Sunteți pe pagina 1din 60

AIMS Executive Search & Consulting I 2015

TÂNĂRA GENERAȚIE DE ANGAJAȚI ROMÂNI /


THE YOUNG GENERATION OF ROMANIAN EMPLOYEES – 2015

STUDIU DESPRE TÂNĂRA GENERAȚIE ÎN ROMÂNIA – valori, comportamente, nevoi și atitudini față de muncă

SURVEY ON THE YOUNG GENERATION IN ROMANIA – work-related values, behaviours, needs and attitudes

1
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Conținut / Content

POVESTEA STUDIULUI / THE STORY BEHIND THE SURVEY ...................................................................................................................3


DATE DEMOGRAFICE / DEMOGRAPHICS ..............................................................................................................................................4
Distribuția pe vârste și sexe / Age and Gender Distribution ............................................................................................................5
Distribuția pe județe și nivelul de educație al respondenților / Regional Distribution and Respondents’ Levels of Education.......6
Informații despre companiile participante / Information on Participant Companies ......................................................................8
ATITUDINI GENERALE / GENERAL ATTITUDES ......................................................................................................................................9
Loialitatea față de angajator / Loyalty towards Employer ............................................................................................................ 10
Atitudini și așteptări legate de primul loc de muncă / Attitudes and Expectations from the First Job ......................................... 13
Atitudinea față de alte generații / Attitude towards Other Generations ...................................................................................... 15
Deschiderea la relocare / Availability for Relocation .................................................................................................................... 18
Dincolo de viața profesională / Beyond Working Life ................................................................................................................... 19
Previziuni pentru viitor / Hopes for the Future ............................................................................................................................. 23
UNDE ÎI GĂSIM? / WHERE DO WE FIND THEM? ................................................................................................................................ 24
Canale de informare / Information Channels ................................................................................................................................ 25
Rețele de socializare / Social Networks ......................................................................................................................................... 25
CUM ÎI ATRAGEM? / HOW DO WE ATTRACT THEM? ........................................................................................................................ 29
Domeniul de activitate al companiei / Company Activity Field ..................................................................................................... 30
Companie atractivă / Attractive Company .................................................................................................................................... 30
Beneficii / Benefits ......................................................................................................................................................................... 33
CUM ÎI REȚINEM? / HOW DO WE RETAIN THEM?............................................................................................................................. 39
Programul de lucru / Working Hours............................................................................................................................................. 40
Activități de responsabilitate socială / Corporate Social Responsibility (CSR) Activities ............................................................... 40
Modalități de comunicare / Communication Channels ................................................................................................................. 41
Caracteristicile managerului ideal / Attributes of the Ideal Manager........................................................................................... 42
Nevoi neîmplinite / Unfulfilled Needs ........................................................................................................................................... 45
Starea lucrurilor la angajatorul curent / Level of Satisfaction with Current Employer.................................................................. 47
CUM ÎI DEZVOLTĂM? / HOW DO WE DEVELOP THEM? .................................................................................................................... 50
Tipuri de activități / Types of Activities ......................................................................................................................................... 51
Când sunt mulțumiți de rezultatele muncii lor / When Are They Happy with Their Work ........................................................... 51
Tipuri de programe de dezvoltare / Types of Development Programs ......................................................................................... 54
Ce apreciază la un training / What They Would Appreciate in a Training Program ..................................................................... 54
GÂND DE ÎNCHEIERE / FINAL THOUGHTS .......................................................................................................................................... 58

2
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

POVESTEA STUDIULUI / THE STORY BEHIND THE SURVEY

Ideea studiului de față a apărut cât se poate de firesc – primeam, pe The idea of this survey appeared as naturally as possible – on the one
de-o parte, comentarii sau întrebări de la clienții noștri de tipul “nu hand, we kept receiving comments or questions from our clients such
știm cum să-i mai motivăm, parcă nimic din ce a funcționat până as ”we don’t know how to motivate them anymore, its seems that
acum nu mai e de ajuns” sau ”ce să schimbăm ca să avem rezultate?”, what used to work is not enough anymore” or “what should we
iar pe de altă parte, era preocuparea noastră autentică de a oferi change in order to be successful?” and, on the other hand, it was our
sprijin real din rolul de consultanți în resurse umane într-o lume a authentic preoccupation as HR consultants to offer real support in an
muncii în schimbare. ever-changing world of work.

Aveam, așadar, două opțiuni – să căutăm studii care deja s-au făcut We had two choices – to look for studies already carried out on the
pe tema noii generații de angajați și să ne actualizăm mesajul plecând subject of the new generation of employees and update our message
de la ideile respective sau să desfășurăm chiar noi unul. Am ales până accordingly or to run a survey ourselves. In the end, we chose to do
la urmă să le facem pe amândouă. Căutând studii deja făcute, ne-am both. While searching for other studies, we realized that all those
dat seama că toate cele interesante pentru noi (adică cele legate de interesting for us (namely those addressing work-related attitudes)
atitudini față de muncă) au fost făcute pe populația din SUA sau la were run on people from USA or Europeans in general – in other
nivel european – cu alte cuvinte, ne ofereau un punct de plecare, dar words, they offered a starting point, but it was not enough.
nu era suficient. Drept urmare, am gândit și realizat propriul studiu, Consequently, we went on to design and carry out our own survey
cu respondenți români și întrebări care au pornit de la nevoile reale with Romanian respondents and questions triggered by the real needs
ale clienților noștri. Mai mult decât atât, respondenții sunt chiar of our clients. More than that, the respondents are employed in our
angajați în organizațiile clienților noștri, astfel că relevanța datelor e clients’ organizations, thus the relevance of data is higher.
cu atât mai mare.

Pe parcursul raportului, am urmărit o direcție similară cu frământările Throughout the report we followed a direction similar to the struggles
oricărei organizații când vine vorba de tinerii angajați – unde îi găsim, of any organization when it comes to young people – where to find
cum îi atragem, cum îi motivăm să rămână și cum îi dezvoltăm. them, how to attract them, how to motivate them to stay and how to
develop them in order to be successful.

Răspunsurile primite au fost atât unele așteptate (pornind de la Some of the answers we received were expected (based on other
rezultatele altor studii din străinătate sau din experiența noastră), cât studies or on our own experience), while others were surprising. We
și unele surprinzătoare. Pe toate am încercat să le integrăm în tried to integrate them all in our services, thus adapting and updating
serviciile AIMS, adaptându-ne și actualizând astfel mesajul transmis the information we communicate to our clients.
colaboratorilor noștri.

Pe parcursul raportului, veți descoperi o serie de comentarii calitative Throughout the report you will discover a series of comments that are
care sunt adesea ipoteze (formulate corelând informații din diversele often hypotheses (formulated by correlating information from various
secțiuni ale raportului sau alte studii), menite să vă aducă o sections of the report), meant to offer you a new perspective on the
perspectivă nouă asupra datelor. data.

Vă invităm să descoperiți în continuare, în detaliu, răspunsurile tinerei We invite you to discover further, in detail, the answers of the young
generații de angajați și să dezvoltați strategii și programe în generation of Romanian employees and design strategies and action
concordanță cu ele, pentru ca, în final, scopul important și îndepărtat plans accordingly, so that in the end the higher and more important
al studiului să fie atins – acela de a face timpul petrecut în companie purpose of the study is fulfilled – making the most of the time spent in
unul calitativ, atât pentru angajat, cât și pentru angajator. the company – for the employee, as well as for the employer.

3
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

DATE DEMOGRAFICE / DEMOGRAPHICS

4
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Distribuția pe vârste și sexe / Age and Gender Distribution

La studiul lansat de noi au răspuns 1247 de tineri cu vârste între 20 și The respondents in our survey were 1247 young people aged 20 to
30 de ani care sunt deja angajați și trăiesc zi de zi realitatea unei 30; they are all already employed and live the daily reality of an
organizații. În cele mai multe dintre studiile internaționale se organization. Most international studies consider “Millennials” or
precizează că din generația “Millennials” sau “Y” fac parte persoanele “generation Y” those people born between 1980 and 2000 (15 – 35
născute între 1980 și 2000 (15 – 35 de ani). Cum nu există un consens years old). However, since there is no consensus in this respect and
în această privință și luând în calcul contextul istoric al României given the Romanian historical context (communist regime until 1990),
(regim comunist până în 1990), am decis să limităm respondenții la we decided to limit our respondents to ages 20 – 30 (birth year 1985 –
tronsonul de vârstă 20 – 30 ani (anul nașterii 1985 – 1995), mai ales 1995), especially since we set out to highlight work-related behaviors
că ne propusesem să surprindem comportamente și atitudini legate and attitudes. This is why we will refer to our respondents as “the
de locul de muncă. De aceea, ne vom referi în continuare la aceștia ca young or new generation of employees”, thus avoiding labels such as
fiind “tânăra sau noua generație de angajați”, ferindu-ne astfel de “Millennials” or “generation Y”, which we do not consider appropriate
etichete de tipul “Millennials” sau “generația Y”, pe care nu le in the Romanian reality. Our survey engaged women and men
considerăm foarte potrivite pentru realitatea românească. Din equally, although this was not controlled prior to starting the survey.
această nouă generație de angajați, studiul AIMS Timișoara a ajuns în
egală măsură la femei și bărbați, deși acest lucru nu a fost controlat în
prealabil.

