Laboratório Brasileiro de Design

Uma história que não terminou

1984-1997

Eduardo Barroso Neto

Laboratório Brasileiro de Design 1

2 Laboratório Brasileiro de Design
 LBDI
Apresentação

Este documento foi originariamente elaborado para atender a solicitação

da ABIPTI como organizadora de um Workshop de avaliação das
unidades de design nos institutos de pesquisa tecnológica, realizado em
Fortaleza nos dias 29 e 30 de junho de 1998.

Tem por objetivo apresentar uma análise crítica da trajetória do LBDI

desde sua criação em Março de 1984 até o encerramento oficioso de
suas atividades em meados de 1997.

Prédio do CEDRHA , Canasvieiras,

onde funcionou o LBDI, por 10
anos.

Laboratório Brasileiro de Design 3

4 Laboratório Brasileiro de Design
 PARTE 1
1. Caracterização do LBDI / Perfil Institucional

1.1 Histórico da criação

Laboratório Brasileiro de Design LBDI, foi criado em março de 1984,

através de um Protocolo de Cooperação firmado entre o Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico – CNPq, a
Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP, a Universidade Federal do
Estado de Santa Catarina - UFSC, a Federação das Indústrias do Estado de
Santa Catarina - FIESC e Governo do Estado de Santa Catarina, através
da suas secretarias de Estado da Administração e Indústria e Comércio.

Sua denominação na época era: “’Laboratório Associado de

Desenvolvimento de Produto/Desenho Industrial de Santa Catarina”.
Somente em 1988 com o crescimento do Laboratório e sua atuação em
âmbito nacional houve a mudança de sua denominação para Laboratório
Brasileiro de Design Industrial.

As principais pessoas envolvidas na criação do Laboratório de Santa

Catarina foram: pelo CNPq, Lynaldo Cavalcanti, Itiro Iida, Sergio Gargioni
e Gui Bonsiepe; pela Finep, Paulo Vianna; pela UFSC Prof. Ernani Bayer
e Hamilton Savi, pela FEESC, Prof. Longuinho da Costa Leal; pela FIESC,
Murilo Rosa. O governador de Santa Catarina era Espiridião Amim.

A proposta de criação de Laboratórios Associados de Design foi, de certo

modo, um desdobramento prático das Ações Programadas do III PBDCT
- Plano Brasileiro de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
conduzida pelo CNPq a partir de 1981.

A política industrial e de comércio exterior defendida durante a segunda

Antecedentes metade da década de 70 estava em parte apoiada na lógica da
substituição de importações como forma de melhorar o equilíbrio da
STI /MIC
Programa 06 III PBDCT Balança de Pagamentos. O governo federal através de algumas
Paraiba
instituições, entre elas o CNPq, a FINEP, a STI/MIC e a Cacex/BB
PDI
São Paulo
retomavam, ainda que modestamente, o apoio ao design interrompido
CNPq
durante a segunda metade da década de 70, primeiro com ações
Santa
CETEC
Catarina pontuais, e a partir de 1982 com a implementação de programa
específico de apoio ao design.

Laboratório Brasileiro de Design 5

 Este programa de design do CNPq pode ser considerado como um dos
primeiros instrumentos de ação, de âmbito nacional na área do design,
estrategicamente planejado, e que visava atacar simultaneamente os
problemas identificados à nível da oferta e da demanda por design.
Tinha na verdade, um precedente, o programa 06 do Ministério da
Indústria e Comércio que 10 anos antes (72/73) apoiara, em vários
pontos do Brasil, o desenvolvimento de grandes projetos de design como
forma de estimular os incipientes grupos de design constituídos em
alguns centros de pesquisa, dentre eles o CETEC em Belo Horizonte e o
INT no Rio.

Estratégia de atuação do PDI / CNPq O programa de design industrial implementado pelo CNPq,
oficiosamente a partir de 81, e, oficialmente a partir de 83, tinha como
Incremento da • P es quis a do E ns ino estratégica básica desenvolver ações simultaneamente direcionadas para
OF E R T A • Cadas tros
a demanda e para a oferta em design.
• B ols as
F INANCIAME NT O
• P AT ME

INF R AE S T R UT UR A • Criação dos L aboratórios

• Criação dos NAT ’s
Partia-se da premissa que estimular a demanda sem preparar
Apoio a • F inanciamento de projetos
adequadamente a oferta poderia constituir-se em elevado risco devido as
INOVAÇÃO • Criação dos NIT ’s
notórias deficiências do sistema acadêmico, maioritariamente
Incremento da
DE MANDA
• F eiras e Congres s os
• P ublicações desvinculado da realidade produtiva.
• Concurs os

Por outro lado de nada adiantaria qualificar os recursos humanos se não

existisse um incremento da demanda que fosse capaz de absorver parte
significativa da oferta.

Para dar consistência e suporte a estas duas vertentes principais foram

ainda propostas 3 outras linhas de ações. Uma direcionada à melhoria da
infra-estrutura, outra direcionada à criação ou adequação das linhas de
financiamento ao design e a última direcionada a ações de estímulo à
inovação tecnológica.

Para conhecer e qualificar a oferta foi realizada uma grande pesquisa

sobre a situação do ensino no país. Três pesquisadoras da USP foram
contratadas para visitar as 24 escolas de design existentes na época,
entrevistando representantes do corpo docente, discente , direção e
funcionários. Este projeto que durou um ano teve seus resultados
publicados pelo CNPq em 1983 sob o titulo de “Desenho Industrial no
Brasil - Uma perspectiva educacional”.

Outro projeto importante para conhecer a oferta foi o cadastro nacional

de profissionais que localizou 1.200 designers dividindo-os por
especialidade e por estado. Estima-se que este cadastro conseguiu

6 Laboratório Brasileiro de Design

 identificar mais de 90% da oferta existente na época. Estes projetos
iniciais constituíam-se em indispensável e valioso instrumento de
planejamento.

O passo seguinte foi disponibilizar um certo número de bolsas a nível de

aperfeiçoamento, mestrado e doutorado no exterior dirigidos
prioritariamente para os docentes brasileiros atuantes nos cursos de
design.
Ao mesmo tempo, foram organizados uma série de cursos à nível de
aperfeiçoamento, ministrados por professores estrangeiros, porém
oferecidos no país, como forma de promover uma reciclagem rápida dos
designers atuantes nas indústrias.

Como instrumento de incremento da demanda foram implementados

uma série de projetos, dentre os quais podemos destacar a inclusão de
um espaço compartilhado para as empresas de design em feiras
industriais; a realização de concursos nacionais e setoriais de design, a
publicação de artigos e reportagens, o apoio à realização de seminários e
encontros técnicos, dentre tantas outras.

Dentro da política de descentralização das ações federais e coerente com

a necessidade de oferecer uma base de apoio e execução dos projetos
prioritários do programa de design, o CNPq decide estimular a criação
de 3 Laboratórios Associados de Design Industrial, sendo cada um destes
respectivamente nas regiões sul (Florianópolis); sudeste (São Carlos) e
nordeste (Campina Grande).

Estes laboratórios deveriam atuar simultaneamente na capacitação de

Modelo de atuação dos laboratórios recursos humanos em design de modo complementar ao sistema
acadêmico; no atendimento às indústrias buscando satisfazer suas
necessidades de desenvolvimento de novos produtos e em atividades de
Atendimento pesquisa e difusão de conhecimentos relacionados com o design
as indústrias
industrial. A expectativa era de aportarem uma resposta às demandas
industriais de modo mais ágil e eficaz, com tempos e movimentos
Pesquisa Capacitação menores que aqueles praticados pelos centros tecnológicos e
em design Técnica universidades.

Dotados de autonomia técnica e administrativa estes Laboratórios

estavam apoiados por um conjunto de instituições públicas e privadas,
que através de um convênio de cooperação aportavam os recurso e
meios necessários ao seu pleno funcionamento. Deste modo a FINEP
assumiu as despesas de adaptação da infra-estrutura cedida e compra de

Laboratório Brasileiro de Design 7

 equipamentos, o CNPq com bolsas, pagamento de técnicos e
financiamento dos cursos, as Universidades assegurando apoio técnico e
as Federações estaduais de indústrias atuando na intermediação entre
oferta e demanda por design.

Durante 10 anos (de março de 1984 a março de 1994 - prazo da

vigência do convênio firmado entre o CNPq, Finep e o Governo de Santa
Catarina) o LBDI funcionou no Edifício CEDRHA / Centro de
Desenvolvimento de Recursos Humanos e Administrativos, pertencente à
Secretaria de Administração do Estado de Santa Catarina, localizado na
Praia de Canasvieiras, ilha de Santa Catarina.

Em maio de 1994 o LBDI passou a integrar o Sistema FIESC, como órgão

descentralizado do SENAI. Essa incorporação foi viabilizada através de
convênio firmado entre o CNPq/FIESC-SENAI, sendo transferido para o
Edifício sede da FIESC no Bairro do Itacorubi, em Florianópolis.

Em fevereiro de 1997 o LBDI foi transferido fisicamente para o prédio

do Centro de Tecnologia em Automação e Informática/ CTAI passando a
desenvolver uma atividade conjunta e sobre a mesma direção deste
referido centro. O encerramento das atividades do LBDI deu-se em
agosto do mesmo ano por decisão do SENAI/SC.

1.2 Região geográfica de localização e influência

O LBDI foi instalado no Município de Florianópolis visando atender,

inicialmente as demandas em design da região sul do Brasil.

A característica principal do Estado de Santa Catarina era, nesta época, a

predominância da pequena propriedade agrícola, das pequenas
empresas e da produção descentralizada. Com uma renda per capita
superior a 2.500 dólares, possuía baixa taxa de desemprego.
Os principais segmentos industriais eram: cerâmico; têxtil; metal-
mecânico; agro-industrial e moveleiro.

1.3 Clientes / Estratégias de atuação de caráter

estratégico

A estratégia inicialmente adotada para o Laboratório de Santa Catarina

consistia basicamente no oferecimento de dois tipos de serviços . O
primeiro serviço oferecido foram cursos de design à nível de
LBDI - Canasvieiras

8 Laboratório Brasileiro de Design

aperfeiçoamento destinados aos profissionais já graduados como um
complemento da formação acadêmica básica, tendo como produto
auxiliar uma publicação técnico-didática com o conteúdo e resultados
obtidos nestes cursos. Estas publicações consistiam no principal
instrumento de ganho estratégico pois contribuíam para consolidar uma
posição de destaque para o laboratório tendo em vista a ausência quase
total de livros e textos publicados em língua portuguesa na área de
design. O segundo tipo de serviço oferecido eram as assessorias técnicas
na área de design, direcionados às PME’s do Estado de Santa Catarina.
Alguns projetos foram desenvolvidos sem clientes específicos, a partir do
pressuposto de sua importância e/ou necessidade, sendo em sua maioria
jamais transferidos para as indústrias.

