Scribd Logo
Încărcați

Bine ați venit la Scribd!

  • Capitulo - 16 - Administracion - Robbins Motivación de Los Empleados

    Încărcat de

    Mei Li Tre
    50 vizualizări32 pagini
    Comportamiento organizacional

    Titlu original

    Capitulo_16_administracion_robbins Motivación de Los Empleados

    Drepturi de autor

    © © All Rights Reserved

    Formate disponibile

    PDF sau citiți online pe Scribd

    Vi se pare util acest document?

    Este necorespunzător acest conținut?

    Raportați acest document
    Comportamiento organizacional

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca PDF sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    50 vizualizări32 pagini

    Capitulo - 16 - Administracion - Robbins Motivación de Los Empleados

    Încărcat de

    Mei Li Tre
    Comportamiento organizacional

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca PDF sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    din 32
    adaimiinstracion ROBBINS / COULTER ‘Dinos ROBBINS, STEPHEN Py COULTER, MARY Adinistracin, Octave ediion PEARSON EDUCACION, Mésico, 2008 ISBN: 7U-26.05555 ‘ret: Universiarios Authorized translation from the English language edition, entided Managrnent 8% ed.,.by Stephen P Robbins and Mary Coulter, published by Pearson Education, Inc, publishing as PRENTICE HALL, ING Copytight © 2005, All rights reserve. ISBN b1s-1499064 Traduecién autorizada de la edicién en idioma inglés, ttalada Management 8/e de Stephen P Robbins 1y Mary Coulter, pablicada por Pearson Education. Inc, publcada come PRENTICE HALL, INC Copsright © 2005. Todos los derechos reservados. Esta edicion en espaol esl nica autorizada, Edicion en espanol Baitores: Marisa de Anta Enrique Quincanar Duaree e-mail: enrique quintanar®@pearsoned.com Editors de desarrollo: Diana Karen Monta Gonedlez Supervisor de produccién: José D, Hersndes Gatduo apearsoned.com Edicion en inglés Acquisitions Editor: Michael Ablassmeir Designer: Steve Frim Ealtorin-Chief Jeff Shelstad Interior Design: Wanda Espana Assistant Editors: Melanie Olsen, Ashley Keim (Cover Design: Rabin Hoffman Media Project Manager: Jessica Sabloff (Gover Photography: NilsWalter Stadio Executive Marketing Manager Shannon Moore Illustrator (Inteion: Bruce Kilmer Marketing Assistant Patrick Danzuso Phowo Researcher: Melinda Alexander Senior Managing Editor (Production):Judy Leale Image Permission Coordinator: Debbie Latronica Production Asisant: Joe DeProspero Manager, Print Production: Christy Mabon Permissions Supervisor: Sazanne Grappi Composition FullService Project Management Manufacturing Buyer: Diane Peirano Preparé, Inc Printer/Binder: Von Hoffmann Design Manager: Matta Lany OGTAVA EDICION, D.R. © 2005 por Pearson Educaciin de Mésico, A. de GN. Addacomulco No. 300, 5° piso, Col Industrial toto 58519 Naucalpan de Juirez, Edo. de México mail: editorial universidades@pearsoned.com (Cémara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg: Nim. 1031 Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacidn de México, S.A. de CV Reservas todos los derechos. Nila total ni parte de esta publicacién pueden reproducitse registrars otransmite, por un sstema de recuperacién de informacion, en ninguna forma ni por plar requerini también la ISBN 970.26.0555-5 Mexico atte [sealant poate Teton) ISBN 970-26-06008 Costa Rica Impreso.en México, Printed in Mev Capitulo La motivacion de los empleados £1 Dilema de un gerente Angel Lorenzo (en la equipos de operadores de maqui-_fantil. Ademés, todos los emplea- foto) es supervisor de nas, aseguréndose de que los tra- dos pueden participar en un plan turo del Grupo'M, el bajos se realicen a tiempo yen de propiedad de acciones. En empleador privadomas forma correcta. €l dice que su tra- 1999 gand un premio de concien- grande de Repiiblica bajo consiste en hacer saber asus cia corporativa del Consejo de yminicana.' Los empleados fa- _empleados que ellos son las perso- _Prioridades Econémicas, con sede ‘brican ropa para empresas de ro- _nas mas importantes de la fabrica. en Estados Unidos, por “conferir casual, como Abercrombie & Sino realizan sus trabajos bien, la poder a los empleados”. Capellan empresa pierde clientes. comenta: "Hemos demostrado que El Grupo M desafia la imagen no es necesario dirigir una fabrica Grupo M como operador de ma-_estereotipada de los fabricantes como un lugar de explotacién de “ quinas de cosery fue promovidoa de ropa que se encuentran enmu- _empleados para ser rentables y tun trabajo como inspector de con-_chos paises en vias de desarrollo. _crecer. De hecho, creemos que he- ‘trol de calidad. Ahora dirige 14 La empresa no es una fabrica que mos sido capaces de innovar, ex- explota asus trabajadores yno —_pandirnos y hacer lo que hemos emplea mano de obra infantil. realizado debido a la manera en Sus fébricas son limpias, tienen que tratamos @ nuestro personal. mucha iluminacion y son luga- Todo fo que damos a nuestros tra- resagradables para trabajar.£l _bajadores regresa en forma de fundador de la empresa, Fer- _eficiencia, calidad, lealtad e inno- nando Capellén, tuvo la visién _vaci6n. Es sélo un negocio intel de una empresa ejemplare in- gente”. novadora en la industria del ‘Aunque la filosofia de la em- vestido. Grupo M ha ganado __presa es admirable, los gerentes luna reputacién como empresa__como Angel tienen el desafio de extraordinariamente progre- mantener motivados a los em- sista, Ha desarroliado un siste-pleados. Aunque las fabricas de ma de seguridad social privado Grupo M son limpias y modernas, para empleados, que incluye — los empleados todavia trabajan a programas relacionados con la marchas forzadas. Tome el lugar salud, la educacién, los depor- de Angel. zComo podria usted tes, la cultura y el cuidado in- _ motivar a sus trabajadores? von QUE haa usted‘? 392. Quinte parte Direccién cee motivacion Los procesos responsables {el deseo de un indviduo de realizar un gran esfuer20 ara lograr los bjetivos ‘rganizacionales, condicionage pore capacidad de! estuerz0 de satisfacer alguna necesidad iniviaal BIBLIOTECA DE: ‘AUTOEVALUACION Guando vea este simbolo vaye @ le pgine Web de RO.LLS. (www, pearsoneducacion. ‘netrobbins), haga clic en SAL (Self-Assessment Library) y realice el ejercicio de autoevaluacién que se propone. Con estos elercicios descubriré cosas Sobre usted mismo, sus actitudes, y sus fortalezas y debilidedes. necesidad Estado interno que hace que ‘lertos resultados parezcan atractivos. {QUE ES LA MOTIVACION? Como presidente recién designado de Ajilon, empresa de reclutamiento con sede en N; va Jersey, Neil Lebovits tenia algunos problemas graves con los empleados.