Escuela Superior de Economía y Negocios

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Introducción
Guía de Plan de Negocio ESEN
Un buen plan de negocio busca transmitir una historia para una audiencia específica, tal como a
un inversionista, además de servir de hoja de ruta para un emprendedor. La plantilla para redactar esta historia
esta plasmada en este documento y es el cuerpo del plan de negocio. Esta guía está compuesta de preguntas,
modelos, formatos y otras herramientas que le proveerán el marco teórico y práctico necesario para analizar
de manera profesional una idea de negocio, pudiendo así determinar la viabilidad de la misma.

Cada sección comprende un área de análisis que debe ser realizada antes de la puesta en marcha
de cualquier negocio. Puede trabajar en cada una de forma independiente, aunque se sugiere seguir el orden
de esta guía. La única excepción es la sección del “Resumen Ejecutivo”, la cual deberá escribirse hasta el final.
Es importante revisar varias veces el reporte escrito final para asegurarse que la lectura sea de fácil
comprensión y que el mismo fluya sin cortes bruscos, dado que usted puede haberse enfocado en responder
directamente las preguntas o en solo desarrollar los modelos. Recuerde que lo que para usted puede estar
claro, no necesariamente lo esta para otra persona que lee su plan por primera vez. Sus ideas, supuestos y
proyecciones son cruciales para respaldar su plan de negocio, así como también lo son la presentación visual
de los documentos, estructura y redacción.

Escribir un plan de negocios es una labor de varias semanas. La mayor parte del tiempo se
dedicará a investigar las necesidades del mercado, así como en definir varios de los supuestos y situaciones
actuales de la industria. Dedique el tiempo necesario a investigar, mantenga notas de las fuentes que ha
consultado, analice el mercado con detenimiento y revise sus proyecciones financieras. Recuerde, esta es la
etapa más importante de un negocio, pues aquí es cuando se determina si la idea de negocio será viable o no.
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Tabla de Contenidos

I - Resumen Ejecutivo.............................................................................................................................................. 4

II - Descripción del Negocio .................................................................................................................................. 5

III - Análisis de la Industria..................................................................................................................................... 9

IV - Plan de Mercadeo ........................................................................................................................................... 16

V - Plan Operativo.................................................................................................................................................. 21

VI - Plan Administrativo ....................................................................................................................................... 26

VII - Inversión Inicial ............................................................................................................................................ 28

VIII - Plan Financiero ........................................................................................................................................... 29

IX - Anexos de su Plan de Negocio .................................................................................................................... 34

X - Personalizando el Plan: Diferentes Audiencias ........................................................................................... 36

XI - Anexos de la Guía de Negocios: .................................................................................................................. 38

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I - Resumen Ejecutivo

El resumen ejecutivo es la sección más importante de un Plan de Negocio, y es a mendo la que

se hace de manera más apresurada. Muy pocas personas tienen el tiempo para leer todos los planes de
negocio que llegan a sus manos, pero si tienen el tiempo que se requiere para leer un resumen ejecutivo y
evaluar si les interesa una idea o no. Esta sección se vuelve crítica al convertirse en el filtro principal que
utilizan los posibles inversionistas, socios, banqueros, etc. para evaluar si una idea vale la pena o no. Si el
resumen ejecutivo logra vender la idea de negocio de una manera eficaz, entonces cumplirá con su objetivo de
que el plan de negocio sea leído de manera completa.

Al ser un resumen de todas las secciones, ésta se deberá redactar después de terminar las demás del
documento. Recomendamos que tenga hasta un máximo de dos páginas de extensión, en donde se explique
de manera clara, pero breve, las ventajas del producto o servicio, proyecciones de mercado, de operación y
financieras, destacando tanto la factibilidad del negocio como la propuesta de valor.

Como filtro, incluya únicamente aquella información que usted mencionaría si contara únicamente sólo con
solo cinco minutos para presentarle a un inversionista potencial su plan de negocios.

Algunos elementos importantes son:

 Descripción de la idea de negocios

 Breve descripción del producto o servicio
 Descripción de la propuesta de valor de la empresa
 Innovación ofrecida versus otros productos o servicios actuales
 Tamaño del mercado, crecimiento estimado y clientes potenciales
 Precio del producto, costos y margen de ganancia
 Información financiera relevante - inversión inicial, utilidades esperadas, TIR, VAN, entre otros
 Experiencia relevante de los socios en este tipo de negocio

Trate de escribir de forma concisa, formal, pero a la vez entusiasta.

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II - Descripción del Negocio

Esta sección tiene como objetivo definir lo más

posible el producto o servicio que usted ofrecerá al mercado. Del tintero al papel,
Muchos emprendedores tienen claro en su mente todos los por aterrizando la idea.
menores de su idea, pero a menudo fallan en poder transmitirla.
Por esta razón, es clave el poder organizar y ordenar todas estos
elementos para que no quede ningún detalle al azar, y pueda así 
vender su idea se manera efectiva. Además de describir su
producto o servicio, es importante identificar y resaltar el
elemento innovador que lo diferencia del resto de competidores Esta sección busca explicar de
en el mercado. Una vez clara cual es su oferta de valor al manera detallada el negocio que
mercado, hay que plantear las metas de la empresa y destacar usted se ha propuesto realizar. Su
cuales factores clave le permitirán alcanzarlas con éxito. utilidad radica en dos puntos:

Esta es la sección donde usted especifica los elementos clave de  Ayudarle al emprendedor a
su producto o servicio, vendiendo su idea a los demás, organizar sus ideas del
asegúrese de hacerlo con pasión, pero de manera realista. negocio en una sola sección
 Permitir que un tercero
Visión, misión y valores: logre comprender los
elementos clave de su
La visión, misión y valores en su conjunto proveen una guía
modelo de negocio.
para el emprendedor. Le recuerdan de manera constante hacia
donde quiere llegar y como lo piensa lograr. Dedicar tiempo al Debe de cubrir cinco áreas clave:
desarrollo de esta sección es importante, pues se convertirán en
el “mantra” que invariablemente lo dirigirán hacia sus objetivos  Visión, misión y valores
y no le permitirán perder el rumbo.  Descripción del producto o
servicio de la empresa
 Visión: Establece la meta a largo plazo de la empresa,
 Factores críticos de éxito
responde la pregunta: ¿Hacia donde queremos llegar,
 Metas y objetivos
cómo nos visualizamos en el futuro? Ésta debe ser
clara, concisa y motivadora.  Oportunidades de
crecimiento
 Misión: Establece la razón de ser de la empresa,
responde a la pregunta: ¿Cómo lo hacemos?
 Valores: ¿Cuáles valores son importantes en su
empresa? ¿Cuáles comportamientos ó actitudes se
busca sean la norma adentro de nuestra empresa?
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Descripción de los productos o servicios a ofrecer:

En muchas ocasiones los emprendedores tienen claro el concepto de su producto o servicio, cual es su
ventaja frente a los demás competidores o que problema solucionan, pero fallan a la hora de transmitir esta
idea con claridad. Esta parte tiene como objetivo ordenar los conceptos clave necesarios para que otra
persona pueda comprender no solo el concepto de su producto o servicio, sino que sus ventajas frente a los
demás.

 Describa el producto o servicio con el mayor detalles posible.

 ¿Cuál es su propuesta de valor?
 ¿Que componentes innovadores lo diferencian del resto? ¿Es un nuevo producto o servicio?
 ¿Esta innovación puede ser copiada por los competidores? ¿Por qué?
 ¿Se tiene o planea solicitar alguna patente?
 En caso de un producto – ¿Se cuenta con prototipo?
 En caso de servicios – ¿Cuál es el proceso a seguir?
 ¿Cuál es el mercado objetivo? (Responde a la pregunta cuáles características tiene la población que
naturalmente usaría su producto ó servicio) – esta parte se profundizará más en la Sección de Análisis
de la Industria.

Factores críticos de éxito:

Usted debe resaltar cuales son las fortalezas y/o competencias principales que le permitirán a su empresa ser
exitosa en un mercado competitivo. Recuerde, una empresa que venda “más de lo mismo” o que emplee
procesos tradicionales, se verá obligada a competir duramente para ganar un pequeño segmento del mercado.

 ¿Qué factores internos de la empresa le permitirán ser exitosa versus la competencia? - Esto puede
ser una patente, procesos especiales, una innovación, personal clave, conocimientos especializados,
entre otros.

Metas y objetivos:

Cuando no se tiene un rumbo, cualquier viento es bueno - el riesgo es que podemos terminar en el puerto
equivocado. Una iniciativa empresarial que esta iniciando no se puede dar el lujo de perder su enfoque o de
no tener claros sus objetivos. Por esto es importante que un emprendedor defina de manera clara cuales serán
sus metas a largo plazo y sus objetivos en el corto plazo.

