘Una vez que Fiedler describi6 las variables del lider y las variables si- tuacionales, estuvo listo para definir las contingencias especificas para la cficacia del liderazgo. Para hacerlo, estudié 1200 grupos en los que comparé los estilos de liderazgo orientados hacia las relaciones con los orientados hacia las tareas en cada una de las ocho categorias situacio- nales. Concluy6 que los lideres orientados hacia las tareas tenfan mejor ‘que podrian sentrse sobrecargados después de despidos masivesy recortes de presupuesto, Bajo la direccién de Russo, Lucent, que vende equipo de telecomunicaciones, ha tenido que cambiar su enfogue de vender nuevos productos a dar servicio al ‘equipo vendide. Ahora, Russo anima a los empleados 2 esperar la recuperacién econdmica esempeiio en las situaciones muy favorables y en las muy desfavorables (ver parte superior de la figura 17.2, en la que el desempefio se repre- senta en el eje vertical ylo favorable de la situacién en el eje horizontal. Por otro lado, los lideres orientados hacia las relaciones twieron micjor desempeiio en situaciones moderadamente favorables.428 Quinta parte Direccién Desempeno Defeente Lo fevorebie dp atc aaa Figure 172 Hallazgos del modelo de Fiedler ++ teoria del liderazgo ‘stuacional (TL5) Teoria de contingencia del Tiderazgo que se centra en a disposicion de los Seguidores #98 disposicién Grado ene gue as personas tienen i avilcady el deseo de realizar Uno Taree especie. Muy favorable ‘Como Fiedler consideré el estilo de liderazgo de un individuo como fijo, habia sé dos formas de mejorar la eficacia de un lider. En primer lugar, uno podia contratar a un nuevo lider cuyo estilo concordara mejor con la situacién, Por ejemplo, si la situacion del {grupo era calificada como muy desfavorable, pero era dirigida por un lider orientado hae Ga las relaciones, el desempeiio del grupo podia mejorar reemplazando a esa persona con, un lider orientado hacia las tareas. La segunda alternativa era cambiar la situacién para) que concordara con el lider. Esto se podia lograr reestructurando las tareas o aumentando © disminuyendo el poder que cl lider tenia sobre factores como los aumentos de salario, las promociones y las acciones disciplinarias. Las revisiones de los estuclios principales para probar la validez general del modelo de Fiedier han mostrado mucha eviencia que apoya al modelo. ! Sin embargo, esta teoria no esti exenta de eriticas. Por ejemplo, probablemente se requerfan variables adicionales para enar algunos vacios del modelo. Ademés, el cuestionario LPC present6 problemas ¥ era necesario abordar su facilidad de aplicacin. Por otra parte, quiza sea poco realista suponer que una persona no puede cambiar su estilo de liderazgo para adaptarse a la situacién. Los lideres eficaces tienen la capacidad de cambiar sus estilos, y de hecho lo hacen, para satisfa- cer las necesidades de una situaci6n en particular. Por timo, para los profesionales fue di ficilevaluar las variables de contingencia."® A pesar de sus desventajas, el modelo de Fiedlet mostré que el estilo de liderazgo eficaz necesitaba reflejar los factores situacionales. Teoria del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teorfa del liderazgo que ha ganado mucha aceptaci6n entre los especialistas en desarrollo gerencial.}? Este modelo, denominado teo- ria del liderazgo situacional (TLS), es una teorfa de contingencia que se centra en la dispe- sicién de ios seguidores. Hersey y Blanchard argumentan que el iderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adectado, el cual depende del grado de disposicin de los seguidores. Antes de seguir adelante, hay dos puntos que debemos aclarar: por qué una teoria de iderazgo se centra en los seguidores y qué significa el término disposicin El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderargo refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al ider. Sin importar lo que haga el lider, su ef cacia depende de las acciones de sus seguidores. (PYR Conéctese ala Web y revise Q&A 17.8), Este es un aspecto importante que ha pasado inadvertido o que no se ha destacado ‘mucho en la mayor parte de las teorias del liderazgo, Ademas, la disposicin, segin la de- finicién de Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el que las personas tienen la habili- dad y el deseo de realizar una tarea expeciiea.Fgura 173 a a Modelo del liderazgs situacional de Hersey y Blanchard autorzeen del Carve pare vudlos de Lereng.stustonl Sh esdesnipn esuna aes oinade de Carve pars estes de Loerange. fonelon, Capitulo diecisiete Liderazgo 429 Dispesicidn de los seguldores La TLS usa los mismos dos aspects del liderazgo que Fiedler identificé: los comporta- mientos relacionados con las tareas y con las relaciones. No obstante, Hersey y Blanchard dieron un paso més al considerar cada aspecto como alto 0 bajo y combinarlos después en ‘cuatro estlos de liderazgo espeeificos (ver figura 17.8), descritos de la manera siguiente: ‘© Informacién (alto en tareas y bajo en relaciones): El lider define los roles y dice a las personas qué, cémo, cuando y dénde hardn diversas tareas. * Venta (alto en tareas y relaciones): Bl lider tiene un comportamiento tanto de di- reccién como de apoyo, ‘+ Partcipacim (bajo en tareas alto en relaciones): El lider y el seguidor comparten Ja toma de decisiones; el rol principal del lider es facilitar y comunicar, * Deegan (bajo en tareas y relaciones): El kider proporciona poca direccién © apoyo, El componente final del modelo consiste en las cuatro etapas de la disposicién del se- guidor: * DI: Las personas no tienen la capacidad ni estn dispuestas a asumir la responsabi- lidad de hacer algo. No son competentes ni confiables. ‘+ D2-Las personas no