UNIVERSIDAD NACIONAL

“JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRIA EN GERENCIA
DE SERVICIOS DE SALUD

CURSO : GERENCIA ESTRATÉGICA

GESTION POR COMPETENCIA

Dr. TIMOTEO SOLANO ARMAS

HUACHO – PERÚ
2018
 CONTENIDO

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

1. Rol del Director

2. Rol del Productor

3. Rol del Coordinador

4. Rol del Monitor

5. Rol del Mentor

6. Rol del Facilitador

7. Rol del Innovador

8. Rol del “Broker”

2
 GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Roles de los modelos de Gestión
Un Modelos Operativo de Competencias
1 EL ROL DEL DIRECTOR

Ocho roles que todo directivo debe desempeñar analizando, en primer lugar, el rol de director.

En este rol, se espera que el directivo clarifique las expectativas utilizando procesos tales como la planificación
y la fijación de objetivos; que sea un iniciador decidido, que defina los problemas, establezca los objetivos,
especifique los roles y las tareas, genere las normas y políticas y dé las instrucciones.

Nos centraremos en tres competencias clave del rol de director.

Competencia 1: Toma de iniciativas.

Competencia 2: Fijación de metas.
Competencia 3: Delegación eficaz.

Estas tres reglas son básicamente similares. Utilizadas conjuntamente, constituyen las actividades básicas de
la gestión y la organización; en otras palabras, catalizan la acción, fijan una orientación y una visión claras,
desafiantes y a la vez realistas; dan poder y autoridad responsable a los miembros de la organización y les
capacitan para que puedan convertir en realidad esa visión.

COMPETENCIA 1. Toma de iniciativas.

Tomar la iniciativa es algo similar a “asumir el mando”…“coger el toro por los cuernos”, y usted, como
directivo, con frecuencia tiene que hacerlo en su rol de director.

¡PREPARADOS, FUEGO, LISTOS!

Forma parte de la nueva sabiduría convencional para jefes, directivos y líderes de todo tipo, que podemos
encontrar en libros tales como En busca de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Estos autores, y
muchos otros, nos dicen que invertimos demasiado tiempo planificando, analizando, reuniendo información y
“mascando” cifras, y demasiado poco en hacer y actuar. Ellos nos avisan de que la “gestión no es un arte
pasiva”. Por el contrario, ser directivo significa ser un activista, centrado en los resultados, y que logra que las
cosas sucedan, en lugar de ser un guardián fiel y pasivo de las normas y los procedimientos administrativos.

El directivo activista tiene que ser capaz de mantener el optimismo frente a la inercia de las normas y los
procedimientos burocráticos, conocer bien a su gente, con objeto de motivarlos para alcanzar una
productividad máxima y mantener una postura firme en sus exigencias de altos estándares de rendimiento de
los demás.

TOMAR LA INICIATIVA Y SER DECIDIDO

Si es un directivo muy dominante, dominante, es probable que tenga algunos problemas con estas
competencias. Si su puntuación “directiva” cae dentro de la puntuación de apoyo, sugiere que usted es capaz
de tomar la iniciativa y ser decidido en determinadas situaciones.

Si su puntuación menos preferida es la de “directivo”, y la más fuerte es “conductual”, es muy posible que le
resulte difícil e incómodo tomar la iniciativa y ser decidido.

TOMAR LA INICIATIVA: UN EJEMPLO

Uno de los ejemplos más conocidos del líder que toma la iniciativa y es decidido podemos encontrarlo en el
director general de Jonson & Jonson, James Burke, Burke sostuvo siempre que los mejores líderes contratan
individuos vitalistas, capaces de tomar la iniciativa y en muy raras ocasiones satisfechos con el statu quo.
Burke afirma: “Mi estilo es fomentar la controversia y animar a las personas a decir lo que piensan”.

3
Cinco pasos para tomar la iniciativa
1. Utilice su motivación interior. El punto de partida es mantener una actitud menta positiva.
Acostúmbrese a enfocar las tareas con energía y de forma positiva. “Bastante bueno” no debe
satisfacerle nunca.

2. Céntrese en las tareas más importantes. Más adelante, profundizaremos en este tema, cuando
discutamos la gestión del tiempo en el rol de productor; baste decir que es necesario aprender a separar
lo trivial, lo distorsionado y las oportunidades para detenerse de las tareas realmente importantes que
deben hacerse en primer lugar.

3. Sea obstinado. La persistencia y la paciencia son cruciales frente a la inercia. Sin embargo, paciencia
no significa pasividad. La obstinación llevada a extremos puede considerarse como crueldad.

4. Sea un Pigmalión positivo: contagie el deseo de la excelencia. Una vez más discutiremos este punto
con mayor detalle en, Competencia 2: como motivar a los demás, pero lo fundamental es utilizar la
iniciativa que poseen los demás.

5. Catalice la acción “inteligente”. Activar y hacer deben centrarse en torno a metas y objetivos,
claramente especificados y realistas.

Las claves para la capacidad de decisión:

1. Sea consciente de que puede fracasar. Toda decisión conlleva un cierto elemento de riesgo, lo cual
implica un potencial de fracaso. Si dedicamos nuestro tiempo a preocuparnos por no fracasar, nos
resultará muy difícil tomar una decisión. Bennis y Nanus (1985) en un estudio realizado entre 90
líderes, detectaron una coherencia asombrosa en las actitudes individuales hacia los errores, los fallos
y el fracaso. Casi sin excepción, los líderes creían que los errores y los fracasos eran un componente
natural del proceso de liderazgo.

2. Sea consciente de que puede cambiar su decisión. Esta comprensión, por sí misma, puede eliminar
gran parte de la tensión inherente, a la toma de decisiones. Muchas decisiones no solamente pueden
cambiarse, sino que son revocables. Cuando se oponga a una decisión, sea consciente de que no
siempre puede tener la seguridad total.

3. No ponga demasiado énfasis en los hechos y la información. No convierta el análisis en fin, en lugar
de utilizarlo como medio. Este problema se deriva de la educación formal, en la que los hechos eran
aquellos que memorizábamos y en base a lo cual nos examinaban. En el mundo real, casi nunca
tenemos suficiente información para tomar una decisión.

4. Confíe en sus sensaciones, en su intuición y en su idea de lo que es correcto. Con frecuencia, se critica
severamente la intuición. De hecho, los directivos deben tomar muy en serio la intuición. Los
presentimientos no son espontáneos; tienen su base en nuestra experiencia y en nuestro estilo de toma
de decisiones. Pregúntese si cree que eso es “lo correcto”.

5. Obtenga datos de sus colegas y de otras personas cuyas opiniones respeta. Pregunte a los demás (p.e.,
asociados, colegas, jefes y amigos) su opinión sobre su decisión. Mientras es usted el que toma la
decisión y acepta la responsabilidad de la misma, resulta útil conocer las opiniones de los demás.

6. Utilice expertos externos cuando sea necesario. En temas serios, en los que hay mucho en juego, no
improvise tomando decisiones rápidas, una llamada al profesional indicado (p.e., mentor, director
financiero o cualquier otro asesor) puede facilitarle la información que le ayudará a que la decisión
correcta sea más evidente.

7. Genere el mayor número posible de soluciones. Busque una hoja de papel, mantenga consigo mismo
una sesión de bombardeo de ideas y enumere todas las posibles soluciones que se le ocurran, por muy
disparatadas que le parezcan.

4
 8. Haga de abogado del diablo. Elimine todos los resultados medios y céntrese en los extremos. Piense
en el mejor y el peor resultado posible de su decisión ¿Cuánto está dispuesto a arriesgar?

9. Posponga la decisión. Si la situación así lo exige, no tema retrasar la decisión. No supone un signo de
debilidad. “No voy a decidirlo ahora mismo” es ya una gran decisión. Lo importante, sin embargo, es
ser consciente de los costes que pueda ocasionar ese retraso de la decisión.

COMPETENCIA 2. Fijación de Metas

Definición: Fijación de metas tácticas
1. Formulación de los objetivos.
2. Definición de los planes de acción (p.e., estrategias, políticas y planes detallados para lograr los
objetivos).
3. Establecimiento de una organización para ejecutar las decisiones.
4. Revisión del rendimiento e información de retorno, que inicia un nuevo ciclo del proceso.

Numerosos expertos en el área de planificación y fijación de metas nos dicen que los mandos y directivos han
utilizado los procesos formales de planificación y fijación de metas desde comienzos de siglo.

FUNCIÓN DE METAS EN LOS DIFERENTES NIVELES ORGANIZATIVOS

La fijación de las metas tiene lugar en todos los niveles de la organización. Sin embargo, la orientación, el
propósito y los tipos de actividades que forman parte del proceso varían en función de los diferentes niveles
organizativos. Por ejemplo, a nivel del director general/subdirector, la fijación de metas tiende a ser más
“estratégica” o direccional. Es decir, involucra las decisiones básicas y fundamentales de la organización: la
selección de la misión, las estrategias, los objetivos, las políticas, los programas, las metas y las principales
asignaciones de recursos.

Podemos encontrar diversas definiciones en la mayoría de las memorias corporativas anuales, como el ejemplo
que mostramos a continuación de 3M Corporation. Estas opciones estratégicas, conjuntamente, configuran el
futuro general de la organización. Las decisiones directivas individuales, en especial cuando se toman dentro
del contexto de una estrategia más amplia previamente determinada, con frecuencia solamente afectan a un
aspecto concreto o específico de ese futuro.

Entre los jefes y mandos medios, la fijación de metas tiende a ser más táctica y el énfasis primordial está en la
ejecución de las decisiones tomadas como parte de la planificación estratégica o directiva.

3M
METAS Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

3M es una organización de empleados y accionistas que han combinado sus recursos para perseguir unas metas
comunes, ofreciendo productos y servicios útiles, creando empleo satisfactorio, asegurando un retorno
adecuado a los inversores y contribuyendo a un mejor entorno social y económico para el público en general.

Diversos principios básicos de gestión caracterizan a 3M en sus esfuerzos por lograr estas metas.

El primer principio es la promoción del espíritu, emprendedor y la insistencia sobre la libertad en el puesto de
trabajo para perseguir ideas innovadoras. La política, las prácticas y la estructura organizativa son flexibles y
se caracterizan por el clima de confianza mutua y el espíritu de cooperación.

El segundo es el apoyo incondicional a la honradez y la integridad. Se manifiesta en el compromiso con altos

estándares éticos a lo largo y ancho de la organización y en todos los aspectos de la operativa de 3M.

El tercero es la posibilidad de mantener la identidad individual en una estructura organizativa que abarca
negocios muy diversos y opera en sistemas políticos y económicos diferentes a nivel mundial. Con este fin se
ha desarrollado un espíritu propio y un sentido de pertenencia a la familia 3M.

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Se basan en estos principios los siguientes objetivos:

Beneficios/Crecimiento. La dirección de 3M se esforzará por mantener unos márgenes óptimos de beneficios

en todas las líneas de productos, con objeto de financiar el crecimiento futuro de 3M y ofrecer un retorno
adecuado a los accionistas.

Recursos humanos. La dirección de 3M cree que es fundamental ofrecer una estructura organizativa y un
clima laboral que respeten la dignidad y la valía de los individuos, fomenten la iniciativa, desafíen a las
capacidades individuales, ofrezcan igualdad de oportunidades de desarrollo y recompensen equitativamente
los esfuerzos y las contribuciones.

Productos/Clientes. El objetivo de la dirección de 3M es desarrollar y vender productos y servicios únicos

de alta calidad y fiabilidad, realmente útiles para sus clientes y consumidores. Con esta misión se contribuye
a una mejor calidad.

Espíritu Social. 3M reconoce que su operativa de negocio tiene un amplio impacto social. Se esforzará por
ser sensible a las actitudes públicas e intereses sociales en el lugar de trabajo, la comunidad y el entorno, así
como a los diferentes sistemas políticos y económicos donde opera.

COMPETENCIA 3. Delegación eficaz

Como delegar con eficacia

Los directivos que más se resisten a la delegación con frecuencia utilizan diversas variantes de los argumentos.

Algunas de sus reacciones más frecuentes son: “Delegación … Lo intenté una vez y el empleado lo estropeó
todo”, o “¿Delegar mi autoridad? ¿Por qué? Yo soy el directivo, ese es mi trabajo”. Totalmente opuestas a
estas opiniones son las de Beth Pritchard, jefe de la división de control de insectos de S.C. Johnson Wax,
unidad que comercializa productos tales como la loción “Off” y el spray “Raid”. Pritchard se hizo cargo de la
división en 1986, cuando ésta era líder en su campo. Desde entonces, ha contribuido a su éxito, modificando
las fórmulas de sus productos clave, rediseñando la presentación y centrándose en los empleados de mayor
rendimiento, con objeto de orientar mejor al cliente. Pritchard atribuye todos estos logros al hecho de haber
reconocido el potencial de los individuos que trabajan para ella y haber delegado toda la autoridad posible.
Ella explica sus creencias de la manera siguiente: “Mi filosofía es que uno mismo no puede hacer nada. Tu
gente tiene que hacerlo”.

La habilidad y el deseo de delegar con eficacia son básicos para triunfar en el desempeño del rol de director.
En la sección anterior, nos centramos en la importancia de generar metas y objetivos claros y realistas. Ahora
nos centraremos en la importancia de conocer cuándo, cómo y cuánto debemos delegar en los demás.