5
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Distribuția pe sexe / Gender Distribution

Feminin / Female Masculin / Male


50,4% 49,6%

Distribuția pe județe și nivelul de educație al respondenților / Regional Distribution and Respondents’ Levels of Education

Respondenții studiului sunt angajați ai clienților AIMS Timișoara. All respondents are employed in client organizations of AIMS
Drept urmare, reprezentativitatea la nivel național e similară cu Timișoara. Consequently, the geographical distribution is similar to
portofoliul nostru de clienți. Cei mai mulți respondenți (49%) provin our client portfolio. Most of the respondents (49%) come from
din zona de vest a țării (Timiș, Arad, Bihor, Caraș-Severin), urmați Western Romania (Timiș, Arad, Bihor, Caraș-Severin), followed by
de cei din zona de centru, reprezentată de județele Brașov, Sibiu și Central Romania – Brașov, Sibiu and Cluj counties (26%) and
Cluj (26%) și cea de sud – Dolj, București, Ilfov și Prahova (19%). Cei Southern Romania – Dolj, București, Ilfov and Prahova (19%). The
mai puțini respondenți sunt din zona de est a țării (3% din Iași). Cu least respondents were from Eastern Romania (3% from Iași).
toate acestea, considerăm că rezultatele pot fi valoroase pentru However, we consider the results valuable for any company in
orice companie din România, având în vedere că nu sunt diferențe Romania, regardless of the location, as there are no major
majore între diversele regiuni la nivel de atitudini față de locul de differences among geographical regions from the point of view of
muncă și nici la nivel de așteptări (aspecte investigate în detaliu în work-related attitudes or expectations (aspects investigated in
cele ce urmează). detail further in the study).

În ceea ce privește nivelul de educație, așa cum se poate observa în Regarding the level of education, as it can be observed in the graph
graficul de pe următoarea pagină, majoritatea respondenților sunt on the next page, most respondents either graduated post-
fie absolvenți de studii masterale, fie în curs de a le finaliza (59%). graduate studies or are about to graduate from this level of
Restul sunt încă studenți (13,6%) sau absolvenți de facultate education (59%). The rest of them are still students (13,6%) or
neînscriși la master (26,4%). Doar 1% dintre ei au studii doctorale graduates with no post-graduate studies (26,4%). Only 1% are PhD
absolvite sau sunt înscriși într-un astfel de program. Scurtă graduates or currently enrolled in such a program. Just to clarify –
clarificare – respondenții au trebuit să aleagă cel mai recent nivel the respondents were asked to choose the most recent level of
educațional care li se potrivea. education achieved.

6
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

7
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Informații despre companiile participante / Information on Participant Companies

Respondenții studiului provin în proporție covârșitoare din The respondents come mainly from multinational companies
companii multinaționale (92%), ceea ce cu siguranță merită reținut (92%), which is for sure worthy of consideration when interpreting
în interpretarea datelor următoare. Multinaționalele au o cultură și the data. Multinationals have a culture and approach very different
o abordare diferită față de firmele românești (3%) și chiar și față de from Romanian companies (3%) or even mixed capital ones (5%),
cele cu capital mixt (5%), dată fiind nevoia de a răspunde unei given the need to answer a great challenge – to manage and lead
provocări foarte mari – aceea de a gestiona și conduce spre towards performance a large number of employees from different
performanță un număr foarte mare de angajați din țări și culturi countries and cultural backgrounds.
diferite.

În ceea ce privește domeniul de activitate, producția este cea mai Regarding the industry field, manufacturing was the best
bine reprezentată (automotive 36,8% și non-automotive 9,4%), represented (automotive 36,8% and non-automotive 9,4%),
urmată de telecomunicații și IT (22,6%), respectiv servicii (15,8%). followed by telecommunication and IT (22,6%) and services
(15,8%).

8
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

ATITUDINI GENERALE / GENERAL ATTITUDES

Pentru a crea și implementa strategii de orice fel pentru această In order to create and implement any strategies concerning this
nouă generație, trebuie să o înțelegem la nivel holistic și să young generation of employees, we need to have a holistic
analizăm inclusiv aspecte care, la prima vedere, nu au legătură understanding and analyze certain aspects that, at first glance,
directă cu scopul nostru. Adesea, ele ne pot oferi indicii foarte bune have no direct connection to our aim. This kind of information often
despre ce comportamente ar putea aborda tânăra generație în anticipates behaviors or attitudes that the younger generation
diverse situații sau ce atitudini ar putea avea față de un mod de might have in certain situations or in relation to certain modes of
lucru sau altul. Astfel, am lansat o serie de întrebări pentru a obține operation. Consequently, we launched a series of questions meant
o privire de ansamblu asupra atitudinilor generale ale tinerilor și to offer an overview on the general attitudes of the young
pentru a înțelege mai bine această generație de angajați. generation, in order to understand them better.

9
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Loialitatea față de angajator / Loyalty towards Employer

Referitor la acest subiect, respondenții ne-au confirmat așteptările, Regarding this topic, the respondents confirmed our expectations,
bazate pe dinamica forței de muncă din ultimii ani – tânăra based on the labor market dynamics we witnessed in the past years
generație preferă să aibă mai multe experiențe de lucru de-a lungul – younger employees prefer to have more work experiences in the
carierei, în companii diferite, văzând adesea în aceasta o course of their career, in different companies, as they see this as an
oportunitate de a-și îndeplini scopul profesional. Acest opportunity to achieve their professional goals. This behavior –
comportament – de a părăsi un angajator sau un rol după 2-3 ani leaving an employer or role only after 2-3 years (58,6% of
(58,6% dintre respondenți), respectiv opinia că cel mai probabil vor respondents) and the belief that they will most probably have more
avea mai mult de 4 angajatori pe parcursul carierei (44,5%), își than 4 employers in the course of their career (44,5%), may be due
poate găsi cauza în experiența lor timpurie de viață, așa cum foarte to their early life experience, as Espinoza & Co. very interestingly
interesant ridică problema Espinoza & alții în lucrarea lor “Core stated in their book “Core Competencies for Leading Today’s
Competencies for Leading Today’s Workforce” (2011). Pe scurt, Workforce” (2011). In short, they claim that “Millennials” grew up
aceștia susțin că “Millennials” au crescut văzându-și părinții seeing their parents spending a lot of time at work and with just
petrecând mult timp la lucru și la un singur angajator (maxim doi), one employer (two at most) and then, most frequently, easily
iar apoi, cel mai adesea, dați la o parte cu ușurință de către dismissed by their employers as a consequence of “economic crisis”,
companii pe motiv de “criză economică”, “reorganizări”, etc. Astfel, “organizational re-structuring”, etc. Thus, it is quite possible that
e foarte posibil să fi concluzionat: “Dacă angajatorii nu sunt loiali they may have drawn the following conclusion – “If employers are
angajaților, de ce ar fi angajații loiali angajatorilor?”. Această not loyal to their employees, why would employees be loyal to
realitate a fost cu siguranță trăită și de tânăra generație din employers?”. This kind of reality has certainly been experienced by
România, care și-a văzut părinții dați la o parte după “o viață” de the younger generation in Romania as well – they saw their parents
lucru în companiile de stat în care au activat, în contextul socio- being fired after “a lifetime’’ of work in state companies, in the
economic zbuciumat de după 1990. Decizia lor de a-și construi stormy socio-economical context after 1990. Thus, their decision to
cariera din mai multe experiențe de lucru poate fi privită, astfel, ca build a career on many work experiences may be seen as a
o alegere pragmatică de a-și urmări scopul lor în carieră la nivel de pragmatic choice of pursuing their career goals based on labor
oportunități oferite de piața muncii și nu de un singur angajator. market opportunities, not just on those offered by one specific
Astfel, indiferent de ce urmează să se întâmple cu compania din employer. Consequently, no matter what is going to happen next
care fac parte la un moment dat (din motive externe lor), ei au un with their current employer (due to external factors) they have the
avantaj dat de acest set de credințe care promovează mobilitatea și advantage given by this mindset that promotes mobility and a
un nivel de implicare moderat. Evident, aceasta este doar o ipoteză moderate level of engagement. Obviously, this is just a hypothesis
și un mod de a privi lucrurile; mai pot fi multe altele. and one way to look at it; there may be a lot more others.

De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că respondenții noștri Moreover, we have to keep in mind that most respondents come
provin majoritatea din multinaționale, unde unele procese tind să from multinationals, where processes tend to be more impersonal,
fie mai impersonale, pentru a putea servi scopului de a gestiona in order to serve their greater purpose – to manage a large number
mulți angajați foarte diferiți (la nivel de cultură, mod de lucru, of very different employees (on a cultural level, way of doing things,
așteptări, etc.). Dacă nu au un simț al apartenenței bine dezvoltat expectations, etc.). If this younger generation does not have a very
față de valorile companiei și realitatea acesteia, cu atât mai mult developed sense of belonging to company values and its reality,
există șanse mari ca ei să părăsească un loc de muncă fără mari chances are that they might leave a job without much regret and
regrete și în relativ scurt timp. Pentru companii, acesta ar putea fi relatively early. This might be a good reason for companies to
un motiv bun de a-și revizui politicile de personal, punând accent review their human resources policies, promoting a ‘’family culture’’
mai degrabă pe promovarea unei culturi “de familie”, chiar în even in larger teams.
cadrul unor echipe mai mari.

O alternativă ar fi și aceea de a accepta realitatea așa cum este și An alternative could also be to accept reality as it is and ignore or
de a scoate rata fluctuației din lista indicatorilor de performanță cautiously rethink turnover rate as a key performance indicator. Of
sau măcar de a o privi cu precauție. Bineînțeles, în acest context se course, in this context, one may very well ask “Is it worth, then, to
pot ridica întrebări valide de tipul: “Merită să mai investim în ei, invest in them, if they will leave the organization so soon?” We
dacă vor părăsi atât de repede organizația?”. Vă invităm să invite you to carry on with the report, as you may find interesting
parcurgeți studiul în continuare pentru a găsi unele răspunsuri la answers to this legitimate fear.
această temere.

