PRINCIPIILE, FUNCTIILE SI COMPONENTELE PROCESULUI MANAGERIAL

Obiective

– sa intelegi procesul de management ;

– sa cunoasteti elementele procesului de management ;

– sa stiti principiile de baza ale managementului ;

– sa invatati functiile impotante ale managementului ;

– sa aflati coordonatele principale ale managementului.

I.Conceptul de proces de management

Este normal ca dupa o introducere in tematica generala a managementului, sa incercam sa mergem mai
departe si sa patrundem in intimitatea procesului de management. Aceasta, de fapt, caracterizeaza in
intreaga sa complexitate, activitatea manageriala, in cadrul fiecarei organizatii, punand , in acelasi timp,
in evidenta si scopul , finalitatea acestuia.

Procesul de management este un proces de munca deosebit. Dupa cum se stie, procesele de munca care
se desfasoara in orice tip de organizatie umana se impart, in raport cu continutul lor si efectele produse
in doua grupe de baza: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie din cadrul organizatiilor sunt acelea ce cuprind activitatile prin care factorii care
realizeaza productia, serviciile, bunuri corespunzatoare nevoilor de consum ale societatii. Procesele de
management se realizeaza de catre manageri, care reprezinta un grup de persoane, special
imputernicite, care orienteaza activitatea intregului personal spre indeplinirea intocmai a obiectivelor
prestabilite.

Mai simplu, procesul managerial reprezinta un ansamblu de interventii prin care managerul prevede,
organizeaza, coordoneaza , ia decizii si controleaza activitatea subordonatilor sai, in scopul realizarii
obiectivelor in organizatie in conditii de eficienta si utilitate sociala. Prin intermediul procesului de
management se urmareste functionarea in cadrul oricarei organizatii, privita ca sistem , functionarea
armonioasa a tuturor partilor acestora, legatura dialectica dintre sistemul conducator si sistemul
condus.

Sfera de cuprindere si intensitatea procesului de management se afla intr-un raport de dependenta cu

esalonul managerial, in sensul ca, cu cat acesta se realizeaza pe o treapta mai inalta din ierarhia
sistemului managerial al organizatiei, cu atat este mai cuprinzator, mai intens si mai bogat in
semnificatii si rezultate.

Procesul de management se desfasoara continuu si neintrerupt in cadrul organizatiilor, si putem afirma

ca el debuteaza, odata cu stabilirea obiectivelor de realizat, continua cu elaborarea deciziilor si trasarea
sarcinilor, ca sa se incheie odata cu realizarea acestor sarcini si prin ele, a obiectivelor.

Constatam , deci, ca el are un caracter ciclic, cuprinzand un complex de activitati specifice, desfasurate
de catre manageri. Pentru a ajuta actiunea de transpunere in practica a acestor activitati diversificate a
fost necesara ordonarea acestora si gruparea lor in functii de management.

II.Principiile de baza ale managementului

A.Principii rezultate din ordinea necesara desfasurarii actiunilor.

Inainte de a prezenta, pe scurt, principiile managementului, este necesar de evidentiat, ca prima

incercare de stabilire a acestor principii, cat si de divizare a procesului de management in functii,
apartine inginerului francez Henri Fayol ( 1841-1925), diplomat al Scolii de Mine din Saint Etienne, care
s-a bazat pe propria sa experienta in fruntea Companiei Miniere si Siderurgice “ COMMENTRY –
FANRCHAMBAULT- DECAZEVILLE”, in lucrarea sa “Administration industrielle et generale “ aparuta la
Paris in 1966, iar altele s-au consolidat in procesul innoirilor care au avut loc in timp, in acest domeniu.

Sunt in acest plan, multe puncte de vedere, fiecare cu argumentatia respectiva. Tocmai de aceea am
apelat la o foarte scurta prezentare a principiilor care au devenit, multe dintre ele, clasice, lasand
libertatea de a le utiliza, a face referiri la ele, de a le completa sau combina, evident, cu scopul final ca
principiile sa reprezinte un ghid de referinta in activitatea de management.

a) Principiul diviziunii muncii . Acest principiu presupune separarea si specializarea activitatilor in

vederea concentrarii actiunilor pentru cresterea eficientei. In Ministerul de Interne in activitatea de
formare a lucratorilor, exista in prezent o anume limitare a specializarii, in care, pregatirea personalului
prevede formarea de baza, cu caracter complex, urmata apoi de specializari cerute de situatia operativa.
Prin diviziunea muncii se realizeaza o focalizare a interventiilor din punct de vedere profesional. In
cadrul acestui proces, acumularile de cunostinte favorizeaza atat separarea si specializarea activitatilor,
cat si corelarea lor cu evidentierea faptului ca libertatea absoluta nu exista si ca fiecare persoana
actioneaza intr-un cadru normativ-legislativ cu grade de libertate specifice diferitelor functiuni.

b) Principiul corelarii autoritatii si responsabilitatii. In exercitarea unei functii se pun in valoare

urmatoarele concepte: autoritatea formala si informala, responsabilitatea, raspunderea, delegarea,
centralizarea – descentralizarea. Prin autoritatea formala, managerului i se da dreptul de a influenta,
abilitatea pe care o are acesta de a-si impune vointa sa oamenilor din subordine. Este un concept strans
legat de putere. Aceasta exprima capacitatea indivizilor si grupurilor de a convinge sau a influenta
conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri. Puterea reflecta abilitatea individuala sau colectiva de
a face pe alti oameni ceea ce ei nu vor sa faca. Eficienta manageriala este conferita de urmatoarele surse
ale puterii: capacitatea de a recompensa, capacitatea de a sanctiona, legitimitatea generata de pozitia
indivizilor in organizatie, atractivitatea pusa in evidenta de calitatile unei persoane, credibilitatea
cunostintelor profesionale. Prin autoritatea formala ti se confera dreptul de a comanda capacitatea de a
decide, de a da ordine si de controla indeplinirea acestora, reflectand in primul rand optinerea unor
drepturi de o persoana ( managerul ) si in al doilea rand, dorinta celorlalti de a cunoaste aceste drepturi
si de a se supune. Literatura de specialitate ( Max Weber) cunoaste trei tipuri de autoritate si anume :
traditionala, charismatica si rational – legala.

Autoritatea informala nu este data nimanui, aceasta este dobandita, castigata, este bine sa fie
recunoscuta si acceptata de catre toti ( cei ierarhic superiori, egalii nostri, subordonatii nostri) . Aceasta
autoritate iti confera respectul celor din jur. Responsabilitatea reprezinta obligatia membrilor unei
organizatii de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina sau mai multe sarcini repartizate.

Responsabilitatea este strans legata de notiunea de raspundere care semnifica obligatia de a da

socoteala de indeplinirea sau neindeplinirea unor sarcini, indatoriri, actiuni, misiuni.

Delegarea reprezinta trecerea temporara a autoritatii formale si a responsabilitatii unei alte persoane,
pentru o anumita sarcina, actiune, misiune, dar care nu exclude, ci dimpotriva, presupune angajarea
responsabilitatii celui care a delegat in fata sefului sau ierarhic superior.

Centralizarea – descentralizarea pun in evidenta gradul de delegare a autoritatii intr-o organizatie. Este
pusa in evidenta de asemenea modalitatea de concepere si realizare a unei functiuni in organizatie.
Raportul centralizare – descentralizare difera de la organizatie la organizatie, conform filozofiei
conducerii, promovata de managerul organizatiei, nivelul de pregatire al oamenilor, competenta
managerilor, calitatile salariatilor, conceptiei generale existente. Principiul corelarii autoritatii si
responsabilitatii presupune legatura dintre exercitarea autoritatii si responsabilitatii, respectiv
capacitatea de a sincroniza anticipat eforturile, in vederea cresterii calitatii deciziilor si in stapanirea
consecintelor acestora. In aplicarea acestui principiu este necesara acceptarea realitatii si punerea in
valoare a consultarii ca dimensiune necesara a rezolvarii problemelor complexe. Pe scurt, corelatia
dintre autoritate si responsabilitate reprezinta insusirea de a stapani reactia fata de rezultatele obtinute
si consecintele acestora, avandu-se in vedere importanta sociala a deciziilor asupra unor colective de
munca.

c) Principiul disciplinei. Acest principiu are in vedere intelegerea disciplinei ca rigoare comportamentala
vizavi de realizarea obiectivelor. Aplicarea principiului este absolut necesara oricarei organizatii si
presupune existenta unui echilibru dintre disciplina normativa ( reglementata ) si cea liber acceptata.
Practica sociala a demonstrat elocvent caracterul productiv al atitudinii disciplinate si legatura dintre
disciplina si stimularea creativitatii ca libertate de exprimare intrucatva mai putin normativa.

d) Principiul unitatii de comanda. Acest principiu semnifica faptul ca o persoana dintr-o colectivitate de
munca primeste ordine sau dispozitii de la un singur superior. In acest fel, se asigura atat o claritate a
atributiilor de realizat cat si o modalitate de asumare corecta a responsabilitatii. Aplicarea acestui
principiu confera avantajul cunoasterii de ansamblu a diferitelor procese si activitati, a corelatiilor
necesare intre acestea, precum si capacitatea de a corecta la timp eventualele abateri aparute.