tienen la capacidad, pero estén dispuestas a evar a cabo las tareas que requiere el trabajo. Se sienten motivadas, pero carecen en ese momen- to de las destrezas adecuadas. ‘© D3: Las personas tienen la capacidad, pero no estin dispuestas a hacer lo que el li der desea, + D4: Las personas tienen la capacidad y estan dispuestas a hacer lo que se les pide. La TLS considera la relaciOn entre el Iider y el seguidor como andloga a la de padre € hijo. Det mismo modo como los padres necesitan remunciar al control conforme Ios hijos se yuelven mas maduros y responsables, asf también deben hacerlo los lideres. Conforme Jos seguidores alcanzan niveles altos de disposicidn, el lider responde no s6lo al seguir dis- minuyendo el control sobre sus actividades, sino también al seguir disminuyendo el com- portamiento de relaciones. La TLS afirma que silos seguidores no tienen la capacdad ni e= tn dspuestos a llevar a cabo una tarea, el lider necesita dar direceiones claras y especificas; silos seguidores no tienen la capacidad, pero estin dispuestos, el Kider necesita mostrar una ‘gran orientacién hacia las tareas para compensar la falta de habilidad de los seguidores y también una gran orientacién hacia las relaciones para lograr que los seguidores *com- pren” los deseos del lider; silos seguidores tienen la capacidad, pero no estén dispuesto, el li- der nécesita usar un estilo de apoyo y participacién, y si los empleados tienen la capacidad y también estin dispuestos, el lider no necesita hacer gran cosa.modelo de la participacion del lider Modelo de contingencia de! liderezgo que relacionaba el ‘comportamiento y partiipacion del iderazgo (om la toma de decisions, cee teoria de la ‘trayectoria 2 la meta Teoria deliderazge que afirma que es trabajo del lider ayudar @ sus seguidores ‘2 lograr sus metas y proporcionar la direccion © ‘el apoyo necesarios pare garantizar que sus metas Sean compatibles con los ‘objetivos generales del ‘grupo u organizacién. uatko 173 e Estilos de liderazgo en el ‘modelo de Vroom de la 430 Quinta parte Direccién | vente basado env. oom, “Leadership ane the Declan Making races”, Organizations! Dyromis, 28 ram, La TLS tiene atractivo intuitive. Reconoce la importancia de los seguidores y agregay logica de que los ideres pueden compensar las limitaciones en la habilidad y moti de sus seguidores. No obstante, los esfuerz0s de investigacién para probar y apoyar la tq rfa en general han sido desalentadores. -Por qué? Entre las explicaciones posibles es las incongruencias internas del modelo mismo, asi como los problemas con la metoddlg sia de la investigacién, Asf que, a pesar de su atractivo y amplia popularidad, cualq apoyo entusiasta se debe hacer con precaucidn. Modelo de la participacion del lider (Otro modelo de contingencia antiguo, desarroliado por Victor Vroom y Phillip Yetton, fag cl modelo de la participacién del lider, que relacionaba el comportamiento y la parti cién del liderazgo con la toma de decisiones."* Desarrollado a principios de la década de) 1970, el modelo argumentaba que el comportamiento del lider debe adaptarse para reflejag lnestructura de las tareas, ya sea rutinaria, no rutinaria o intermedia. EI modelo de Vro yYetton es lo que denominamos un modelo normative, porque proporcionaba una serie de reglas en secuencia (normas) que el lider seguia para determinar la forma y la cantidad de par. ticipacién en la toma de decisiones, de acuerdo con las diversas situaciones. El modelo de la participacién del lider ha cambiado conforme la investigacién contin proporcionando conceptos adicionales al estilo de liderazgo eficaz.!® Un modelo actual re ficja cimoy con quién se toman las decisiones y utiliza variaciones de los cinco mismos esti de liderazgo identificados en e! modelo original (ver la descripcién de estos estilos en el cz 4éro 17.3). También ampli las contingencias de la toma de decisiones que Ios Iideres obser xan para determinar el estilo de liderazgo que serfa mas eficaz."” Estas contingencias (impor. tancia de la decisién, importancia del compromiso, destrezas del Iider, posibilidad de. compromiso, apoyo del grupo, destrezas del grupo y capacidad del equipo) estan presentes (A para alto) o ausentes (B para bajo). El cuadro 17.4 muestra un modelo actual de la part- cipacién del lider, | Modelo Orientado hacia el Tiempo, que tiene una orientacidn de com to plazo y como objetivo tomar decisiones eficaces a un costo minimo. Para usar el modelo, l lider va de izquierda a derecha para determinar si cada factor de contingencia es alto 0 bajo. Después de evaluar todas estas contingencias, el estilo de liderazgo mas eficaz se identifica en elextremo derecho del modelo. Otro modelo, el Modelo Orientado hacia el Desarrollo, e= ‘Westructurado de la misma manera, pero destaca la toma de decisiones eficaces con resulta. | dos maximos de desarrollo de los empleados y no otorga valor al tiempo. Modelo de la trayectoria a la meta En la actualidad, uno de los enfoques mas respetados para entender el liderazgo es la teo- ria de la trayectoria a la meta, la cual afirma que es trabajo del lider ayudar a sus seguido- res a lograr sus metas y proporcionar la direcciGn o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo u organizacién. De sarrollada por Robert House, la teorfa de la trayectoria a la meta es un modelo de contin- sgencia del liderazgo que toma elementos clave de la teoria de las expectativas de la motiva~ cidn.1* El término de la trayectoria @ la meta deriva de la creencia de que los lideres eficaces + Decal lider toma la decisién por si mismo y ia anuncia o vende al grupo. + Consultar individualmente: €' lider presenta el probleme los miembros del grupo de mane- ra individual, obtiene sus