A partir de 1987 com a substituição do coordenador do laboratório

(saindo Gui Bonsiepe e entrando Eduardo Barroso), inicia-se uma ação
de reposicionamento do foco (clientes) e das atividades do Laboratório,
dos vínculos institucionais e políticos, tendo em vista a possibilidade de
encerramento das atividades dos demais laboratórios que haviam sido
criados na região sudeste e nordeste.

Este fato significava o surgimento de uma oportunidade de expansão para

o LBDI, pela desocupação do mercado pelas instituições concorrentes e
o redirecionamento dos recursos federais destinados aos outros
laboratórios para Santa Catarina.

A análise do ambiente interno evidenciou uma série de deficiências,

dentre elas um enfoque muito regional; a monodisciplinaridade; a gestão
centralizada e de caráter reativo; a ausência de investimentos para
aperfeiçoamento dos recursos humanos e a ausência de um
planejamento estratégico explícito e de longo prazo.

A estratégia adotada a partir de 1987 consistia basicamente em ocupar os

vazios de mercado deixados com o fechamento dos Laboratórios de
Campina Grande e São Carlos, permitindo deste modo sua expansão
geográfica.

Uma análise dos resultados obtidos nos dois anos de atuação dos 3
Laboratórios mostrou que os projetos desenvolvidos para as PME’s quase
nunca eram implementados e quando isto ocorria a repercussão era
mínima, evidenciando a necessidade de redirecionar-se para o
atendimento das demandas de empresas de maior porte do setor

Laboratório Brasileiro de Design 9

 privado. Esta nova opção visava obter melhores resultados financeiros e
um maior impacto das ações à nível do mercado.

Do mesmo modo buscou-se a implementação de projetos de pesquisa

de alcance social, principalmente na área de saúde, compensando deste
modo os investimentos públicos já realizados e abrindo a possibilidade
de conseguir novos apoios para duplicar a área física e ampliar a oferta
de recursos humanos.

Em função das estratégias adotadas foi necessário criar um novo desenho

institucional, coerente com o estilo de liderança que se pretendia
implementar, baseado na gestão participativa e na administração por
objetivos.

A estrutura proposta para esta nova fase dividia o Laboratório em duas

grandes áreas. A primeira com a responsabilidade do planejamento e
coordenação, portanto uma área meio, e a segunda com atribuições
executivas, sendo portanto uma área fim.
A divisão por departamentos correspondia, essencialmente aos produtos
e serviços oferecidos, sendo que seus responsáveis situavam-se na
interface da área de planejamento com a área executiva.

Inovador, até certo ponto, em sua forma organizacional, o Laboratório

procurava cumprir fielmente sua destinação que é a de dar-se ao direito
de experimentar e errar, coerente inclusive com sua própria
denominação.

Este modelo durou até 1990, tendo como principal problema a

dificuldade de implementação de um plano de O&M em virtude da
ausência de modelos referenciais e de um gerenciamento profissional.

Com o início do Governo Collor as teorias neo-liberais passaram a ter um

caráter doutrinário e, internalizadas no SNDCT representaram a trágica
decisão pela privatização de mais de duas dezenas de instituições de
pesquisa e desenvolvimento que gravitavam na órbita do CNPq. Partia, o
governo federal, da (falsa) premissa de que, a pesquisa tecnológica pode
ser auto-financiada, devendo pois seu principal beneficiário, a indústria,
ser o responsável pelo seu desenvolvimento e manutenção.
Neste raciocínio, deveria pois o LBDI buscar uma fórmula institucional
que possibilitasse sua sobrevivência.
Ao mesmo tempo, o confisco da poupança, provocou uma forte retração
na demanda e nos investimentos industriais, reduzindo-se a zero as

10 Laboratório Brasileiro de Design

solicitações de projetos e assessorias para o desenvolvimento de novos
produtos.

As estratégias adotadas foram a de redirecionar os produtos e serviços

para um novo mercado (no caso as empresas públicas, partindo-se da
premissa que para estas, a crise não existia); buscar novos parceiros e
patrocinadores; oferecer produtos e serviços mais completos; proceder a
uma drástica redução de pessoal e eliminação de funções que pudessem
ser terceirizadas; corte de despesas e; por fim, a eliminação total de
qualquer investimento em infra-estrutura.

Toda energia estava direcionada para a negociação política para descobrir

um novo modelo institucional que pudesse garantir a sobrevivência do
LBDI.

Em março de 1994, chega ao fim o convênio firmado com o governo

de Santa Catarina. Era por meio deste instrumento que estavam cedidas
as instalações físicas que o LBDI ocupava no complexo arquitetônico do
CEDRHA na praia de Canasvieiras, norte de Florianópolis. A necessidade
da desocupação eminente de sua área física, coincidia com um momento
de elevado prestígio do LBDI a nível externo, com a recente inclusão no
ICSID- International Council of Societies of Industrial Design e a
realização de eventos de grande projeção internacional, dentre estes o
“Interdesign Brasil 93”.

Estes eventos foram o resultado de planejados movimentos no sentido do

LBDI ganhar mais projeção e visibilidade, preparando a opinião dos
futuros e prováveis parceiros dentre estes a FIESC.
As estratégias de aproximação com o Sistema Federação de Indústrias
deveria ser seguido da possibilidade de novo re-ordenamento funcional
com a diversificação de “produtos” oferecidos no mercado,
principalmente na forma de serviços geradores de efetiva receita.

O reaquecimento da economia resultante da adoção pelo governo da

nova moeda, sinalizava também com uma retomada da demanda das
empresas por design, alçado subitamente à condição de “nova solução” .
O governo já demonstrava estar decidido a investir em políticas
industriais mais agressivas face a desvantagem enfrentada pelos produtos
nacionais em virtude do elevado custo Brasil.

A transferência do LBDI para a órbita do sistema FIESC em meados de

94, na condição de unidade descentralizada do SENAI, permitiu um

Laboratório Brasileiro de Design 11

 novo desenho organizacional. Adotou-se a estratégia de diversificação
com negócios relacionados a partir da proposição de criação da Editora
LBDI, oferecendo livros especializados em design e a diversificação e o
oferecimento de serviços técnicos na área de infodesign (produtos de
multimídia, projetos de home pages e de modelagem tridimensional).
A separação física da área de atendimento às empresas (situada junto ao
CTAI), da área de planejamento e coordenação do LBDI (situada junto ao
departamento regional do SENAI), em prédios distintos, correspondia a
uma estratégia empresarial relacionada à adoção do sistema de
“unidades de negócios” cuja sobrevivência e crescimento está
relacionada à sua capacidade de gerar receita e administrar seu
desempenho.

A partir de 1995 com o recrudescimento no Congresso Nacional das

discussões sobre as reformas constitucionais preconizadas pelo governo
começa a ser aventada a possibilidade de alterações na legislação que
concede ao Sistema SENAI o direito de uso dos recursos de um depósito
compulsório feito pelas empresas para garantir sua manutenção e custeio.
Diante da possibilidade de redução ou perda de sua principal fonte de
recursos as unidades do SENAI são instadas a buscar na prestação de
serviço uma alternativa para seu custeio. O LBDI como nova unidade do
Sistema vê-se compelido a propor um sistema de paridade de receita e
despesa, partindo da perspectiva de conseguir alavancar recursos de
parceiros institucionais tais como o SEBRAE e outras unidades do SENAI
que necessitam de serviços na área de design.

Ao final de 1996, um criterioso processo de avaliação de desempenho de

todas as unidades do SENAI/SC foi realizado, revelando a dificuldade do
LBDI em cumprir o plano de metas financeiro estabelecido no princípio
daquele ano, que definia receita igual a despesa.

Com o objetivo de buscar mais eficiência é proposto ao LBDI sua

transferência física para o prédio do CTAI assim como uma alteração em
sua estrutura de gerenciamento, passando a dividir a mesma infra-
estrutura física, os mesmos serviços básicos, as mesmas normas
operacionais e regulamentos e sob a mesma direção técnica.

12 Laboratório Brasileiro de Design

Evolução do LBDI 1.4 Estrutura Organizacional
1984 a 1987 Primeira Fase
t Coordenação Gui Bonsiepe
A organização interna do LBDI foi alterada inúmeras vezes, com a
t Principais
atividades
Projetos de Produtos
Cursos de Especialização (200 hs) adoção de estilos de gestão diferenciados e modos de organização do
Publicações Técnicas
trabalho distintos, em função das mudanças ambientais ocorridas no país.
t Clientes PME's de Santa Catarina

t Equipe 7 pessoas
Foram seis momentos com características bem delineadas (com suas
tt t t t t t t t t t t tt t tt t
respectivas metáforas a um ciclo de vida):

Conselho
Conselho
Deliberativo
Deliberativo ■ Primeira fase / 1984 a 1987 (infância): Equipe constituída de um
coordenador técnico (Gui Bonsiepe); Um coordenador adjunto (Tamiko
Yamada) e uma equipe de apoio com 3 a 4 designers (Regina Álvares,
Célio Teodorico, João Luís Rieth, Holger Pessnecker e Petra Kellner) e
Coordenador
Coordenador uma secretária (Mariana Costa), supervisionados por um conselho de sete
Técnico
Técnico membros representando as instituições conveniadas. A administração
financeira do LBDI era exercida pela Fundação do Ensino das
Engenharias em Santa Catarina - FEESC. As despesas de custeio eram
asseguradas por financiamentos governamentais e por recursos oriundos
Grupo
Grupo da prestação de serviços junto à iniciativa privada
Técnico
Técnico

Evolução do LBDI ■ Segunda fase / 1987 a 1989 (juventude): a gestão neste período
1987 a 1990 Segunda Fase tentou ser de caráter participativo, exercida por um Coordenador Geral
Coordenação Eduardo Barroso Neto (Eduardo Barroso Neto) um Coordenador Técnico/adjunto (Marcelo
t Denominação Laboratório Brasileiro de Design / LBDI
t Principais Projetos de pesquisa aplicada
Resende) e os responsáveis por áreas de atuação, sendo estes:
● Setor de design gráfico e produção de imagem (Pedro Paulo Delpino);
atividades Início do regime de residência
Cursos de curta duração (40 hs)
t Clientes Grandes Empresas ● Setor de Documentação e Informação (Maria Luiza Gomes Soares);
t Características Demanda expontânea
do período Grandes investimentos ● Setor de Pesquisa em Biodesign (Marco Túlio Bosch);

● Setor de Pesquisa e Capacitação (Frederico Hess);

t Equipe 35 pessoas

● Setor Administrativo / Financeiro (Maria Cristina Ribeiro Paiva); (todos

t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t

funcionários ou bolsistas do CNPq).