Una manera efectiva de lograrlo es utilizando el método SMART (por sus siglas en inglés). Este método nos
ayudar a definir nuestras metas/objetivos de tal manera nos permite no solo especificar lo queremos lograr,
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sino que además permite monitorearlo. Para que una meta/objetivo sea SMART, esta deberá estar definida
contemplando los siguientes puntos:

“Specific” (Especifica): Una meta debe ser clara y no permitir ambigüedades. Debe especificar exactamente
que se quiere lograr, por que es importante, quien es el responsable, adonde se llevará a cabo y que recursos
se necesitan.

“Measurable” (Medible): Lo que no se mide no se puede evaluar. Si una meta no tiene métricas de medición,
el equipo no sabrá si esta haciendo progresos o no. Para que sea medible, una meta debe contestar cuanto,
cuando y como sabremos si esta completada.

“Attainable” (Alcanzable): Las metas deben ser retadoras, pero al mismo tiempo deben ser realistas y
alcanzables. Una meta que no lo es, solo frustrará al equipo de trabajo y le restará credibilidad al equipo
directivo. Una meta alcanzable generará una sensación de logro y triunfo al ser alcanzada.

“Relevant” (Relevante): Hay que escoger metas que sea relevantes para la organización, sino solo son una
perdida de tiempo y recursos. Para que sea relevante, una meta debe de contestar las siguientes preguntas:
¿Vale la pena? ¿Es este el momento indicado? ¿Va de la mano con nuestras necesidades? ¿Quién es la persona
indicada?

“Timely” (Tiempo): Una meta debe tener una fecha limite para ser completada. En muchos casos, además de
la fecha límite, se deben definir fechas clave que permitirán monitorear el progreso de una manera adecuada,
permitiendo así hacer los ajustes necesarios que permitan alcanzar la meta.

Tomando en cuenta el método SMART, ahora defina las metas y objetivos de su empresa:

 Las metas constituyen el destino hacia donde desea llevar su empresa - ¿Qué metas de crecimiento,
participación de mercado, ventas, precio, número de locales, etc. se han planteado para el mediano y
largo plazo?
 Los objetivos son medidas más concretas de progresos específicos durante el trayecto hacia la meta.
Estos son a ser a corto plazo y estar plasmados de manera concisa, medible y alcanzable. ¿Cuáles son
sus objetivos a corto plazo?

Oportunidades de crecimiento:

Las metas, objetivos, proyecciones financieras, entre otras áreas de un Plan de Negocio, dependen de un
supuesto trascendental, el crecimiento estimado. Es vital dedicar tiempo en identificar cuales son los factores
que nos van a permitir crecer en un futuro y en establecer de manera realista cual será la tasa esperada de este
crecimiento. Un crecimiento demasiado bajo podría hacer ver un negocio como no rentable, pero uno
demasiado alto lo puede hacer ver como poco realista. Es por esto que se deben analizar detalladamente las
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razones que justifican nuestras proyecciones de crecimiento a futuro. Para identificar las oportunidades de
crecimiento, hágase las siguientes preguntas:

 ¿Qué factores/oportunidades van a permitir a la empresa crecer en un futuro?

 ¿Atraer clientes de la competencia?
 ¿Crecimiento de la industria?
 ¿Crecimiento orgánico o inorgánico?
 Brevemente mencione la información más relevante de la industria que le permitan a usted explicar
sus proyecciones de crecimiento – esta área se ahondará mas en la Sección de Análisis de la Industria.
 ¿Cómo se llama el sector industrial en que se encuentra su compañía?
 ¿Es una industria en crecimiento?
 ¿Cuáles cambios se avecinan en su industria?
 ¿Cómo puede aprovechar dichos cambios su compañía?
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III - Análisis de la Industria

Para dar una idea exacta de la importancia del

análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cual responde a ¿Qué herramientas
tres preguntas clave:
utilizaremos para analizar
• ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta la industria?
nos vemos en la tarea de realizar un análisis de la
situación que nos responde la posición que
ocupamos. 
• ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de
los objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos.
Los conceptos explicados a
• ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde
continuación contemplan lo
debemos señalar el desarrollo de acciones o
estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los relacionado a la realización de un
objetivos y si podremos aguantar el ritmo. plan de negocios para una empresa
enfocada al crecimiento del negocio
Con respecto al análisis de la situación de la cual partimos y a la atracción de posibles
para la realización del proceso de planificación estratégica (y inversionistas.
del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organización), debemos Para esto se utilizan diversas
centrarnos, en dos tipos de análisis: herramientas como lo son el análisis
PEST, las Cinco Fuerzas de Michael
• Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de
la competencia, del mercado, de los intermediarios y Porter - en el orden externo - , el
de los proveedores. Componen esta sección el Análisis de la Cadena de Valor, el
Análisis PEST, Cinco Fuerzas de Michael Porter. análisis FODA y Factores Críticos
• Análisis interno. Determina analizar la estructura de Éxito en lo correspondiente al
organizativa de la propia empresa, y de los recursos y análisis interno de la empresa.
capacidades con las que cuenta. Las herramientas
que se utilizan en esta parte son Cadena de Valor y
FODA.
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Herramientas de análisis para el desarrollo de una empresa competitiva:

Análisis Externo

a) Análisis PEST
Este instrumento tiene como objetivo identificar los factores más relevantes del entorno de la industria a la
que la empresa pertenece, que la afectarán de manera directa o indirecta. Los factores se clasifican en cuatro
aspectos:

• Políticos: Se estudian los aspectos ecológicos y ambientales, la legislación actual, proyecciones e

internacional (por ejemplo tratados comerciales) en el mercado local, se identifican los procesos y
entidades regulatorias, las políticas gubernamentales, el periodo gubernamental, políticas de comercio
exterior, los grupos de presión nacionales e internacionales, etc.
• Económicos: Se realiza un estudio de la situación económica actual, y las tendencias en la misma,
identificando, también, las tendencias en las economías de otros países. Se estudian los asuntos
generales de impuestos, los impuestos específicos que afectan a los productos, los ciclos del mercado,
factores específicos de la industria, entre otros.
• Sociales: Se estudian las tendencias de los estilos de vida, los cambios de leyes que puedan afectar
factores sociales, los accesos y tendencias de compra, etc.
• Tecnológicos: Se estudian los desarrollos tecnológicos competidores, el financiamiento para la
investigación, tecnologías asociadas y dependientes, la madurez de ésta, los asuntos de propiedad
intelectual, etc.

b) Análisis Cinco Fuerzas de Michael Porter

Cualquiera sea la decisión de en qué negocio incursionar y cualquiera que sea el sector en donde se encuentre
la empresa, un análisis fundamental es definir cuáles son las fuerzas competitivas que determinarán la
capacidad de la empresa para ocupar un lugar de privilegio. Este análisis que puede parecer trivial, representa
el primer paso para definir la estrategia competitiva de una empresa.

El éxito o fracaso de una empresa en un determinado sector industrial está establecido, según Michael Porter,
por cinco fuerzas competitivas que actuando en forma colectiva determinan la rentabilidad de la empresa en
el sector.

Este modelo es, probablemente, una de las herramientas de uso frecuente de la estrategia de negocio y
constituye la pieza fundamental en la interiorización del pensamiento estratégico.
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Gráfico de las Fuerzas Competitivas que determinan la utilidad del sector

COMPETIDORES
POTENCIALES

Amenaza de Nuevos Entrantes

COMPRADORES
PROVEEDORES

COMPETIDORES DEL
Poder SECTOR
Poder
Negociador del
Negociador del
Proveedor RIVALIDAD EXISTENTE
ENTRE LAS EMPRESAS Cliente

Amenaza de Productos o
Servicios Sustitutos

SUSTITUTOS

Cada una de las fuerzas mencionadas en la figura anterior potencian o frenan el grado de competitividad, y
por ende de rentabilidad, de una determinada empresa.

De esta manera, desde un punto de vista horizontal, se tendrá un análisis respecto del poder de negociación
que tienen los integrantes de la cadena de valor (es decir, proveedores y clientes) del sector industrial donde
se encuentra la empresa determinando qué tan rentable es el sector.

Sin embargo, si se observa verticalmente, se podrá explorar el grado de competencia que tiene el sector,
determinando qué tan rentable es entrar en el sector industrial sujeto de estudio.

Por ejemplo, los proveedores (los que surten de materiales necesarios para fabricar el producto) que tienen
un cierto grado de comportamiento monopólico debido a la naturaleza de la materia prima que distribuyen o
porque su producto es un insumo intermedio, etc., pueden fijar cuotas o precios, generando una situación
donde el control de su negocio estará dado por el grado de negociación que usted tenga con el proveedor.
• Un mercado es atractivo si los proveedores tienen poco poder, es decir si:
- Los proveedores son muchos.
- El costo de cambiarse de proveedor es bajo.
- La probabilidad que los proveedores realicen mi negocio es baja.
- La importancia del sector para los proveedores es grande.
- El costo de los suministros en relación al precio de venta del producto es bajo.