10
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

11
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

12
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Atitudini și așteptări legate de primul loc de muncă / Attitudes and Expectations from the First Job

În ceea ce privește primul loc de muncă, respondenții afirmă că, Regarding their first job, the respondents stated that, if they did
dacă au făcut un compromis, acesta a fost legat de cuantumul compromise, it was about the pay, which was lower than expected
salariului, mai mic decât își doreau ei (39,5%). Totuși, trebuie (39,5%). However, it should be noted that many of them (34,6% of
reținut că destul de mulți (34,6% din total) afirmă că nu au făcut total) made no compromise; furthermore, 51,8% of the youngest
niciun compromis; în plus, 51,8% dintre cei mai tineri dintre ei (20- (20-23 years old) claim this fact, much more than those admitting
23 de ani) susțin acest lucru, mult mai mult decât totalul celor care to have made any compromise, which may be seen as a clear
au făcut vreun compromis de orice natură, ceea ce poate fi privit ca message addressed to employers: “We know who we are, we know
un mesaj adresat companiilor angajatoare de tipul “Știm cine what we want and how much we are worth! We are becoming ever
suntem, știm ce vrem și cât valorăm! Conștientizăm acest lucru din more aware of this!” (Please notice the difference between 28-30
ce în ce mai bine.” (a se vedea diferența între răspunsurile celor de years old and 20-23 years old respondents).
28-30 de ani față de cele ale respondenților de 20-23 de ani).

Legat de așteptările salariale pentru o tânăr angajat aflat la primul Regarding the salary expectations of a young employee on his/her
loc de muncă, cei mai mulți (peste 40%) au afirmat că un salariu first job experience most respondents (more than 40%) stated that
lunar cuprins între 1501 și 2000 lei net este unul corect. Având în a monthly salary between 1501 and 2000 lei net would be fair.
vedere că de 15 ani desfășurăm studiul de compensații și beneficii Considering that for the past 15 years we have been conducting
AIMS SalaryMap la nivelul companiilor din România, considerăm că AIMS SalaryMap, a compensation and benefits survey on
aceste așteptări sunt realiste. Astfel, tinerii par ancorați în realitate, Romanian companies, we find these expectations realistic. Thus,
iar așteptările lor sunt rezonabile. young employees seem grounded and their expectations
reasonable.

13
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

14
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Atitudinea față de alte generații / Attitude towards Other Generations

Există o întreagă literatură științifică pe subiectul categorisirii There is a great deal of scientific literature on the topic of defining
generațiilor și a diferențelor dintre acestea. Există cercetători generations and the differences (real or not) between them.
precum Alfie Kohn care susțin faptul că nu există de fapt nicio Researchers such as Alfie Kohn support the view that there is no
diferență majoră între generații, ci acestea apar din cauza unor major difference between generations and that these differences
erori de interpretare în studiile care susțin contrariul. Una din cele appear in some studies due to interpretation errors. One of the
mai des întâlnite erori este faptul că se compară “generația Y” cu most common errors is that “generation Y” is compared with
“generația X”, în condițiile în care acestea au vârste diferite – prima “generation X”, when in fact the people belonging to one
e reprezentată de tineri, iar a doua de indivizi mai în vârstă decât generation or the other are of different ages – the first one is
primii care, între timp, au avut parte de experiențe de viață care le- represented by younger people, while the other by older people
au revizuit modul de gândire și acțiune. Astfel, rezultatele ar fi whose life experiences have meanwhile shaped and reviewed their
probabil altele dacă s-ar compara persoane din așa-numita thinking and behavior. Consequently, the results would probably
“generație X” așa cum erau la vârsta de 20-30 de ani cu persoane look very different if members of the so-called “generation X”, as
din “generația Y”, de aceeași vârstă. Doar că astfel de studii sunt they were at 20-30 years old, were compared with same age
dificil de realizat. “generation Y” members. However, such studies are difficult to
control and carry out.

Tindem să fim de aceeași părere. În proiectele pe care le We tend to be of the same opinion. In the projects we carry out we
desfășurăm nu simțim diferențe mari între generații în termeni de feel no major differences between generations in terms of needs,
nevoi, așteptări și factori motivatori, ci credem mai degrabă că, expectations and motivational factors, but rather believe that,
dată fiind evoluția societății per ansamblu, tânăra generație tinde given how society has evolved overall, younger people tend to be
să fie mai vocală și să-și exprime nevoile mai ferm. more verbal and express their needs in a firmer and louder manner.

Cu toate acestea, am fost interesați să aflăm direct de la tinerii However, we were interested to find out directly from young
angajați ce cred ei despre diferențele dintre generații și cum se employees what they think about these generational differences
raportează la colegii mai în vârstă în context profesional. Se pare că and how they relate to older colleagues in a working context. It
opiniile cu privire la diferențele fundamentale între generații sunt și looks like opinions on fundamental differences between generations
aici împărțite (la fel cum sunt și printre cercetători), dar, indiferent are mixed in this case, as well (as with researchers), but regardless,
de acest aspect, respondenții se simt confortabil să lucreze cu respondents claim that they feel comfortable working with people
persoane mai în vârstă, respectiv consideră că și aceștia se simt older than they are and they also think the others feel comfortable
confortabil să lucreze cu ei. Dacă sunt diferențe, acestea apar în working with them, as well. If there are any differences, however,
termeni de “originalitate”, “tehnologie” și “deschidere la nou”. they appear in terms of “originality”, “technology” and “open
mindedness”.

15
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

16
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

17
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Deschiderea la relocare / Availability for Relocation

În contextul socio-economic românesc actual companiile sunt In the current socio-economic Romanian context companies
nevoite uneori să atragă forță de muncă și din alte locații decât cele sometimes face the need to attract workforce from other
în care își desfășoară activitatea. Experiența în proiecte de geographical locations. Our management recruitment projects
recrutare derulate la nivel național pentru poziții de management carried out at national level demonstrated that most people are
ne-a arătat că cei mai muți angajații sunt mai degrabă reticienți la o rather reluctant to such a proposal. Consequently, we wanted to
astfel de propunere. Drept urmare, am vrut să aflăm direct de la find out directly from the young generation of employees whether
tinerii angajați dacă există o perspectivă de schimbare în acest sens. things are about to change. We were pleased to discover that only
Ne-am bucurat să vedem că doar un procent de 17,2% nu sunt în 17,2% are still unwilling to relocate, but at the same time, please
continuare dispuși la relocare, dar, în același timp, trebuie remarcat note that only 7,2% of respondents are open to the idea of
că doar 7,2% dintre respondenți sunt deschiși la ideea relocării în relocating in Romania. Most of them (75,6%) would do this for
țară. Majoritatea (75,6%) ar face această mișcare pentru international opportunities.
oportunități internaționale.

18
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Dincolo de viața profesională / Beyond Working Life

Pentru tânăra generație de angajați români, respondenți la studiul For the young generation of Romanian employees, respondents in
de față, cele mai importante lucruri în viață sunt: echilibrul viață our survey, the most important things in life are: work-life balance
personală/viață profesională (81,3%), să fie independenți (81,3%), being financially independent (67,9%) and a happy
financiar (67,9%) și să aibă o căsnicie fericită (62,4%). În studiile marriage (62,4%). In international studies top 3 looks different; for
internaționale top 3 arată puțin diferit; de exemplu, studiul example, the survey run by PricewaterhouseCoopers in 2011
desfășurat de PricewaterhouseCoopers în 2011 (‘’Millennials’’ din (“Millennials” from over 40 countries) revealed other aspects as
peste 40 de țări) a scos în evidență alte aspecte ca fiind cele mai being the most important: being a good parent (52%), a happy
importante: să fie un bun părinte (52%), să aibă o căsnicie fericită marriage (30%) and helping those less fortunate (21%).
(30%) și să îi ajute pe cei nevoiași (21%). Din păcate, “să îi ajut pe Unfortunately, “helping those less fortunate” is important only for
th
cei nevoiași” e un lucru important doar pentru 18% dintre 18% of Romanian respondents, a mere 9 place in this ranking, and
respondenții români, plasându-se pe locul 9, iar 87,8% dintre ei 87,8% of respondents stated they are not currently involved in any
afirmă că nu sunt implicați în nicio activitate de voluntariat în volunteering activity. This difference among respondents
momentul de față. Această discrepanță poate veni și dintr-un motiv (Romanian vs. international) may be due to a historical reason –
istoric – până în 1990 nu exista conceptul de “voluntariat” în until 1990 there was no “volunteering” concept in Romania, at most
România, ci cel mult termenul de “muncă în folosul comunității”, there was “community work”, which was neither optional, nor
care nu era foarte apreciată de niciunul dintre cei care o realizau, pleasant, as people were coerced into doing it. Consequently, it may
forțați fiind de împrejurări. Astfel, se poate spune că ne lipsește o be said that we lack a culture of volunteering and helping others
cultură de a-i ajuta pe alții și mai trebuie să treacă ceva timp pentru and it may take some time before Romanian children learn it by
ca și copiii români să învețe lucrul acesta prin imitarea imitating their parents or adults, so that community spirit can
părinților/adulților (principalul mod de învățare) și să se dezvolte și develop in our country, as well.
la noi acest spirit civic.

E interesant de observat, totodată, că femeile își doresc mai mult It was also interesting to note that women want to travel more
decât bărbații să călătorească, respectiv bărbații apreciază mai mult than men, whereas men appreciate having a lot of spare time, more
timpul liber decât femeile. Corelând aceste rezultate cu faptul că than women. Correlating these results with the fact that women are
femeile sunt mult mai deschise la ideea de a călători în interes de more open to the idea of business travel (information that appears
serviciu (informație care apare ulterior pe parcursul studiului) și further in the study) and that “being a good parent” is more
faptul că “a fi un bun părinte” e mai important pentru tați, putem important to fathers, we may conclude that women are more
concluziona faptul că femeile sunt mai interesate să investească în interested to invest in their professional life than men.
viața profesională.

