Amg 3-Manag Proiect Curs


Prof.CLIMA CRINA Managementul proiectelor

Specializarea: Asistent medical generalist
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
- NOTE DE CURS -
AN III
Prof. CLIMA CRINA ELENA
0

PARTEA I
MANAGMENTUL PROIECTELOR
 Noţiunea de proiect. Caracteristicile unui proiect. Ciclul de viaţă al

proiectelor.
Specificitatea proiectelor
RESURSE → CONVERSIE → PRODUS
Resursele sunt: oamenii (resursele umane – munca), maşinile şi materialele (resursele

materiale - materialele) şi banii (resursele financiare – capital).
Procesul de conversie înseamnă o succesiune de activităţi care transformă resursele în
rezultate - produse.
Se pot definit două tipuri de procese de conversie:
 procese repetitive care se desfăşoară în întreprinderi şi instituţii; aceste procese, la,
rândul lor, se pot clasifica în:
o procese de producţie care au ca rezultat:
 produse industriale;
 bunuri de consum;
o procese de servire care au ca rezultat:
 servicii interne
 servicii de piaţă
 servicii publice
o procese nerepetitive care necesită realizarea unei structuri temporare
numită generic proiect; prin proiect pot fi realizate produse, servicii,
lucrări tehnice, construcţii etc.
Termenul de produs este generic şi reprezintă orice entitate care se obţine dintr-un
proces de transformare.
În general se identifică patru tipuri de produse:
 produse hard care sunt tangibile: maşini, produse industriale, bunuri de
consum
 produse soft care sunt realizări intelectuale: regulamente, proceduri, software
etc.
 produse procesate care sunt materiale ce au suferit prelucrări: ulei, brânză
etc.
 servicii care sunt prestări ce au valoare pentru un client: servicii de piaţă,
sevicii interne, şi servicii publice etc.
1

Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie şi de a urmări realizarea

sa cu eficenţă, pentru obţinerea produsului.
2

Definiţia proiectului
Proiectul a reprezentat o inovare managerială şi are drept scop orientarea resurselor pentru
obţinerea unui produs printr-un proces nerepetitiv cu o eficienţă mai mare.
Poziţionarea proiectului între produsele realizate
Definiţii oficiale
Comisia Europeană: „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate într-o
secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.”
Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-
o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set de
reguli obiective şi activităţi.”
Standardul francez X50 – 105: „Proiectul este un demers specific care permite structurarea
metodică şi progresivă a realităţii ce va veni. Proiectul este definit şi executat pentru a da
un răspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, şi implică definirea unui obiectiv şi
a unor activităţi de întreprins, folosind resursele date.”
Standardul britanic BS6079: „Un proiect ar trebui să aibă următoarele trăsături:
 să fie nerepetitiv;
 să aibă o noutate din punct de vedere managerial;
 să implice risc şi incertitudine;
 să aibă rezultate impuse, o calitate determinată, parametrii de siguranţă;
 costurile sunt clar menţionate iar resursele impuse;
 realizarea se face printr-o echipă constituită în mod special.”
Conceptele cheie ale definiţiilor prezentate anterior, sunt:

realizarea unui produs nou şi a unor lucrări cu caracter complex şi eterogen;
folosirea unei structuri temporare unice;
ordonarea activităţilor după un calendar optim care trebuie respectat;
utilizarea eficientă a resurselor.
3

Proiectul este o acţiune specifică, nouă, care structurează metodic şi progresiv o

realitate viitoare, ce nu are încă echivalent exact.
Elemente caracteristice
Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:
- durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;
- programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe
un program de execuţie;
- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;
- autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un
aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile
zilnice ale organizaţiei;
- rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi
(proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să
funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective specifice
care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.
Atribute care caracterizează un proiect:

 scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de
complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai
termenelor, succesiune, cost şi performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport
cu alte proiecte ale aceleiaşi organizaţii;
 ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste
entităţi, deseori opun rezistenţă la final);
 interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu
operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei
interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri
diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la începutul şi sfârşitul
unui proiect, producţia la mijloc, finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la
intervale stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate
fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi
distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o
organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o
multitudine de activităţi în curs de desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea
efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi celelalte activităţi având drept cauză
disponibilitatea limitată a resurselor angajate;
 unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de
construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare –
dezvoltare, însă un grad de particularizare este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi
reduse la rutină prin însăşi natura lor;
 conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume
caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru
resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client,
organizaţia – mamă, echipa proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul
proiectului în moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul
echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este
un loc pentru timizi.
4

Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea
lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va trece
proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie
confundat cu ciclul de viaţă al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de
început se selectează un manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile.
Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită
tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun;
oricine a privit o construcţie l-a putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
 faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul de
fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează
costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;
 faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile
critice, se determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul
şi costurile;
 faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de control,
se repartizează activităţile;
 faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc
rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi
calendarele de lucru;
 faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se
auditează.
Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea
se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare
descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte,
poate fi reprezentat astfel: Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea
subproiectului „n”.
Faza 1 - de definire:
 se analizează cerinţele
 se stabilesc specificaţiile funcţionale
 se face studiul de fezabilitate
 se analizează costurile şi beneficiile
 se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
 se formulează propunerile
 se stabilesc planuri alternative de acţiune
 se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
 identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma unei
idei, mai înainte de a identifica finanţarea)
 corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile
programului de finanţare
 utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei
proiectului
 stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
 completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
 identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
 identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
5

 estimarea şi întocmirea bugetului

 stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
 se stabilesc echipele
 se stabilesc mijloacele de control
 se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
 comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
 analizarea progresului înregistrat
 monitorizarea costurilor
 controlul calităţii
 emiterea ordinelor de schimbare
 managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
 se instalează produsele / serviciile
 se pun în funcţiune rezultatele proiectului.
 Tipuri de proiecte.
 după amploarea obiectivelor:
o organizaţionale
o locale
o regionale
o naţionale
o internaţionale
 după natura proiectelor:

o proiecte sociale
o proiecte culturale
o proiecte economice
o proiecte artistice
o proiecte ecologice
o proiecte de management
 detaliere a proiectelor economice cu precizarea unor particularităţi:

 proiecte de construcţii:
sunt predictibile prin comparaţie;
au siguranţă la îndeplinire;
permit urmărirea fermă prin costuri.
 proiecte de inginerie:
realizează un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o
cerinţă de piaţă
utilizează cunoştinţe tehnice, echipamente şi tehnologie
rareori eşuează şi sunt abandonate
 proiecte de cercetare – dezvoltare:
nu au pregătire anterioară;
apelează la noi concepte şi noi tehnologii;
sunt nesigure, nepredictibile;
6

presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale

obiectivelor;
impun constrângeri legate de resurse.
 după mărime:
 proiectele mici:
o au termene de maxim un an;
o au valori reduse;
o permit angajările part - time;
o au cerinţe tehnologice modeste sau medii;
o permit o urmărire directă zilnică.
 proiecte medii
o au termene cuprinse între 2 şi 3 ani;
o au valoari medii;
o permit angajările part/full-time;
o au cerinţe tehnologice medii;
o urmărirea se realizează prin raportări.
 proiecte mari:
o au termene lungi; mai mult de 3-5 ani;
o au valoare ridicată;
o permit numai angajări full-time;
o au cerinţe tehnologice performante;
o apelează la instrumente şi programe specifice;
o urmărirea se realizează prin raportări de control.
 Managementul unui proiect. Metodologii de management de proiect

(Prince 2, TenStep, Six Sigma). Prezentare comparativă.
TenStep Project Management Process este o metodologie pentru managementul activitatii

sub forma de proiecte. Exista si alte metodologii si filozofii – dintre care unele sunt similare, iar
altele sunt complementare cu procesul TenStep. Scopul acestei sectiuni este de a schita o
comparatie cu unele dintre cele mai cunoscute metodologii. Intentia autorului este de a fi corect
si nepartinitor in descrierea diferentelor si similaritatilor. Cu toate acestea, daca ai pareri diferite
sau deti mai multe informatii legate de acest subiect, te rugam sa ni le transmiti la
admin@tenstep.ro.
Compara TenStep Project Management Process cu:
 PRINCE2
 Six Sigma
Comparatia TenStep cu PRINCE2
PRINCE2 este o metodologie de management de proiect creata de catre guvernul Marii

Britanii. Este de asemeni utilizat in sectorul privat si a devenit populara in multe tari europene.
In timp ce TenStep Project Management Process este compus din zece pasi, PRINCE2 este
descopmpusa in opt procese. Dintre acestea opt, trei (Demararea Proiectului, Initierea Proiectului
7

si Planificarea) se refera la planificarea proiectului. In metodologia PRINCE2, atit Demararea

Proiectului cit si Initierea Proiectului intervin la inceput, pe cind Planificarea este un proces
continuu pe parcursul intregii durate a proiectului. In metodologia TenStep, primii doi pasi sunt
dedicati planificarii proiectului (1.0 Definirea Muncii si 2.0 Construirea Planul de Lucru), cu
toate ca proiectul este re-planificat permanent ca parte a pasului Managementul Planului de
Lucru.
Ceilalti opt pasi ai metodologiei TenStep sunt dedicati managementului executiei proiectului.
PRINCE2 dedica trei procese executiei proiectului.
Procesul Conducerea Proiectului din PRINCE2 este realizat de catre Comitetul Proiectului si nu
are legatura cu activitatile zilnice ale managerului de proiect. Toate activitatile metodologiei
TenStep se concentreaza pe activitatile managerului de proiect.
Desi atit PRINCE2 cit si TenStep sunt amindoua metodologii de management de proiect,
PRINCE2 cuprinde unele elemente de continut pe care TenStep le considera o parte a ciclului de
viata al proiectului. Acest continut nu este disponibil in TenStep Project Management Process,
dar este inclus in LifecycleStep Project Lifecycle Process.
Desi PRINCE2 si TenStep Project Management Process au multe diferente in ceea ce priveste
focalizarea, vederea de ansamblu si continutul, o mare parte din materialul acoperit in PRINCE2
este de asemeni acoperit si in TenStep. Tabelul de mai jos descrie procesele si subprocesele
PRINCE2 in coloana din stinga, in timp ce coloana din dreapta contine corespondenta acestora in
metodologia TenStep.
PRINCE® este Marca Comerciala Inregistrata a Office of Government Commerce, si este
inregistrata la U.S. Patent and Trademark Office.
Compara TenStep cu Six Sigma
Descrierea de ansamblu Six Sigma

Six Sigma se refera la o filozofie, tel, sau metodologie utilizata pentru a reduce pierderile
si a imbunatati calitatea si performanta in domeniul cost si timp, in orice domeniu de activitate.
Sigma este o litera greceasca utilizata pentru a indica de obicei dimensiunea unei abateri sau a
nivelului unui defect intr-un produs (un defect este definit ca fiind orice lucru care determina
insatisfactia clientului sau abateri de la toleranta acceptata). O companie tipica in zilele noastre
poate opera la nivelul “three sigma”, insemnind ca rata defectelor este de una la 16. Aceasta ar
insemna aproximativ 67.000 defecte la un milion de instante (produse). O companie mai
performanta ar putea opera la nivelul “four sigma”, insemnind o rata a defectelor de unu la 160.
Nu e rau, dar inca sunt 6.000 de defecte la un milion de produse. Un nivel de performanta de “six
sigma” este egal cu 3,4 defecte la un milion de produse – nu este perfect, dar este foarte aproape
de perfect.
In general, Six Sigma este o filozofie care ofera companiilor o serie de procese si unelte statistice
care conduc la cresterea profitabilitatii si a calitatii indiferent daca firma produce bunuri sau
servicii. Six Sigma este un proces pe termen lung care intentioneaza sa produca o imbunatatire
continua. Aceste imbunatatiri nu pot fi obtinute prin restructurarea companiei sau cheltuirea unor
sume mari de bani. In schimb, abordarea Six Sigma necesita perseverenta, focalizare si
angajament.
Calitatea Six Sigma poate fi atinsa printr-o combinatie sustinuta permanent de proiecte
structurate si sistematice. Proiectele sunt impartite in categorii:
 Procese tranzactionale de afaceri cu aplicabilitate la nivelul organizatiei
 Proiecte traditionale pentru imbunatatirea calitatii, menite sa rezolve probleme cronice
care se regasesc in mai multe departamente si unitati functionale ale organizatiei
O companie, o organizatie sau un proiect care incearca sa obtina nivelul de calitate Six Sigma
trebuie sa se concentreze pe proiectarea produselor, serviciilor sau proceselor. Principiile Six
Sigma se pot aplica in multe domenii, incluzind productia, functiunile administrative, munca pe
proiecte si serviciile cu clientii. Tehnicile Six Sigma ajuta la reducerea variabilitatii, care
8

determina scaderea numarului de defecte si a costului de operare, in timp ce creste capacitatea

efectiva. Tehnicile Six Sigma pot fi de asemeni utilizate pentru imbunatatirea altor domenii, cum
este de exemplu loialitatea clientilor, care in final ajuta la indeplinirea telurilor companiei.
Descrierea de ansamblu TenStep Project Management Process™
Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la managementul, controlul
si incheierea unui proiect. Este important sa admitem ca toate proiectele necesita un anumit nivel
de management de proiect. Cu cit proiectul este mai mare si mai complex, cu atit este nevoie de
un proces mai bine structurat, formalizat si standardizat. Proiectele mici necesita si ele procese
structurate, dar acestea nu trebuie sa fie foarte elaborate sau complexe. Evident, managementul
de proiect are un cost, dar se obtin de asemeni si multe beneficii. Aceste beneficii depasesc in
valoare neta costurile.
O caracteristica deloc surprinzatoare a TenStep Project Management Process este impartirea
acestuia in zece pasi – primii doi pentru definire si planificare, iar urmatorii opt pentru
managementul si controlul muncii. Acesti pasi sunt descrisi in cele ce urmeaza:
1.0 Definirea Muncii. Managerul de proiect investeste timp in definirea muncii pentru
a se asigura ca echipa de proiect si clientul au o intelegere comuna asupra livrabilelor
proiectului, beneficiilor si scopurilor.
2.0 Construirea Planului de Lucru. Planul de lucru este vital pentru a fi siguri ca
echipa stie ce are de facut.
3.0 Managementul Planului de Lucru. Planul de lucru trebuie actualizat in
permanenta si trebuie sa reflecte in orice moment munca ramasa.
4.0 Managementul Situatiilor Dificile. Multe din problemele care apar se rezolva
rapid. Cu toate acestea, o “situatie dificila” apare atunci cind o problema obstructioneaza
evolutia proiectului si nu poate fi rezolvata de catre managerul de proiect si de echipa proiectului
fara ajutor extern.
5.0 Managementul Continutului. Continutul este modul prin care descriem frontierele
proiectului. Scopul managementului schimbarilor continutului este sa ne asiguram ca sponsorul
(sau reprezentantul acestuia) aproba orice schimbare adusa continutului asupra caruia s-a
convenit initial.
6.0 Managementul Comunicarii. In cadrul proiectului, comunicarea eficace este un
factor cheie pentru succes in managementul asteptarilor clientului si al celorlalte parti interesate
de proiect.
7.0 Managementul riscurilor. Riscul se refera la conditii sau circumstante viitoare care
se afla in afara controlului echipei si care vor avea un impact negativ asupra proiectului daca
acestea se intimpla. Managerii de proiect care vor sa aiba succes trebuie sa rezolve problemele
potentiale inainte ca acestea sa apara.
8.0 Managementul Documentelor. Cu cit proiectul este mai mare, cu atit
managementul documentelor trebuie sa fie mai riguros si mai bine structurat.
9.0 Managementul Calitatii. Scopul pasului pentru managementul calitatii este in
primul rind intelegerea asteptarilor clientului in ceea ce priveste calitatea, iar apoi punerea in
aplicare a unui proces pentru indeplinirea acestor asteptari.
10.0 Managementul Metricilor. Metricile sunt utilizate pentru a colecta date
cantitative pentru luarea deciziilor si furnizeaza masura in care sunt indeplinite asteptarile.
TenStep Project Management Process contine informatiile de care ai nevoie pentru a fi
un manager de proiect de succes, incluzind o abordare pas-cu-pas, incepind cu nivelul de baza si
crescind nivelul de complexitate in functie de nevoile proiectului tau. TenStep este o
metodologie scalabila si flexibila pentru managementul muncii sub forma de proiecte. Filozofia
de baza este “large methodology for large projects, small methodology for small projects™”.
TenStep iti arata ce trebuie sa stii pentru a face managementul proiectelor de toate dimensiunile.
Comparatie
9

Metodologia TenStep se aplica in managementul proiectelor de toate tipurile si

dimensiunile. Unul din “pasii” de baza este managementul calitatii. Initiativele in domeniul
calitatii se pot stabili la nivelul unui proiect sau la nivelul intregii organizatii. Six Sigma este o
filozofie aplicabila la nivelul intregii organizatii, focalizata in mod special pe calitate, asadar sub
acest aspect se suprapune cu o parte a metodologiei TenStep.
In general, Six Sigma si metodologia TenStep sunt procese complementare. Derularea
proiectelor la nivelul de calitate Six Sigma necesita un proces standardizat de management al
proiectelor. Metodologia TenStep indeplineste acest deziderat. Similar, unul din cele zece aspecte
ale TenStep este managementul calitatii la un nivel acceptabil. Six Sigma poate furniza baza
generala pentru acest pas al managementului calitatii. De aceea, o companie poate implementa
metodologia TenStep ca proces general de management al proiectelor. Aceeasi companie poate
de asemeni implementa Six Sigma ca filozofie generala in domeniul calitatii.
Sumarizind, companiile nu trebuie sa aleaga intre implementarea produselor TenStep, Inc. si Six
Sigma. Aceste doua metodologii nu concureaza in acelasi domeniu si nici nu acopera aceleasi
nevoi fundamentale. In schimb, companiile pot utiliza ambele metodologii intr-o maniera
complementara – TenStep pentru managementul proiectelor si Six Sigma ca filozofie in
domeniul calitatii.
 Evaluarea proiectelor
Evaluarea face parte dintr-un proces mai larg, care include:
ðdeterminarea problemei (a nevoilor)

ðevaluarea resurselor disponibile
ðstabilirea, într-un mod clar şi realist a scopului şi obiectivelor
ðstabilirea metodelor prin care se ating obiectivele si, în final, scopul
ðcolectarea permanenta a informatiilor cu privire la ceea ce face organizaţia (ceea ce se
intimpla in timp ce se intimpla)
ðsistematizarea informaţiei (punerea laolalta a informatiilor şi datelor pentru a vedea ce
s-a realizat pana la un moment dat )
ðevaluarea masurii in care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvata
ðemiterea concluziilor şi folosirea experienţei în activităţile viitoare
Necesitatea evaluării.
CAUZE INTERNE
Þpentru a vedea daca facem ceea ce trebuie
Þpentru a obtine informatii şi feedback privind ceea ce facem necesare în luarea
deciziilor
Þpentru aprecierea performantei organizaţiei în raport cu standardele de performanta
interne, în scopul îmbunatatirii performantei acesteia
Þne ajuta sa învatam din greseli şi astfel sa pregatim succesele viitoare
CAUZE EXTERNE
Þpentru ca finantatorii doresc sa se asigure de faptul ca organizaţia cheltuieste banii asa
cum a prevazut în cererea de finantare
Þpentru ca organizaţia doreste sa dovedeasca ca deruleaza proiecte şi asigura servicii de
care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor şi este capabila sa faca ceea ce afirma ca
poate face
Þpentru a arata ca suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu
10

Þpentru aprecierea performantei organizaţiei în raport cu standardele de performanta

externe
Þpentru a ne compara activitatea cu ale altor organizaţii similare
ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE:
1. Pre-evaluarea (planificare evaluarii)

Decizia
 - De ce se face
 - Pentru cine se face
 - Ce anume este de evaluat
 - De catre cine
 - Cum urmeaza sa se faca
 - Cind se evalueaza
 - Ce resurse sint implicate in evaluare
 - Cum vor fi folosite rezultatele
Proiectarea (schitarea) evaluarii
 - stabilirea a ceea ce este de evaluat
 - alegerea şi schitarea metodelor
 - alegerea indicatorilor
2. Evaluarea propriu-zisa
Colectarea informatiilor
 - ce anume s-a facut - date cantitative şi calitative
 - cum anume s-a facut - chestionare, observare
Analizarea
 - interpretarea informatiilor
 - aprecierea rezultatelor
Prezentarea
 - validarea analizelor şi judecatilor
 - elaborarea raportului final de evaluare
3. Post-evaluarea
Implementarea
 - acordul asupra recomandarilor
 - producerea schimbarilor reiesite din recomandari
AUTOEVALUAREA.
Cele mai multe organizaţii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant extern,
de aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent întalnita printre
organizaţiile care doresc o evaluare a activităţii lor (a nu se confunda cu situatiile când anumite
proiecte sunt evaluate de consultanti externi angajati pentru acesta de catre finantatorul
proiectului).
Avantaje:
 are o bună înţelegere a ceea ce se întâmplă
 mai ieftină
 cunoaştere a elementelor care au stat la baza deverselor decizii
 protecţia informaţiilor privind bucătăria internă a organizaţiei
11

 va asigura mai multă motivaţie în implementarea recomandărilor rezultate în

urma evaluării
 poate fi un mod de consolidare a echipei
Dezavantaje:
 implicare prea mare în activitatea care se evaluează
 greutate în păstrarea obiectivităţii
 implicare în dispute din trecut
 tendinţa de a folosi aceleaşi scheme de evaluare
 interesare într-un rezultat pozitiv al evaluării
 grad de calificare în general mai mic decât un consultant extern
 credibilitate mai mică
12

CICLUL AUTOEVALUARII
Colectarea informaţiilor pentru evaluare.
1. Informatii colectate deja la momentul evaluarii (in activitatea de monitorizare)

 statistici
 rapoarte scrise şi note asupra unor evenimente şi diferite activităţi
 jurnale de activitate
 liste de contact
 chestionare
 inregistrarea reclamatiilor
2. Colectarea de noi informatii, la momentul evaluarii
 chestionare
 interviuri
 fotografii, inregistrari video
Probleme si obstacole în evaluare.