Con frecuencia, la delegación se define como el simple proceso de asignar tareas a los subordinados. Se la
persigue por sus beneficios importantes para el directivo, ya que le deja más tiempo libre, permitiendo así que
centre su atención en temas más significativos. También se considera a la delegación como la clave de la
formación y el desarrollo de los subordinados, y de la asignación sabia de los recursos organizativos. En ese
caso, ¿por qué se resisten tanto los directivos a delegar? ¿Por qué la delegación es, con frecuencia, una
herramienta malinterpretada, utilizada erróneamente o infrautilizada?

Puntos clave para la delegación eficaz

1. Clarifique, en su propia mente, qué es lo que desea que se haga. Escribirlo puede ayudarle.
2. Asigne la tarea deseada al empleado más adecuado.
3. Al asignar la tarea, asegúrese de expresarse con claridad. Plantee preguntas para determinar si
comprenden en profundidad la tarea. Asegúrese de aclarar las fechas tope y los horizontes de tiempo.
4. Mantenga abiertos los canales de comunicación. Deje muy claro que usted está disponible para
consultas o discusiones.

6
 5. Permita que los empleados hagan la tarea de la forma en que se sientan más cómodos. Demuéstreles
confianza en sus habilidades, no tenga expectativas demasiado elevadas para las que la única
alternativa sea el fracaso.
6. Compruebe el progreso, pero o se lance al rescate al primer síntoma de fracaso.
7. Responsabilice a la persona del trabajo y de cualquier dificultad que pueda surgir, pero hágalo desde
una posición de maestro, no de agente de policía. Analice qué es lo que está mal y ayúdeles a
desarrollar sus propias soluciones.
8. Ignorar los esfuerzos de los empleados puede ser desastroso para la motivación. Reconozca los logros
y demuestre que los valora adecuadamente.

POSIBLE “TRAMPAS” DE LA DELEGACIÓN

Los ocho puntos clave para la delegación eficaz no siempre dan resultado, incluso aunque no se hayan seguido
al pie de la letra. En ocasiones, un subordinado recibe una asignación y no la desempeña adecuadamente. Esto
puede resultar frustrante tanto para el subordinado como para el directivo. Antes de emprender ninguna acción,
es aconsejable intentar descubrir el porqué del fracaso.

Una de las explicaciones más frecuentes es la falta de comprensión de la tarea y de las expectativas del
directivo. El subordinado y el directivo deben examinar sus roles en este “fallo” de comunicación.

Otra de las causa de los fracasos de la delegación tiene también sus raíces en el proceso de comunicación. Es
posible que el subordinado piense que la tarea sobrepasa su habilidad y tema la vergüenza del fracaso. Sin
embargo, no lo comunica al directivo en el momento inicial de la delegación. El directivo puede evitar ese
problema preguntando a los subordinados el grado de confianza que tienen en su habilidad para completar las
tareas asignadas.

Una razón típica del fracaso de la delegación es la asignación de la responsabilidad de la tarea, sin incluir la
autoridad necesaria para terminarla o la suficiente libertad de acción para escoger el medio de realizarla. Otra
causa del fracaso de la delegación muy sencilla, pero con frecuencia ignorada, es la falta de tiempo de los
subordinados para terminar la tarea. Algunos subordinados no saben decir “no”, incluso cuando deberían
hacerlo.

Las causas antes mencionadas del fracaso de la delegación están, en gran medida, en función de la habilidad
del subordinado para terminar la tarea asignada, o de la forma en que se le comunicó la tarea. Existe un segundo
tipo de razones que, por lo general, son función de la motivación del empleado para completar la tarea.

DELEGACIÓN: PUNTOS Y CONTRAPUNTOS

Razones para no delegar
1. Me siento incómodo cuando pido
subordinados que hagan mis tareas.
Argumentos en contra
a mis 1. Los directivos eficaces tienden a delegar todo
aquello que no es imprescindible que hagan
personalmente. Si los subordinados comprenden
este principio, no se sentirán ofendidos por sus
solicitudes.

2. Mis subordinados carecen de los conocimientos 2. Si los subordinados carecen de los conocimientos
adecuados. adecuados, usted no está cumpliendo una de las
principales responsabilidades que tiene con ellos.

3. Esto puede ser cierto, e incluso una estrategia

3. Puedo hacer algunas tareas en menos tiempo del inteligente, pero, ¿cuántas tareas entran dentro de
que necesitaría para explicárselas. esta categoría?

4. Si carecen de los conocimientos y las destrezas

4. Mis subordinados carecen de las destrezas y la ¿están recibiendo la formación y el desarrollo
experiencia adecuada; yo puedo hacerlo mejor que adecuado?
ellos.
5. Delegar en subordinados muy atareados les obliga
5. Mis subordinados ya tienen demasiado trabajo. a aprender a delegar o a gestionar mejor su tiempo.

7
 6. Es posible que su control se debilite, pero dispone
6. Si otro lo hace, mi control se debilita. de tiempo libre para dedicarse a temas más
estratégicos y de mayor impacto en la organización,
que es lo que usted debería estar haciendo.

7. Aprender a convivir con el riesgo y a permitir el

fracaso y el aprendizaje de los demás es una
7. Si alguien se equivoca, yo soy el responsable. habilidad necesaria con objeto de promocionar y
ocupar puestos en los que esa habilidad es mucho
más necesaria.

8. Usted trabaja duro, pero ineficazmente. En un

8. Me siento mejor cuando los demás me consideran
un trabajador incansable.
9. Me siento intranquilo cuando tengo que depender
del buen juicio de mis subordinados en las tareas
delegadas. Desconozco qué es lo que está
sucediendo.
10. Determinadas tareas no las comprendo
suficiente como para poder delegarlas.
11. No está bien que mis subordinados hagan algunas
de mis tareas.
momento dado, los demás percibirán su exceso de
compromiso como una debilidad
9. Confiar en los subordinados es una destreza cada
vez más necesaria a medida que ocupa puestos más
altos. Mientras tanto, usted les está limitando su
desarrollo.
10. Este puede ser un argumento legítimo ¿A cuántas
tareas puede realmente aplicarse?
lo
11. En ocasiones, esto es cierto, pero por lo general, se
exagera demasiado ¿Por qué no está bien?

2 EL ROL DE PRODUCTOR

En Este rol, se espera que los directivos estén orientados a la tarea, centrados en el trabajo y muy interesados
en la tarea que tiene entre manos. El productor también debe mostrar un alto nivel de motivación, energía y
fuerza interior.

Tres competencias clave:

Competencia 1: Productividad y motivación personal
Competencia 2: Motivar a los demás.
Competencia 3: Gestión del tiempo y del estrés.

COMPETENCIA 1. Productividad y motivación personal

¿Es usted productivo?

Instrucciones.
Dedique cinco minutos a pensar en alguna situación que vivó el pasado mes, en la que se sintió muy motivado
y productivo. Describa brevemente, en un párrafo, esta situación. Explique por qué estaba tan motivado y era
tan productivo. ¿Cuáles de esos “motivos” estaban bajo su control personal y directo? La situación que
describió ¿era excepcional o habitual?

Interpretación.
En la situación descrita, su elevado nivel de motivación y productividad era, con toda probabilidad
consecuencia de un gran número de factores. Los factores que estaban bajo control personal y directo reflejan
sus fuentes subyacentes de motivación y productividad. Aunque estos factores varían en los diferentes
individuos, algunos están presentes constantemente en la explicación de los altos niveles de motivación y
productividad.

Productividad y motivación personal.

Las dos primeras competencias incluidas en este capítulo tienen mucho en común. La primera se centra en la
forma en que usted, como directivo, descubre el “qué, dónde, cómo y por qué” para motivarse así mismo hasta

8
alcanzar altos niveles de productividad. La segunda competencia se centra en la forma en que usted motiva a
los demás para que alcancen altos niveles de productividad y rendimiento. Estas competencias clave del rol
productor, productividad personal y capacidad para motivar a los demás, le exigen que se esfuerce al máximo
para llegar a lo que se conoce como “rendimiento máximo personal”.

A usted, como directivo, la teoría solamente le es útil cuando puede aplicarla de inmediato. Por ese motivo,
conscientemente incluimos la teoría de la expectativa en la segunda competencia, debido a que es el marco
referencia más exhaustivo, práctico y de fácil aplicación para comprender y utilizar la teoría de la motivación.
Recuerde, sin embargo, que la teoría de la expectativa es aplicable a ambas competencias.

El rendimiento personal óptimo

Rendimiento personal óptimo – personal peak performance – (PPP), Garfield (1986), en sus trabajos de
investigación sobre el PPP, estudió los niveles altos de logro personal en una amplia variedad de tareas. Los
resultados son estimulantes para todos nosotros, ya que, sus conclusiones sugieren que el PPP no es resultado
de unos talentos o unas características innatas específicas. Tampoco lo es de un conjunto determinado de
comportamientos. Por el contrario, el PPP parece ser resultado de un patrón general de características o
atributos. Un empleado de rendimiento óptimo, con este patrón de atributos, seguramente.

1. Se orienta a los resultados, debido a su sentido de misión personal.

2. Tiene capacidad de autogestión y de dominio del equipo.
3. Es capaz de hacer los ajustes pertinentes y gestionar el cambio.

En nuestra opinión, los conocimiento y la experiencia derivados de los estudios del PPP le ayudarán a
comprender su propio perfil de motivación / productividad.
Las seis condiciones que estimulan el PPP aparecen en la tabla 1. (Adams, 1984). Analicemos cada una de
ellas.

Compromiso
Diversos investigadores, en sus trabajos sobre PPP, han identificado la presencia de un fuerte sentido de
compromiso. Distinguiéndose las siguientes:

1. Un alto nivel de compromiso protege a las personas de los efectos negativos del estrés y de la
sobrecarga de trabajo.
2. Es necesario invertir cantidades significativas de tiempo y dedicación, con objeto de alcanzar altos
niveles de rendimiento de un grupo de trabajo.
3. Los trabajadores que alcanzan un rendimiento óptimo valoran en primer lugar las metas internas y las
recompensas intrínsecas, y su principal interés es el propio desempeño de la tarea.

El compromiso puede ser el resultado de la participación de los empleados en la toma de las decisiones que
les afectan.
Tabla 1. Condiciones que estimulan el rendimiento personal óptimo (PPP)
1. Compromiso 4. Control
2. Reto 5. Superación
3. Propósito 6. equilibrio
RETO
Una segunda características del rendimiento óptimo es la necesidad o el deseo de enfrentarse a un nivel
adecuado de reto, la búsqueda coherente de riesgos razonables y de oportunidades para perseguir metas más
amplias.

Los trabajadores cuyo rendimiento es óptimo responden al reto poniendo énfasis en los resultados y en las
soluciones, en lugar de subrayar el perfeccionismo.

PROPÓSITO
Una tercera condición asociada con el rendimiento óptimo es la visión o propósito claro. Los directivos no
solamente tienen que conocer las respuestas a las preguntas qué y por qué, sino que también tienen que estar
de acuerdo con las respuestas.

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CONTROL
El rendimiento óptimo exige un equilibrio delicado entre la autonomía en la acción y la capacidad para
corresponder a unas metas claras y específicas. Se necesita una dosis adecuada de sentido común para utilizar
el buen juicio y, al mismo tiempo, no verse privado de unos estándares o una orientación definida.

SUPERACIÓN
Una quinta condición, común al rendimiento óptimo, es la motivación para superar los niveles anteriores de
rendimiento. Los japoneses lo llaman kaizen. En los Estados Unidos se conoce como “mejora permanente”.

EQUILIBRIO
La sexta condición se refiere a la percepción sobre la “salud” del ser total. Los trabajadores que logran un
rendimiento excelente son capaces de gestionar y disfrutar con su trabajo, su hogar, su famita, sus amigos y
sus momentos de ocio.

Muchas corporaciones están adoptando en la actualidad posturas preactivas para asegurarse de que los
empleados “no se queman”.

¿Qué es lo que le motiva?

Refiérase a su descripción de la situación en la que se sintió más motivado y productivo. Trabajando en el
grupo que le asigne el instructor, analice y responda las siguientes preguntas. El grupo debe nombrar un
portavoz para que, durante cinco minutos, presente un resumen del trabajo realizado.

1. ¿Cuáles son los factores de productividad y motivación comunes en las descripciones de todos los
miembros?
2. ¿Cuáles son los factores más específicos para cada individuo? ¿Están bajo el control directo de cada
uno de ellos?
3. ¿Cuáles son las lecciones clave generados por las experiencias del grupo?

Cómo crear su propia estrategia para aumentar su motivación y productividad personal

En esta actividad de aplicación, tiene la oportunidad de planificar formas de mantener o aumentar la motivación
utilizando las ideas y destrezas. Responda a las preguntas siguientes:

Debe ser lo más específico posible.

1. ¿Cuáles son las principales fuerzas de motivación en su vida? (Piense en la universidad, en el trabajo
o en cualquier actividad en la que participe?
2. ¿Cuáles son los principales obstáculos o fuerzas que entran en conflicto con esos factores de
motivación?
3. ¿De qué forma estas fuerzas positivas y negativas afectan su trabajo y al clima de motivación en un
grupo de estudio?
4. ¿Cuáles son los recursos o las ideas que podrían reducir estos obstáculos que ha identificado?
5. ¿Cuáles son los pasos que puede dar para optimizar el uso de estos recursos?
6. ¿Cuáles son los recursos o ideas que le ayudarán a mantener o aumentar sus fuerzas positivas de
energía? ¿Cuáles son los factores de motivación que puede añadir?
7. ¿Cuáles son los pasos que puede dar para mantener o aumentar estos factores de motivación?
8. ¿Cómo podrá determinar, si ha triunfado o no?
9. ¿Cómo se sentirá después de haber triunfado?