e) Principiul ierarhiei . Acest principiu reprezinta necesitatea organizarii intr-o structura a centrilor
decizionali si a corelatiilor dintre acestia. Prin aplicarea principiului se confera rigoare corelatiilor
profesionale, se delimiteaza categoriile de interventie si sunt mai bine structurate realizarea atributiilor
si sarcinilor. Intr-o conceptie moderna exista o orientare care restabileste un nou echilibru in ierarhie (
relatiile pe verticala organizarii au rolul de a determina intreprinderea unor actiuni) si cooperare (
relatiile pe orizontala organizatiei), echilibrul care evolueaza in favoarea dezvoltarii legaturilor de
cooperare ce dau un caracter coordonat interventiilor.

f) Principiul ordinii . Acest principiu asigura logica desfasurarii diferitelor actiuni si ofera cadrul necesar
delimitarii prioritatilor si urgentelor. Principiul creeaza o stare de normativitate acceptata ( respectiv a
regulilor) . Aplicarea acestui principiu duce la simplificarea relatiilor interpersonale si nu blocheaza
initiativele, desi unii practicieni ii reproseaza acest lucru.

g) Principiul stabilitatii personalului in ocuparea functiei. Aplicarea acestui principiu este necesar sa se
faca diferentiat si aceasta presupune o stabilitate relativ mica la nivelul top-managementului si o
stabilitate mare la nivelul managementului operational. Stabilitatea redusa, amintita la nivel de varf
este determinata de nevoia unei formatii complexe pentru munca de conducere care reclama
cunostinte profesionale in mai multe domenii de activitate si capacitatea de a interpreta corect
informatiile provenite din aceste domenii. Stabilitatea mare la nivelurile ierarhice inferioare este
determinate de caracterul operational al interventiei managerilor in procesele direct operative.
Aplicarea acestui principiu este sustinuta si de elaborarea la nivelul compartimentelor de resurse
umane, a planului de evolutie in cariera pentru salariati. Principiul mentionat materializeaza conceptia “
omul potrivit la locul potrivit”, relatie care trebuie conceputa dinamic. Evolutia acestei relatii poate avea
ca punct de plecare fie modificarea cerintelor postului, fie realizarea unor acumulari profesionale,
superioare, ale anumitor persoane.

h) Principiul solidaritatii in actiune.Construirea solidaritatii in actiune se realizeaza in jurul realizarii

obiectivelor generale si a obiectivelor specifice, fiind determinata de existenta unui climat de munca
deopotriva exigent si afectiv. De asemeni, acest principiu explica nevoia de a munci in echipa. Totodata,
in aplicarea principiului trebuie avuta in vedere mobilitatea constituirii grupurilor de munca, in jurul
realizarii obiectivelor prioritare. Acest lucru se realizeaza temporar si in conditii de flexibilitate sporita. El
presupune dezvoltarea dimensiunii comportamental-sociala a lucratorilor si o importanta coordonata de
realism in aplicarea lui.

B. Principii reclamate de cerinta realizarii operativitatii si eficientei.

a) Principiul apropierii conducerii de executie. Acest principiu trebuie inteles ca avand o dubla
semnificatie :
– una organizationala, reprezentata de renuntarea, pe cat posibil, la nivelurile ierarhice intermediare cu
scopul de a simplifica circulatia informatiilor si a evita perturbarile informational-decizionale.

– una geografica reprezentand necesitatea amplasarii conducerii in centrul de greutate al activitatilor de

care se raspunde. Eficienta aplicarii acestui principiu este determinata de posibilitatea si capacitatea de
a cunoaste in mod direct realitatile, fenomenele, procesele de diferite tipuri si de a reactiona cu
eficienta profesionala la ele.

b) principiul unitatii de orientare. Aplicarea acestui principiu materializeaza necesitatea existentei unor
planuri si/sau programe de actiune. Principiul respectiv realizeaza corelarea absolut necesara intre
actiunile desfasurate pe termen scurt, termen mediu si termen lung. Principiul unitatii de orientare
rezolva paradoxul aparent intre rapiditatea de schimbare in diferite domenii de activitate si necesitatea
descrierii si cunoasterii perspectivei.

c) principiul flexibilitatii. Semnifica faptul ca sistemul de management al unitatii trebuie astfel conceput
incat sa se caracterizeze prin suplete, sa se poata adapta continuu la forma de organizare a unitatilor,
precum si la schimbarile ce se produc in evolutia si tendintele situatiei operative in diverse domenii.
Flexibilitatea cere permanent conceperea de solutii de perfectionare a sistemului de management al
unitatilor, inlaturarea rigiditatii acestuia si a tendintelor spre formalism.

d) Principiul corelarii intereselor individuale cu cele generale, de grup. Acest principiu materializeaza in
mod direct relatia dintre motivare, competitie si rezultate. El nu trebuie inteles ca o expresie
propagandistica a relatiei individ-grup. In toate organizatiile, grupurile constituite in cadrul lor au o
importanta aparte, comportamentul si actiunile lor trebuie studiate in contextul interrelatiilor
profesionale si umane. Managerul trebuie sa aiba cunostinte referitoare la formarea grupurilor de
munca, dinamica acestora si sa fie foarte atent la “ mesajul” lor. Climatul psiho-socio-profesional din
diferite organizatii are sansa sa se imbunatateasca atunci cand, in mod anticipat, se gandesc si apoi se
realizeaza mecanismele de imbinare a intereselor individuale cu cele de grup.

e) Principiul corelarii rezultatelor cu stimularea personalului. Acest principiu isi propune ca pe baze
obiective sa recompenseze si sa stimuleze valorile autentice care au corespondent in obtinerea unor
rezultate de performanta. In aplicarea principiului este necesar sa se acorde o mai mare atentie
diferentierii salariilor, evitandu-se uneori, optica social-populista prin care exista tentatia de apropiere si
uneori de uniformizare a salariilor. Aplicarea principiului reclama insa, operarea cu criterii si standarde
obiective, masurabile, privind atat evaluarea rezultatelor, cat si evaluarea continua a contributiei
oamenilor.

f) Principiul echitatii . Acest principiu trebuie inteles ca simt al dreptatii, care sa domine organizatia si ca
necesitate a tratarii fara prejudecati, favoritisme, ci rational privind rezultatele muncii. Folosirea cu
pricepere a acestui principiu joaca rolul de resort pentru imbunatatirea activitatii viitoare si nu are nimic
de a face cu conceptia de filantropie sociala, ca si in cazul principiului anterior in aplicarea principiului
echitatii apare necesitatea existentei unor criterii de evaluare care sa explice nivelul de realizare al
acestei echitati.
III. Functiile managementului.

Abordari ale functiilor managementului.

Prin functie a managementului se intelege un concept de baza elaborat de teoria managementului si are
menirea de a evidentia ansamblul fazelor ciclului de conducere omogene din punct de vedere al
continutului, care definesc si cordoneaza fiecare intr-un anumit mod activitatile din cadrul unui sistem.
Pentru ca in literatura consacrata managementului, multi autori se refera la functii ca la un concept
sinonim cu atributele manageriale, sunt necesare cateva precizari:

Prin atribut se desemneaza o activitate, o obligatie de a indeplini sarcini si operatii incredintate unor
persoane, compartimente sau organe de conducere determinate de structura sistemului condus si de
factorii care o influenteaza. Atributele conducerii semnifica eforturi de gandire, de actiune rationala, ale
unui om sau colectiv ce sunt specifice activitatii de conducere, care declanseaza un ciclu logic de
descifrare a evenimentelor viitoare, de cunoastere si influentare a oamenilor in scopul realizarii unitatii
de actiune in vederea dinamizarii proceselor din sistemul condus in functie de obiectivele urmarite. In
schimb conceptul de functie vine sa delimiteze intr-adevar ansamblul acelorasi actiuni raportate insa nu
la individ sau colectiv ci la management, in general ca proces si fenomen social.

Fiecare functie cuprinde mai multe elemente care ii dau continut si ii determina formele de manifestare.
Aceste elemente pot fi :

– grupul de activitati integrate functiei considerate;

– natura asemanatoare si interdependenta acestor activitati;

– importanta activitatilor in ansamblul sistemului, repetativitatea actiunilor desfasurate in cadrul

fiecareia dintre activitati, etc.

– totalitatea lor constituie o baza pentru determinarea cadrului organizatoric necesar realizarii fiecarei
functii.

Asa cum am aratat anterior, primul care s-a preocupat de functiile managementului si a formulat o
teorie considerat ca unul dintre clasicii literaturii de management a fost Henri Fayol. In lucrarea sa,
acesta identifica pentru prima data in cadrul functiunii administrative a organizatiei functiile conducerii
sub forma celor cinci infinitive care au devenit celebre: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona,
a controla.

Functiile managementului au fost abordate evident intr-o forma originala si de catre cel mai
reprezentativ “ guru” al managementului Peter Drucker, care intr-o lucrare de referinta defineste cele
cinci sarcini fundamentale ale managerului care sunt:

a) Un manager trebuie sa defineasca obiectivele si natura lor;

b) Un manager organizeaza, adica analizeaza activitatile, deciziile necesare, grupeaza munca, o divide in
activitati si sarcini posibile de condus;
c) un manager motiveaza si comunica;

d) o alta sarcina a managerului e de a masura pentru ca el elaboreaza norme, analizeaza, evalueaza si

interpreteaza performante;

e) un manager formeaza oameni si se formeaza pe el insusi;

Tematica abordata de Peter Drucker este foarte larga, ea nu se rezuma numai la functiile
managementului. Reputatia lui se bazeaza, in principal, pe o lucrare in care el defineste “ managementul
prin obiective” ca fiind prima dintre sarcinile managerilor de organizatie. Conceptul de management prin
obiective, in care se regasesc toate functiile managementului a fost preluat si de John Whumble,
diplomat la Cambridge, pentru a-l transforma intr-un instrument util pentru manageri.