1.Dacă se planifică, implementează şi doar la sfârşit se evaluează
 informaţia vine prea târziu şi ca urmare nu există posibilitatea de a corecta erorile
 motivaţia poate să scadă
 dificultate în a interpreta numai feed-back-uri negative
 căutăm confirmări ale aşteptărilor
 evaluarea este realizată şi dosarul este pus depparte ( fără utilitate pentru alte
proiecte)
2. Evaluare spontană, permanentă dar nestructurată, cu valoare de învăţare redusă
3. Evaluare unilaterală
 când proiectul a fost terminat
13

 folosirea a uneia, cel mult două metode

 pur intuitivă
4. Subiectivitatea
INDICATORI DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI
CANTITATIVI
 Masoara cantitatea ( de servicii, de clienti, de timp, etc.) şi sunt cei mai usor de masurat.
De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi
pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
FINANCIARI
 Masoara nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi
cele indirecte (chirie, întretinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate,
CALITATIVI
 Nu masoara cat de mult se face, ci cat de bine sau cat e bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
DE PROCES
 Se concentrezaza pe cum se iau deciziile privind organizaţia şi serviciile sale (cine este
implicat în luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu, etc.)
DE IMPACT
 Se concentreaza pe efectele produse prin activitatea organizaţiei şi beneficiile obtinute.
Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.
COMPARATIVI
 Implica compararea a ceea ce face organizaţia în termen de activităţi, servicii, produse,
rezultate, calitate şi orice altceva cu ceea ce fac alte organizaţii sau cu a nu face nimic.
Standarde.
Standardele ne arata nivelul de performanta la care putem considera ca ne-am atins
obiectivele şi am asigurat calitatea dorita.
Pentru a fi utilizabile, standardele trebuie sa fie:
 Clare: redactate într-un limbaj uzual şi neambiguu
 Precise: sa stabileasca concret ce se asteapta şi cat mai exact posibil
 Măsurabile: astfel ca organizaţia sa poata aprecia în masura ele sunt respectate şi
daca pot fi ridicate
 Tangibile: exista resursele necesare pentru a putea respecta standardele.
14

 Obiectivele managementului proiectelor
Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi

pe care întreprinderea, prin demersurile iniţiale şi activităţile desfăşurate ulterior caută să le
materializeze coerent şi unitar reuşind să creeze o imagine globală a ceea ce trebuie să
îndeplinească organizaţia prin activităţile şi acţiunile sale.
Competenţă Competenţă
tehnică comercială
Obiective
Competenţă Competenţă
organizatorică financiară
Figura - Categoriile de finalităţi ale întreprinderii
După P. Drucker, misiunea organizaţiei îl reprezintă răspunsul clar şi cuprinzător la

întrebarea „Ce realizează afacerea noastră?”. În acest context, misiunea ATT (Societatea de
Telefonie Americană) se exprimă sugestiv prin: „Afacerea noastră este de a oferi servicii.”
Scopurile, în general latente, devin explicite mai ales în perioada crizelor acute, ele nu
depind de voinţa conducătorului rezultând din constrângerile interne şi externe inerente la care
este supusă întreprinderea: dezvoltare, supravieţuire, creşterea profitului, etc.
Vocaţia corespunde rolului pe care conducătorul doreşte ca întreprinderea să şi-l asume în
mediul său, răspunzând astfel nevoilor şi a aspiraţiilor celorlalţi actori participanţi la viaţa
economică, de exemplu se pot considera vocaţie alinierea la nevoile pieţei prin satisfacerea
dorinţelor consumatorilor sau gestionarea raportului preţ-calitate în beneficiul clienţilor.
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan
tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noţiunea de obiectiv, este preluată din tir şi reprezintă centrul ţintei prin care obţine
punctajul maxim. În preocupările managerului, obiectivul devine o reprezentare a stării viitoare
pe care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică coerentă. Exprimat în termeni
concreţi, cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-un
proiect. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta care
prefigurează viitorul pentru organizaţie: dacă scopul este maximizarea profitului, obiectivele de
rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determină elaborarea
unor politici foarte concrete prin care se asigură realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie
definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi,
furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat necesită susţinerea
coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate, dimensionate şi
gestionate printr-un program complex.
Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi
utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară (de duritate), grad (de
absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
15

- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie
determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul
său, o altă strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul)
de 15% (norma) în doi ani (orizontul de timp) este complect şi corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a
rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în
politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care demarăm şi îmbunătăţim afaceri
rentabile sau corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să decupăm
demersul strategic al organizaţiei pe funcţiunile specializate cu referiri directe la specificul
acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conducătorii departamentelor
funcţionale.
Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:
Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din cadrul
obişnuit, rutinier, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale, găsind soluţii
noi care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi contingentate.
Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a
variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu
aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că, pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de
investiţii pentru anul următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu
18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de
20% şi deci doar varianta C este valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei.
Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializează prin decizii
multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă
generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru organizaţie. Într-un demers strategic
sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele stabilite, generând şi
producând acţiuni complementare care creează un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune
construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la
determinarea abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în general de corecţie şi
readucere a sistemului la starea de echilibru.
Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizării sarcinii să nu depăşească cele planificate;
- executarea obiectivelor să se facă în termenele prevăzute sau în devans;
- existenţa unor asemenea sarcini de rezolvat care să nu perturbe cu nimic îndeplinirea
planurilor producţiei curente (de bază).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezintă valori specifice ce urmează a fi
utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezintă un proiect [18].
16

PARTEA A II-A
 Obiective şi nonobiective ale proiectelor.
Obiectivele unui proiect = Enunturi referitoare la rezultatele asteptate ale aplicarii

planului proiectului.
Obiectivele unui proiect trebuie sa fie definite astfel incit sa satisfaca cerintele specificate
si, daca este cazul, sa poata fi imbunatatite pe parcursul derularii proiectului. Obiectivele trebuie
sa descrie ceea ce se urmareste a se realiza, sa fie exprimate in termeni referitori la dutata de
timp, caracteristicile urmarite si, ori de cite ori este posibil, sa fie masurabile.
Caracteristicile obiectivelor sunt: - concretete - usor de identificat- pertinenta -
adecvare situationala- oportunitate - adecvare temporala- realizabilitate - adecvare la
posibilitatile reale ale celui/celor care initiaza actiunea- masurabilitate - usor de evaluat cu
instrumente cantitative si calitative.
Obiectivul = O stare imaginara, viitoare, selectata si dorita constient, care poate fi
obtinuta printr-o secventa de activitati.
Obiectivul descrie situaţia care se creează după îndepărtarea problemei.
Tipuri de obiective în cadrul proiectului
A) Obiectivul general al unui proiect = Orientarea globala la a carei realizare trebuie sa

contribuie proiectul. Sunt cuprinse în programele guvernamentale, politicile nationale şi
sectoriale, etc.
Obiectivele generale reprezintă enunţuri cu privire la ce vă propuneţi să realizaţi prin
derularea proiectului, în contextul unor strategii mai ample la nivel regional, naţional şi
european.
Obiectivele generale sunt mai greu măsurabile, ele indică mai curând direcţia pe care
trebuie îşi propune să o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta.
Exemple:
 Realizarea unei staţiuni de odihnă în zona Y”, dacă beneficiarul proiectului este
guvernul
 „Realizarea unui nou sat de vacanţă”, dacă beneficiarul este un consiiliu judeţean
 „Îmbunătăţirea condiţiilor de odihnă şi recuperare în cadrul familiei”, dacă
beneficiarul este o persoană particulară
B) Obiectivul imediat (specific) al unui proiect = Impactul pozitiv al programului asupra

beneficiarului . Au o arie mai restrânsă, cuprind aspecte foarte clar definite ale unui domeniu.
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a obiectivelor
generale. Sunt în mod obligatoriu măsurabile.
Pentru proiectul a cărei temă şi obiectiv general au fost precizate în exemplele anterioare,
se poate defini ca obiectiv imediat:
Exemple:
 „Casă de vacanţă cu finisaje deosebite şi foarte bune performanţe termice şi acustice,
amplasată în zona turistică Z”.
 obiectivul imediat precizează priorităţile proiectului în zona obţinerii unor performanţe
ridicate, evident cu un cost corespunzător
17

OBIECTIVELE PE TERMEN SCURT (SPECIFICE)

- Reprezinta contributii la atingerea scopului
- Reprezinta raspunsul la intrebarea “ce doresti sa obtii in final?” si nu “ce vrei sa
faci?”
- Daca exista un singur mod de a realiza obiectivul, el este de fapt o activitate
- Nu se recomanda mai mult de 3-4 obiective
CARACTERISTICILE OBIECTIVELOR SPECIFICE - SMART

o Specific Specifice
o Measurable Masurabile
o Achievable Realizabile
o Realistic Realiste
o Time bound Delimitate in timp
C) Obiective intermediare preliminare

- oferă detalii privind modul de realizare a obiectivului imediat
- stabileşte în termini lipsiti de ambiguitate, astfel încât să poată fi înţelese şi interpretate
similar de toţi cei interesaţi
- precizează condiţiile de performanţă – cost – timp impuse
- permite o analiză preliminară a mijloacelor necesare pentru realizarea proiectului
Recomandări:
Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:
 Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
 Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici trebuie să
avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi
categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)
 Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau
reducere)
 Care este gradul sau proporţia schimbării?
 Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
 exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
 se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; îmbunătăţire,
perfecţionare, întărire, etc.;
 se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
 se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru
misiune), iar obiectivele sunt stări
 în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
 acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Pentru a avea succes:
 obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele concrete sau
priorităţile enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare
 obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe care o
propuneţi în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.
De exemplu, având ca scop "îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă pentru persoanele fără
locuinţă din localitate", un obiectiv ar putea fi formulat astfel: "înfiinţarea unei agenţii locative
în vestul localităţii pentru reducerea numărului persoanelor fără locuinţă [specific] [practic]
18

[logic] cu 15% [evaluabil] în următoarele 24 de luni [imediat] faţă de situaţia actuală

prezentată în raportul departamentului pentru bunăstare socială [măsurabil]".
Listaţi obiectivele specifice în nu mai mult de una sau două fraze fiecare, în ordinea
importanţei. Nu confundaţi obiectivele (rezultate) cu metodele (activităţi, mijloace). Un obiectiv
bine formulat evidenţiază ceea ce va fi făcut şi când va fi făcut, în timp ce o metodă (activitate)
va explica de ce sau cum vor fi făcute.
 Echipa de proiect
A devenit un clişeu sã afirmi cã cea mai valoroasã resursã a unei organizaţii sunt oamenii
- dar este încã adevãrat. Oamenii au nevoie sã fie organizaţi într-un fel care sã le ofere
posibilitatea sã se împlineascã prin munca lor şi sã-şi atingã potenţialul - atât pentru ei cât
şi pentru organizaţii.
Fiecare persoanã - indiferent dacã îi considerãm ca şi grup sau îi privim individual -
trebuie organizaţi şi conduşi spre a atinge potenţialul şi sã se asigure cã eforturile personale
ajută organizaţia efectiv, în modul cel mai eficient cu putinţã.
Fiecarepersoanã vine cu talente, deprinderi, cunoştinţe şi experienţe în cadrul muncii lor -
vom denumi aceastã colecţie ,,competenţã”. Fiecare persoanã are un set unic de competenţe
care pot aplicate în diferite moduri şi în diferite situaţii.
Echipa de proiect şi trăsăturile sale specifice.

Fiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul proiectului
trebuie să negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea specialiştilor cei mai buni şi
nu doar a celor disponibili, având drept argumente schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul
proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la
salariaţii firmei, sau atunci când sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate
doar în cadrul respectivului proiect.
Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul
calităţii totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acordă
libertăţi suplimentare membrilor echipei în alegerea modalităţilor de atingere a propriilor
obiective, se asigură o motivare considerabilă a personalului, iar managerul proiectului are un
instrument de evaluare a performanţei fiecărui individ.
Datorită caracterului nerepetitiv, realizarea unui proiect impune organizarea unei structuri
temporare şi managementul acesteia - echipa proiectului –
 o organizaţie nouă care funcţionează pe o perioadă determinată
 un colectiv care funcţionează în interiorul unei organizaţii.
Echipa este o structură socială pe timp limitat, în cadrul căreia membrii colaborează
pentru atingerea obiectivului imediat, unic, al proiectului.
Echipa de proiect se defineşte ca fiind un grup de oameni care:
- Au pregătire, aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe diferite, dar care se completează;
- Lucrează împreună şi cooperează între ei;
- Doresc realizarea aceloraşi obiective;
- Se susţin şi se sprijină reciproc;
- Comunică în interiorul echipei.
Întrucât individul este limitat în posibilităţile sale fizice şi intelectuale, un factor
determinant pentru eficienţa unei echipe de proiect este ca, pentru fiecare membru al echipei, să
se formuleze roluri şi sarcini concrete, precum şi timpul de lucru. În general, grupurile de
19

oameni trec printr-o serie de etape de dezvoltare. E bine ca managerul de proiect să ştie
aceste etape şi să le aloce timpul necesar.
Printre atribuţiile echipei de lucru amintim:
 Să se comporte motivat şi să adopte un stil de lucru îndreptat spre rezolvarea
sarcinilor încredinţate;
 Să discute deschis diferitele opinii înainte de a adopta hotărâri;
 Să coopereze cu personalul din afara proiectului;
 Să asigure un nivel acceptabil pentru progresul muncii;
 Să evalueze lucid şi corect propria muncă şi a colegilor;
 Să rămână uniţi chiar şi atunci când lucrurile merg rău.
Caracteristicile echipei:
 membrii echipei trebuie să fie complementari în competenţe şi compatibili în
comportament; activitatea lor trebuie să producă sinergie;
 echipa se defineşte prin gândire şi acţiuni în interesul proiectului;
 echipa este responsabilă pentru organizarea sa internă;
 toţi membrii echipei iau iniţiativa şi preiau obligaţii;
 nu are o structură fixă, componenţa ei se modifică în raport cu activităţile care se
desfăşoară.
După evaluarea experţilor, pentru a putea fi condusă, o echipă poate fi compusă din maxim
6 - 8 persoane. În cazul în care numărul de persoane necesare pentru realizarea proiectului este
mai mare, pentru a putea conduce, managerul de proiect trebuie să-şi organizeze o echipă de
conducere, numită în unele lucrări stat major, în altele staff, iar în cele mai multe, pe scurt,
echipa proiectului.
Echipa are un leader care este managerul de proiect.
 Pachete de activităţi
Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a transforma
resursele date în rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Ce cuprind activitatile unui proiect?
Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce
organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru
atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a mai multor metode. Daca pentru
obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de
fapt o activitate.
Caracteristicile activităţilor
 toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
 toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
 sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
 activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
 timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
 activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
 indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma efectuării
activităţii respective
 descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea
detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe subactivităţi
 responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din
cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
20

 evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se

raportează celelalte activităţi.
 resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
 asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea activităţii
respective.
 riscuri semnificative
 planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor
Diagrama Gantt
Exemplu:
Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie
Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea activităţilor,

conform specificaţiilor din Anexa X.
Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi igienizare a
spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Acţiunile de
amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor, închirierea spaţiului şi
achiziţia echipamentelor necesare funcţionării va fi efectuată de către echipa
managerială.
Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele:
1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor
1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii electrice,
sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele)
1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare
1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei
1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului
1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor
1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient, conform
procedurilor.
1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient.
1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice
21

Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect,

asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.
Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y):
definitivarea închirierii licitaţiei
recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare
instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de prevenire a
defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora, demonstrarea respectării
criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor fi detaliate într-un studiu ce va fi
elaborat de Contractor, aprobat de Partener şi inclus în Raportul de Iniţiere.
Riscurile semnificative sunt:
întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze subiective
absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă majoră
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
pregătirea mai multor echipe de muncitori
cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale
derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu lipsească
datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea respectivă.
Recomandari:
Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la
urmatoarele intrebari:
 ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor (raspunsul la aceasta
intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse);
 ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni (raspunsul va ajuta sa
evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp);
 ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;
 care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor (raspunsul la aceasta
intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp);
 cum se vor selecta participantii (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti
avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).
Resursele specificate la sectiunea "activitati" trebuie sa corespunda cu resursele cerute
in buget.
Fiecare resursa mentionata (personal, echipament etc.) va trebui "tradusa" in bani si
introdusa in buget.
Explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales.
Faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati
de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
 Defalcarea activităţilor:
- este o cale tipică de abordare a problemei de timp şi cost
- reprezintă o modalitate de reducere a riscului de a omite ceva
- în faza de fundamentare a proiectului nu pot fi prevăzute decât activităţi generale - multe din
detalii vor fi cunoscute abia în faza de planificare şi implementare a proiectului
- lista cu activităţiile preliminare va fi completată şi detaliată ulterior
- activităţiile mari care pot fi luate în considerare sunt: proiectare, realizare modele, procurare
de echipamente şi materiale, utilizarea unor subansamble, testări, asamblare finală, montaj şi
verificări, elaborarea manualelor de utilizare, aplicaţii software etc.
22

 activităţile trebuie să ilustreze părţile identificabile şi concrete ale proiectului,

putând astfel uşura munca de estimare şi formând o bază solidă pentru planificarea
proiectului.
Estimarea timpilor de lucru

 permite determinarea costurilor prin cunoaşterea cheltuielilor salariale
 stă la baza determinării timpului de execuţie
 se face pentru fiecare activitate din „lista preliminară de activităţi”
 se efectuează în om x ore, om x săptămână sau om x lună
 nu rezolvă problema determinării timpului de execuţie a activităţii respective
 estimarea se bazează pe experienţa proprie, compararea cu rezultate anterioare şi
depinde şi de caracterul experţilor
 fiecare departament trebuie să menţioneze cu ce activităţi poate fi desfaşurată în
paralel activitatea evaluată, precum şi ce activităţi o preced sau o urmează în mod
obligatoriu
 dacă se doreşte considerarea caracterului decizional al experţilor, atunci se utilizează
valorile medii, Tm, ale timpilor estimaţi de către experţi
Exemplu : pentru o activitate evaluată cu timpul de execuţie de 10 oameni/lună trebuie

precizat numărul minim de oameni care poate desfăşura acesta activitate
 dacă numărul minim de oameni este 1, atunci activitatea se va desfăşura de către un om
timp de 10 luni
 dacă numărul minim este de 5, atunci activitatea va fi desfăşurată de 5 oameni timp de 2
luni
 este evident ca la nevoie activitatea va fi terminată şi de 10 oameni timp de o lună dacă
numărul maxim de oameni ce pot lucra simultan este mai mare sau egal cu 10
Exemplu :
Tipuri de activităţi specifice proiectelor:
23

 studii de piaţă; studiul de oportunitate; documentarea în domeniu;

 analize SWOT, PERT,
 prognoze,
 comparaţii cu alte proiecte;
 alegere clienţi / furnizori;
 întocmirea contractelor cu furnizori, clienţi, creditori;
 achiziţii de produse/servicii;
 traning clienţi, formare/angajare/ selecţie personal etc.
Studiul de piaţă oferă informaţii ce precizează dacă rezultatul proiectului

(produsul) este cerut, dacă foloseşte cuiva şi cât
- pentru proiectele de mai mică anvergură, etapa de fundamentare se încheie cu
acest studiu de piaţă
- pentru proiectele complexe studiul se foloseşte în cadrul studiului de oportunitate
 în cazul în care studiul de piaţă va dovedi necesitatea produsului, atunci se va fixa şi
numărul de produse pe an care vor fi fabricate
Studiul de oportunitate - este un document tehnico-ştiinţific oferă, pe baza

elementelor cunoscute, o analiza a „ideii” proiectului din punct de vedere: tehnic, economic,
comercial şi organizatoric
 rolul lui este de a clarifica un număr de aspecte cheie:
- asigură selecţia preliminară şi oferă argumente pro sau contra
realizării proiectului
- verifică şi validează principalele ipoteze
- explorează abordările posibile
- sugerează strategia adecvată
- apreciază riscurile
 este făcut de ofertantul proiectului sau de o firmă de consultanţă din domeniul
respectiv
 echipa care realizează studiul trebuie să fie externă echipei proiectului pentru
a se păstra obiectivitatea
 nu angajează fonduri importante
Prognoza
 „prognoza reprezintă o evaluare probabilă a evoluţiei unor fenomene sau indicatori în
decursul unei perioade de timp viitoare denumită orizont de prognoză” (Organizaţia
Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială - UNIDO)
 încearcă să precizeze oportunitatea realizării unui produs bazată pe o idee cunoscută -
dacă piaţa are nevoie de acest produs
 pentru fundamentarea unui proiect cele mai importante sunt prognozele tehnologice şi
cele de piaţă
 aceste prognoze sunt efectuate pe termen scurt
 în lipsa unor prognoze de domeniu care pot fi consultate, se poate realiza o prognoză
pentru „produsul” ce urmează a fi obţinut
 pentru a putea realiza o prognoză trebuie să se precizeze:
- domeniul de activitate: tehnic, economic, resurse umane etc.
- obiectul de referinţă: consumuri, costuri, piaţa etc.
- aria de cuprindere: zonal, teritorial, naţional etc.
24

Documentare în domeniu
 analiza situaţiei existente în domeniu făcută la toate nivelurile
 fundamentarea idei sau reformularea acesteia
 tipuri de documentare:
Studiile de oportunitate regională:

- identifică posibilităţi de a investi
- au ca scop evaluarea generală a cererii de anumite bunuri
- punere în evidenţă a unor caracteristici, avantaje, trăsături dominante ale ramurii
economice, zonei geografice, domeniului de activitate
studii regionale – posibilităţi de a investi într-o anumită zonă administrativă
studii sectoriale – posibilităţi de a investi într-un sector de activitate
studii speciale –oferă potenţialilor investitori informaţii de bază despre resurse
- studiile de oportunitate regională au un nivel scăzut al costurilor
- sunt schematice
- rezultatele lor sunt suficiente pentru a preciza necesitatea investiţiei, pentru a
stabili temele unor proiecte
Prognozele pe domenii:
- prognozele de dezvoltare:
- identifică alternativele posibile de dezvoltare: mărime, profil, înzestrare tehnică,
specializare
- prognozele tehnologice:
- urmăresc evoluţia inovaţiei tehnologice
- analizează cadrul tehnic al produselor: cum vor arăta, ce caracteristici
vor avea, cercetează tehnologiile, indică ce utilajele ce se vor folosi
- prognozele economice:
- identifica profitul probabil, costul şi preţul probabil al produselor etc.
- prognoze ale resurselor umane:
- identifică evoluţia necesarului de forţă de muncă, schimbările care pot apărea în
structura sa
- prognozele de marketing (de piaţă):
- identifică modificările comportamentului consumatorului, evoluţia
nevoilor, schimbările ce pot apărea în cererea unor produse pe piaţă
În funcţie de orizontul prognozei:
 prognoze pe termen scurt
 prognoze pe termen mediu
 prognoze pe termen lung
A) Relativitatea noţiunii de termen scurt (TS):

 domeniu cu mobilitate mare (ex. domeniul IT): TS = 1 – 2 ani
 domeniu cu evoluţie lentă (ex. industria extractivă): TS = 5 – 10 ani
B) Relaţia dintre TS, TM ,TL:
termenul mediu de timp dublează intervalul pentru termenul scurt
termenul lung triplează intervalul pentru termenul scurt
 prognozele tehnologice pe termen lung → noi ipoteze ştiinţifice
 prognozele tehnologice pe termen mediu → produse noi
 prognozele tehnologice pe termen scurt → îmbunătăţirea produselor existente
Metoda PERT
25