sugerencias y después toma la decisin. * Consultar al grupo: EI lider presenta el problema a los miembros del grupo en una junta, ob- tiene sus sugerencias y después toma la decision. + Faciitar i lider presenta el problema al grupo en una junta, y actuando como faciitador de~ fine el problema y los limites dentro de los cuales se puede tomar una decision, + Delegar: Eider permite que el grupo tome la decision dentro de limites prescrites, 2000p 88Capitulo diecsiete Liderazgo 431 Cuadko 17.4 espejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores air de donde estin al logro de sus me- tas laborales y facilitar el viaje a lo largo del camino, reduciendo los obsticulos errores. House identificé cuatro comportamientos de liderazgo: + Lier directo: Permit a los subordinacios saber lo que se espera de ellos, progra- ‘ma el trabajo a realizar y proporciona direcci6n especifica sobre la manera de rea- lizar las tareas. + Lider de apoyo: Bs amistoso y muestra interés por las necesidadies de los seguidores. ‘+ Lider partiipativa: Consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias antes de tomar una decisién. E ‘Lider orientado hacia los logros: Establece metas desafiantes v espera que sus seguido- res logren su maximo nivel de desempeiio. En contraste con el punto de vista de Fiedler de que un lider no puede cambiar su com- portamiento, House asumia que los lideres son flexibles. En otras palabras, la teoria de la trayectoria a la meta asuume que el mismo lider puede mostrar cualquiera o todos estos es tilos de liderazgo, dependiendo de la situacion ‘Como se ilustra en la figura 17-4, Ia teorfa de Ta trayectoria a la meta propone dos va- riables sitacionales 0 de contingencia que moderan la relacién entre el comportamiento de liderazgo y los resultados: las que estn en el ambientey se encuentran fuera de control del seguidor (Factores que incluyen la estructura de las tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y las que forman parte de las caracteristicas personales del saguidor (Gncluyendo el centro de control, la experiencia yla habilidad percibida). Los factores am-a (inea parte Direccién Figua 17.4 Teoria de la trayectoria ala meta |= Desempeno + Saistoccion bientales determinan el tipo de comportamiento del lider si se desea maximizar los rest: tados de los subordinados; las caracteristicas personales del seguidor determinan como sé! imterpretan el ambiente y el comportamiento del lider. La teoria propone que el compor._ tamiento del lider es ineficaz cuando es redundante con las fuentes de la estructura ame biental o incongruente con las caracteristicas del seguidor, Por ejemplo, algunas predic- ciones de la teorfa de la trayectoria a la meta son: * Elliderazgo directive conduce a mayor satisfaccién cuando las tareas son ambi- guas o causan tensin que cuando estin muy estructuradas y dispuestas. Elliderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeiio y una gran satisfac- in de los empleados cuando los subordinados desempefian tarcas estructuradas. El liderazgo directivo es probable que sea percibido como redundante entre subor- dinados con una gran habilidad de percepcién o que tienen mucha experiencia. ‘Cuanto més clara y burocratica sea la relaci6n de autoridad formal, con mayor fre- cuencia los lideres mostrariin un comportamiento de apoyo y darn menos énfasis al comportamiento directivo Elliderazgo directivo generar mayor satisfaccidn de los empleados cuando haya un conflicto importante en un grupo de trabajo. Los subordinados que tienen un centro de control interno se sentiran mas satisfe- hos con un estilo participative, Los subordinadlos que tienen un centro de control externo se sentinén mas satisfe- cchos con un estilo directivo. El liderazgo orientado hacia los logros aumentari las expectativas de los subordi- nados de que el esfuerzo conduciri a un desempefio alto si las tareas se estructu- ran en forma ambigua. La investigaci6n sobre el modelo de la trayectoria a la meta generalmente es alentado= 12. (PYIR Conéctese a la Web y revise Q & A 17.6). Aunque no todos os estudios han en contrado apoyo, la mayor parte de las evidencias apoya Ia l6gica que fundamenta a la teo- ria.!? En resumen, el desempeno y la satisfaccién de los empleados es probable que reciban una influencia positiva cuando el lider compensa las desventajas, tanto de los em pleacios como del ambiente de trabajo. No obstante, si el lider desperdicia tiempo expli- cando las tareas que ya son claras o cuando el empleado tiene la habilidad y la experiencia para manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere ese comporta- miento de direccién como redundante 0, incluso, insultanteevi "modelo contingente. Jode la participacion de! lider. “eee lideres trancaccionales LUderes que guian o motivan ‘sus seguidores en la ireccion 6¢ los objetivos ‘establecidos alarando Tas necesidades de roles y taress. lideres ‘transformacionales LUderes que proporcionan ‘atencién individualzada, ‘estimulacién intelectual Yy Que poseen carisma, ‘48 lider carismatico ‘ser entusastey con confianza en si mismo, cuya personalidad y aciones influyen en las personas para que se comporten de ‘determinade manera, Ccapituledlacsiote Liderazgo 433 ji6n de los objetivos de aprendizaje xplicar cémo el modelo de liderazgo de Fiedler es un + Analizar cémo el modelo de la trayectoria a la meta ex: pica el liderazgo. -Comparar la teoria del liderazgo situacional y el mode- METODOS VANGUARDISTAS DE LIDERAZGO {ules son los tiltimos puntos de vista sobre el liderazgo en las organizaciones? En esta seccién deseamos abordar tres enfoques contemporsineos del liderazgo, incluyendo el lide- razgo transformacional transaccional, el liderazgo carismatico