COMPETENCIA 2. Motivar a los demás

Con frecuencia, la motivación se debilita cuando las personas no pueden satisfacer sus necesidades.

Como motivar a los demás

Una de las frustraciones más generalizadas entre los directivos es la de intentar mantener motivado a su
personal. Una de las principales fuentes de esta frustración es la idea generalizada de que las personas entran
a formar parte de la organización con objeto de lograr las metas de la misma. De hecho, la mayoría de las
personas trabajan en las organizaciones para perseguir sus propias metas.

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He aquí tres posibles soluciones a este dilema:
1. Seleccionar (contratar) solamente a las personas cuyas metas y motivos son coherentes y están en
consonancia con los de la dirección.
2. Seleccionar a las personas cuyas metas y motivos inmediatos no son coherentes con los de la
organización, pero están dispuestos a remodelarlos mediante la formación, la socialización y otros
medios.
3. Motivar a los empleados para que trabajen para conseguir las metas de usted a las de la organización.

La primera solución es prácticamente imposible, teniendo en cuenta el estado actual de las técnicas de selección
y, aunque fuese posible, quizás tampoco fuera deseable, debido al impacto negativo que pueda tener en la
creatividad y la innovación dentro de la organización.

Se cuestiona la eficacia de la segunda solución y la pone en duda. Curiosamente, nos queda la tercera solución:
la motivación. El diseño y la aplicación de un sistema de recompensas que justifique los comportamientos que
usted desea.

Como aplicar la teoría de la motivación

Una de las teorías de la motivación más exhaustivas que se aplican en la actualidad es la teoría de la
expectativa, una teoría motivacional basada en las relaciones entre el esfuerzo, el rendimiento y los resultados
del rendimiento. El marco de trabajo de la expectativa incorpora los elementos centrales de necesidad y
proceso. Victor Vroom (1964) fue el primero en conceptualizar la teoría de la expectativa utilizando la
“ecuación” siguiente:

Motivación = expectativa x valencia x instrumentalizad

M=ExVxI

La Figura 1, muestra la teoría de la expectativa.

La formulación de Vroom de la teoría ha sido ampliada, para incluir resultados múltiples, y se convierte en:

Motivación = E → P x Σ [(P → O) x (V)]

Las personas se Resultados

El rendimiento relacionados
esfuerzan en su Para lograr Para lograr
en la tarea con su trabajo
trabajo

Expectativa Instrumentalidad Valencia

Posibilidad de que el Posibilidad de que el
Valor positivo o
esfuerzo logre el logro del objetivo de
negativo de los
objetivo de rendimiento rendimiento genere
resultados del trabajo
múltiples programas de
para la persona
trabajo

Figura 1. Componentes de la teoría motivacional de la expectativa.

Fuente: John R. Schermerborn, Jr. Management for Productivity, 3º. Ed. New York: John Wiley & Sons, 1989. p.365.
Reproducido con autorización.

APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LA EXPECTATIVA

¿Cómo puede usted aplicar la teoría de la expectativa? He aquí tres vías para que usted conecte directamente
con los tres componentes de la teoría de la expectativa:

11
 1. Relacionar el esfuerzo con el rendimiento.
2. Conectar el rendimiento con los resultados.
3. Comprender las valencias de los resultados deseados de los empleados.

El esfuerzo con el rendimiento

Un empleado se preguntará a si mismo: “Si trabajo duro (dedico un cierto nivel de esfuerzo), ¿puedo lograr el
nivel de rendimiento que espera mi jefe?”

Los jefes pueden responder de dos maneras para conectar el esfuerzo con el rendimiento:
1. Pueden aumentar la estimación del empleado de la probabilidad de esfuerzo para el rendimiento
pidiéndole que defina qué es el “rendimiento”.
2. Pueden utilizar el poder de las expectativas positivas con sus subordinados.

Conectar el rendimiento con los beneficios esperados por los empleados.

El empleado se pregunta a sí mismo: “Si mi rendimiento alcanza el nivel esperado por mi jefe, ¿cuáles son las
posibilidades de obtener a cambio determinados beneficios?”.

El jefe puede enfrentarse a este interrogante asegurándose de que los empleados conocen todos los posibles
beneficios que resultarán del rendimiento. El uso regular y coherente de las evaluaciones de rendimiento, es el
medio más eficaz para lograrlo.

COMPETENCIA 3. Gestión del tiempo y del estrés

Gestión del tiempo y del estrés

Con frecuencia, se discute la gestión del estrés y del tiempo en orden inverso, y los académicos y profesionales
no siempre coinciden en la dirección y la naturaleza de las relaciones entre ambos temas. En nuestra opinión,
la gestión del tiempo puede ser una herramienta eficaz en la gestión del estrés.

Abordamos este tema con más detalle en nuestro tratamiento de las precondiciones necesarias para la gestión
eficaz del tiempo y del estrés. También incluimos diversas directrices y consejos específicos importantes para
la gestión eficaz del tiempo y del estrés. Creemos que el estrés por sí mismo y en sí mismo, no es perjudicial.
Pero el estrés que lleva a una sobrecarga física, psicológica y emocional puede afectar negativamente a la
productividad de los mandos y directivos y de sus subordinados. Nos preocupa tanto el estrés porque, incluso
aún cuando está basado en actitudes y/o emociones, sus consecuencias son definitivamente fisiológicas. Quizás
todos hemos vivido la experiencia de estar a punto de chocar mientras conducíamos o íbamos de pasajeros en
otro coche. Es posible que las manos nos sudasen, el corazón nos latiese aceleradamente y estuviésemos sin
aliento mucho después de pasar ese segundo de peligro. Incluso es posible que revivamos esto síntomas
fisiológicos cuando recordamos lo sucedido y lo que hubiese podido ocurrir. Tenemos el poder de crear y
recrear con nuestras mentes estos síntomas de estrés en nuestros organismos, incluso como respuesta a un
recuerdo, o a una película de ficción o de horror. Lo importante es que el organismo no distingue entre las
amenazas reales y las imaginarias; la respuesta psicológica es la misma.

Aún más, el organismo no distingue entre las fuentes negativas de estrés y las positivas. El Dr. Hans Selye,
reconocido como la principal autoridad en el estrés de los seres humanos, definió el estrés en términos de la
necesidad del organismo de ajustarse a los cambios. Al igual que temblamos en respuesta al frío o sudamos en
respuesta al calor, el organismo se ajusta a los cambios, independientemente de cuáles sean sus fuentes. Es
decir, la fuente puede ser catástrofe o una situación placentera. En cualquier caso, el ajuste es necesario.

El rol de productores, los directivos tienen que ser preactivos y ayudar a sus unidades o departamentos a
optimizar el estrés positivo (sin sobrecarga física, psicológica o emocional) y a minimizar el estrés negativo.
El directivo no debe caer inconscientemente en la trampa de convertirse en un portador de estrés negativo.

La realidad de la gestión del tiempo y del estrés

Las sugerencias, técnicas y herramientas que presentamos suponen que usted, el directivo, vive y funciona en
un mundo racional, lógico y ordenado, en el que lo único que debe preocuparle es hacer su trabajo durante
ocho horas al día. Usted sabe que no es así. Uno de los modelos más perceptivos y realistas desarrollados hasta

12
la fecha enfoca la gestión del tiempo y del estrés desde una perspectiva multidimensional. Considera el mundo
del directivo como una “molécula” directiva. Demuestra que cualquier intento de gestionar el tiempo y el estrés
debe tener en cuenta las expectativas, las limitaciones y las exigencias de todos los elementos que componen
la molécula, es decir, su jefe o directivo, sus compañeros y sus subordinados, Oncken propone varios
condicionantes para la gestión eficaz del tiempo (y del estrés) y los presenta como estrategias para evitar el
“círculo vicioso”.

El condicionante 1, incluye la resolución del dilema siguiente:

Gran parte del problema o círculo vicioso que viven los directivos se debe al tiempo que invierten en intentar
reconciliar las exigencias o requerimientos de la dirección con sus expectativas y su necesidad de creatividad
e innovación.

El condicionante 2, le anima a aprovecharse de, en lugar de permitir que le desvíen, las interrupciones e
invasiones constantes de su tiempo por parte de los jefes, compañeros y subordinados, así como clientes,
proveedores, representantes sindicales.

El condicionante 3, le obliga a escoger el conjunto de valores adecuado a sus objetivos de carrera.

El condicionante 4 les exige desarrollar estrategias adecuadas para afrontar lo siguiente:

El atributo más significativo que contribuye a la movilidad ascendente en la carrera del directivo es su
capacidad de influir constructivamente en su jefe y en la alta dirección.

El condicionante 5, nos aconseja conocer las normas de circulación; s decir, saber cuándo y a quién debemos
ceder el paso.

3 EL ROL DEL COORDINADOR

Con frecuencia, la gestión se define como el proceso de lograr que el trabajo se realice con la ayuda de otras
personas.

Delegación es el proceso de asignar tareas a los empleados, como herramienta para hacer el trabajo a través de
otros. Sin embargo, en muchos casos hacer el trabajo supone algo más que asignar las tareas a los individuos.
“Hacer el trabajo” implica también la coordinación del trabajo de dos o más empleados, grupos o unidades que
actúan con independencia.

En su rol de coordinador, la tarea del directivo consiste en asegurar que el trabajo fluya ininterrumpidamente
y que las actividades se realicen de acuerdo con su importancia relativa, con un mínimo de conflicto entre los
individuos, grupos o unidades de trabajo. En otras palabras, el coordinador debe asegurar que las personas
correctas están en el lugar correcto en el momento correcto para realizar la tarea correcta. Además, en el
desempeño de este rol, los directivos tienen que facilitar los materiales físicos necesarios para que los
empleados puedan hacer su trabajo, es decir, garantizar que dispondrán de las herramientas que necesitan, que
el espacio físico donde se realizará el trabajo es adecuado, y que el resultado de un grupo de trabajo estará
disponible para el segundo grupo de trabajo, cuando este último esté preparado para recibirlo.
El directivo depende de tres competencias interrelacionadas para poder desempeñar el rol de coordinador:

Competencia 1: Planificación
Competencia 2: Organización
Competencia 3: Control

COMPETENCIA 1. Planificación
Planificación.
La planificación y la fijación de metas son herramientas importantes para determinar dónde desea ir y cómo
desea llegar allí, al diferencia entre planificación estratégica o planificación orientada a la fijación de la misión
de la organización, y la planificación táctica o planificación que incluye la ejecución del plan estratégico y la

13
fijación de objetivos específicos para cada unidad (y para cada empleado) y especifican cómo lograremos esos
objetivos.

Cuando ya sabemos qué es lo que deseamos lograr, es necesario traducir los objetivos en acciones. Para ello,
necesitamos un tercer tipo de planificación: la planificación operativa. Esta implica la preparación y el
mantenimiento del flujo de trabajo del sistema. Para ser más exactos, implica decidir cómo se utilizarán los
recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia
posible. La planificación operativa es el primer paso en la coordinación del trabajo de diversas personas, grupos
o unidades de trabajo.

Con el fin de traducir las metas en planes, es necesario que el directivo haga dos cambios en su orientación.

1. Pasar de una perspectiva a nivel organizativo de división, a una perspectiva centrada en una unidad de
trabajo, área funcional, programa o proyecto específico. También debe tener en cuenta la forma en que
los recursos específicos asignados para completar el trabajo se utilizarán para lograr los resultados
deseados.
2. Pasar del largo al corto plazo en la planificación. A pesar de que la planificación operativa también
incluye una perspectiva de futuro, por lo general no llega tan lejos como la planificación estratégica o
la táctica. Normalmente, los planes estratégicos se centran en abanicos de tiempo de 5 a 10 años, pero
los planes operativos suelen centrarse en periodos inferiores a un año, y en ocasiones, incluso sólo una
semana.

DETERMINAR LOS ESTÁNDARES Y LAS PRIORIDADES

La planificación operativa es importante, tanto para el directorio como para sus subordinados, por tres motivos.
En primer lugar, traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cómo “llegar de aquí a allí”. Si
utilizamos los mapas como metáfora, podemos decir que los planes estratégicos son los mapas nacionales o
globales, y los planes operativos son los callejeros. Cada uno tiene un propósito específico y no podemos
prescindir de ninguno de ellos.

En la planificación operativa, la participación de los empleados incrementa su comprensión de los objetivos

de su unidad de trabajo.

Involucrar a los empleados en el proceso de planificación operativa no solamente incrementa su nivel de

conocimientos y comprensión de los objetivos, sino que también tiene a reducir su resistencia a los cambios
generados por los planes nuevos.

Otro motivo para utilizar la planificación operativa es su capacidad para ofrecer un mecanismo que permite
fijar los estándares, clarificar qué es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cómo debe hacerse. Una vez
determinados los estándares de rendimiento, es posible evaluar la eficacia de loa que está haciendo o ha hecho.

El tercer motivo para utilizar la planificación operativa es que permite clarificar las prioridades organizativas
y de la unidad de trabajo, gran parte de la planificación operativa está relacionada con la programación y el
establecimiento de calendarios y puntos de referencia. Antes de fijar un calendario, el directivo tiene que
determinar las prioridades de las tareas que realizar. Los directivos, a todos los niveles de la organización,
descubrirán que siempre que sean varias las tareas que desempeñar, es necesario fijar prioridades y decidir la
secuencia de ejecución.