Analiza pe baza graficelor reţea de tip PERT este în prezent considerată ca indispensabilă
pentru proiecte mari şi complexe. Două calităţi o fac să reprezinte un instrument folositor pentru
planificarea şi urmărirea proiectelor de orice mărime şi natură:
- activităţile sunt prezentate grafic în ordine secvenţială. Se poate observa întreaga
reţea a proiectului, precum şi ce activităţi trebuie să se termine înainte ca altele să
înceapă
- se pot calcula termenele minime şi maxime de începere şi de terminare ale
activităţilor proiectului.
Utilizând graficul reţea, se poate lucra direct cu activităţile din cadrul reţelei şi modifica
uşor relaţiile dintre ele.
Tehnicile de analiză specifice graficelor reţea propun să se calculeze:
- durata totală a proiectului pe baza duratei fiecărei activităţi în parte, a legăturilor
impuse la efectuarea lor şi a respectivelor relaţii de interdependenţă;
- drumul critic sau succesiunea execuţiei activităţilor care nu pot fi întârziate,
eventuala decalare a acestora conducând la întârzierea întregului proiect;
- rezervele de timp în care activităţile pot să gliseze fără a afecta durata totală a
proiectului.
4
1 2 5 8 10
1 1 1 7 1 1 11 12
3
6 1 9 11 1
1 1 1
Graficul PERT
În figura de mai sus se prezintă un grafic reţea corespunzător unui proiect cu 12 activităţi.
Prin intermediul graficelor reţea, desfăşurarea proiectului este reprezentată de noduri
legate prin săgeţi în aşa fel încât să evidenţieze înlănţuirea logică a execuţiei fiecărei activităţi.
Reţeaua poate fi construită în baza a două convenţii:
- Convenţia Americană - săgeţile reprezintă activităţile proiectului
- nodurile constituie evenimente de început/sfârşit ce
caracterizează activităţile
- Convenţia Europeană - nodurile coincid cu activităţile
- săgeţile reprezintă legăturile între activităţi
În elaborarea graficului PERT trebuie parcurşi următorii paşi:
- înşiruirea activităţilor proiectului având la bază descompunerea ierarhică a
acestuia stabilită anterior;
- definirea pentru fiecare activitate a următoarelor informaţii: cod, descriere, durată;
- definirea secvenţei logice a activităţilor prin indicarea activităţilor condiţionate de
activitatea curentă şi a celor care condiţionează activitatea curentă;
- definirea legăturilor exterioare sau a condiţionărilor din punct de vedere
contractual.
Graficul Gantt
Graficul Gantt sau graficul de eşalonare calendaristică urmăreşte derularea proiectelor şi

desfăşurarea activităţilor în timp. Acesta este un sistem grafic ce permite reprezentarea
activităţilor pe o scară cronologică, sub forma unor bare. Sistemul poate fi utilizat atât pentru
26

planificarea proiectului cât şi pentru controlul desfăşurării acestuia. De asemenea, permite

uşurarea redactării rapoartelor ilustrate privind stadiul lucrării.
Impactul vizual al unui program bine reprezentat poate fi un mijloc foarte util în a
controla proiectele simple. În multe birouri manageriale ale fabricilor şi şantierelor graficul Gantt
sau diagramele cu bare sunt preferate altor metode de programare şi control.
Într-o diagramă cu bare, timpul se reprezintă pe axa orizontală. În fig. 3.5 s-au folosit
săptămâni calendaristice, dar se pot folosi şi zile, luni, ani sau alte unităţi, alese astfel încât să fie
adecvate cu durata totală a proiectului. Fiecare bară orizontală reprezintă o activitate din proiect,
lungimea ei fiind proporţională cu durata estimată a activităţii respective. Denumirea sau
descrierea fiecărei operaţii este trecută pe acelaşi rând, în partea stângă a diagramei.
În diagramele mai complexe, barele sunt de obicei reprezentate prin coduri de culoare sau
cu diverse haşuri distinctive care pot semnifica diferitele departamente, sectoare sau persoane
responsabile de fiecare operaţie. Uneori roşul este folosit în diagramele imprimate la calculator
pentru a indica operaţiile critice (cele care trebuie executate cât mai repede posibil pentru ca
proiectul să se termine la timp).
Activitatea Timp
Debitare
B Strunjire
C Frezare
D Găurire
F Ajustare
G Trasare
H Ajustare
K Eroziune
L Ajustare
M Montaj
N Probă
Figura – Grafic Gantt de execuţie a unui dispozitiv
Tipuri de dependenţe între activităţi.

Stabilirea dependenţelor dintre activităţile din proiect.
A. dependenţă de precedenţă
27

- activitate (2) nu poate începe până nu se termină activitatea anterioară (1)

B. dependenţă de evenimente
- activităţile pot începe sau se pot finaliza cu un decalaj
A. dependenţă de precedenţă:
 relaţia final – start succesivă
- o activitate începe imediat ce se termină activitatea precedentă
 relaţia final – start decalată
- o activitate începe după un interval I după ce se încheie activitatea precedentă
Constrângerile dintre activităţi

modul în care o activitate este legată de începutul sau sfârşitul altei activităţi
B. Dependenţa de evenimente:
 relaţia final – final
- o activitate trebuie să fie finalizată cu intervalul de timp I înaintea altei
activităţi
relaţia start – start
- o activitate trebuie să înceapă cu un interval I înaintea altei activităţi;
 relaţia start – final
- o activitate trebuie să înceapă cu un interval de timp I înainte de finalizarea
altei activităţi
Observaţii: fiecare activitate, cu excepţia activităţii de finalizare, trebuie să fie activitate
de precedenţă pentru cel puţin o altă activitate. Dacă pentru unele activităţi, acest lucru nu
rezultă din derularea tehnică a activităţilor, atunci aceste activităţi vor fi trecute, în mod
obligatoriu, ca activităţi precedente pentru activitatea de finalizare a proiectului.
PLANUL PROIECTULUI (PLANUL DE LUCRU)
 documentul care prezintă, ordonate în timp, activităţile unui proiect

 are la bază, ca document, “Lista activităţilor”
28

 pentru ordonarea în timp a activităţilor, în funcţie de relaţiile logice dintre acestea, se

folosesc metode de reprezentare grafică şi anume:
A. metoda planificării calendaristice
B. metoda analizei de reţea
Listă activităţi
Nume proiect............... Aprobat..................
Întocmit de...................... Data.......................
Timp de
Cod Denumire Durată Activităţi Responsabil de
execuţie Constrângeri
activitate activitate estimată precedente proiect
estimat
L Lansarea
proiectului
Activităţile
proiectului
...
F Finalizarea
proiectului
A. metoda planificării calendaristice
instrumentul metodei calendaristice = diagrama temporară

 diagrama temporară (diagrama Gantt) - reprezentare vizuală în timp a activităţilor
unui proiect
 diagrama temporară - permite determinarea directă a timpului minim de execuţie al
proiectului (Tmp), care este egal cu timpul de terminare al ultimei activităţi derulată în
timp.
Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
 uşor de trasat
 se adaptează uşor la cerinţele de planificare
 reprezentare uşor de înţeles
 foarte sugestivă
 poate fi utilizată uşor pentru urmărirea derulării proiectului
 poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse
Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt): :
 greu de realizat pentru proiectele complexe, cu multe activităţi
 nu permite modificări ulterioare în cazul proiectelor complexe
 este greu de urmărit dacă se desfăşoară mai multe activităţi în paralel
Exemplu:
29

30

B. metoda analizei de reţea

 Metoda analizei de reţea este un termen generic care se referă la mai multe metode de
planificare care utilizează ca bază diagrame de tip reţea
 metodă de a organiza şi a reprezenta activităţile în succesiunea lor logică.
 Reţeaua este formată din săgeţi şi noduri – vezi figura 7.9, şi nu se desenează la scară.
Reguli de realizare a unei reţele:

 între două noduri există o singură săgeată
 săgeata de pe latură indică sensul de realizare/parcurgere
 reţeaua porneşte de la un nod - nodul iniţial, şi se termină într-un nod – nodul final
 într-un nod se termină cel puţin o activitate; excepţie face nodul iniţial
 dintr-un nod porneşte cel puţin o latură (excepţie face nodul final)
Avantajele diagramei de tip reţea:
 este un sistem de notaţii foarte sugestiv
 permite reprezentarea tuturor dependenţelor dintre activităţi
 permite cuantificarea priorităţilor prin precizarea activităţilor care nu pot fi amânate
fără a pune în pericol realizarea proiectului – activităţi critice.
Dezavantajele diagramei de tip reţea:
nu poate fi utilizată pentru urmărirea derulării proiectului
nu poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse
 Planificarea resurselor
 Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite
resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a
considerat că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Resursele corespunzătoare activităţilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:
 oamenii,
 echipamentele,
 materialele,
 finanţele (banii),
 timpul,
 informaţiile,
 spaţiul,
 reputaţia,
 imaginea etc.
31

 Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea
lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea managerială a celor
care le folosesc.
Resursele sunt atat o sursa de putere, cat si de constrangere.

Adesea, ele functioneaza alternativ: daca aveam timp, nu aveam nevoie de atatia oameni;
daca aveam informatii, nu era nevoie de atatia bani.
Există cel puţin două probleme importante legate de resursele unui proiect:
problema alocării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa fel
încât în nici o zi să nu se depăşească disponibilul din nici o sursă;
problema nivelării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa fel
încât în toate zilele să se folosească cam aceeaşi cantitate de resurse (sau, altfel spus,
suma variaţiilor de la o zi la alta să fie minimă).
Trebuie făcută şi observaţia că analiza în cele două probleme de mai sus se face în
general pentru resurse refolosibile, care nu se consumă în timp, adică cele care, după terminarea
activităţii la care au fost alocate, se pot folosii la altă activitate. Resursele de acest tip sunt în
principal forţa de muncă şi maşinile şi utilajele.
Planificarea resurselor umane

Cum planifică un manager de proiect resursele umane? În primul rând trebuie să fi
realizat deja planificarea activităţilor. Cunoscând foarte bine toate activităţile necesare pentru
implementarea proiectului, caracteristicile acestora (implică cunoştinţe tehnice de specialitate,
sau, dimpotrivă, este vorba de activităţi care necesită multă creativitate), timpul necesar pentru
realizarea lor managerul poate planifica şi resursele umane.
Managerul proiectului este „cel dintâi dintre egali” în a da funcţii şi roluri în cadrul
echipei. Totdeauna este important să se definească modul în care va circula informaţia: chiar şi
un instrument banal cum ar fi o informaţie prin e-mail poate determina probleme dacă nu este
bine stabilit „cine, când,ce şi cum”.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:
stabilirea şi descrierea activităţilor pentru fiecare obiectiv al
proiectului; Bugetul trebuie să
stabilirea sarcinilor care trebuie realizate în cadrul fiecărei reflecte resursele reale
estimate pentru
activităţi; activităţile desfăşurate
stabilirea competenţelor pe care cei care vor implementa în proiect!
activităţile, trebuie să le aibă;
transformarea sarcinilor în responsabilităţi; Nu putem bugeta nicio
întocmirea fişelor de post pe baza responsabilităţilor ce resursă care nu se
regăseşte în planificarea
trebuie acoperite şi a competenţelor necesare; anterioară. Ar fi ca şi
selectarea propriu-zisă a membrilor echipei. Există mai cum am trece în bugetul
multe modalităţi: fie se realizează intern, de către un unui proiect de informare
membru al companiei sau organizaţiei care este promotorul a turiştilor cu privire la
proiectului, fie se apelează la o firmă specializată în riscurile nerespectării
traseelor montane
recrutarea personalului. marcate, proiect care se
desfăşoară în Poiana
Planificarea resurselor în cadrul unui proiect se Braşov, achiziţionarea
realizează cu ajutorul unui document numit Bugetului unei bărci cu motor!
proiectului.
32

Bugetul proiectului
Bugetul reprezintă acea parte a proiectului care oferă o

imagine de ansamblu asupra resurselor financiare necesare în
implementarea planului de lucru.
Rolul bugetului este unul foarte important: un buget slab
conceput va crea probabil multe probleme în faza de implementare
a proiectului.
Pentru a construii un buget, trebuie să prevedem ce
resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecărui articol de buget,
data la care va fi necesar şi cât va costa – incluzând efectele
inflaţiei asupra preţurilor. Este important să realizăm un buget de
activităţi pentru a urmării cheltuielile în mod sistematic, atunci
când ele au fost efectuate.
În momentul în care planificăm trebuie să acordăm o
importanţă deosebită bugetului. Trebuie să ne asigurăm că el nu
este numai corect calculat (strict matematic vorbind) ci şi că este
direct legat de activităţile şi resursele materiale, umane şi de timp
planificate anterior.
Evaluatorul va verifica toate aceste elemente!
Avantajele bugetului ca instrument:
este asociat direct cu planificarea activităţilor;

sub-structurile organizaţionale ale proiectului îţi (re)definesc obiectivele
cu ocazia elaborării bugetului;
elaborarea stimulează comunicarea în cadrul proiectului şi contribuie la
stingerea conflictelor;
asigură o bază pentru sistemul de monitorizare şi control;
permite formularea de priorităţi şi responsabilităţi clare pentru diferitele
sub-structuri ale proiectului.
Elaborarea bugetului
Este parte a managementului financiar al proiectului, alături de:
contabilitate şi administrarea financiară;
analiza financiară;
aprovizionarea şi managementul stocurilor;
contractări;
utilizarea unor servicii de specialitate;
Iată, mai jos care sunt etapele în realizarea bugetului:
planificarea activităţilor proiectului;
alocarea resurselor materiale, umane şi de timp pentru fiecare în parte;
gruparea resurselor pe categorii (de exemplu: consumabile, transport etc);
planificarea cheltuielilor legate de sediul organizaţiei sau companiei care va derula;
proiectul;
estimarea costurilor pentru fiecare categorie în parte;
calcularea costurilor totale;
supunerea bugetului spre aprobare (departamentului sau persoanei din organizaţie sau
companie care este în măsură să facă lucrul acesta sau, dacă este cazul, finanţatorului;
33

stabilirea procedurilor de supraveghere permanentă în timpul implementării a

cheltuielilor realizate efectiv comparativ cu bugetul;
revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.
Cum arată, însă, un buget?
Nu există un format unanim agreat!
matrice grupând diferite tipuri de costuri, împărţite pe (grupe de) activităţi;
poate fi completat cu:
 lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost;
 planificarea fluxurilor de numerar.
Iată în continuare mai multe tipuri de bugete pe care le putem întâlni sau folosi în cadrul
unui proiect.
1. Bugete pe categorii de cheltuieli

Categorie de Număr de Cost de
Unitate Costuri
cheltuieli unităţi unitate
Resurse umane:
Coordonator proiect Lună 12 luni 200 euro 2400 euro
2 asistenţi sociali Lună 5 luni 150*2 euro 1500 euro
Transport:
Deplasări de la X – Y Lună 2 luni 20*2 euro 40 euro

(autobuz)
Transport 15 persoane Persoană 15 persoane 30 euro 450 euro

Echipament:
Imprimantă Bucăţi 1 bucată 1500 euro 1500 euro

(caracteristici)
Costuri directe:
Consumabile Lună 10 luni 20 euro 200 euro

Total …….Euro
2. Bugetul pe categorii de cheltuieli şi activităţi:

Categoria de Activitatea Activitatea Activitatea Activitatea Total
cheltuieli 1 2 3 N
Personal
Transport/deplasări
Echipamente
Costuri directe
Etc…
Total
3. Bugete pe surse de finanţare:
Contribuţia
Finanţator A Finanţator B Partener
solicitantului
34

15 % 25 % 23 % (10 în natură 10 %
13% financiar)
Bugetul cuprinde categorii de costuri. Cu alte cuvinte, este vorba despre resurse care
pot fi grupate, datorită caracteristicilor lor, în anume categorii. Iată mai jos care sunt acestea:
Costuri de personal
Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultanţă, onorariile pentru
personalul inclus în proiect. Aceste costuri includ taxele şi impozitele legale ce trebuie plătite
către stat. Tot aici intră diurna salariaţilor proiectului. Se recomandă ca aceste costuri să nu
depăşească sumele practicate în mod curent în organizaţie, sau pe piaţa internă.
Adesea se pune întrebarea, mai ales de către cei care sunt la început:
„cum ştiu cât să-i dau lui Z ?” Recomandarea este ca salariul să reflecte contribuţia,
responsabilităţile şi competenţa necesare pentru a desfăşura o anumită muncă în cadrul
proiectului. Bine ar fi de discutat înainte cu toate persoanele implicate, pentru a vedea care sunt
aşteptările lor şi posibilităţile care li se oferă.
Costuri de transport
Acestea includ toate cheltuielile legate de călătorii (bilete de avion, tren, autobuz), care
trebuie să se găsească în activităţi. Cheltuielile de transport în localitate nu se admit decât dacă
sunt pe deplin justificate.
Costuri legate de echipamente – bunuri
Recomandări privind întocmirea Includ toate cheltuielile pentru
bugetului: achiziţionarea sau închirierea echipamentelor:
calculatoare, imprimantă, scanner, fax, telefon,
 Întocmirea unui buget corect va
cameră video, copiator, etc. Tot aici, la unele
dura destul de mult, deci începeţi
din timp; programe de finanţare sunt incluse costuri pentru
 Consultaţi, la întocmirea bugetului, mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate
toate persoanele implicate în programele de finanţare, finanţează costuri pentru
acesta – veţi avea mai multe echipament. Unele finanţează doar parţial aceste
şanse să fie realist şi în plus, vă
costuri, ca şi cum ar fi vorba de închiriere
asiguraţi că el va fi înţeles şi
acceptat în mod flexibil şi nu privit temporală.
ca o măsură birotică de control;
 Bugetul trebuie să corespundă cu Costuri directe legate de proiect
contractul de finanţare. Depinde foarte mult de la un program la
altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. În
principiu, sunt acelea care nu se regăsesc în nici o
altă categorie, şi sunt strâns legate de activităţi
specifice ale proiectului. De exemplu pot fi (dacă
nu au o rubrică separată): cazare / masă participanţi seminar, închiriere săli, consumabile,
publicaţii.
Alte tipuri de costuri:

costuri legate de construcţii şi teren;
Costuri pentru servicii (conferinţe, seminarii, traduceri, evaluare, audit,
publicaţii, etc.)
- aceste costuri se referă la sub-contractare (adică plata către o firmă
pentru a livra anumite servicii);
Costuri neprevăzute (maxim 5%)
În concluzie, bugetul proiectului reprezintă totalitatea nevoilor şi disponibilităţilor
financiare pentru proiectul respectiv.
35

 LANSAREA PROIECTULUI.
DOCUMENTE SPECIFICE. CONŢINUT ŞI DEPENDENŢE.
O dată ce un proiect a fost conceput şi asigurat din punct de vedere financiar, se poate
începe implementarea.
Implementare – Alocarea resurselor planificate în vederea atingerii obiectivelor
proiectului, executarea activităţilor planificate, monitorizarea şi raportarea progreselor,
aplicarea măsurilor corective necesare (inclusiv ajustări şi/sau modificări de activităţi,
elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniţial).
Până acum au fost prezentate modul de concepere şi elaborarea proiectelor care sunt
necesare organizaţiei pe care o reprezentăm. A treia etapă în evoluţia oricărui proiect constă din
implementarea acestuia. În prima etapă s-a definit problema şi s-a stabilit modalitatea de
intervenţie pentru rezolvarea ei, în faza a doua s-a elaborat planul de acţiune s-au stabilit
resursele necesare, caracterul şi apartenenţa acestora. Activităţile manageriale corespunzătoare
celei de-a treia etape în existenţa unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale şi umane
în conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele
anterioare. Prin urmare putem spune că în această etapă putem identifica următoarele tipuri de
activităţi manageriale:
- managementul etapelor (activităţilor)
- managementul financiar – controlul resurselor
- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
- relaţia cu beneficiarii.
Rezultatele aşteptate ale implementării sunt:
• Un proiect de succes care să-şi atingă Scopul şi să contribuie la
Obiectivele Generale
• Dovada că mijloacele alocate au fost folosite într-un mod eficient, eficace şi
transparent
 MANAGEMENTUL ETAPELOR.
o Definirea etapelor. Activităţi, produse.

Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea cu exactitate
a proiectului pe care îl conduce. Implicit din acest lucru reiese că acesta cunoaşte cu exactitate
activităţile pe care urmează să le implementeze în cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate
presupune că acesta a avut un rol important în elaborarea planului de activităţi.
Pe baza planului de activităţi, managerul de proiect defineşte etapele proiectului, care se
implemetează. Stabileşte numărul etapelor proiectului, marchează durata de timp pentru fiecare
etapă, defineşte activităţile si rezultatele (produsele finale/livrabilele) fiecărei etape şi elaborează
Planul de etapă.
Rolul principal pe care îl are managerul de proiect este coordonarea echipei de proiect
pentru realizarea activităţilor prevăzute. Este necesară implicarea directă în derularea proiectului
dar şi evaluarea continuă a activităţilor realizate.
o Controlul progresului (timp, cost, calitate, produs, necesitatea schimbării).
o Documente de raportare specifice: raport de sfârşit de etapă, raport de progres,
registru de probleme, recomandări de acţiune, etc.
36

Plecând de la ideea că orice activitate din cadrul proiectului este planificată, apoi
monitorizată şi apoi supusă controlului, activităţile de control au ca obiectiv garantarea faptului
că, la orice nivel al echipei de management, nivelul superior de management poate:
 monitoriza progresul
 compara realizările cu planificarea
 identifica probleme
 iniţia măsuri corective
 autoriza activităţi suplimentare
Mijloace de Control
La nivelul Comitetului de Conducere al Proiectului, controlul se va realiza “prin excepţie”.
Dacă Comitetul de Conducere al Proiectului a aprobat un Plan de Etapă, atunci Managerul de
Proiect va raporta periodic progresul (Raport de progres), fără a fi însă nevoie de şedinţe de
evaluare a progresului. Managerul de Proiect are controlul activităţilor de zi cu zi ale proiectului
în cadrul unei etape, în limitele de toleranţă aprobate. Numai în momentul în care Managerul de
Proiect consideră că Planul de Etapă nu mai poate fi realizat în limitele de toleranţă care au fost
aprobate de către Comitetul de Conducere al Proiectului odată cu Planul de Etapă, atunci el va
realiza un Plan de Excepţie pe care îl va înainta Comitetului de Conducere al Proiectului,
împreună cu un Raport de Excepţie.
Mijloacele principale de control la dispoziţia Comitetului de Conducere al Proiectului
sunt:
 Iniţializarea Proiectului (Aprobarea documentelor de iniţializare ale proiectului,
inclusiv a Planului de Proiect)
 Verificarea de Sfârşit de Etapă (A fost încheiată cu succes etapa precedentă?
Proiectul se desfăşoară în continuare conform Planului de Proiect? Justificarea
economică a proiectului este încă viabilă? Riscurile sunt sub control? Se poate trece
la o nouă etapă?)
 Rapoarte de Stare – Raport de progres (Rapoarte regulate pe parcursul unei
etape)
 Rapoarte de sfârşit de etapă
 Rapoarte de Excepţie (Înştiinţarea în avans asupra previziunilor de deviere de la
limitele de toleranţă aprobate)
 Verificare Intermediară de Etapă (Comitetul de Conducere al Proiectului
analizează şi hotărăşte ce poziţie să adopte ca răspuns la un Raport de Excepţie)
 Închiderea Proiectului (Proiectul a livrat tot ceea ce trebuia? Este nevoie de
activităţi suplimentare? Care sunt concluziile în urma derulării proiectului?)
 Raport final sau Raportul de Sfârşit al Proiectului
Pe parcursul derulării proiectului trebuie în permanenţă menţinut controlul asupra

progresului. Câteva instrumente în acest sens sunt prezentate în cele ce urmează:
Toleranţe
Ţinând cont de faptul că nici un proiect nu se desfăşoară conform planificării iniţiale,
trebuie găsită o balanţă între un control prea strâns care să oblige Managerul de Proiect să
raporteze în permanenţă Comitetului de Conducere al Proiectului orice deviaţie minoră de la
planul aprobat şi un control prea mic, ceea ce ar putea însemna că Managerul de Proiect poate
lua decizii importante privind deviaţiile de la plan, fără să fie necesar să se consulte cu Comitetul
de Conducere al Proiectului. Pentru stabilirea unei linii de demarcaţie între cele două situaţii se
foloseşte conceptul de “Toleranţă”.
Cele două elemente de bază ale Toleranţei sunt:
 timpul
 costul
37

Toleranţa este deviaţia permisă de la Planul de Proiect sau de la Planul de Etapă care
poate fi acceptată fără a fi necesară informarea Comitetului de Conducere al Proiectului.
Toleranţele se stabilesc separat pentru durată şi pentru cost şi pot fi diferite în cazul depăşirii
sau al unei economii (plus 5% şi minus 20% faţă de ±10%, de exemplu). Dacă se previzionează
depăşirea unei toleranţe stabilite pentru o etapă, Comitetul de Conducere al Proiectului poate
stabili noi toleranţe pentru Etapa respectivă, atâta timp cât acestea se păstrează în limitele
toleranţelor stabilite pentru întregul proiect. Dacă se previzionează că toleranţele întregului
proiect vor fi depăşite, atunci Comitetul de Conducere al Proiectului trebuie să hotărască
modalitatea de continuare a proiectului, în consultare cu conducerea instituţiei Beneficiarului.
Toleranţele proiectului
Atâta timp cât evoluţia proiectului (linia verde – Planul de proiect curent) se păstrează în
limitele de Toleranţă stabilite (liniile roşii– Limite de Toleranţă ), atunci Managerul de Proiect
poate conduce proiectul fără implicarea Comitetului de Conducere al Proiectului. În momentul în
care se previzionează faptul că deviaţia planului curent (linia verde - Planul de proiect curent) de
la planul de proiect aprobat (linia albastră – Planul de proiect iniţial) va depăşi limitele de
toleranţă aprobate (liniile roşii - Limite de Toleranţă ), atunci Managerul de Proiect aplică
procedura de excepţie şi solicită decizia Comitetului de Conducere al Proiectului.
Autorizarea Pachetelor de Lucru
Autorizarea unui Pachet de Lucru constituie acţiunea prin care Managerul de Proiect
comandă unei persoane sau unui grup demararea unui set de activităţi în cadrul unei Etape. Cu
alte cuvinte, toate activităţile din cadrul proiectului trebuie autorizate de către Managerul de
Proiect înainte de a fi demarate. Pachetul de Lucru va conţine Descrierea Livrabilelor, precum şi
constrângerile referitoare la timp şi cost, interfeţele cu alte Pachete de Lucru, necesităţile de
raportare, cerinţele care trebuie realizate în vederea predării livrabilului către Beneficiar, precum
şi orice altă documentaţie necesară în vederea înţelegerii şi a implementării Pachetului de Lucru.
Toate activităţile pe care Furnizorul le va subcontracta vor fi oficializate prin Pachete de Lucru.
Controlul calităţii
Proiectul necesită proceduri şi tehnici pentru controlul calităţii livrabilelor pe care le
produce. Tipurile de controale de calitate diferă în funcţie de tipul de livrabil pentru care sunt
dezvoltate. Indiferent de modalitatea tehnică de realizare a controlului calităţii, există un proces
generic care se va aplica în toate aceste cazuri. Acest proces este acela de Şedinţă de Verificare a
Calităţii.
Şedinţa de Verificare a Calităţii face parte din metodele de control ale calităţii. Este o
muncă în echipă prin care se asigură calitatea printr-un proces de verificare. Obiectivul Şedinţei
38

de Verificare a Calităţii este acela de a se inspecta livrabilul într-o manieră planificată, obiectivă,
controlată şi documentată. Documentele Şedinţelor de Verificare a Calităţii formează o dovadă
documentară a faptului că livrabilele au fost inspectate, că toate erorile identificate au fost
corectate şi că
Şedinţele de Verificare a Calităţii pot fi utilizate pentru controlul calităţii documentelor
(tehnice sau de management). În funcţie de tipul de livrabil care este inspectat, pot exista alte
metode de verificare a calităţii. Pentru un sistem informatic, acestea pot fi:
 teste de funcţionalitate
 teste de stres (testarea sistemului în condiţii de încărcare mare, din punct de
vedere al numărului de utilizatori)
 teste de volum (testarea răspunsului sistemului în condiţiile simulării unei
încărcări masive a bazelor de date)
 teste de viteză (de procesare, de răspuns, de transmisie etc.)
 teste de securitate
 alte tipuri de teste
Problemele de Proiect
Ca parte a mijloacelor de control, trebuie să existe o procedură care să trateze posibilele
deviaţii de la specificaţiile aprobate. Aceste deviaţii pot apare din mai multe motive:
 schimbarea cerinţelor utilizatorilor
 schimbări legislative care duc la necesitatea modificării livrabilelor
 solicitarea din partea Beneficiarului sau a Utilizatorului de adăugare a unui nou
criteriu de acceptanţă
 oportunitatea introducerii de noi funcţionalităţi
 modificări organizaţionale care duc la necesitatea adaptării livrabilelor proiectului
 imposibilitatea Furnizorului de a livra tot ceea ce este contractat în limitele de timp
şi cost stabilite
 eşecul unui subcontractor de a-şi îndeplini obligaţiile asumate şi planificate
 incertitudine asupra posibilităţii Furnizorului de a rezolva o anumită cerinţă
funcţională
Folosirea procedurii de tratare a Problemelor de Proiect asigură că se va răspunde la toate
problemele, întrebările sau sugestiile, dar că astfel de activităţi nu se desfăşoară fără cunoştinţa
nivelelor de management relevante, inclusiv a Comitetului de Conducere al Proiectului. Pe lângă
controlul asupra eventualelor schimbări în cadrul proiectului, procedura furnizează o cale
oficială prin care toate întrebările sau cererile pot fi formulate. Procedura presupune înregistrarea
şi tratarea
tuturor Problemelor de Proiect semnalate pe durata proiectului. De asemenea, procedura oferă
control asupra modalităţii de tratare a acestor probleme şi asigură comunicarea înapoi către
originatorul problemei a rezoluţiei finale asupra problemei în cauză.
Controlul Schimbării
Proiectul trebuie să aibă o procedură de tratare a nevoilor de schimbare. În lipsa
controlului schimbării nu poate exista un control al proiectului. Toate schimbările solicitate sunt
documentate sub formă de Probleme de Proiect. Procedura de Control al Schimbării trebuie să
trateze aspecte cum ar fi evaluarea impactului schimbării solicitate, prioritizarea schimbărilor,
luarea deciziei şi apoi implementarea. Controlul Schimbării este tratat pe larg în altă secţiune a
acestui document.
Registrul Riscurilor Un alt mijloc important de control pe durata unui proiect este
controlul riscurilor. Toate riscurile identificate sunt păstrate într-un Registru al Riscurilor,
împreună cu analiza acestora, contramăsurile planificate şi starea fiecărui risc în parte. Acest
proces demarează odată cu începerea proiectului şi se continuă pe întreaga durată a desfăşurării
39

acestuia. Toate riscurile trebuie revăzute în mod regulat (cel puţin la sfârşitul fiecărei etape, dar şi
pe durata desfăşurării etapei).
Puncte de Verificare
Punctele de Verificare (Şedinţe de Control) sunt o modalitate periodică de verificare de
către Managerul de Proiect a stadiului unei anumite Etape a proiectului. La aceste şedinţe
participă cei implicaţi în activităţile etapei respective. În funcţie de anvergura proiectului şi de
organizarea acestuia, Şedinţele de control pot fi declanşate de către Managerul de Proiect sau de
către Şefii de Echipă. Obiectivul principal al unei şedinţe de control este acela de a verifica toate
aspectele proiectului comparativ cu planurile, pentru a se asigura că nu există probleme
neidentificate care pot afecta desfăşurarea proiectului.
Informaţiile adunate în cadrul Şedinţelor de Control formează baza documentară în
funcţie de care Managerul de Proiect va pregăti Raportul de Stare către Comitetul de Conducere
al Proiectului. Frecvenţa Punctelor de Verificare şi a Şedinţelor aferente va fi stabilită de către
Managerul de Proiect în funcţie de complexitatea şi durata proiectului, astfel încât acesta să
poată păstra un control eficient asupra progresului.
Rapoarte de Stare
Rapoartele de Stare sunt pregătite de către Managerul de Proiect şi trimise către
Comitetul de Conducere al Proiectului cu o frecvenţă stabilită de către Comitetul de Conducere
al Proiectului (bi-lunar sau lunar), în funcţie de durata etapei curente sau în funcţie de riscurile
existente în etapa respectivă. Conţinutul Raportului de Stare este definit de către Comitetul de
Conducere al Proiectului şi conţine cel puţin următoarele informaţii:
realizări în cadrul perioadei curente
realizări aşteptate în cadrul perioadei următoare
probleme curente sau potenţiale, împreună cu sugestii privind rezolvarea lor.
Rolul unui Raport de Stare este acela de a permite Comitetului de Conducere al
Proiectului să realizeze management-ul prin excepţie pe durata unei Etape de proiect. În
condiţiile în care Planul de Etapă şi Toleranţele etapei sunt stabilite, Comitetul de Conducere al
Proiectului este înştiinţat asupra progresului realizat prin intermediul Rapoartelor de Stare. În
momentul în care se previzionează deviaţii de la Planul de Etapă, Comitetul de Conducere al
Proiectului este înştiinţat prin intermediul unui Raport de Excepţie.
Raport de Excepţie
Un Raport de Excepţie este o avertizare din partea Managerului de Proiect către
Comitetul de Conducere al Proiectului referitor la faptul că o anumită etapă (sau întreg proiectul)
va devia în afara limitelor de toleranţă stabilite. Rapoartele de Excepţie trebuie documentate.
Un Raport de Excepţie descrie o deviaţie previzionată, furnizează o analiză atât a
excepţiei apărute cât şi a variantelor de continuare şi identifică opţiunea recomandată. Un
Raport de Excepţie duce la organizarea unei Verificări Intermediare de Etapă şi constituie baza
pentru realizarea unui Plan de Excepţie pentru opţiunea recomandată în vedere continuării
proiectului.
Verificarea de Sfârşit de Etapă
Unul din obiectivele împărţirii proiectului în Etape este acela de a permite Comitetului de
Conducere al Proiectului aprobarea individuală a fiecărei Etape a proiectului. La sfârşitul fiecărei
etape, Comitetul de Conducere al Proiectului verifică rezultatul etapei finalizate şi decide
condiţiile de demarare a unei noi Etape. Acest proces se numeşte “Verificarea de Sfârşit de
Etapă”. Indiferent de modalitatea în care se realizează (oficial sau informal), Verificarea de
Sfârşit de Etapă este obligatorie la sfârşitul fiecărei Etape. În cadrul verificării se trece în revistă
şi se aprobă activitatea desfăşurată până în acel moment, justificând evoluţia într-o nouă fază a
proiectului. O Etapă de proiect nu va fi considerată finalizată în lipsa unei aprobări oficiale a
Comitetului de Conducere al Proiectului.
În cadrul unei Verificări de Sfârşit de Etapă se:
 verifică acurateţea justificării economice a proiectului
40

 verifică rezultatele Etapei comparativ cu Planurile de Etapă

 confirmă calitatea livrabilelor obţinute în cadrul Etapei
 stabileşte faptul că etapa curentă a fost finalizată în mod satisfăcător
 realizează o analiză a riscurilor şi se verifică stadiul general al proiectului,
rezultatele fiind încorporate în următorul Plan de Etapă şi în Planul de Proiect
 se revăd toleranţele pentru următoarea Etapă
 se autorizează trecerea proiectului în următoarea Etapă
Comitetul de Conducere al Proiectului poate refuza aprobarea următorului Plan de Etapă,
dacă este nemulţumit de unele din aspectele evaluate. În aceste condiţii, poate solicita
Managerului de Proiect modificarea Planului de Etapă, poate recomanda închiderea prematură a
proiectului sau poate apela la arbitrarea unei autorităţi superioare de decizie.
Raportul de Sfârşit de Etapă
Raportul de Sfârşit de Etapă este modalitatea prin care Managerul de Proiect informează
Comitetul de Conducere al Proiectului asupra rezultatului unei Etape a proiectului. Comitetul de
Conducere al Proiectului va compara aceste rezultate cu Planurile de Etapă aprobate la începutul
Etapei.
Verificare Intermediară de Etapă
O Verificare Intermediară de Etapă are loc între Comitetul de Conducere al Proiectului şi
Managerul de Proiect după primirea unui Raport de Excepţie. Obiectivul acestei verificări este
acela de a-i permite Managerului de Proiect să prezinte Comitetului de Conducere al Proiectului
un Plan de Excepţie şi să obţină aprobarea acestuia pentru implementarea planului.
Raportul de Sfârşit al Proiectului
Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de Etapă, dar acoperă
întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în care proiectul a fost condus, inclusiv
performanţa faţă de Documentele de Iniţializare ale Proiectului.
 MANAGEMENTUL CONFIGURAŢIEI
Rol şi funcţii de bază

Management-ul Configuraţiilor identifică, urmăreşte şi protejază livrabilele proiectului,
fiind un proces la fel de important atunci când este aplicat documentelor proiectelor sau oricărui
alt livrabil de proiect.
Rolul managementului configuraţiei este acela de a furniza:
- un mecanism pentru management-ul, urmărirea şi menţinerea controlului pentru
livrabilele proiectului. Astfel, sunt păstrate evindenţe privind toate livrabilele
proiectului din momentul în care ele au fost verificate din punct de vedere al
calităţii, se controlează acesul la ele şi se menţin înregistrări privind stadiul în care
ele se găsesc;
- un sistem pentru înregistrarea, urmărirea şi păstrarea tuturor Problemelor
Proiectului;
- informaţii privind diferitele versiuni de livrabile care alcătuiesc sistemul, la un
moment dat. Acest lucru permite realizarea de teste parţiale sau ale întregului
sistem.
Management-ul configuraţiilor are cinci funcţii de bază:
 planificarea – decizia asupra nivelului de management al configuraţiei
necesar proiectului şi stabilirea modului în care acest nivel va fi atins;
 identificarea – identifică şi specifică toate componentele livrabilului final;
41

 controlul – abilitatea de a aproba şi apoi de a “ingheţa” un anumit livrabil

şi apoi de a face schimbări asupra sa numai având aprobarea unei autorităţi
clar stabilite;
 gestiunea stării – înregistrarea şi raportarea tuturor datelor actuale şi
istorice legate de evoluţia unui livrabil;
 verificarea – serie de verificări şi audituri pentru a se asigura că există o
conformitate între produs şi starea autorizată a produsului, aşa cum este ea
îregistrată în Registrul Configuraţiilor Livrabilelor.
Management-ul configuraţiei este parte integrantă a controlului calităţii, întrucât
fără această componentă Managerul de Proiect nu ar şti care este ultima versiune a fiecărui
livrabil din cadrul proiectului.
Configuraţia unui proiect reprezintă suma tuturor livrabilelor care vor face parte din
sistemul final. Toate produsele specializate ale unui proiect sunt parte a configuraţiei.
Documentaţia de mangement şi calitate poate fi tratată şi ea ca produs al configuraţiei în scopul
controlului emiterii diverselor versiuni ale documentaţiei respective.
Criterii/cerinţe de calitate a configuraţiei / produsului final
- identifică sub-livrabilele individuale ale sistemului final
- identifică acele livrabile de care va fi nevoie pentru a produce alte livrabile
- stabileşte un sistem de codare care va identifica în mod unic fiecare livrabil în
parte
- identifică responsabilul pentru fiecare versiune a unui livrabil
- identifică persoana căreia i-a fost delegată sarcina de a crea sau modifica
versiunea unui livrabil
- înregistrează, monitorizează şi raportează stadiul curent al fiecărui livrabil
- păstrează toată documentaţia produsă pe parcursul ciclului de realizare a unui
livrabil
- păstrează originalele livrabilelor realizate
- emite proceduri de asigurare a siguranţei şi securităţii livrabilelor şi a
controlului accesului la livrabile
- distribuie copii ale tuturor livrabilelor şi păstrează informaţii referitor la cei care
au primit o astfel de copie
- păstrarează înregistrarea relaţiilor dintre livrabile, astfel încât nici un livrabil să
nu fie schimbat fără posibilitatea verificării impactului posibil asupra livrabilelor cu
care el se relaţionează
- administrează schimbarea pentru toate livrabilele
- stabileşte referinţele livrabilelor
- realizează audit-uri de configuraţie
Controlul / verificarea configuraţiei /produsului final
Este foarte important să se poată verifica şi controla diferitele versiuni ale fiecărui
livrabil. Un livrabil care face parte din referinţa proiectului poate fi modificat numai în urma
unui proces oficial de control al schimbării. În momentul în care un livrabil a fost aprobat,
versiunea lui nu va mai fi niciodată modificată. Dacă este necesară o modificare a unui livrabil
aprobat, atunci se va crea o nouă versiune a livrabilului, care va cuprinde modificarea făcută. De
asemenea, se vor păstra informaţiile referitoare la motivul care a dus la realizarea unei noi
versiuni a livrabilului.
Documente specifice:
Planul de Management al Configuraţiilor este parte din Planul de Calitate al
Proiectului şi constă în:
 descrierea ariei de aplicare a management-ului configuraţiilor
 descrierea metodelor de management al configuraţiei care vor fi utilizate
 referinţa la orice alt sistem de management al configuraţiei cu care se va relaţiona
42

 identificarea persoanei responsabile cu Management-ul Configuraţiilor

(Administratorul Configuraţiilor)
 identificarea livrabilelor, a nivelului livrabilelor sau claselor produselor care vor fi
controlate în cadrul management-ului configuraţiei
 un plan al documentelor şi al bibliotecii de proiect care vor fi utilizate pentru a
păstra livrabilele
Planul de Calitate al proiectului
Planul de Calitate trebuie să fie parte a Documentelor de Iniţializare ale Proiectului şi
defineşte în termeni generali modul în care proiectul va răpunde cerinţelor de calitate ale
Beneficiarului. De asemenea, Planul de Calitate al proiectului trebuie să identifice tehnicile şi
standardele care vor fi utilizate, precum şi responsabilităţile cu privire la calitate din cadrul
proiectului. În cazul în care Furnizorul are implementat la nivel de companie o politică în
domeniul calităţii, atunci Planul de Calitate al proiectului va identifica toate procesele şi
procedurile din cadrul acestei politici de calitate care vor fi utilizate în cadrul proiectului.
În cazul în care Furnizorul are în cadrul companiei implementată o structură de asigurare
a calităţii, atunci Planul de Calitate trebuie să descrie modul în care această structură va realiza
interfaţa cu funcţiile de calitate ale proiectului.
Planul de Calitate al Etapei
Acest plan cuprinde detalii referitor la modul în care se va implementa Planul de Calitate
al Proiectului într-o anumită etapă a proiectului. Pentru fiecare livrabil care trebuie realizat în
aceea etapă se va defini modul în care se va testa sau verifica calitatea produsului respectiv,
precum şi cine va fi implicat în cadrul fiecărei etape de verificare.
Planul de Calitate al Etapei trebuie să identifice în mod clar momentele în care produsul
va trebui revizuit în vederea verificării calităţii. Principiul de bază care trebuie urmărit în această
direcţie este ca testarea şi verificarea calităţii livrabilelor să se desfăşoare pe întreaga perioadă a
realizării acestora şi nu numai în momentul în care un livrabil este gata pentru acceptanţa finală.
O neconformitate descoperită în acest ultim moment poate crea întârzieri în calendarul de
implementare, iar rezolvarea ei costă mult mai mult decât în cazul în care ar fi descoperită în
etapele incipiente ale dezvoltării livrabilului.
Descrierea Livrabilelor
În momentul întocmirii Planului de Etapă, acesta trebuie să includă descrierea detaliată a
tuturor livrabilelor care vor fi obţinute în cadrul acelei etape. Descrierea fiecărui livrabil trebuie
să includă criteriile de calitate şi nivelul de acceptanţă pentru fiecare criteriu de calitate în parte.
Având în vedere faptul că Utilizatorul va fi cel care, în final, va realiza verificarea
criteriilor de calitate, este recomandat ca acesta să fie implicat inclusiv în activităţile de realizare
a Descrierii Livrabilelor şi a criteriilor de calitate ale acestora.
Şedinţe de Verificare a Calităţii
Verificarea se realizează prin revizuirea livrabilului într-o manieră planificată, organizată
şi documentată de către persoanele care au fost identificate în momentul realizării Planului de
Calitate al Etapei.
Registrul de Calitate
Acest document va cuprinde informaţii despre toate verificările de calitate care s-au
efectuat pe parcursul derulării proiectului, fiind actualizat de către Şeful de Echipă sau de către
un membru al echipei însărcinat cu dezvoltarea şi testarea produsului. Acest Registru va fi creat
în timpul etapei de Iniţializare a Proiectului.
 MANAGEMENTUL RISCURILOR
43