Functia de organizare a managementului si in mod concret, organizarea organizatiilor a fost abordata de

catre Alfred Pitehard Sloan ( 1875-1966) care a fost manager la General Motors si director la HYATT
ROLLER BEARNING COMPANY (fabricant de rulmenti) . Este cel mai citat in bibliografiile din domeniul
managementului datorita faptului ca el a inventat modelul de “ intreprindere descentralizata si
multifunctionala” . Intr-o perioada scurta de aproximativ 3 ani, el a facut din General Motors, “
muribund” in 1921, unul dintre principalii constructori de automobile din S.U.A., impunand misiunea
pentru aceasta companie “a produce modelele adaptate la fiecare venit si la fiecare folosinta”.
Problematica exercitarii functiei de organizare a managementului, a organizarii intreprinderilor in
general, mai ales sub raportul dimensiunilor lor, a fost abordata si de catre E.F.Schumacher ( 1921-1977)
. Acesta isi datoreaza celebritatea unei singure idei care a dat de altfel titlul lucrarii “ Small is beautiful” (
ceea ce este mic e minunat) in care sintetizeaza revolta generala din anii ‘70-’80 impotriva marilor
organizatii internationale.

Problematica exercitarii functiei de control a managementului mai ales in domeniul calitatii si in general,
prevederea organizarea si coordonarea activitatilor pentru obtinerea de produse si servicii de calitate,
competitive au fost abordate intr-un mod remarcabil de catre doua personalitati, si anume Edward
Deming si Joseph Juran. Statisticianul american Deming este responsabil impreuna cu compatriotul sau
Juran, de introducerea filozofiei calitatii in industria japoneza, dupa cel de al doilea razboi mondial.
Pentru merite deosebite, cei doi au primit din partea imparatului Japoniei “Ordinul comorii sacre” cea
mai inalta distinctie japoneza acordata unor straini, iar din anul 1951, se acorda premiul Deming pentru
a recompensa cele mai importante realizari in domeniul calitatii.

Teoria cea mai recenta potrivit careia “ industriile prelucratoare nu pot ajunge de clasa mondiala decat
daca fiecare functiune a organizatiei este considerata o clienta a celorlalte a fost elaborata de Richard J.
Schonberger. El trece drept cel care a introdus pentru prima oara in S.U.A. procedeul “ Just – In – Time”
precum si alte tehnici japoneze. Pentru el, planificarea necesarului de materiale ( material requirements
planning) era lucrul cel mai pasionant care s-a produs in domeniul productiei.

Consultant si fondator la numeroase firme multinationale ( Hewllet Packard, I.B.M, Ford, Dupont, Philips
si Zanussi) el rezumandu-si opera sa, arata ca “ a detine suprematia mondiala trebuie ameliorate
continuu cele 4 nevoi fundamentale ale clientului: ameliorarea constanta a calitatii, un pret tot mai
scazut, o flexibilitate tot mai mare si un raspuns tot mai rapid si toate acestea trebuie aplicate in toate
stadiile proceselor pana la consumatorul final.

Odata insusit acest mod de gandire, oamenii nu vor mai putea defini performantele lor decat din
punctul de vedere al clientului, pentru ca fiecare devine in acelasi timp furnizzor si client pentru celelalte
functiuni ale organizatiei. Productia celulara reprezinta in opinia lui Schonberger, una din cheile pentru a
crea lantul intern de clienti.

Parintele managementului stiintific, Frederick Winslow Taylor ( 1856-1917) care si-a inceput cariera in
industria siderurgica ca muncitor la “ Midvale Steel Words” si care o incheie ca inginer – sef, considera
ca “ fiecare sarcina devine autonoma si specializata, el punand astfel bazele managementului functional.

Primul teoretician care a subliniat importanta marketingului considerat inaintea lui, “ ruda saraca a
managementului” a fost sir Theodore Levitt ( 1925-) . Levitt este un “ guru” care si-a format reputatia pe
un singur articol cu titlul “ Marketing myopia” publicat in 1960, in “ Harvard Business Review” . El a
acordat o atentie mare pietei globale, promovand comercializarea aceluiasi produs in intreaga lume si
demonstreaza ca numai un management orientat spre consumator permite cresterea continua ( vezi in
politie, noua conceptie “ Politie comunitara, relatia politist cetatean”) . El atrage atentia ca o industrie se
naste de la consumator si nevoile sale si nu dintr-un brevet, o materie prima, sau de la talentul unui
vanzator.

Levitt considera ca succesul concurential are la baza urmatoarele cinci principii:

– obiectivul unei organizatii e cel de a crea si conserva o clientela ;

– pentru aceasta, trebuie sa se produca si sa se livreze bunuri si servicii pe care oamenii le doresc si le
apreciaza la preturi si in conditii mai atractive decat cele ale concurentei;

– pentru a putea continua trebuie sa se realizeze beneficii suficiente pentru a mentine investitorii in
organizatie;

– pentru a ajunge la aceasta situatie organizatia trebuie sa-si clarifice obiectivele, strategia si planul si sa
le comunice salariatilor. Cu cat organizatia este mai mare cu atat este mai necesar sa se redacteze mai
clar si sase revizuiasca mai frecvent obiectivele, strategia si planul.

– organizatia trebuie sa ofere un sistem adecvat de remunerare, verificare si control in vederea

asigurarii indeplinirii corecte a obiectivelor.

Preocupari in acest domeniu au fost si sunt si in tara noastra. Amintim conceptia lui Constantin Pintilie
care considera ca procesul de management incorporeaza 6 functii :previziune, organizarea, motivarea
sau comanda, coordonarea, controlul , mentinerea si dezvoltarea unui climat de munca; dupa Paraschiv
Vagu se pot distinge urmatoarele functii: de planificare, de organizare, de decizie, de reglare, de
evidenta si control; dupa Ovidiu Nicolescu , procesul de management se imparte in urmatoarele functii:
previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control. Se intalnesc si alte puncte de vedere,
opiniile specialistilor nu ssse deosebesc in ce priveste continutul procesul de management, ci numai in
divizarea acestuia pe functii. Astfel Ioan Mihut considera ca procesul de management ar incorpora 4
functii (numite de autor atribute ) si anume: prevedere, organizare, antrenare-reglare, control-evaluare.
La delimitarea procesului de management in functii trebuie sa avem in vedere natura sarcinilor
implicate, modul de realizare a lor, precum si omogenitatea activitatilor. De fapt, din punct de vedere
teoretic functia de management cuprinde mai multe elemente care-i determina forma de manifestare.
Aceste elemente sunt: grupul de activitati integrate,ce se pot ce se pot separa, natura asemanatoare si
interdependenta acestor activitati; importanta activitatilor in ansamblul procesului de management;
repetitivitatea actiunii desfasurata in cadrul fiecarei activitati.

Procesul de management se realizeaza prin rezolvarea de catre manageria sarcinilor specifice fiecarei
functii de management in succesiunea acestora folosindu-se metode si tehnici specifice. In functie de
aceste elemente si , bineinteles de continutul procesului de management putem grupa activitatile de
management in urmatoarele functii:

A.Prevederea ( previziunea)

Activitatile de management din aceasta functie sunt orientate in directia aprecierii viitorului unitatii .
Rolul determinant al functiei de prevedere este acela ca fenomenele, procesele, evenimentele sa nu ne
surprinda . Este un proces complex si dinamic, o atitudine si un mod specific de a gandi si actiona a celor
ce conduc, materializate intr-un ansamblu de actiuni, metodic efectuate, in scopul determinarii evolutiei
in viitor a proceselor si activitatilor conduse, de a determina si a dirija constient actiunea legitatilor
obiective ale dezvoltarii in vederea asigurarii unei eficiente maxime a conducerii. Prin intermeniul
previziunii, managementul unitatii stabileste obiectivele si bineinteles resursele si mijloacele necesare
indeplinirii lor.

Existenta previziunii consta in atitudinea manifestata de manager (sef) fata de evolutia viitoare a
proceselor si activitatilor conduse. Aceasta atitudine trebuie sa constituie o componenta in adoptarea
unui stil de munca eficient in conducerea unitatii. Avand in vedere amploarea, noutatea, tendintele si
rapiditatea cu care se succed situatiile si fenomenele cu care ne confruntam in prezent, consider ca
manifestarea prevederii in conducere nu poate elimina in totalitate neprevazutul unei activitati, dar ii
poate diminua efectele negative.

Se stie ca orice activitate umana este supusa, in mai mare sau mai mica masura actiunii factorilor
perturbatori si de risc. Prevederea are menirea de a limita actiunea acestor factori si de a accentua
influenta celor stimulativi. Prevederea se bazeaza pe analiza profunda a urmatoarelor elemente: resurse
disponibile, rezultatele activitatii trecute, situatia actuala, scopurile activitatii. Urmare a acestor analize
managementul stabileste problemele principale, poate elabora solutii experimentale si poate proiecta
activitatea viitoare a unitatii.

Previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici, programe, bugete,
repartizarea sarcinilor, programarea muncii, activitati de dezvoltare si control. Previziunea se realizeaza
prin urmatoarele instrumente: diagnoza, prognoza, planul si programul.
Diagnoza reprezinta un ansamblu de activitati de diagnosticare a unitatii prin care se face cunoscuta
activitatea acesteia la un moment dat pe baza unei analize stiintifice in vederea perfectionarii ei.
Extrapolata la activitatea M.I., a politiei, diagnoza presupune demersurile pentru cunoasterea la zi a
situatiei operativ informative prin folosirea formelor, metodelor adecvate de actiune. Se realizeaza prin
analiza datelor statistice, situatiilor operative, evidentelor, rapoartelor si rezultatelor obtinute pana in
acel moment. Datele obtinute prin diagnoza reprezinta punctul de plecare in proiectarea obiectivelor
viitoare. Cunoasterea la zi a situatiei operative impune cunoasterea temeinica a teritoriului de
responsabilitate din punct de vedere operativ – politienesc, populatia, structura administrativ –
teritoriala, structura economica si perspectivele de dezvoltare, starea de legalitate din obiective, locuri,
medii, zone, si puncte vulnerabile de interes operativ precum si starea infractionala si contraventionala
pe teritoriul de competenta ( principalii factori criminogeni, evolutia si structura faptelor cu caracter
penal si contraventional, tendintele acestora).

Nu trebuie scapat din vedere numarul si calitatea oamenilor si mijloacelor logistice ce le avem la
dispozitie, cheltuielile materiale necesare pentru executarea unor misiuni sau activitati ce le
intreprindem pentru indeplinirea unor sarcini specifice. In multe cazuri, asa cum s-a constatat cu ocazia
controalelor executate, acest atribut al conducerii capata aspect de rutina si formalism, manifestat
printr-o reluare aproape identica de la o perioada la alta a unor concluzii rezultate din analiza situatiei
operative, care in multe situatii intalnite sunt comparari cantitative a unor indicatori fara esenta, in
obtinerea unor date privind cauzele si conditii care au favorizat sau generat comiterea unor fapte
penale, inclusiv cele ce tin de descoperirea si probarea acestora, locul si orele de comitere a
infractiunilor, cum a fost acoperita zona cu elemente politienesti.

Prognozele sunt instrumente de cunoastere de investigare in timp, cu ajutorul carora se desprind

tendintele de dezvoltare si evolutie in viitor a diferitelor procese, stari de fapt, evenimente. Cu ajutorul
prognozelor se evalueaza pe baze stiintifice evolutia viitoare a componentelor calitative si cantitative ale
unui domeniu de activitate. Reprezinta un ansamblu de masuri prin care managerul ia in considerare
dezvoltarea, se identifica cu tendintele existente, anticipand fenomenele si procesele care vor avea loc
in mod obiectiv in viitor. Prognozele acopera un orizont de minim 10 ani si au caracter aproximativ. Cu
ajutorul lor se stabilesc obiectivele strategice si se fundamenteaza deciziile strategice.

Planurile. Prin intermediul planurilor, managementul stabileste obiectivele, directiile complete de

actiune pe un timp limitat, asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor unitatii, coordonarea
corespunzatoare a acestora, corelarea activitatii unitatii noastre cu celelate elemente ale sistemului,
precum si stabilirea responsabilitatilor. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele dar se precizeaza si
cum se vor realiza, prin ce mijloace, tehnici, metode etc.

Planificarea urmareste racordarea posibilitatilor unitatii la realitatile prezentului si trecutului ei si face

legatura dintre incertitudine si posibilitati.

Planul reprezinta, de fapt, punctul de plecare a fiecarui act managerial si are un rol important in a
asigura unitatea in actiune a tuturor oamenilor in vederea atingerii obiectivelor stabilite.problemele
legate de planificare vor fi abordate mai pe larg in cuprinsul acestui curs.
Programarea consta in elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si interconditionarea
actiunilor ce trebuie desfasurate in vederea realizarii planului. Constituie o modalitate principala de
concretizare a previziunilor. Specificul lor este orizontul redus de timp cel mai adesea, o decada, o
saptamana, o luna, o zi, dar prezinta in schimb foarte detaliat actiunile ce urmeaza a se executa si
succesiunea lor in timp. Este un ansamblu de activitati, actiuni, lucrari sau operatii esalonate in timp,
fiecare avand durata stabilita si resurse repartizate pentru realizarea obiectivului. Elementele cuprinse in
programe au un inalt grad de certitudine. Ca si planurile, au caracter de obligativitate privind
indeplinirea lor. In activitatea M.I., a politiei, sunt frecvente elaborarea de programe, de exemplu,
Programul de masuri privind sezonul estival, Programul de masuri privind sarbatorile de iarna, paste, sau
ocazionate de vizitele unor inalte personalitati romane si straine.

B.Organizarea

Organizarea ca functie manageriala, desemneaza ansamblul proceselor de management prin

intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele
lor ( operatii, miscari, lucrari, sarcini, timp, etc) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de
munca, compartimente si repartizarea personalului corespunzator anumitor criterii economice, tehnice
si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Ca functie principala a procesului managerial, organizarea are scopul de a grupa oamenii, de a aranja
sarcinile si activitatile si de a stabili legaturile necesare pentru dirijarea tuturor eforturilor intr-o singura
directie. Prin aceasta functie, se inventariaza activitatile de diferite naturi, ale unitatii care sunt necesare
pentru realizarea obiectivelor ei, se aranjeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe
compartmente, formatiuni si oameni. Necesitatea organizarii si conducerii muncii intr-o organizatie
( unitatile de politie ) a devenit o problema stringenta pe masura ce activitatile au devenit mai complexe
si au antrenat un numar tot mai mare de oameni.

Activitatea profesionala presupune asocierea, bazata pe munca in echipa si pe o anumita planificare si

organizare a acesteia. Asocierea oamenilor ridica doua probleme:

-cine executa munca?

-cine conduce munca?.

Ca atribut al managementului, organizarea inseamna folosirea judicioasa a resurselor umane, materiale,

financiare in rezolvarea unor probleme concrete, iar utilizarea lor eficienta duce la stabilirea unor
raporturi si proportii juste intre toate categoriile de resurse. Organizarea presupune o corelare a
activitatilor dintr-o unitate, adica o imbinare a mai multor elemente:

– mijloace;

– obiective ale muncii;

– forta de munca pentru realizarea scopului propus.

Dirijarea activitatii grupurilor necesita o anumita structura a activitatilor cum ar fi:

– stabilirea structurilor organizatorice;

– stabilirea legaturilor intre diferite compartimente de activitate;

– descrierea posturilor si descrierea cerintelor acestora.

Cadrul organizatoric optim, care sa inlesneasca desfasurarea activitatii unitatii in conditii de eficienta
maxima impune fixarea obiectivelor, asigurarea mijloacelor si folosirea rezultatelor muncii. Organizarea
reuneste modalitatile de elaborare, adaptare si introducerea de noi concepte si tehnici cu caracter
organizatoric. Mai are in vedere rolul si proprietatea sistemului de a avea un comportament
independent al partilor in cadrul intregului, mentinerea stabilitatii interne a sistemului, in conditiile
adaptarii la mediul in continua miscare. Organizarea mai presupune functionarea dupa un program, prin
dozarea rationala a eforturilor in functie de rezultatele scontate. Asigura stabilirea sarcinilor de
indeplinit, gruparea rationala a acestora, stabilirea legaturilor de autoritate de cooperare, de informare,
etc. Organizarea rezolva statica sistemului, creaza structurile, formele de subordonare pe baza carora se
infaptuieste diviziunea muncii.

Ca functie a managementului, organizarea inseamna elaborarea de structuri si metode de actiune,

adoptarea si exploatarea efectiva a acestora in actiune, iar ca atribut al managementului inseamna
folosirea judicioasa a resurselor umane si materiale pentru rezolvarea unor probleme concrete.

In domeniul militar organizarea se refera la:

– crearea si perfectionarea sistemelor militare ( unitati, formatiuni, comandamente) prin stabilirea

elementelor componente ale structurii organizatorice, caracteristicile specifice care stau la baza
functionarii lor si a sistemului in ansamblu, legaturile acestora cu mediul in care isi desfasoara
activitatea.

– organizarea conducerii, prin care se stabilesc parametrii constructivi, dinamici si functionali ai

structurii acesteia, atributii pentru toate nivelurile, organele, compartimentele si functiile din cadrul
acestora, precum si modalitatile de realizare a proceselor de conducere.

– organizarea indeplinirii sarcinilor si misiunilor incredintate cu referire la activitatea comandamentelor,

unitatilor si compartimentelor structurale pentru conducerea nemijlocita a efectivelor in indeplinirea
deciziilor si planurilor.

– organizarea productiei pentru unitatile de profil potrivit indicatorilor de plan, a tehnologiei, a

capacitatilor de munca si de productie.

– organizarea muncii individuale si colective, in stransa legatura cu principiile de management,

diviziunea muncii, individualizarea functiilor, cooperarea in munca, amenajarea si perfectionarea locului
de munca, ordinea, disciplina si protectia muncii.
Esenta organizarii consta in gruparea anumitor activitati, definirea raporturilor de activitate, precizarea
canalelor de comunicare interna si externa, stabilirea principaleor categorii de munca necesare pentru a
realiza obiectivele propuse, rezultatul organizarii fiind functile, activitatile, atributiile si sarcinile .