* La rotaci cera frecuente y la moral estaba baja. La gravedad de la situaci6n Ileg6 al maximo cuan ofrecis una fiesta después del trabajo y slo cinco empleados de 50 se tomaron la mol de asisti. Lebovits deseaba mejorar la moral de los empleados, pero como muchos ger tes, no contaba con los recursos para proporcionar aumentos de sueldos, Asi que probo: ferentes cosas que no costaran mucho dinero. Inicié programas de capacitacién in sobre varios temas por los cuales los empleadios habian expresado interés. También inicig reuniones mensuales con cada empleado con el fin de analizar decisiones gerenciales 10 por punto, Establecis una direccién de correo electrénico donde ios empleados pod proponer ideas y respondié a cada una de ellas. Ademais, dio a cada empleado tres dias libres al afio sin cuestionarlos. Después de implementar estos cambios, la moral de los empl dos se clevs en forma impresionante, Los empleadas de la empresa incluso enviaron no a Lebovits mostrindose muy entusiasmados por el hecho de sentirse llenos de energia. ‘Neil Lebovits es un buen morivador: Igual que Neil, todos los gerentes necesitan tener la capacidad de motivar a sus empleados y eso requiere comprender qué es la motivacién. Para entender qué es la motivacién, comencemos sefialando qué no es. 2Por qué? Porque muchés personas ven incorrectamente la motivacién como una caracteristica personal, cs decir, una ‘caracteristca que algunas personas tienen y otras no. Aunque, en realidad, un gerente podria escribir a cierto empleado como poco motivado, nuestro conocimiento de lz motivacién nos dice que no podemos etiquetar a las personas de esa manera. Lo que sisabemos es que la motivacién es resultado de la interaccidn entre una persona y una situacién, Ciertamente, log individuos difieren en su impulso motivador, pero sobre todo, la motivacién varia de una si- ‘tuaci6n a otra. Por ejemplo, su nivel de motivacin tal vez difiera en los diversos cursos que usted toma cada trimestre, Conforme analicemos el concepto de motivacién, recuerde que ¢ nivel de motivacién varia tanto entre individuos como en un mismo individuo en diferentes momentos. (A Gonéctese a la Web y revise el ¢jercicio 18 de S.A.L, la biblioteca de autor cevaluaci6n: "What Motivates Me?) “Motivaci6n se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para Jograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivacin se refie real esfuerzo gjercido hacia cualquier objetivo, nos referimos a los objetivos organizacionales porque nuestro enfoque esta en el comportamiento relacionado con el trabajo. Esta defini cidn muestra tres elementos clave: esfuerzo, objetivos organizacionales y necesidades. Elelemento esfuerzo es una medida de la intensidad o impulso. Una persona motivada se esfuerza mucho. Pero es poco probable que los niveles altos de esfuerzo conduzcan a un desempeio laboral favorable, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccion que beneficiea la organizacién.’ Por lo tanto, debemos considerar la calidad del esfuerzo, asi como la intensidad. El esfuerzo que se dirige hacia los objetvas organizacionale y es cons gruente con éstos es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por tltimo, abordaremos la motivacion como un proceso de satisaccién de necesidades, como se muestra en la figura 16.1. (D Conéctese a la Web y revise “You're the Manager: Diversity in Action”, niimero 1). ‘Necesidad es un estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos. Una necesidad insatisfecha crea tensién, que un individuo reduce realizando esfuerzo. Co- ‘mo estamos interesados en el comportamiento laboral, este esfuerzo de reduccidn de la tensi6n se debe dirigir hacia los objetivos organizacionales. Por lo tanto, en nuestra defini cin de motivaci6n, esti inherente el requsito de que las necesidades del individuo deben Ser compatibles con los objetivos de la onganizacién. Cuando no concuerdan, los indivi- ‘duos pueden realizar grandes niveles de esfuerzo que scan contrarios a los intereses de Ia organizacidn. Incidentalmente, sto no es tan raro, ya que muchos empleados dedican mucho tiempo a platicar con amigos en el trabajo para stisfacer su necesidad social. Hay tin gran nivel de esfuerzo, pero poco se logra en el trabajo. Motivar a fos empleados para que logren niveles altos de desempefio es un problema corgunizacional importante y los gerentessiguen buscando soluciones. Por ejemplo, una encuesta reciente realizada por Gallup descubrié que la mayoria de los empleados esta dounidenses (55%, para ser exactos) no tiene entusiasmo por su trabajo.* Entonces, no es Sorprendente que tanto los investigadores académicos como los gerentes en funciones de- seen entender y explicar Ia motivacin de los empleados, En este capitulo revisaremos pri- mero algunas de las antiguas teoria sobre Ia motivacién y después las teorias contempors- neas. Terminaremos analizando algunos temas actuales sobre la motivacién y algunas sugerencias prcticas que los gerentes pueden usar para motivar a los empleados e Figuat61 ey Nacsa r a ested Proceso de motivacién @eRevisidn de los objetivos de aprendizaje + Definir motivacion, + Explicar fa motivaci6n como un proceso de satisfacci6n de necesidades. PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION Empezaremos analizando tres de las primeras teorfas de la motivacién, que a pesar de ser : cuestionables en términos de validez, tal vez sean los enfoques més ampliamente conocidos hacia la motivacién de los empleados. Estas tres teorias son la jerarguia de las nocesidades de ‘Maslow, as teorias Xy Y de McGregor la teoria de la motivacién ¢ higiene de Herzberg. Aunque se han desarrollado explicaciones mas vilidas de la motivacién, usted debe conocer estas prime- ras teorias porque: 1) representan el fundamento a partir del cual se desarrollaron las teorias de la motivacién contempordneas, y 2) los gerentes en funciones siguen usando de manera regular estas teorias y su terminologia al explicar la motivacién de los empleados. Jerarquia de las necesidades de Maslow Cuando el equipo de Lincoln Hershberger fue premiado por ejemplificar mejor uno de Jos valores importantes de su empresa (Ia empresa de juegos de video Electronic Arts 0 EA) durante un wimestre fiscal de 2008, no fue el trofeo ni saludar de mano al director jecutivo lo que més lo emocion6, sino abtener uno de losses lagares de estacionamiento ee Teoria de Is jerarquia ‘is atractivos, ubicada en el hilera frontal del primer piso del estacionamiento techado, ‘de las necesidades Teoria de Maslow ave durante tes meses. Y él no es el nico en codiciar esos lugares de estacionamiento, pues Terslaule decincs muchos empleados de EA estan motivados para ganar el privilegio de estacionarse en esos necesidades humanas. _espacios. Obviamente, los gerentes de EA entienden las necesidades de los empleados y fisiolégicas de seguridac, su impacto en la motivacién. La primera teorfa de la motivaci6n que analizaremos aborda soriles de estiney® Jas necesidades de los empleados. (PR Conéctese a la Web y revise Q.