Son cuatro los factores que influyen en el establecimiento de prioridades:

1. Limitaciones externas. ¿Cuáles son las fechas tope existentes impuestas desde el exterior? ¿Cuál es la
urgencia en terminar esta tarea, actividad o proyecto?
2. El tiempo total necesario. Si la tarea es larga por naturaleza, el calendario debe incluir el tiempo
necesario para su terminación. Por el contrario, si la tarea solamente exige un breve periodo de tiempo
para su realización, es posible retrasar su comienzo.
3. La relación de esta tareas, actividad o proyecto con otras tareas, actividades o proyectos. ¿Cuál sería
el impacto de terminar o no esta tarea en los planes de otros proyectos? ¿Dependen otras personas,
unidades de trabajo u organizaciones del resultado de este proyecto para poder comenzar a trabajar?

14
 4. El beneficio relativo de terminar una tarea dentro de un marco de tiempo concreto comparado con la
penalización por no terminarla en ese marco de tiempo concreto. ¿Qué ganaremos por terminar la
tarea? ¿Cuáles son las consecuencias de retrasar el trabajo una o dos semanas, un mes?

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL TIEMPO

Los directivos pueden utilizar diversas herramientas para traducir sus planes estratégicos y tácticos en planes
operativos. Estas herramientas generan descripciones específicas del trabajo que realizar y el marco de tiempo
de que dispone cada empleado o grupo de trabajo para terminarlo.

Definición del trabajo

La definición del trabajo es una descripción escrita del trabajo requerido para terminar el proyecto. Incluye
descripciones de las tareas necesarias para la terminación del proyecto, así como una descripción, si procede,
de cómo se integrarán las tareas individuales en el conjunto total. Incluye también un programa general que
específica las fechas de terminación de cada tarea.

DIAGRAMAS DE RELACIONES DE LA TAREA

Las personas que trabajan con usted afectan a su propio trabajo. Incluso aún cuando, básicamente, usted
desempeñe la tarea en solitario, con frecuencia depende de los demás. Por ejemplo, los miembros de un
departamento dependen de la secretaria de ese departamento para los trabajos de mecanografía y
procesamiento de textos, las fotocopias, contestar al teléfono y los preparativos de los viajes. En muy raras
ocasiones desempeñan los directivos una tarea por sí solos. Por el contrario, dependen de todos y cada uno de
sus empleados para lograr que el trabajo se haga.
El diagrama de relaciones de la tarea individual le ayuda a ser más consciente del impacto de esas relaciones
en su trabajo. En cada diagrama, escribió su nombre en el centro de un círculo y, alrededor, los nombres de las
personas involucradas en la área. El diagrama debe incluir líneas entre usted y cada una de las personas
incluidas en su diagrama de relaciones de la tarea (Figura 2).

Director
Gestión de
Recursos Director
Humanos Financier
o

Director Ud. Director

De Ventas Director Desarrollo
de de Productos
Producció
n

Mando Mando Mando Mando

A B C D

Figura 2. Diagrama de relaciones de la tarea.

DIAGRAMA DE GANTT
Uno de los principales componentes de la planificación es la programación del tiempo, es decir, establecer las
relaciones de tiempo entre las diversas tareas del proyecto dentro del marco general de tiempo del proyecto.
El diagrama desarrollado por Henry L. Gantt, a comienzos del siglo XX, nos permite representar visualmente
la forma en que las diferentes tareas encajan dentro del calendario general.

Para desarrollar un diagrama de Gantt, prepare una lista de las tareas o grupos de tareas más importantes,
siguiendo la misma secuencia en la que se realizarán. Estime el tiempo necesario para completar cada una de

15
ellas y determine cuáles de las tareas pueden comenzar antes de haber terminado la anterior, y cuáles no. Dibuje
la línea del tiempo en el eje horizontal del diagrama y escriba la lista de tareas en el eje vertical. Para cada
tarea, dibuje una barra indicando el compromiso de tiempo. (Figura 3).

Actividad Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Ene.

A 1

2
B

3
C

4
F

= comienzo planificado de la actividad = Trabajo terminado

= Fin planificado de la actividad = Hilos

Figura. 3. Diagrama de Gantt

COMPETENCIA 2. Organización
Una vez determinados los planes organizativos y de la unidad de trabajo, e directivo tiene que decidir la forma
de asignar y coordinar los recursos organizativos con objeto de cumplir las metas. La organización es el
proceso de dividir, el trabajo en componentes manejables y de asignar las actividades para lograr con a mayor
eficiencia posible los resultados deseados. En otras palabras, si la planificación ofrece las herramientas para
decidir “dónde desea ir y cuál es la mejor forma de llegar allí”, la organización le ofrece las herramientas para
realmente “llegar allí”.

A nivel organizativo, la organización incluye el diseño de la estructura, de forma que el trabajo pueda
distribuirse con eficacia y eficiencia entre los diferentes departamentos y unidades de trabajo. A nivel de unidad
de trabajo, la organización incluye el diseño de los puestos de trabajo y la asignación de tareas, para que la
unidad pueda lograr sus metas con eficacia, como apoyo a la misión general organizativa.
DISEÑAR LAS ORGANIZACIONES MEDIANTE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
A nivel organizativo, la división del trabajo entre los miembros se denomina departamentalización. Los
empleados se agrupan en departamentos siguiendo una lógica determinada. Las tres formas puras de
departamentalización son: por función por división y matricial.

POR FUNCIÓN
La departamentalización por función crea departamentos basados en las funciones específicas que
desempeñan los empleados. Por ejemplo, los departamentos de gestión financiera, de ingeniería y de asesoría
jurídica están agrupados por funciones, todos los empleados de cada departamento desempeñan funciones
simulares.
La organización funcional incrementa la eficacia organizativa, dado que las personas con conocimientos
similares trabajan unidas para desempeñar funciones similares.

POR DIVISIÓN
16
La departamentalización por división crea departamentos basados en servicios, clientes, territorios o
diferencias de tiempo.
IBM organiza su marketing por regiones geográficas, tanto nacionales como internacionales.
La organización divisional incrementa la eficacia organizativa, ya que los departamentos tienen mayor
capacidad de respuesta a las necesidades específicas regionales o del cliente.

MATRICIAL
La departamentalización matricial o la organización matriz combina los dos enfoques, funcional y divisional,
para intentar aprovechar las ventajas y superar las desventajas de ambos. La organización matricial asigna a
sus empleados (1) a un departamento funcional, pero también (2) a equipos interfuncionales centrados en
proyectos o programas específicos, dependen directamente de los jefes del departamento funcional y del equipo
interfuncional.
Tabla 2. Ventajas y desventajas potenciales de las tres formas puras de departamentalización
Departamentalización por funciones
Ventajas Desventajas
Permite que la asignación de tareas sea coherente con la Puede reducir el rendimiento de cuentas en la entrega del
formación técnica. producto o servicio final.
Permite una mayor especialización en las áreas técnicas Promueve el exceso de especialización.
de conocimientos. Rompe la comunicación entre las funciones.
Apoya la formación y el desarrollo en profundidad. Remite demasiados problemas a los niveles jerárquicos
Promueve la resolución de problemas técnicos de alta superiores.
calidad. Promueve unas perspectivas limitadas y autolimitadas
Reduce las exigencias técnicas en el directivo. dentro de las funciones.
Ofrece carreras profesionales dentro de las áreas de Da una respuesta lenta a los problemas interfuncionales.
conocimientos técnicos.
Departamentalización por divisiones
Ventajas Desventajas
Permite una respuesta flexible a los nuevos desarrollos. Quizás no permita profundizar lo suficiente en los
Concentra la atención funcional en las tareas comunes. conocimientos técnicos.
Mejora la coordinación entre las funciones. Puede duplicar los esfuerzos, ya que el personal asignado
Facilita el crecimiento, al añadir nuevas divisiones. a las diferentes divisiones trabajo a veces en
problemas similares.
Puede poner en énfasis excesivo en los objetivos de la
división vs. Los de organización.
Puede crear competencia perjudicial entre las divisiones.
Departamentalización por matricial
Ventajas Desventajas
Permite el uso eficiente de los recursos. Puede provocar luchas de poder entre los dos jefes de un
Permite una respuesta flexible a los nuevos desarrollos. empleado.
Promueve la resolución de problemas técnicos de alta Posibilidades de confusión en términos de cuál de los dos
calidad. jefes tienen una mayor autoridad.
Libera a la alta dirección para la planificación a largo Puede permitir que los equipos de programa pongan un
plazo. énfasis excesivo en las metas del equipo versus las de la
organización.
Puede generar unos costes prohibitivos en los salarios de
los jefes de programa.

Fuente: Adaptado por John R. Schemerhorn. Jr. Management for productivity (new Cork: John Wiley
and Sons 1º989)

LÍNEAS DE AUTORIDAD
Además de definir la forma en que se divide el trabajo en la organización, la departamentalización define las
relaciones de autoridad: quién depende directamente de quién. Cuando diseñamos las relaciones de autoridad,
con frecuencia nos basamos en tres principios de eficiencia. En primer lugar, cada persona debe rendir cuentas
a un solo directivo. Esto se denomina el principio de unidad – de – mando.

En base al principio de la unidad de mando, el principio de escala o nivel jerárquico afirma la necesidad de
que exista una línea clara de mando que vincule a cada empleado con el nivel superior siguiente de autoridad,
incluido el nivel máximo de dirección.

17
Por último, el principio del abanico de control afirma que una persona solamente puede gestionar con eficacia
un número limitado de empleados.

Por el principio reconoce que a medida que aumenta el número de empleados que dependen directamente de
un mismo jefe, mayor es la difícil para coordinar y controlar los esfuerzos individuales.

Las organizaciones que tienen numerosos niveles jerárquicos son conocidas como organizaciones piramidales
y las que tienen pocos niveles jerárquicos, como organizaciones planas. En general, la operativa de las
piramidales es menos eficiente que la de las organizaciones planas.

COMO DISEÑAR LOS PUESTOS DE TRABAJO

Al igual que la departamentalización ofrece la lógica para asignar los trabajos a través de la organización, el
diseño del puesto de trabajo ofrece la lógica para asignar el trabajo dentro de la unidad, es decir, los diseños
de los puestos de trabajo definen lo que debe hacer cualquier individuo en cualquier área específica.

Características objetivas del puesto de trabajo

Los diseños de los puestos de trabajo se centran en tres características del trabajo individual: el campo de
acción, la profundidad y las relaciones.

1. El campo de acción del puesto de trabajo se refiere al número de actividades diferentes que desempeña
el empleado; a mayor número de tareas diferentes, más amplio será su campo de acción.
2. La profundidad del puesto de trabajo se refiere al grado de control que tiene la persona para determinar
qué hay que hacer y cómo debe hacerse.
3. Las relaciones del puesto de trabajo se refieren al número de personas con las que el empleado entra
en contacto y la naturaleza de esas interacciones. El número de relaciones está determinado por el
abanico de control y el grado de interdependencia entre los empleados.

CARACTERÍSTICAS SUBJETIVAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Las características objetivas describen lo que las personas hacen en el desempeño de su trabajo. Sin embargo,
para diseñar los puestos de trabajo también es necesario analizar las características subjetivas de los mismos,
es decir, cómo percibe su trabajo el individuo el enfoque utilizado con más frecuencia para medir las
características subjetivas es la encuesta de diagnóstico del puesto de trabajo (Hackman y Oldham, 1975). Esta
encuesta mide las características que teóricamente llevan a estados psicológicos críticos que influyen en los
resultados personales y laborales (cf. Figura 4). Las cinco características son:

1. Variedad de destrezas. La medida en la que el puesto exige que el empleado desempeñe una amplia
variedad de tareas.
2. Identidad de la tarea. La medida en la que el puesto exige terminar uno de los componentes del trabajo,
que los empleados pueden identificar como resultado de sus esfuerzos individuales.
3. Importancia de la tarea. La medida en la que percibe que el puesto tiene impacto en la vida o el
trabajo de otros.
4. Autonomía. La medida en la que los empleados pueden decidir a su discreción los calendarios y
procedimientos de trabajo.
5. Información de retorno. La medida en la que el puesto ofrece a los empleados información clara y
directa sobre su rendimiento.

Como muestra la figura 4, estas cinco dimensiones básicas del puesto de trabajo influyen en los empleados en
términos de motivación interna, rendimiento, satisfacción en el trabajo, nivel de absentismo y de rotación. Pero
esa influencia está condicionada por la “fuerza de la necesidad de crecimiento del empleado”, o su necesidad
de logro personal y desarrollo individual.

Características clave Estados psicológicos Resultados a nivel

del puesto de trabajo críticos individual

Variedad de Alto nivel de

destrezas motivación

Rendimiento de alta 18
calidad
 Identidad de
la tarea

Importancia Percibe la importancia del

de la tarea contenido del trabajo

Autonomía Se ve responsable de los

resultados del trabajo

Información
de retorno Conoce los resultados
reales de su trabajo

Grado de necesidad de
crecimiento del empleo

Figura 4. Principales características del puesto de trabajo y de los resultados del trabajo a nivel individual en el
modelo de diagnóstico del enriquecimiento del puesto de trabajo.

Adaptado de: J. Richard Hackman y Greg R. Oldham “Development of the Job Diagnostic Survey”. Journal of Applied
Psychology 60 (1975)

COMPETENCIA 3. Control

El control como un proceso que le indica “si realmente llegó o no”. Para mantener la continuidad y la
estabilidad de la organización, el coordinador utiliza el control como un mecanismo que ofrece información
de retorno y le indica si ha cumplido o no las metas fijadas en la planificación.