19
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

20
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

21
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Dacă voluntariatul nu e foarte popular printre tinerii angajați If volunteering is not so popular among young Romanian
români, trebuie spus că nici ideea de a face bani în plus (extra-job) employees, it must be noted that neither is earning an extra income
nu este foarte populară (82,9% dintre ei au afirmat că nu by carrying out an off-the-job activity (82,9% of them stated they do
desfășoară o astfel de activitate și numai 48,8% dintre ei se gândesc not have such an activity and only 48,8% are thinking of starting
să inițieze o astfel de activitate în viitorul apropiat). Aceste one in the near future). These results should be interpreted with
rezultate ar trebui privite cu precauție, având în vedere că caution, given the fact that most respondents are employed in
majoritatea respondenților sunt angajați în multinaționale de manufacturing multinationals. It is quite possible that the results
producție. Este posibil ca procentele să fi arătat altfel dacă were different if more respondents were employed in other types of
respondenții ar fi fost angajați în alte tipuri de companii, din alte companies, from other industry fields, perhaps ones that offer more
domenii, poate mai ofertante la partea de activități conexe ce se related activities that can be carried out in the spare time.
pot efectua în timpul liber.
Pe de altă parte, s-ar putea ca această neimplicare a tinerilor în On the other hand, this lack of interest in off-the-job activities to
activități extra-job care să le mărească veniturile să se datoreze increase their income seems consistent with the work-life balance
exact acelui echilibru viață profesională/viață personală pe care-l they are looking for, which would be difficult to achieve if they
caută și care ar fi greu de atins în condițiile în care ar lucra în plus worked extra hours after the 8 working hours dedicated to their
față de cele 8 ore dedicate locului de muncă actual. current job.

22
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Previziuni pentru viitor / Hopes for the Future

Am lansat respondenților provocarea de a se gândi cât de diferiți We challenged our respondents to think how their lives will look like
vor fi când vor avea vârsta părinților lor. Rezultatele în detaliu, pe when they reach their parents’ age. The results may be found
fiecare dimensiune în parte, le regăsiți mai jos. Se pare că sunt mai below, in detail, on each analyzed dimension. It seems that they are
optimiști în ceea ce privește călătoriile (83%), banii (80%), hobby- more optimistic when it comes to travels (83%), money (80%),
urile (67%) și relația cu familia și prietenii (51%). Părerile sunt însă hobbies (67%) and the relation with family and friends (51%).
împărțite când vine vorba de sănătate și viața spirituală. However, opinions are mixed when it comes to health and spiritual
life.

23
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

UNDE ÎI GĂSIM? / WHERE DO WE FIND THEM?

Când se pune problema recrutării unor colegi noi și tineri în echipă, When it comes to recruiting young new colleagues in the team, we
adesea ne întrebăm ce canale de comunicare utilizează mai des often wonder which communication channels our candidates use
candidații noștri și unde îi găsim, astfel încât mesajul nostru să fie more often and where to find them, so that our message is
cât mai atractiv și să ajungă mai repede la persoanele țintă. În acest attractive and reaches the targeted candidates quickly. This is why
sens am gândit secțiunea de față, unde am fost curioși să aflăm ce we created the current section of the study, where we were curious
canale de informare aleg tinerii când își caută un job, dacă sunt sau to find out what information channels young people use in their job
nu prezenți pe rețelele de socializare, cât de des utilizează conturile search, if they have active social media accounts, how often they
respective și dacă și-au găsit vreun job prin intermediul acestor access them and if they have ever found a job through these
rețele de socializare. channels.

24
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Canale de informare / Information Channels

Cele mai des utilizate canale de informare când vine vorba de joburi The most commonly used communication channels when
disponibile sunt în continuare site-urile specializate cu anunțuri de researching job openings are still specialized job sites (71,1%),
recrutare (71,1%), urmate de recomandări (49,1%) și rețelele followed by networking (49,1%) and social media (42%). Surprising
sociale (LinkedIn, Facebook) (42%). Surprinzătoare într-un fel sunt in a way are the percentages for “job fairs” (21,7%), considering
procentele mici de la “târguri de joburi” (21,7%), având în vedere că that we are talking about young people (20 to 30 years old) who are
vorbim de persoane tinere (20-30 ani), adesea țintite de astfel de usually targeted by such events, but also “recruitment companies”
evenimente, dar și de la “firme de recrutare” (19,5%), al căror prim (19,5%), whose purpose is exactly that – to keep an active
scop este chiar acesta – să țină activă baza de date cu candidați candidate database, in order to find the best candidate fit for each
potențiali, pentru a găsi rapid persoanele cele mai potrivite pentru client company. There may be some reluctance from candidates to
companiile client. E posibil să existe o reținere din partea approach these companies directly, since the process is traditionally
candidaților de a aborda direct firmele de recrutare, pentru că, în the other way round – recruitment companies are the ones who
mod tradițional, lucrurile se întâmplă invers – firmele de recrutare approach them for a job or another.
sunt cele care îi contactează pentru o poziție sau alta.

Rețele de socializare / Social Networks

În ceea ce privește rețelele de socializare, se pare că tinerii angajați Regarding social media networks, it seems that young Romanian
români nu se diferențiază foarte mult de omologii lor din alte țări – employees are not so different from their international counterparts
sunt prezenți în proporție de 91,2% în mediul online, Facebook – 91,2% of them are present on social media, with Facebook being
fiind cea mai populară rețea (96,7% dintre ei au cont deschis aici), the most popular (96,7% of them are using this platform); Facebook
tot Facebook fiind accesată zilnic de cei mai mulți dintre utilizatorii is also the social network accesed daily by most young users.
tineri.

Cu toate că au o prezență masivă pe rețelele de socializare, se pare Although they are very present on social media networks, it seems
că acestea nu sunt utilizate prea mult pentru găsirea directă a unui that young employees are not spending much time here to research
loc de muncă – 82% dintre ei afirmând că nu și-au găsit niciodată job opportunities – 82% stated that they have never found a job
de lucru prin intermediul acestor canale. Motivele pot fi multiple – through a social network. The reasons may be many – first of all,
în primul rând, s-ar putea ca angajatorii sau firmele de recrutare să employers or recruitment companies may not use these channels as
nu utilizeze ca primă opțiune aceste canale atunci când își first option when communicating their job vacancies. On the other
comunică locurile de muncă vacante. Pe de altă parte, s-ar putea ca hand, Romanian users may not be focused on finding jobs when
interesul utilizatorilor români să nu fie concentrat pe găsirea de they access social media, even in the case of dedicated and
joburi atunci când accesează rețelele de socializare, chiar și atunci specialized platforms such as LinkedIn. LinkedIn may be viewed by
când e vorba de rețele dedicate, cum e cazul LinkedIn. S-ar putea ca many young people as a place to post their resume online and be
LinkedIn să fie privit de mulți tineri ca un loc unde doar își fac public noticed, and not as a platform for active job search.
CV-ul, nu ca o platformă de căutare activă de joburi.

25
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

26
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

27
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

28
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

CUM ÎI ATRAGEM? / HOW DO WE ATTRACT THEM?

Odată ajunși la oamenii pe care-i dorim în organizație, adesea ne Once we reach the people we targeted for our company, we often
întrebăm care e cartea câștigătoare ce trebuie jucată astfel încât să wonder what to do next in order to actually convince them to join
îi și convingem să facă parte din echipa noastră. Am considerat că our team. We believe that the most valuable information comes
informațiile cele mai valoroase în acest sens pot veni numai de la directly from those who would potentially be offered one job or
persoanele potențial ofertate, motiv pentru care am adresat o serie another, which is why we addressed a series of questions in the
de întrebări în secțiunea de față, pornind de la nivel macro spre current section, starting from general to more specific ones – how
micro – cât de mult contează domeniul de activitate al firmei și important is the company activity field and its reputation, what
reputația sa, ce mai exact face o companie atractivă, ce beneficii makes a company attractive, what benefits are important.
sunt importante – materiale/non-materiale.

29
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Domeniul de activitate al companiei / Company Activity Field

În ceea ce privește domeniul de activitate, pentru “Millennials” Regarding the company activity field, it seems that for the
analizați la nivel internațional (SUA, Australia, Europa), se pare că e “Millennials” analysed worldwide (USA, Australia, Europe) the
destul de importantă reputația, chiar și a domeniului din care face industry reputation is important, according to the survey conducted
parte compania, potrivit studiului PricewaterhouseCoopers (2011, by PricewaterhouseCoopers (2011, Millennials at Work). These
Millennials at Work). Aceștia au afirmat că nu ar dori să lucreze în stated that they would not work in sectors such as oil and gas
sectoare precum: petrol și gaze (14%), apărare și asigurări (câte (14%), defence and insurance (12% each). When it comes to young
12% fiecare). Tânăra generație de angajați români nu pare atât de Romanians, they seem less picky or strict on this subject – 30,6%
pretențioasă când vine vorba de domeniul larg de activitate al would not refuse to work in a specific industry sector just because
angajatorului – 30,6% dintre ei nu ar refuza să lucreze într-un of its overall image. However, there are two exceptions – public
sector anume doar pentru imaginea generală a acestuia, dar există administration (31,4%), as well as banking and insurance (31,3%).
și două excepții – administrația publică (31,4%), și bănci și
asigurări (31,3%).

Companie atractivă / Attractive Company

Înainte să accepte o ofertă, mulți dintre candidați se interesează de Before accepting a job offer, candidates often look into all sorts of
tot felul de aspecte legate de companie și procedurile interne. Dar aspects regarding the company itself and its internal procedures.
ce face, de fapt, o companie atractivă în ochii tinerilor angajați But what really makes a company attractive in the eyes of the
români? Ei bine, cei mai mulți dintre ei (75,6%) apreciază salariile young Romanian employees? Well, the majority (75,6%)
competitive, 64,6% apreciază programele excelente de training și appreciates competitive salaries, 64,6% of them are looking for
dezvoltare, iar pe locul 3 se situează pachetul de beneficii bun excellent training and development programs and thirdly, a good
(53%). benefits package (53%).