Otro es el caso de los compradores/clientes, su capacidad de compra les permite en muchas ocasiones
“estrujar los precios”, haciendo entrar a su empresa en un juego que puede resultar peligroso de no contar
con un adecuado control de costos.
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• Un mercado es atractivo si los compradores/clientes tienen poco poder, es decir si:

- Existen muchos clientes.
- La probabilidad que los clientes realicen mi negocio es baja.
- La rentabilidad de los clientes es alta.
- El costo de cambio de proveedor de los clientes es alta.
- La sensibilidad del comprador al precio es baja.

Los competidores potenciales son otra fuerza que definen el grado de intensidad con el cual se compite en
determinado sector industrial. Todos aquellos que en algún momento pueden ingresar a su mercado
incorporando cambios a su actual estructura, son una variable que permanentemente debiera evaluar.
• Cuando analizamos las Amenazas de Nuevos Competidores, encontramos que un mercado es
atractivo cuando más difícil sea para nuevos competidores entrar en él, es decir cuando:
- Existen economías de escala.
- El acceso a los canales de distribución es difícil.
- Las necesidades de capital son altas.
- Existe difícil acceso a las nuevas tecnologías.
- Las leyes son restrictivas.
- Los trámites son burocráticos.
- La reacción esperada de los actuales competidores es enérgica.

Los sustitutos o nuevas alternativas que suelen introducirse al mercado en el cual se está compitiendo,
requieren de algunas consideraciones y el de olfato necesario para detectar en qué forma pueden afectar su
negocio. Las innovaciones tecnológicas que desarrollan las empresas suenen ser situaciones de “doble filo”;
por un lado pueden acercarla o alejarla del radio de competitividad en el que se está participando.

• Un mercado es atractivo si no existen sustitutos reales o potenciales del producto, es decir:

- La disponibilidad de productos sustitutos es pequeña.
- La agresividad de los oferentes de productos sustitutos es baja.

Por último, se encuentra la competencia “tradicional”, en donde los competidores participan directamente
en el sector industrial o área de negocio donde está incorporada la empresa. Quizás el aspecto más importante
a considerar en este punto es la capacidad de información que se maneja con respecto al sector donde se
encuentra incursionando.

• Respecto a la Rivalidad de Competidores de la Industria; podemos decir que un mercado es

atractivo si:
- El crecimiento del mercado es rápido.
- Contiene pocos competidores.
- Los activos no son caros ni especializados.
- No existe exceso de producción.
- La rentabilidad media del sector es alta.
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- La diferenciación del producto es alta.

- Las barreras de salida son bajas.

Si no se dan estas condiciones existen frecuentes guerras de precio, batallas publicitarias e introducciones de
nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso.

Un conveniente y constante “servicio de monitoreo” de los competidores permite conocer sus intenciones, o
al menos prever escenarios futuros donde tendrán lugar las acciones competitivas. Ver ejemplo en el anexo
#1.

I. Análisis Interno

c) Análisis de la Cadena de Valor

La Cadena de Valor es un modelo teórico, introducido por Michael Porter, el cual permite describir el
desarrollo de actividades dentro de una empresa, abarcando toda la logística, desde el cliente hasta el
proveedor, identificando cuáles crean valor y cuáles no; cuáles constituyen debilidades o fortalezas ante
nuestros clientes, proveedores y competencia. (Ver anexo #2)

Estas actividades estratégicas de la empresa - que denominamos procesos de negocio - es donde podemos
diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos
procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los
que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor.

Se categorizan en dos tipos, las primarias, las cuales se refieren a la creación física del producto, su venta y el
servicio post venta. Las de apoyo, las cuales, son actividades que apoyan a las actividades primarias.

d) Análisis FODA
El análisis FODA es una síntesis del análisis estratégico, donde son identificadas las amenazas y
oportunidades, detectadas del análisis externo, y las fortalezas y debilidades del análisis interno y cadena de
valor. Para realizarlo debemos enfocarlo en dos ámbitos, por una parte en nuestro negocio en sí (análisis
interno), y por otra, en su entorno (análisis externo).

El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así
como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA y en inglés SWOT:

F: fortalezas. Strengths: fortalezas.

O: oportunidades. Weaknesses: debilidades.

D: debilidades. Oportunities: oportunidades.

A: amenazas. Threats: amenazas.

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• ANÁLISIS EXTERNO: Oportunidades y Amenazas

Corresponde a todos aquellos factores que puedan afectar las ganancias de nuestra empresa y el de nuestra
competencia frente a la industria. Por lo general, son factores que la empresa no puede controlar. Si estos
factores nos afectan positivamente entonces hay una oportunidad, de lo contrario el factor se convierte en
amenaza.

Los factores que pueden constituir oportunidades y amenazas son:

- Factores Económicos y Demográficos: crecimiento de la población, distribución del ingreso,

independencia de la mujer, etc.
- Factores Tecnológicos: crecimiento acelerado del cambio tecnológico, oportunidades de
innovación, etc.
- Factores Político-Legales: leyes que regulan a los negocios, crecimiento de grupos de interés
público, etc.
- Factores Socio-Culturales: sub-culturas, cambio de los valores culturales, etc.

• ANÁLISIS INTERNO: Fortalezas y Debilidades

Corresponde a todos aquellos factores de nuestro propio negocio que puedan afectar nuestras ganancias Por
lo general, son factores que nuestra empresa sí puede controlar. Si estos factores nos afectan positivamente
entonces hay una fortaleza de lo contrario el factor se convierte en debilidad.

Los factores que pueden constituir Fortalezas y Debilidades son:

- Marketing: reputación de la empresa, calidad del producto, calidad de servicio, innovación,

cobertura geográfica, etc.
- Finanzas: disponibilidad de capital, estabilidad financiera, etc.
- Fabricación: instalaciones, capacidad, fuerza de trabajo capaz, aptitud técnica en fabricación,
etc.
- Organización: empleados dedicados, orientación emprendedora, liderazgo, etc.

El análisis FODA permite determinar el atractivo del negocio. Un negocio atractivo tiene muchas fortalezas y
oportunidades importantes y pocas debilidades y amenazas importantes.

e) Factores Críticos de Éxito

Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores
que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el
negocio funcione.

Los factores críticos de éxito son aquellas actividades en las cuales la empresa debe tener especial
preocupación para satisfacer las necesidades de los clientes. Al incluirlos en el Plan de Negocios, se le está
diciendo al inversor: si esto se cumple, el éxito está garantizado.
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Éstos están dictaminados a partir de la industria y el entorno y del análisis de esos aspectos se deben
identificar las variables (factores críticos) que la empresa necesariamente debe realizar de manera
sobresaliente, a riesgo de fracasar ante la competencia.

Según el tipo de negocios, algunos de los factores críticos de éxito son:

• Desarrollar competencias centrales de manera de aumentar los costos de una nueva entrante en el
tiempo, diferenciando el producto y reduciendo costos de manera que el cliente vea que la empresa
es la que le entrega el mejor producto.
• Construir relaciones cercanas con los proveedores, de manera de reducir los riesgos asociados a
éstos, desarrollando dependencia también por parte de ellos.
• Desarrollar un buen Plan de Marketing, de manera de mantener informados a clientes y potenciales
clientes, acerca de la tecnología ofrecida por la empresa, sus beneficios y ventajas.
• Reestructurar las actividades que representan “cuellos de botella” de manera de poder cumplir con el
objetivo de crecimiento de la empresa.
• Imagen

Una forma de minimizar los factores de riesgos de fracaso y cuantificar el impacto de los de éxitos, es
conveniente incluir un listado con una descripción y justificación de no más de 10 factores críticos, y un
indicador que permita la medición de cada uno de ellos.
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IV - Plan de Mercadeo

I. Estudio de Mercado ¿Para qué sirve un Plan de

Marketing?
La realización de un completo estudio de
mercado es parte fundamental de un buen plan de negocio.