El control es algo más que un proceso para determinar si el rendimiento real es coherente con el rendimiento
planificado, y si la organización o unidad de trabajo ha cumplido sus metas. Es también un proceso para
analizar las discrepancias entre el rendimiento planificado y el real, y así poder modificar los planes y procesos
organizativos para satisfacer mejor las necesidades. En realidad, los sistemas de control más eficaces se centran
tanto en el futuro como en el pasado y el presente.

LOS FUNDAMENTOS DE CONTROL

Definimos los cuatro pasos básicos necesarios en cualquier sistema de control:

1. Fijar los objetivos o estándares. Los sistemas de control tienen que partir de un estándar acordado de
rendimiento. Las organizaciones tienen que fijar objetivos o estándares que indiquen el nivel esperado
de rendimiento.
2. medir el rendimiento real. Una vez fijado el estándar, es necesario comprobar si el rendimiento real
cumple el estándar, en las organizaciones, según cuál sea su objetivo, deben existir medios diversos
para medir el rendimiento.
3. Comparar el rendimiento real con los objetivos o estándares. Al comparar el rendimiento real con los
objetivos o estándares, usted puede determinar si es necesaria alguna acción para corregir la
discrepancia. En las organizaciones debemos decidir cuál es la discrepancia tolerable antes de iniciar
las acciones correctivas.

19
 4. Tomar la acción adecuada. Cuando la discrepancia entre los objetivos o estándares y el rendimiento
real supera el nivel tolerable, tenemos que identificar la acción correctiva adecuada. En las
organizaciones, primero tenemos que determinar si la discrepancia es positiva o negativa.

COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL

Al establecer los sistemas de control, es necesario decidir lo que se va a medir, en qué lugar del proceso se
medirá, con que frecuencia se analizarán las medidas y quién será el responsable de las acciones correctivas.

¿Qué es lo que se medirá? Una de las normas básicas para establecer los sistemas de control consiste en
garantizar que sean los indicados, adecuados y económicos. Por ello, para decidir qué es lo que se medirá, es
necesario analizar los costes esperados, tanto financieros cono no financieros.

¿En qué lugar del proceso se medirá? Todos los sistemas organizativos tienen tres componentes: inputs,
procesos de transformación y resultados.

Los inputs son los recursos humanos y materiales disponibles en la organización. Los procesos de
transformación son las funciones que los empleados desempeñan en orden a crear los resultados o productos
y servicios de la organización. Es posible establecer sistemas de control para cualquiera de estos componentes.

Los sistemas de control centrados en los inputs se denominan sistemas de información preactiva. Estos
sistemas son de naturaleza preventiva, y están diseñados para reducir la probabilidad de discrepancias entre el
rendimiento real y los estándares.

A los sistemas de control centrados en los procesos de transformación los denominamos sistemas
concurrentes. Estos también son de naturaleza preventiva. Sin embargo, se centran en el seguimiento de los
procesos de transformación e intentan predecir el resultado si el sistema continúa su trayectoria actual.

Existen dos tipos de sistemas concurrentes: controles de seguimiento y controles si/no. Los primeros
supervisan permanentemente el rendimiento e intentan mejorar el rendimiento del proceso.

Los controles si/no supervisan el rendimiento en puntos críticos específicos del proceso y determinan si éste
puede o no continuar.

Los sistemas de control centrados en los resultados se denominan sistemas de realimentación o información
de retorno. Estos sistemas se utilizan para documentar el rendimiento pasado y, en la mayoría de los casos para
planificar el futuro.

4 EL ROL DE MONITOR

Definimos el rol de monitor como la persona que “sabe qué es lo que está sucediendo en la unidad de trabajo”.
Los monitores observan los signos vitales de la unidad y hacen también el seguimiento de su propio trabajo.
El monitor experimentado percibe con claridad qué es lo más importante y qué es lo que pude dejar para
después.

Aunque parezca increíble, muchas organizaciones atraviesan dificultades o mueren debido simplemente a que
sus miembros no siguen la pista a lo que está sucediendo dentro de la organización. Sea cual sea el nivel de
eficacia con el que la compañía gestione la innovación y fomente la creatividad y el trabajo en equipo, necesita
conocer y controlar sus operaciones.

La primera tarea que debe acometer el monitor es la gestionar la información, es decir, establecer un sistema
que:

1. Clasifique y canalice la información que usted necesita, cribando la mayor parte de la innecesaria-

20
 2. Organice la información con un esquema que le permita planificar, tomar decisiones y presentar lo
que usted considera más importante.

El monitor es el responsable de conocer lo que realmente está sucediendo en la unidad de trabajo. Los mandos
que ejercen este rol deben ser capaces de hacer el seguimiento de los hechos, de analizarlos y decidir cuáles
son importantes.

Vamos a analizar el desempeño del monitor en estas tres competencias clave:

Competencia 1: Reducir la sobrecarga de información.

Competencia 2: Analizar la información críticamente.
Competencia 3: Presentar la información; redactar con eficacia.

COMPETENCIA 1. Reducir la sobrecarga de información

Los procedimientos, las regulaciones y las políticas exigen dejar constancia por escrito y después situar ese
algo en un archivo.

Además nos vemos sobrecargados por la cantidad de información generada por las bases de datos y los sistemas
electrónicos. Los vendedores de bases de datos, revistas profesionales de gestión, servicios de búsqueda con
base informática y software intentan convencernos de que sin sus millones de bits de información cada mañana,
nuestra ignorancia será total. El reto no está en reunir más información, sin mejorar la forma de clasificarla,
delimitarla y recuperarla.

EL SISTEMA TRAF

He aquí un método sencillo, pero poderoso, para procesar los documentos. Se denomina “sistema Traf”
(asócielo con tráfico). El beneficio del “traffing” es que le obliga a hacer algo con cada uno de los papeles que
aterriza en su mesa. El “traffins” es el remedio para evitar que no haga nada con el mismo papel muchas veces.

Imagine que recibe en el correo de la mañana una copia del informe del comité de control de calidad. Este
informe se entrega a todos los departamentos. El documento parece interesante, pero usted está demasiado
ocupado para leerlo ahora. Ni siquiera está seguro de por qué se lo enviaron pero le intriga lo suficiente como
para guardarlo. También recibe el informe trimestral de la unidad de diseño, así como propaganda sobre nuevos
equipos de oficina. Le ha llegado también un informe del subdirector de operaciones en relación con el
incremento de los accidentes en la planta.

También tiene cuatro contratos firmados que requieren su visto bueno, un memo solicitando los puntos del
orden del día para la siguiente reunión del personal.

1. Tirar al cesto los papeles que no tengan un valor inmediato. La mayoría somos demasiados
conservadores a la hora de decidir qué es lo que debemos guardar.
2. Remitir los papeles a otros (secretara, personal, colegas). Es probable que deba abrir unas carpetas en
el archivo con el nombre de las personas a las que remite documentos con mayor frecuencia.
3. Actuar, colocando todo aquello que exige su atención personal (por ejemplo, responder con una carta,
o un informe breve) en una bandeja o carpeta de acción.
4. Archivar los documentos, indiciando en el propio documento, el nombre del archivo correspondiente.
Colóquelos en una bandeja o carpeta marcada “para archivar”. Recuerde que, en términos de este
sistema. Leer es una forma de actuar. Si necesita más de cinco minutos para leer un documento,
colóquelo en la bandeja de actuar.

Debe distinguir con claridad entre el “traffing” y la acción, y programar el tiempo necesario para ambas
actividades.

ARCHIVOS

21
Para ser un buen gestor no basta con tener buenos hábitos de seguimiento y transmisión de la información,
aunque la carencia de estas competencias pueda ser en serio obstáculo en su vida profesional.
El 90% de nuestros problemas con los sistemas de archivos personales giran en torno a tres problemas:

Problema 1. Crear el sistema, pero no un método lógico que le acompañe. Esto conduce al síndrome “veamos,
dónde he archivado…”

Problema 2. Establecer un sistema adecuado, pero no mantenerlo actualizado.

Problema 3. Archivar para siempre. Es posible que algunos documentos, vitales, puedan descartarse con
impunidad.

Con objeto de diseñar, su propio sistema de archivos, piense en las principales categorías que su sistema
necesitará y el tipo de carpetas y etiquetas que puede acomodar en el archivador de su mesa u otros tipos de
archivadores. Periódicamente, tendrá que hacer algunas pruebas, así como una “auditoria” cada cierto tiempo
para eliminar los documentos que no ha utilizado durante años.
El archivo de vencimiento es un sistema que usted crea para “refrescar” su memoria sobre los proyectos y las
fechas tope. El método más sencillo consiste en crear una carpeta para cada día laborable de la semana y una
para cada mes del año.

COMPETENCIA 2. Analizar la información críticamente

La gestión de la información le ayuda a garantizar que recibe la información correcta, pero llega el momento
de analizar esa información. Utilizar la información con la mayor eficacia posible, es una de las características
distintivas del pensamiento crítico. Por lo general, se identifican con los atributos de objetividad, equilibrio,
apertura a nueva información y el estudio metódico o minucioso del problema antes de tomar la decisión. Las
oportunidades de utilizar las destrezas de pensamiento crítico son ahora estupendas.

Constantemente, usted analiza, selecciona, interpreta o hace recomendaciones, presionando siempre por la
premura y limitación de tiempo o información. Para el directivo, algunas de las tareas más frecuentes del
pensamiento crítico incluyen la contratación del personal, la realización de evaluaciones del rendimiento, la
compra de equipos, la realización de las evaluaciones de necesidades o la interpretación de sus resultados, la
respuesta a los requisitos del presupuesto, la asignación de recursos, el análisis de la información cuantitativa
y la redacción de informes u ofertas.

COMPETENCIA 3. PRESENTAR LA INFORMACIÓN: Redactar con eficacia

La manera de escribir en las organizaciones difiere muchos de la habitual de los centros universitarios. En
estos últimos, nos enseñan que tenemos que escribir con el fin de informar o percudir. En la empresa
aprendemos a utilizar para comunicar un mensaje. A veces incluso es difícil identificar quién es la “audiencia”,
debido a que el único receptor del informe es la carpeta donde se archiva.

Y la cosa se complica aún más., existe mucho documento fantasma en las organizaciones. Usted escribe un
informe al jefe de su departamento, quien a su vez tiene que escribir otro que deberá presentar a la firma del
subdirector. Es posible que ese informe necesite el visto bueno de otros directivos, y quizás cada uno de ellos
espera algo diferente. Escribimos, por tanto, documentos para que otros los firmen y los presenten a unas
audiencias con las que en muy raras ocasiones nos comunicamos. También redactamos mucho de y para
comités, el proceso menos eficiente imaginable pero, en ocasiones, las organizaciones tienen que funcionar
así.
FRACASO

Son tres las causas principales del rechazo y la ansiedad de los mandos y directivos ante una hoja de papel en
blanco:
 No saben cómo comenzar.
 Tienen que luchar para encontrar las palabras adecuadas.
 Se preocupan por la organización.

22
Presentaremos un proceso de tres fases para la redacción de documentos ya sean sencillos o complejos.
Las tres fases son:
1. Esbozar un “mapa mental”,
2. Rellenar el mapa con “escritura automática”, y
3. Revisar esa versión hasta conseguir el borrador acabado.

NO SABEN COMENZAR

El mayor error que puede cometer un escritor sería el de centrarse exclusivamente en la versión acabada sin
antes haber hecho ningún tipo de esbozo o croquis de lo que necesita decir. Con frecuencia, muchos comienzan
a editar mentalmente su trabajo incluso antes de haber escrito ni una sola palabra.

DEFINICIÓN DE OBJETIVO

Observe que en la figura 5, hemos añadido en el centro del mapa una definición del propósito del autor. Esta
es la definición del objetivo (Tarshis 1985).

La definición del objetivo no es un resumen de los que usted desea decir. Es solo una definición de su propósito
principal, su idea de lo que el documento debe lograr. En el documento, usted no incluye su definición del
objetivo, pero quizás deba escribirlo con fines personales. Antes de comenzar a escribir el memoramdum,
pregúntese: “¿Qué e lo que quiero?”. Yo quiero informarles de cuándo y dónde será la reunión.

En nuestro ejemplo de la figura 5, la definición del objetivo está en un recuadro de líneas discontinuas. Cuando
no sea capaz de escribir su definición del objetivo, quizás deba reflexionar más sobre qué es lo que intenta
hacer.

COMO ENCONTRAR LAS PALABRAS CORRECTAS. El exceso de grasa.

¿Cuáles son las principales críticas a la escritura burocrática? Demasiada palabrería y poco directa. El
problema está en el “exceso de grasa”.

En la escritura organizativa, es difícil decir “quién golpea a quién”, ya que preferimos la voz pasiva y nos
gusta utilizar el pseudo verbo “es” en lugar de verbos que indiquen una acción real, representativa de esos
golpes. También evitamos las frases que incluyen sujetos reales que puedan indicarnos quién o qué está
golpeando. La voz pasiva es la causa principal de esa palabrería.