La prima vedere, pare a fi o generație destul de materialistă dacă, At first glance they seem quite a materialistic generation, since two
în top 3 motive, două dintre ele au legătură cu banii. Pe de altă of three top reasons for choosing a company are money-related.
parte, credem că ar trebui să privim aceste rezultate într-un context However, we believe we should take a wider view when interpreting
mai larg – ei sunt, într-adevăr, interesați de câștigul material și de these results – they are indeed, very interested in earning money
independență financiară, dar și de dezvoltarea lor profesională. and being financially independent, but they are also very keen on
Argumentul cel mai solid este tocmai acesta – pe locul doi după professional development. The strongest argument is exactly this –
salarii competitive, își doresc programe excelente de training și after competitive salaries they want excellent training and
dezvoltare. În plus, apreciază foarte mult un sistem de promovare development programs. Moreover, they really appreciate a
bazat pe performanțe (informație care apare ulterior în raport). performance-based promotion system (information further detailed
Astfel, putem interpreta lucrurile în felul următor – tânăra in the report). Consequently, we may take the following view – the
generație își propune să ajungă la performanțe înalte, dar și să young generation targets exceptional performance, but they also
obțină câștiguri pe măsură, ceea ce nuanțează eticheta inițială de want earnings accordingly, which somehow softens the initial label
“materialiști”, frecvent utilizată atunci când se vorbește despre ei. of “materialistic”, often used in relation to them. Another strong
Un argument în plus pentru acest punct de vedere îl constituie argument for this point of view is their salary expectations for the
nivelul așteptărilor salariale pentru primul job, când nivelul lor de first job, when their knowledge is low (addressed in a previous
cunoștințe este scăzut (întrebare apărută într-un capitol anterior), chapter), expectations between 1501 and 2000 lei net, which is a
așteptări care se ridicau la 1501-2000 lei net, ceea ce constituie un reasonable level. In other words, they are aware that, until they
nivel rezonabil. Altfel spus, sunt realiști că, până nu au confirmat, confirm, they cannot earn much, but at the same time they have to
nu pot câștiga foarte mult, dar, în același timp, trebuie să știe că au know there are growth opportunities – professionally (knowledge
posibilitatea de creștere – profesională (cunoștințe) și materială level) and financially (salaries) – in the company.
(salarii) în cadrul companiei.

În studiul PricewaterhouseCoopers din 2011, top 3 este similar cu PricewaterhouseCoopers’ survey from 2011 revealed similar results,
cel al tinerilor angajați români, ceea ce întărește mesajul transmis, which strengthens the message if we take into account that the
având în vedere că și trendul internațional este același – 52% international trend is the same – 52% of respondents appreciate
apreciază oportunitățile de creștere în carieră, 44% salariile career growth opportunities, 44% competitive salaries and 35%
competitive și 35% programele excelente de training și dezvoltare. excellent training and development programs.

30
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

31
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

32
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Este interesant de văzut și lucrurile la care tânăra generație de It is also very interesting to note what is less important for the
angajați, respondenți ai studiului de față, se uită cel mai puțin când young generation when assessing the attractiveness of a company –
evaluează o companie ca fiind sau nu atractivă: activitățile de company social responsibility activities (5,8%), easy access to
responsabilitate socială desfășurate de companie (5,8%), accesul higher-level management (13,4%) and company brand image
facil la oamenii din poziții de conducere (13,4%) și brandul sau (15,4%).
renumele companiei (15,4%).

De asemenea, este de remarcat faptul că spațiile special Moreover, it is also worth noting that workspace relaxation rooms
amenajate pentru relaxare în sediul companiei ocupă un loc codaș are in the bottom third of this ranking (only 18,3% appreciate
(doar 18,3% le apreciază), deși multe departamente de resurse them), although they have lately been the focus of many HR
umane și-au îndreptat atenția în această direcție, cu precădere în departments, especially in telecommunication and IT companies. It
rândul companiilor din telecomunicații și IT. Este drept, însă, că would be fair, however, to note that our respondents come
respondenții noștri vin mai cu seamă din multinaționale de especially from multinational production companies. This is why we
producție. De aceea considerăm că, înainte de a se lua decizia advise that, before deciding to invest a large budget on this topic,
alocării unui buget important în zona aceasta, cu scopul de a atrage aiming to attract new employees, it is worth investigating in more
noi angajați, merită investigat mai în detaliu dacă acest lucru chiar detail whether we would really reap the expected benefits and
ar aduce rezultatele și beneficiile scontate. results.

Beneficii / Benefits

Beneficiile materiale cele mai apreciate de tânăra generație de The benefits most appreciated by the young generation of
angajați, sunt următoarele: bonusurile cash (89,4%), serviciile employees are the following: cash bonuses (89,4%), medical
medicale (77,5%) și programele de training și dezvoltare (72,7%). services (77,5%) and training and development programs (72,7%).

Dacă bonusurile cash tind să fie apreciate mai degrabă de bărbați, If cash bonuses are more appreciated by men, and medical services
iar serviciile medicale de femei, în ceea ce privește programele de by women, training and development programs are equally
training există un consens între sexe – apreciază în aceeași măsură appreciated by the two sexes. The less appreciated benefits are
acest tip de beneficiu. La polul opus pe scala aprecierii sunt: those related to maternity/paternity (17,9%), childcare benefits
beneficiile legate de maternitate/paternitate (17,9%), beneficii (24,6%) and company car (28,8%).
legate de copil (24,6%) și mașina de companie (28,8%).

Există mari șanse ca primele (cele legate de copii) să nu fie Chances are that the first two benefits (child-related) are not yet
percepute importante pentru că mulți dintre ei nu trăiesc încă perceived as important by the respondents because many of them
această experiență (respondenții au între 20-30 de ani), iar mașina do not have children (they are, after all, 20-30 years old), while the
de companie este oferită de obicei nivelelor ierarhice superioare company car is usually offered to higher hierarchical levels
(directori), iar realismul pe care l-au demonstrat anterior este (managers) and the groundedness they demonstrated before may
prezent și aici – este prea devreme pentru ei să năzuiască spre un be the reason for not choosing this benefit as a top priority – they
astfel de beneficiu. know it is too early to think of it.

33
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

34
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

În afara beneficiilor materiale, aspectele cele mai apreciate sunt: Besides material benefits, the most important aspects for the young
relația cu colegii de lucru (61,3%), echilibrul viață generation are as follows: relationship with co-workers (61,3%),
profesională/viață personală (59,3%) și posibilitatea de a învăța work-life balance (59,3%) and continuous learning (57,2%). If these
permanent lucruri noi (57,2%). Dacă acestea trei nu sunt deloc three are not at all surprising, there are, however, some aspects
surprinzătoare, există totuși câteva elemente poziționate pe that took us by surprise, as they were positioned at the bottom of
ultimele locuri, care ne-au luat prin surprindere, și anume gradul the ranking, namely the high level of autonomy (15%) and the
ridicat de autonomie (15%), respectiv libertatea de a lua singur freedom to make own decisions about work (22,9%). One possible
decizii (22,9%). O posibilă explicație (lansată și de Thomson, N., în explanation (launched by Thomson, N., in his work called
lucrarea ”Managing the Millennials: Employee Retention Strategies ”Managing the Millennials: Employee Retention Strategies for
for Generation Y”, 2011) poate veni din modul în care acești tineri Generation Y”, 2011) may come from the way these young people
au fost crescuți – cu părinți care, mai mult decât în cazul altor were raised. They had parents who, more than other generations,
generații, și-au făcut programul în funcție de al copiilor (ceea ce în organized their daily schedule around their children’s (which in the
trecut era invers) și care le-au umplut programul cu o varietate de past was exactly the opposite) and planned a lot of extra-curricular
activități extra-școlare adesea alese de ei, nu de copii. Datorită activities for their children, often with no or less input from the
faptului că de cele mai multe ori deciziile legate de viața lor children themselves. Given the fact that many decisions affecting
personală au fost luate de părinți pe motivul ”știu eu mai bine, o să- their personal lives were made by their parents (on the principle ‘’I
mi dai dreptate peste câțiva ani”, acești copii nu au avut know better, you will thank me later’’), these children did not have
posibilitatea de a exersa prea mult abilitatea de a lua decizii și de a the opportunity to exercise their decision-making ability and learn
învăța din greșeli. În plus, cel puțin în România, nici sistemul de from their mistakes. Moreover, at least in Romania, the educational
învățământ nu favorizează autonomia, deci acești copii nu au avut system does not encourage autonomy, so these children have had
practic unde să o exerseze – nici în mediul școlar, nici în cel familial. no such opportunities for practice – neither in school, nor in the
family environment.

Această tendință poate reprezenta o provocare majoră în This lack of practice may represent a great challenge for employees
momentul în care tânăra generație ajunge să acceadă la nivele de when they will take over managerial roles (if they haven’t already),
management (dacă nu au și făcut-o deja unii dintre ei), acolo unde where decision-making and risk-taking represent important aspects
luarea deciziilor și asumarea unor riscuri calculate reprezintă of professional life. This gap between the desired and actual level of
aspecte importante ale vieții profesionale. Discrepanța între nivelul development on this skill remains thus the responsibility of
dorit de dezvoltare și nivelul actual al acestei abilități rămâne astfel companies to bridge, through targeted development programs.
în contul companiilor să o depășească, printr-o serie de programe
de dezvoltare.

De asemenea, “ce fac efectiv la lucru” pare a fi destul de Also, “the job itself” seems to be quite insignificant to the young
nesemnificativ pentru tânăra generație (23,2% din total au ales-o ca generation (23,2% of them chose it as important), which may be
fiind un lucru important pentru ei), ceea ce poate fi o veste bună good news for employers that, given the nature of their business,
pentru angajatorii care, prin natura serviciilor/produselor lor, nu se cannot market themselves as “attractive”. On the other hand, it
poziționează drept “atractivi”. Pe de altă parte, poate fi may be rather disappointing that they do not care so much about
dezamăgitor că nu le pasă foarte mult de ceea ce fac efectiv la lucru the work itself – to a certain extent this may mean that they do not
– într-o anumită măsură, aceasta s-ar putea traduce prin faptul că question the purpose or the utility of their work. This might explain
nu-și pun întrebări legate de scop sau de utilitatea muncii lor. Poate why they are so open to the idea of career reconversion or to
de aici provine și deschiderea mare față de reconversie accepting new roles, different from what they studied or did in the
profesională, respectiv asumarea unor roluri diferite față de past. It looks like having a good relationship with co-workers, being
specializarea lor. Se pare că, dacă au o relație bună cu colegii de well paid and learning on a continuous basis are the most
lucru, sunt bine plătiți și învață lucruri noi (reducând la trei important three ingredients for them to gain work satisfaction.
elemente această listă), tânăra generație de angajați se declară
mulțumită.
.