visionario y el liderazgo de equipos. Liderazgo transformacional transaccional La mayor parte de las teorias sobre el lideraago presentadas hasta ahora en este capitulo han descrito alos Kideres transaccionales, es deci, lideres que guian o motivan a sus segui- dores en la direccién de los objetivos establecidos aclarando las necesidacles de roles y tar reas. (PYR Conéctese a la Web y revise Q&A 17.7). Pero existe otro tipo de lider que ins- pira a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organizacion y qe es Capea de poducir‘un cltcin peoliiido y extraor diario anual e¢gid dares’ ica son; los lideres transformacionales, y como ejemplos estan Jim Goodnight de SAS Institute y Andrea Jung de Avon. Ellos ponen atencion a los intereses y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la conciencia de sus seguidores en cuanto a los pro- blemas, ayudandolos a ver los vejos problemas le manera diferente, yon capaces de esti- ‘ular, despertar ¢ inspirar a sus seguidores para que realicen un esfuerzo adicional con el fin de lograr las metas del grupo. El liderazgo transaccional y transformacional no deben ser vistos como enfoques opues- tos para lograr que el trabajo se lleve a cabo. El liderazgo transformacional se construye $o- bre el liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerz0 y desempefio de parte de los empleados que van mas ali de lo que ocurriria con un enfoque ‘ransaccional por sf solo. Mas atin, el liderazgo transformacional es més que carisma, ya que el lider transformacional intenta inspirar en sus seguidores la habilidad para cuestionar no s6lo los puntos de vista establecidos, sino los puntos de vista que sostiene el lider?" La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional sobre el tran- saccional es abrumadoramente impresionante. Por ejemplo, estudios que analizaron a ge- rentes en distintos ambientes, incluyendo la milicia y los negocios, descubrieron que los i eres transformacionales fueron evaluados como més eficaces, con mejor desempeto, y mayores posibilidades de promocién que sus contrapartes transaccionales? Ademés, la evidencia indica que el liderazgo transformacional se carrelaciona fuertemente con tasas de rotacién més bajas, mayor productividad y mayor satisfaccién de los empleados.2* nario Liderazgo carismatico vi Jeff Bezos, fundador y director ¢jecutivo de Amazon.com, es una persona que irradia ener ‘a, entusiasmo y dinamismo.** Ama la diversién (su rsa legendaria ba sido descrita como tuna bandada de gansos canadienses en éxido nitroso), pero ha perseguido su vsién de Ama- zon con gran intensidad y ha demostado una habilidad para inspirar a sus empleados @ través de las altasy bajas de una empresa en rapido erecimiento. Betos es lo que denomina- ‘mos uh lider earismatico, es decir, un lider entusiasta ycon confianga en sf mismo, cuya pet- sonalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.434 Quinta parte Direccion Varios autores han intentado identificar las caracteristicas personales de un lider ‘atico.® El analisis mas completo identifies cinco de estas caracteristicas que distingug alos lideres carismaticos de los no carismaticos: tienen una visi6n, son capaces de articulg esa visidn, estan dispuestos 2 enfrentar riesgos para lograr esa visiGn, son sensibles tan las limitaciones ambientales como a las necesidades de sus seguidores y muestran comy tamientos fuera de lo comiin.*® (PYR Conéctase ala Web y revise Q&AI78). 2Qué podemos decir del efecto del lider carismatico sobre sus seguidores? Existe evidencia creciente que muestra correlaciones impresionantes entre el liderazgo carism tico y un gran desempefio y satisfaccién entre sus seguidores.2” Sil carisma es deseable, pueden las personas aprender a ser lideres carismiiticos? O an cen los liderescarismiticos con sus cualidades? Aunque un pequefio mimero de expertos via opinan que el carisma no se puede aprender, la mayoria cree que los individuos pueden: capacitados para mostrar comportamientos carismatcos* Por ejemplo, los investigadores ha tenido éxito en ensedar a estudiantes universtarios “ser” carismaticos, ¢COmo? Se les enseiiag ‘jar una meta amplia, comunicar expectativas de desempefto elevadas, mostrar confianza en hhabilidad de sus subordinados para cumplir esas expectativas y comprender las necesidades da sus subordinados; aprendieron a proyectar uma presencia poderosa, segura de sf misma y rica, y practicaron el uso de un tono de voz cautivador y atractivo. Los investigadores tambi capacitaron a lideres estudiantiles para que usaran comportamientos carismiticos no verbales, incluyendo inclinarse hacia el seguidor al comunicarse, mantener el contacto visual directo y' nner una postura relajada y expresiones faciales animadas. Los miembros de los grupos dirig por esto lideres carismaicos “entrenaclos” wuvieron un mejor desempeio en sus trea, uta mejor adaptacion a las tareas y una mejor adaptacin al lider yal grupo, que los miembros de ‘grupos que trabajaron dirigidos por lideres no carismaticos. (A Conéctese a ia Web y revise el ejercicio 28 de SAL, la biblioteca de antoevaluacin: “How Charismatic Am I?) Una tltima consideracin sobre el iderazgo carismatico es que no siempre es neces io que los empleadas logren niveles altos de desempeito. Este tipo de liderazgo puede set ‘mas adecuado cuando las tareas del seguidor tienen un propésito ideol6gico o cuando en_ el ambiente existe un grado alto de tensién ¢ incertidumbre.