La información obtenida a través de este estudio nos
permitirá proyectar la viabilidad técnica, económica y Un buen plan de marketing es aquel
financiera de nuestro proyecto empresarial. Asimismo nos que permite cumplir los objetivos
ayudará a determinar la existencia de un mercado para propuestos por los emprendedores.
nuestro producto o servicio y, mediante la información que
obtengamos de los principales actores que operan en el Por lo tanto antes de comenzar a
mercado en el cual deseamos incursionar, podremos diseñar elaborar el plan de marketing, debes
una precisa estrategia de penetración y diferenciación.
definir cuáles son estos objetivos
1. Investigación de Antecedentes del Mercado (alcanzar tales ventas en un período
La primera fase del estudio de mercado ha de ser la fijación X, o lograr que un número Y de
de sus objetivos y alcance La investigación permite tomar personas consuman tu producto).
conocimiento del negocio y sector de la empresa de acuerdo
a informaciones y estadísticas que existen en sitios, como en Una vez definidos estos objetivos,
páginas web, empresas, estudios, etc. permitiéndonos debes elaborar un plan de marketing
conocer los siguientes aspectos: que permita alcanzar tus metas
a) Mercado total: propuestas.
Corresponde al universo de empresas o personas que tienen
la necesidad que la empresa puede satisfacer, es decir, la Este plan:
cantidad de bienes o servicios que podría poner en el
mercado. Debemos preguntarnos:  Debe ser sencillo y fácil de
entender.
• ¿Estamos en un mercado en expansión o en recesión?  Debe ser práctico y realista en
• ¿Estamos ante sectores concentrados o fragmentados? cuanto a los objetivos, metas y
• ¿Nuestro producto o servicio está creando un nuevo formas de lograrlas.
sector? ¿Hay nuevas tendencias en la industria?  Debe ser flexible, con gran
facilidad de adaptación a los
b) Mercado Potencial: cambios.
El mercado potencial son aquellas empresas que tienen la  Debe contener estrategias
necesidad, pero que, además, tienen la capacidad para pagar coherentes.
el producto o servicio. Con datos públicos, una de las formas
de identificar a las empresas que tienen capacidad financiera
es considerar aquellas que tienen mayor crecimiento en su
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producción y exportaciones. Para orientarnos en este aspecto debemos preguntarnos:

• ¿Aporta nuestro producto o servicio algo nuevo al mercado?

• ¿Qué tendencias prevemos en el mercado en el que actuamos?

c) Mercado Meta:
Se encuentra constituido por el segmento del Mercado Potencial al cual se va a dirigir la estrategia de mix de
marketing. Por ejemplo; “la empresa planea abarcar para finales del presente año un 1,52% del mercado con
una tasa creciente de penetración en el mercado, llegando a tener un 7% de la participación del mercado en el
año 2015”. Este apartado debe identificar y clasificar a los clientes potenciales en grupos relativamente
homogéneos con características comunes e identificables. Asimismo deberá describir los elementos en los que
los clientes basan sus decisiones de compra y la posibilidad de cambiar hábitos de consumo.

d) Grado de Participación de Mercado de las empresas del sector (Market Share):

Esto se encuentra determinado por porcentaje de un producto vendido por una empresa en relación a las
ventas totales de productos similares de la competencia en la misma categoría en un mercado específico.
Debemos preguntarnos:

• ¿Qué reacción esperamos en el mercado tras nuestra entrada en él?

• ¿Cómo podemos superar las reacciones previsibles?
• ¿Cómo distribuye y vende la competencia su producto?
En este apartado es importante realizar un benchmarking de los líderes respecto a las siguientes
características: localización, características de sus productos, precios, distribución, políticas comerciales,
rentabilidad, toda aquella información que ayude a nuestro producto a posicionarse en el target.

e) Otros datos importantes como:

Barreras de entrada:

• ¿Estamos preparados para superar las barreras de entrada como pueden ser una fuerte inversión o
ausencia de imagen de marca?
• ¿Podemos, una vez instalados en el mercado, crear barreras de entrada que nos den una posición de
liderazgo y dificulten la entrada de nuevos competidores?
Para terminar con este apartado, hay que destacar que generalmente conviene llevar a cabo el estudio de
mercado en primer lugar antes de avanzar en otras partes del plan de negocio. La información recabada
mediante la realización del estudio de mercado influirá de sobremanera en la elaboración de todas las
diferentes partes del plan de negocios y en muchos casos, al ser elemento determinante a la hora de analizar la
viabilidad del proyecto, puede suponer un cambio de estrategia o incluso el abandono de la idea de negocio.

II. Plan de Marketing

El plan de marketing tiene como objetivo la fijación de estrategias comerciales que nos permitan alcanzar la
cifra de facturación que recogerá el análisis financiero. Debemos tener cuidado de no confundir los objetivos
con las estrategias de marketing. Los primeros nos indican “qué queremos”, mientras que las estrategias se
refieren a “cómo lo vamos a hacer”
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Cuenta de dos elementos fundamentales:

1. Marketing Estratégico
En esta primera sección decidimos qué le vamos a entregar a los clientes, cuál será nuestra propuesta de valor
ante la competencia. Por tanto incluye dos decisiones fundamentales para el negocio:

a. Estrategia Competitiva
Esta parte del Plan de Negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero imprescindible para que el
inversor o destinatario comprenda el encuadre general del negocio.

La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado
cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia bien definida.

Basándose en los recursos, los estudios del mercado y la competencia, se debe definir una estrategia que sea la
más adecuada para el negocio.

Según Michael Porter, toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:

 Liderazgo en Costos:
Consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos.
La ventaja en costos puede ser reflejada en precios más bajos o puede ser aprovechada para
reinvertir el ingreso adicional en el negocio.

 Diferenciación:
Esta es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de
productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que éste sea
percibido en el mercado como único. Puede tratarse de diseño, imagen de marca, tecnología,
servicio al cliente.

 Enfoque:
En la actualidad, ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce
que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de productos y
servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificación de un
nicho de mercado que aún no ha sido explotado.

b. Estrategia de Posicionamiento
Elementos a tener en cuenta para la creación del posicionamiento:

 Descripción del Posicionamiento:

Una vez determinado el mercado meta a servir, se procede a determinar el posicionamiento. Esto
es el lugar que el producto o servicio ocupa en la mente del consumidor, relativo a la competencia.

 Atributos y beneficios:
Un atributo es una característica sobre el producto o servicio que ofrece un beneficio. Por otro
lado, un beneficio es una ventaja ofrecida al cliente potencial como resultado del atributo del
producto.
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 Mercado Meta o Target:

Descripción del tipo de cliente que la empresa desea servir.

 Análisis de la Competencia:
Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia para determinar la ventaja competitiva y por
ende, el posicionamiento en relación al target.

2. Marketing Táctico
En esta segunda sección se planificarán las distintas acciones a tomar relacionadas con los conceptos del
Marketing Mix; precio, producto, promoción y plaza, es decir, cómo haremos para llevar la propuesta de valor
al cliente. De acuerdo a lo especificado en el análisis de la empresa, se propondrán prácticas de manera de
lograr los objetivos de la empresa:

a. Producto o Servicio
Realizada la reseña del producto o servicio al describir el concepto del negocio, ahora se deben destacar las
diferencias del producto con los que ofrece la competencia y describir qué elementos de marketing del
producto (envase, servicio al cliente pre y post venta, información o capacitación por uso, etc.) de manera tal
que ofrezca soluciones a la medida de cada uno de los clientes.

b. Precio
El precio o un rango de precio al cual se pretende ofrecer el producto debe fundamentarse sobre la
investigación de mercado realizada con anterioridad. En la determinación de los precios de venta al público
en planes de negocio, usualmente se incurre en el error de no tomar en cuenta la sumatoria de costos,
utilidades e impuestos al valor agregado derivado de los diferentes actores del canal, lo cual ocasiona una
distorsión respecto a los precios de la competencia.

Aspectos a tener en cuenta en relación con la fijación del precio:

 No puede ser mayor que el precio máximo que los consumidores estén dispuestos a pagar.
 No puede ser menor que el costo, para que el negocio sea sustentable en el tiempo.
 Debe considerarse el precio de la competencia.
Respecto a estos tres puntos de importancia, debe incluirse un breve análisis en el plan de negocio y con base
en ello definir cuál será el precio a cobrar, es decir, la estrategia de precio a aplicar en razón del target y
posicionamiento.

c. Distribución o Plaza
La distribución del producto puede hacerse en forma directa o pueden actuar intermediarios que harán llegar
el producto al consumidor final. De acuerdo al target, posicionamiento, tipo de producto y a los objetivos de
venta determinados, debe definirse cómo se distribuirá el producto. Si el proceso de distribución es muy
complejo, se aconseja incluir un diagrama que esquematice las etapas de distribución, como así también los
incentivos al canal, según se aplique una estrategia de empuje o atracción.

d. Promoción
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En esta sección cabe describir cuáles serán los objetivos de promoción y publicidad, como así también cuáles
serán las estrategias para atraer la atención del perfil objetivo al que se le realiza la publicidad: mercado
potencial de nuestro producto o empresa y la competencia.

Existen varias alternativas para dar a conocer el producto o empresa producto en el mercado:

 Medios masivos: televisión, radios, revistas, metro, vía pública, etc.