35
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

36
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

37
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

38
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

CUM ÎI REȚINEM? / HOW DO WE RETAIN THEM?

Adesea, în momentul în care reușim să semnăm contractul cu mult- We often feel relieved and make the mistake of thinking that our
doritul candidat, răsuflăm ușurați și facem greșeala de a crede că mission is over when we managed to sign the contract with the
misiunea noastră s-a încheiat. Munca cea mai grea abia acum targeted candidate. In fact, the hardest part is just around the
începe însă, căci trebuie să găsim mixul perfect de motivatori, dacă corner – we have to find the perfect mix of motivational triggers if
ne dorim ca persoana nou angajată să performeze. we want the newly hired person to perform.

Pentru a veni în ajutor, am adresat câteva întrebări care țin, pe de- In order to help in this respect, we addressed some questions – on
o parte, de organizarea companiei (program de lucru, acțiuni de the one hand related to how the company is organized (working
responsabilitate socială, modalități de comunicare), iar pe de altă hours, corporate social responsibility activities, communication
parte, de organizarea modului de lucru și a oamenilor implicați channels), and on the other hand, related to working system and
(caracteristicile managerului ideal), primele trei măsuri pe care le-ar the people involved (characteristics of the ideal manager), the first
lua dacă ar avea putere deplină în organizație (cu alte cuvinte, three measures they would take if they had absolute decision power
nevoile lor neîmplinite) și, foarte important, i-am întrebat cât de in the organization (in other words, their unfulfilled needs) and, very
mulțumiți sunt acum de o varietate de aspecte ce țin de angajatorul importantly, we asked them about their level of satisfaction with
actual. their current employer, on a variety of aspects.

39
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Programul de lucru / Working Hours

Programul de lucru a apărut în mai multe dintre întrebările Working hours was a popular topic addressed in this survey and, in
adresate în acest studiu și, adesea, a ocupat un loc fruntaș printre most cases, was among the most important needs of this
nevoile semnalate de tinerii angajați. De exemplu, la întrebarea “Ce generation. For example, among the possible answers for “What
face o companie atractivă?”, posibilitatea de a avea un program makes a company attractive?” a flexible working schedule
flexibil s-a situat pe locul 4, cu un procent de 51,8%. De asemenea, occupied the fourth place in the ranking, with a percentage of
la întrebarea “Ce valorizezi cel mai mult la o companie, în afara 51,8%. Also, among the possible answers for “What do you value
beneficiilor materiale?” orele de lucru flexibile au ocupat locul 5, cu most in a job, apart from salary and benefits?” flexible working
un procent de 47%. Din variantele de răspuns la întrebarea “Cum ți- hours occupied a fifth place, with a percentage of 47%. The answers
ar plăcea să lucrezi?” observăm că, de fapt, tinerii nici nu țintesc for “How would you like to work?” indicate that, in fact, young
foarte departe cu această nevoie, jumătate dintre ei (49,5%) employees do not aim the impossible, as half of them (49,5%)
optând pentru orele de lucru normale (9.00 – 17.00), dar cu o would opt for normal working hours (from 9 to 17) with a certain
anumită flexibilitate. Vestea bună este aceea că organizațiile par să flexibility. The good news is that organizations seem to have
se fi adaptat deja la această nevoie, 63% dintre respondenți already adapted to this need, as 63% of respondents described
afirmând că sunt “mulțumiți” și “foarte mulțumiți” de modul în care themselves as “satisfied” or “very satisfied” with their current
stau lucrurile la acest capitol în momentul de față, la angajatorul employer on this matter.
curent (detalii spre finalul acestui capitol).

Activități de responsabilitate socială / Corporate Social Responsibility (CSR) Activities

Din câte am văzut anterior, tinerii angajați nu sunt foarte deschiși la As previously noted, young Romanian employees are not very open
ideea de a-i ajuta pe alții, respectiv de a face voluntariat. Ba mai to the idea of helping others and volunteering. Moreover, regarding
mult, la întrebarea “Ce face o companie atractivă?” activitățile de the question “What makes a company attractive?” company social
responsabilitate socială au ocupat ultimul loc, cu doar 5,8% dintre responsibility activities occupied the last place, with only 5,8% of
respondenți alegând această variantă. Totuși, trebuie spus că, la respondents choosing this option. However, please note that the
întrebarea respectivă, au fost limitați la a alege maximum 5 question in case had 14 possible answers, but respondents were
variante, dintr-un total de 14. Chiar și așa, mesajul e destul de clar – limited to maximum 5. Even so, the message is quite clear – CSR
politicile de responsabilitate socială desfășurate de companie nu policies are not so important to our respondents when it comes to
sunt de o importanță majoră atunci când vine vorba de a alege un choosing employers. But is it the same when they are already part
angajator sau altul. Cum stau însă lucrurile atunci când ei deja fac of the organization? 53,5% stated that it is “important” and “very
parte din organizație? 53,5% afirmă că pentru ei e “important” și important” for them that their current employer is involved in CSR
“foarte important” ca angajatorul să se implice în astfel de activities. Only 15,4% stated that this is not at all important for
activități. Doar 15,4% au afirmat că pentru ei nu contează deloc them. As with volunteering, it may take a while before we realize
dacă se implică sau nu. Ca și în cazul voluntariatului, probabil că va what it really means and how much it matters for a company to get
mai fi nevoie de ceva timp până când vom realiza ce înseamnă și cât actively involved in community development.
de mult contează ca o companie să se implice în dezvoltarea
comunității.

40
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Modalități de comunicare / Communication Channels

Tânăra generație este cunoscută ca fiind foarte atașată de The young generation is well-known as being very keen on
tehnologie – “Millennials” folosesc cel mai adesea două ecrane în technology – “Millennials” have been known to use two separate
același timp (TV/laptop/tabletă/telefon/e-reader), au crescut cu screens at the same time (TV/laptop/pad/smart phone/e-reader),
internetul la îndemână de la început și 83% dintre ei chiar dorm cu they grew up in the “internet era” from the very beginning and 83%
telefonul mobil lângă ei (conform studiului of them sleep with the phone next to them (according to the
PricewaterhouseCoopers). Conectați la rețelele de socializare deja PricewaterhouseCoopers survey). We already saw that they are very
am văzut că sunt, însă am fost foarte curioși să aflăm dacă în active users of social media, but we were very curious to find out if
mediul de lucru preferă comunicarea via tehnologie sau nu. Am fost their love of technology affects their way of communicating in the
plăcut surprinși să constatăm că 58,7% dintre ei preferă în workplace, as well. We were pleased to find out that 58,7% of them
continuare să discute față în față când vine vorba de mediul still prefer face-to-face communication rather than via technology
profesional. De asemenea, vom vedea ulterior în studiu că doar when it comes to working environment. Moreover, we will see
14,5% dintre respondenți (ultimul loc) consideră că modulele de e- further in the study that only 14,5% of respondents (the last place)
learning le-ar fi într-adevăr de ajutor în demersul lor de dezvoltare believe that e-learning modules would really help them in the
profesională. Să nu tragem totuși concluzia eronată că tânăra process of self-development. However, let’s not draw the wrong
generație de angajați români nu este la fel de deschisă spre conclusion, that the young Romanian generation is not as keen on
tehnologie ca omologii lor internaționali – respondenții noștri au technology as their international counterparts – our respondents
postat-o pe locul 3 ca necesitate pe care ar satisface-o imediat, evaluated technology as the third priority out of a list of necessities
dacă ar avea putere deplină în compania lor (detalii mai departe în they would solve immediately if they had absolute decision power in
raport). Ce merită reținut, însă, e că atunci când vine vorba de their organization (details further in the report). It is worth keeping
comunicare și de modalități de dezvoltare, se pare că și tinerii in mind, though, that when it comes to communication and
angajați preferă în continuare variantele clasice. development methods, young Romanian employees still prefer the
classical options.

41
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Caracteristicile managerului ideal / Attributes of the Ideal Manager

Am auzit de atâtea ori sintagma “oamenii nu părăsesc joburi, ci pe We heard so many times the phrase “people do not leave jobs, they
șefii lor” și n-am putut să nu remarcăm că de multe ori se leave their bosses” and we could not help noticing that this is true in
adeverește această zicală. Astfel, ne-am gândit că, dacă am ști cum many cases. Consequently, we thought that if we knew the
arată managerii ideali pentru tânăra generație și am lucra activ în a- attributes of the ideal manager for this young generation and we
i aduce aproape de imaginea aceasta, ar crește șansele ca worked actively towards bringing him/her closer to this ideal image,
subordonații lor să performeze și să rămână în companie. there might be good chances that their subordinates performed and
stayed in the company.

Așadar, iată cum arată managerul ideal în viziunea tinerilor angajați So, this is how the ideal manager looks like, in the eyes of the young
români – arată respect oamenilor din echipă (48,5%), este corect Romanian employees – shows respect to the people in the team
(45,9%) și acordă o atenție aparte dezvoltării oamenilor din (48,5%), is fair (45,9%) and pays special attention to developing
subordine (41,9%). Aceste răspunsuri nu sunt deloc surprinzătoare, his/her direct reports (41,9%). These are not at all surprising
dat fiind faptul că pe tot parcursul studiului tinerii și-au exprimat answers, since the respondents expressed throughout the study the
nevoia de a lucra într-un mediu plăcut (asta implică automat și need to work in a pleasant environment (which automatically
respectul managerului față de oamenii săi), de a avea parte de implies the manager’s respect for his/her team), to have correctness
corectitudine și transparență (mai ales când vine vorba de sistemul and transparency (especially when it comes to the promotion
de promovare) și de a se dezvolta profesional (managerul ideal are system) and to develop professionally (the ideal manager generally
în general un aport important în acest sens). has a very important role in this respect).