Além destes setores existiam as unidades de Produção de Modelos
(Fernando); Secretaria (Mariana); Projeto ( Célio Teodorico. Regina
Alváres, João Luís Rieth, Gerard Niermont, e dezenas de estagiários e
bolsistas).
Com o apoio de verbas aportadas pelo Ministério da Saúde e do CNPq
este foi o período de euforia e expansão do LBDI chegando a ter 25
colaboradores.

Laboratório Brasileiro de Design 13

 PLANEJAMENTO EXECUÇÃO Documentação/Inf
CONSELHO
CONSELHO Comunicação
Comunicaçãoee Design Gráfico
CONSULTIVO
CONSULTIVO Promoção
Promoção Comunic. Social

Cursos e Eventos
Capacitação
Capacitaçãoee Pesquisas
Pesquisa
Pesquisa
COORDENAÇÃO
COORDENAÇÃO Marketing
GERAL
GERAL
Projetos Oficinas
Projetos
Industriais
Industriais Células Projeto

Administração Secretaría
FEESC
FEESC Administraçãoee
Finanças
Finanças Contabilidade

Evolução do LBDI ■ Terceira fase / 1990 a 1992 (maturidade): Com a retração econômica

1990 a 1992 Terceira fase

t Principais Articulação política
atividades Busca de um novo modelo institucional
Diversificação de serviços
t Clientes Órgãos públicos
t Características Forte diminuição da demanda
do período Ausência de investimentos
Estratégias reativas
t Equipe 15 pessoas
t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t
a estrutura funcional foi alterada, com redução de pessoal e funcionando
a partir da constituição de células de projetos. Foram constituídas 7
células de atividades fim, sendo 4 células de design industrial, 2 células
de design gráfico, uma célula de engenharia de design. Para a área meio
foram constituídas 3 células sendo respectivamente cada uma destas para
as áreas de informação/documentação, administração e coordenação.
Cada célula agrupava um mínimo de 3 e um máximo de 5 pessoas;
sendo um técnico sênior, que respondia pela coordenação dos trabalhos;
2 técnicos nível pleno e um ou dois técnicos nível júnior ou estagiários.

Secret. Projeto
Asesoc.
Market U.E.T. EST.
Coord.
gral. Oficinas ENG.j
Coord.
Imprensa ENG.s
téc.
U.D.I. D.I.s. ENG.j

Comput. D.G.s. D.I.j D.I.j. D.I.j.

Bilbliot. D.G.j. D.I.s. D.I.s

D.G.j. EST D.I.j. D.I.j.

EST.

14 Laboratório Brasileiro de Design

 Evolução do LBDI ■ Quarta fase / 1993 e 1994 (decadência): Com o recrudecimento das
1993 -1994 Quarta fase dificuldades econômicas a estrutura interna foi mais uma vez alterada em
Coordenação
compartilhada
Eduardo Barroso / Marcelo Resende
Jorge Gomez
função da necessidade de redução de custos, para dar mais agilidade e
t Principais
atividades
Cooperação técnica e Intercâmbio
Interdesigns, Eventos e cursos fora da sede
reagrupar os técnicos, bolsistas e estagiários cuja moral e disciplina
t Clientes Pequenas empresas de Santa Catarina estavam em baixa, pela falta de recursos e perspectivas. O sistema de
t Características
do período
Desestímulo e falta de perspectivas
Poucos clientes
células foi substituído por forças-tarefas, conformadas em função dos
t Equipe 10 pessoas projetos contratados. Neste período a estrutura de poder passou a
t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t
gravitar em torno de três núcleos de decisão. A direção do LBDI
(Eduardo Barroso) pela momentânea perda de autoridade interna,
ocupava-se basicamente dos assuntos externos. A coordenação e
gerenciamento dos projetos a cargo de Marcelo Resende e a organização
de eventos, cursos e orientação pedagógica a cargo de Jorge Gomez
Abrams.

Clientes Direção Parceiros

Coordenação de Coordenação de
Projetos Cursos e Eventos ICSID

Força-tarefa
Projeto 5
Projeto 1
Projeto 6
Projeto 2

Projeto 4 Projeto 3

Evolução do LBDI ■ Quinta fase / 1995 e 1996 (sobrevida): Gestão dependente do SENAI,
1995 -1996 Quinta fase sendo que o diretor do LBDI (Eduardo Barroso Neto) repostava-se
Coordenação Eduardo Barroso / SENAI
diretamente ao Diretor regional do SENAI (Otávio Ferreira Filho).
No novo desenho institucional 3 áreas foram criadas: Unidade Central,
t Principais Eventos / Semana do Design
atividades Publicações
Ação política / PBD
t Clientes Instituições do Sistema e parceiros que se ocupava da organização de eventos (Mayelle Tesser), Cursos e
t Características
do período
Mudança cultural
Descentralização
Treinamentos (Luís Rodrigues) e Design Gráfico (vários); Unidade CTAI,
t Equipe 10 pessoas que englobava a unidade Infodesign (Ana Cavalcanti) e o grupo de
t t t t t t t t t t t tt t tt ttt t t
Design Industrial (Marcelo Resende e Lácides Marques); e Unidade

Laboratório Brasileiro de Design 15

 Editora do LBDI que englobava a unidade de documentação e
informação (Adélia Borges e Maria Luíza).

Instituições
Instituições Instituições
Instituições
Coordenação
Coordenaçãoee
Co-executoras
Co-executoras Planejamento de
deApoio
Apoio
Planejamento
Editora
Editora Unidade de
LBDI
LBDI Infodesign
Grupo
Grupode de
Apoio
Apoio
técnico
técnico

■ Sexta fase / fevereiro a agosto de 1997 (falecimento): A partir de

fevereiro de 97 a gestão passou a ser exercida pelo diretor do CTAI (
Sérgio Arruda) e com o apoio de três designers bolsistas estrangeiros
(Lácides Marquez, da Holanda, Gabriel Inler, do Uruguai e Charles
Menskens, da Bélgica). Em julho de 97, a partir dos resultados de uma
auditoria realizada pelo técnicos designados pelo CNPq (Itiro Iida e
Elizeth Aguiar) o SENAI foi pressionado a assumir maior responsabilidade
pelo LBDI. Como, neste momento, a decisão do SENAI/Nacional era de
apoiar a constituição de dez núcleos setoriais de design especializado nos
CENATEC’s a opção escolhida foi descontinuar o LBDI, utilizando-se do
acervo remascente e dos bolsistas para criar um núcleo de apoio em
design para o CTAI. As atividades de cunho político e estratégico do LBDI
passaram a ser realizadas pelo Programa Catarinense de Design, sediado
no IEL/SC e coordenado por Eduardo Barroso. Em agosto de 1997, sem
nenhuma cerimônia ou ato formal deixou de existir o LBDI que durante
treze anos foi uma das poucas referências no Brasil para dezenas de
instituições em todo o mundo que buscavam o intercâmbio e a
cooperação em design. O LBDI foi a única instituição na América do Sul
a organizar, anualmente, um evento internacional de design, sendo por
isto um natural ponto de convergência que agora desaparece.

16 Laboratório Brasileiro de Design

MISSÃO 1.5 Objetivos do LBDI

Os principais objetivos do LBDI foram:

Buscar a inserção do design em todos os
níveis da atividade humana como forma de
contribuir para o desenvolvimento sócio-
econômico brasileiro e na melhoria da
qualidade de vida
■ Apoiar as empresas brasileiras em geral, e as indústrias catarinenses em
particular, no seu esforço de incremento da competitividade de seus
produtos e serviços, a partir de projetos de diversificação qualitativa e de
agregação de valor pelo uso do design.

■ Capacitar recursos humanos na área de design em especial na área de

design management e de design de software.

■ Desenvolver projetos e pesquisas de interesse social que contribuíam

para o resgate e valorização da cultura material iconográfica brasileira.

■ Promover eventos que colocassem em discussão a função do design e

sua contribuição nos processos de desenvolvimento autóctone e
sustentado.

■ Captar, processar e difundir informações técnicas de interesse do

design.

1.6 Programa de trabalho / Áreas de atuação

V

III IV As principais áreas de atuação do LBDI, em seus 13 anos de existência,

II
com níveis diferentes de profundidade, concentraram-se basicamente em
I
cinco direções:

Foco 1
I CAPACITAÇÃO DE Atividades de capacitação e aperfeiçoamento de recursos humanos em
RECURSOS HUMANOS
design:
II PESQUISAS E nível 1. Cursos de capacitação e reciclagem para profissionais vinculados
DESENVOLVIMENTO às empresas
III CONSULTORIA E nível 2. Cursos de especialização em gestão de design
EXTENSÃO nível 3. Apoio aos cursos técnicos de graduação e pós-graduação em
IV POLÍTICA E PROMOÇÃO design
O Estado de Santa Catarina foi até 1995 o único Estado brasileiro da
V INFORMAÇÃO E DIFUSÃO
região sul-sudeste a não dispor de um curso regular na área de design. A
partir de 1996, com a criação do Programa Catarinense de Design e da
presença na região de profissionais de design com experiência de
docência, atraídos inicialmente pelo LBDI, foram criados

Laboratório Brasileiro de Design 17

 simultaneamente ofertas de cursos à nível técnico superior, mestrado e
doutorado.

Foco 2
Pesquisa e desenvolvimento tecnológico na área de design
nível 1. Pesquisa e desenvolvimento na área de desenvolvimento de
software, interatividade, interface e multimídia.
nível 2. Pesquisa e desenvolvimento de projetos relacionados ao resgate
da base cultural e iconográfica da cultura brasileira.
nível 3. Desenvolvimento de equipamentos e produtos de interesse
social nas áreas de habitação, saúde, transporte, educação, produção de
alimentos e produção artesanal.