& A 16.1). a teoria de la motivacién mejor conocida tal vez sea la teoria de la jerarquia de las ee necesidades _necesidades de Abraham Maslow. Maslow fue un psicdlogo que propuso que en cada falologieas —hersona existe uma jerarquia de cinco necesidades: Lanecesdad qe ters une pertra dealrerts babe aaa Vivendi satisfacion sexual 1, Nevesidades fisiolgi res neces ters necesidadesfisics. imento, bebida,vivienda, satisfacci6n sexual y otras 384 Quinta parte Direccion eve necesidades de persona de sent seguro’ ¥ proteccin al dah isco y ‘emocional ee necesidades sociales ‘a necesidad que tiene una persona de afecto, pertenencia, ceptacion ‘amistad. ‘eee necesidades de ‘estima La necesidad que tiene una persona de factores internos, ‘como Fespeto es! mismo, ‘autonomie ylogros, y de actores externas, como cestatus,reconocimierto y necesidad que tiene una fe convertise en Io ‘que es capar de llegar a ser. eee Teoria x Supuesto de que a los ‘empleadios les cisgusta el ‘abajo, son perezosos, evitan le responsabilidad y eben ser presionados para ‘que trabsjen ee Teoria Y Supuesto de que los emples- ‘dos son creetivos, dstrutan «trabajo, buscan responsa- bilidad y pueden dirgirse 2 simimes. Fgura 16. ae igure 16.2 Jerarquia de las necesidades de Maslow 2, Necesidades de seguridad: Seguridad y proteccién al daito fisico y emocionsl, como la certeza de que se seguirdn satisfaciendo las necesidades fisicas. 8, Necesidades sociales: Afecto, pertenencia, aceptacién y amistad. 4, Necesidades de estima: Factores de estima internos, como respeto a uno mismo, autonomia y logros, y factores de estima externos, como estatus, reconocimiento: yatenci6n, 5, Necesidades de autorrealizacién: Crecimiento, logro del propio potencial y auto satisfaccién; e] impulso para convertirse en lo que uno es capaz de llegar a ser, En cuanto ala motivacién, Maslow argument6 que cada nivel de la jerarquia de necesi dades debe ser satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez.que una necesidad, satisfecha en forma importante, ya no motiva al comportamiento. En otras palabras, confo re se satisface cada necesidad, la siguiente necesidad se vuelve dominante. Con relacién ala figura 16.2, el individuo asciende la jerarquia de necesidades. Desde el punto de vista d Ja motivaci6n, la teoria de Maslow propuso que, aunque ninguna necesidad es satisfecha) por completo, una necesidad muy satisfecha ya no motivaré a un individuo. Por lo tanto, se ‘iin Maslow, si usted desea motivar a alguien necesita entender en qué nivel de la jerarquia | se encuentra esa persona y centrarse en satisfacer las necesidades en ese nivel o por arriba: del mismo. Los gerentes que aceptaron la jerarquia de Masiow intentaron cambiar sus orga: nizaciones y practicas gerenciales, de tal manera que pudieran satisfacer las necesidades de: Jos empleados. ‘Ademés, Maslow separé las cinco necesidades en niveles superiores ¢ inferiores. Conside= +6 a las necesidades fisiol6gicas y de seguridad como necesidades de nivel inferior a las neces dades sociales, de estima y de autorrealizacién como necesdades de nivel superior. La diferencia radicaba en que las necesidades de nivel superior son satisfechas internamente, en tanto que. Jas necesidades de nivel inferior son satisfechas sobre todo en forma externa. La teorfa de las necesidades de Maslow recibié mucho reconocimiento, en particular centre gerentes en funciones durante las décadas de 1960 y 1970, debido quizas a su logica intuitiva y facilidad de comprensién. Sin embargo, Maslow no proporcion6 apoyo empiti- co a su teorfa, y varios estudios que intentaron validarla no lo lograron.” Teoria X y teoria Y de McGregor Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos series de supuestos sobre la nam- raleza humana: la teoria X y la teoria Y Dicho en forma simple, la teoria X presenta un unto de vista basicamente negativo de las personas. Supone que los trabajadores tienen poce ambicién, les disgusta trabajar, desean evitar la responsabilidad y necesitan un control ‘stricto para trabajar con eficacia. La teoria ¥ offece un punto de vista positivo. Supone que Jos trabajadores pueden dirigirse a sf mismos, aceptan y realmente buscan tener respons bilidad, y consideran el trabajo como una actividad natural. McGregor creyé que los su- ‘puestos de la teorfa Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y debian ‘guia la préctica gerencial. (jq Conéctese a la Web y revise el ejercicio 15 de S.A.L, la biblio- teca de autoevaluacién: “What's My View on the Nature of People?”). Teoria de la motivacion que ‘firma que los facores intrinecor se relacionan con lauatisfaccion en el trabajo y Ta motivacion, en tanto que los Factores extrinscos se Telacionan con ia Insatistaccion en el traba. Cuatro 16.1 ee Teoria de la motivacion e higiene de Herzberg Capitulo diecissle La motivacion de los empleados 395, Qué implica el andlisis de McGregor en cuanto a la motivacin? La respuesta se expre- sa mejor en el esquema presentado por Maslow: La teorfa X suponfa que las necesidades de nivel inferior dominaban a los individuos yla teorfa Y suponta que las necesidades de nivel superior eran las dominantes, McGregor mismo apoyé la creencia de que los supuestos dle la teorfa Y eran mis vilidos que los de la teoria X. Por lo tanto, propuso que la participacion cen Ia toma de decisiones, los trabajos responsables y desafiantes, y las buenas relaciones, grupales podrian maximizar la motivacién de los empleados. (PR Conéctese a la Web y revise Q&A 16.2), Por desgracia, no existe evdencia que confirme que alguna de las dos series de supues tos es vilida o que aceptar los supuestos de la teoria Y y modificar las acciones de acuerdo con ellos hard que los empleados te sientan mas motivados. Por ejemplo, Jen-Hsun Huang, fundador de Nvidia Corporation, una innovadora y exitosa empresa fabricante de micro- chips, es conocida por usar tanto abrazos tranquilizadores como muestras fuertes de aprecio para motivar a los empleados, Pero tiene poca tolerancia a los errores, “En una junta legen daria se dice que él exploté