 Marketing directo: difusión por correo, e-mail. Considerar cómo obtendrá la base de datos y cuál
será el costo de ésta.
 Promoción en el punto de venta: por ejemplo promotoras, decoración del local, folletos.
 Otros: auspicio de eventos, publicaciones en prensa

Es importante elaborar un plan de medios que determine las medidas promocionales en la que pensamos
incurrir; indicando a qué medios nos dirigimos y porqué, frecuencias de apariciones, costos, impactos
esperados, entre otros aspectos.

Aspectos a tener en cuenta para la elaboración de un plan de medios:

 Objetivos de promoción: definir el impacto de los medios de publicidad para alcanzar las metas
establecidas.
 Escenario de medios: consiste en identificar los medios publicitarios (radio, prensa, televisión,
internet).
 Resumen del plan de medios: enfatizar en los puntos más relevantes del plan promocional.
 Estrategia de Publicidad: se refiere a la forma que se utilizará para atraer y retener los clientes.
 Actividades Promocionales: determinar el curso de acción a seguir para alcanzar las estrategias
promocionales.
 Presupuesto Promocional: la cantidad de dinero disponible para ejecutar el plan de marketing. Definir
cuáles medios se utilizarán para dar a conocer el producto en el mercado y cuál será el monto a gastar
en cada uno de ellos de acuerdo a la calendarización.
 Calendario de Actividades Promocionales: esto es, la planificación en términos de tiempo para lograr los
objetivos y metas establecidas.
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V - Plan Operativo
¿Para qué sirve un Plan de
Operaciones?
1. Descripción de productos o servicios

En este punto se deben describir de una forma El Plan de operaciones resume todos
amplia los productos o servicios a ofrecer según la idea de los aspectos técnicos y organizativos
negocios. Se puede llevar una mejor descripción del proceso de que corresponden a la elaboración de
producción si previamente se sistematiza la información los productos o a la prestación de los
relevante para cada actividad como sigue: servicios. Contiene cuatro partes:
 Descripción de productos o
Distribución de recursos según actividad a realizar servicios
Actividad  Procesos de elaboración
 Detalle de los insumos a
Lugar y espacio
utilizar

Materia prima  Condiciones de los

proveedores
Personal (Mano de obra) El Plan de Operaciones debe incluir las
fases de la cadena de valor relativas al
Insumos energéticos diseño, desarrollo, producción y
logística concernientes a nuestro
Otros insumos directos
producto.
Tiempo Si estamos ante un servicio, al no existir
un proceso productivo como tal,
Además, esta información permitirá estimar los costos de hablaremos de descripción técnica y
producción considerados adelante en el Plan financiero. nos limitaremos a realizar una
descripción detallada de los
1.1 Descripción de las características técnicas de los
procedimientos y las necesidades
productos o servicios
técnicas en las que incurrimos para
prestar el servicio concreto.
Este apartado debe contener una explicación detallada del
Una buena planeación de esta área
concepto básico y de las características técnicas de los productos
debería dar a conocer cómo sería la
o servicios. Debe contener una indicación expresa de las
operación diaria de su negocio:
cualidades más significativas, de las ventajas que aportan, de los
soportes tecnológicos donde se apoya, etc.  Equipo necesario para la
producción
 Personal que deberá participar
 Procedimientos de fabricación
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1.2 Elementos innovadores diferenciales respecto a los de la competencia

Se debe recoger las especificaciones de los elementos innovadores que incorporan los productos o servicios
que se van a lanzar, explicando claramente la diferenciación con la oferta actual de los del resto de
competidores existentes en el mercado. Este aspecto es esencial, dado que permite a los futuros inversionistas
conocer en qué se diferencia el producto de los que se ofrecen actualmente en el mercado.

1.3 Capacidad estimada y capacidad potencial de producción

Se deberá estimar qué nivel de producción máximo puede alcanzarse con el proceso productivo a
implementar. Es aconsejable considerar qué actividad representa el "cuello de botella" de la producción, es
decir, cuál es la actividad que por su lentitud marca el ritmo de todo el proceso y referir la capacidad máxima
a esta actividad.

Ejemplo: El equipo que marcará el ritmo de trabajo a todo el proceso de producción de pan es el horno, su
capacidad real es de 480 semitas por hora, es decir, unos 100,000 semitas por mes.

La capacidad estimada deberá considerar la capacidad de almacenamiento, los inventarios de producción

actual, las devoluciones y descuentos en el producto. Así mismo se discute el control de calidad interno que se
llevará a cabo y el tratamiento de los desechos y desperdicios del proceso productivo.

2. Proceso de producción

Este apartado debe incluir, en el caso de que la actividad esté basada en el desarrollo, producción y
comercialización de un producto las dos primeras fases: el desarrollo y producción.

En el caso de desarrollo y producción, se debe comenzar considerando la duración de los trabajos de

investigación y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las necesidades de inversión en
equipo humano y de laboratorio, muestras, prototipos, etc., necesarios para desarrollar el producto final.

Por lo tanto, se describirán aspectos como la asignación de funciones en el proceso de desarrollo, los riesgos y
dificultades inherentes al proceso, posibilidad de mejoras a corto y medio plazo del producto o en desarrollo
de nuevos productos sinérgicos, los costos del proceso y los derechos de propiedad derivados del producto.
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Se debe prestar atención preferente a los siguientes aspectos:

 Localización geográfica de las instalaciones, ventajas y desventajas de la opción elegida en
términos de mano de obra cualificada, coste de la misma, incentivos a la ubicación, normativa
medioambiental, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc.
 Edificios y terrenos necesarios, posibilidades de expansión, régimen de adquisición, gastos de
mantenimiento, diseño de la planta y coste estimado de las instalaciones.
 Equipos necesarios para la fabricación de los productos o la venta de los servicios,
características, modelos, fórmulas de adquisición, capacidad de producción, coste estimado,
calendario de las adquisiciones y duración de los equipos productivos.
 Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas hasta el
almacenaje y expedición de los productos. Se hará una comparación con otras empresas del sector
que serán presumiblemente competencia directa, resaltando las ventajas de la nueva inversión.
 Estrategia del proceso productivo, decisiones de subcontratación, definición de los subcontratados
con su cualificación y coste, descripción del plan de producción en términos de volumen, coste,
mano de obra, materias primas, gestión de existencias etc.
 Descripción de los procesos del control de calidad, control de inventarios y procedimientos de
inspección que garanticen mínimos costes y eviten problemas de insatisfacción en los clientes.

2.1 Mapa del proceso de producción

Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de transformación que se inicia
con el ingreso de la materia prima y continúa con un proceso de transformaciones para convertir la materia
prima y los insumos requeridos en un producto final determinado.

Requerimientos de
Diseño de la cadena Elaboración del producto
materia prima y mano de
productiva final
obra

Satisfacción de la
Distribución y logística
necesidad del consumidor
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2.2 Procedimiento para el caso de los servicios

En el caso de un servicio, al no existir proceso productivo como tal, se hablará de descripción técnica
limitándose a realizar una descripción detallada de los procedimientos y las necesidades técnicas en las que
incurrimos a la hora de prestar el servicio concreto.

Si bien es cierto que no se requiere un detalle de la producción, sí se deberá contar con una descripción de los
recursos necesarios para llevar a cabo el servicio, como oficinas, requerimientos de personal, materiales
necesarios; así como un mapa del proceso de servicio.

Ilustración 1: Ejemplo de croquis para empresas de servicio.

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3. Descripción de los Insumos a utilizar

De la mano con la cadena de valor del negocio, es necesario describir el tipo de inventario que manejaría,
dado que los interesados en el Plan de Negocio tendrán la necesidad de saber cómo será controlado el
inventario en la empresa.

 ¿Ha definido cuál método de valuación de inventario puede utilizar?

 ¿Presenta su industria ciclos regulares de demandas altas y bajas?

 ¿Existen tiempos mínimos de entrega de producto?

Además, es necesario describir la tecnología disponible y los recursos necesarios para la producción del
inventario. Siempre tomando en cuenta la cadena de valor del producto y/o servicio.

4. Condiciones de los proveedores

Identifique brevemente quienes serían sus proveedores principales. Por ejemplo,

 Nombres
 Ubicación
 Tipo de inventario que le proveerían.

¿Cuáles son los procedimientos que utilizarían para intercambiar los productos? Términos de crédito y
políticas de entrega. Antecedentes.