®" Esto puede explicar por qué, cuando surgen lideres carisméticos, es mas probable que sea en la politica, la religion ‘en tiempos de guerra; 0 cuando una empresa de negocios inicia 0 enfrenta una crisis de ;pervivencia. Por ejemplo, Martin Luther King Jr. us6 su carisma para dar lugar a la igual- dad social a través de medios no violentos y Steve Jobs logré una lealtad y un compromiso inquebrantables en el equipo técnico de Apple Computer a principios de la década de 1980 al expresar una visiGn de las computadoras personales que cambiaria drésticamente Ja forma de vida de la personas. 4 lieraago vistonario Aunque el término visiin se relaciona a menudo con el liderazgo carismtico, el Iide- stable parece’ argo vsionaio va més alli del carisma, ya que es la hablidad para crear yexpresar una vi reaicle Sees cueis sin realista, crefble y atractiva del futuro que supere la situaci6n actual.® Esta vision, sise del futuro que superela_selecciona e implementa apropiadamente, es tan energizante que “en realidad hace que el situacién actual. fuuro arranque inspirando las destrezas, los talentos y los recursos para que suceda”.? Una vision debe ofrecer imagenes claras yconvincentes que aproveche las emociones de las personas e inspire entusiasmo para lograr los objetivos de ta organizacién. Debe tener la capacidad de generar posibilidades inspiradoras y tinicas que ofrezcan nuevas formas de hacer las cosas, que sean mejores para la organizacién y sus miembros. Las visiones que se expresan con claridad y ofrecen imagenes poderosas son captadas y aceptadas con facilidad. Por ejem- plo, Michael Dell (Dell Computer) creé una visién de una empresa que vende y entrega una ‘computadora personal directamente a un eliente en menos de una semana. La vision de la difunta Mary Kay Ash de mujeres emprendedoras vendiendo productos que mejoraran Ja imagen de simismas dio impet a su empresa de cosméticos, Mary Kay Cosmetics Que destrezas muestran los lideres visionarios? Una vez que identifican la visin, estos lideres parecen tener tres cualidades que se relacionan con la eficacia de sus roles visiona- rios.®? En primer lugar, esta la habilidad para explcar la visiin a los demés haciendo que la ve si6n sea clara en cuanto a los objetivos y las acciones requeridos por medio de comunica- . Hagase visible, Haga que su jefe y los que estén en el poder conozcan sus contribuciones. Destaque en forma rutinaria sus éxitos en los informes, haga que los clientes satisfechos expresen su satisfaccion a sus Pat O'Day, gerente de tn equipo viruual de cinco personas 5. Pottruck, qué le da ie ci eR de KPMG International, entiende los retos de proporcionar liderazgo 5 trabajos espondis Memos cpio a raves de un euch eco d0 perl de a aatesingaserde en nea. O'Day comenta que para ayudar a su equipo a ser més ¢f- 25% yuna dsminucén aun mayor del precio de noesras C22, “nos comunicamos por medio del correo electrénico y lamadas 4) Beciones sn perder nuestra moral ni cultura”. de langa distancia y nos reunimos en persona cuatro veces al a/liderazgo en linea abarca muchas tareas nuevas, incluso pare los gerentes de empresas que ya han estabecidoinstalaciones fisicas como Costco Wholesale Corp. La empresa por internet de Costco can cuatro aos {de antiguedad, Costco.com, ofrece alos compradores slo 15% de los productos que pueden encontrar en tame de ls bodegas. La vicepresidenta Susan Castillo ha convert el sitio en un exito, ofeciendo artculos ‘nesperedos como computadoras y jyerta de amantes en vez de artculos “segures", como libros ‘ydiscos compactos. A Castilo le gusta basarse en la internet para controlar el desempefio. “Sabemos inmeclatamente salgo tiene éxito simplemente por la ‘antidad de personas que lo soliitan”,comenta. “Eso 5 fo bueno de la internet. Usted puede ver minuto a minuto los pedides de los miembros”. CCopitule diecsiete Liderazgo 441 La escasa investigaci6n que se ha realizado en el liderazgo en linea se ha centrado en la direccién de equipos virtuales.*” Esta investigacién sugiere que existen tres retos fundamentales para proporcionar lideraz- go en linea: la comunicacién, el manejo del desempetio y la confianza. En un ambiente virtual, los lideres necesitan aprender nuevas destrezas de comunicacion para ser considerados como eficaces. Para transmitir con eficacia un liderazgo en linea, los gerentes deben dar- se cuenta que tienen opciones en las palabras, la estructura, el tono y ¢l estilo de sus comunicaciones digitales y que deben estar alerta a las expresiones emocionales. Por ejemplo, en la comunicacién frente a frente, las palabras duras pueden suavizarse mediante la accién no verbal. Por ejemplo, una sonrisa y gestos reconfortantes pueden di minuir la intensidad de palabras, como decepcionado, insatisfactorio, inadecuado o por debajo de las expectativas. En las interacciones en linea, ese aspecto no verbal no existe. Ademas, la estructura de las palabras cen una comunicacion digital tiene el poder de motivar o desmotivar al receptor. ¢Estd integrado el mensaje por oraciones completas o fra- ses? Esto tiltimo, por ejemplo, puede ser visto como cortante y mis amenazador. De modo similar, un mensaje escrito todo en maytiscu las es equivalente a gritar. Los lideres también necesitan estar seguros de que el tono de su mensaje transmite correctamente las emociones que desean enviar. ¢Es e] mensaje formal o informal? zTransmite el nivel adecuado de importancia o urgencia? Y zes el estilo de escritura del lider congruente con su estilo verbal? Por ejemplo, si os lideres hhacen que sus comunicaciones escritas sean més formales que su esti- Jo verbal, crea confusién para los empleados y probablemente dete- riore su eficacia. Ademés, los lideres en linea deben elegir un estla. 