Mensaje Mensaje
Secundari Principal
o

Tenemos también La sede central acaba

nuevas especific. para de emitir una nueva
los contratos de política de compra.
ultramar Entrará en vigor 10 de
23
nov.
 Detalles DEFINICIÓN DEL OBJETIVO
Detalles
Explicar la nueva política de
compras y enumerar
especificaciones para los
Ítems de la reunión del contratos de ultramar Ítems de la reunión del
día 10 de junio día 10 de junio

Puntos Puntos
que que
resaltar resaltar

Las 3 diferencias principales Los cambios más importantes

respecto a las especificaciones son:
actuales son:
1. Tiempos
1. Total en pesetas 2. Situación de las fuentes de
2. Duración del contrato venta
3. Cláusula de calidad 3. Excepciones

Apoyo Cierre Apoyo

Dos oficinas regionales han

realizado una prueba piloto de
los nuevos procedimientos –
están satisfechos con los
resultados.
Repito, tenemos que Esta es la respuesta de la
implantarlo antes de 10 de agencia a la nueva legislación
nov. ¿Alguna pregunta?
Contacte …………………….
- Gracias Ud. puede hacerlo …

Figura 5. Ejemplo de mapa mental

24
 5 EL ROL DEL MENTOR

Modelo de relaciones humanas. Este modelo se centra en los individuos y en los grupos, también del
compromiso, la unión y la moral como indicadores de eficacia. La creencia básica de este modelo es que la
participación en la toma de decisiones genera un alto nivel de compromiso. El clima se caracteriza por le
trabajo en equipo y los roles clave del liderazgo de gestión son el de mentor y facilitador. La tarea consiste en
establecer y mantener relaciones eficaces.

El rol del mentor también puede denominarse “rol de interés humano”. Refleja una orientación de interés y
empatía. En este rol, se espera que el directivo ayude, sea considerado, sensible, asequible, abierto y justo. Al
desempeñar este rol, el líder, escucha activamente, apoya las peticiones legítimas, exterioriza el aprecio y
ofrece reconocimiento. Los empleados son recursos importantes a los que es necesario comprender, valorar y
desarrollar. El directivo les ayuda con planes de desarrollo individual y se asegura de facilitarles oportunidades
de formación y creación de destrezas.

Las tres competencias de este rol son:

Competencia 1: Autocomprensión y comprensión de los demás.

Competencia 2: Comunicación interpersonal
Competencia 3: Desarrollo de los subordinados.

Competencia 1. Autocomprensión y comprensión de los demás

Para triunfar en su rol de mentor, los directivos tienen que comprenderse a sí mismos y a los demás. Aunque
todos los miembros de un grupo de trabajo tienen algo en común, cada individuo es, hasta cierto punto especial.
El reto está en comprender los puntos comunes y las diferencias, así como las diversas maneras en que pueden
afectar a sus relaciones. Conociéndolos, puede comprender mejor sus propias reacciones ante ellos y las de
unos con otros. A su vez, esta comprensión aumentará su nivel de eficacia.

VALORES E HIPÓTESIS
Douglas McGregor (1960). Afirma que las personas tienden a mantener dos conjuntos muy diferentes de
hipótesis sobre el mundo. La primera orientación, llamada teoría X, refleja la perspectiva clásica de la gestión
que pone énfasis en el control y la supervisión estrecha. Supone que las personas no tienen una predisposición
al trabajo. Por consiguiente, la tarea del directivo es controlas, presionar, a los empleados para que actúen. Por
el contrario, la teoría Y supone que las personas desean trabajar, desean controlar sus propias actividades y
buscan constantemente niveles superiores de responsabilidad. Considera a las personas como totalmente
capaces de ser innovadoras y de aportar contribuciones significativas a la organización. La tarea del directivo
es, por tanto, escuchar activamente, responder, inspirar y recompensar.

Para comprendernos a nosotros mismos y a los demás, debemos comenzar analizando los valores y la hipótesis
de las personas, ya que tiene una gran influencia en el comportamiento.

Los valores son básicos, son los estándares fundamentales deseados, en base a los cuales escogemos entre las
diversas alternativas. Son nuestras hipótesis sobre la naturaleza de la realidad; son diferentes de las actitudes,
los rasgos o las necesidades. Una actitud es un sentimiento sobre un objeto. Un rasgo es un patrón de acción
individual que se repite con regularidad. Una necesidad es la carencia percibida de algo deseado. Los valores
tienen precedencia sobre todas ellas.

Los valores se aprenden durante la niñez y continúan desarrollándose durante toda nuestra vida. Se adquieren
y desarrollan a través de las relaciones; primero con nuestros padres y demás miembros de la familia y, más
adelante fuera del ámbito familiar.

Existen dos tipos de valores: valores instrumentales (cómo cree usted que deberían hacerse las cosas) y valores
terminales (cuáles son sus metas). Los ejemplos típicos de valores instrumentales son esforzarse en el trabajo,
la mentalidad abierta, la competencia, el optimismo y la capacidad para perdonar. Valores terminales serían
calidad de vida, sentido de logro, paz y respeto a sí mismo.

25
El valor instrumental más elevado de los directivos es la ambición y su valor Terminal más elevado es el
sentido de logro. Obviamente, la mayoría de los directivos están orientados al logro. Sin lugar a dudas, estos
valores influyen en su perspectiva del mundo.

Es aconsejable familiarizarse con el modelo llamado “la ventana de Johari”

La ventana de Johari, desarrollada por Luft e Ingham (19559, es un modelo muy sencillo, pero muy útil. Como
indica la figura 6, tiene cuatro cuadrantes. En la parte superior izquierda, se encuentra el área abierta que
representa los valores, motivos y comportamientos conocidos para nosotros y para los demás. En el cuadrante
superior derecho, se encuentra el área ciega. Aquí están los valores. Motivos y comportamientos que los demás
perciben, pero uno mismo no reconoce. En el cuadrante inferior izquierdo, está el área oculta; los motivos y
comportamientos que conocemos, pero revelamos a los demás. Por último, el cuadrante inferior derecho es el
área desconocida.

Conocido para uno Desconocido para

mismo uno mismo
Desconocido Conocido para
para los demás los demás

1. ABIERTO 2. CIEGO

3. OCULTO 4. DESCONOCIDO

Figura 6. La ventana de Johari

Aquí están los motivos y comportamientos de los que ni nosotros mismos ni los demás somos aún conscientes.
Existen, pero nadie los ha observado aún ni tampoco se ha percibido su impacto en las relaciones. Más adelante,
cuando llegan a descubrirse, resulta evidente que realmente existían y que tenían su impacto.

Podemos aprender algunas lecciones importantes de la ventana de Johari. Las personas utilizan una gran
cantidad de energía en sus intentos de ocultar, negar o no ver sus propios valores, motivos y comportamientos,
en especial sus inconsistencias e hipocresías.

VALORES Y LA COMPRENSIÓN DE LOS DEMÁS

La ventana de Johari no solamente nos indica nuestras propias áreas ciegas, ocultas y desconocidas; también
nos conciencia de la existencia de esas áreas en los demás. Si reconocemos que los demás también tienen estas
tres áreas encubiertas, reconoceremos que es probable que ellos adopten actitudes defensivas en relación a las
mismas. Por ese motivo, cuando señalamos aspectos incluidos en esas tres áreas., es muy posible que nos
rechacen y que el nivel de confianza de la relación se resienta.

Entonces, ¿Cómo podemos ayudar a los demás a aprender? ¿Cómo podemos ganar su confianza? ¿Qué
podemos hacer para comprenderlos mejor?

La paradoja del problema nos lleva a reflexionar sobre nosotros mismos. Una clave para el cambio positivo es
centrarnos en nosotros y no en los demás., de hecho, tenemos que ser sensible y respetuosos a la necesidad que
ellos tienen de adoptar una postura defensiva. E secreto para cambiar esta actitud en los demás es superar
nuestra propia actitud defensiva.

COMPETENCIA 2. Comunicación Interpersonal

La comunicación interpersonal es quizás una de las competencias más importantes y menos comprendidas del
directivo, pero es vital para desempeñar el rol de mentor. Como sugieren los trabajos de investigación
publicados para determinar cuándo y cómo compartir la información es necesaria una comprensión profunda
de las personas y de las situaciones.

26
La habilidad para comunicarse con eficacia es un activo muy importante.

La comunicación significa el intercambio de información, hechos, ideas y significados. El proceso de

comunicación puede utilizarse para informar, coordinar y motivar a los demás. Por desgracia, no es fácil
comunicarse con eficacia. Tampoco es fácil reconocer nuestros propios problemas de comunicación.

La carencia de destrezas de comunicación genera problemas tanto a nivel interpersonal como organizativo.
Cuando surgen los problemas interpersonales, las personas comienzan a experimentar conflictos, resistirse al
cambio y evitar el contacto con los demás. A nivel organizativo, la comunicación deficiente con frecuencia
genera un descenso en los niveles de moral y productividad. Y es que las organizaciones necesitan que las
personas se comuniquen, con el fin de desarrollar metas, canalizar la energía e identificar y resolver los
problemas.

PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Las organizaciones afrontan problemas de comunicación interpersonal por diferentes motivos:

 Actitud defensiva. Las personas tienen determinados mecanismos de defensa que les impiden recibir
aquellos mensajes que temen. Todos tenemos inseguridades y existen determinadas cosas que
sencillamente no deseamos oír.

 Poca facilidad de palabra. Los problemas de comunicación pueden surgir debido a las dificultades del
emisor para expresar los conceptos. Si la persona que recibe el mensaje no es consciente de este problema,
el contenido puede distorsionarse, lo que da lugar a malentendidos.

 Agendas ocultas. En ocasiones, las personas tienen determinadas motivaciones que prefieren no revelar.
Con el tiempo, este tipo de comportamiento afecta negativamente al nivel de confianza y de cooperación.

 Status. Con frecuencia, la comunicación se distorsiona por las percepciones atribuidas a la posición
jerárquica. Al comunicarse con una persona que ocupa un puesto de autoridad, con frecuencia los
individuos manipulan el mensaje, con objeto de impresionar y evitar ofender.

 Entorno La naturaleza del espacio físico puede influir significativamente en la comunicación. Algunos
entornos pueden ser demasiado calurosos o ruidosos.

 Habilidad. En muchos casos, el receptor del mensaje está enojado con la persona que los envía. Cuando
la relación no está basada en buenas intenciones, todos los mensajes adquieren un carácter negativo.

COMPETENCIA 3. Desarrollo de los subordinados

Literalmente, mentor significa consejero o guía en quien se confía, un entrenador. En esta sección,
analizaremos este aspecto específico del rol. Es interesante señalar que las dos competencias anteriores
incluidas en este capítulo se centran en la creación de la confianza, nos centraremos en el adiestramiento, o la
idea de desarrollar a los empleados a través de la evaluación del rendimiento y la información de retorno.

Para el mentor, la evaluación del rendimiento es la herramienta que facilita el desarrollo de los subordinados,
clarifica las expectativas y mejora el rendimiento. Sin embargo, ésta no es la única perspectiva posible.
Aunque la evaluación del rendimiento puede tener como objetivo el desarrollo del individuo, es también una
herramienta organizativa. Con frecuencia, se utiliza para tomar decisiones sobre el sistema de recompensas,
retribución y promoción.

6 EL ROL DE FACILITADOR

El rol de facilitador se inscribe en el modelo de relaciones humanas en nuestro esquema de referencia de

valores competitivos. En este rol, el mando fomenta el esfuerzo colectivo, crea la unión, aumenta la moral del
equipo y gestiona los conflictos interpersonales. Algunas de las competencias que utiliza el facilitador son las
mismas que las utilizadas por el mentor, por ejemplo, la escucha activa, la empatía y la sensibilidad a las

27
necesidades de los demás. Ahora bien, el rol de facilitador se centra en la forma en que el mando trabaja con
los grupos.

Nos centraremos en tres competencias clave del facilitador.

Competencia 1: Creación de equipos.

Competencia 2: Toma de decisiones participativa.
Competencia 3: Gestión del conflicto.

COMPETENCIA 1. Creación de equipos

En algún momento determinado, todos hemos sentido que estábamos trabajando en un “equipo”. Es posible
que fuese un equipo deportivo, un grupo relacionado con el trabajo o con alguna organización social. ¿Cuáles
eran las características de ese grupo que lo convertían en un “equipo”?
Probablemente, el grupo estaba coordinado, cada uno tenía un rol que desempeñar y todos se sentían
comprometidos con una meta común. Son cuatro los elementos clave que diferencian al equipo del grupo.

1. El grupo debe contar con una razón de ser para trabajar juntos.
2. Los miembros del grupo son interdependientes: necesitan la habilidad, la experiencia y el compromiso
de los demás para alcanzar las metas comunes.
3. Los miembros del grupo están comprometidos con la idea de trabajar unidos como grupo genera
decisiones más eficaces que trabajar aisladamente.
4. El grupo tiene que rendir cuentas como unidad operativa dentro de un contexto organizativo mayor.

De estos cuatro elementos clave, quizás el más importante para el mando sea el segundo: “Los miembros del
grupo son interdependientes: necesitan la habilidad, la experiencia y el compromiso de los demás para alcanzar
las metas comunes”. Cuando la operativa eficaz de la unidad depende del trabajo conjunto de los individuos y
del uso de la experiencia, las habilidades y el compromiso de todos, el grupo de trabajo se convierte en un
equipo de trabajo.

LOS ROLES DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

En los equipos que requieren interacción y coordinación, sus miembros, por lo general, tienen unos roles
específicos y, en ocasiones, muy especializados.

El rol es el conjunto de expectativas del propio individuo, y de otras personas relevantes, sobre la forma en
que esa persona debe actuar en una situación determinada.

En los equipos de trabajo también existen, con frecuencia, roles especializado. Por ejemplo, en una fábrica hay
jefes de producción, operarios y personal de mantenimiento. Asimismo, hay especialistas de higiene del trabajo
y de personal, contables y jefes financieros, secretarias y administrativos.

Cada uno de ellos tiene un rol especializado. El mando tiene también un rol especializado que, en nuestra
opinión, está a su vez integrado por ocho sub roles.

CLARIDAD Y AMBIGÜEDAD EN LOS ROLES

Una de las responsabilidades del facilitador es clarificar los roles de sus empleados; definir qué es lo que se
espera de un individuo que desempeña un determinado puesto de trabajo y ocupa un determinado cargo.