Foco 3
Atendimento das necessidades das empresas em suas demandas por
design
nível 1. Empresas do pólo de tecnologia da Grande Florianópolis
nível 2. Empresas com potencial exportador de Santa Catarina
nível 3. Empresas líderes em seus respectivos segmentos nos demais
Estados brasileiros

O LBDI dedicou-se basicamente ao atendimento das pequenas e micro

empresas, desenvolvendo deste modo mecanismos e metodologias
específicas a projetos de baixa complexidade. Com a sinalização pelo
mercado de um possível incremento da demanda por parte das grandes
indústrias surgiu a necessidade da adequação dos processos de trabalho
e das metodologias de projeto a esta nova realidade, por esta razão, o
LBDI buscou reforçar sua equipe com profissionais com experiência em
grandes indústrias, trazendo ao Brasil em 1996, um designer sênior da
Phillps/Holanda (Lácides Marquez).

Foco 4
Atividades de política e promoção do design
nível 1. Endomarketing ; divulgação das atividades do LBDI nas
instituições do sistema FIESC
nível 2. Organização de eventos dirigidos à comunidade empresarial do
Estado de Santa Catarina
nível 3. Realização de atividades dirigidas à comunidade profissional de
designers do Brasil

Foco 5
Atividades de informação, difusão, cooperação e intercâmbio

18 Laboratório Brasileiro de Design

nível 1. Realização de atividades conjuntas com as instituições afiliadas
ao Programa Catarinense de Design
nível 2. Realização de atividades conjuntas com as instituições afiliadas
ao Programa Brasileiro de Design
nível 3. Realização de atividades conjuntas com as instituições de design
de âmbito internacional.

1.7 Principais projetos e atividades desenvolvidas

1.7.1 Cursos

LBDI realizou em Florianópolis 21 cursos, reciclando ou aperfeiçoando

mais de 500 profissionais ligados ao design, isto sem contar número
semelhante de cursos realizados em outros Estados da Federação ou em
outros países, ampliando extraordinariamente, a projeção e visibilidade
do LBDI.
Provavelmente, nenhuma escola de design existentes no Brasil ofereceu
tamanha quantidade de cursos e oportunidades de aperfeiçoamento
neste mesmo período.
A abertura do sistema de estágios e do regime de residência para
bolsistas visitantes permitiu ao LBDI receber quase uma centena de
bolsistas, muitos provenientes de escolas de design do exterior, criando
vínculos de cooperação e intercâmbio de grande importância para o país
pois dentro do critério de reciprocidade, permitindo a oportunidade
para alunos brasileiros irem estudar no exterior.

No período de março de 87 a fevereiro de 97 o LBDI recebeu do

exterior o seguinte número de bolsistas: 2 da Alemanha, 5 da Argentina,
1 da Bélgica, 1 do Chile, 2 da Colômbia, 8 de Cuba, 5 da França, 1 da
Grécia, 6 da Holanda, 1 do Japão, 12 do México, 5 da Suíça, 3 do
Uruguai, 3 da Venezuela, perfazendo um total de 56 estrangeiros contra
um número aproximadamente igual de brasileiros.

Foram setenta cursos realizados diretamente pelo LBDI ou com a

participação de seu diretor, na qualidade de professor ou coordenador:

1 I Curso de Aperfeiçoamento:
Um experimento em projeto de produto
Gui Bonsiepe, Rodrigo Walker e Andre Joye - Florianópolis / 1983
2 II Curso de Aperfeiçoamento:
Metodologia experimental

Laboratório Brasileiro de Design 19

 Gui Bonsiepe, H. Poessnecker e Petra Kelner - Campina Grande /
1984
3 III Curso de Aperfeiçoamento:
Estrutura e estética do produto
Gui Bonsiepe - Florianópolis / 1985
4 Curso de Aperfeiçoamento:
Design de máquinas especiais
Gui Bonsiepe e H. Poessnecker - Florianópolis / 1986
5 Curso de Aperfeiçoamento:
1º Biônica aplicada ao design
Fabrício Vanden Broeck - Florianópolis / 1986
6 Curso de Aperfeiçoamento:
Design básico
Rodrigo Walker - Florianópolis / 1987
7 I Workshop:
Moderno X Pós Moderno
Décio Pignatari , Gustavo Bonfim e outros - Florianópolis / 1987
8 VII Curso de Aperfeiçoamento:
1º Design para a saúde
Bernhard Burdeck e José Abramovitz - Florianópolis / 1987
9 II Workshop: Panorama do Desenvolvimento Tecnológio de
Equipamentos para a Saúde
Severino Meirelles - Florianópolis / 1988
10 VIII Curso de Aperfeiçoamento:
2º Design para a saúde
Federico Hess - Florianópolis / 1988
11 IX Curso de Aperfeiçoamento:
2º Biônica aplicada ao design
Fabrício Vanden Broeck - Florianópolis / 1988
12 III Workshop:
O ensino do design nos anos noventa
Gui Bonsiepe, Eduardo Barroso, Joaquim Redig e outros -
Florianópolis / 1988 (neste workshop foi criado a AEnD/BR)
13 IV workshop:
Madeira e design
Otto Blaiser, Peter Keller, Virgínia Kirstmann - Florianópolis / 1988

20 Laboratório Brasileiro de Design

14 X Curso de Aperfeiçoamento:
Rendering e modelos no projeto de design
Jorge Gomes Abrams e Aristides Lourenço - Florianópolis / 1989
15 V Workshop:
Latino americano de escolas de design
Representantes de 45 escolas de design da América Latina -
Florianópolis / 1990
16 I Curso de Verão:
1º Design management
Federico Hess - Florianópolis / 1990
17 II Curso de Verão:
Técnicas de rendering aplicadas ao design
Jorge Gomes Abrams - Florianópolis / 1991
18 III Curso de Verão:
2º Design Management
Federico Hess - Florianópolis / 1990
19 Curso Fundamentos da engenharia para o design
Jorge Hernandez Fonseca - Florianópolis / 1991
20 XI Curso de Aperfeiçoamento:
Design e novos materiais
H. Poessnecker - Florianópolis / 1991
22 XII Aperfeiçoamento:
Curso cor no produto
Pietra Kellner - Florianópolis / 1991
22 VI Workshop:
Biônica e design
Fabrício Vanden Broeck e Carlos Righi - Florianópolis / 1991
23 VII Workshop:
Avaliação e perspectivas do design
Carlos Righi - Belo Horizonte / 1991
24 VIII Workshop:
Renovação tecnológica em design
Sacha Machitig, Ion Sojo Garate, Ane Marie Boutin, Jan Lucassen, e
outros - Curitiba / 1992
25 Curso:
Técnicas de representação tridimensional
Maria Regina Alvares Correia Dias - Cuba / 1992

Laboratório Brasileiro de Design 21

 26 Curso de Atualização:
Design de móveis
Carlos Alvarado Dufour - Bento Gonçalves / 1992
27 Curso de Atualização:
Designer empresário
Javier Gomez - Florianópolis / 1992
28 Interdesign Brasil 93:
Usos criativos da madeira reflorestada
Avram Grant, Carlos Bonari, Claude Dupraz, Christian Ragot, Harry de
Groot, Hugo Kogan, Larry St. Croix, Jacques Giard, Oscar Hagerman,
Ricardo Hempel, Veikko Kamunen - Florianópolis / 1993
29 Curso “Design Management”
Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milão / 1992
30 Curso “Design Management”
Eduardo Barroso - École Cantonale D’Art de Lausanne - Bussigny /
Suíça / 1992
31 Curso “Gestión en Diseño”
Eduardo Barroso - Istituto Superior de Diseño Industrial - Havana /
Cuba / 1992
32 Curso “Gestión en Diseño”
Eduardo Barroso - Universidad Autonoma Metropolitana de
Azcapotzalco - México / 1992
33 Seminário de integração de design da ECAL
Eduardo Barroso - La Roche sur Forom - França / 1993
34 Workshop Semântica no produto
Lacides Marquez - Florianópolis / 1993
35 Curso “Design Management”
Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milano / Itália / 1993
36 Curso “Design Mangement”
Eduardo Barroso - École Cantonale d’Árt de Lausanne - Bussigny /
Suiça / 1993
37 Curso de Design têxtil
Martha Lúcia Bustos - Jaraguá do Sul / 1994
38 Curso Design de Moda
Alessandra Gentile - Blumenau / 1994
39 Curso / Seminário de Design Industrial
Eduardo Barroso - École Cantonale d’Árt de Lausanne - Bussigny /
Suiça 1994

22 Laboratório Brasileiro de Design

40 Curso “Design Management”
Eduardo Barroso - Istituto Europeo di Design - Milão / Itália / 1994
41 Curso “Gerenciamento de Diseño en la empresa”
Eduardo Barroso - Universidad Valparaiso - Valparaiso / Chile / 1994
42 Curso / Seminário “Marketing e Diseño”
Eduardo Barroso - Centro de Diseño La Recoleta - Buenos Aires /
Argentina / 1995
43 Curso “Gestión en Diseño”
Eduardo Barroso - Universidad Nacional de Cuyo - Mendoza /
Argentina / 1995
44 Curso “Gestión en Diseño”
Eduardo Barroso - Artesanias de Colombia - Bogotá / Colômbia / 1995
45 Curso “Gestión en Diseño”
Eduardo Barroso - Universidad Jorge Tadeo Lozano - Bogotá /
Colômbia / 1995
46 Workshop “A idéia apropriada”
Giulio Vinaccia - Florianópolis e Porto Alegre / 1995
47 Curso Design Management
Eduardo Barroso - Florianópolis / 1995
48 Curso / Seminário de Design Industrial:
“Projetos reais em tempo real” - Um experimento de projetos de
design por fax direto com a Colombia
Eduardo Barroso - École Cantonale d’Art de Lausanne - Bussigny /
Suiça / 1995
49 Curso Design Management
Eduardo Barroso - Córdoba / Argentina / 1995
50 Curso de “Administración del diseño de productos competitivos
en mercados internacionales” Eduardo Barroso - Instituto
Tecnológico de Monterrey - Cuernava / México / 1995
51 Curso Design Management
Eduardo Barroso - Atelier Livre / Centro Municipal de Cultura / Porto
Alegre / 1995
52 Curso Design Management
Eduardo Barroso - Associação dos Arquitetos de Interiores / Porto
Alegre / 1995
53 Curso Design Management
Eduardo Barroso - Escola Superior de Desenho Industrial / Rio de
Janeiro / 1995