Management-ul riscurilor reprezintă o componentă esenţială în cadrul management-

ului de proiect, întrucât riscurile reprezintă factori majori ce trebuie luaţi în considerare în
procesul de planificare, monitorizare şi control al proiectului.
Riscul poate fi definit ca fiind “un eveniment nesigur sau un set de circumstanţe care,
odată aparut(e), are(au) efect (negativ) în atingerea obiectivelor proiectului”.
Proiectele au ca scop implementarea schimbărilor, ceea ce determină ca efortul de
implementare să nu fie întotdeauna predictibil şi astfel probabilitatea materializării unui risc pe
parcursul derulării unui proiect nu poate fi ignorată.
Tipuri de riscuri
Câteva din riscurile tipice ale unui proiect IT sunt (cu titlu de exemplu):
o probleme legate de furnizori:
 eşecul identificării unor furnizori corespunzători;
 eşecul livrarii produselor de către furnizori şi sub-contractori;
 probleme contractuale.
o factori organizaţionali:
 responsabilităţi adiţionale pentru personalul din proiect, pe lângă
activităţile de proiect;
 cultura educaţională (sau lipsa ei) din cadrul organizaţiei Beneficiarului;
 probleme de instruire sau de experienţă a personalului;
 abilităţi tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;
 conflicte de “cultură organizaţională” între echipele Furnizorului şi
Beneficiarului.
o probleme tehnice (elemente specifice de proiect):
 cât de bine sunt formulate cerinţele;
 probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologică);
 imposibilitatea realizării unor specificaţii sau omiterea unor specificaţii;
 problemele legate de testarea calităţii.
Metode de management al riscurilor

Management-ul riscurilor este una din îndatoririle fundamentale ale Managerului de
Proiect şi ale Comitetului de Conducere al Proiectului. Sarcina Managerului de Proiect este
aceea de a identifica riscurile, de a le înregistra şi apoi monitoriza.
Sarcinile Comitetului de Conducere al Proiectului sunt:
 atenţionarea Managerului de Proiect relativ la eventualele riscuri externe care
pot afecta proiectul
 luarea deciziilor pe baza recomandărilor Managerului de Proiect referitor la
diferitele riscuri
 păstrarea unei balanţe între nivelul de risc al proiectului şi beneficiile pe care
proiectul le poate aduce
 sesizarea impactului pe care riscurile proiectului le pot avea asupra altor
proiecte derulate de Beneficiar
Managerul de Proiect are sarcina elaborării şi a modificării planurilor pentru a include
acţiuni identificate şi agreate în vederea reducerii impactului riscurilor.
Fiecare risc va fi asociat unui responsabil, care va avea sarcina monitorizării riscului pe
întreaga sa perioadă de existenţă.
Limitarea influenţei riscurilor se face prin două tipuri de activităţi: analiză şi

management.
Analiza riscurilor
44

Analiza riscurilor include trei activităţi:

 identificarea riscurilor care pot afecta proiectul;
 estimarea riscului, adică determinarea importanţei fiecărui risc pe baza unei
evaluări a consecinţelor sale asupra proiectului;
 evaluarea riscului, acţiune prin care se decide dacă nivelul riscului este
acceptabil, iar daca nu atunci se va hotărî ce acţiuni trebuie întreprinse pentru a
aduce nivelul riscului la un nivel acceptabil prin:
 Prevenire – în acest caz se pun în practică contramăsuri care fie opresc
producerea riscului fie previn impactul său asupra proiectului
 Reducere – prin această acţiune se reduce probabilitatea materializării
riscului sau se limitează impactul său la un nivel acceptabil
 Transfer – această acţiune este una de reducere prin care impactul riscului
se transferă către o terţă parte (ex. Poliţă de asigurare)
 Măsuri de rezervă – în acest caz acţiunile se planifică astfel încât să se
aplice în momentul apariţiei riscului
 Acceptare – Comitetul de Conducere al Proiectului acceptă posibilitatea
apariţiei unui risc, bazându-se fie pe faptul că riscul nu va apare, fie considerând
că alte activităţi costă prea mult.
Management-ul riscurilor
Management-ul riscurilor se realizează prin patru activităţi:
 Planificarea - constă în identificarea resurselor necesare derulării acţiunilor
stabilite în faza de analiză, în dezvoltarea unui plan de acţiune şi includerea
acestui plan în cadrul Planului de Etapă şi în obţinerea aprobării pentru acest plan;
 Alocarea resurselor - constă în identificarea şi alocarea resurselor care vor fi
utilizate pentru a acţiona în scopul evitării riscului sau a minimizării impactului
sau; aceste alocări vor fi incluse în Planul de Etapă; resursele necesare pentru
întreprinderea acţiunilor de prevenire, reducere şi transfer vor fi suportate din
bugetul proiectului;
 Monitorizarea - constă în verificarea faptului că acţiunile planificate şi puse
în practică au efectul dorit asupra riscurilor identificate; examinarea semnalelor
timpurii de apariţie a riscului; prognozarea riscurilor potenţiale; verificarea
faptului că management-ul riscului se realizează într-un mod eficient;
 Controlul – adică acţiunile care se iau şi prin care se verifică faptul că
planurile sunt respectate.
Documente specifice
Ofertantul va prezenta un Registru al Riscurilor ca parte componentă a Documentelor
de Iniţializare ale Proiectului. Registrul Riscurilor va fi completat cu riscurile specifice
proiectului şi va conţine, pentru fiecare risc identificat, cel puţin următoarele informaţii:
 Numărul riscului (din cadrul Registrului)
 Tipul riscului (de proiect, de etapă)
 Data identificării
 Data ultimei revizuiri
 Descrierea riscului
 Probabilitatea de apariţie
 Severitatea
 Contra-măsuri
 Responsabilul cu verificarea implementării contra-măsurilor
 Starea riscului (deschis, închis)
45

Ofertantul va descrie modalitatea practică în care va realiza management-ul riscurilor,

implicând în această activitate şi personalul echipei de proiect a Beneficiarului.
 GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Necesitatea schimbării, în cadrul unui proiect, este generată de următoarele probleme:

 modificarea cerinţelor beneficiarului pe parcursul derulării proiectului şi
imposibilitatea furnizorului de a răspunde la aceste schimbări în mod eficient
 neintegrarea unor sub-sisteme sau componente în sistemul final în urma
implementării unor schimbări la nivelul acestora
 apariţia unor întârzieri sau costuri neplanificate sau neaprobate în urma realizării
unor modificări la specificaţia livrabilelor
 livrarea unor produse care să nu fie funcţionale sau utilizabile
Este foarte important să se poată verifica şi controla diferitele versiuni ale fiecărui
livrabil. Un livrabil care face parte din referinţa proiectului poate fi modificat numai în urma
unui proces oficial de control al schimbării.
În momentul în care un livrabil a fost aprobat, versiunea lui nu va mai fi niciodată
modificată. Dacă este necesară o modificare a unui livrabil aprobat, atunci se va crea o nouă
versiune a livrabilului, care va cuprinde modificarea făcută. De asemenea, se vor păstra
informaţiile referitoare la motivul care a dus la realizarea unei noi versiuni a livrabilului.
Controlul Schimbării
Schimbarea necontrolată a specificaţiilor sau a ariei de cuprindere pentru un proiect pot
duce uşor la eşecul proiectului, dacă această schimbare nu este gestionată corespunzător. Cu
toate acestea, schimbările în proiect sunt foarte probabile şi nu trebuie evitate.
Controlul schimbării înseamnă evaluarea impactului pe care o potenţială schimbare îl
poate produce, prioritatea, costul şi o eventuală decizie a management-ului privind
implementarea schimbării.
Înainte de a trece prin procesul de management al schimbării, orice schimbare este
iniţiată ca o Problemă de Proiect. Aceasta este apoi analizată şi, dacă se ajunge la concluzia că
Problema respectivă nu constituie o disfuncţionalitate sau că nu face parte din setul oficial de
cerinţe, atunci va fi tratată ca o schimbare.
În cazul în care un livrabil trebuie modificat, atunci trebuie verificată Descrierea
Livrabilului pentru a se face modificările necesare. Dacă un produs a fost aprobat de Comitetul
de Conducere al Proiectului, atunci acel produs nu mai poate fi modificat fără aprobarea
Comitetului de Conducere al Proiectului.
Controlul schimbărilor revine Comitetului de Conducere al Proiectului. În cazul în
care, în faza de Iniţializare a Proiectului, se consideră că proiectul va fi supus multor schimbări
şi Comitetul de Conducere al Proiectului nu dispune de timpul necesar pentru management-ul
46

acestor schimbări, atunci sarcina management-ului schimbării poate fi delegată unui grup
“Comitet de Schimbare”. Decizia de transfer a responsabilităţii Controlului Schimbăriilor
trebuie luată în faza de Iniţializare a Proiectului şi aceste responsabilităţi trebuie descrise
corespunzător în fişele de definire a rolului pentru persoanele implicate.
Orice schimbare va fi iniţial privită ca o Problemă de Proiect şi va trebui tratată prin
acceaşi metodă de abordare a controlului schimbării. O Problemă de Proiect poate fi:
o cerere de schimbare a specificaţiilor
o sugestie de îmbunătăţire a unuia sau a mai multor livrabile din proiect
o neconformitate
o întrebare de clarificare
Indiferent de tipul Problemei, ea trebuie înregistrată în Registrul de Probleme, unde i se
va aloca un număr unic, se va înregistra autorul, data şi tipul problemei. Autorul trebuie să indice
prioritatea problemei:
 obligatorie – deoarece livrabilul final nu va funcţiona fără modificarea
respectivă;
 importantă – absenţa schimbări ar fi un inconvenient;
 utilă – dar schimbarea nu este vitală;
 cosmetică – fără importanţă;
 nu necesită schimbare.
La orice Problemă de proiect care apare sub formă de întrebare sau care are la bază
înţelegerea greşită a unor aspecte de proiect trebuie să se răspundă imediat autorului iar Registrul
de Probleme trebuie actualizat pentru a reflecta acţiunea întreprinsă.
Este necesară apoi o analiză a impactului pentru fiecare Problemă rămasă pentru a se
identifica:
 Ce trebuie să se schimbe
 Ce efort presupune această schimbare
 Care este impactul asupra Justificării Economice a Proiectului
 Care este impactul asupra riscurilor
După această analiză, prioritatea problemei va fi reevaluată de către reprezentantul
Utilizatorului şi de către Furnizor.
Dacă Problema este o neconformitate, atunci Managerul de Proiect va încerca să o
rezolve în cadrul toleranţelor Etapei curente. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci se va folosi
procedura de Excepţie. Comitetul de Conducere al Proiectului poate autoriza acceptarea unei
neconformităţi, caz în care acest lucru va fi înregistrat ca o Concesie.
Managerul de Proiect poate decide care dintre Cererile de Schimbare vor fi
implementate în cadrul Planului de Etapă curent, în funcţie de constrângerile existente. Chiar
dacă modificările necesare nu necesită fonduri sau timp suplimentar, Managerul de Proiect
trebuie să poarte discuţii cu reprezentantul Utilizatorului şi cu Beneficiarul referitor la aceste
modificări. Managerul de Proiect nu trebuie să autorizeze fără aprobarea Comitetului de
Conducere al Proiectului nici un fel de acţiune care ar duce la modificarea unui livrabil care a
fost deja aprobat de Comitetul de Conducere al Proiectului.
Documente specifice: cerere de schimbare, registru de schimbări

Ofertantul va întreţine un Registru al Problemelor de Proiect pe întreaga durată a
derulării acestuia. Registrul Problemelor va identifica următoarele informaţii: data, numărul de
referinţă al problemei din registru, descrierea problemei, prioritatea, analiza de impact, decizia
luată, semnătura persoanei care a luat decizia, data la care s-a luat decizia
Ofertantul va prezenta o procedură detaliată de tratare a Cererilor de Schimbare,
incluzând etapele de identificare, analiză, decizie şi implementare. Procedura va identifica
etapele logice care vor fi urmate, precum şi rolurile şi responsabilităţile tuturor părţilor
47

implicate. O cerere de Schimbare va conţine următoarele informaţii obligatorii: data, numărul

din Registrul Problemelor, starea, descrierea schimbării propuse, impactul schimbării solicitate,
evaluarea priorităţii, decizia, responsabilitatea pentru implementarea schimbării.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR
Obiectivele managementului resurselor

Realizarea cu succes a unui proiect de construcţii, cu maximum de eficienţă,
necesită planificarea, asigurarea, alocarea şi urmărirea consumului resurselor disponibile.
Resursele utilizate în cadrul unui proiect de construcţii cuprind resursele umane,
materiale, utilajele şi subantreprenorii. Disponibilitatea acestor resurse poate fi rareori
considerată ca fiind sigură datorită constrângerilor sezoniere, a conflictelor de muncă, a
defecţiunilor utilajelor, a cererilor concurente de resurse în cadrul firmei şi al proiectului, a
întârzierii livrărilor şi a altor incertitudini conjuncturale. Cu toate acestea, dacă termenul de
execuţie şi bugetele de cheltuieli trebuie să fie respectate, lucrării trebuie să i se asigure
forţa de muncă, utilajele şi materialele la timpul potrivit şi în cantitatea necesară.
Obiectivul de bază al managementului resurselor este de a aproviziona şi a susţine
activitatea de pe şantier astfel încât obiectivele privind programul de execuţie să poată fi atinse
iar costurile să se poată încadra în bugetul prevăzut. Administratorii şantierului pot obţine
productivitatea prevăzută şi un maximum de performanţă din partea muncitorilor şi a utilajelor
numai atunci când resursele necesare sunt disponibile în mod optim. Este responsabilitatea
managerului de proiect să identifice şi să stabilească necesarul de resurse pentru proiect,
atât pe termen lung, în cadrul planificării generale, cât şi pe termen scurt, pentru planificarea
detaliată. El trebuie să stabilească ce resurse vor fi necesare, când trebuie să fie disponibile
şi în ce cantitate. Contractele trebuie perfectate astfel încât resursele să sosească la timp şi să
cuprindă măsurile ce vor fi luate în condiţiile nerespectării datelor de livrare. Atunci când
intervin întreruperi, conflicte de muncă sau întârzieri, managerul de proiect trebuie să găsească
măsurile de remediere adecvate. Sunt cazuri în care anumite restricţii legate de intervalele de
aprovizionare cu anumite resurse vor conduce la modificarea planului general de execuţie a
proiectului şi echipa de proiect trebuie să sesizeze din timp astfel de situaţii.
De asemenea, se va urmări optimizarea consumului de resurse prin procedee de
analiză a resurselor. Analiza resurselor cuprinde două etape: programarea şi îmbunătăţirea
programării resurselor. Programarea resurselor constă în stabilirea şi eşalonarea necesarului
de resurse conform programului rezultat din analiza drumului critic pe baza criteriului timp.
Îmbunătăţirea programării resurselor se face prin alocarea şi nivelarea folosirii resurselor.
Determinarea necesarului de resurse

În vederea asigurării necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie să se
determine resursele necesare realizării activităţilor din cadrul acestuia. Dacă notăm cu "n"
numărul resurselor analizate şi cu "Rip" cantitatea de resursă de tip "p" necesară activităţii "i",
cu "p" de la 1 la n, atunci:
Unde: Qi = cantitatea de lucrare corespunzătoare activităţii "i";
48

Nip = norma de consum pentru activitatea "i" şi resursa "p", putându-se

folosi norme proprii ale firmei sau norme orientative elaborate de INCERC (Institutul Naţional
de Cercetare-Dezvoltare în Construcţii şi Economia Construcţiilor).
Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resursă de tip "p" care se consumă în
unitatea de timp este dată de relaţia:
Unde: Iip = intensitatea resursei "p" corespunzătoare activităţii "i"

Ti = durata de realizare a activităţii "i"
ηip = randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i".
Pentru materialele folosite în cantităţi foarte mici (acestea nu permit stabilirea de

norme) se foloseşte denumirea de "material mărunt" şi se calculează în procente faţă de
valoarea materialelor explicitate.
Pentru fiecare proiect se întocmesc, încă din momentul elaborării documentaţiei
de deviz, extrase de resurse.
a. Extrasul de materiale-furnituri. Se întocmeşte pe baza consumurilor de materiale pe
unitatea de volum de lucrare (din normele orientative sau normele proprii) şi a volumelor de
lucrări din antemăsurătoare şi cuprinde: codul şi denumirea materialului; consumul normat
pe unitatea de volum a articolului de deviz; preţul negociat (din factură) pe unitatea de
măsură a materialului; volumul de lucrări din antemăsurătoare; cantitatea totală de
materiale; cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantităţilor totale de materiale
ponderate cu preţul unitar).
b. Extrasul de forţă de muncă. Cuprinde următoarele informaţii: codul şi denumirea
meseriei; consumul normat de manoperă pe o unitate de volum a articolului de deviz;
salariul tarifar orar negociat; volumul total de muncă (în ore-om) pe meserii; cheltuielile totale
cu manopera directă (suma volumelor de muncă ponderate cu salariul tarifar orar).
c. Extrasul de ore-funcţionare utilaj. Preia informaţii din antemăsurătoare şi din
normele de consumuri specifice şi cuprinde: codul, denumirea şi tipul utilajului;
capacitatea de producţie a utilajului; tipul şi mărimea tarifului negociat; volumul de
lucrări de executat; norma de consum de ore-funcţionare pe unitatea de măsură a
articolului de deviz; volumul total de ore de funcţionare; cheltuielile totale cu orele de
funcţionare (volumul total de ore de funcţionare ponderat cu tariful orar negociat).
d. Extrasul de mijloace de transport auto. Preia informaţii din antemăsurătoare şi din
extrasul de materiale (cantităţile de materiale de transportat - pe tipuri). Cuprinde date
referitoare la: codul, denumirea şi tipul mijlocului de transport; capacitatea mijlocului de
transport; cantitatea de material transportată; distanţa la care se face transportul; tariful de
transport negociat; cheltuielile totale pentru transportul materialelor.
 CONTROLUL RESURSELOR
o Histograma încărcării resurselor.
o Nivelarea încărcării resurselor.
Programarea resurselor
Resursele necesare pentru realizarea unui proiect se reprezintă, de regulă, sub forma
unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursă în parte se folosesc: profilul resurselor
disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepţionale şi profilul resurselor
49

necesare, care corespund programului de lucru adoptat şi care se obţin pe baza graficului de
eşalonare calendaristică.
Scopul elaborării histogramelor de resurse constă în punerea de acord între
profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare
prezentăm situaţia de mai jos:
HISTOGRAMA CONSUMULUI DE RESURSE
Îmbunătăţirea programării resurselor

Practica demonstrează că programarea activităţilor în cadrul uni proiect, utilizând
drept criteriu de bază timpul, conduce la obţinerea unor histograme de resurse care pot prezenta
variaţii destul de mari (vezi şi situaţia prezentată anterior). Faptul că resursele sunt
limitate impune realizarea programelor de execuţie astfel încât să se optimizeze consumul de
resurse. Deoarece nu toate resursele intervin cu aceeaşi pondere în desfăşurarea
activităţilor apare necesitatea stabilirii unor priorităţi în funcţie de efectul economic asupra
proiectului, în acţiunea de optimizare.
Îmbunătăţirea programării resurselor se face prin alocarea şi nivelarea folosirii
resurselor.
Alocarea resurselor urmăreşte obţinerea unor programe având durata de execuţie
minimă, ţinând seama de cantităţile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune
repartizarea resurselor existente astfel încât profilul resurselor necesare să nu depăşească profilul
resurselor disponibile, proiectul menţinându-se ca durată în limita drumului critic.
Pentru aceasta se modifică duratele de execuţie ale activităţilor având ca efect

modificarea intensităţii resursei.
50

Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniară

bivalentă) sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecărei zile a
calendarului lucrării şi a fiecărei activităţi a acesteia, ţinând seama de următoarele
condiţii: respectarea disponibilului de resurse şi a necesarului fiecărei activităţi;
satisfacerea relaţiilor de succesiune între activităţi; urgentarea maximă a lucrărilor
(minimizarea termenului final).
Când nu este posibilă alocarea resursei intr-o anumită zi, pentru o anumită
activitate, activitatea respectivă se amână cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activităţile,
indiferent de importanţa lor în graficul reţea. Pentru a aloca resursele în funcţie de
importanţa activităţii (critică sau necritică) se stabilesc următoarele criterii de preferinţă:
- rezerva totală; se acordă prioritate activităţii cu rezerva totală cea mai
mică. Deci, activităţile critice au prioritate maximă şi, ca atare, intervin în primul rând în
procesul de alocare, în defavoarea celor necritice;
- durata; se acordă prioritate activităţilor cu cele mai mici durate, avându-se
în vedere restabilirea disponibilului de resurse într-o perioadă cât mai scurtă;
- termenul minim de începere, cel mai mic;
- termenul maxim de începere, cel mai mic;
- termenul maxim de terminare, cel mai mic;
- rezerva totală plus durata, ceea ce permite cumularea primelor două criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile în acelaşi timp (fiind un număr foarte
mare de variante) se alege, în funcţie de lucrare, un criteriu principal şi unul sau două
criterii secundare, care se vor utiliza atunci când criteriul principal nu este suficient în
fixarea priorităţii de alocare pentru două sau mai multe activităţi de importanţă egală.
Vom considera, pentru exemplificare, situaţia următoare, în care nivelul resursei
disponibile este de 8 unităţi de resursă iar necesarul rezultat din programul iniţial de 12 unităţi:
Figura _. Histograma iniţială (exemplul 1)
Pentru alocarea resurselor, activitatea A se va realiza într-un timp dublu faţă de

programarea iniţială, intensitatea resursei reducându-se la jumătate, de la 4 la 2 unităţi. În mod
asemănător se va proceda pentru activitatea C, intensitatea resursei reducându-se de la 8 la 4
unităţi. În urma alocării resurselor graficul calendaristic şi histograma consumului
îmbunătăţit se prezintă astfel:
51

Figura _ Histograma după alocarea resurselor (exemplul1)
Nivelarea resurselor urmăreşte obţinerea unor durate minime de realizare a

proiectelor, în condiţiile uniformizării consumului de resurse pe întreaga durată de
execuţie a proiectului, sau pe intervale de timp determinate. Ea constă în stabilirea unui
program de lucru a cărui durată să nu depăşească lungimea drumului critic dar care să
prezinte un profil îmbunătăţit al consumului de resurse. Aceasta se poate realiza prin
deplasarea activităţilor necritice în cadrul rezervelor lor libere de timp, astfel încât să se
reducă sau elimine vârfurile în consumul de resursă. Să considerăm acelaşi exemplu ca şi în
cazul alocării resurselor. În urma nivelării resurselor graficul calendaristic şi histograma
consumului îmbunătăţit se prezintă astfel:
Figura_. Histograma după nivelarea resurselor (exemplul 1)