42
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

43
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

44
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Nevoi neîmplinite / Unfulfilled Needs

Am lansat o provocare sub forma unei întrebări “cum ar fi dacă” We challenged the respondents with a “what if” question to
pentru a ajunge, de fapt, la nevoile neîmplinite ale tinerilor uncover, in fact, the unfulfilled needs of the young Romanian
angajați. Iată ce am descoperit – 65,4% dintre ei sunt nemulțumiți employees. Here is what we found – 65,4% of them are not happy
de modul în care lucrurile sunt organizate la nivel de “cine ce are de with how well things are organized in terms of “who has what to
făcut exact”, 46,9% sunt nemulțumiți de faptul că managerii lor do”, 46,9% think their managers should spend more time with them
petrec mult prea mult timp în ședințe și prea puțin timp cu ei, iar rather than in endless meetings and 31% of them are not pleased
31% dintre ei nu sunt mulțumiți de tehnologia de care au parte la with the technology they use at work.
locul de muncă.

Prima nevoie (aceea de claritate la nivel de sarcini și The first need (regarding clarity of tasks and responsibilities) may
responsabilități) poate fi privită ca o nevoie legitimă a unor be seen as legitimate for people at the beginning of their career or
persoane care fie se află la început de drum în carieră, fie sunt people who are very interested in professional development and
foarte interesate să se dezvolte profesional și să treacă la nivelul want to climb the career ladder (in terms of expertise or managerial
următor de expertiză sau nivel managerial. Aceste aspecte sunt însă level). These targets are, however, difficult to reach if they are
greu de atins în momentul în care tinerilor angajați nu le este clar confused regarding the expectations of the organization or direct
care sunt așteptările organizației sau șefului direct de la ei. Dacă superior. Moreover, as the income is very important to them and
mai adaugi și faptul că veniturile materiale, legate direct de since it is supposed to be directly linked with their performance (as
performanțele lor, sunt extrem de importante (cum am văzut we have previously seen in the report), then we can understand
anterior în raport), cu atât mai mult putem înțelege nevoia acută de even more this acute need of clarity. On the other hand, this need
claritate. Pe de altă parte, poate fi văzută și ca o nevoie de “a juca may also be seen as a way of “playing it safe”, knowing the
sigur”, de a ști limitele, ca nu cumva să le încalce și să fie pedepsiți boundaries and making sure not to cross them (so as to avoid being
pentru asta – autonomia și creativitatea au astfel de suferit. punished) – consequently, autonomy and creativity suffer as a
result.

45
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

46
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Starea lucrurilor la angajatorul curent / Level of Satisfaction with Current Employer

Dat fiind faptul că această întrebare a vizat realitatea curentă și că Given the fact that this question was related to their current work
studiul a fost transmis respondenților prin intermediul reality and the survey was sent to the respondents via the HR
departamentului de resurse umane, rezultatele de mai jos ar trebui department, the results below should be interpreted with caution,
private cu precauție, datorită faptului că pot fi mai degrabă as the respondents could have given desirable answers, rather than
dezirabile și nu neapărat adevărate. truthful ones.

Se pare că tinerii angajați sunt foarte mulțumiți de următoarele It seems that young employees are very satisfied with the following
aspecte din realitatea lor profesională curentă – relația cu colegii aspects of their current professional experience – relationship with
de lucru (47%), relația cu șeful direct (42%) și atmosfera de lucru co-workers (47%), relationship with direct manager (42%) and the
(34%). Ei sunt cel mai nemulțumiți de faptul că nu au posibilitatea working environment (34%). They are mostly dissatisfied with
de a lucra de acasă (43%), că nu au timp liber alocat din timpul de being allowed to work from home (43%), with having time off from
lucru pentru proiecte de voluntariat/comunitate (26%) și de regular working hours for volunteering or community projects (26%)
sistemul de promovare (16%). and with the promotion system (16%).

Per total, însă, se poate observa un grad de mulțumire destul de Overall, however, quite a high degree of satisfaction can be noted
mare pe toate aspectele menționate, cu excepția celor trei amintite on all analyzed dimensions, with the three exceptions mentioned
mai sus. Aceasta e o veste bună pentru organizațiile participante, above. This is very good news for the participant companies;
cu precauția menționată la începutul acestei sub-secțiuni. however, keep in mind the caution mentioned at the beginning of
the current sub-section.

47
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

48
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

49
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

CUM ÎI DEZVOLTĂM? / HOW DO WE DEVELOP THEM?

Pentru ca misiunea noastră să fie complet îndeplinită, trebuie să ne For our mission to be complete, we need to pay special attention to
aplecăm atenția și asupra modalităților prin care îi putem dezvolta how we facilitate young employees’ development so that they
pe tinerii angajați, pentru ca aceștia să fie performanți și mulțumiți. perform and are happy. To this end we addressed several questions
În acest scop am adresat întrebări care au țintit tipurile de activități that targeted the activities they find interesting in the workplace,
care îi interesează în context profesional, ce îi face să fie mulțumiți what makes them happy with their work, what kind of development
de rezultatele muncii lor, ce tipuri de programe de dezvoltare programs they find most useful and what they appreciate most
consideră că sunt cele mai utile pentru ei și ce apreciază cel mai when it comes to trainings.
mult la un training.

50
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Tipuri de activități / Types of Activities

O parte importantă din procesul de dezvoltare a angajaților o An important part of people development is finding out what they
reprezintă descoperirea a ceea ce le face plăcere sau e de interes enjoy doing or what they find interesting. The new Romanian
pentru ei. Noua generație de angajați români se pare că apreciază generation seems to value the following activities: challenging
următoarele tipuri de activități: sarcini provocatoare din punct de tasks (55,2%), tasks that encourage creativity and innovation
vedere profesional (55,2%), sarcini ce presupun inovație și (50,7%) and team work (44,5%). At the other end of the spectrum
creativitate (50,7%) și munca în echipă (44,5%). La polul opus sunt: are: individual work (8,4%), field work (9,7%) and helping others
munca individuală (8,4%), munca ce presupune deplasări pe teren (20,7%).
(9,7%) și ajutarea altora (20,7%).
Nu e deloc surprinzător că sarcinile provocatoare se află în topul It is not surprising that challenging tasks are on top of the list, given
preferințelor, dat fiind interesul lor remarcat pe tot parcursul their interest in self-development noted throughout the survey, and
studiului pentru dezvoltarea profesională, iar astfel de sarcini sunt such tasks give them a quick opportunity to gain new knowledge
un mijloc rapid de a dobândi abilități și cunoștințe noi. De and skills. Also, it is well-known that young people get bored
asemenea, este cunoscut faptul că tinerii se plictisesc destul de relatively easy and boredom contributes to their level of
repede, iar plictiseala contribuie la creșterea nivelului lor de dissatisfaction.
nemulțumire.
Sarcinile ce presupun inovație și creativitate par, totuși, However, it was rather surprising to find tasks that encourage
surprinzătoare în acest top, având în vedere nevoia lor mare de creativity and innovation in this ranking, given the need for
ghidare, subliniată anterior în studiu. Poate fi pusă, însă, în seama guidance previously highlighted in the survey. It may be because of
tinereții lor și a nevoii intrinseci de a face lucrurile altfel decât le-au their youth and their inner need to do things differently than others
făcut alții înaintea lor (lucru valabil pentru fiecare generație în before them (which is valid for any generation at this age) or to a
parte), respectiv ca o nevoie de afirmare și de a se face remarcați. need to assert themselves and get noticed.
Faptul că preferă munca în echipă (44,5%) și nu cea individuală The fact that they prefer team work (44,5%) to individual work
(8,4%) este un mesaj foarte puternic spre a demitiza imaginea lor (8,4%) is a clear message that debunks the label of “selfish” and
de “egoiști” și “individualiști”, adesea propagată fără temei în mass- “individualistic”, often used in the media in relation to them. In fact,
media. De altfel, am văzut și cu alte ocazii pe parcursul studiului că we noted several times throughout the report that they value the
pun foarte mare preț pe relația cu colegii și atmosfera de lucru. relationship with co-workers and a pleasant working environment.
.

Când sunt mulțumiți de rezultatele muncii lor / When Are They Happy with Their Work

Pentru tinerii angajați români, indicatorii că au făcut o treabă bună For the young Romanian employees, the indicators they did a good
sunt următorii: feedback pozitiv (pentru 64,9% dintre ei), client cu job are the following: positive feedback (for 64,9% of them), a
așteptări îndeplinite (56,1%) și soluție inovatoare (44,7%). Aceste customer whose expectations have been met (56,1%) and an
rezultate sunt importante, pentru că ne dau un punct de pornire în innovative solution (44,7%). These results are important because
facilitarea unui context care să le ofere oportunitatea de a se they provide a starting point in facilitating a context that offers
dezvolta și de a fi performanți. opportunities for development and performance.

Așa cum de multe ori a apărut pe parcursul studiului, tinerii angajați As previously discussed throughout the report, young employees
au nevoie de indicatori externi pentru a se ghida în dezvoltarea lor need external indicators to guide their development – positive
– feedback-ul apreciativ și părerea clientului merg în aceeași linie feedback and the client’s appreciation are in line with this.
discutată anterior. Cultura românească nu favorizează foarte mult Romanian culture does not encourage giving positive feedback in a
acordarea de feedback în mediul profesional, adesea rezultatele professional context – often, only results exceeding expectations are
trebuind să fie excelente pentru a fi verbalizate aprecieri la adresa acknowledged with positive feedback. Training managers in this
celui în cauză. Un ”antrenament” al managerilor în această direcție respect would most probably be welcome, since this need is so
ar fi probabil binevenit, având în vedere cât de mult contează totuși important for the young generation. Innovation, similar to the
acest aspect pentru tânăra generație de angajați. Inovația, ca și în activities they enjoy, may be seen as an element of differentiation
cazul activităților ce le fac plăcere, poate fi văzută de fapt ca pe un from others or as a way of becoming noticed.
element de diferențiere față de ceilalți, respectiv un mod de a se
face remarcați.