La claridad en los roles implica la ausencia de dos condiciones negativas: la ambigüedad y el conflicto en los
roles. La ambigüedad surge cuando el individuo no tiene suficiente información en términos de lo que debería
estar haciendo. Cuál es la forma adecuada de interactuar con los demás o cuáles son los comportamientos y
las actitudes indicadas.

COMPETENCIA 2. Toma de decisiones participativa

El concepto de democracia supone que los ciudadanos tienen derecho a ofrecer sus contribuciones en las
decisiones que afectan sus vidas. De igual manera, en el trabajo, usted es consciente de que las decisiones
importantes deben involucrar a aquellos individuos cuyas vidas laborales se verán afectadas por el resultado

28
de la decisión. Sin embargo, no todas las decisiones afectan directamente a la vida laboral de los empleados.
Los mandos tienen que distinguir cuándo es apropiado involucrar a los empleados y cuándo no lo es.

Toma de decisiones participativa no es una técnica única que pueda aplicarse universalmente a cualquier
situación. Como comprobaremos, el jefe puede involucrar a sus empleados en la toma de decisiones de muy
diversas maneras. La manera adecuada que debemos utilizar depende del jefe, de los empleados, de la
organización y de la propia naturaleza de la decisión.

COMPETENCIA 3. Gestión del conflicto

Durante las últimas décadas, los temas del conflicto y la gestión del conflicto han aumentado progresivamente
su importancia para los mandos y directivos de las organizaciones, sea cual sea su tamaño. Los trabajos de
investigación, realizados sobre el conflicto organizativo sugieren que mandos y directivos invierten entre el 20
y el 50% de su tiempo gestionando el conflicto; los que ocupan niveles inferiores en la jerarquía dedican más
tiempo que los que están en niveles más altos.

Aunque estas estadísticas pueden ser, en principio, desalentadoras, más adelante le demostraremos que el
conflicto no siempre es negativo. De hecho, muchos consideran que el uso constructivo del conflicto impide
que caigamos en el “pensamiento de grupo” en nuestros procesos de toma de decisiones.

DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL CONFLICTO

La palabra conflicto conlleva connotaciones negativas. En las situaciones tanto laborales como no laborales,
muchos intentan con frecuencia evitar el conflicto. Esta perspectiva del conflicto, llamadas en ocasiones
perspectiva tradicional supone que el enfoque más eficaz a la gestión del conflicto es la eliminación de las
fuentes de conflicto. Por consiguiente, si dos empleados en una unidad de trabajo tienden a tener conflictos, la
solución es separarlos y estructura su trabajo de forma que no tengan necesidad de interrelacionarse.

Una segunda perspectiva del conflicto, llamada en ocasiones las perspectiva conductual o de relaciones
humanas, considera inevitable el conflicto. Teniendo en cuenta las diferencias entre las personalidades,
necesidades, metas y valores individuales, siempre existe la posibilidad del conflicto: sencillamente, es
imposible evitarlo.

NIVELES Y FUENTES DE CONFLICTOS

El conflicto puede presentarse en todos los niveles de la organización. Por ejemplo, puede existir conflicto
entre dos organizaciones diferentes o entre diferentes unidades de una misma organización, cuando la primera
organización o unidad considera que la segunda está trabajando en contra de sus metas o intereses.

Además, los individuos con frecuencia viven conflictos internos o intrapersonales, Lewin (1935) identificó
tres tipos de conflictos intrapersonales.

1. El conflicto actuar – actuar se da cuando el individuo tiene que escoger entre dos resultados o cursos
de acción deseables, por ejemplo, cuando un mando tiene que seleccionar entre dos buenos candidatos.

2. El conflicto actuar-evitar surge cuando la misma meta o resultado tiene consecuencia positivas y
negativas, por ejemplo, cuando elige un nuevo trabajo, también exige que abandone la seguridad de
su trabajo actual.

3. El conflicto evitar-evitar tiene lugar cuando un individuo tiene que escoger entre dos resultaos o cursos
de acción negativos, por ejemplo, durante una crisis financiera, cuando la dirección tiene que decidir
si debe eliminar totalmente un único proyecto o recortas el presupuesto a lo largo y ancho de la
organización.

29
 7 EL ROL DEL INNOVADOR

El rol del innovador es uno de los más importantes, y probablemente el menos comprendido, de los ocho roles
del liderazgo.

El rol de innovador supone el uso de la creatividad y la gestión de los cambios y de las transiciones
organizativas; ofrece una oportunidad única de los mandos para afirmar el valor individual de los empleados
dentro de la organización.

Cuando los profesionales hablan de innovador e innovación, por lo general asocian estos términos con los
nuevos negocios, o con divisiones corporativas específicas relacionadas con temas tales como el desarrollo de
nuevos productos, nuevos diseños o nuevas campañas publicitarias: rara vez los relacionan con las grandes
organizaciones.

La innovación y la gestión del cambio hacen posible la preparación y la adaptación al cambio de una sociedad
y entorno en ritmo acelerado de cambio y con exigencias acordes. Hoy día los mandos desempeñan un papel
importante tanto en la iniciación como en la ejecución del cambio organizativo.

Las tres competencias clave del innovador son:

Competencia 1: Convivir con el cambio.

Competencia 2. El pensamiento creativo.
Competencia 3. La gestión del cambio.

COMPETENCIA 1. Convivir con el cambio

Uno de los retos principales que afronta el mando en su rol de innovador es el de convivir con los cambios no
planificados y, en ocasiones, no deseados. Como mando, consecuencia afronta dilemas difíciles cuando vive
cambios de este tipo: por una parte, necesita ajustarse personalmente al cambio no planificado, que quizás no
desee, y al mismo tiempo, tiene que presentar ese cambio a sus empleados de forma que les resulte más fácil
ajustarse al mismo. En ambos casos, se requiere modificar la actitud frente al cambio y un esfuerzo consciente
para eliminar la resistencia psicológica al cambio.

Al estudiar el cambio en las organizaciones, no debemos olvidar que las personas no solamente trabajan en las
organizaciones, sino que viven en ellas.

CAMBIOS PLANIFICADOS Y NO PLANIFICADOS

En nuestra vida, con frecuencia experimentamos cambios planificados. Por lo general, los cambios que
planificamos son beneficiosos y, por consiguiente, los recibimos gustosamente. Algunos de los cambios
planificados tienen solamente un impacto menor en nuestra vida, por ejemplo, un cambio de peinado o de
vestuario. Otros cambios planificados son importantes y tienen el potencial de cambiar el curso de nuestras
vidas; por ejemplo, los planes de ir a la universidad, de tener hijos y de comprar una casa. Es posible que
nuestros planes no siempre consigan los resultados deseados pero, por lo general, lo hacemos con la intención
de beneficiarnos.

Asimismo, las personas necesitan saber qué es lo que va a suceder a continuación. Todos nos sentimos más
cómodos cuando podemos predecir qué es lo que sucederá y de qué forma responderán los demás. La ansiedad
y el estrés aumentan cuando nos encontramos en situaciones en las que no sabemos cómo debemos
comportarnos o qué es lo que debemos esperar de los demás.

Pasemos ahora al cambio no planificado, o al cambio no anticipado – cambios repentinos, que nos imponen, y
en gran medida no deseamos –

Presentamos cinco diferencias significativas entre el cambio planificado y el no planificado. La tabla 3 resume
estas diferencias.

30
En primer lugar, el cambio planificado por lo general conlleva una connotación más positiva que el cambio no
planificado.
Los cambios no planificados suelen ser dolorosos, o nos plantean crisis personales. Algunos ejemplos de estos
cambios dolorosos no planificados incluyen la muerte de un ser querido, la pérdida de un amigo, la pérdida
del trabajo y el divorcio.

Tabla 3: Diferencias entre el cambio planificado y el cambio no planificado.

1. El cambio planificado supone una connotación más positiva que el cambio no planificado.
2. El cambio planificado conlleva un sentido de logro; el no planificado conlleva un sentido de pérdida.
3. Podemos anticipar el cambio planificado; el cambio no planificado es repentino.
4. participamos activamente en el cambio planificado; somos receptores pasivos del cambio no
planificado.
5. El cambio planificado no crea tantas tensiones como el no planificado.

En segundo lugar, el cambio planificado, por lo general, conlleva un sentido de logro, mientras que el no
planificado conlleva un sentido de pérdida. En ocasiones, perdemos algo. Por ejemplo, podemos perder el
contacto con nuestros colegas que han recibido ascensos que les obligan a trasladarse a otra ciudad; la
compañía puede perder flexibilidad, después de un proceso de reorganización.

En tercer lugar, podemos anticipar el cambio planificado, mientras que el no planificado es repentino. Con el
cambio planificado, disponemos de tiempo para ajustarnos al mismo y para analizar las alteraciones que le
acompañaran. El tiempo de ajuste se convierte en una ayuda a la tolerancia y la aceptación.

Por último, el cambio planificado no crea tantas tensiones como el no planificado. Aunque ambos requieren
un cierto nivel de tolerancia y adaptación, los aspectos positivos del cambio planificado facilitan la tolerancia.
Los cambios no planificados son, con frecuencia, causa del estrés, ya que interrumpen nuestro equilibrio,
nuestro sentido de la comodidad, la naturaleza predecible de la vida y el sentido de control de nuestra
existencia.

COMPETENCIA 2. El pensamiento creativo

Cuando tratamos de definir quién es creativo, nos inclinamos a pensar en individuos superdotados, destacados,
de gran talento, muy diferentes del común de los mortales. En las artes y las ciencias, pensamos en genios
como Bach, Andel, Einstein y Rembrandt. En el ámbito empresarial, nos vienen a al mente personas como
Steve Jobs (co-fundador de Apple Computers), Jack Welch (General Electric) y Donald Peterson (Ford
Motors). En muy raras ocasiones pensamos que la habilidad creativa existe en la población en general. Más
importante aún, casi nunca nos animan a pensar con creatividad o a aprender a ser creativos. Por ello, no debe
sorprendernos que muchas personas subestimen sus habilidades creativas.

De hecho, está demostrado que existe una amplia variedad de comportamientos y características de
personalidad asociadas con la habilidad creativa. Y los que es más importante: el pensamiento creativo es una
destreza que cualquier persona puede desarrollar.

La creatividad es el tipo de pensamiento que genera nuevas ideas y soluciones.

¿En qué se diferencia el pensamiento creativo del pensamiento crítico?

Creemos conveniente compararlos ahora brevemente. En términos generales, el pensamiento crítico es

analítico, lógico y aporta unas respuestas determinadas. El pensamiento creativo es imaginativo, provocador y
genera una amplia variedad de ideas. El pensamiento crítico, con frecuencia, es vertical, es decir, sigue un
movimiento ascendente lógico hasta llegar a la respuesta correcta.

La figura 7 resume estas diferencias.

31
 Pensamiento crítico Pensamiento creativo
(Vertical) (lateral)

Una respuesta

Procesos Comenzar con Generar

Matemáticos un problema Bombardeo de ideas, diversas
o interrogante libre asociación, etc. posibilidades
Procesos de
pensamiento lógico

Comenzar con un problema,

información abundante

Fig. 7. Pensamiento crítico y pensamiento creativo

COMPETENCIA 3. La gestión del cambio

En la actualidad, nuestra sociedad experimenta cambio a un ritmo acelerado. Cada día, pueden surgir avances
en la tecnología y en los conocimientos susceptibles de cambiar nuestra forma de vida. Además, los cambios
sociales, políticos y económicos, tanto nacionales como globales, afectan a nuestra vida persona y organizativa.

Los cambios son necesarios con el fin de alcanzar metas y objetivos tales como mejoras en la eficiencia,
mejoras en la relación coste/eficacia, la competencia por el dinero y los recursos, avances tecnológicos,
cumplimiento de las normativas oficiales, mejora del servicio a los clientes y el enfrentamiento con las
presiones públicas. Aunque el objetivo de estos cambios es responder a los cambios en la sociedad, no son
necesariamente cambios impuestos o no planificados. Por el contrario, optamos por esos cambios y ajustes con
el fin de ajustarnos con mayor eficacia a la misión de la organización en un mundo en permanente movimiento.

Sin embargo, la planificación y la gestión eficaz de los cambios organizativos pueden suponer un reto tanto
para los mandos como para todos los demás que se vean afectados por los mismos. Durante la década de los
ochenta, e perfeccionamiento de los ordenadores de la tecnología informática supuso un cambio permanente.
En esta área, los cambios suceden, y continúan sucediendo, a un ritmo tal que una persona considera como
experta en un momento dado, puede quedar desfasada en menos de un año.

COMO DISEÑAR EL CAMBIO Y COMO DISEÑAR LA FORMA DE CAMBIAR

Una vez determinada la necesidad de un cambio en los procesos de trabajo, los procedimientos o la estructura,
el mando debe centrarse en dos temas:

1. El diseño del cambio y determinar el tipo de cambio necesario y

2. El proceso de implantación del cambio.

Como diseñar el cambio

El diseño del cambio incluye el análisis de varios cursos alternativos de acción, anticipar las consecuencias de
esas acciones y la selección del curso de acción más adecuado.