2Usan expresiones emotivas, abrevianuras, jerga y cosas por el estilo’ Adaptan su estilo a su audiencia? La observacin sugiere que algu hos gerentes tienen dificultad para adaptarse a las comunicaciones por medio de computador. Por ejemplo, usan el mismo estilo con sus jefes que el que usan con su personal. O usan selectivamente la comunicacién digital para “ocultarse” al dar informacin sobre malas noticias. Por tiltimo, los Iideres en linea necesitan desarrollar las destrezas de “leer entre lineas” en los mensajes que reciben, de tal ‘manera que pucdan descfrar los componentes emocionales. ‘Otro reto “lel liderazgo en linea es el manejo del desempetio. ¢Cémo? Definiendo, faci- litando y fomentindolo.” Al deinirel desempeno, es importante que los ideres se aseguren de que tocios los miembros de un equipo virtual entiendan las metas del equipo, sus respon- sabilidades para lograrlasy cémo se evaluari ellogro de las mismas. No debe haber sorpress ni incertidumbres sobre las expectativas de desempetio. Aungue éstas son responsabilidades gerenciales importantes en todas las situaciones, son en particular criticas en los ambien: tes de trabajo virtuales,ya que no existen interacciones frente a frente para transmitir Is ex- pectativas 6 abordar los problemas de desempeiio. Las lideres en linea también tienen la res ponsabilidad de facta el desempefio. Esto significa reducir 0 eliminar los obstéculos para lograr tun desempeio exitoso y proporcionar los recursos adecuados para completar el ta bajo. Esto puede ser particularmente desafiante, sobre todo si el equipo virnual es global, pues la distancia fisica que separa al lider y al equipo significa que no es ficil hacer llegar alos miembros del equipo los recursos que pudieran necesita. Por ultimo, los lideres en linea son responsables de fomentarel desempefio al proporcionar suficientes recompensas que los empleados virtuales realmente valoran. Como vimos en el capitulo 16, motivar2 los emplea- dos puede ser dificil, incluso en ambientes de trabajo donde existe interaccin frente a fren- te. En un ambiente virtual, el reto motivacional puede ser incluso mayor, porque el lider no esti ahi en persona para animar, apoyar y guiar Asi que, qué pueden hacer los ideres en I nea? Pueden preguntar a los empleados virtuales qué recompensas son las més importantes para ellos (sueldos, prestaciones, adelantos tecnoldgicos, oportunidades de desarrollo profe- sional o cualquier otra cosa). Después, deben asegurarse de que las recompensas se propor cionen de manera oportuna después de haber logrado los objetivos de trabajo importantes. Por titimo, cualquier programa de recompensas debe ser percibido como justo. Esta expec- tativa no es distnta de la que se espera de Iideres que abajan en ambientes no virtuales (los, templeadios descan y esperan que las recompensas sc distribuyan de manera equitativa).442 Quinta parte Direcci6n E] desafio final de proporcionar liderazgo en linea es elas ambiente virtual, existen muchas oportunidades para defraudar la confianza. Un posi asunto relacionado con la confianza es si el sistema se usa para supervisar y evaluar ‘empleados. La tecnologia esta ahi para hacerlo, pero los lideres deben tomar en cuenta Ga cs la mejor manera de influir en el comportamiento de los empleados. Por ¢j | ‘TJ. Rodgers, fundador y director ejecutivo de Cypress Semiconductor, descubri6 de m ra dura que podria no serio." Diseé un sistema interno que rastreaba las metas y lag chas de entrega. Si un departamento no cumplia con su objetivo, el software apagaba i computadoras y cancelaba cl siguiente cheque del gerente. Después de darse cuentaig que e sistema fomentaba la deshonestidad, Rodgers lo elimin6. La experiencia lo hizo tender que era més importante crear una cultura donde se espere y requiera la con centre todos los participantes. De hecho, los cinco aspectos de la confianza que describ amteriormente (integridad, capacidad, constancia, lealtad y apertura) serian vitales para gl desarrollo de dicha cultura, Empowerment a los empleados Los empleados de Ia instalacién de DuPont con sede en Uberaba, Brasil, plantaron recial temente arboles para conmemorar el décimo aniversario de la instalacion. Aunque teni varias cosas por celebrar, una de las mas importantes era el hecho de que desde el iniciod ; 1a produccién, la instalacién no habia tenido ninguin incidente ambiental ni habia regi do violaciones a la seguridad. El mativo principal de este logro era el programa STOP (Sa fet) Training Observation Program: Programa de Observacidn y Capacitacién en Seguridad) dd la empresa, en el que los empleados a quienes se les confirié poder ic Empowerment 2 los empleados ‘Aumento del poder a los ‘empleados en la tome ‘de dectiones Pero lo mas importante, ensefiamos a nuestro personal. rear una gran empresa y, como resultado, obtenemos grandes productos y servicios. £n mittrabajo hay algo nuevo todos los dias. Puedo decir con honestidad que ni J tun solo dia ha sido igual en mas de 20 afios. Qué tipos de destrezas cree que necesitarén los gerentes del mahana? ‘Aprender a evaluar una empresa. Hay tres cosas que se | SRC Holdings Corporation Springfield, Missouri Describa su trabajo Actualmente soy presidente del cconsejo de administracion y director ejecutivo de SRC Holdings Corporation. La empresa esta descentralizada, cde manera que los empleados propietarios tienen tanta ‘autoridad como puedan captaryy al mismo tiempo estan apoyados por und oficina general que no interfiere en los detalles operativos, pero que esté ahi sise requiere. ‘Ademas de estar disponible para apoyar a cada una de las divisiones, investigo las inversiones de largo plazo que pudieran ejercer un impacto en el futuro de la em- Presa. También viajo mucho por todo ¢! pais hablando a ‘empresas y asociaciones sobre la forma de administra- ion libro abierto de SRC, la cual denominamos The Great Game of Business® (El gran juego de ios negocios) En este proceso, ensefiamos principios