În acest caz nu a fost posibilă eliminarea completă a vârfurilor în consum.
52

Să considerăm şi o altă situaţie, prezentată în continuare, în care nivelul disponibil al

resursei este de 100 unităţi:
Figura_. Histograma iniţială (exemplul 2)
În urma nivelării resurselor graficul calendaristic şi histograma consumului

îmbunătăţit se prezintă astfel:
Figura _ Histograma după nivelarea resurselor (exemplul 2)
În practică, alocarea şi nivelarea folosirii resurselor pot fi aplicate simultan, astfel încât
să se realizeze un efect maxim de optimizare în folosirea resurselor.
53

 EVALUAREA PROIECTULUI
Evaluarea proiectului se concentrează pe un singur proiect definit printr-un set legat

de activităţi pe o anumită perioadă de timp. Evaluarea furnizează informaţii pentru îmbunătăţirea
proiectului care se dezvoltă şi progresează. Informaţiile sunt colectate pentru a se putea stabili
dacă el se desfăşoară aşa cum a fost planificat, dacă îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în
conformitate cu limita de timp propusă. Constatările evaluării sunt folosite şi pentru a se stabili
dacă proiectul trebuie să continue aşa cum se desfăşoară acum sau sunt necesare modificări. În
Evaluarea proiectului proiectarea evaluării şi strângerea datelor încep atunci când începe şi
proiectul. Strângerea datelor se face conform unei scheme stabilite (de exemplu, la fiecare 6 luni,
o dată pe an etc.) şi oferă informaţii pentru a sprijini continuarea recomandărilor, modificarea
şi/sau anularea unor activităţi şi strategii ale proiectului. Adesea, dar nu întotdeauna, Evaluatorul
de Proiect este un membru al personalului de proiect.
Evaluarea proiectului poate cuprinde examinarea unor componente speciale.
Componenta unui proiect poate fi un sub-proiect, o abordare specifică de instruire a personalului,
o practică profesională, o intervenţie de sănătate sau o strategie de management. Evaluarea unei
componente examinează măsura în care au fost atinse scopurile acesteia (aceste scopuri sunt un
subset de scopuri generale ale proiectului) în care componenta contribuie la succesul sau eşecul
proiectului, în general.
Evaluările pot servi în multe feluri şi pot furniza date critice pentru luarea deciziei în
toate fazele elaborării şi implementării proiectului. Deşi unii oameni au sentimentul că evaluarea
este o activitate împotriva proiectului, dacă este făcută bine, ea este în realitate în favoarea
proiectului. Este important să reţinem că evaluarea este un proces, nu un singur lucru. Atunci
când este bine făcută, evaluarea poate să ajute la informarea managerilor cu privire la progresul
proiectului, poate servi la clarificarea scopurilor şi a obiectivelor, poate oferi informaţii
importante cu privire la ceea ce merge bine şi la ceea ce merge prost şi de ce.
Evaluarea programului
Evaluarea programului poate fi gândită ca ceea ce determină valoarea mai multor
proiecte legate. Ea examinează proiectele luate împreună, stabilind utilitatea activităţilor şi a
strategiilor aplicate, în lumina unui scop politic general.
În secţiunea următoare descriem trei tipuri generale de studii de evaluare: (1) Evaluarea
Planificării, (2) Evaluarea formativă (implementare şi progres) şi (3) Evaluarea sumativă.
Deşi atunci când vorbim despre „evaluare” ceea ce ne vine cel mai adesea în minte este
Evaluarea Sumativă, evaluarea planificării şi cea formativă sunt uneori mai valoroase pentru
îmbunătăţirea proiectelor aflate în curs.
Evaluarea planificării
Scopul Evaluării Planificării este de a examina scopurile, obiectivele, strategiile şi
termenele limită ale proiectului. Evaluarea Planificării nu se efectuează, de regulă, la fel ca şi
celelalte tipuri. În realitate, cele mai multe propuneri de proiect menţionează numai Evaluarea
Formativă sau Sumativă, definindu-le ca activităţi care urmează să fie efectuate după ce proiectul
a fost planificat şi finanţat. Evaluatorul intră în scenă numai după ce proiectul a fost început.
Există argumente puternice pentru a efectua evaluarea în stadiul planificării proiectului, pentru a
se examina măsura în care acest plan va avea impact asupra problemei sau a situaţiei pe care
trebuie s-o rezolve respectivul proiect.
Evaluarea Planificării va examina dacă scopurile şi obiectivele proiectului sunt
exprimate clar, dacă sunt legate de situaţia sau problema centrală şi va analiza procedurile
propuse pentru a vedea dacă sunt solide şi relevante ca metode. Evaluarea Planificării va
oferi tuturor – personalului, participanţilor, factorilor de decizie şi publicului – o înţelegere a
ceea ce trebuie să facă proiectului şi a termenelor de timp şi strategiilor utilizate. Produsul
54

Evaluării Planificării este o descriere bogată, plină de conţinut a proiectului, inclusiv a scopurilor
şi obiectivelor lui principale, a activităţilor, participanţilor şi a altor factori importanţi, resurse,
limite de timp, realizări locale şi perspective. Evaluarea Planificării poate ajuta la identificarea
indicatorilor cheie ai rezultatelor şi îi poate măsura înainte de proiect pentru a servi ca linie de
bază a măsurării succesului.
Pentru a efectua o Evaluare a Planificării, evaluatorul trebuie să fie prezent atunci când proiectul este în
faza de elaborare. Evaluarea Planificării este în mod tipic destinată să răspundă la întrebări ca:
De ce a fost elaborat proiectul? Care este problema sau necesitatea pe care încearcă
s-o rezolve?
Cine sunt factorii implicaţi în proiect (cei care au credibilitate, putere sau alt tip de
capital implicat în proiect)?
Ce doresc să ştie factorii interesaţi? Care sunt chestiunile cele mai importante pentru
fiecare factor interesat? Care probleme sunt de importanţă secundară? Unde coincid
preocupările? Unde sunt în conflict?
Care sunt participanţii care urmează să fie serviţi?
Care sunt activităţile şi strategiile care vor rezolva problema sau necesitatea
identificată? Care este intervenţia? Cum vor beneficia participanţii? Care sunt rezultatele
scontate?
Unde va fi localizat programul (nivelul serviciului de sănătate, o zonă geografică)?
Câte luni din anul şcolar sau calendaristic va opera programul? Când va începe şi
când se va încheia programul?
Cât costă? Care este bugetul pentru program? Ce resurse instituţionale, umane sau
materiale sunt necesare? De cât este nevoie pentru evaluare? Pentru diseminare?
Care sunt rezultatele măsurabile pe care doreşte să le realizeze proiectul? Care este
impactul scontat al proiectului pe termen scurt? Pe termen lung?
Ce aranjamente au fost făcute pentru strângerea de date? Care sunt înţelegerile în
legătură cu ţinerea evidenţelor, răspunsurile la chestionare, participarea la testare?
Astfel de întrebări pot constitui o listă de verificare pentru a se determina dacă toate
elementele relevante sunt incluse în planul de proiect. Aceste întrebări oferă, de asemenea, baza
pentru studiile formative şi sumative cu privire la proiect.
Evaluarea Planificării examinează înţelegerea scopurilor proiectului, a obiectivelor, strategiilor şi
termenelor limită. Ea foloseşte următoarele tipuri de întrebări:
De ce a fost elaborat proiectul? Care este problema sau nevoia pe care încearcă s-o
rezolve?
Cine sunt factorii interesaţi? Cine sunt oamenii implicaţi în proiect?
Cine sunt oamenii interesaţi în proiect care s-ar putea să nu fie implicaţi?
Ce doresc să cunoască factorii interesaţi? Care sunt cele mai importante întrebări
pentru fiecare din factorii interesaţi? Ce întrebări sunt de importanţă secundară?
Unde coincid preocupările?
Unde se află în conflict?
Cine sunt participanţii care trebuie serviţi?
Care sunt strategiile şi activităţile care îi vor implica pe participanţi?
Care este intervenţia?
Care va fi beneficiul participanţilor?
Care sunt rezultatele scontate?
Unde va fi localizat programul (poziţia organizatorică, zona geografică)?
Câte luni sau ani va funcţiona proiectul?
Când va începe şi când se va încheia proiectul?
Cât costă?
Care este bugetul pentru proiect?
De ce resurse umane, materiale şi instituţionale este nevoie?
De cât este nevoie pentru evaluare?
55

De cât este nevoie pentru diseminare?

Care este impactul scontat pe termen scurt?
Care sunt rezultatele măsurabile pe termen lung?
Ce aranjamente s-au făcut pentru strângerea de date?
Care este înţelegerea referitoare la ţinerea evidenţelor, a răspunsurilor la anchete şi
la participarea la testare?
Evaluarea formativă
Scopul Evaluării Formative este să examineze proiectele în derulare. Evaluarea
formativă începe o dată cu inaugurarea proiectului şi continuă pe tot parcursul acestuia. Intenţia
sa este să ofere informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului. El se efectuează în diverse momente
din evoluţia proiectului. După părerea lui Bob Stake, teoretician al evaluării, diferenţa dintre
Evaluarea Formativă şi Evaluarea Sumativă este următoarea:
„Când bucătarul gustă supa, este formativă; când musafirii gustă supa, este
sumativă.”
Pentru multe proiecte, Evaluarea Formativă constă în două segmente: Evaluarea
implementării şi Evaluarea progresului.
Evaluarea implementării
Scopul Evaluării Implementării este să se examineze dacă proiectul se desfăşoară după
plan. Ea se poate efectua o dată sau de mai multe ori pe parcursul desfăşurării unui proiect.
Înainte de a se evalua rezultatele unui proiect, trebuie să se ştie dacă proiectul este într-adevăr
operaţional şi dacă funcţionează în conformitate cu planul sau descrierea sa.
Evaluarea Implementării strânge informaţii pentru a se stabili dacă programul sau proiectul este realizat
aşa cum a fost planificat. Este nevoie de o serie de întrebări referitoare la implementare pentru a ghida Evaluarea
Implementării. Iată câteva exemple:
Au fost selectaţi şi implicaţi participanţii corespunzători pentru activităţile
planificate?
Activităţile şi strategiile sunt cele descrise în plan? Dacă nu, schimbările din activităţi
sunt justificate şi descrise?
Au fost angajaţi membrii corespunzători pentru personal, au fost instruiţi, lucrează în
conformitate cu planul propus?
Au fost obţinute materialele şi echipamentul corespunzător?
Activităţile efectuate au fost în concordanţă cu limitele de timp propuse?
Aceste activităţi au fost conduse de personal corespunzător?
A fost elaborat şi respectat un plan de management?
Evaluarea progresului
Scopul Evaluării Progresului este să se examineze progresul în realizarea scopurilor
proiectului. Evaluarea progresului este formativă. Ea cuprinde strângerea informaţiilor pentru a
se afla dacă reperele progresului au fost atinse şi pentru a se sublinia evoluţiile neaşteptate.
Evaluarea Progresului strânge informaţii pentru a stabili care este impactul activităţilor şi
strategiilor asupra participanţilor în diverse stadii de intervenţie. Prin măsurarea rezultatelor
interimare, personalul proiectului elimină riscul de a aştepta până când participanţii vor cunoaşte
întregul tratament pentru evaluarea rezultatelor.
Dacă datele colectate ca parte a Evaluării Progresului nu arată schimbările scontate,
aceste informaţii pot fi folosite pentru finalizarea sau încheierea proiectului. Datele strânse ca
parte a Evaluării Progresului pot contribui sau pot forma baza pentru studiul de Evaluare
Sumativă efectuat cândva în viitor. Într-o Evaluare de Progres se pot pune următoarele întrebări:
Participanţii se îndreaptă spre scopurile anticipate ale proiectului sau
programului?
Care dintre aceste activităţi şi strategii îi ajută pe participanţi să meargă în
direcţia scopurilor?
56

Evaluarea Sumativă
Scopul Evaluării Sumative este să examineze succesul unui proiect. Evaluarea Sumativă
are loc după ce au fost efectuate schimbările, după ce proiectul s-a stabilizat şi după ce ne putem
da seama de impactul proiectului.
Evaluarea Sumativă răspunde la următoarele întrebări fundamentale:
A avut proiectul succes? Care sunt punctele lui forte şi slabe?
În ce măsură proiectul sau programul au îndeplinit scopurile generale?
Au beneficiat participanţii de proiect? În ce fel?
Ce componente au fost cele mai eficace?
Rezultatele justifică costurile proiectului?
Proiectul poate fi replicat şi transpus în altă parte?
Evaluarea Sumativă strânge informaţii despre procese, impacturi şi rezultate.
Evaluarea Impactului este aprecierea schimbărilor imediate aduse de proiect, în timp ce
Evaluarea Rezultatelor măsoară atingerea obiectivelor pe termen mediu.
Evaluarea Sumativă este de regulă o apreciere externă a valorii, a meritelor şi realizărilor proiectului. De
regulă, acest tip de evaluare este necesar pentru luarea deciziei. Decizia poate include următoarele:
Diseminarea intervenţiei în alte locuri şi agenţii;
Continuarea finanţării;
Creşterea finanţării;
Continuarea cu statut de probă. Încheierea.
Evaluarea Sumativă în informează pe factorii de decizie dacă activităţile şi strategiile au
avut succes şi i-au ajutat pe participanţii la proiect să-şi atingă scopurile. Această evaluare
descrie şi măsura în care a fost atins fiecare scop.
O idee importantă pe care trebuie s-o reţinem atunci când efectuăm o Evaluare
Sumativă este ceea ce numim „rezultate neanticipate”. Acestea sunt constatări care ies la lumină
în timpul strângerii datelor sau a analizei datelor care nu au fost niciodată anticipate atunci când
a fost elaborat studiul.
Evaluarea de Monitorizare
Monitorizarea este o formă de evaluare continuă sau intermitentă a proiectului efectuată
de cineva din afara acestuia.
Monitorul poate veni de la agenţia de finanţare pentru a stabili progresul proiectului şi
respectarea contractului sau a grantului pentru proiect. Monitorul investighează utilizarea corectă
a fondurilor, observă progresul şi furnizează informaţii agenţiei finanţatoare în legătură cu
proiectul.
Uneori se face confuzie între termenii „Evaluarea Implementării” şi „Evaluarea de
monitorizare”. Dar nu înseamnă acelaşi lucru. În timp ce Implementarea Evaluării este o
verificare internă timpurie efectuată de personalul proiectului pentru a vedea dacă elementele
esenţiale ale proiectului sunt prezente şi operaţionale, monitorizarea este o verificare externă şi
de regulă vine după Evaluarea Implementării.
Deşi cele două diferă, Evaluarea Implementării, dacă este eficace, poate facilita
progresul şi ne poate asigura că nu există surprize nedorite în timpul monitorizării.
Tehnicile de strângere a informaţiilor

Următorul stadiu este stabilirea tehnicilor potrivite pentru strângerea informaţiilor, inclusiv diferiţii paşi
necesari.
Selectaţi o abordare metodologică generală
Stabiliţi care sunt sursele de date care vor furniza datele necesare şi evaluaţi
fezabilitatea alternativelor
Selectaţi tehnicile de strângere a datelor care vor aduna informaţiile dorite de la
sursele identificate
Elaboraţi o matrice
57

După ce au fost formulate întrebările pentru evaluare, trebuie alese metodele cele mai
potrivite pentru obţinerea răspunsurilor. În stabilirea abordărilor care trebuie utilizate, este nevoie
să se răspundă mai întâi la câteva întrebări preliminare.
În primul rând, este mai bine să se facă studii de caz, să se exploreze experienţa unui
număr mic de participanţi în profunzime sau este mai bine să se folosească o anchetă? În acest
din urmă caz, este nevoie să includeţi în anchetă toţi participanţii sau puteţi selecta o mostră?
Vreţi să ştiţi numai ce se întâmplă cu participanţii la proiect sau doriţi să comparaţi experienţele
participanţilor cu cele ale unui alt grup de neparticipanţi aleşi în mod corespunzător?
Modul în care răspundeţi la câteva dintre aceste întrebări va afecta tipul de concluzii pe
care le puteţi trage din studiul dumneavoastră. Nu este nevoie întotdeauna de proiecte riguroase,
„controlate” pentru Evaluarea Formativă. Dar Evaluările Sumative, Evaluările Impactului pot
câştiga foarte mult dacă se bazează pe proiecte experimentale sau cvasi-experimentale.
În continuare trebuie să stabiliţi ce tipuri de date doriţi să utilizaţi. Câteva alternative pot
fi găsite în ‘Kinds of Data’. Care dintre ele vor fi utilizate depinde de mai mulţi factori, inclusiv
de întrebări, termenele limită şi resursele disponibile. Un alt factor care trebuie luat în
considerare este nivelul de calificare tehnică a evaluatorului sau a echipei de evaluare. Unele
tehnici cer mai multă calificare decât altele pentru proiectare şi analiză. Dacă sunteţi limitat în
resursele dvs. de evaluare este mai bine să rămâneţi la abordări simple. De exemplu, tehnicile
observării pot produce o bază de date bogată care poate oferi foarte multe informaţii dacă este
analizată în mod corespunzător. Problema aici este să se elaboreze instrumente potrivite pentru
analiza statistică sau pentru alte strategii analitice care au fost elaborate pentru studiile de caz
(Yin, 1989). În lipsa unei planificări atente prealabile a analizei, mulţi evaluatori ajung la
investiţii masive (în bani şi timp), iar în colectarea de date prin observare eludează o analiză
rezonabilă.
În sfârşit, trebuie să decideţi asupra combinaţiei corespunzătoare de tehnici de colectare
a datelor, inclusiv asupra abordărilor cantitative şi calitative. În sens larg, datele cantitative pot fi
definite ca orice fel de date care pot fi reprezentate numeric, în timp ce datele calitative sunt
exprimate mai frecvent prin descrieri narative. Datele calitative sunt utile şi pentru măsurarea
reacţiei sau deprinderilor unui grup mare de oameni faţă de un set limitat de întrebări, iar datele
calitative oferă informaţii mai detaliate cu privire la un număr mic de cazuri (Patton, 1990).
Aceste distincţii nu sunt totuşi absolute. Mai degrabă ne-am putea gândi la ele ca la două
extremităţi ale unui flux continuu şi nu ca la două categorii distincte. Mai mult, în anumite
împrejurări datele calitative pot fi transformate în date cantitative prin utilizarea codificării (de
exemplu, prin gruparea afirmaţiilor sau a temelor în categorii mai largi şi obţinând frecvenţe). Şi
invers, studiile cantitative bine concepute pot duce la formularea unor judecăţi calitative.
Ambele tipuri de date pot oferi baze pentru luarea deciziei: ambele trebuie să fie luate în
considerare în planificare şi evaluare. Evaluările folosesc adesea o combinaţie de tehnici în
fiecare studiu.
Cum elaboraţi întrebările pentru Evaluare?
Elaborarea întrebărilor pentru evaluare constă în mai mulţi paşi:
 Clarificaţi scopurile şi obiectivele evaluării
 Identificaţi şi implicaţi factorii cheie şi publicul cheie
 Descrieţi intervenţia care urmează să fie evaluată
 Formulaţi eventualele întrebări de evaluare care prezintă interes pentru
factorii interesaţi şi pentru public
 Determinaţi resursele disponibile
 Stabiliţi priorităţile şi eliminaţi unele întrebări
Deşi poate suna banal, la începutul unei evaluări este important să se descrie proiectul sau intervenţia pe
scurt şi să se clarifice scopurile şi obiectivele evaluării. Un bun început poate avea un impact major asupra
progresului unei evaluări pe tot parcursul ei. Patton (1990) propune să se aibă în vedere următoarele întrebări în
elaborarea unei abordări de evaluare:
 Pentru cine sunt informaţiile şi cine va utiliza constatările?
58

 De ce fel de informaţii este nevoie?