¿Tiene a disposición otros proveedores, en caso de emergencia? Es necesario retomar el análisis de las fuerzas
de Porter para reconocer el poder de negociación de los proveedores
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VI - Plan Administrativo
¿Para qué sirve un Plan
1. Características generales del negocio Administrativo?
En esta sección es importante definir cómo estará constituida la
empresa, quienes serán los socios iniciales, qué aporta cada socio,

quienes son las personas claves del negocio (Equipo gerencial,
expertos, asesores, contactos, etc.) y que aporta cada uno al éxito del
negocio.
El Plan administrativo y legal del
Es necesario establecer desde la planificación, la forma jurídica que la plan de negocios es llamado
empresa seguirá (Sociedad Anónima, de Capital variable, etc.) y la igualmente Plan de personal, su
forma de su elección de acuerdo a las opciones del sistema jurídico. objetivo es mostrar a los interesados
en el Plan de Negocios que la
empresa que va a iniciar estará bien
2. Requerimientos de Personal
organizada, y que contará con una
Debe incluir una descripción de las funciones directivas y de los excelente coordinación entre sus
puestos de línea, una descripción detallada de los puestos directivos diferentes áreas.
clave con los perfiles requeridos o la descripción de las personas si ya
estuvieran determinadas con la enumeración de sus responsabilidades. Sus cuatro componentes principales
son:
Normalmente, para un proyecto empresarial en fases iniciales de  Características generales del
desarrollo, habrá una importante coincidencia entre los propietarios y negocio
el Equipo Directivo de la misma, pero puede suceder que el equipo  Requerimientos de personal
directivo difiera del anterior.  Programas de capacitación
 Requerimientos legales
La información básica que el Plan administrativo deberá contener se
resume como sigue:
El equipo humano que conformará
 Número de empleados y organigrama1 su empresa será el más preparado y
el negocio cumplirá con todas las
 Estructura Organizacional (elaborar estructura jerárquica)
o Detallar las obligaciones y responsabilidades de cada normas legales existentes en su país,
puesto clave según el tipo de sociedad que va a
o Explicar en un borrador las descripciones de tareas de constituir.
los empleados

1 Ver en el “Anexo 3” un ejemplo gráfico de organigrama de personal

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 Consideraciones de contratar algunas tareas bajo la modalidad de “outsourcing”.

 Consideraciones legales en cuanto al contrato de personal.

3. Programas de capacitación o formación profesional

La necesidad de personal cualificado en una determinada área y a un coste apropiado puede suponer (en
algunos sectores y momentos precisos) una verdadera barrera de entrada que dificulte de manera importante
la viabilidad de un proyecto. Es por ello que se deberá tomar en cuenta la posibilidad de realizar
capacitaciones periódicas y de ser así, la programación de las mismas, así como su propósito podrían ser de
utilidad en el Plan de Negocios.

De acuerdo a la estructura básica de costos, la capacitación coherente con las tareas a desempeñar podría ser
consistente con una reducción de los costos de personal. Además es necesario tomar en cuenta aspectos de
cultura organizacional que contribuyen al buen desempeño del recurso humano y añade valor a la empresa
respecto a sus competidores.

4. Requerimientos Legales
Es relevante considerar los trámites administrativos y legales necesarios para constituir la empresa, por
ejemplo: una empresa constructora necesita obtener permisos de funcionamiento en la Alcandía respectiva
antes de iniciar una obra, registros, licencia fiscal, licencias de actividad o de obras, etc. Por otro lado, un bar
necesitará licencia para la venta de licores, regulaciones de salud, ect.

Algunos factores relevantes son:

 Requisitos de licencias de uso

 Regulaciones de salud ó ambientales pertinentes
 Permisos requeridos (ubicación geográfica, permisos comerciales, importación, etc.)
 Uso de derechos de propiedad, marcas ó patentes
 Requerimientos fitosanitarios
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VII - Inversión Inicial

Cuando un negocio inicia operaciones, usualmente requieren muchos gastos antes de abrir las
puertas a los clientes. Es importante estimar estos gastos para asegurar que se cuenta con el capital inicial para
la apertura. Asimismo para solicitar financiamiento a inversionistas o a instituciones bancarias, es necesario
saber qué cantidad se necesitará para invertir inicialmente.

Algunos gastos que se deben considerar, si son requeridos, son: construcción de infraestructura, compra
inicial de maquinaria, compra inicial de equipo, entre otros. Recuerde incluir una estimación de inversión
para “Gastos Imprevistos”, la cual puede estimar como un porcentaje del monto total de inversión inicial.

Se recomienda que explique todos los componentes de su estimación de inversión: provea las fuentes que
consultó, cantidades que requerirá, términos especiales para alguna compra, entre otras aclaraciones. Incluya
el porcentaje que contribuirá cada miembro y la forma de propiedad.

Estos serán insumos para el plan financiero cuando determine las fuentes de inversión y se calcule una tasa de
costo de capital aproximada.

En el anexo 4 encontrará un esquema con algunos rubros que le servirá de base para diseñar su informe de
inversión inicial o del presupuesto de inicio de operaciones.
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VIII - Plan Financiero

El plan financiero es un instrumento para

gestionar el desempeño financiero de su negocio. ¿Es rentable mi idea de
Específicamente sirve para identificar el capital necesario para negocio?
la empresa, definir cómo será la estructura de capital,
determinar si será un negocio rentable y evaluar los resultados
financieros de su empresa mediante la determinación de 
indicadores financieros de desempeño.

En su plan de negocios, el Plan Financiero consistirá en: Los conceptos e instrumentos

financieros que se presentarán a
 Estado de flujo de efectivo a doce meses y a tres años continuación constituyen el
 Estado de resultados a doce meses y a tres años contenido central de un plan
 Balance General a tres años financiero para una empresa, con el
 Punto de equilibrio objetivo de que puedan presentar
 Indicadores de desempeño financiero los resultados financieros a posibles
inversionistas, socios, bancos,
fondos de inversión, etc. O bien
Estado de Flujo de caja o Estado de flujo de para tener claro si su idea de
efectivo negocio tiene potencial o es
El flujo de caja es una herramienta, más administrativa que solamente eso: una buena idea.
contable, que registra los movimientos de efectivo en un
periodo de tiempo. Se puede construir directamente o bien a Para este plan financiero se
partir del Estado de Resultados y del Balance General. desarrollarán los siguientes estados
financieros: Estado de Resultados,
Para efectos de una mejor gestión de la liquidez de la empresa, Balance General, Estado de Flujo
se debe proyectar el Estado de flujo de caja mensualmente para de Efectivo, Punto de equilibrio,
el primer año, y los años posteriores (dos años más) se podrán indicadores de desempeño, etc.
presentar anualmente. El objetivo es reflejar todos los periodos,
incluso aquellos en los que se pueda tener déficit de efectivo. La
mayor importancia de esta herramienta es para la gestión
interna de la empresa, para identificar posibles inconsistencias
en la disponibilidad de liquidez.

Para construir un estado de Flujo de efectivo se deben incluir

solamente los rubros que han sido pagados en efectivo o
aquellos ingresos que se han generado por medio de efectivo.
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Algunos rubros que se deben incluir son: efectivo inicial del periodo, ventas en efectivo, créditos bancarios
obtenidos, aportes de los socios, compra de activos en efectivo a corto y largo plazo, compra de insumos al
contado, gastos de operación, gastos financieros, etc.

Se propone una estructura en el anexo 5, la cual se podrá modificar según sea requerido para cada tipo de
empresa.

Estado de Resultados
Es el documento contable en el que la empresa indicará todos los ingresos y gastos estimados durante un
periodo determinado, para reflejar sus operaciones. En su plan de negocios, el estado de resultados reflejará
su proyección de ingresos y gastos basados en la operación de su empresa.

Para elaborarlo, se deben proyectar los siguientes valores:

1. Ingresos operacionales o Ventas: Incluye los ingresos generados por las ventas de los productos o
servicios que constituyen la actividad central del negocio.
2. Costos de producción: Se debe incluir los costos de compra de materiales directos o materias primas,
salarios y prestaciones para empleados del área de producción y costos indirectos de fabricación (por
ejemplo, materiales indirectos, salarios indirectos, etc.)
3. Gastos generales y de administración: son gastos requeridos para la administración, tales como
salarios de administradores, arriendo, etc.
4. Gastos de ventas: Son los gastos relacionados con la estrategia de mercadeo y ventas de productos y
servicios de la empresa
5. Depreciaciones y amortizaciones: son gastos que no representan salida de dinero para la compañía.
Se refieren a la reducción anual del valor de un edificio o del valor de un bien como un seguro.
En el anexo 6 se presenta un esquema de estado de resultados separado mensualmente para el primer año y
con cálculos anuales para el resto de años.

Balance General
El Balance General es una imagen de la compañía en un momento en el tiempo. Refleja lo que la empresa
posee (activos) y la forma en que los ha obtenido, lo cual contablemente se denomina Pasivos. Los pasivos
pueden provenir desde dos fuentes: por medio de pasivos a terceros (como instituciones bancarias, redes de
inversionistas, entre otras fuentes) y pasivos a los propietarios de la empresa (aportación de socios, utilidades
retenidas, superávit de capital), lo cual se denomina Patrimonio.