de negocios a ‘nuestro personal y proporcionamos la capacitacion nece- sarla para crear productos y servicios extraordinarios. deben medir al determinar qué tan fuerte es una empre- s2 y sise debe dedicar un tiempo valioso para que la em- presa crezca: entender la solvenci, la rentabllidad y la eficiencia de la empresa en la que usted planea pasar gran parte de su vida. SRC llego hasta donde esta hoy iniciando un disefio administrativo nuevo y radical cuan- do la mayoria de nuestros competidores dirigian sus or= ganizaciones mediante estilos arcaicos de liderazgo. De- Cidimos ensefar a nuestro personal principios de negocios y a maximizar sus capacidades intelectuales ademas de sus destrezas. Pedimos criterios mas altos a ‘ada miembro de nuestra organizacién y, como resulta~ do, recibimos mejores desempefios que el promedio. El proceso continuo que usamos, The Great Game of Busi- rness®, ensefia alas personas como pensar y actuar como propietarios, yen esta empresa lo son.uadko 17.6 coe Hallazgos selectos sobre el liderazgo multicultural Capitulo diccisiete Liderazgo 443 duales y equipos de empleados estén tomando las decisiones operativas clave que afectan directamente su trabajo. Estin desarrollando presupuestos, programando cargas de traba- {jo, controlando inventarios, resolviendo problemas de calidad y participando en activida- ‘es similares que hasta hace muy poco tiempo eran consideradas exclusivamente como parte del trabajo del gerente.® Por ejemplo, en The Container Store, cualquier empleado {que reciba el pedido de un cliente tiene el permiso de hacerse cargo de él. El presidente de la empresa, Garret Boone, comenta: “A todos los que contratamos, los contratamos co- ‘mo lideres. Nadie en nuestra tienda puede hacer algo que uno pudiera pensar que corres ponde comiinmente a la accién de un gerente”. Por qué cada vez mis empresas confieren poder a sus empleados? Una razdn es la ne- cesidad de que las personas que conocen més los problemas (a menudo los que ocupan los niveles organizacionales inferiores) tomen decisiones rpidas. Para que las organizaciones compitan con éxito en una economia global dinémica, deben tener la capacidad de tomar decisiones e implementar cambios con rapider (revise el escenario 2 de Pasaporte en la p. 452) Ora raz6n es la realidad de que los recortes de personal organizacionales hacen que aumente la amplitud de control de muchos gerentes. Para sobrellevar el aumento de las exigencias laborales, los gerentes han tenido que conferir poder a su personal. Aunque el empowerment a los empleados no es una panacea universal, puede ser benéfico cuando Jos empleacios tienen los conocimientos, las destrezas y la experiencia para hacer sus trabajos dde manera competente, cuando buscan autonomia y poseen un centro de control interno. (PRISMA Conéctese a la Web y revise PRISM, mtimero 10: “Delegating”). Liderazgo multicultural Una condi’ general que surge dels ivertiyacia sobre el tideringe es que ls lideres c& abet bean Gs Sle GHEY moe eon bd eek ei pm Asner tea ea forma explicit, la cultura nacional es dertaments una variable saclonal importante para determina gué eso de iderazgo seri cl mis eficaz. Lo que funciona en China es probable cfs HO ben Chen ca Brno Cans Por glemnpcy cn canto tbe lon ctl oe rag tbidticos revel6 que los gerentes asdtcos preferian alos ideres con capacidad paral tonta de decisiones, que fueran comunicadores eficaces y que apoyaran a los empleados.® a Gita naiqnal aisn leila Ge derargo poryue tafhaye en ia taaoera de rs ponder de los seguidores. Los lideres no pueden (ni deben) elegir sus estilos al azar. Extn Timitados por las condiciones cuturales que us seguidoresesperan. El cuadro 17.6 ofrece alguns cfaplesslocclodados de cttodios solue iclerango euldcultaral Coo ln taper Farts Ge br movie so bce el derpaga bs ceauTollaron on Enaaice Unidos weesio gece Sitadounidenses, posoen un scago estadounidense. Desiacan las responsabilidades de los eile ak quo elo etn in pratt pectoral sats guc ol ope to con ls obligaciones o la motvacin altruta: euponen la tmportancia del trabajo y la CrientaciGn laa le valores democréticosyenfativan fa racionalidad mis que la espuious lidad, la religion o la supersticién.®® Sin embargo, el programa de investigacién GLOBE, Se espera que los lideres coreanos sean paternalistas hacia los empleados. Los lideres arabes que muestran amabilidad y generosidad sin que se les pida hacerlo son vis- 105 por otros arabes como debiles. ‘Se espera que Ios lideres japoneses sean humildes y hablen con frecuencia, Los lideres escandinavos y holandeses que distinguen alos individuos con elogios piblicos es muy probable que los avergencen, no que les infundan dnimos. ‘Se espera que los lideres eficaces de Malasia muestren compasién al mismo tiempo que usan ‘mas un estilo autocratico que un estilo participativo. Los lideres alemanes eficaces se caracterizan por una orientacién alta hacia el desempefio, po- a compasion, poce autoproteccién, escasa orientacién hacia los equipos, mucha autonomia y mucha participacién. Fucrtas: asad en. Kanes “Leadership in Malays: radon Values, intenationl Guo”, Academy of Management Execute, ape Se 2002 p57: Fe Srodbace Mt eae y Me lvdan “Lesdeship de n Germany {orn compassion, high on Performance” ace of Management Breve, ere de 2002, pp 1625 Mt Petron YG. Hurt “irernaioal Perspectives on ternational easwahip, Lede Quarter, ato de W857, pp 203731 Fa House RN. Alta “The Soc Scant Stuy of Lenders: Quo Voss? aural of Manapement, vo 23 num 3, 1597, nay R. Hoe, “Leadership inthe went Fst Ceny" en A Howard ed), The Changing Nature of rk San Franc sepa, 195, p42.4444 Quinte parte Direcci6n {que presentamos por primera vez en el capitulo 4, es el estudio multicultural mnas extey y completo sobre el liderazgo que jamds se halla realizado. Uno de los resultados del ‘grama GLOBE es que existen algunos aspectos universales del liderazgo. Especificament ‘varios elementos del liderazgo transformacional parecen estar relacionados con el lidera go efica, sin importar en qué pais se encuentre el lider."” 