 Cum urmează să fie folosite informaţiile? Pentru ce scopuri se efectuează
evaluarea?
 Când este nevoie de informaţii?
 Ce resurse sunt disponibile pentru a efectua evaluarea?
Pentru a da răspunsuri la întrebările precedente:
Ce metode sunt potrivite?
O componentă critică a clarificării scopurilor şi obiectivelor este identificarea
elementului central al evaluării. Dacă este o Evaluare Formativă, ea doreşte să examineze, de
exemplu, dacă a fost implementată activitatea de dezvoltare a personalului aşa cum a fost
planificat? Sau dacă este Sumativă, va examina impactul programului asupra practicilor
profesionale şi, în ultimă instanţă asupra sănătăţii clienţilor?
La fel de importantă este şi identificarea factorilor interesaţi de proiect şi a publicului
potenţial pentru evaluarea informaţiilor. În toate proiectele sunt implicate mai multe tipuri de
public. Este foarte important să aveţi o părere clară despre publicul dvs., întrucât un public diferit
va avea nevoie de informaţii diferite. De exemplu, genul de informaţii necesare pentru cei care se
preocupă de operaţiunile zilnice din proiect vor fi foarte diferite de cele de care au nevoie factorii
de decizie care se ocupă de chestiuni pe termen lung sau care trebuie să ia decizii referitoare la
finanţare.
Pasul următor este o descriere a proiectului orientată în funcţie de scopuri care să
includă şi justificarea existenţei lui, scopurile şi obiectivele, aşa cum sunt văzute de factorii
interesaţi. Esenţa intervenţiei trebuie să fie documentată: unde este situată, cine este implicat,
cum este condusă, cât costă. O înţelege profundă a intervenţiei este necesară de regulă pentru a
se stabili toată gama de întrebări de evaluare. Acest tip de descriere centrată pe scopuri este
adesea o parte importantă din efortul de evaluare.
După ce se identifică scopul şi factorii interesaţi şi după ce este descris proiectul, trebuie să se formuleze
întrebări specifice despre proiect. Acest proces de identificare a publicului ţintă şi de formulare a eventualelor
întrebări va avea de regulă ca rezultat mai multe întrebări care pot fi rezolvate printr-un singur efort de evaluare.
Această examinare cuprinzătoare a chestiunilor potenţiale arată în mod explicit planificatorilor evaluării toate
posibilităţile şi le permite să efectueze o alegere în cunoştinţă de cauză în cadrul întrebărilor de evaluare. Fiecare
întrebare potenţială trebuie să fie avută în vedere pentru includere pe baza următoarelor criterii:
Cine va folosi informaţiile.
Dacă răspunsul la întrebare va furniza informaţii care acum nu sunt disponibile.
Dacă informaţiile sunt importante pentru un grup important sau pentru mai mulţi
factori interesaţi.
Dacă informaţiile vor prezenta un interes continuu.
Dacă va fi posibil să se obţină informaţii, date fiind resursele financiare şi umane
Dacă timpul acordat obţinerii de informaţii va satisface nevoile factorilor de decizie.
Aceste criterii stabilesc relevanţa fiecărei întrebări.
Selecţia finală a întrebărilor depinde în mare măsură de resursele disponibile. Unele
activităţi de evaluare sunt mai costisitoare decât altele. De exemplu, s-ar putea ca singura
modalitate de a se răspunde la întrebarea: „Cum au fost afectate practicile profesionale de un
proiect conceput pentru a sprijini comunicarea cu clienţii?” să fie prin observarea atentă a locului
de muncă, o tehnică costisitoare şi cronofagă. Dacă nu sunt disponibile suficiente fonduri pentru
efectuarea observaţiilor, s-ar putea să fie necesar să se reducă dimensiunile grupului sau să se
folosească alte metode de strângere a datelor cum ar fi, de exemplu, o anchetă.
Tipurile de date
Date strânse direct de la persoanele individuale identificate ca surse de informaţii:
Auto-raportări (de la participanţi şi de la membrii grupelor de control):
59

1. Jurnale de zi şi dări de seamă

2. Liste de verificare sau inventare
3. Scări de evaluare
4. Glosare
5. Chestionare
6. Interviuri
7. Răspunsuri scrise la cererile de informaţii (de exemplu, scrisori)
8. Dispozitive sociometrice
9. Tehnici de proiectare
Produse de la participanţi:
1. Teste
a) Răspunsurile oferite (eseuri, completări de fişe, răspunsuri scurte, rezolvarea
problemelor)
b) Selectarea răspunsurilor (Alegeri multiple, adevărat-fals, împerechere, ierarhizare)
2. Mostre de lucru
Date colectate de un observator independent
A. Dări de seamă scrise

B. Formulare de observare:
1. Programe de observare
2. Scări de apreciere
3. Liste de verificare & Inventare
Date culese cu dispozitive mecanice

A. Benzi audio
B. Benzi video
C. Fotografii cu marcarea orei
D. Alte dispozitive:
1. Înregistrări grafice ale deprinderilor şi performanţelor
2. Colaţionarea la calculator a răspunsurilor participanţilor
Date strânse prin acţiuni indirecte

Date culese din sursele de informaţii existente
A. Examinarea documentelor publice
(propuneri, rapoarte, linii directoare etc.)
B. Revizuirea Dosarelor instituţionale ale grupului
(fişele cu evidenţa participanţilor, resursele financiare, procesele verbale ale şedinţelor)
C. Studierea dosarelor personale
(dosarele de corespondenţă ale persoanelor primite cu permisiunea acestora)
D. Examinarea Bazelor de date existente
(rezultatele programelor de testare la nivel naţional)
Strângerea de date
Cei care strâng date trebuie să fie instruiţi şi supervizaţi cu grijă, mai ales atunci când se
folosesc mai mulţi colectori de date. Aceştia trebuie să fie instruiţi pentru a vedea lucrurile în
60

acelaşi fel, să pună aceleaşi întrebări, să folosească aceleaşi produse. Periodic, trebuie să se facă
verificări pentru a ne asigura că cei care strâng datele nu se abat, cu timpul, de la procedurile
prevăzute.
În plus, este important să ne ferim de eventuale distorsionări ale datelor din cauza
„îndrumării” bine intenţionate dar nepotrivite a respondenţilor – o eroare frecvent comisă de
personalul fără experienţă sau prea entuziast. Trebuie să-i avertizăm împotriva furnizării de
feedback încărcat cu aprecieri evaluative şi a angajării în discuţii care ar putea foarte bine să
deformeze rezultatele.
O sarcină dificilă dar importantă este să înţelegem propriile noastre neajunsuri şi să ne
asigurăm că ele nu impietează asupra muncii pe care o desfăşurăm. Aceasta este o problemă
întâlnită foarte frecvent atunci când avem voluntari care strâng informaţiile. Aceştia pot să se
ofere voluntar pentru că sunt interesaţi de proiect, vor să-i facă propagandă, sau să-l critice. Din
păcate, datele pe care le produc ei s-ar putea să ofere propriile lor percepţii referitoare la proiect,
şi nu pe cele ale respondenţilor, dacă nu se iau măsuri foarte atente pentru a se evita această
„poluare”. Deformările de acest gen pot compromite credibilitatea constatărilor şi scopul pentru
care sunt folosite.
Datele trebuie să fie adunate fără a se produce prea multă agitaţie. Printre altele, aceasta
înseamnă că trebuie să fim atenţi la programul oamenilor din proiect, la programul evaluării ca
atare. Aceasta poate însemna şi schimbarea abordărilor în funcţie de situaţii. De exemplu, în loc
să-i cerem unui respondent să ne ofere date despre caracteristicile participanţilor la proiect –
sarcină care ar putea cere mult timp din partea respondentului ca să ofere datele şi să elaboreze
nişte sumare statistice – cel care strânge datele ar putea să fie nevoit să lucreze pornind de la date
brute, cereri, rapoarte lunare etc. şi să facă singur compilarea lor.
Analiza datelor
După ce au fost strânse datele, acestea trebuie analizate şi interpretate. Paşii care trebuie urmaţi în
pregătirea datelor pentru analiză şi interpretare diferă, în funcţie de tipul de date. Interpretarea datelor calitative
poate fi limitată în unele cazuri la descrieri narative, dar alte date calitative se pot preta la analize sistematice prin
utilizarea unor abordări cantitative, cum ar fi codificarea tematică sau analiza de conţinut. Analiza include mai mulţi
paşi:
Verificaţi datele brute şi pregătiţi datele pentru analiză
Efectuaţi analiza iniţială pe baza planului de evaluare
Efectuaţi analize suplimentare pe baza rezultatelor iniţiale
Integraţi şi sintetizaţi constatările
Primul pas în analiza datelor cantitative este verificarea datelor în privinţa răspunsurilor
care sunt în afara temei. Se pot întâlni următoarele situaţii: selectarea mai multor răspunsuri
atunci când nu se poate selecta unul singur; alegerea celei de-a treia alternative dintr-un text cu
alegeri multiple în concepte ştiinţifice; raportarea alocărilor de timp care depăşesc 100%;
răspunsuri inconsecvente etc. Atunci când constatăm astfel de răspunsuri problematice, adesea
este necesar să eliminăm subiectul respectiv din baza de date de analizat.
După ce am făcut acest lucru, datele sunt pregătite pentru analiza cu ajutorul
computerului. De regulă, aceasta înseamnă codificarea şi introducerea datelor cu ajutorul
procedurilor de verificare şi control al calităţii în vigoare.
Următorul pas este efectuarea analizei datelor aşa cum este specificat în planul de
evaluare. În timp ce se dobândesc date noi pe măsură ce înaintează evaluarea, s-ar putea ca
anumite analize să fie adăugate sau retrase şi de aceea este o idee bună să începem cu setul de
analize care păreau să prezinte interes la început. Pentru analiza datelor calitative şi cantitative
există programe de calculator disponibile în momentul de faţă care fac analiza datelor
considerabil mai uşoară decât acum 25 de ani. Acestea trebuie să fie utilizate. Analiştii trebuie să
aibă grijă ca seturile de date pe care le utilizează să îndeplinească criteriile tehnicii utilizate. De
exemplu, în analiza datelor cantitative, se pot utiliza diferite abordări pentru analiza datelor
continui şi altele pentru cele de categorie. Folosirea unei tehnici incorecte poate avea drept
rezultat invalidarea întregului proiect de evaluare.
61

Este foarte probabil ca primele analize să ridice tot atât de multe întrebări, cât de multe
răspunsuri pot oferi. Următorul pas va fi, aşadar, să se efectueze un al doilea set de analize pentru
a se răspunde la aceste întrebări. Dacă, de exemplu, prima analiză a examinat performanţa
generală a profesorului, o a doua analiză va dori să împartă întregul grup în subunităţi de interes
particular – adică profesionişti cu mai multă experienţă faţă de începători – şi să vadă dacă pot fi
depistate diferenţe semnificative între ei. Aceste cicluri de reanaliză pot fi repetate de mai multe
ori pentru că noile modele de date care apar pot sugera şi alte căi interesante de explorat. Uneori,
cele mai ciudate dintre acestea sunt rezultatele care reies din date şi nu au fost nici anticipate,
nici căutate. În ultimă instanţă, este o chestiune de echilibrare a banilor şi a timpului disponibil
cu spiritul de investigaţie atunci când decidem dacă sarcina de analiză s-a încheiat sau nu.
Etica evaluării
După ce s-au stabilit tehnicile corespunzătoare pentru strângerea de informaţii, informaţiile trebuie
strânse. Trebuie să se ţină seama de chestiunile de tehnică şi de etică. Factorii etici care trebuie avuţi în vedere sunt
prezentaţi mai jos:
Obţinerea aprobărilor şi permiselor necesare, inclusiv de la comitetele de etică
instituţională
Luarea în considerare a nevoilor şi sensibilităţilor respondenţilor
Verificaţi că cei care strâng datele sunt bine instruiţi şi vor lucra într-un stil obiectiv,
nedeformat
Provocaţi cât mai puţine tulburări în efortul continuu.
Înainte de a se strânge datele, trebuie să se obţină permisele şi aprobările necesare.
Multe grupuri, mai ales spitale şi universităţi, au un comitet de etică sau cel puţin un set de
proceduri pentru obţinerea aprobării în vederea strângerii de date de la oameni. Acestea pot
menţiona cine urmează să primească o copie a raportului, restricţiile în privinţa datelor care pot
fi strânse sau proceduri de respectare a intimităţii studenţilor şi profesorilor. Aflaţi care sunt
acestea şi ocupaţi-vă de ele cât mai curând, de preferinţă în cadrul procesului elaborării
propunerii iniţiale. Atunci când căutaţi colaborarea cuiva, este întotdeauna bine să oferiţi
feedback participanţilor cu privire la ceea ce s-a aflat.
Se recomandă adesea transmiterea feedback-ului personal sau în cadrul unui seminar la
care să poată fi discutate constatările. Dacă acest lucru ia prea mult timp, putem face copii după
raport sau sumare executive. Ideea principală este să se asigure stimulente pentru oameni sau
organizaţii ca să-şi rupă din timpul lor şi să participe la evaluarea făcută de dvs.
În al doilea rând, trebuie să se ţină seama de nevoile participanţilor. Faptul că fac parte
dintr-o evaluare poate să li se pară participanţilor foarte periculos. Participanţilor trebuie să li se
spună în mod cinstit ce fel de date sunt strânse şi în ce scop vor fi folosite. În cele mai multe
tipuri de studii de acest tip, se dau asigurări că din informaţiile prezentate de evaluator nu vor
rezulta nici un fel de repercusiuni şi, dacă este posibil, persoanele individuale şi răspunsurile lor
nu vor fi asociate în public cu nici un fel de raport. Această garantare a anonimatului este
diferenţa dintre un respondent cooperant şi unul recalcitrant. Uneori este însă necesară
identificarea respondentului, eventual pentru a se sublinia credibilitatea unei afirmaţii. În astfel
de cazuri, evaluatorul trebuie să obţină consimţământul în cunoştinţă de cauză al persoanei
respective, înainte de a prezenta o astfel de informaţie. Consimţământul în cunoştinţă de cauză
poate fi recomandat şi atunci când se raportează un comentariu delicat, care poate fi identificat
ca aparţinând unui anumit respondent, în pofida faptului că raportul în sine nu conţine nici un fel
de nume. Aici logica este fundamentală.
Procesul de evaluare: vedere de ansamblu

Indiferent dacă sunt sumative sau formative, evaluările au anumite faze fixe:
Elaborarea întrebărilor de evaluare
62

Corelarea întrebărilor cu tehnicile potrivite de obţinere a informaţiilor

Strângerea datelor
Analiza datelor
Furnizarea de informaţii publicului interesat
Toate aceste cinci faze sunt critice pentru furnizarea de informaţii utile. Dacă informaţia
obţinută nu este percepută ca valoroasă sau utilă (au fost puse întrebări greşite) sau informaţiile
nu sunt credibile sau fezabile (au fost utilizate tehnici greşite) sau raportul este prezentat prea
târziu şi este redactat în mod necorespunzător, atunci evaluarea nu va contribui la procesul de
luare a deciziei.
În secţiunile următoare vom oferi o vedere de ansamblu asupra fiecărei faze, descriind
activităţile care trebuie să aibă loc în fiecare din ele. Această privire de ansamblu doreşte să ofere
o înţelegere de bază a modului în care trebuie să se efectueze o evaluare, de la început până la
sfârşit.
Este important să reţinem că evaluarea trebuie să fie bine integrată în planificarea şi
implementarea proiectului şi nu trebuie să fie tratată ca o trăsătură externă, lipită la capăt.
Comunicarea rezultatelor evaluării
Stadiul final al evaluării proiectului este raportarea constatărilor. Raportarea poate fi
gândită ca simpla creare a unui document scris, dar o raportare reuşită se bazează pe o gândire
atentă în ceea ce priveşte crearea şi prezentarea informaţiilor. În realitate, deşi de regulă agenţiile
finanţatoare cer un raport scris, cele mai multe proiecte recurg la strategii suplimentare pentru
comunicarea rezultatelor constatării.
Comunicarea constatărilor evaluării presupune mai mulţi paşi:
 Furnizarea de informaţii pentru publicul ţintă
 Personalizarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări pentru a le face
convingătoare
 Furnizarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări în timp util pentru a fi
folositoare
Furnizarea de informaţii despre evaluare nu trebuie să fie o problemă, dacă evaluarea a
fost reuşită până acum şi dacă au fost respectaţi anumiţi paşi. Trebuie să se acorde o atenţie
specială factorilor interesaţi şi rolului constructiv pe care îl pot juca. Specificarea întrebărilor şi
selectarea tehnicilor de obţinere a datelor trebuie să-i fi implicat deja pe factorii interesaţi în aşa
fel încât informaţiile să fie relevante şi importante pentru ei. Prin implicarea factorilor de decizie
şi la sfârşitul studiului, se va mări probabil atenţia acordată constatărilor evaluării şi utilitatea
acestora. O modalitate de realizare a acestui lucru este printr-o difuzare preliminară a raportului
la anumiţi reprezentanţi ai factorilor interesaţi.
O astfel de sesiune oferă o ocazie importantă pentru discutarea constatărilor, pentru
rezolvarea problemelor finale care pot apărea şi pentru pregătirea terenului în vederea
următorilor paşi ce vor trebui făcuţi ca urmare a succesului sau eşecului pe care îl vor demonstra
datele.
În al doilea rând, informaţiile trebuie furnizate atunci când este nevoie. Uneori nu se ştie
exact când vor fi utilizate informaţiile; dar de cele mai multe ori momentul luării deciziei este
fixat şi informaţiile care sosesc prea târziu sunt inutile. Nu este nimic mai frustrant pentru un
cercetător principal decât să i se spună de către o agenţie de finanţare sau de un grup comunitar:
„O, ce păcat că n-am ştiut aceasta acum două luni! Exact atunci a trebuit să iau anumite
decizii cu privire la proiectele pe care urmează să le sprijinim anul viitor.”
Discuţia noastră de mai înainte a subliniat cât de important este să ne punem de acord
dinainte asupra a ceea ce este necesar şi când trebuie satisfăcute necesităţile. Când se efectuează
evaluarea, este important să respectăm un grafic de timp prestabilit.
În sfârşit, informaţiile trebuie să fie furnizate într-un mod şi un stil corespunzător, plăcut
şi convingător pentru persoana care trebuie să fie informată. De exemplu, un tabel numeric
detaliat cu rezultate ale testelor statistice s-ar putea să nu fie cea mai bună modalitate de a
63

prezenta membrilor unui Comitet de sănătate datele referitoare la ameliorarea sănătăţii. Şi s-ar
putea să fie nevoie de un raport scris pentru diverse categorii de public. Cele mai multe evaluări
includ anumite produse scrise, dar şi alte alternative se bucură de tot mai multă popularitate.
De notat că discuţiile despre comunicarea rezultatelor studiilor, de regulă, se opresc în
acest punct cu prezentarea raportului final asupra constatărilor, există importanţi paşi adiţionali
care ar trebui avuţi în vedere. Atunci când un produs sau o practică nouă se dovedesc a fi reuşite,
aşa cum o arată evaluarea atentă, diseminarea ei reprezintă un pas următor important.
64

Sumarul paşilor pentru evaluarea proiectului
1. Elaborarea întrebărilor de evaluare

© Clarificarea scopurilor şi a obiectivelor evaluării
© Identificarea şi implicarea factorilor cheie şi a publicului
© Descrierea intervenţiei care trebuie evaluată
© Formularea întrebărilor potenţiale pentru evaluare care prezintă interes pentru
factorii interesaţi şi public
© Stabilirea surselor disponibile
© Stabilirea priorităţilor şi eliminarea unor întrebări
2. Corelarea întrebărilor cu tehnicile corespunzătoare de strângere a informaţiilor
© Selectarea abordării metodologice generale
© Stabilirea surselor de date care vor furniza informaţiile necesare
© Selectarea tehnicilor de strângere a informaţiilor care vor obţine datele dorite
de la sursele identificate
3. Strângerea datelor
© Obţinerea acordurilor şi a permiselor necesare
© Luarea în considerare a nevoilor şi sensibilităţilor respondenţilor
© Verificarea dacă cei care strâng datele sunt instruiţi şi vor opera într-un mod
obiectiv, nedeformat
© Provocarea de cât mai puţine perturbări ale efortului continuu
4. Analiza datelor
© Verificarea datelor brute şi pregătirea lor pentru analiză
© Efectuarea analizei iniţiale pe baza planului de evaluare
© Efectuarea analizelor adiţionale pe baza rezultatelor iniţiale
© Integrarea şi sintetizarea constatărilor
5. Furnizarea de informaţii către categoriile de public interesat
©. Furnizarea de informaţii pentru publicul ţintă
© Înaintarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări în timp util pentru a fi
folositoare
© Personalizarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări
65

Dictionar de finantari
-A-
Abordare inovativa
Utilizarea unei metodologii de lucru care implica elemente de noutate, pe plan local, national sau
mondial, care permit obtinerea unor rezultate mai bune decat in cazul altor metodologii.
Acord de parteneriat
Document prin care se stabilesc responsabilitatile si modul de colaborare pentru realizarea unui
proiect sau activitati (vezi si "parteneriat").
Acord de parteriat (UE)
Proces in care sunt implicati diversi actori care sunt uniti pentru a forma o asociatie functionala,
lucrand pentru atingerea unui scop stabilit de comun acord. Acest proces este bazat pe principii
democratice si sustinut prin structuri clar definite, incluzand si un proces de evaluare continua
care asigura ca rezultatele aduc o valoare adaugata.
Acont
Suma platita inainte de primirea bunului, executarea lucrarii sau prestarea serviciului. Partea care
da acontul pierde aceasta suma daca renunta la contract.
Acquis comunitar
Ansamblul reglementarilor legale precum si a politicilor si institutiilor care asigura
implementarea si respectarea lor in Uniunea Europeana.
Act aditional
Conventie incheiata intre doua parti contractante prin care se modifica, se restrange sau se
completeaza un contract preexistent.
Act constitutiv
Document prin care se stabileste cadrul legal in care va functiona o persoana juridica.
Activitati eligibile
Tipuri de activitati pentru care se poate solicita finantare printr-un proiect; lista lor difera functie
de finantator si de programul de finantare.
Actiune cheie
Actiune esentiala pentru atingerea obiectivelor unui proiect.
Advocacy
Proces organizat si sistematic de influentare a deciziilor - de exemplu, politicile publice in
diverse domenii - care afecteaza direct viata oamenilor.
An fiscal
Perioada de 12 luni calendaristice consecutive in care se inregistreaza obligatiile fiscale ale unei
persoane juridice.
A.N.D.R.
Agentia Nationala de Dezvoltare Regionala
Anexa la contract
Document prin care se detaliaza anumite clauze ale unui contract (parametri tehnici sau
calitativi, diverse conditii si termene etc.).
Anexele proiectului
Documente care insotesc o cerere de finantare; pot fi anexe obligatorii solicitate expres de
finantator (buget, matrice cadru logic, acte constitutive ale solicitantului etc.) sau anexe
facultative (care au valoare explicativa si justificativa pentru un proiect, de tipul studiilor de
piata, a datelor statistice etc.).
Antet
Inscris in partea superioara a documentelor de corespondenta ale unei organizatii in care se
indica denumirea completa, sigla, adresa, capitalul social, codul comercial, contul bancar
(eventual obiectul de activitate etc.).
66