Organizarea este partea cea mai vizibila a oricarei organizatii. Ca functie a managementului organizarea
vizeaza cinci aspecte:

– organizarea structurala

– organizarea procesuala

– organizarea muncii individuale

– organizarea muncii colective

– organizarea conducerii.

Despre organizare vom vorbi mai pe larg intr-un alt capitol al cursului.

C.Coordonarea

Reprezinta un ansamblu de actiuni prin care managerul directioneaza, conjuga si armonizeaza actiunile
mai multor sectoare de activitate sau oameni angrenati in indeplinirea acelorasi sarcini, misiuni, actiuni
pentru a rezolva in mod operativ neconcordantele aparute in procesul muncii, de a aplana eventualele
conflicte sau neintelegeri aparute pe parcurs intre factorii de executie. Actiunea de coordonare a
managerului are menirea de a asigura adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment al
evolutiei sale, coordonarea fiind necesara datorita puternicelor influente pe care le resimte organizatia
atat din interior cat si din exterior datorita mutatiilor dinamicii si complexitatii situatiei operative.

Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunilor managerilor a deciziilor emise de manageri la diferite
niveluri, a actiunilor intregului personal al unitatii in vederea desfasurarii unor activitati eficiente
capabile sa contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite. Coordonarea reprezinta de asemeni
procesul prin care un manager creeaza si mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele
de munca pe care le conduce, in conditiile unui mediu ce se afla in continua schimbare pentru a realiza
obiectivele stabilite.

In activitatea de coordonare, managerul trebuie sa intervina cu masuri eficiente in dinamica desfasurarii

activitatilor, misiunilor, sa coordoneze in noile conditii aparute din fiecare moment cu prevederile din
planuri si programe. Suportul coordonarii il constituie comunicarea dintre manager si subordonati,
respectiv transmiterea de mesaje informationale de “ sus in jos” sau de “ jos in sus” sub forma de decizii
sau grad de operationalizare a acestora in mediul aplicat.

Forme ale coordonarii:

a) bilaterala – se deruleaza intre un manager si un subordonat;

b) multilaterala – se manifesta prin legaturi dintre un manager si mai multi subordonati.

Activitati specifice coordonarii.

Armonizarea este asigurarea sincronizarii intre toate actiunile unitatii in scopul de a usura functionarea
si succesul ei.

In functionarea oricarei unitati este nevoie de armonizarea desfasurarii activitatilor – individuale si

colective; nevoia de armonizare a elementelor porneste de la faptul ca obiectivele individuale trebuie
puse de acord cu cele ale compartimentului si ale unitatii.

Sincronizarea este ansamblul de transformari asupra evolutiei in timp a unui fenomen astfel incat sa-si
reglementeze functionarea in mod automat, in ritmul unui alt sistem cu care se gaseste in interactiune.

Echilibrul este de o importanta deosebita pentru conducerea tuturor domeniilor, nivelurilor, si

sistemelor.

Managerul ( comandantul ) coordonand activitatea unitatii sale trebuie sa urmareasca corelarea

deciziilor, pe de o parte, iar pe de alta parte, sa se preocupe de mentinerea echilibrului; este necesar sa
asigure atat echilibrul dinamic al sistemului condus, cat si permanenta lui dezvoltare si perfectionare.

Proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii, obiectiv determinate, in care se
reflecta laturile interne ale sistemului.

Ordonarea semnifica dispunerea elementelor unui sistem intr-o schema de relatii care ii potenteaza
capacitatile functionale.

Conlucrarea este actiunea diferitelor sisteme ( subsisteme, compartimente) sau parti ale acestora ca si
actiunile individual umane in scopul realizarii obiectivelor cu eforturi minime.

Cooperarea consta in conjugarea eforturilor mai multor subsisteme (compartimente) pentru infaptuirea
unor obiective sau realizarea unor probleme complexe de interes comun, fiind activitatea in comun a
mai multor oameni in acelasi proces de munca, sau procese de munca diferite, insa legate intre ele.

Colaborarea consta in conjugarea eforturilor pentru solutionarea unor anumite probleme de interes
comun, in scopul de a obtine progrese in domenii in care eforturile proprii nu sunt suficiente.

Coeziunea exprima raporturi de imbinare, solidaritate si unitate intre membrii unei colectivitati. Prin ea
se asigura echilibrul si solidaritatea intregii unitati intre activitatile si grupurile umane din diferite
compartimente ale unitatii.

Convergenta semnifica un anumit tip de legaturi eterogene, neintegrate. Prin convergenta se identifica
impreuna telurile comune si se determina domeniile de responsabilitate majora a indivizilor.

D.Comanda

Comanda reprezinta un ansaamblu de actiuni prin care organul de conducere isi impune vointa asupra
organielor de executie influentandu-le si determinandu-le sa actioneze in sensul dorit. Avand un
puternic caracter imperativ, comanda face trecerea de la faza de conceptie si pregatire a actiunii la cea
de executie.

Comanda presupune ordine ( dispozitii) simple, directe si clare; sa nu depaseasca competenta

subordonatilor sau capacitatea de executie; munca de educatie , ridicarea gradului de constiinciozitate
in realizarea sarcinilor; disciplina reala, stimularea materiala si morala. Comanda se exercita prin
imbinarea armonioasa a convingerii cu constrangerea , proportiile dintre acestea depind de un
ansamblu de conditii social-economice, culturale, locale si altele, specifice situatiei , care insotesc actul
de conducere si care in ultima instanta isi pun amprenta asupra motivatiei oamenilor. Esenta atributului
de comanda o constituie ordinul ( dispozitia ) care este o expresie a unei hotarari adoptate si pentru
indeplinirea caruia trebuie asigurate conditiile tehnico-organizatorice adecvate.

Trasaturile comenzii sunt :

– fermitatea ;

– continuitatea;

– caracterul unitar;

– operativitatea.

E.Controlul

Controlul reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele unitatii, subsistemele si

componentele acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial in
vederea eliminarii eventualelor deficiente, disfunctii, abateri, nerealizari constatate si generalizarea
experientelor pozitive.

Specificitatea functionarii controlului consta, in faptul ca el trebuie sa se exercite in mod curent, sa fie
operativ, sa aiba un caracter obiectiv si sa se desfasoare imediat dupa adoptarea deciziilor si hotararilor.
Rolul lui este acela de a dirija activitatea unitatilor in ansamblul lor, ca si a fiecarui om spre realizarea
obiectivelor prestabilite. Cea mai importanta functie a controlului este aceea de a sesiza permanent
daca performantele profesionale sunt sau nu la nivelul asteptarilor. Actiunea de control trebuie sa nu se
limiteze numai la evaluarea rezultatelor in raport cu obiectivele si normele stabilite ci sa contribuie la
prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luarea unor decizii de corectie.

Controlul trebuie sa fie in masura sa sesizeze abaterile intr-un termen cat mai apropiat de momentul
producerii lor, declansand rapid reactiile de corectie ce se impun.

De asemenea, sa actioneze nu numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor ci, in primul rand,
pentru prevenirea acestora. Cu alte cuvinte sistemul de control trebuie sa actioneze la stimulii interni si
externi, sa-i compare cu un complex de norme, considerate a fi sarcinile sau obiectivele ce
caracterizeaza activitatea unitatii.
Din perspectiva managementului, controlul nu se mai limiteaza numai la actiuni de constatare si deci la
declansarea corectiei ce se impune ci el are in vedere prevenirea abaterilor, a disfunctionalitatilor.
Aceasta latura a controlului, cea preventiva se impune din ce in ce mai mult in practica conducerii in
conditiile in care cele doua laturi trebuie sa se imbine.

Controlul preventiv da posibilitatea managementului unitatii de a interveni prompt inainte ca factorii

perturbatori sa inceapa a functiona.

Controlul este etapa care incheie ciclul managerial si are ca functii :

– informativ-evaluativa;

– de indrumare;

– de sprijin;

– corectiva;

– sanctionatorie-recompensatorie.

Prin intermediul functiei informativ-evaluativa se obtin date si informatii despre stadiul indeplinirii
misiunilor activitatilor sarcinilor, comparandu-se si evaluandu-se rezultatele obtinute in raport cu
normele, standardele precum si stabilirea abaterilor fata de obiectivul urmarit, determinandu-se
eficienta actiunii, misiunii.

Accentul in exercitatea atributului de control se deplaseaza cu necesitate spre indrumarea si sprijinirea

subordonatilor, urmarindu-se orientarea lor in raport cu cele constatate, din analiza cazurilor concrete in
curs de derulare. Practica muncii de conducere a relevat ca sprijinul cel mai eficient trebuie acordat in
solutionarea unor probleme cu grad sporit de dificultate si risc sau receptate ca atare de catre
subordonati.

Problemele legate de control vor fi abordate pe larg in cuprinsul acestui curs.

In concluzie referindu-ne la functiile procesului managerial ar fi o grava eroare sa se inteleaga ca aceste

functii sunt doar atributele top-managementului ( conducerea M.I., comandamentele de arma, a
unitatilor), o emanatie proprie a unei singure persoane sau a unui grup dupa cum gresit ar fi sa se
interpreteze ca personalul de executie trebuie sa astepte exercitarea acestor functii in exclusivitate de
catre cei de mai sus.