con un equipo de proyectos por su tendencia a repetir errores. Son ineptos?', pregunté a sus asombrados empleados. ‘Porque si ustedes son ineptos, slo levantense y digan que son ineptos". Su mensaje, transmitido al estilo ctasico de la teoria X, fue que si usted necesita ayuda, pidala® Teoria de la motivacion e higiene de Herzberg La teoria de la motivacién e higiene de Frederick Herzbeng propone que la satisfaccién y Ia motivacién en el trabajo se relacionan on factores intrinsecos, en tanto que Ja insatisfac- cién en el trabajo se relaciona con factores extrinsecos.10 Herzberg crefa que las actiuudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el éxito o el fracaso, por lo que investig6 la pregunta: *;Qué desean las personas de sus trabajos®”, Pidié a las personas que proporcio- naran descripciones detalladas de situaciones en las que se sintieron excepcionalmente bien o mal en sus trabajos. El cuadra 16.1 muestra estos hallazgos. Herzberg concluyé en su andisis que las respuestas que dieron las personas cuando se sin- ‘ieron bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de ls respuestas que proporciona- rom cuando se sintieron mal. Algunas caracterisicas se relacionaron de manera sstematica con Ja satsfaciGn en el wabajo (Factores a la iquierda del cuadro) y otras com la insatisfaccién en cl trabajo (factores a la derecta del cuadro). Los factores relacionados con la satisfacciGn en el ‘trabajo fueron intrinsecos e incluyeron caracteristicas como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad. Cuando las personas se sintieron bien en sus trabajos, mostraron la tendencia a atribuir estas caractersticas a elias mismas. Por otro lado, cuanda se sintieron insatisfechas, ‘mostraron la tendencia a citar factores extrinsecos, como la palitica yadministracién de la em _presa, a supersin, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales. ‘Ademés, Herzberg ereia que los datos sugerian que lo opuesto de la satisfaccién no cra la insatistaccién, como se ha crefda segiin la tradicion, ya que la eliminacién de las ca- racteristcas insatisfactorias de un twabajo no haria necesariamente que ese trabajo fuera 396 Quinta parte Direccion Figura 163, Punto de vista tradicional Puntos de vista contrastantes de Punto de vista de Herzberg satisfaccién e insatisfaccién Factores de higiem® ‘Satisfoccibn "No satistaccién | "No insatisfaccién _ Insatisfaccion | nds satisfactorio (0 motivator). Como muestra la figura 16.3, Hersberg propuso que hallazgos indicaron la existencia de un continuo dual fo opuesto de la “satisfacién™ “no satisfacci6n’ y lo optesto de la “insatisfaccin” es la “no insatisfacci6n” Segrin Herzberg, los factores que generaban saisfaccin en el trabajo eran independien tesy distintos de los que generaban insatisfacién en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes qi tratahan de eliminar los factores que generaban insatisfacci6n en el trabajo podian crear ‘mona en el sitio de trabajo, pero no necesariamente motivacin. Los factoresextrinsecos + factores de higiene _genieran instisfaccin en el trabajo se denominaron factores de higiene. Cuando estos f infasioresque elminanle res son adlecuados, ls personas no estaran insatisfechas, pero tampoco estarin satisechas(@ ion tabora pe" movadas), Para motivar las personas en sus trabajos, Herzberg sugirié destacar los m ores, es decir, los factoresintrinsecos que aumentan la stisfaccin en el trabajo. e+ motivadores Ta teoria de Herzberg disfruté de mucha popularidad a mediados de Ia década de 1970, ‘Factores que aumentan ley hasta prineipios de la decada de 1980, pero surgieron criticas con retacin a sus procediz sreluabeiey Inientosy metodologia. Aunque hoy en dia opinamos que la teoria era demasiado simpli ta, ha tenido una fuerte influencia en la manera de diseiar ls trabajos en la actualidad, Revision de los objetivos de aprendizaje * Describir los cinco nveles de la jerarquia de Masiow + Describir la teoria de la motivacién e higiene y cOmo esta jerarqula se puede usar en esfuerzos de de Herzberg. ‘motivacion. + Explicar los puntos de viste de Herzberg de la satisfacci6n + Analizar cémo abordan la motivacin los gerentes que insatisfaccién, apoyan la teoria Xy la teoria ¥. TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE LA MOTIVACION feoria de las tree inecesidades ‘Teoria de la motivacion que Las teorfas y enfoques que revisaremos en esta seccién representan explicaciones actuales wiare ae esiecencsee: de la motivacién de los empleados. Aunque no son tan conocidas como algunas de las teo- feryie _Ffas que hemos analizado, tienen grados razonables de apoyo de investigaci6n valido." logro, ei poder y le pertenenca, son motivos _:Cudles son estos enfoques contempordneos a la motivacién? Abordaremos seis: la teoria importantes eneltrabajo. Ge las tres necesidades, la teorfa de la fijacidn de metas, la teorfa del reforzamiento, el di see necesidad de logro _seiio de puestos motivadores, la teorfa de la equidad y la teorfa de las expectativas. ‘nog) Elesimulo par sbresat ‘ E pene aes par Teoria de las tres necesidades luchar para tener éxito. David McClelland y otros han propuesto la teoria de las tres necesidades, que afirma que ses necesidad de poder _existen tres necesidades adquirdas (no innatas) que son motivos importantes en el traba- Lanecesded de hare’) _jo.'* Estas tres necesidades incluyen la necesidad de logro (nog), que es el estimulo para a igesdad de hacer @ue —Sobresalir, obtener logros con relacién a una serie de normas y luchar para tener éxito; la nosecomporarisn ce necesidad de poder (nPod), que es la necesidad de hacer que otros se comporten como n0 ‘otromods, se comportarfan de otro modo, y la necesidad de pertenencia (nPer), que es el deseo de te- ee Necesidad de ner relaciones interpersonales amistosasycercanas, De estas tres necesidades, la necesidad idea aeenendis fn?) de logro esa que mis se a investigado, Qué muestra esa invesigacion? aterm econ: ‘Las personas que tienen gran necesidad de logros luchan por obtener logros personales interpersonales amstosas y cercanas, _ ms que por los simbolos y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor 0 de ible La motivacion de los empleados 397 capita manera mds eficiente que como se ha hecho antes. Prefieren trabajos que oftecen respon- ‘ sabilidad personal para encontrar soluciones a problemas, en los que puedan recibir una re E troalimentacién rapida e inequtvoca sobre su desempefio con el propésito de saber si estan ‘mejorando y en los que puedan estableccr objetivos moderadamente desafiantes. Las perso- has que