Articol bugetar
Subdiviziune a clasificatiei cheltuielilor din bugetul unui proiect functie de caracterul economic
al operatiunilor respective (salarii, echipamente etc.), indiferent de activitatea la care se refera.
Audit al proiectului
Activitate de verificare a documentelor si inregistrarilor contabile realizate in cadrul unui proiect.
Autoritate contractanta
Parte intr-un contract de finantare care, in baza legii sau in baza unui alt contract de finantare la
care a avut calitatea de contractor, finanteaza realizarea unui obiectiv, stabilind conditiile in care
cealalta parte (beneficiarul propriu-zis al finantarii) va realiza contractul ce se incheie in acest
scop (conform Ordonantei Guvernului nr. 59/1997). Practic, este o institutie (publica sau privata)
care incheie cu un finantator un contract privind implementarea unui program de finantare al
respectivului finantator, atunci cand finantatorul nu se implica direct si in totalitate de
organizarea activitatilor de acordare a finantarilor.
Autoritate de implementare
Institutie (publica sau privata) care implementeaza efectiv contractul de finantare incheiat de o
anumita autoritate contractanta, asigurand organizarea si desfasurarea in bune conditii a licitatiei
de proiecte, a evaluarii proiectelor depuse si a implementarii proiectelor castigatoare.
Autoritati ale administratiei publice locale
Consiliile locale, Consiliile judetene si Consiliul General al Municipiului Bucuresti, ca autoritati
deliberative, si primarii, presedintii consiliilor judetene si primarul general al municipiului
Bucuresti, ca autoritati executive.
Avans
Prima transa dintr-un imprumut nerambursabil, acordata de obicei inainte de inceperea efectiva a
activitatilor proiectului.
-B-
Banca corespondenta
Banca cu acces direct la reteaua interbancara internationala si care mijloceste transferurile
internationale de fonduri pe care o alta banca nu le poate realiza in mod direct.
Beneficiari
Persoane (fizice sau juridice) in folosul carora se produce schimbarea urmarita de proiect.
Bilant
Document de sinteza contabila in care se infatiseaza patrimoniul economic si juridic al unei
organizatii la un moment dat. Se realizeaza obligatoriu periodic, conform legii, precum si ori de
cate ori este considerat necesar.
-C-
Capacitate manageriala
Capacitate de a planifica, organiza, desfasura si controla anumite activitati.
Cec
Instrument de plata prin care tragatorul (persoana care trebuie sa plateasca o suma de bani unui
beneficiar) da un ordin neconditionat altei persoane (tras - o societate bancara la care tragatorul
are deja constituit un disponibil sub forma unui cont) sa plateasca suma de bani prevazuta pe fila
de cec persoanei (beneficiarul) care se prezinta cu cecul la sediul trasului.
Cerere de finantare
Document prin care este solicitat sprijinul unui finantator pentru acoperirea costurilor de
functionare ale unui proiect; in acest scop, in cadrul cererii este prezentat detaliat proiectul, este
argumentata necesitatea lui si sunt prezentate avantajele sale.
Ciclul proiectului
Proces care cuprinde diferitele tipuri de activitati care au loc la momente diferite in timpul
67

executarii proiectului.
Cofinantare (co-finantare)
Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate intr-un contract de
finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in cazul unui contract de finantare
nerambursabila.
Comitet de evaluare
Grup de persoane fizice desemnate de autoritatea contractanta, dupa criterii de competenta,
multidisciplinaritate, obiectivitate si impartialitate, care urmeaza sa evalueze ofertele sau
proiectele depuse de diversi solicitanti in cadrul unei licitatii.
Comodat
Primirea unui bun in folosinta, cu obligatia de a-l inapoia la momentul stabilit in aceeasi stare in
care a fost primit.
Conditii de eligibilitate
Conditii obligatorii pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana juridica, grup de persoane
fizice sau persoana fizica individuala pentru a avea dreptul de a participa la o licitatie de proiecte
de finantare.
Continuitatea proiectului
Continuarea activitatilor esentiale ale unui proiect, chiar la scara mai redusa, dupa incetarea
finantarii nerambursabile, astfel incat grupurile tinta sa obtina in continuare beneficii.
Contractare
Procesul de semnare si derulare a unui contract de finantare intre finantator si beneficiar
(castigatorul unei licitatii de proiecte de finantare).
Contributie in natura
Poate fi reprezentata de cladiri, echipamente, munca voluntara, alte bunuri sau servicii -
apartinand solicitantilor de finantari nerambursabile sau partenerilor acestora din proiectele
depuse.
Cost direct
Cost legat direct numai de o anumita activitate sau proiect (salariile persoanelor care desfasoara
activitatea respectiva etc.).
Cost indirect
Cost legat de functionarea de ansamblu a unei organizatii care desfasoara mai multe activitati
(cheltuielile de asigurare a sediului organizatiei etc.).
Costuri eligibile
Cheltuieli acceptate in cadrul bugetului unui anumit proiect; lista lor difera functie de finantator
si de programul de finantare.
Costuri neeligibile
Cheltuieli care nu sunt acceptate in cadrul bugetului unui anumit proiect; lista lor difera functie
de finantator si de programul de finantare.
Creditarea unui cont bancar
Operatie prin care creste valoare disponibilului dintr-un cont bancar.
Cuantificarea rezultatelor
Stabilirea unor valori numerice pentru rezultatele unui proiect.
Curriculum Vitae
Prezentare sumara (de regula, nu mai mult de 1-2 pagini) a unei persoane. Cuprinde date
personale de identificare, informatii relevante privind experienta in anumite domenii sau
activitati, precum si alte informatii (studii, domenii de interes personal etc.).
-D-
Data limita
Data pana la care pot fi depuse si inregistrate in evidentele organizatorului licitatiei proiecte
pentru care se solicita finantare nerambursabila. De regula, aceasta data se refera la momentul
68

cand este primit un proiect de organizatorul licitatiei, nu la momentul expedierii lui catre
organizator (prin posta, curier etc.) . Proiectele ajunse dupa aceasta data sunt primite si
inregistrate, dar sunt declarate necastigatoare si nu participa la licitatie.
Debitarea unui cont bancar
Operatie prin care scade valoare disponibilului dintr-un cont bancar.
Decont
Document prin care o persoana justifica o anumita cheltuiala catre o persoana juridica.
Decontare
(1) Operatiune contabila prin care se inregistreaza in evidentele contabile ale unei persoane
juridice folosirea unei sume de bani primite.
(2)Operatie care consta in realizarea de plati si, respectiv, de incasari, astfel incat are loc
lichidarea unor obligatii de plata.
Delegat
Persoana imputernicita sa actioneze in numele unei persoane juridice pe un timp determinat,
pentru a indeplini anumite servicii.
Delegatie
Document prin care o persoana isi exercita anumite atributii acordate si prin care se atesta
indeplinirea misiunii (vezi si "delegat").
Document de atestare a calificarii
Documente prin care este prezentata activitatea desfasurata de o organizatie pentru diversi
beneficiari.
Durabilitatea proiectului
Continuarea activitatilor esentiale ale unui proiect, chiar la scara mai redusa, dupa incetarea
finantarii nerambursabile, astfel incat grupurile tinta sa obtina in continuare beneficii (sens
sinonim "continuitatea proiectului").
-E-
Efecte multiplicatoare
Posibilitatile de replicare si extindere a rezultatelor unui proiect.
Eligibilitatea proiectului
Conditii obligatorii pe care trebuie sa le indeplineasca un proiect pentru a avea dreptul de a
participa la o licitatie in vederea obtinerii unei finantari nerambursabile.
Evaluare
Analiza modului de desfasurare a unor activitati sau a unui proiect, a modului in care au fost
indeplinite obiectivele stabilite initial si a rezultatelor obtinute, precum si indicarea unor actiuni
corective necesare pentru atingerea obiectivelor prevazute initial.
Expert
Persoana fizica sau juridica care are cunostinte si experienta importanta intr-un anumit domeniu.
Expertiza manageriala
Cunoastere extinsa si aprofundata a unor probleme din domeniul managementului.
Expertiza tehnica
Cunoastere extinsa si aprofundata a unor probleme cu caracter tehnic.
Extindere
Marirea numarului de membri ai grupului tinta, includerea unor grupuri tinta noi, dezvoltarea
activitatilor curente sau realizarea de noi activitati in cadrul unui proiect.
Extras de cont
Document care indica intrarile, iesirile si disponibilitatile de numerar dintr-un anumit cont
bancar.
-F-
F.D.S.C.
69

Fundatia pentru Dezvoltarea Societatii Civile

Finantare nerambursabila
Suma acordata cu titlu nerambursabil in scopul desfasurarii anumitor activitati din cadrul unui
proiect agreat de finantator.
FP 6 / PC 6
Framework Programme 6 / Programul Cadru 6
F.R.D.S.
Fondul Roman pentru Dezvoltare Sociala
Furnizori
Persoane fizice sau juridice care ofera (contra cost sau cu titlu gratuit) diferite bunuri, desfasoara
lucrari si presteaza servicii necesare pentru desfasurarea unor activitati.
-G-
Grant
Suma de bani acordata sub forma de finantare nerambursabila pentru un anumit proiect, in
scopul promovarii unei politici a Uniunii Europene.
Grup tinta
Grup de persoane fizice sau juridice (definite ca arie geografica, domeniu de activitate etc.)
carora li se adreseaza direct un proiect, prin intermediul carora un proiect isi propune sa realizeze
o schimbare; membrii grupului tinta se pot regasi intre beneficiarii proiectului.
-I-
I.M.M. / S.M.E.
Intreprindere Mica sau Mijlocie / Small and Medium Enterprise (vezi si "intreprindere";
"microintreprindere"; "intreprindere mica"; "intreprindere mijlocie").
Impact
Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activitati, dupa terminarea acesteia, asupra unei
anumite stari de fapt (de exemplu, reducerea ratei somajului intr-o anumita regiune), asupra unei
organizatii (de exemplu, perfectionarea personalului in domeniul activitatilor de consiliere a
cetatenilor) sau persoane fizice (de exemplu, cresterea gradului de informare privind drepturile
cetatenesti). In analiza impactului trebuie avute In vedere grupurile tinta ale proiectului precum
si alti beneficiari directi si indirecti.
Impact structural
Modificarea unor componente ale structurii organizatorice ale unei organizatii ca efect al
derularii unui proiect sau al unei activitati.
Implementare
Transpunerea in realitate a unui plan de activitate.
Inchiriere
A da sau a lua in folosinta temporara un anumit bun in schimbul unor plati periodice (chirie).
Indemnizatie
(1) Suma de bani platita unei persoane fizice in plus fata de salariu, pentru o munca prestata in
plus sau de o calitate superioara.
(2) Suma de bani platita unei persoane angajate pe o perioada limitata.
Indicator
Expresie numerica cu ajutorul careia se caracterizeaza un anumit fenomen economic.
InfoKiosk
Punct de informare specializat constand dintr-un echipament de calcul utilizat pentru prezentarea
interactiva a Uniunii Europene, a institutiilor sale, a statelor membre si a tarilor candidate,
precum si a procesului de aderare al Romaniei.
Intreprindere
Orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata,
70

potrivit legilor in vigoare, sa faca acte si fapte de comert, in scopul obtinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale sau prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata.
Intreprindere mica
Intreprindere care are intre 10 si 49 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la 8
mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
persoana juridica care are peste 250 de angajati.
Nu sunt incluse societatile bancare, societatile de asigurare si reasigurare, societatile de
administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare si societatile cu
activitate exclusiva de comert exterior, precum si persoanele fizice si juridice a caror activitate
principala o reprezinta cumpararea si revanzarea de produse sau inchirierea de bunuri mobile sau
imobile.
Intreprindere mijlocie
Intreprindere care are intre 50 si 249 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la
8 mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
imobile.
Ipoteza (in matricea cadru logic)
Conditie care trebuie indeplinita pentru a permite functionarea in bune conditii a unui proiect,
dar care ramane in afara scopului proiectului.
I.S.P.A.
Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare
-L-
Licitatie de proiecte
Procedura competitionala de acordare de fonduri nerambursabile pe baza de proiecte, derulata
dupa reguli speciale, care are ca rezultat atribuirea fondurilor catre proiectele care obtin
punctajele cele mai bune in cadrul evaluarii specifice realizata de catre un comitet de evaluare
constituit in acest scop.
-M-
Matrice cadru logic
Set de concepte corelate care descriu intr-un mod operational cele mai importante aspecte ale
unui proiect.
Metodologie
Ansamblu de procedee folosite pentru atingerea unui scop.
Microintreprindere
Intreprindere care are pana la 9 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la 8
mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
imobile.
Model de buna practica
Modalitate de organizare si desfasurare a unui proces considerata similara unui standard de
calitate.
71

Monitorizare
Activitate de colectare sistematica de informatii privind modul de desfasurare si rezultatele
anumitor activitati. Constituie o etapa indispensabila pentru desfasurarea evaluarii activitatilor
respective.
-O-
Obiectiv
Rezultat care trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului unui proiect.
O.N.G.
Organizatie Ne-Guvernamentala
Ordin de plata
Dispozitie neconditionata data de emitentul ordinului de plata unei societati bancare de a pune la
dispozitia unui beneficiar o anumita suma de bani (indicate in ordinul de plata).
-P-
Parteneriat
Asociere temporara (in proiecte, de regula, fara personalitate juridica) a mai multor persoane
juridice sau fizice in vederea desfasurarii anumitor activitati.
Parteneriatul pentru Aderare
Parteneriatul pentru Aderare este documentul agreat de catre Uniunea Europeana si tara
candidata, reprezentand cadrul unic in care sunt prevazute ariile prioritare de dezvoltare si
resursele disponibile in cadrul asistentei de pre-aderare.
Persoana de contact
Persoana care detine anumite informatii specifice privind un program de finantare, o organizatie
sau un proiect si care are ca atributii (permanent, sau doar temporar - pentru un anumit program
de finantare etc.) furnizarea acestor informatii persoanelor interesate.
P.H.A.R.E.
Poland Hungary Aid for Recontruction of Economy
Plan de actiune
Suita de activitati ordonate astfel incat sa fie atins un anumit scop.
Program de finantare
Forma de asistenta financiara prin care un finantator acorda fonduri si controleaza modul de
utilizare a acestora.
Programul National de Aderare a Romaniei la Uniunea Europeana (P.N.A.R.)
Programul National de Aderare a Romaniei la Uniunea Europeana (P.N.A.R.) este complementul
Parteneriatului pentru Aderare, in care sunt detaliate etapele prevazute de Guvernul Romaniei in
vederea armonizarii legislatiei romanesti cu legislatia comunitara (Programul National de
Adoptare a Acquis-ului Comunitar). Incepand cu anul 1999, la acest program este anexat Planul
National de Dezvoltare.
Proiect
Set de actiuni executate intr-o perioada de timp, cu momente bine definite de inceput si de
sfarsit, cu un scop clar al lucrarilor de efectuat, cu un buget propriu si cu un nivel specificat al
rezultatelor de obtinut.
Proiect de finantare
Un proiect destinat a fi prezentat unui finantator pentru obtinerea unei finantari.
Promovare
Activitatea de sustinere in mod public a unei idei, activitati, proiect.
Publicitate
Difuzarea in public a unor informatii privind o activitate sau proiect.
72

-R-
Raport anual
Document cu periodicitate anuala in care este prezentat stadiul de derulare si rezultatele unei
activitati sau proiect.
Raport de monitorizare
Raport care prezinta situatia desfasurarii unui proiect in functie de planul de lucru stabilit
anterior; deseori, este realizat de un observator extern.
Raport final de activitate
Instrument de monitorizare a implementarii unui proiect, elaborat de conducatorul (managerul)
proiectului la incheierea implementarii proiectului, pe baza compararii stadiului final obtinut cu
cel prevazut in planificarea initiala a proiectului.
Raportare
Activitate, de regula periodica, de informare privind modul de desfasurare a unui proiect, modul
in care sunt indeplinire obiectivele stabilite si propuneri de imbunatatire a functionarii ulterioare
a proiectului.
Raportul periodic al Comisiei Europene asupra progreselor Romaniei
Raportul periodic al Comisiei Europene asupra progreselor Romaniei in vederea indeplinirii
criteriilor de aderare este evaluarea facuta de Comisia Europeana, raport la care Romania
raspunde printr-o Opinie, urmand discutii cu reprezentantii Comisiei.
Refinantare
Utilizarea de catre un beneficiar de finantare nerambursabila a fondurilor primite pentru
acordarea, mai departe, de finantare pentru alte organizatii.
Registru
Condica in care sunt consemnate operatiuni diverse ale unei organizatii (de exemplu, registrele
contabile).
Relevanta
Indeplinirea cel putin a unor conditii minime privind diverse criterii de analiza a proiectelor de
finantare.
Replicare
Obtinerea de rezultate similare celor obtinute prin derularea unui proiect intr-o alta zona
geografica decat zona in care a functionat proiectul respectiv.
Revolving
Tip de fond de creditare in care noi credite pot fi acordate pe masura ce sunt returnate cele
acordate anterior.
Rezultat
Efect al unei activitati.
Risc
Situatie nefavorabila (care poate impiedica buna desfasurare a unui proiect) posibila a avea loc
cu o anumita probabilitate.
-S-
S.A.P.A.R.D.
Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala
Scop
Situatie dorita, pentru atingerea careia este organizat si implementat un anumit proiect.
Sinergie
Cresterea efectului obtinut prin utilizarea unui ansamblu de resurse peste suma efectelor care pot
fi obtinute prin utilizarea separata a fiecarei resurse din cadrul ansamblului.
Sistem informational
Ansamblu organizat de elemente dependente intre ele (metode, persoane, infrastructura tehnica)
care permite si asigura realizarea transferului de informatii intre diferite entitati.
73

Societate civila
Societatea civila este formata din cetateni, asociati sub diferite forme, care au aceleasi interese si
care isi dedica timpul, cunostintele si experienta pentru a-si promova si apara aceste drepturi si
interese. Acest concept are in vedere formele asociative - de tip apolitic, care nu sunt parti ale
unei institutii fundamentale a statului sau ale sectorului de afaceri (organizatii neguvenamentale -
asociatii sau fundatii, sindicate, uniuni patronale etc.) - care intervin pe langa factorii de decizie,
pe langa institutiile statului, pentru a le influenta in sensul apararii drepturilor si intereselor
grupurilor de cetateni pe care ii reprezinta.
Cel mai adesea, aceasta notiune este utilizata in mod restrictiv, facandu-se referire ori la notiunea
de civil (ca opus al celei de militar) ori numai la organizatiile neguvernamentale; pentru
clarificarea unor asemenea nelamuriri, a fost utilizata denumirea "sector nonprofit" sau "al treilea
sector al societatii", primele doua fiind institutiile fundamentale ale statului si sectorul de afaceri.
Solicitant
Persoana fizica sau juridica care depune in nume propriu un proiect in cadrul unei licitatii
organizate in vederea acordarii de finantari nerambursabile. In cazul castigarii licitatiei,
solicitantul devine beneficiarul finantarii.
Solicitanti eligibili
Solicitanti care indeplinesc criteriile minime impuse de finantator (referindu-se, de regula, la
forma juridica de organizare, experienta, situatie financiar-contabila etc.).
Statut
Document constitutiv prin care se stabileste modul de organizare si functionare a unei persoane
juridice.
Subventie
Ajutor banesc acordat de stat, de o organizatie etc. unei alte organizatii sau persoane.
Sustenabilitate
Proprietatea rezultatelor si efectelor unui proiect de a se mentine intr-o perioada mai lunga de
timp, dupa finalizarea proiectului.
-T-
Transa de finantare
Suma de bani, reprezentand un anumit procent din suma totala acordata sub forma de finantare
nerambursabila, primita de beneficiar pentru finantarea activitatilor proiectului in perioada
urmatoare, pana la primirea transei urmatoare.
Tari membre UE
Austria, Belgia, Bulgaria, Cipru, Danemarca, Estonia, Finlanda, Franta, Germania, Grecia,
Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Marea Britanie, Olanda, Polonia,
Portugalia, Republica Ceha, Romania, Slovacia, Slovenia, Spania, Suedia, Ungaria.
-V-
Vademecum
Document cadru care se refera la modul in care se acorda finantari nerambursabile, in baza unor
licitatii de proiecte.
Voluntar
Persoana care desfasoara activitati in cadrul unui proiect fara a primi pentru aceasta nici o
remuneratie.
74

BIBLIOGRAFIE
1. Gerbier, J., - Organizare. Conducere. Memorator. Editura Politică,

Bucureşti, 1971
2. Marian, L., - Strategii manageriale de firmă, Editura Universităţii „Petru
Maior” Tg. Mureş, 2001.
3. Marian, L., - Consideraţii asupra categoriilor de riscuri în managementul
afacerilor, Sesiunea de Comunicări Ştiinţifice a Universităţii
„Petru Maior” 27-28 octombrie 2000, Tg. Mureş, ISBN
973-8084-25-3.
4. Marian, L., - Consideraţii teoretice asupra gestiunii proiectelor, Analele
Universităţii din Oradea, Tom IX, 2000 ISSN 122569.
5. Măţăuan, G., - Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureşti,
1999.
6. Purnuş, A., - Project 4.0 în managementul proiectelor cu aplicaţii, Editura
Tehnică, 1997.
7. Thiel, D., - Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep
11243/96, Tg. Mureş, 1998.
75

Limbă

Bine ați venit la Scribd!

Amg 3-Manag Proiect Curs

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Amg 3-Manag Proiect Curs

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Titluri conexe



Prof.CLIMA CRINA Managementul proiectelor

Specializarea: Asistent medical generalist

Prof. CLIMA CRINA ELENA

 Noţiunea de proiect. Caracteristicile unui proiect. Ciclul de viaţă al

RESURSE → CONVERSIE → PRODUS

Resursele sunt: oamenii (resursele umane – munca), maşinile şi materialele (resursele

Rolul managerilor este de a concepe procesul de conversie şi de a urmări realizarea

Poziţionarea proiectului între produsele realizate

Conceptele cheie ale definiţiilor prezentate anterior, sunt:

Proiectul este o acţiune specifică, nouă, care structurează metodic şi progresiv o

Atribute care caracterizează un proiect:

Ciclul de viaţă al proiectului

 estimarea şi întocmirea bugetului

 după amploarea obiectivelor:

 după natura proiectelor:

 detaliere a proiectelor economice cu precizarea unor particularităţi:

presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale

 Managementul unui proiect. Metodologii de management de proiect

TenStep Project Management Process este o metodologie pentru managementul activitatii

Comparatia TenStep cu PRINCE2

PRINCE2 este o metodologie de management de proiect creata de catre guvernul Marii

si Planificarea) se refera la planificarea proiectului. In metodologia PRINCE2, atit Demararea

Compara TenStep cu Six Sigma

Descrierea de ansamblu Six Sigma

determina scaderea numarului de defecte si a costului de operare, in timp ce creste capacitatea

Metodologia TenStep se aplica in managementul proiectelor de toate tipurile si

Evaluarea face parte dintr-un proces mai larg, care include:

ðdeterminarea problemei (a nevoilor)

Þpentru aprecierea performantei organizaţiei în raport cu standardele de performanta

ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE:

1. Pre-evaluarea (planificare evaluarii)

 va asigura mai multă motivaţie în implementarea recomandărilor rezultate în

Colectarea informaţiilor pentru evaluare.

1. Informatii colectate deja la momentul evaluarii (in activitatea de monitorizare)

Probleme si obstacole în evaluare.

 folosirea a uneia, cel mult două metode

INDICATORI DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI

 Obiectivele managementului proiectelor

Obiectivele, scopurile, competenţele, misiunea şi vocaţia formează ansamblul de finalităţi

După P. Drucker, misiunea organizaţiei îl reprezintă răspunsul clar şi cuprinzător la

 Obiective şi nonobiective ale proiectelor.

Obiectivele unui proiect = Enunturi referitoare la rezultatele asteptate ale aplicarii

Tipuri de obiective în cadrul proiectului

A) Obiectivul general al unui proiect = Orientarea globala la a carei realizare trebuie sa

B) Obiectivul imediat (specific) al unui proiect = Impactul pozitiv al programului asupra

OBIECTIVELE PE TERMEN SCURT (SPECIFICE)

CARACTERISTICILE OBIECTIVELOR SPECIFICE - SMART

C) Obiective intermediare preliminare

[logic] cu 15% [evaluabil] în următoarele 24 de luni [imediat] faţă de situaţia actuală

Echipa de proiect şi trăsăturile sale specifice.

 evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se

Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie

Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea activităţilor,

Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect,

 activităţile trebuie să ilustreze părţile identificabile şi concrete ale proiectului,

Estimarea timpilor de lucru

Exemplu : pentru o activitate evaluată cu timpul de execuţie de 10 oameni/lună trebuie