Laboratório Brasileiro de Design 23

 54 Curso Gestión en Diseño
Eduardo Barroso - Universidad Popular de Risaralda / Pereira /
Colombia / 1995
55 Curso Design nas pequenas e micro empresas
Jorge Gomez Abrams, Pedro Martinez, Eduardo Barroso
Florianópolis / 1995
56 Curso “Como lançar um produto com sucesso no mercado”
Francisco Fialho - Florianópolis / 1995
57 Workshop sobre Interface gráfica
Walter Cybis, Carlos Righi, Gui Bonsiepe, Guto Carvalho e outros -
Florianópolis / 1995
58 Curso Design Management
Eduardo Barroso - Universidade Federal da Paraíba
Campina Grande / 1995
59 Curso “Gestión en Diseño”
Eduardo Barroso - Universidad de los Andes - Bogotá
Colômbia / 1995
60 Workshop “ Les Jeux du Design”
Eduardo Barroso - Hogeschool Antwerpen -Antuérpia / Bélgica / 1996
61 Curso Design Management
Eduardo Barroso - Ecole Cantonale D’Art de Lausanne - Bussigny /
Suiça / 1996
62 Curso “Gestión en Diseño”
Eduardo Barroso - Câmara de Comércio de Nariño - Pasto
Colômbia / 1996
63 Workshop “Mar a última fronteira do design”
Vários convidados - Florianópolis / 1996
64 Curso “ Design Estratégico”
Eduardo Barroso - Programa Bahia Design - Salvador / Bahia / 1996
65 Curso Design Estratégico
Jorge Gomez e Pedro Martinez - Florianópolis / 1996
66 Curso “Introdução ao design de Multimídia”
Lia Buarque de Macedo - Florianópolis / 1996
67 Workshop “Tendências em design”
Oscar Peña - Florianópolis / 1996
68 Curso “Análise do produto”
Marcelo Resende - Centro de Design do Ceará - Fortaleza / 1997

24 Laboratório Brasileiro de Design

69 Curso “Técnicas de Representação Bidimensional
Alberto Rosa - Centro de Design do Ceará - Fortaleza / 1997
70 Workshop “A imagem do Rio Grande do Sul”
Eduardo Barroso - Sebrae/RS - Porto Alegre / 1997

1.7.2 Atividades de promoção, divulgação e difusão.

Os eventos realizados pelo LBDI inscrevem-se entre os mais importantes

realizados no país, tendo atraído centenas de conferencistas e
participantes de todo o mundo.

O primeiro grande evento foi o Workshop intitulado “O ensino do

design nos anos 90” cujo resultado principal foi a firmatura, da hoje
histórica, “ Carta de Canasvieiras”. Este documento propunha a adoção,
por parte de todas as escolas de design do país, de 30 pontos
considerados indispensáveis para a melhoria da qualidade do ensino.
Dentre as mudanças propostas constava a própria alteração da
denominação da atividade, abandonado-se o termo “Desenho Industrial”
e adotando a denominação internacionalmente aceita de “ design
industrial” . Este evento deu origem à criação da AEnd/BR.

Em 1990 o LBDI realizou novo evento relacionado com o ensino,

convidando desta vez, as principais escolas de design da América Latina.
Aceitaram o convite 45 instituições firmando um protocolo de intenções
para a criação da “Rede latino-americana de cooperação em design”

Em 1991 sentindo a necessidade de promover ações em outras capitais

brasileiras o LBDI organiza em colaboração com a FUMA em Belo
Horizonte um evento cujo objetivo era fazer uma avaliação e uma
reflexão sobre as alternativas futuras para o design.

No ano seguinte, a fórmula de descentralização foi repetida, tendo o

LBDI organizado em Curitiba o Seminário Internacional sobre
“Renovação tecnológica em Design”.

Em 1993 o LBDI promove o primeiro INTERDESIGN no Hemisfério Sul,

trazendo com o endosso do ICSID 15 designers de todo o mundo para
coordenarem durante 15 dias grupos de projetos para discutirem e
proporem soluções para o uso criativo da madeira de reflorestamento.

Laboratório Brasileiro de Design 25

 Doze meses depois o diretor do LBDI, aproveitando a experiência
acumulada neste evento, foi convidado a coordenar outro Interdesign,
desta vez na Colômbia, cujo objetivo era propor uma maior aproximação
entre o design e a produção artesanal.

A questão das relações existentes entre design e a preservação, ou a

deterioração da base cultural, foi o tema do Seminário de 1994, que
trouxe ao Brasil toda a cúpula dirigente do ICSID atraindo participantes
de toda a América do Sul.

Em 1995 com o início efetivo das relações de troca comercial entre os

países do Mercosul o tema tratado foi a inserção do design neste
mercado e a discussão sobre os novos paradigmas existentes.

Coerente com sua política de tratar sempre os temas de maior interesse

para o design o LBDI organiza em 1996, de acordo com as orientações
do PBD, um Seminário Internacional para conhecer os diferentes
modelos de “gestão do design nas empresas”, trazendo ao país
especialistas no assunto vindos de cinco continentes.

Dentre os vários conferencistas internacionais que o LBDI já trouxe ao

Brasil, destacamos:

Adriene Viljoen/África do Sul; Alexander Manu/Canadá; Ane Marie

Boutin/França; Augusto Morello/Italia; Avram Grant/Israel; Bernard
Burdeck/Alemanha; Cecilia Duque/Colombia; Christian Ragot/França;
Claude Dupraz/Suiça; Dieter Rams/Alemanha; Dirk Jacobs/Belgica;
Fabricio Vanden Broeck/México; Federico Hess/México; Gabor Banati/
Hungria; Gianfranco Zaccai/USA; Giulio Vinaccia/Italia; Hansog tseng/
Taiwan; Harry de Groot/Holanda; Holger Poessnecker/Alemanha; Hugo
Koogan/Argentina; Ion Sojo Garate/Espanha; Ivo Fornesa Rebes/Espanha;
Jacques Giard/Canadá; Jan Lucassen/Holanda; Jens Bernsen/Dinamarca;
Joe Kieser/africa do Sul; Jonh Stoodart/Inglaterra; Jonh Wood/Inglaterra;
Jorge Gomez Abrams/México; José Korn Bruzzone/Chile; Kaarina Pohto/
Finlandia; Kazuo Morohoshi/Japão; Kenji Ekuan/Japão; - Larry St Croix/
Inglaterra; Loreto Lopes Valez/Chile; Luis Rodrigues Morales/México; Mai
Felip Hosselbart/ Espanha; Marcel Ramond/França; Oscar Hagerman/
México; Oscar Pena/Holanda; Otto Glazer/Suiça; Paul Ibou/Bélgica; Petra
Kellner/Alemanha; Ricardo Blanco/Argentina; Ricardo Sanches Sosa/
Cuba; Robert Blaich/USA; Rodrigo Walker/Chile; Sacha Machtig/
Eslovenia; Uwe Bansen/Suiça; Veiko Kamunen/Finlandia; Victor Margolin/
USA; Zbyneck Vokroulicky/República Tcheca; Zdenka Burianova/
Eslovenia.
26 Laboratório Brasileiro de Design
 1.7.3 Publicações

Dentre as atividades de promoção, divulgação e difusão do LBDI

inscrevem-se também a publicação de livros de interesse da área, em
português e alguns também em espanhol.
Apenas nos últimos 4 anos de sua existência, foram publicados os
seguintes títulos:

n A Aldeia Humana
Design: Defina primeiro o problema
Traduzido para o português, do original em inglês publicado no Canadá 
por Alexander Manu, este livro parte da estratégia de preparação do
Congresso do ICSID em 1997 e reúne reflexões de inúmeras autoridades
mundiais sobre o futuro do design e suas possibilidades de contribuir
para a construção de uma nova sociedade baseada nos princípios do
desenvolvimento sustentável.
Uma edição em Espanhol foi publicada em co-edição com Artesanias de
Colômbia.

n Design e Diversidade Cultural

Reúne as principais conferências do Fórum realizado em Florianópolis
em setembro de 94.
Anais do Forum Design no Mercosul

n Design: Defina Primeiro o Problema

Reúne 26 exemplos bem sucedidos de produtos, cujo design contribuiu
para o sucesso das empresas produtoras. De autoria de Jens Bernsen,
este livro já foi publicado em vários idiomas com mais de 15 mil
exemplares vendidos.
Esta nova versão foi publicada pelo LBDI em português e espanhol.

n Anais do Forum Design no Mercosul

Reúne as principais conferências apresentadas durante este evento que
foi realizado na primeira semana de novembro de 1995 em
Florianópolis.
Design e Diversidade Cultural

Laboratório Brasileiro de Design 27

 1.7.4 Atendimento às empresas

Uma das funções básicas do LBDI foi o atendimento às empresas no que

se refere às suas necessidades e problemas na área de design, tendo em
vista a característica incipiente do mercado sul no que se refere a oferta
qualificada em design. De caráter essencialmente consultivo esta
atividade procurava orientar as empresas sobre os melhores
procedimentos, estratégias e possíveis fornecedores dos serviços.

De acordo com a característica dos problemas das empresas e sobretudo

a possibilidade de soluções a curto prazo pode o LBDI aportar
diretamente uma proposta de solução à nível de projetos.

Foram desenvolvidos mais de 120 projetos, em todos os graus de

complexidade tecnológica possíveis, desde a melhoria de um produto
artesanal até a otimização de um sofisticado aparelho de medição a laser.
Botijão de criogênio
A maioria destes projetos tiveram como clientes PME´s do Estado de
Santa Catarina.
Entretanto, grandes empresas, de outros Estados da Federação também
foram atendidas, tais como Copersucar e Aracruz Celulose.