tienen una gran necesidad de logros no son jugadores; no les gusta lograr el éxito por casualidad, Se sienten motivados y prefieren el reto de trabajar con un problema y acep- ; tar a responsabilidad personal del éxito 0 el fracaso, (PIR Conéctese a la Web y revise a Q&A 16.35). Un punto importante es que los que tienen gran necesidad de logros evitan P las tareas que perciben como muy ficiles o muy dificiles, Ademas, una gran necesidad de lo- gros no necesariamente hace que una persona sea un buen gerente, sobre todo en grandes organizaciones. Un vendedor de productos farmacéuticos de Merck que tiene gran neces dad de logros no necesariamente seri un buen gerente de ventas, ylos buenos gerentes de ventas de grandes organizaciones eomo SBC Communications, WakMart 0 Microsoft no ne cesariamente tienen una gran necesidad de logros. La razén por la cual los empleados que tienen una gran necesidad de logros no son necesariamente buenos gerentes es quizd por que se centran en sus propias logros, en tanto que los buenos gerentes dan énfasis en ayudar 4 vires lograr sus objetivos.'* Sin embargo, sabemos que los empleados pueden ser capacita dos para estimular su necesidad de logro."® (Py R Conéctese a la Web y revise Q & A 16.4) Las otras dos necesidades en esta teorfa no se han investigado tanto como la necesidad de logro, Sin embargo, sabemos que las necesidades de pertenencia y poder se relacionan de cerca con el éxito gerencial.!® Los mejores gerentes tienen gran necesidad de poder y poca necesidad de pertenencia. 2Cémo determina usted sus niveles de estas necesidacies? Las tres se miden comudnmente ‘usando una prueba proyectiva (conocida como la Prueba de Apercepcién Temitica o TAT ‘por sus siglas en inglés), en la que los evaluados reaccionan a una serie de fotografias. Cada fo ografia se muestra brevemente a un sujeto, quien entonces escribe una historia basada en la fotografia (ver figura 16.4 para conocer algunos ejemplos de estas fotografias). Después, in ay térpretes capacitados determinan los niveles de nlLog, nPod y nPer de un individuo a partir de las historias escritas, ee Figura 164 Ejemplos de fotografias usadas para evaluar los niveles de nLog, nPod y nPer niLog: Indicado por alguien de la historia que desea trabajar o hacer algo mejor Per: Indicado por alguien de le historia que desea estar con alguien més y disfrutar una amistad mutua ‘Pod: Indicado por alguien de a historia que desea producir un impacto o dar una Impresion a otros en la historia. 398 Quinta parte Direccién Teoria de la fijacion de metas Antes de realizar una tarea importante o una presentacién de un gran proyecto ante la declaracidn de “hacer su mejor esfuerzo"? :Habria sido mayor su desempeiio en el proyen to para la clase si ese maestro le hubiera dicho que usted necesitaba obtener una calif ign de 98% para mantener un promedio alto? Habria sido mejor su desempefio en si glés de la preparatoria si sus padres le hubieran dicho “debes obtener un promedio de © mis en tu clase de inglés" en vez de decirle que hiciera su mejor esfuerzo? La investiga cidn sobre la teoria de lafijacidn de metas aborda estos aspectos y, como usted vers, los lazgos son impresionantes en cuanto al efecto que laespecifiidad de los objetivs, el eg yla retroalimentacién tienen en el desempeio. Existe un apoyo importante para la proposicin de que las metas especificas aumentan, desempeno y que las metas dificiles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeig teoria de la fijacion salto que las metas fciles. Esta proposicién se conoce como la teoria de la fijacin de meas, de metas La intencién de trabajar hacia el logro de una meta es una fuente importante de motiva mma proposicn de qvelas ign labora. Los ests sobre fjacién de metas han demostrado que metas especificas y des ‘“ldecempefioy que te, _safiantes son fuerzas motivadoras superiores."* Las metas dificiles y especificas producen um cbjetos dfeles cuando se nivel de rendimiento més alto que la meta general de “haz tu mejor exfuerz0”. La especifici ‘aceptan, dan como resuttado dad del objetivo mismo acta como un estimulo interno. Por ejemplo, cuando un represen.’ | Lundesempenc més alto gue tante de ventas se compromete a hacer ocho llamadas de ventas diariamente, su intencién le Tos objetivos faces. proporciona un objetivo especifico a tratar de lograr. Podemos decir que, siempre que lo de= mas permanezca sin cambios, el representante de ventas con un objetivo especifico superard alguien més que opera sin metas o con la meta general de “hacer su mejor esfuer20". j 2Es una contradicci6n que la teorfa de la fijacién de metas afirme que la motivaci6n se maximiza por medio de metas dificiles, en tanto que la motivacin hacia el logro es estimula: da por metas moderadamente desafiantes? No, y nuestra explicacion es doble.!” En primer gar, la teoria de la Gjacién de metas se aplica a las personas en general, en tanto que las con- Clusiones sobre la motivacién hacia el logro se basan en personas que tienen un nivel alto de necesidad de logros. Dado que no mas de 10 2 20% de los norteamericanos tienen por nat raleza una gran necesidad de logros y que esa proporcién es mucho menor en paises subde- sarrollados, las metas dificiles son todavia recomendables para la mayoria de los empleacios En segundo lugar, las conclusiones de la teorfa de la fijacion de metas se aplican a los que. laceptan y estén comprometidos con las metas. Las metas dificles darén como resultado un. desempeiio més alto séla si se aceptan. Se esforzariin mas los empleados si tienen la oportunidad de pparticipar en la ijacion de las metas? (PIR Conéctese a la Web y re- vise Q & A 16.5). Aunque no podemos decir que la participacion de Jos empleados en Ia fijacién de metas es siempre deseable, es quiz preferible cuando uno espera resistencia a aceptar retos dificiles. En algunos casos, las metas establecidas de manera participativa es timularon un desempeiio superior; en otros casos, Ios individuos se desempefiaron mejor cuando sus gerentes fijaron las metas, Por tiltimo, las personas se desempeitan mejor cuando obtie~ nen retroalimentacién sobre su progreso hacia sus metas porque ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y Io que desean hacer; es decir, la retroalimentacién actiia para guiar el comportamiento. Pero no toda la retroalimentacién tiene la misma cficacia. La retroalimentacién generada por uno mismo (cuando el empleado tiene la capacidad de supervisar su propio progreso) ha probado ser un motivador mas poderoso que la retroalimenta- cion generada externamente.*! 