Raportul este mult mai simplu dar si mai complex. El se fundamenteaza pe o relatie de interdependenta
dintre factorii de decizie si cei de executie, dintre manageri si subordonati. Nu se poate vorbi despre o
activitate de previziune fundamentata stiintific, atat din partea top-managementului cat si din partea
conducerilor celorlalte unitati din subordine, fara participarea directa a cadrelor de executie. In fond,
cadrele de executie sunt cele care se confrunta in mod nemijlocit, direct, cu problemele concrete ale
strazii, cartierului sau orasului, ele fiind primele receptoare alle unor tendinte si stari, fapte si
manifestari si deci, prin intermediul lor managementul unitatilor respective ia cunostinta despre
anumitor disfunctiuni care survin in derularea normala a vietii. Prin actiunea de informare “ de jos in sus
“ prin crearea unui sistem informational bine pus la punct managementul poate sa previzioneze
tendintele si evolutia posibila a unor evenimente, fenomene, procese, poate anticipa gradul de
periculazitate si de extindere pe care acestea il reprezinta.

Consultandu-se in permanenta cu efectivele din subordine, urmarind cu rigurozitate frecventa sau

gradul de incidenta al unor fapte sau genuri de infractiuni, folosind metoda inductiva sau deductiva, cat
si analiza raportului cauza-efect sau efect-cauza, managementul pe temeiul concluziilor desprinse, poate
adopta o serie de masuri cu caracter organizatoric prin care sa ingradeasca proliferarea fenomenului, sa-
l izoleze sau chiar sa-l lichideze in starea lui incipienta. Aprecierea lucida a proportiilor si dimensiunilor
unui fenomen, eveniment sau stari de fapt, a unei anumite tendinte periculoase ce se profileaza pentru
linistea publica, ofera premisele si posibilitatea reala a managementului sa dispuna si sa adopte o serie
de masuri de mobilizare si coordonare a fortelor, folosind in acest scop, dupa nevoie o parte sau chiar
toate compartimentele respectivei unitati.

In functie de necesitati, de corectitudinea informatiilor, dar mai cu seama de efectele masurilor

adoptate anterior cu fortele proprii, deci functie de rezultatele obtinute managementul unitatii de
politie poate antrena si alte forte, poate solicita sprijinul organelor superioare de politie au poate apela
la sprijinul Jandarmeriei, gardienilor publici, firme private de protectie si paza; antrenand alte forte in
combaterea unui anumit fenomen, politia nu-si pierde dreptul de exercitare in continuare a rolului de
comanda a actiunii declansate.

IV.Componentele procesului managerial

a) Teoria manageriala cuprinde un ansamblu coordonat de cunostinte privind natura si conditiile

exercitarii managementului. Teoria manageriala se constituie dintr-un sistem de notiuni specifice din
legi, principii, reguli, cerinte, metode si instrumente ale managementului fiind un suport pretios pentru
activitatea practica.

Totodata, teoria manageriala elaboreaza legi, teze, modele, recomandari, reguli, instructiuni ce apar ca
necesitati pentru rezolvarea situatiilor si problemelor aparute orientand activitatea practica,
transformand managementul intr-o conducere stiintifica. Teoria manageriala se deosebeste de
activitatea de conducere. Teoria manageriala studiaza modalitatile de conducere, sistemele de
conducere, modalitatile de conducere, pe cand activitatea propriu-zisa tine de om, de capacitatea lui de
conduce.

b) Metodologia manageriala reprezinta pe de o parte teoria generala a metodelor de conducere si a

regulilor de folosire a acestora , iar pe de alta parte reprezinta practica stiintifica de folosire a acestor
metode. Metodologia manageriala are in vedere , deci , metodele si procedeele de rezolvare a
problemelor cu care este confruntata practica de conducere. Elementul de baza al metodologiei
manageriale il reprezinta metoda de conducere.

Metoda de conducere reprezinta modul, maniera prin care managerul desfasoara procesul de
combinare in vederea punerii in actiune a factorilor umani, materiali, financiari pentru obtinerea unor
rezultate eficiente. In literatura de specialitate se cunosc mai multe metode de conducere , cele de baza
fiind sedinta , delegarea si analiza diagnostic dar se cunosc si alte metode cum ar fi : conducerea pe baza
de obiective, pe baza de proiect, prin buget , acestea fiind considerate metode operationale de
conducere. totodata sunt cunoscute metode de stimulare a creativitatii, cum ar fi metoda scenariilor.

Scenariul este de fapt, o descriere succinta a subiectului unei actiuni, precum si a modului de realizare a
acestuia, repartizat in secvente , oferind o imagine a subiectelor descrise, cel putin in doua forme,
respectiv descrierea amanuntita a unui sistem la un moment dat, precum si proiectarea evolutiei in timp
al sistemului.

Brainstormingul ( asaltul de idei ) este o metoda prin care se urmareste obtinerea a cat mai multor idei
privind modul de rezolvare a unor probleme complexe pe calea discutiei in grup , in speranta ca in
randul lor se va gasi si solutia optima cautata. Se considera ca ideile valoroase se gasesc in stare latenta
in cadrul oricarui colectiv, insa acestea se pierd , intrucat nu este creat climatul corespunzator
psihosocial, care sa permita exprimarea organizata a ideilor si apoi valorificarea acestora.

Metoda Philips 6/6 . Aceasta tehnica presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numar
mai mare de persoane ( pana la 30 ). Acestea urmeaza sa dezbata o anumita problema complexa in
sedinta organizata pe o durata de pana la 2 ore. Participantii sunt impartiti in grupe de 5-6 persoane ,
unul dintre ei fiind desemnat raportorul ( liderul) grupului. Grupurile este bine sa fie cat mai eterogene
din punct de vedere al specializarii profesionale, dar din cadrul aceleiasi organizatii. Se prezinta
problema ce trebuie rezolvata si fiecare grup, o abordeaza timp de 5-6 minute, o dezbat, avanseaza idei,
solutii dupa care raportorul grupului noteaza parerile participantilor. Grupurile se reunesc intr-o
adunare generala , ocazie cu care au loc dezbateri asupra problemei si in final, se alege prin consens o
solutie de rezolvare.

Mai sunt cunoscute metode autocratice de conducere, metode de optimizare a variantelor de decizie,
care in esenta constau in elaborarea a cel putin doua variante pentru a o alege pe cea mai buna care va
deveni in final decizia. De fapt in cuprinsul cursului vom observa ca fiecare functie a procesului de
management are metode specifice.

c) Tehnologia manageriala studiaza si elaboreaza ansamblul tehnicilor folosite in conducere pentru

culegerea, stocarea, prelucrarea si transmiterea informatiilor, luarii deciziilor a organizarii, coordonarii si
dirijarii eforturilor intr-un scop de eficienta maxima. Trateaza de asemeni, procesele rezultate din
cunostinte si mijloace tehnice care asigura derularea logica si corelata a etapelor si fazelor conducerii si
perfectionarii acestora.

Esenta tehnologiei manageriale o reprezinta succesiunea logica a tuturor operatiilor care pregatesc si
materializeaza luarea deciziilor. Aceasta activitate presupune logica succesiunea etapelor, o implicare a
fiecarei structuri in elaborarea unei decizii, mai presupune participarea graduala a echipei manageriale.

d) Practica manageriala. Managementul se constituie ca o stiinta numai cand si daca toate

componentele sale de baza, inclusiv practica contribuie la afirmarea si individualizarea ei. Practica
manageriala este campul de experimentare , de aplicare, validare si generalizare a managementului, de
furnizare a informatiilor privind impactul si consecintele sale economice, sociale si de alta natura.
Practica probeaza calitatea conducerii si a deciziilor, avand un caracter stiintific in masura in care se
bazeaza si tine seama de recomandarile date de teoria manageriala.

V.Coordonate ale managementului

1. Motivarea

2. Stabilirea obiectivelor

3. Exemplul personal

4. Relatiile personale

5. Delegarea

6. Conducerea echipei

1. Motivarea

Pentru a conduce oamenii, trebuie sa-i motivezi. Activitatea este o caracteristica definitorie a indivizilor ,
iar factorii care o declanseaza, dirijeaza, prelungesc sau o opresc poarta numele de motive. Forta unui
motiv este cu atat mai mare cu cat starea de insatisfactie , daca nu se rezolva problema , este mai mare .
Orice comportament uman este determinat de un interes , de o trebuinta, de o anumita necesitate.
Oamenii nu fac nimic de dragul de a face, ei nu se raporteaza impasibili la ceea ce fac, ei resimt in
permanenta anumite satisfactii saau insatisfactii in functie de conditiile in care muncesc, de starea de
sanatate, de semnificatia rezultatelor scontate sau obtinute. Cei mai buni manageri stiu din instinct cum
sa-i motiveze pe ceilalti. Si pentru cadrele de politie , motivatia joaca un rol important in activitatea
profesionala. Rezultatele bune obtinute sunt determinate si de motivarea pe care lucratorul o simte, o
gandeste si o promoveaza. Motivarea analizeaza in detalii elementele care ii motiveaza pe oameni
facandu-i sa lucreze cu dinamism si entuziastm dar si factorii care ii demotiveaza. Rolul managerului este
de a avea idee despre ceea ce doresc cu adevarat subordonatii si despre asteptarile pe care le au de la
munca lor, adica despre ceea ce ii motiveaza.

Din anumite studii efectuate se poate aprecia ca motivatia poate fi privita aastfel:

– motivatia managerului sub forma : satisfactie profesionala, succesul intregului colectiv in indeplinirea
atributiunilor profesionale; respect si spreciere atat din partea colegilor cat si a supriorilor; un anume
statut sau status social

– motivatia subordonatului – de multe ori se rezuma la salariu si la siguranta postului.