Com uma equipe técnica de projeto oscilando entre cinco e sete

designers o LBDI desenvolveu em seus 13 anos de existência a média de
um projeto por mês.
Como atividade de extensão estão incluídas todas as atividades de
assessoramento técnico, projeto e desenvolvimento de produtos, tanto
para empresas públicas, como para privadas, cuja relação é apresentada
a seguir indicando o nome do projeto, cliente e ano:

1. Máquina multifuncional de lapidação - Institucional - 1985

2. Mobiliário para autarquia - Sec. da Administração de SC - 1985
3. Carcaça para compressor - Embraco - 1985
4. Rack bagageiro - Metal Açores - 1985
5. Grade móvel - Alfa Metais 1985
6. Bip alarme - Exata - 1986
7. Acessórios para móveis - Secretaria da .Administração de SC 1986
8. Cadeira odontológica- Olsen Meinecke - 1986
Cabine telefônica 9. Caixa metálica - Artama Met.Meânica - 1986
10. Plantadeira p/ mudas de cebola – Metalúrgica Ituporanga - 1986
11. Aparelho de punção - Exata - 1986
12. Painel de fechamento - Intelbrás - 1987
13. Emulador de telex - Logic - 1987

28 Laboratório Brasileiro de Design

 14. Equipo odontológica - Kavo Do Brasil -1987
15. Níveis de madeira - Monfort - 1991
16. Lixeira de uso urbano - IPUF - 1988
17. Mesa de exames p/ postos saúde - Ministério Saúde - 1987
18. Sistema transporte material hospitalar - Ministério Saúde - 1988
19. Autoclave portátil - Ministério Saúde - 1988
20. Pasteurizador leite humano - Ministério Saúde - 1988
21. Caixa de descarga p/ sanitários - Akros - 1988
22. Equipamento de comércio informal para espaço urbano IPUF/1988
23. Humanização da BR 101 - Governo Estado - 1991
24. Micrômetro a laser - Olsen Tecnologia - 1989
25. Rede de frios - Ministério Saúde - 1988
26. Equipamento de limpeza hospitalar - Ministério Saúde - 1988
Máquina de costura
27. Mobiliário básico p/ posto saúde - Ministério Saúde - 1988
28. Torneira com comando eletrônico - Tigre - 1989
29. Chuveiro com comando eletrônico - Tigre - 1989
30. Forno elétrico doméstico - Irmãos Fischer - 1988
31. Cadeira/cama hospital infantil - Ministério Saúde - 1988
32. Teclado portátil p/ controle remoto - Reivax - 1988
33. Espéculo vaginal - Koplak - 1989
34. Luva e facão - Copersucar - 1990
35. Container/bujão de criogênio - Cryometal - 1990
36. Estabilizador de potência - Reivax - 1990
37. Programação Visual micrômetro a laser - Olsen Tecnologia - 1990
Chanfradeira 38. Cadeira de lazer - E B Particip Empre - 1989
39. Estante modular multiuso - Madesa - 1990
40. Imagem visual conjunto light sênior - Kavo Do Brasil - 1990
41. Design gráfico p/ bujão criogênio - Cryometal - 1990
42. Cadeira de escritório - Moveltec - 1990
43. Retroprojetor - Ravaglio - 1990
44. Mobiliário urbano - Prefeitura BH - 1990
45. Teclado p/ eleição informatizada - TRE - 1990
46. Programação Visual Anhatomirim - UFSC - 1991
47. Cabine telefônica - Telesc - 1991
48. Pequenos Objetos de Madeira - Monfort - 1991
49. Aparelho de refeição infantil - Cipla - 1991
50. Conjunto de potes plásticos - Cipla - 1991
51. Galheteiro - Cipla - 1991
Equipo odontológico 52. Programação Visual (marca) - UFSC - 1992
53. Projeto gráfico editorial - UFSC - 1992
54. Catálogo docentes/pesquisadores - LBDI - 1992
55. Tótem para Tecnópolis – Governo do Estado - 1992

Laboratório Brasileiro de Design 29

 56. Coletor industrial dados ligados em rede/Directa Automação/1992
57. Xícara café p/ serviço bordo - Nielson - 1992
58. Betoneira - Metalúrgica CSM - 1992
59. Programação Visual Ratones- UFSC - 1992
60. Programação Visual Editora - UFSC - 1992
61. Distribuidor automático jornais - Diário Catarinense - 1992
62. Lixeira descartável - Eco 92 - 1992
63. Jogo de ferramentas manuais - Monfort - 1992
Desempenadeira 64. Programação Visual CIASC - Governo do Estado - 1992
65. Ergonomia CIASC – Governo do Estado - 1992
66. Viveiro de mudas - Aracruz - 1992
67. Programação Visual betoneira - Metalúrgica CSM - 1992
68. Carrinho de mão - Metalúrgica CSM - 1992
69. Marca Concreta - Metalúrgica CSM - 1992
70. Inversor de tensão - CEL-TEC - 1992
71. Cabine multimídia - Setema - 1992
72. Bancada para computador - Setema - 1992
73. Móvel de recepção CIASC - Governo Estado - 1992
74. Stand - Fenasoft - 1992
75. Stand - Feimp - 1992
76. Adaptação marca CSM/Concreta - Metalúrgica CSM - 1992
77. Marca - Fundação Instituto da Madeira e Afins - 1992
78. Vallorização tecnologias patrimoniais- Governo Estado - 1992
79. Sinalização Campus - UFSC - 1992
80. Produtos de madeira - Lápis Johann Faber - 1993
81. Coletor de dados portátil - Directa Automação - 1993
82. Mobiliário escolar - Governo do Estado - 1993
83. Posto policial móvel - Governo do Estado - 1993
84. Sumários correntes em design - LBDI/UFSC - 1993
85. Embalagens para vinho - Vinícola Mazon Daudt - 1993
86. Móvel doméstico - Formaco - 1993
Distribuidor de jornais 87. Sinalização interna Biblioteca Universitária -UFSC - 1993
88. Sistema de transporte de livros - UFSC - 1993
89. Identidade visual,material promocional do LABMAT - UFSC - 1993
90. Galeria/passarela - Fundação Franklin Cascaes -Tripé - 1993
91. Chuveiro elétr.controle eletrôn. - Botega Eletrônica - 1993
92. Sistema de quiosque - Prefeitura Florianópolis - 1993
93. Painéis p/ Bienal Arquitetura/SP - Ipuf - 1993
94. Porta basculante residencial - Jl Eng Ltda - 1993
95. Luminária comercial - Esquadrias Metálicas Nene - 1993
96. Bomba hidráulica manual -Cbj Industrial Ltda - 1993
97. Programação Visual fachada e frota - Inplac - 1993
Micrômetro a laser 98. Lavadora de roupa - Lavadoras Mueller - 1993
30 Laboratório Brasileiro de Design
 99. Galeria arte espaço público - Tripé Proj Cult Ltda - 1993
100. Embalagem para destilados - SGB Schrader Ltda - 1993
101. Painel publicitário - Quéop’s Prod Lancam - 1993
102. Identidade Visual para Congresso “Gráphica 96” - UFSC - 1995
103. Valorização produção artesanal de referência cultural - FCC -1995
104. Projeto Multimídia: Guia das Inústrias de SC - CEDIN - 1995
105. Logomarca PREVISC - 1995
106. Logomarca da ABIPTI - 1996
107. Programação Visual para transporte coletivo -TGV Turismo - 1996
108. Máquina desempenadeira para madeira- OMIL - 1996
109. Protótipo Aplic. Multimída “Interactive Business” - Sabatini - 1996
110. Projeto de Home Page do LBDI - Institucional - 1996
111. Proj. Multimídia Cd-rom “SC, Perfil Interativo” - CIASC - 1996
112. Posto salva vidas - Diário Catarinense - 1996
113. Máquina de costura - Phoner- 1996
114. Distribuidor de jornal com cartão - DC - 1996
Torre salva-vidas
115. Balanceador de rodas - Auto Oficina - 1996
116. Máquina de corte laser - ISA/PAX - 1996
117. Catálogo de produtos do Sistema Senai - 1996
118. Stand para feiras- Senai DR- 1996
119. Programação visual - CEDIN - 1996
120. Sinalização do Sistema FIESC - 1996
121. Troféu Prêmio Catarinense de Design - 1996
122. Manual de identidade corporativa da FIESC - 1996
123. Carreta para motocicleta - Diário Catarinense - 1996
Identidade visual
Produto artesanal de Santa Catarina
124. Sinalização turística p/ ilha de Santa Catarina - SETUR/ IPUF - 1997
125. Linhas de mobiliário escolar e de escritório - FETEP - 1997
126. Máquina corte a laser p/produtos orgânicos - Iza Engenharia - 1997
127. Aquecedor de ambientes - Fornos Jung - 1997
128. Proj Multimídia Cd-rom “Cobertura Vegetal de SC” - CIASC -1997

Uma terça parte dos projetos foram desenvolvidos para PMEs; outra terça
parte para empresas públicas e do restante 20 % para grandes indústrias
e 10% como investimento institucional.

De todos os projetos desenvolvidos pelo LBDI apenas um percentual

muito pequeno chegou efetivamente a ser implementado / produzido
(entre 10 e 20%) e destes nenhum que tenha sido produzido por uma
PME’s encontra-se hoje no mercado.

Estes números falam por si, e atestam a falência do modelo e das práticas
adotadas, dentre estas os critérios de seleção dos clientes e projetos.

Laboratório Brasileiro de Design 31

 As PME’s, em geral descapitalizadas e sem informações precisas sobre o
mercado em que pretendem atuar, lançam-se na aventura de produzir
algo a partir somente de um “feeling” e de um desejo pessoal. Sem
dados e informações confiáveis o projeto transforma-se em um perigoso
e inconseqüente exercício de futurologia. Deste modo a expectativa
depositada no design dificilmente consegue ser correspondida.

O resultado da maioria destes projetos é uma frustração e prejuízo para

ambas as partes envolvidas.

As unidades de design dos centros de pesquisa que desejarem no futuro

atuar junto as PME’s deverão buscar métodos mais eficazes de seleção de
seus clientes e projetos respectivos.

Um sistema de entrevistas e questionários para coleta de informações

cruzadas sobre a demanda de mercado, cultura empresarial e capacidade
de investimento, deverá ser desenvolvido.

O temor das empresas privadas de design de sofrerem uma concorrência

desleal por parte das unidades de design dos centros de pesquisa, tende
a diminuir ou desaparecer, em virtude da comprovada dificuldade
competitiva que estas unidades demonstraram nos últimos anos.

Quando se tem um salário garantido no final do mês a tendência é a

acomodação, a diminuição da produtividade, do envolvimento com o
cliente e da preocupação em cumprir os prazos e as metas estabelecidas.
Este é o ponto fraco das empresas públicas e as unidades de design
existentes nos centros de pesquisa padecem deste mal, salvo honrosas e
desconhecidas exceções.