2Hlay alguna contingencia en la teoria de la fjacién de metas 0 Mark Cibo, qulenganduna fosunasvencerssenpees POdemes simplemente asumir que las metas dies y especticas Broadeastcom a Yahoo! ye propietaio de lo Mavericks ScmPre Benevan un desemperio alto? Adems de la retroalimenca: de Dallas de fa NBA, cree en la idea de que las personas 32 ce) De ee eee Senter motiasas taonds Geren noe Ufa Connie, desempetio. Estos son el compromiso con las metas, la autoeficacia todos sus vendedores de bolets cubreron sus cuotas de -adecuada y la cultura nacional, La teorfa de la fijacién de metas pre- ventas los recompenssdiciendo: “Bien. Eso era lo que supone que un individuo esta comprometido con Ia meta, es decir, se syponia que debian hacer”. est decidido a no disminuir ni abandonar la meta. El compromiso Fgura 165 Teoria de la fijacion de metas autoeficacia| ta creencia de un individue de que es capaz de realizar Una trea, 20 teoria del reforzamiento Teoria que afirma que e comportamienta denende ‘de sus consecuencias. ee reforzadores Cualquier consecuencia que sigue inmediatemente 0 une ‘respuesta y que aumenta la probabilided de que el ‘comportamiento se repita. Capitulo dieciséis La motivacién de los empleados 398 ‘ocurre con mayor probabilidad cuando las metas se hacen puiblicas, cuando el individuo tie re un centro de control interno y cuando el individuo fija las metas en vez de que éstas le sean asignadas”” La autoeficacia se refiee a la creencia de un individuo de que es capaz de real- zat una tarea Cuanto mayor sea su autocficacia, mayor serésu confianza en su habilidad pa- ra lograr el éxito en una tarea. Asi que, en situaciones dificil, dlescubrimos que las personas on autoeficacia baja tienen mds posibilidades de reducir su esfuerzo o renunciar por com- pleto, en tanto que aquéllas con una autoeficacia elevada se esforzarn mas para superar el re- to. Ademés, los individuos que tienen una autoeficacia elevada parecen responder a la retroalimentacin negativa con un aumento del esfuerzo y la mativacion, en tanto los que tie nen una autoeficacia baja reducen su esfuerzo cuando se les proporciona retroalimenta- cién negativ,® Por Ghimo, la tcorfa de la fjacién de metas se elaciona con la cultura. Esté bien adaptada a paises como Estados Unidos y Canad porque sus ideas principales se identi fican bastante bien con las culturas norteamericanas. Esta teorfasupone que los subordinados son muy independientes (no tienen un puntaje demasiado alto en la distancia del poder), que los gerentes y empleados buscarin metas desafiantes (tienen un puntaje bajo en la evasiGn de la incertidumbre) y que tanto gerentes como empleados consideran que el desem- petio es importante (puntaje alto en cantidad de vida). Por lo tanto, no debemos esperar que lz fjacion de metas genere necesariamente un desempeiio alto de los empleados en paises como Portugal o Chile, donde las caracteristcas culturales son diferentes. a figura 16.5 resume las relaciones entre las metas, la motivaciny el desempefio. Nues- tra conclusion general sobre la teorfa de la fijacin de metas es que las intenciones (Formula- ddasen cuanto a metas dficilesyespecificas) son una fuerza motivadora poderosa, ya.que pue- den dar como resultado un desempeio alto cuando existen las condiciones adecuadas. (PIR Conéctese a la Web y revise Q& A 16.6). Sin embargo, no existe evidencia de que esas metas se relacionen con un aumento de la satisfaccién en el trabajo. Teoria del reforzamiento En contraste con la teoria de la fijacién de metas, la teorfa del reforzamiento dice que el ‘comportamiento depende de sus consecuencias. En tanto que la teoria de la fijacion de ‘metas propone que ¢l objetivo de un individuo es dirigir su comportamiento, la teoria del reforzamiento argumenta que el comportamiento tiene una causa externa. Lo que contro- 2 el comportamiento son los reforzadores, consecuencias que, cuando se presentan inme- diatamente después de un comportamiento, aumentan la probabilidad de que el compor- tamiento se repita, La dave de la teorfa del reforzamiento es que ignora factores como los objetivos, las ex- pectativas y las necesidades. En vez de eso se centra tnicamente en lo que le sucede a una persona cuando lleva a cabo alguna accién. Esta idea ayuda a explicar por qué las editoriales como Pearson Educacién incluyen cliusulas de incentivos en los contratos de los autores. Si cada vez que un autor entrega un capfuilo completo la empresa envia un cheque por adelan- tado por futuras regalias, a persona se siente motivada a seguir enviando capitulo. Enel capitulo 14 mostramos cémo los gerentes usan los reforzadores para moldear el comportamiento, Pero también se cree ampliamente que el concepto de reforzamiento cexplica la motivaci6n, Segtin B. F. Skinner, la teoria del reforzamiento se puede explicar de 400 Quinta parte Direccién Ja manera siguiente: es mas probable que las personas participen en los comportamienty descados si reciben una recompensa por hacerlo; estas recompensas son mas eficaces g proporcionan inmediatamente después de un comportamiento deseado y el comporg: miento que no es recompensado o castigado tiene menos probabilidades de que se repita Por medio de la teoria del reforzamiento, los gerentes pueden influir en el comporsy miento de los empleados al reforzar las acciones que consideren deseables. Sin embargoye¢ mo el énfasis es en el reforzamiento positivo, no en el castigo, los gerentes deben ignoragh no castigar, el comportamiento desfavorable. Aunque el castigo elimina el comportamieny indeseable mas ripido que la ausencia de reforzamiento, su efecto es slo temporal y pued producir después mas efectos secundarios desagradables, incluyendo un comportamien disfuncional, como conflictos en el lugar de trabajo, ausentismo y rotaci6n. La investigac hha mostrado que el reforzamiento es una influencia importante en el comportamiento | ral, pero no es la tinica explicacién de las diferencias de motivacién de los empleados.%* Disefio de puestos motivadores Como los gerentes estin interesados sobre todo en cémo motivar alos individuos en el u bajo, necesitamos buscar maneras de disefiar puestos motivadores. Si usted analiza de cenca | Jo que es una organizacién y cémo funciona, se dard cuenta de que esté formada por mi de tareas. Estas tareas, a su vez, se retinen en empleos. Usamos el término diseto de em ppleos para referimnos ala forma en que se combinan las tareas para formar empleos compl tos. Los trabajos que las personas lievan a cabo en una organizacién no deben evolucionar al azar. Los gerentes deben diseftar empleos de manera deliberada y cuidadosa para reflejar | las demandas del ambiente cambiante, la tecnologia de la organizacién y las destrezas, hae bilidades y preferencias de sus empleados.