Acestea sunt chestiuni generale dar asa cum conducerea nu se exercita la modul general ci la particular,
tot asa si motivarea oamenilor nu este generala ci particulara; ea are in vedere foarte multe
particularitati si individualizeaza pe fiecare dintre noi. si pentru a sti cum sa motivam pe fiecare ajungem
la ceea ce se numeste cunoasterea profunda a oamenilor cu care lucram, cunoastere ce comporta din
partea managerului o munca grea, perseverenta , plina de exigenta , dar deopotriva de afect. Motivatia
este in orice caz o problema mult mai individuala decat credem. Este resortul de baza al personalitatii,
iar factorii care o determina sunt altii pentru fiecare dintre noi. Acesti factori se schimba in timp , putini
dintre noi sunt motivati la 50 de ani in acelasi fel ca la 20 de ani. motivatia variaza in functie de
circumstante; motivatia in timpul unei sedinte plictisitoare va fi alta decat in timpul unei mese intime in
doi. Este puternic influentata de grupul caruia ii apartinem, indiferent ca este vorba de o gasca
microbista , o unitate militara sau de o intalnire comemorativa.

Motivatia este strans legata de trebuinta umana ce se refera la tot ce constituie nevoie sau necesitate a
organismului pentru a supravietui. Resimtite ca niste imbolduri si impulsuri interioare, trebuintele
semnalizeaza anumite cerinte de echilibrare a starii interne a organismului.

Trebuintele umane se clasifica in doua categorii:

a) trebuinte primare care sunt innascute: biologice sau organice, fiziologice sau functionale. Acestea
sunt: hrana, somn, adapost si se afla la baza cerintelor vietii si a caror satisfacere asigura supravietuirea
speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni dar intensitatea de manifestare este
diferita de la un individ la altul.

b) trebuinte sociale sau secundare tin de aspiratiile psihice si intelectuale, de nivelul devenirii
individuale. Multe dintre ele se dezvolta la maturitate, aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip si
intensitate printre oameni, ele fiind rezultate ale modificarilor interioare ale individului, stimulate mai
degraba de munca in grup decat de cea individuala, sunt puternic influentate in manifestarea lor de
experienta si mediu de munca.

Trebuintele sunt considerate elemente motivationale bazale si fundamentale ale personalitatii. in

structura personalitatii motivele nu actioneaza solitar, independent sau succesiv , ci solidar,
interdependent si adesea simultan. Am aratat faptul ca resimtite ca niste imbolduri si impulsuri
interioare trebuintele semnalizeaza anumite cerinte de echilibrare a starii interne ale organismului, ( ex;
trebuinta de hrana, de odihna, de locuinta, de comunicare, etc ).

Cateva directii majore pentru motivare:

Asa da:

– cadeti de acord asupra unor scopuri clare.

– cereti sugestii;

– aduceti elogii sincere;

– aprecieri sincere;

– incercare de a ajunge la consens;

– entuziasm;
– exemplu personal;

– concentrare aasupra succeselor viitoare;

Asa nu:

– posesivitate fata de idei;

– dogmatism;

– evitare;

– comparati nefavorabile;

– dorinta de a avea ultimul cuvant;

– a spune ( “ fa cum spun eu, nu cum fac eu”)

– concentrare asupra esecurilor trecute;

Ansamblul tuturor acestor imbolduri sau impulsuri care sensibilizeaza , stimuleaza si activeaza conduita
umana , care imping si sustin omul in realizarea unor actiuni , toata aceasta constelatie de motive poarta
numele de motivatie.

2. Stabilirea obiectivelor

Este unor din cele mai puternice instrumente ale managementului si un element esential al
managerului. Pentru a conduce eficient, trebuie sa stim ce obiective vrem sa atingem si sa le facem clare
pentru cei pe care ii conducem. Nu este suficient sa ai dorinta generala de a progresa , trebuie sa stii
unde vrei sa ajungi si ce drum sa urmezi pentru a ajunge acolo. pentru a fi eficiente obiectivele , este
nevoie sa indeplineasca cinci conditii:

a) sa fie bine definite;

b) sa fie consistente cu celelalte obiective;

c) sa fie verificabile – de preferat masurabile;

d) sa stimuleze;

e) sa fie realizabile.

Un manager eficient trebuie sa raspunda la intrebarile: aveti obiective clare pe termen lung? Daca da, ati
fost implicat in stabilirea lor? Va sunt ele de ajutor?

3. Exemplul personal

Nu este o lozinca propagandistica ci o sintagma plina de adevar si continut, adevar demonstrat si prin
faptul ca oamenii tind intotdeauna sa creada in ceea ce vad si mai putin in ceea ce li se spune. Exemplul
personal este cea mai sigura strategie de conducere. “ Fa cum spun eu, nu cum fac” nu este un mesaj
care sa stimuleze. Daca virtutea nu este , din nefericire pentru multi dintre noi, o premiza a
managementului, exemplul personal este. Si aici exista un numar de conditii cheie. Managerii trebuie sa
fie :

– angajati;

– onesti;

– disciplinati;

– curajosi;

– loiali;

a) Angajarea – “ nu ma intereseaza” nu este sloganul unui manager. pentru a-i face pe ceilalti sa se
implice , managerii trebuie sa se implice ei insisi. cei pe care nu-i intereseaza atingerea obiectivelor
unitatii sau pastrarea standardelor sale , nu se pot astepta ca celorlalti sa le pese. Nimic nu distruge
moralul mai eficient decat un manager pe care nu-l intereseaza spre ce nazuieste formatiunea sa. o
asemenea atitudine este greu de ascuns; Adevarata atitudine a managerului este descifrata rapid de cei
care lucreaza cu el, ” Il simt, il vad, il miros “ . Nu inseamna ca sefii trebuie sa fie de acord cu tot ceea ce
li se cere sa faca – in acest caz, viata ar deveni imposibila. Orice sef inteligent si cu independenta de
gandire poate avea motive de a nu fi de acord cu anumite politici si metode sau poate intampina
dificultati in a se intelege cu proprii sai sefi. Exista insa o diferenta neta intre acest gen de dezacord (
care provine de fapt dintr-o implicare profunda) si lipsa de angajare.

b) Onestitatea . Fiecare manager traieste intr-o casa cu peretii de sticla . cum cei care lucreaza cu el vor
avea mereu ochii atintiti asupra sa , managerul necinstit va avea probleme. Managerul trebuie sa fie fara
repros in domenii ale conduitei in care altii sunt tentati sa incalce regulile. Trebuie sa reziste ispitei de a
falsifica inregistrarea reala a fenomenului infractional sau de a – si fura propira caciula chiar in lucruri
fara prea mare insemnatate. Chiar si minciunile inofensive (“Spune-i ca nu sunt aici, sau ca nu am timp
acum”) pot fi periculoase. Neregulile minore pot deveni o problema serioasa atunci cand managerul este
promovat. Micile incalcari ale regulilor devin deodata condamnabile. Atentie marita deci, pentru cei care
doresc asa promoveze!

c) Disciplina. Pentru a-si motiva oamenii este necesar ca managerii sa fie foarte disciplinati. daca nu va
respectati programul de lucru, nu le puteti nici celor care lucreaza cu dumneavoastra sa-l respecte. Daca
lungiti pauzele de masa, dispareti in oras in timpul programului, sau plecati mai devreme in weekend
ceilalti vor face in curand acelasi lucru. Disciplina se aplica si practicilor de lucru, nu fumati acolo unde
nu este permis, purtati mijloacele de protectie a muncii acolo unde este nevoie, folositi armamentul in
mod corect si respectati intotdeauna procedurile legale. Lipsa de disciplina in probleme mai personale
poate produce eficienta. O tinuta neglijenta va ridica semne de intrebare celor din jur. Seful care bea
alcool in timpul serviciului va avea probleme. Cei implicati intr-o legatura cu un coleg(a) sau membru(a)
al staff-ului lor isi vor distruge imaginea.
d) Curajul . Fiind lideri , managerii nu-si pot permite sa arate ca le e frica de contexte legate de munca
lor. Locurile de munca care presupun primejdii fizice – in armata, politie, jandarmerie, pompieri,
salvamontisti, salvamari – cer evident curaj fizic din partea liderului. Reticentele in luarea unor decizii in
situatii critice , discutia pe un ton inalt , presarat cu inventive cu un cetatean recalcitrant sau cu un
subordonat diminueaza credibilitatea managerului. In schimb, cei care fac fata curajos unor asemenea
situatii nu vor avea decat de castigat consolidandu-si statutul de manager.

e) Loialitatea. O vorba spune ca “ loialitatea naste loialitate”. Managerul trebuie sa fie loial in toate
directiile fata de seful sau ierarhic, de colegii sai , de subalternii sai. Nefiind loiali fata de superiorii nostri,
cu greu vom putea obtine loialitatea celor care lucreaza impreuna cu noi. Loialitatea datorata colegilor
se poate dovedi cel mai dificil test dintre toate insa fara ea , rolul de manager va fi mult mai greu. ca si in
cazul implicarii intr-o campanie ca intreg , nici nevoia de loialitate nu implica acceptarea neconditionata
a tot ce ni se da de facut. Toata lumea, insa cunoaste diferenta dintre dezacordul deschis, cinstit fatis si
barfa, invidia, neloialitatea.

f) Relatiile personale . Ca sef e dificil sa conduci oamenii cu care nu ai o relatie personala directa, solida.
Apropierea intr-o relatie va varia. Bineinteles ca-i cunoastem bine pe cei cu care lucram zilnic . Daca
avem insa o echipa numeroasa , sau foarte dispersata , nu-i vom putea cunoaste pe toti la fel de bine.
Managerii eficienti vor face un efort special pentru a reusi sa-i cunoasca complex pe cei cu care nu se
intalnesc prea des.