Por esta razón, la suma del total de activos debe ser siempre igual a la suma del total de pasivos más el
patrimonio.
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Los activos reflejan los recursos que permiten desarrollar la actividad económica de la empresa. Se dividen en
tres tipos:

1. Activos corrientes: son los que se convierten fácilmente en efectivo a corto plazo, tales como caja,
bancos, cuentas por cobrar e inventarios, etc.
2. Activos fijos: es el valor de los bienes de duración de largo plazo, pueden ser muebles o inmuebles.
Por ejemplo maquinaria y equipo, vehículos, edificios, etc.
3. Otros activos: los requeridos para la operación del negocio.

Los pasivos indican lo que terceros han prestado a la empresa para desarrollar la actividad económica. Se
pueden establecer en tres categorías:
1. Pasivos corrientes: deudas que la empresa debe pagar en un periodo menor a un año. Ejemplo
sobregiros, cuentas por pagar a proveedores, anticipos, etc.
2. Pasivos a largo plazo: Obligaciones a pagar en un periodo mayor a un año.
3. Otros pasivos, ejemplo el arrendamiento recibido por anticipado.

El patrimonio son los recursos de los propietarios invertidos en la compañía para financiar la ejecución del
negocio. Incluye el capital aportado, las utilidades retenidas en cada periodo y el superávit de capital.

Para facilitar la elaboración del Balance General, se presenta una estructura que puede servirle como punto de
partida en el anexo 7.

Cálculo de Punto de Equilibrio

Este cálculo estima el volumen de unidades que se deben vender, a un precio dado, para cubrir los costos
totales, en un período determinado. Es importante reflejar este cálculo en su plan de negocios para mostrarles
a posibles inversionistas o socios el nivel de producción requerido para cubrir los costos fijos de cada año.

Se calcula mediante la siguiente fórmula:

Unidades a vender en Punto de Equilibrio = Costos Fijos

Ingreso unitario - Costo Variable Unitario

Los costos fijos son todos aquellos valores que no dependen del nivel de producción de la empresa. Por
ejemplo arrendamiento del local, salarios administrativos, etc. El ingreso unitario es el precio por unidad de
producto o servicio que la empresa ofrece y el costo variable unitario se refiere a los costos de producción por
cada unidad. Estos valores se pueden obtener a partir del Estado de Resultados proyectado previamente.
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Indicadores de desempeño financiero

Para reflejar el desempeño de la empresa y convencer a inversionistas o instituciones financieras para que
inviertan en la empresa, se puede hacer a partir de diferentes indicadores.

Para efectos del plan de negocios, se calcularán tres indicadores de desempeño financiero: Tasa interna de
retorno, retorno sobre la inversión y retorno sobre activos.

A. Tasa Interna de Retorno (TIR)

A lo largo de un periodo, la empresa podría obtener utilidades positivas y negativas. La TIR es la tasa de
rentabilidad de todos esos flujos de utilidades y muestra si después de varios flujos de utilidades negativos, los
flujos positivos futuros le permitirán al inversionista o socio obtener una rentabilidad atractiva a la inversión
que ha realizado según su costo de oportunidad.

La TIR es la tasa de interés o tipo de descuento que hace el Valor Actual Neto (VAN) igual a cero.

Siendo Ft los flujos de utilidades por periodo, t el tiempo desde el año 1 hasta el año n que se calcule e I la
inversión inicial requerida.

Para calcularla de una manera más sencilla, se utiliza una fórmula de Excel: +TIR(valores) o bien
+IRR(Values). Se agrega en “Valores” (o “Values”) los montos de utilidades de cada periodo para el cual se
quiere calcular la TIR y el monto de inversión inicial con signo negativo.

B. Retorno sobre la Inversión (ROI)

Es una tasa que indica cuántos dólares se generan a partir de las operaciones de la empresa por cada dólar
invertido.

Para su cálculo se utilizan las utilidades antes de intereses y después de impuestos, las cuales se dividen entre
el monto total de la inversión.

ROI = Utilidades antes de intereses y después de impuestos

Inversión total

C. Retorno sobre activos (ROA)

Es una tasa que indica cuántos dólares se generan a partir de las operaciones de la empresa por cada dólar
existente en activos.
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Para su cálculo se utilizan las utilidades antes de intereses y después de impuestos, las cuales se dividen entre
el monto total de activos.

ROI = Utilidades antes de intereses y después de impuestos

Activos totales

Fuentes de financiamiento
Para elaborar un plan de negocios, todo empresario debe determinar cuáles serán las fuentes con las que
financiará su operación. Por ejemplo, deberá determinar si será con capital semilla, redes de inversionistas,
créditos bancarios, aportación personal, etc.

Para cada fuente, deberá reflejar el porcentaje del total de financiamiento que tendrá y el costo de dicho
financiamiento, para obtener de esta forma un estimado de costo de capital total ponderado. Para calcularlo
se multiplica el monto de participación de cada fuente de financiamiento en el capital total por su respectiva
tasa de interés (o costo de capital). Todos estos valores se suman y esto genera el costo de capital ponderado
total.

Costo de
Participación
Fuente de Monto Costo capital total
del total
financiamiento (1) (2) (4) (5)
(3)
= (3) * (4)
Red de inversionistas $20,000 40% 5% 2%
Aportación propia $10,000 20% 6% 1.2%
Crédito bancario $20,000 40% 12% 4.8%
$50,000 100% ∑8%
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IX - Anexos de su Plan de Negocio

Una sección importante que a menudo se pasa por alto

El apéndice de un plan de negocios puede ser una sección que no se toma en cuenta, pero tiene mucha
importancia y utilidad. El apéndice nos muestra la cantidad de investigación, tiempo y detalles detrás del Plan
de Negocio. Es la última parte de todo Plan, después de la Sección Financiera.

Organiza y haz referencias a tus materiales de apéndice

A medida que se escribe un plan de negocios, se acumulan resúmenes, información, contratos, etc.; asegúrese
de guardarlos y ordenarlos para incluirlos en el apéndice. También debe asegurase de citar y hacer referencias
acerca del material incluido en el Plan de Negocio, así el lector puede referirse a ellos cuando sea necesario.

Tabla de contenidos

Ya que un apéndice tiene un alto volumen de información, es importante tener una tabla de contenidos al
principio de la sección, detallando su contenido y dónde aparece en la sección de apéndice.

Lo que el apéndice puede contener

La sección de apéndice de un Plan de Negocio contiene la información más voluminosa: investigación de

mercado, elaboración de planes, evaluaciones, valoraciones, arte y gráficos de la compañía, cuadros, tablas, y
más.

Lista de artículos para la sección de apéndice

El apéndice contiene documentos importantes, acuerdos y material voluminoso que agregan mayor claridad y
detalles a su plan de negocios. Esta lista no pretende enumerar todos los elementos que se deben incluir en
los anexos, pero si brindar una idea de los elementos que deberían ser incluidos. Ésta debe ser expandida y
personalizada según los requisitos particulares de su Plan de Negocio.

1- Resúmenes detallados
2- Testimonio de clientes y cartas de recomendación
3- Futuras cartas de intención de los clientes, cartas de interés y memorándums de comprensión
4- Cartas de referencias: clientes, proveedores, banqueros, técnicos, empleados anteriores, socios, etc.
5- Proyectos colectivos y alianzas de acuerdos estratégicos
6- Acuerdos de compra de propiedades
7- Acuerdos de productos y servicios
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8- Otros acuerdos importantes

9- Contratos, arrendamientos, y compromisos de pre-venta
10- Patentes, marcas, servicios de marcas, derechos reservados, licencias
11- Folletos y material de publicidad
12- Estudios sobre la industria y análisis de mercado
13- Artículos de apoyo
14- Fotografías de la línea de productos, representaciones e ilustraciones
15- Fotografías y diseños de las instalaciones y equipo
16- Mapas y fotos de la ubicación de las compañías
17- Planos de construcción, periodo de tiempo y horario de distribución
18- Estudios de ingeniería
19- Registro de la compañía y títulos
20- Reporte de crédito de la empresa
21- Devolución de impuestos: de los 3 años anteriores
22- Reportes anuales/reportes trimestrales
23- Evaluaciones y valoraciones
24- Estudios de viabilidad
25- Oferta de prospectos
26- Otros
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X - Personalizando el Plan: Diferentes Audiencias

Elija a su público objetivo, luego ajuste su plan

Uno de los pasos clave en la preparación de su plan de negocio está en dirigirlo a la audiencia correcta. Si
usted está buscando financiamiento, por ejemplo, ¿deberá su plan se dirigirse a los capitalistas de riesgo,
banqueros, o ambos? Una vez que se han tomado decisiones sobre el público objetivo, es el momento de
adaptar el plan de acuerdo a esto.