*° Cuando los empleos se diseian teniendo esta ‘en mente, los empleados se sienten motivados 2 trabajar con empefio. ¢Cules son algunas opciones que tienen los gerentes para disefiar empleos motivadores?®! Forma en que se combinan las tareas para formar ‘empleos completes. Ampliacin del empleo Como vimos anteriormente en los capitulos 2 y 10, el disefio de empleos se ha concentraco histGricamente en hacer empleos mas pequetios y especializa- See eee estes? dos. No obstante, cuando los empleos tienen un enfoque reducido y muy especializado, moti ‘Numero de las cferentes tareesqueserequieren enun var alos empleados es un desafio real. Uno de los esfuerzos iniciales para superar los inconve- empleo ylefrecvencacon _nientes de la especializacién de los empleos fue la expansién horizontal de un empleo tuedlocts expen del seamen el neplony ato cl mtecro dele denis re cal cine! Feqierenen un cmplee yl beccnca con que ct treats rept Por ejemplo el empl incendie heigmte _dcm adtente dcntse Pood amples deta manera que nerds Ge realoeriainplcea dol 1 re capes dea pacts kr ech apts de try Bape 7 ge tun empleo aumentando su ‘akance. _los instrumentos. Esta opci6n de diseiio de empleos se denomina ampliacién del empleo. (Que esas tareas se repien, ampliacién de! ADMINISTRE SU CARRERA zQué desea usted de su empleo? Razén Porcentaje de encuestados Como estéleyendio este libro de texto, es probable que es- teinscrtoen una case que leayude a gararciéitospara__-Sesienten a gustocon sus cologas 71% ‘obtener un grado universitario, Tambien es probable que Ambiente de trabajo agradable 68% esté tomando los cursos que necesita para obtener un gra- _‘Fatlidad de transporte 68% {do universtatio porque espera conseguir un buen empleo ‘Trabajo desafiante 65% {o.uno mejor si usted ya trabaja) después de graduarse. Horario de trabajo flexible 58% Con todo este esfuerzo que usted esté haciendo, cse ha ddetenido a pensar en lo que realmente desea de su em- ppleo? ¢Un salario alto? ¢Un trabajo que sea un reto para Usted? zAutonomia y fiexibilidad? Los resultados de una ‘encuesta reciente que se aplicé a trabajadores le pueden ddar alguns idea de lo que usted podria desear de su em- pleo. Las razones principales por las que los empleados ppermanecen en sus trabajos son las siguientes: {Describe alguna de estas caracteristicas lo que usted) desea de su empleo? Silo describe ono, debe dedicar al- gin tiempo a reflexionar sobre lo que desea que le pro- porcione su empleo. Después, cuando sea el momento de ‘realizar la importantisima busqueda de empleo, busque situaciones que le ofrezcan lo que desea faci identificar Io tarea que Manuela Frank y Erte Seres evan 2 cabo en las oficinas generales de Aud, fon sede en Ingolstadt, Alemania. Su trabajo consste de que los automoviles nuevos no tengan cores desagradables. “Uno no puede oler mas de seis 5 ‘muestas al mismo tiempo”, comenta Seres (derecha, porque despues de eso, uno ya no percbe el olor {gual que los catadores de vino, tenemos regs”, fen asegura 08 enriquecim ‘del empleo Expansion vertical de un ‘empleo agregando responsabllidades de planeation y evaluacion +9 profundidad el empleo Grado de control que fot lempleados tienen sobre su ‘abajo. eee modelo de las caracteristicas del ‘empleo (MCE) Esquema pare analizar y lisehar empleos que Identifica cinco caracteisticas prindpales del empleo, su Interrelaciones y su impacto 1 los resultados, 1 variedod de destrezas Grado en el que un trabajo equiere una variedad de actnidades, de tal manera que un empleado pueda usar ‘iversas destrezat ytalentos identidad de Tas tareas Grado en el que un empleo Fequiere la terminacion de luna pieza de trabajo complete identificable. Grado en el que un trabajo produce un impacto importante en la vida o el ‘abajo de otras personas. Capitulo dieciséle La motivacion de los empleador 40% Los esfuerzos de ampliacin del empleo que se centran vinicamente cen aumentar el ntimero de tareas han tenido resultados menos que emocionantes. Como coment6 un empleado que experimenté un redi- sefio de empleos de este tipo, “antes tenfa un trabajo pésimo. Ahora, gracias a la ampliacién de empleos, tengo tres trabajos pésimos!”. No ‘obstante, en un estudio sobre Ia manera en que las actividades de am- pliacién del conocimiento (Ia expansién del conocimiento usado en un empleo) afectaban a los trabajadores se encontraron beneficios, como mayor satisfacci6n, mejor servicio al cliente y menos errores.®® Aun asi, Ja mayoria de los esfuerzos de ampliacién del empleo proporcionaron [pocos retos y escaso significado a las actividades de los trabajadores, aun- «que sfabordaron la falta de variedad en los empleos muy especializados. Enriquecimiento del empleo Otro enfoque hacia el disefio de empleos motivadores es la expansién vertical de un empleo agre- gando responsabilidades de planeacién y evaluacion, es decir, el enri- quecimiento del empleo. El enriquecimiento del empleo aumenta la profundidad de! empleo, que es el grado de control que los emplea- dos tienen sobre su trabajo. En otras palabras, a los empleatios se les confiere poder para asumir algunas de las tareas que comtinmente realizan sus gerentes. Asi las tareas de un empleo enriquecido deben permitira los rabajadores realizar una actividad completa con mayor libertad, independencia y responsabilidad. Estas tareas también de- ben proporcionar retroalimentacién, de manera que los individuos puedan evaluar y corregir su propio desempeiio. Por ejemplo, en un trabajo enriquecido, nuestro asistente dental, ademas de la limpieza ental, podria programar las citas y realizar el seguimiento de los pa- cicntes. Aunque el enriquecimiento del empleo puede mejorar la cali- dad del trabajo, la motivacién del empleadio y la satisfacci6n, la evidencia de investigacion sobre el uso de programas de enriquecimiento del empleo ha sido poco concluyente.** Modelo de las caracteristicas del empleo (MCE) Aunque muchas onganizacio- nes han implementado programas de ampliacin y enriquecimiento del empleo, experimen. tando resultados mixtos,ninguno de estos enfoques hacia el disefio de empleos proporcioné tun marco conceptual para analizar los emplcos o guiar a los gerentes en el disefio de empleos ‘motivadores, El modelo de las caracteristicas de! empleo (MCE) ofrece dicho marco.