51
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

52
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

53
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Tipuri de programe de dezvoltare / Types of Development Programs

Când vine vorba de tipurile de programe percepute de tinerii When it comes to types of programs that young employees find
angajați ca fiind foarte utile în dezvoltarea lor, aceștia preferă în most useful in their development, it seems they still prefer trainings
continuare training-urile (cu condiția să fie conforme cu nevoile lor (only if they are adapted to their real development needs – 65%),
– 65%), dar și mentoratul (58,5%), precum și “job shadowing” but also mentoring (58,5%) and job shadowing (57,9%).
(procesul prin care un angajat nou pe un post însoțește un coleg
mai experimentat pe același tip de post, astfel încât să poată învăța
lucrurile din mers – 57,9%).

În ceea ce privește training-urile, acestea sunt deja foarte întâlnite Regarding trainings, they are already very common in most
în organizații. Ce s-ar putea probabil îmbunătăți în multe dintre organizations. What could be improved in many cases is the degree
cazuri este gradul în care aceste programe de dezvoltare răspund to which they answer the real development needs of trainees and
nevoilor reale ale tinerilor, respectiv dacă abordarea și conținutul whether the training approach and content meet their expectations.
trainingului sunt în conformitate cu așteptările lor.

Ceea ce este mai puțin întâlnit în realitatea românească și pare că A less common process in the Romanian working context that
le sună destul de bine tinerilor angajați este programul de “reverse seems to be quite appealing to young employees is the so-called
mentoring” (mentorat inversat – locul 4 în topul preferințelor cu “reverse mentoring” (fourth place in their ranking – 48,9%), which
48,9%), în care un angajat junior și/sau mai tânăr poate juca rol de involves pairing a younger, junior employee acting as mentor to
mentor pentru un angajat mai senior și/sau mai în vârstă. Astfel, nu share expertise with an older, senior colleague as mentee. Thus, not
numai cei tineri au de învățat de la cei mai în vârstă, ci și invers. only younger employees get to learn from more senior colleagues,
Este provocator, astfel, pentru companii să implementeze un astfel but also vice versa. It would be challenging for companies to
de program și să-și educe oamenii implicați, dar ar fi o situație implement such a process and train the people involved, but it
tipică win-win. would be a typical win-win situation.

Ce apreciază la un training / What They Would Appreciate in a Training Program

Având în vedere că training-urile sunt în continuare cele mai Given the fact that trainings are still the most appreciated
apreciate modalități de dezvoltare, chiar și pentru noua generație development methods, even for the new generation of employees,
de angajați, am decis că merită să intrăm mai mult în detalii și să we decided it is worthwhile to look more deeply into it and see what
vedem ce mai exact face un training bun, din punctul lor de vedere. makes a good training, from their point of view. This is what we
Iată ce am aflat: trebuie să fie interactiv (61,8%), să fie livrat de o found: it must be interactive (61,8%), delivered by a trainer with
persoană cu experiență în domeniul lor de activitate (probabil în expertise in the trainees’ job field (most probably for technical
cazul training-urilor tehnice – 57,3%) și să fie foarte aplicativ trainings – 57,3%) and highly applicable (48,3%). It is worth
(48,3%). Merită investigat fiecare răspuns în parte (vezi graficul de analyzing every answer in detail (see the graph below), because
mai jos), pentru că toate ne oferă informații importante atunci când they provide useful information when assessing training needs in
vine vorba de analiza nevoilor de training în organizații, respectiv the organization or when choosing training suppliers.
alegerea furnizorilor de training.

54
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

55
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

56
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

57
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

GÂND DE ÎNCHEIERE / FINAL THOUGHTS

Stimați parteneri, Dear partners,

Studiul de față a fost gândit secvențial, să poată răspunde la This study was developed sequentially, so that it may answer the
următoarele întrebări – unde îi găsim pe tineri, cum îi atragem, ce following important questions – where we find young people
măsuri luăm pentru a-i reține și cum îi dezvoltăm. Am aflat, astfel, nowadays, how we attract them, how we retain and develop them.
informații valoroase despre tinerii angajați români (proveniți, We thus found out valuable information about young Romanian
majoritatea, din rândul multinaționalelor) în termeni de atitudini și employees (most of them from multinational companies) in terms
comportamente în context profesional. of work-related attitudes and behaviors.

Ce e de făcut în continuare? So, what’s next?


Evident, fiecare va putea să gândească lucrurile din perspectiva Of course, each may judge things from the point of view of their
companiei sale, dar cu siguranță sunt câteva recomandări general- own company, but there are for sure some general
valabile pe care ne luăm libertatea să le facem, din postura de recommendations that we take the liberty to make, from our role as
consultanți (vezi pagina următoare). consultants (see next page).

58
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

Având în vedere că loialitatea față de angajator a fost redefinită, e Since loyalty towards the employer has been redefined, it is high
momentul să nu ne mai așteptăm ca tinerii angajați să petreacă mai time we stopped expecting that young employees spend more than
mult de 2-3 ani în companie, pe același rol. Ar fi de preferat să ne 2 or 3 years in a company in the same role. We should better focus
concentrăm energia mai degrabă pe cât de mult putem face în our energy on how much we can do during that time, so that
timpul respectiv pentru ca angajații să performeze și să aibă de employees perform and there is a win-win situation for them and
câștigat atât ei, cât și compania. În plus, luând în considerare for the organization. Moreover, given their interest in professional
interesul ridicat față de dezvoltarea lor profesională și pentru că nu development and the fact that they would not exclude staying with
exclud să rămână la același angajator atâta timp cât rolul lor se the same employer as long as their role changes, the right move
schimbă, o planificare mai atentă a parcursului pe care fiecare may be to carefully plan and design a clear career path for
angajat îl poate avea în companie și crearea unor oportunități clare employees and create real opportunities for the truly talented.
pentru angajații cu adevărat talentați, poate fi mutarea
câștigătoare.

Echilibrul între viața personală și profesională este unul din cele Work-life balance is one of the most important targets for young
mai mari deziderate pentru tinerii angajați. Așadar, e prioritar să fie employees. Consequently, taking measures in order to facilitate a
luate măsuri în direcția facilitării unui context în care echilibrul să context where this balance is achieved has become primary. This
fie atins. Acest lucru poate însemna multe – de la a nu promova may mean many things – from not encouraging overtime (and
ideea de lucru peste program (și a face tot posibilul la nivel de doing whatever is necessary in terms of better organizing things so
organizare să nu se ajungă la această soluție), la a facilita o that this alternative is not used), to facilitating greater flexibility of
flexibilitate mare a programului sau chiar la a educa oamenii în the working schedule or even educating people about what this
ceea ce înseamnă acest echilibru și ce poate face fiecare din ei balance really means and how they can promote and achieve it.
pentru a-l promova și păstra.

Din diverse motive discutate pe parcursul raportului, veniturile For various reasons discussed throughout the report, income and
salariale și beneficiile materiale sunt foarte importante pentru benefits are very important for young employees. Thus, we believe
tinerii angajați. Credem că e crucial, în acest mediu competitiv, ca it is crucial, in such a competitive environment, that each company
fiecare companie să se asigure că grilele salariale sunt în trendul makes sure its salary policies are aligned with the labour market
pieței, iar aceste venituri sunt legate de un sistem de evaluare și trends and also that they are linked to a correct and transparent
promovare corect și transparent. performance appraisal system.

Un alt mesaj foarte ferm transmis de această nouă generație de Another firm message communicated by this new generation of
angajați pe parcursul întregului studiu este nevoia lor de dezvoltare employees throughout the survey is their need for professional
profesională, iar diversele programe puse la punct în acest sens development; the various programs designed to meet this need
reprezintă o necesitate pentru ca o companie să rămână atractivă. represent a necessity for a company to stay attractive. Trainings are
Trainingul este văzut în continuare ca un tip de program util pentru still viewed as useful as long as they address their specific and real
ei, atâta timp cât răspunde nevoilor lor reale de dezvoltare. Unul development needs. One of the handiest tools for people
din instrumentele cele mai la îndemână pentru dezvoltarea development is certainly the feedback. Conscious effort should be
oamenilor este cu siguranță feedback-ul. Trebuie făcute eforturi made in this respect, since we do not have a positive feedback
conștiente în această direcție, pentru că nu avem o cultură a culture (we tend to notice rather what is wrong than what is right).
feedback-ului apreciativ (tindem mai degrabă să semnalizăm Training managers on the topic of feedback is desirable and should
lucrurile care nu merg, decât cele care merg). O pregătire a be a top priority.
managerilor în această direcție este de dorit și ar trebui să fie o
prioritate.

Relația cu colegii și atmosfera de lucru sunt alte două componente The relationship with co-workers and the working environment
importante pentru tinerii angajați și, cu siguranță, e nevoie ca are two very important aspects for young employees, which means
fiecare organizație să fie atentă la acestea. Programele de team- that every company should pay attention to them. Teambuilding
building sau orice activitate similară pot fi o soluție, cu scopul de a-i programs or any other similar activity may be a solution, with the
face să se cunoască mai bine și de a-și descoperi puncte comune. aim of getting them to better know each other and discover what
they have in common.

Vă invităm, așadar, să reflectați la informațiile cuprinse în acest In the end, we invite you to reflect on the information we provided
raport și să trageți concluziile cele mai potrivite pentru realitatea in this report and draw the conclusions that best fit the reality of
companiei dvs. your company.

Echipa AIMS Timișoara AIMS Timișoara team

59
AIMS Executive Search & Consulting I 2015

60

S-ar putea să vă placă și