1.8 Outras informações

1.8.1 Natureza Jurídica

O LBDI nunca possuiu identidade jurídica própria. Fruto de um

convênio multi-institucional, firmava protocolos e convênios de
cooperação, contratos de prestação de serviços e demais operações
legais através da FEESC – Fundação de Ensino da Engenharia em Santa
Catarina. Quando de sua transferência para o Sistema SENAI isto deu-se
através de um convênio entre MCT, CNPq e SENAI, passando o LBDI
existir nesta nova instituição como sempre fora: um nome de fantasia.

32 Laboratório Brasileiro de Design

1.8.2 Recursos financeiros utilizados e orçamentos anuais

O orçamento anual médio do LBDI no período de 87 a 97 foi de 200 mil

dólares, sendo que a prestação de serviços oscilava entre 20 e 30%.
O principal item de despesa era o pagamento dos salários e bolsas dos
colaboradores. O salário médio dos designers era de 1.500 dólares por
mês e dos bolsistas de especialização, em média, 300 dólares/mês

Da esquerda para direita, embaixo:Maria Cristina Ribeiro,Guilherme Nehring, Gerard

Niermont, Cláudia Floriano, Sília, Regina Álvares,
Em cima: Ivonete Gargioni, Gui Bonsiepe, Marcelo Resende, Ignácio Urbina, Cleonice
Cantelle, Lucy Barroso, Antonio Mauro Motta, Eduardo Barroso, Maria Teresa Kaiser,
Mariana Costa, Fernando Geber, Fábio Rautemberg, Carlos Righi, Pedro Paulo Delpino,
Maria Luíza Soares, Marco Aurélio Ramos, Célio Teodorico.

Laboratório Brasileiro de Design 33

34 Laboratório Brasileiro de Design
 Conclusões e recomendações

PARTE 2
2.1 Fatores que conduziram a desativação.

Dos diversos fatores que colaboraram com a extinção do LBDI podemos

citar, sem a preocupação de definir uma ordem de importância:

n A incapacidade do CNPq / MCT de assumirem como de direito aquilo

que era de fato: o LBDI como um instituto de pesquisa criado e mantido
com recursos e pessoal do próprio CNPq, em virtude, principalmente, da
exigência de auto-suficiência financeira. Por se ocuparem de atividades
que são por sua natureza muito mais demandantes de recursos que
geradoras, tais como a pesquisa, a formação de pessoal e a promoção do
design, e pior ainda, em uma área de conhecimento emergente e ainda
pouco reconhecida, estas unidades não podem prescindir da ajuda
governamental para seu custeio básico. O LBDI foi extinto, em parte,
pela decisão do CNPq em transferí-lo para a esfera das indústrias.

n A falta de alternância na condução do LBDI, provocando um desgaste

excessivo do pessoal que representava a instituição. O diretor e o vice-
diretor do LBDI ficaram nesta posição durante 10 anos. Chega um
momento que a imagem das pessoas se confunde com a imagem da
instituição. Um desafeto de ordem pessoal passa a ser um confronto
institucional. Pequenas discordâncias sobre métodos de trabalho
praticados por outras instituições tendem a se agravar com o tempo. As
mágoas de parte a parte tendem a se exacerbar e a cobrança aos
parceiros institucionais para que tomem posição passa a ser inevitável.
Deste modo começam a surgir blocos de instituições que competem
entre si, em busca do prestígio, do reconhecimento, do poder e dos
recursos públicos e privados.

n A natureza transitória da equipe técnica, atraída e mantida com bolsas

do CNPq, cuja duração não podia exercer a dois anos. Esta
transitoriedade conduz a um baixo compromisso com a instituição. A
falta de uma perspectiva de longo prazo confunde as prioridades
atribuídas aos projetos e ações desenvolvidas.

n A falta de desejo político. A falta de um “padrinho” de peso para

defender a instituição. Por trás das instituições fortes e poderosas existe

Laboratório Brasileiro de Design 35

 sempre alguém carismático, determinado e influente. Faltou ao LBDI
alguém que assumisse esta condição de defensor e protetor.

n A falta de uma política de marketing mais agressiva e voltada para os

clientes internos. Preocupado em fazer alianças com instituições
internacionais o LBDI se descuidou das instituições do próprio país. Em
alguns momentos, e por mais paradoxal que possa parecer, o Laboratório
Brasileiro de Design, tinha mais colaboradores estrangeiros trabalhando
em seus projetos que designers brasileiros.

n A baixa capacidade de atendimento às necessidades da indústria, de

modo mais plural, abrangente e multidisciplinar. O LBDI errou ao manter
uma equipe e enfoque monodisciplinar.

2.2 Fatores que propiciaram a sobrevivência do LBDI

Basicamente os fatores que mais contribuíram para que o LBDI

sobrevivesse durante treze anos foram os seguintes:

n Perseverança e tenacidade da equipe principal formada pelos técnicos

cedidos pelo CNPq, que quase sempre colocaram seus interesses
pessoais em segundo plano, para garantir a sobrevivência do LBDI.
n A localização física do LBDI na ilha de Santa Catarina, cujo fascínio
ajudou a atrair e manter a maioria dos colaboradores.
n A imensa rede de simpatizantes, colaboradores e “embaixadores” do
LBDI em 4 continentes, constituída por estagiários, bolsistas,
pesquisadores e professores visitantes que sempre ajudaram a defender
e divulgar o LBDI, principalmente nos momentos de crise. Foi
precisamente esta rede de colaboradores que impediu o fechamento
do LBDI por ordem de Gherard Jacob, presidente do CNPq em 1990.
n A qualidade dos cursos e eventos organizados.
n A flexibilidade e capacidade de desenvolver projetos sem privilegiar
nenhum setor ou grupo de interesse.

36 Laboratório Brasileiro de Design

2.3 Resultados diretos de ações empreendidas pelo
LBDI

n Criação da AEnd/BR – Associação para o Ensino do Design do Brasil

n Reforma do Ensino de Design / Curriculum mínimo para o ensino do
design
n Mudança da nomenclatura da atividade de “Desenho Industrial “para
“Design Industrial”.
n Criação de Laboratórios de Design na Colômbia e México
n Criação do Sistema Nacional de Design da Colômbia
n Criação do PBD ( partiu do LBDI o primeiro documento que iniciou o
processo de discussão institucional que deu origem ao Programa
Brasileiro de Design)
n Criação do curso de mestrado e doutorado em gestão do design na
UFSC.
n Criação do Centro de Design do Ceará
n Realização dos dois primeiros “Interdesigns” no Hemisfério Sul
n Internalização do design em dezenas de empresas brasileiras
n Capacitação de mais de 500 profissionais
n Publicação de 8 livros técnicos contribuindo com a formação de uma
cultura de design no país
n Realização de 10 seminários internacionais aproximando pessoas e
instituições que deram origem a inúmeros acordos de cooperação e
intercâmbio, nacionais e internacionais.
n Projeção de indivíduos e instituições brasileiras no cenário
internacional do design.

Laboratório Brasileiro de Design 37

38 Laboratório Brasileiro de Design
 3.1 Perfil sugerido para as novas instituições ou

PARTE 3
unidades de design no contexto dos novos paradigmas
de globalização da economia.

As mudanças ocorridas nos sistemas de gerenciamento da produção com

a introdução de novas tecnologias de processo, e conseqüente redução
dos tempos relacionados ao ciclo de desenvolvimento de produtos,
tornaram obsoletas e pouco eficientes as metodologias tradicionais
adotadas na maioria dos grupos de design de produto internalizadas nos
centros de pesquisa.

O surgimento de novos conceitos de simultaneidade obrigam a um

reposicionamento do momento, da profundidade e extensão da
intervenção do design, obrigando uma reflexão e aferição da eficiência
das novas alternativas metodológicas e da análise das possibilidades que
estas representam.

Entretanto as novas exigências de adequação das empresas a padrões e

normas que viabilizem a obtenção das certificações ISO, indispensáveis
para aqueles que aspiram a introdução de seus produtos nos mercados
internacionais, dificultam a adoção de procedimentos de projetos mais
flexíveis com relação à ritualidade do processo metodológico. Em outras
palavras, vive-se hoje um conflito relacionado ao comportamento
desejado para o desenvolvimento de projetos com maior nível de
eficiência. Ao mesmo tempo que é necessário buscar formas mais
simplificadas de desenvolver projetos de produtos não tem sido possível
abdicar da disciplina com as normas documentais e dos processos de
controle burocráticos.

Uma nova metodologia de design simultâneo está sendo testada em

vários contextos, tanto a nível acadêmico quanto a nível empresarial,
cujas características principais são:

1. Simultaneidade / Uma fase do projeto, para ser iniciada não necessita

da conclusão da fase anterior.
2. Maior grau de incerteza / Maior risco / Os erros passam a ser
considerados parte do método e não mais uma falha do mesmo.
3. Decisões intuitivas / A ausência de informações confiáveis não impede
a tomada de decisões.

Laboratório Brasileiro de Design 39

 4. Decisões compartilhadas / Empresa e designers tomam decisões em
conjunto avaliando o grau de risco e as possibilidades de êxito.
5. A escolha final quem faz é o mercado / São desenvolvidas , produzidas
experimentalmente e apresentadas ao mercado mais de uma alternativa
de produto ou serviço, para que o próprio consumidor, confrontado com
a oferta faça sua opção final.
6. Atuar em tempo real / Todos os procedimentos e recursos
disponibilizados concorrem para a redução do tempo de
desenvolvimento do projeto
7. Equipes motivadas e de alto nível / As especificidades descritas acima
exigem uma equipe com elevado grau de maturidade e experiência
profissional.
8. Valorização do design / O design é envolvido desde a primeira etapa
do projeto e não mais apenas na fase de determinação das características
formais do produto.

O grande problema no Brasil é ainda a baixa demanda por design em

parte das indústrias, que ainda não despertaram da letargia provocada
por décadas de políticas industriais de caráter protecionista.

Com a globalização da economia, esta postura acomodada deve sofrer

uma mudança radical, por uma simples questão de sobrevivência em
mercados altamente disputados.