* Iden: tiffca cinco caracteristicas principales del empleo, sus interrelaciones y su impacto en la productvidad, motivacion ysatisfaccin de los empleados. (PIR Conéctesea la Web y revise Q&A167) De acuerdo con el MCE, cualquier empleo puede ser descrito en cuanto a cinco di- ensiones clave, que se definen de la manera siguiente: 1, Variedad de destrezas, Grado en el que un trabajo requiere una variedad de acti- vidades, de manera que un empleado pueda usar diversas destrezas y talentos. 2, Identidad de las tareas. Grado en el que un empleo requiere la terminacién de una pieza de trabajo completa e identificable, 8, Importancia de las tareas. Grado en el que un wabajo produce un impacto im- portante en la vida 0 el trabajo de otra persona. 4, Autonomia, Grado en el que un empleo proporciona libertad, independencia y discreciGn considerables a un individuo para que programe su trabajo y determi- 4 para Ilevario a cabo. ne los procedimientos que usa 5, Retroalimentacién. Gracio en el que la ejecucién de las actividades requeridas por un empleo da como resultado que un individuo obtenga informaci6n directa y clara sobre la eficacia de su desempeiio. El cuadro 16.2 presenta el modelo, Observe cémo se combinan los tres primeros aspec- tos (variedad de destrezas, identidad de las tareas e importancia de las tareas) para crear un trabajo significativo, Lo que queremos decir es que sien un empleo existen estas tres carac- 402 Quinta parte Direccion Cuadeo 162 Modelo de las: caracteristicas del empleo (aes impoung fet Work, Ger "ie ts ee Feesman 197. ‘rinsed con aor de ‘see autonomia Grado en el que un emples proportions libertad, Independencia y dscrecion consigerables aun individu ‘bara que programe su ‘abajo y determine ios, procedimientos que usaré para lievaro a cabo. retroalimentacion Grado en el que le elecucion de las actividades requeridat ‘Bor un empieo da como resuftado que un individue ‘obtenga informacion directa y’clara sobre la eficaca de su ‘desempeno, Cuadro 18.3 Directrices para el redisefo de empleos ‘ante: 3 Haan y Sue (se) moroning Ue a Wark Gleta sSets Foresman, 197 ‘ibiza con autora de Tor avtores, mrp ir [ememenaron, anion rior de ainertone so. Observe también que los empleos que tienen autonomfa dan a su titular un sentimic de responsabilidad personal por los resultados, y que si un empleo proporciona retroali taci6n, el empleado sabra con cudnta eficacia se esta desempenando. Desde el punto de vista de la motivacién, el MCE sugiere que las recompensas inte se obtienen cuando un empleado aprende (conocimiento de los resultados a través de la rg troalimentacién) que se ha desempefiado bien personaimenie (responsabilidad experimenta a por medio de la antonomia del trabajo) en una tarea por la que se preecupa (significad experimentado a través de la variedad de destrezas, la identidad de las tareas y la importane cia de las tareas).*® Cuanto mas caractericen a un empleo estas tres condiciones, mayor seri Ta motivacién, el desempeiio y la satisfaccién del empleado y menor ser su ausentismo y pe sibilidad de renunciar. Como muestra el modelo, los vinculos entre los aspectos laborales: los resultados son moderacos por la fuerza de la necesidad de crecimiento individual (el d seo que tiene la persona de autoestima y autorrealizaci6n). Esto significa que los individuo ‘con gran necesidad de crecimiento tienen mas probabilidad de experimentar estados psicolé- icos criticos y responder de manera positiva cuando sus empleos incluyen aspectos clave mis \dividuales con excasa necesidad de crecimiento. Esto puede explicar los resultados mixtos del enriquecimiento del empleo: los individuos con escasa necesidad de crecimiento no Jo- gran un desempefio alto ni obtienen mucha satisfaccién con el enriquecimiento de sus en pleos. (PRISMA Conéctese a la Web y revise PRISM, ntimero I: “Designing Motivating Jobs") EIMCE proporciona una guia especifica a los gerentes para el diseito de empleos. (ver_ cuadro 16.3). Las siguientes sugerencias, que se basan en el MCE, especifican ios tipos de cambios en los empleos que tienen mis posibilidades de producir la mejoria de cada una de las cinco dimensiones laborales clave. Usted observara que dos de estas sugerencias in- corporan los primeros conceptos del diseho de empleos que analizamos (ampliaci6n y en iquecimiento del empleo), aunque las otras sugerencias también implican mas que Ia ex pansin vertical y horizontal de los empleos. 1. Combinar tareas. Los gerentes deben reunir las tareas fragmentadas para formar un médulo de trabajo nuevo y mas grande (ampliacién del empleo) con el propésito identidad de las tareas. ‘48 teoria de Ia equidad 1B teoria de gue un ‘empleado compara su relacon de entradas y salidas de su empieo con la de otros empleados importantes y despues corrige cualquier diferencia Capitulo diecséis La motivacion de los empleados 403 2. Crear unidades de trabajo naturales. Los gerentes deben disear tareas que formen tun todo identificable y significativo para aumentar la “propiedad” del trabajo en los empleados y animarlos a considerar su trabajo como significativo e importante mas que irrelevante y aburrido. 8, Establecer relaciones con los clientes. El cliente es el usuario externo o interno del producto 0 servicio con el que el empleado trabaja. Siempre que sea posible, los gerentes deben establecer relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes para aumentar la variedad de destrezas, la autonomia y la retroalimentaci6n. Por ejemplo, en el Hotel Parc Fifty Five, de San Francisco, propiedad de Park Lane Hotels International, los huéspedes nominan a su equipo favorito para recibir premios, como televisores Sony y noches de cortesfa en el hotel.%° 4. Expandir las empleas verticalmente. La expansién vertical (enriquecimiento del em- leo) confiere responsabilidades y controles a los empleados que antes estaban reservados para los gerentes. Cierra parcialmente la brecha entre los aspects “operativos’ y de “control” del empleo y aumenta la autonomfa de los empleados. 5. Abrircanales de retroalimentacién, La retroalimentaci6n permite a los empleados saber ‘qué tan bien se desempeiian en sus trabajos y si su desempeiio est mejorando, se esti deteriorando 0 permanece constante. De manera ideal, los empleadas deben recibir retroalimentacién sobre su desempefio, directamente, conforme realizan sus trabalos, en vez de recibirla de los gerentes en forma ocasional. Por ejemplo, los vigjeros frecuentes de Continental Airlines otorgan certficados de Orgullo en el Desempefio a los empleados que han sido serviciales. Después, los empleados pueden cambiar los cupones por mercancfa valiosa " Teoria de la equidad

    S-ar putea să vă placă și