Ahora que usted ha decidido a quién quiere dirigir su plan de negocios, usted necesita considerar qué - y
cuánto - ese público realmente quiere oír. Fred Gibbons de Software Publishing Corp. dice que
intencionalmente mantuvo su plan de negocios a un máximo de 10 páginas, porque sabía que los capitalistas
de riesgo aprecian la brevedad. Y recibió elogios (por no mencionar las ofertas de financiamiento) de cada una
de las tres empresas de capital de riesgo a las cuales presentó en el plan. También fue capaz de mostrar el
mismo plan a los posibles proveedores y empleados clave, ya que, además de ser fácil de leer, hizo hincapié en
los planes de la compañía para las ventas y el marketing agresivo que conducirían a un crecimiento
considerable pero controlado.

Tenga en cuenta - es posible tener dos versiones de un plan dirigido a la misma audiencia. Algunos
emprendedores han escrito un resumen del plan de negocios de 5 a 10 páginas y un plan completo de 30 a 40
páginas. Si un banquero o inversionista se siente intrigado por el plan más resumido, el emprendedor puede
presentar el plan completo, que contiene más detalles.

Resumen de Orientación de un Plan de Negocio

Audiencia Puntos para hacer énfasis Puntos que MENOS Extensión
interesan

Banquero Flujo de efectivo, activos, Crecimiento acelerado, 10-20 páginas

crecimiento sólido Mercado “Caliente”

Inversionista Crecimiento rápido, mercado Activos

potencial, equipo directivo

Socio Sinergia, productos patentados Ventas, activos 20-40 páginas

Estratégico

Grandes Clientes Estabilidad, servicios Crecimiento acelerado, 20-40 páginas

mercado “Caliente”
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Empleados Seguridad, oportunidad Tecnología 20-40 páginas

Clave

Fusión y Logros anteriores Perspectivas del futuro 20-40 páginas

adquisición

Ejemplo a desarrollar - Banqueros:

Los banqueros están principalmente preocupados por recuperar sus préstamos. Mientras tanto dirán que
están interesados en las perspectivas a largo plazo de una empresa porque quieren establecer relaciones a
largo plazo, los banqueros quieren estar seguros de la capacidad de una empresa para mantener un calendario
de pagos del préstamo. Los márgenes de los préstamos de negocios son tan bajos que los bancos no pueden
darse el lujo de tener demasiados que resulten mal.

Por lo tanto, el énfasis debe estar en el flujo de caja - pasado, presente y futuro. Mientras más convincente
haya sido su historial de generación de caja, los banqueros son más propensos a creer las proyecciones
futuras. Después de flujos de efectivo, los banqueros buscan activos tangibles que se pueden vender para
pagar el préstamo en caso de que el flujo de caja se agrave. Estos activos no tienen que limitarse a los que
sean propiedad de la empresa. De hecho, muchos bancos insisten en que los propietarios personalmente
garanticen los préstamos de la empresa de modo que si los activos de la empresa no cubren un préstamo, el
banco puede venir en pos de las propiedades personales de los dueños. Así, los bancos también pueden
querer una declaración sobre bienes personales y pasivos financieros.

Dicha información puede a menudo ser cubierta en un plan de negocios corto de 10 a 20 páginas.
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XI - Anexos de la Guía de Negocios

Anexo 1: Ejemplo de matriz para el análisis de Cinco Fuerzas de Porter

Impacto de la variable en la
Variable Potencial de rentabilidad
rentabilidad
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
1.- Costo de cambiar de proveedor Alto (4) Bajo (2)
2.- Existencia de suministros sustitutos Alto (4) Bajo (2)
3.- Concentración de proveedores Medio (3) Bajo (2)
4.- Amenaza de integración hacia adelante Bajo (2) Medio (3)
- Resumen Poder de los Proveedores MEDIO (3) BAJO (2)
PODER DE LOS COMPRADORES
1. Sensibilidad del comprador al precio Alto (4) Bajo (2)
2. Disponibilidad de productos sustitutos Alto (4) Bajo (2)
existentes
3. Costo de cambio de proveedor de los clientes Medio (3) Medio (3)
- Resumen Poder de los Compradores ALTO BAJO
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES
1. Acceso a los canales de distribución Medio (3) Bajo (2)
2. Necesidades de capital Medio (3) Bajo (2)
3. Acceso a las nuevas tecnologías Alto (4) Medio (3)
- Resumen Amenaza de Nuevos Entrantes MEDIO BAJO
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
1. Disponibilidad de productos sustitutos Bajo (2) Alto (4)
2. Agresividad de los oferentes de productos Bajo (2) Alto (4)
sustitutos
3. Respaldo Tecnológico Bajo (2) Alto (4)
- Resumen de Productos Sustitutos BAJO ALTO
AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE RIVALES
1. Número de Competidores Alto (4) Bajo
2.Capacidad de competencia Medio (3) Medio
3. Velocidad de crecimiento de la Industria Medio (3) Medio
4. Barreras de Salida Alto (4) Bajo
- Resumen de Productos Sustitutos MEDIO - ALTO MEDIO - BAJO
Ponderación según la Escala de Likert: 5 Muy alto – 1 Muy bajo

RESUMEN DE FUERZAS DE PORTER

Potencial de rentabilidad
. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS BAJO (2)
PROVEEDORES

. PODER DE LOS COMPRADORES BAJO (2)

. AMENAZA DE NUEVOS
BAJO (2)
COMPETIDORES ENTRANTES
. AMENAZA DE PRODUCTOS
ALTO (4)
SUSTITUTOS
. AMENAZA DE COMPETENCIA ENTRE
MEDIO - BAJO
RIVALES
RESUMEN POTENCIAL DE
RENTABILIDAD
Ponderación según la Escala de Likert: 5 Muy alto – 1 Muy bajo
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Anexo 2: Análisis de la Cadena de Valor

Cadena de valor del sector

Fabricación de
Logística Gestión Comercial Soporte Técnico Distribución Mercado
Productos

Cadena de valor de empresa tipo

PROCESOS DE NEGOCIO
Desarrollo
Gestión Producción Gestión Distribució
I+D y diseño de Maketing Mercado
Compras y Logística Comercial n
producto

PROCESOS DE SOPORTE

Gestión Administrativa Financiera

PROCESOS DE GESTIÓN

Gestión de Marketing

Gestión Comercial

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de los Sistemas de Información

Gestión de la Calidad y Atención al Cliente

Gestión de Almacén y Stock de producto

Gestión Ambiental
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Anexo 3: Ejemplo de un organigrama de personal

Junta directiva

Presidente

Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de
logística y
finanzas mercadeo producción
distribución

Control de
Contabilidad Ventas
calidad
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Anexo 4: Tabla Inversión Inicial

Empresa:
Inversión inicial
Rubro Monto
Inventario Inicial
Papelería y equipo de oficina menor
Pizarras y tableros
Equipos livianos para operación
Productos y equipos de limpieza
Maquinaria inicial
Computadoras
Renta de oficina
Muebles de oficina
Reparaciones de oficina
Total
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Anexo 5: Estado de Flujos de Efectivo

Empresa:
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Peri odo: 2013 - 2015

Inversión
Flujo de caja inicial ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13 2014 2015

Efectivo i ni ci a l
Ventas
Crédi to ba nca ri o
Aporte de l os s oci os
Efectivo total $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $ - $- $-

Egres os
Activos a corto pl a zo
Activos a l a rgo pl a zo
Ga s tos pre opera tivos
Compra de i ns umos
Sa l a ri os
Ga s tos de opera ci ón
Amortiza ci ón
Ga s tos fi na nci eros
Egresos en efectivo total $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $ - $- $-

Efectivo disponible $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $ - $- $-
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Anexo 6: Estado de Resultados

Empresa:
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Periodo: 2013 - 2015

Concepto ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13

(+)Ventas
(-)Cos tos de producci ón
Utilidad bruta $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $-
(-)Gastos generales y de
administración
Sa l a ri os
Ga s tos de opera ci ón
Arri endo de l oca l
(-)Gastos de ventas
(-)Depreciación y amortización
(-)Otros gastos operacionales
Utilidad operativa $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $-
(-)Ga s tos fi na nci eros
(-) Otros ga s tos no
opera ci ona l es
Util i da d a ntes de i mpues tos
(-)Impues tos $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $-
Utilidad Neta $ - $ - $ - $ - $ - $ - $- $ - $ - $ - $ - $-
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Anexo 7: Balance General

Empresa:
BALANCE GENERAL PROYECTADO
Periodo: 2013 - 2015

Cuenta 2013 2014 2015

Activos corrientes
Activos de largo plazo
Otros activos

Total activos

Pasivos corrientes
Pasivos de largo plazo
Patrimonio
Capital
Utilidades retenidas
Superávit de capital
Total Pasivo y Patrimonio