Nesta fase de transição que a empresa brasileira atravessa, saindo de uma

postura defensiva para uma atitude mais agressiva, abandonando as
táticas reativas para adotar estratégias pró-ativas, existe contudo um
momento de incertezas e de construção de maior massa crítica, onde as
instituições de design, que conseguiram sobreviver aos anos de crise,
talvez encontrem agora a oportunidade de dar sua maior e mais valiosa
contribuição.

Necessitam contudo de mais um período de apoio das estruturas

governamentais, para garantir a realização de ações de base,
indispensáveis para sua consolidação.

As transformações por que passa a sociedade, as indústrias e o design são

bastante profundas exigindo uma reflexão e ajuste permanente.

40 Laboratório Brasileiro de Design

Para manterem-se em um nível de eficiência competitiva, as indústrias
dos setores mais dinâmicos estão tendo que se esforçar, enfrentando um
processo intensivo de reestruturação produtiva e de reconversão
industrial.

Floresce uma nova cultura industrial baseada no trinômio: qualidade,

tecnologia e informação a partir da descoberta de que o mais precioso
patrimônio das organizações são elementos intangíveis baseados no
compromisso, na inteligência e na inovação.

As características mais recorrentes destas novas empresas competitivas

são:

n Desverticalização da produção.
As empresas restringem-se a produzir apenas aquilo que podem fazer
de modo diferenciado e com nível de excelência técnica. Desaparecem
unidades, departamentos e setores encarregados de produzir
componentes que podem ser terceirizados com custos mais
competitivos. O importante, passa a ser o domínio na montagem de
um produto ou de um sistema.
n Desburocratização dos procedimentos.
A transferência da gestão das empresas para executivos profissionais
sem vínculos sentimentais ou familiares, sem vícios profissionais e sem
empirismo, leva a uma maior eficiência e descentralização dos
procedimentos e responsabilidades, simplificando e desburocratizando
as tarefas.
n Estruturação Orgânica das Unidades.
Os conceitos de “força-tarefa” passam a ser internalizados pelas
empresas. Surgem as organizações policelulares, ou orgânicas.
n Gestão Participativa.
Os novos líderes empresariais, calculando a dimensão de sua
responsabilidade em áreas , tarefas e situações cujo grau de
complexidade não dominam, são levados a dividir a responsabilidade e
o poder decisório com aqueles capazes de dar a melhor resposta para
os problemas de ordem técnica e operacional.
n Flexibilidade e Diversificação dos produtos.
A rapidez com que o mercado reage hoje às mudanças, provocou uma
alteração nas metodologias de projeto, produção e comercialização. A
engenharia simultânea e o design management são a resposta a esta
mudanças.

Laboratório Brasileiro de Design 41

 Se as mudanças foram muitas nestes últimos anos, é plausível supor que
estamos apenas no princípio de uma curva ascendente de complexidade
para o design. Já é possível perceber mudanças profundas no mercado
consumidor, que alterarão o ensino e a praxis do design de modo radical
em um futuro imediato.

Um processo crescente de expansão da consciência coletiva, relacionada

ao exercício da cidadania, iniciada na década de oitenta nos países mais
industrializados do hemisfério norte (embora sempre tenham existido no
Japão), parece estar chegando agora aos países da América Latina.
Percebe-se um maior nível de exigência de qualidade relacionados aos
produtos e serviços e o desejo de consumir produtos de menor nível de
impacto ambiental.

Do mesmo modo, em alguns setores já é possível aceitar a opção por

produtos de uso compartilhado, indutores de um novo estilo de vida,
menos consumista e menos hedonista.

Outra grande tendência no mercado consumidor é a opção preferencial

pelo encasulamento, o voltar-se para dentro da própria casa e de si
mesmo, permitido-se a auto-concessão de pequenas indulgências e
pequenos prazeres.

É como se existisse uma conspiração em curso para que as pessoas não

saiam mais de casa. Já é possível conseguir quase tudo ao comando do
computador e do telefone: do trabalho ao entretenimento, da
alimentação ao serviços essenciais.

Tudo isto está sendo refletido nas preferências de certas tipologias de

produtos. De modo geral:

n De produtos globais para produtos locais;

n De produtos massificados para produtos exclusivos ou personalizados;
n De produtos sofisticados para produtos simples e despretensiosos;
n De produtos complicados e inacessíveis para produtos amigáveis;
n De produtos sedutores para produtos cúmplices;
n De produtos efêmeros para produtos duráveis.

Os principais desafios do design

n Capacitar-se para dar respostas com rapidez e eficiência e muitas vezes

em tempo real. Isto significa dispor de recursos humanos altamente

42 Laboratório Brasileiro de Design

 motivados e preparados, assim como recursos instrumentais de última
geração. Utilizar métodos simultâneos de projeto e produção,
privilegiando a intuição e os insigths subjetivos nos momentos de
decisão, aceitando os erros como parte do processo de design e não
mais como uma falha dos mesmos.

n Assumir o compromisso de colaborar nos processos convergentes com

o desenvolvimento sustentado. Alertar as empresas para a necessidade
de conscientização que os produtos devem ser um meio para a solução
de problemas e necessidades dos consumidores, e não um fim em si
mesmo. Priorizar os serviços. Estimular o uso e não a posse dos
produtos. Mais inteligência e menos matéria.

n Entender e respeitar as diferenças culturais pensando em termos

planetários, porém atuando na dimensão local. Isto não significa a
rejeição aos produtos globais, (alguns indispensáveis) ou a apologia do
“design nacional”, pois as nações, de modo geral, não constituem um
grupo homogêneo com uma identidade única. São a soma de várias
culturas regionais que necessitam ser decodificadas, entendidas,
respeitadas e fortalecidas naquilo que possuem de singular. A
identidade de um país se constrói com o tempo.

n Apoiar o resgate da dívida social colaborando para o desenvolvimento

de produtos essenciais que contribuam para os programas de redução
do déficit habitacional; da ampliação dos serviços de saúde,
saneamento e educação; do aumento da produção de alimentos
básicos e da erradicação da pobreza absoluta. Esta talvez seja a nossa
mais importante tarefa.

n Fazer alianças estratégicas para poder oferecer o design total. Hoje as

empresas não querem e nem podem contratar profissionais específicos
para resolver isoladamente seus problemas de produto, embalagem,
imagem, publicidade e arquitetura. Querem uma só empresa, um só
interlocutor, que resolva de modo satisfatório e harmônico todas as
suas necessidades. Isto somente é possível, até por uma questão
econômica, através de alianças estratégicas.

Assistimos hoje a formação de alianças em todos os níveis. Nações se

agrupam na defesa de interesses comuns. Empresas que antes eram
ferozes competidoras, compartilham pesquisas e mercados. Porém, a
mais gratificante forma de aliança ainda parece ser aquela entre
indivíduos que pensam de modo convergente.

Laboratório Brasileiro de Design 43

 Tudo isso implicou em grandes mudanças comportamentais nos
designers:

De uma postura de autor/criador para a aceitação modesta da

responsabilidade compartilhada;
Do compromisso consigo mesmo (próprio do artista) para o compromisso
com o cliente (próprio do designer);
Da dificuldade de produzir algo inovador para a dificuldade de projetar
algo inovador;
Do conhecimento vertical para o conhecimento horizontal;
Do predomínio da lógica para o predomínio da intuição;
Da subordinação ao marketing e à produção para posicionamento na alta
administração;
Das metodologias seqüenciais para as metodologias simultâneas;
Da defesa do patrimônio cultural para a defesa do patrimônio ambiental;
Do design como uma atividade monodisciplinar para um processo
interdisciplinar;
Do design como arma tática para conquistar mercados para a posição de
instrumento estratégico de sobrevivência das empresas.

Estas mudanças não alteraram contudo a natureza da atividade do

design. São, na verdade, produto de uma melhor compreensão de nossas
reais possibilidades.
São estas, em síntese, as reflexões que deverão permear as discussões
para a criação das novas empresas de design.

3.2 Sugestões gerais para a criação de Novas Unidades de

Design em Institutos de Pesquisa Tecnológica

n Constituir equipes multidisciplinares, com a participação de designers

de várias especialidades, engenheiros, e especialistas em marketing,
liderados por um designer manager com experiência em
gerenciamento e liderança.
n Não constituir grupos de design especializados em único segmento
produtivo e de acordo com as especialidades dos centros de pesquisa,
(exemplo: núcleo de design para o setor moveleiro, núcleo de design
para o setor têxtil, etc). O design difere de outras tecnologias industriais
básicas por não poder ser compartilhado por empresas concorrentes
pois ele é exatamente o elemento de diferenciação mercadológica. Um
grupo de design ao entrar em uma empresa para orientar o
desenvolvimento de produtos deverá, necessariamente, familiarizar-se
com os planos e estratégias, em sua maioria de caráter sigiloso, e valer-

44 Laboratório Brasileiro de Design

 se desta informação para propor produtos e serviços convergentes com
esta orientação. Ora, torna-se portanto impossível não considerar estas
informações ao assessorar o desenvolvimento de produtos de uma outra
empresa do mesmo ramo de atividades. Um setor de design,
internalizado em um Centro de pesquisa, orientado apenas para o
atendimento de um setor produtivo é uma proposta, no mínimo, anti-
ética e atrasada, em pelo ao menos, 20 anos. Portanto os núcleos de
design deveriam ser orientados para o atendimento das demandas
regionais, do modo mais plural possível.
n É uma quimera acreditar que os núcleos de design podem ser auto-
suficientes financeiramente. Se isto fosse possível por que criar e manter
estes grupos guando a iniciativa privada poderia fazer isto com muito
mais eficiência? A verdade é que o design ainda é uma atividade
incipiente, que necessita de um grande esforço de sensibilização e
conscientização do empresariado. Os núcleos de design devem ter um
caráter educativo e prospectivo, atuando não somente no atendimento
das demandas explícitas das empresas, mas criando novas oportunidades,
reciclando pessoas, e promovendo o design.

4.0 Visão de futuro

O LBDI na verdade, não foi extinto pela simples razão que não se pode
extinguir aquilo que nunca existiu legalmente. O LBDI sempre foi, muito
mais, uma instituição de fato do que de direito. Em agosto de 97 entrou
em um processo voluntário de hibernação para ressurgir algum dia, em
algum lugar, onde seja possível retomar sua filosofia de atuação e seu
compromisso com um design brasileiro. Enquanto isso, seguirá existindo na
memória daqueles que tiveram o privilégio de participar de sua história.
História esta, que seguramente, ainda não terminou ...

Laboratório Brasileiro de Design 45