2Qué tipos de cosas que tengan relacién con ser un lider més efieaz pueden aprender Jos individuos? Podria ser un poco optimista pensar que la “vsién y creacién” se puedan ensefat, pero las destrezas de implementacign si pueden transmitirse, Las personas pue- en ser capacitadas para desarrollar “un entendimiento de los temas de contenido decist- vvos para las visiones eficaces".®° También se pueden ensefiar destrezas, como el cultivo de Ja confianza el tutelje. los lideres pueden aprender destrezas de andlisssituacional, e+ tos, cémo evaluar las situaciones, c6mo modificarlas para que concuerden mejor con estilo y c6mo evaluar qué comportamientos de los lideres podrfan ser més eficaces en de- terminadas situaciones, El liderazgo es irrelevante en ocasiones A pesar de la creencia de que algunos estilos de Tiderazgo siempre seran eficaces sin importar la situacin, je liderazgo no siem- pre es importante! (PR Conéctese a la Web y revise Q&A 17.11). La investigacién indi- a que, en algunas situaciones, cualquier comportamiento que pueda presentar un lider esitrelevante, En otras palabras, ciertas variables individuals, laborales y organizacionales pueden actuar como “sustitutos del liderazgo”, negando la influencia del Kider.” Por ejemplo, las caracteristicas de los seguidores como la experiencia, la capacitacién, 1a orientacién profesional o la necesidad de independencia pueden neutraliza el efecto del liderazgo, Estas caracteristicas reemplazan la necesidad que tiene un empleado del apoyo ola habilidad de un lider para crear una estructura y reducir la ambigiiedad de las tareas. De modo similar, los trabajos que son inherentemente rutinarios y poco ambiguos © que son saisfactorios por sf mismos pueden imponer menos exigencias en la variable del liderazgo. Por iltimo, las caracterstcas organizacionales como las metas formalizadas y cexplicitas, las reglas y procedimientos rigidos o los grupos de trabajo unidos pueden susti- ‘ir al liderargo formal e geremtes Revision de los objetivos de aprendizaje + Describir las cinco fuentes del poder de un lider. + Explicar por qué el liderazgo es a veces irrelevante. + Analizar los problemas que enfrentan los ideres de hoy.448 Quinta parte Direccion Los gerentes responden aun Dilema Sharna Smail Borsellino Gerente de servicios de transporte privado, Autoridad de Transporte de la Bahia de Massachusetts, Boston, Massachusetts ennifer debe tomar el rol de lider transformacional y con- seguir la participacion de los trabajadores al fomentar la re- tenciOn de los empleados de medio tiempo y establecer un paquete de apoyo. Como las encuestas que se aplican a emplea- dos por lo general no funcionan, ella debe formar grupos de en- foque de empleados que sean representativos de su personal {como estudiantes universitarios, los que trabajan en un segun- do empleo, etcétera). Estos grupos de enfoque presentarian varias ideas importan- ‘tes para la retenci6n y el apoyo de su grupo en particular. Cualquier idea que pro- venga de los grupos de enfoque se debe evaluar y las ideas seleccionadas deben implementarse. El hecho de ver que sus ideas se usaron y valoraron infundiré una sensacion de confianza entre los empleados. Ademés de las ideas implementadas, Jennifer también podria considerar el uso de premios por asistencia para los em- pleados de medio tiempo, asi como bonos por cada afio de servicio en la empresa. Esto podria ayudar a la retencién y también a la motivaci6n Sheila O'Neill Colaboradora de investiga Nueva York, Nueva York \n clinica, Sankyo Pharma Inc., ennifer debe comunicarse activa, abierta y honestamente con sus empleados al: realizar juntas grupales, de turnos 0 personales para descubrir lo que el personal piensa del tra- bajo, por qué los empleados dejan la empresa y qué ideas tienen para ayudar a retener a los trabajadores; permitir a los emplea- dos resolver estos problemas, usar una caja de sugerencias para las ideas que a los empleados les gustaria que se implementaran; seguir destacando la misién de la empresa, presentarse en el piso regularmente para platicar con los empleados y siempre ser abierta y honesta con ellos. Jennifer también debe crear incentivos para permanecer en la empresa, como incentivos de desemperio (tanto individuales como en equipo), incentivos basados en la dura- ci6n del servicio y podria evaluar si funcionarian los programas de reembolso de co- legiaturas. Por Gitimo, Jennifer debe esegurarse de que entiende el trabajo de cada persona de tal manera que pueda resolver problemas laborales especificos.‘Alterminar de estudiar el capitulo, deberd ser capaz de’ CComparar a lideres y gerentes. Explicar por qué el liderazgo es un tema importante del comportamiento, ‘Analizar lo que ha mostrado la investigacién sobre las © caracteristicas del liderazgo. Comparar los hallazgos de las cuatro teorias del lide- razgo conductual. Explicar la naturaleza dual del comportamiento de un lider. Explicar cémo el modelo de liderazgo de Fiedler es un modelo contingente. Capitulo diecsiete Liderazgo 449 R ecapitulacién de los objetivos de aprendizaje ee 2 ‘+ Comparar la teoria del liderazgo situacional y el mode- lo de la participacien del lider. ‘+ Analizar cémo el modelo de la trayectoria a la meta ex- pica el liderazgo. * Distinguir entre lideres transaccionales y transforma-

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