Lucruri mici, diferente mari. necunoscand numele subordonatilor dumneavoastra, acestia se vor simti
jigniti; daca-i confundati ( oricat de multi ar fi), veti cauza resntimente profunde. Pe de alta parte, daca
le retineti numele, fizionomia, functia si cateva date personale mai importante ( de unde sunt de loc,
echipa cu care tin), veti castiga dintr-o data respectul lor.

Unii subordonati tin sa nu se implice si sa-si pastreze intimitatea, facand o diferenta intre serviciu si viata
personala. In situatii care implica o munca de echipa foarte stransa si un mediu solicitant, acesti oameni
va pot crea probleme, pe cand in situatii obisnuite, nu incercati si nu fortati o intimitate nedorita cu
acesti oameni. relatiile trebuie sa fie reciproce. majoritatea oamenilor doresc sa-si cunoasca seful ca
persoana .

Managerii tineri, nesiguri pastreaza adesea o distanta prea mare intre ei si subordonati si acest lucru le
poate face probleme. daca nu dati nimic din dumneavoastra insiva celor cu care lucrati, va vor considera
batos, distant, si chiar snob. Si cel mai adesea in acest caz, vor incerca sa umple lacunele despre ceea ce
stiu despre dumneavoastra, inventand o biografie sau un personaj care nu va vor flata deloc.

In organizatiile civile de astazi , nevoia de a mentine prapastia artificiala dintre sefi si subordonatii lor (
ofiterii si sotiile lor, subofiterii si sotiile lor , etc) aproape ca a disparut. O alta situatie este a managerilor
caraora le este greu sa lucreze cu oameni pe care i-au cunoscut anterior ca prieteni sau egali ai lor. O
relatie prea apropiata poate da impresia de favoritism. Iar daca printre subordonatii dumneavoastra se
afla si femei, o relatie mai apropiata va fi intotdeauna gresit inteleasa.
O alta caracteristica este impartialitatea. ca manageri nu avem dreptul sa radem de cel neindemanatic
sau sa-l ridiculizam pe cel nepopular. Nu putem elimina sentimentele personale, e bine totusi ca ele sa
ne afecteze munca cat mai putin. Trebuie sa-i tratam pe toti la fel: laudele, criticile, corvezile si
oportunitatile trebuie impartite in mod egal.

Ca si alte relatii si cea dintre manager si subordonat depinde de integritatea personala. Managerului nu-i
este permis sa insele increderea subordonatilor, increderea se construieste foarte greu in numeroase
zile si diverse imprejurari profesionale si de viata si se distruge foarte usor. Exista mai multe feluri de a
insela increderea subordonatilor. Astfel:

– insusirea meritelor lor;

– trecerea criticilor dumneavoastra asupraa lor;

– impartirea incorecta a elogiilor si recompenselor;

– criticarea lor pe la spate;

– blocarea oportunitatilor de promovare;

– ascunderea informatiilor sau derutarea intentionata.

Un asemenea comportament darama insasi temelia managementului eficient.

b) Sprijinul . Un manager care se schimba dupa cum se schimba vantul sau si mai rau este gata oricand
sa loveasca pe la spate , nu va fi ascultat. Daca vrem ca oamenii sa ne asculte, este necesar ca ei sa simta
ca pot conta pe noi. Nimeni nu este scutit de critica, deci nici faptele noastre nu fac exceptie. Trebuie sa
ne sprijinim oamenii in public atat cat ne sta in putere, indiferent daca va urma apoi in cadrul intern o
cercetare si chiar o sanctiune in spatele usilor inchise. Ca manageri suntem de multe ori “ cei care
rezolva problema in ultima instanta”. Asadar, este de datoria noastra sa ne asiguram ca subordonatii
nostri au masinile, echipamentul sau consumabilele de care au nevoie. Suntem responsabili pentru felul
in care sunt asigurate si beneficiaza de drepturile sociale, organizationale la care au dreptul. Nu trebuie
inteles ca sprijinindu-i pe ceilalti trebuie sa preluam sarcinile lor profesionale pe umerii nostri. Cel mai
bine este sa-i ajutam sa-si rezolve propriile sarcini. Putem sa-i ascultam activ, sa punem intrebari, sa le
daramam ideile preconcepute si prejudecatile, sa le oferim solutii , sa sugeram directii de actiune.
procedand astfel ii ajutam sa se dezvolte si sa rezolve probleme de o mai mare complexitate in viitor.

c) Delegarea . Reprezinta una dintre metodele cele mai frecvent untilizate in conducere si consta in
atribuirea temporara de catre un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu, unui subordonat
insotita de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare. Delegarea este esentiala pentru o
conducere eficienta , nu numai ca este cea mai buna modalitate de a face fata unui volum mare de
munca , ci este si una din cele mai bune metode de a face ca oamenii sa evolueze. Subiectul este tratat
pe larg in capitolul referitor la metodele generale de conducere.
d) Conducerea echipei . Multi manageri afirma plini de sine ca ei conduc “echipele”, dar numai faptul ca
oamenii muncesc impreuna fie pentru atingerea aceluiasi obiectiv , fie in acelasi birou nu-i face sa fie o
echipa. Echipele nu se ivesc din senin . Construirea unei echipe este o treaba grea , meticuloasa , atenta ,
lucru de care managerii echipelor de fotbal sunt foarte constienti. conducerea unei echipe reprezinta
mult mai mult decat conducerea fiecarui individ in parte. Un mod simplu de a diagnostica existenta unei
echipe in adevaratul sens al cuvantului este acela daca componentilor le pasa sincer unora de altii .
Cateva ingrediente ale unei echipe ar putea fi :

– implicarea echipei in stabilirea misiunilor, actiunilor si obiectivelor sale;

– o definire clara a rolurilor fiecarui membru al echipei;

– cunoasterea si valorizarea atuurilor fiecarui membru al echipei;

– desfasurarea de sedinte de echipa regulate ;

– initierea unor activitati comune, chiar informale;

– asigurarea unei comunicari eficiente intre toti membrii echipei;

– recptivitate la problemele interpersonale ale membrilor echipei;

– evaluari periodice colective ale progresului realizat in functie de obiectivele stabilite;

O echipa are , poate mai multa nevoie decat un individ , in a-si cunoaste obiectivele si felul in care pot fi
atinse. Stabilirea obiectivelor in comun si discutiile colective asupra modului de realizare si a strategiei
de urmat sunt vitale. Managerul trebuie sa fie constient ca este dificil sa determine un grup de indivizi
straluciti si nu prea straluciti sa lucreze impreuna si in aceeasi directie. Membrii echipei au nevoie sa stie
ce pozitii ( roluri) vor detine si sa simta ca acestea le apartin cu adevarat. Trebuie sa le recunoastem
aptitudinile , abilitatile si interesele si sa nu insistam prea accentuat asupra pozitiei noastre mai
privilegiate . In acest fel , ei vor fi intotdeauna dispusi sa preia din sarcinile altora , sa apere un coleg, sau
sa-si asume un rol neasteptat daca vor sti sigur ca aceasta nu le afecteaza pozitia obisnuita.

Echipele ai caror membri nu se intalnesc sau o fac foarte rar , nu se vor consolida niciodata. Intrunirile,
discutiile in grup in care se dezbat problemele profesionale , progresele realizate si chiar tragerea de
invataminte din unele esecuri pot fi esenta muncii in echipa. este necesar sa fim atenti ca sedintele sa nu
fie prea frecvente sau prost conduse intrucat se pot dovedi a fi chiar contraproductive. Construirea unei
echipe este ajutata de o instruire comuna . Prin aceasta prindem doi iepuri dintr-o lovitura: Imbunatatim
aptitudinile individuale si creem spiritul de echipa. daca in calitate de manageri luam parte si noi la astfel
de activitati , valoarea instruirii va creste foarte mult . Este bine sa stim ca exista si riscuri in instruirea de
grup , daca echipa nu functioneaza cum trebuie. Tensiunile personale, criticile , sau discutarea
slabiciunilor unei persoane in public pot inrautati situatia. Managerul trebuie sa fie sigur pe el si suficient
de matur pentru a descoperi slabiciunile, a lua masuri adecvate pentru eliminarea lor si nu de a incerca
sa domine cu orice pret.
Ca o concluzie, putem afirma ca actul managerial trebuie exercitat cu cinste , cu onoare , cu demnitate si
eficienta.

Bibliografie

– E. Burdus, G. Caprarescu – Fundamentele managementului organizational, Ed. Economica,

bucuresti, 1999;

– Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu – Management I si II, Ed. National, Bucuresti,
1998 ;

– Costache Rusu si altii – ABC-ul managerului, Ed. Ghe. Asachi, Iasi, 1996 ;

– Ion Petrescu – Management, Ed. Holding Reporter, Bucuresti, 1991;

– Peel Malcolm – introducere in management, Ed. Alternative, Bucuresti, 1994.