El diseño del cambio es lo primero que afronta el mando. Debe preguntarse, en primer lugar, si el cambio es
necesario y, en caso afirmativo, qué es exactamente lo que hay que cambiar. Kart Lewin propone un modelo
llamado análisis del campo de fuerzas. Este modelo se basa en las leyes de la física: un objeto inmóvil

32
permanecerá así a menos que las fuerzas para moverlo sean superiores a las fuerzas que lo mantienen inmóvil.
Por ejemplo, si su coche está aparcado en la entrada de su garaje, con el freno de mano puesto, se mantendrá
ahí, en condición estable, incluso cuando el hijo de 9 años de sus vecinos decida empujarlo para moverlo. El
freno de mano es una fuerza estabilizadora superior a la fuerza del niño, si el coche está en punto muerto, y sin
freno de mano, estas fuerzas estabilizadoras disminuyen y es más fácil que el niño pueda romper el equilibrio.

De igual manera, dentro de la organización existen fuerzas que favorecen el cambio y fuerzas que se resisten
al mismo. Cuando las fuerzas que favorecen el cambio son superiores a las que se resisten, el cambio tiene
lugar; de igual manera, cuando la resistencia es superior a las fuerzas que lo favorecen, el cambio no tendrá
lugar.

Análisis del campo de fuerzas del cambio en la organización

Presiones a favor del cambio Presiones en contra del cambio

(Fuerzas de apoyo) (Fuerzas de resistencia)

Cambios sociales Amenazas percibidas al poder

Cambios económicos en la sociedad
Mejora de la eficiencia
Mejora en relación coste/eficacia
Competencia por dinero y recursos
Cumplimiento de normativas oficiales
Presiones públicas
Expansión
Mejora de la eficacia
Cambios administrativos
Disponibilidad de nuevos productos
Rutina y estructura
Limitación de recursos
Preferencia por la tradición
Cambios en los requerimientos de destrezas.
Pérdidas económicas o de status
Falta de apoyo a las ideas de los demás
Resistencia a la asunción de riesgos
Alteración de las relaciones sociales.

COMO IMPLANTAR EL CAMBIO

La implantación del cambio – diseñar la forma en que el cambio ha de producirse – es para el agente del cambio
tan importante como el proceso de diseño del tipo de cambio necesario. Aunque, objetivamente, el cambio
propuesto puede ser lo más indicado para la organización o para la unidad de trabajo, cualquier descuido en el
proceso de implantación puede proyectar una imagen errónea de aquél y, en última instancia, hacer que la idea
fracase.

Con frecuencia se presta, por desgracia, menos atención de la necesaria al proceso del diseño de la estrategia
de implantación del cambio. En primer lugar, aceptamos que, cuando ya hemos establecido la necesidad, la
adecuación y los beneficios del cambio ya hemos establecido la necesidad, la adecuación y los beneficios del
cambio propuesto, su valor es tan evidente que esperamos que los demás lo apoyen y le dediquen sus esfuerzos
con energía y entusiasmo. Hemos trabajado tanto en el análisis que suponemos que lo más difícil ya está hecho.
Sin embargo, la implantación ineficaz afectará a la credibilidad del cambio propuesto; la falta de atención a la
ejecución de una idea, aunque sea la mejor, supone, con mucha frecuencia, el fracaso.

8 EL ROL DE “BROKER”

El esquema de trabajo de valores en competencia nos ayuda a comprender que el liderazgo, en cualquier nivel,
es una actividad tanto social como técnica, exige las competencias de relaciones humanas del entrenador y del
mentor, así como las competencias analíticas y de asunción del mando del monitor y del director.

El rol de “Broker”, conjuntamente con el innovador, ocupa el cuadrante superior derecho del esquema de
trabajo de valores en competencia. Mientras que el innovador visiona el cambio y la forma de mejorar la
operativa, el “broker” presenta y negocia con eficacia esas ideas. En las organizaciones, las buenas ideas sólo
dan resultado cuando las personas son capaces de percibir los beneficios que generarán su adopción.

Las principales competencias son:

33
Competencia 1. Crear y mantener una base de poder.
Competencia 2. Negociar acuerdos y compromisos.
Competencia 3. Presentar ideas: presentaciones verbales eficaces.

COMPETENCIA 1. Crear y mantener una base de poder

Figura 8. Diagrama de poder/dependencia

Burocracia Principal
Oficina del Ayuntamien sindicato de
Alcalde to empleados

Once
pequeños
Pleno del sindicatos y
Medio
asociaciones
Ayuntamien Alto de
to Alto
empleados
Alto
Medio
Funcionario
Alto s
Colegios Alto
profesionale Director del
s Hospital
Medio
Medio Grupos
comunitario
Alto Medio s locales
Gobierno
del Estado
Medio
Medio
Otros
Facultades hospitales
de Medicina de la ciudad
afiliadas
Gobierno
Prensa Federal
Local

Nuestras percepciones del poder son muy reveladoras y dicen tanto sobre nosotros mismos como sobre el
poder. ¿Qué piensa usted del papel que tiene el poder en las organizaciones que ha observado? Cuando piensa
en el poder. ¿Cuáles son los nombres, las experiencias y los recuerdos que le vienen a la mente? Remítase al
Recuadro 1. Y pregúntese a sí mismo si está o no de acuerdo con estos conceptos erróneos.

Todos tenemos poder y todos estamos sujetos a la influencia de otros que tiene poder, algunos de nuestros
recuerdos más dolorosos giran en torno al uso incorrecto del poder y la influencia que otra persona tenía sobre
nosotros.

Con frecuencia, las personas afirman que el poder es un “mal necesario” en las organizaciones, esta afirmación
supone que el poder, en todas sus manifestaciones, es inherentemente malo. En la vida organizativa, el poder
es inevitable; ahora bien ¿es siempre perjudicial? Las organizaciones existen para hacer cosas. El poder se
grupa alrededor de las cosas más importantes que la organización hace, y en torno a las personas que tienen
un mayor acceso a los recursos necesarios para hacerlas.

Recuadro1. Conceptos erróneos sobre el poder

1. Yo soy el jefe. Puedo hacer lo que quiera. 3. Los supervisores y mandos medios están
desprovistos de poder.

34
 La autoridad no es igual al poder. Las
personas no hacen lo que hacen debido
únicamente a la posición que ocupan. Se
necesita algo más que el puesto para influir
con eficacia en los demás.
2. El poder es algo que los que están en los
niveles superiores ejercen sobre los que
están en los niveles inferiores.
Los directivos ejercen poder e influencia en
sus subordinados, pero los subordinados
también ejercen poder e influencia en sus
jefes. El poder existe cuando las personas
dependen unas de otras. Piense en sus
compañeros ¿influyen en su jefe en alguna
ocasión? ¿Tienen algunos más influencia
que otros? ¿Por qué?
Esta afirmación es, en cierta medida,
verdadera. Algunos no tienen ningún poder.
Sin embargo, en determinados casos, no
sucede así, a menos que sea por decisión
propia. Con frecuencia, la alusión a la falta
de poder es una forma de eludir la
responsabilidad. Dado que la organización
depende de sus mandos, ellos tienen, de
hecho; un poder latente. Su poder se
incrementa cuando lo utilizan con eficacia,
pero si lo utilizan ineficazmente, disminuye.
Cuanto más tenga que utilizarlo, menos
poder tendrá.

El poder de posición es también conocido como “el poder legítimo”. ¿De dónde viene el poder? Su primera
fuente, y quizás la más evidente, está en el puesto que ocupa. Si usted es el director financiero de una
importante firma, tiene poder en virtud de ese puesto, ya que conlleva grandes dosis de legitimidad e influencia.

El poder personal proviene de su forma de presentarse ante los demás y el impacto que les causa, es decir, los
rasgos personales que los demás encuentran atractivos, influyentes o persuasivos. Estos recursos incluyen
atributos tales como facilidad de palabra, estatura y presencia física, dinamismo y espontaneidad, inteligencia,
humos y habilidad para empalizar con los demás.

El poder experto se basa en la experiencia que pueda tener en un área o campo específico de conocimientos.
Observe que le poder del experto no es igual al recurso personal de la inteligencia. Está vinculado a unas
destrezas o habilidades valiosas y especializadas.

El poder de oportunidad se relaciona con el poder experto, pero es más bien una cuestión de estar en el lugar
correcto en el momento oportuno. La suerte es uno de los requisitos para triunfar y las personas afortunadas
siempre están ahí cuando se presentan las oportunidades y los recursos.

El poder de la información depende del acceso a la información y, obviamente, está directamente vinculado al
poder experto. Pero la información sobre un hecho o individuo concreto es también una fuente de poder.

COMPETENCIA 2. Negociar acuerdos y compromisos

El equilibrio entre atender a las necesidades de los demás y conseguir las cosas que nosotros necesitamos nos
lleva a la negociación. Igual que todos tenemos sentimientos ambivalentes sobre el poder, los sentimientos
sobre la negociación son también para la mayoría.

Los “brokers” expertos son negociadores firmes. Saben con exactitud qué es lo que necesitan, pero también
saben que las personas con las que tratan a su vez, tienen sus propias necesidades. Los “brokers” eficaces
tienen en cuenta esas necesidades cuando comienzan el proceso. El vendedor al que usted le devuelve la cadena
de música estropeada, el vendedor de entradas en la taquilla, el socio en una relación importante… todas estas
personas incorporan a la situación un conjunto de necesidades, valores, procedimientos, recompensas y metas
que están intentando cumplir. En un entorno organizativo, esta fuerza, valores y procedimientos configuran la
cultura, las culturas organizativas tienen tres dimensiones:

1. Tareas y procedimiento. Incluyen no solamente la forma en que actúan las personas, sino también lo
que la organización realmente les pide que hagan. La cultura organizativa está configurada por la
tecnología, los procesos y los procedimientos utilizados por la organización para realizar su trabajo.
Por ejemplo, la cultura de una mina de carbón es muy diferente de la de un banco, debido a que la
naturaleza de su trabajo es totalmente distinta.

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 2. Encontrar sentido al trabajo. Incluye todo lo que las personas hacen para clarificar y comprender por
qué hacen lo que hace. Por ejemplo, una persona ajena a la mina es incapaz de comprender lo que
sienten los mineros por su trabajo si no logra entender por qué ellos encuentran sentido a las
incomodidades, los riesgos y las penalidades que conlleva.
3. Normas. Son la hipótesis no escritas que los grupos tienen sobre lo que es importante, aceptable o lo
que está prohibido. Por ejemplo, el cajero de un banco no valora el coraje físico en su trabajo día a día
de la misma forma en que lo hacen los mineros. Es posible que el modo de vestir del cajero esté
sometido a un escrutinio muy superior al del minero.

CUATRO PRINCIPIOS PARA CONSEGUIR EL “SI”

Deben servir de guía en cualquier negociación. Estos principios son:

1. Separar a las personas de los problemas.

2. Centrarse en los intereses y no en las posturas o posiciones.
3. Generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que debe hacerse.
4. Insistir en que el resultado debe basarse en algún objetivo estándar.

SEPARAR A LAS PERSONAS DE LOS PROBLEMAS

Cuando hay mal ambiente, incomprensión, egos lastimados, pugnas sobre a quién corresponde el mérito o la
culpa, tenemos una tendencia natural a centrarnos en lo personal. Esto es un error, ya que es el problema el
que necesita solución.

Cuando las personas se sienten amenazadas o criticadas, su energía se dirige a la defensa de su autoestima y
no a la resolución del problema. Manténgase centrado en el problema, incluso cuando piense que el otro está
equivocado.

Si se centra en los problemas y no es las personalidades, estará más capacitado para permitir que las personas
se desahoguen sin que usted lo interprete como algo personal. Existe un antiguo proverbio alemán que dice:
“Deja que la ira salga volando por la ventana”.

CÉTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSTURAS.

Céntrese en las metas y en los principios subyacentes en su postura y separare esas metas de su propio ego (lo
mejor que pueda). Quizá existan otras maneras de alcanzar sus metas, además de las que ofrece la primera
postura que adoptó. Por tanto, la siguiente norma empírica es: genere otras posibilidades.

GENERE OTRAS POSIBLIDADES: HAGA MÁS GRANDE EL PASTEL

Cuando las personas discuten sobre la forma de dividir el pastel, a la mayoría no se les ocurre la posibilidad
de hacerlo más grande. Con frecuencia, esto es posible. Los buenos negociadores intentan buscar opciones que
tengan un coste bajo para ellos y, al mismo tiempo, un alto beneficio para la otra parte interesada. Esta
estrategia se denomina “correspondencia” o colaboración. Con el fin de alinear sus necesidades con las
necesidades del otro, primero tienen que identificar cuáles son esas necesidades y no interpretar literalmente
su postura.

Genere alternativas creativas basadas en todo lo que conoce sobre sus propias necesidades, las necesidades del
otro y los hechos de la situación.

Como directivo, quizás necesite utilizar sus destrezas de negociación para ayudar a otros a resolver sus
problemas o llegar a un compromiso. Este proceso se denomina “mediación”. Los “brokers” expertos se lo
piensan dos veces antes de intervenir en una discusión o un desacuerdo entre colegas o subordinados.

DEME UNA RAZÓN: INSISTA EN EL USO DE CRITERIOS OBJETIVOS

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Con frecuencia, los negociadores convierten el proceso en un enfrentamiento de voluntades. Se trata de mi
asertividad y mi intransigencia frente a la suya. Algunos lo llaman el ciclo de “discrepancia eficiente” de “sí,
lo haremos; no, no lo haremos”. Una forma de salir de esta trampa consiste en encontrar algunos criterios o
estándares objetivos que ayuden a amabas partes a comprobar el grado en que su postura es o no razonable.

COMPETENCIA 3. Presentar las ideas: Presentaciones verbales eficaces.

Constantemente, los maestros identifican a estudiantes con habilidades extraordinarias para la presentación
verbal, pero que no son conscientes de tenerlas. También encuentran a otros convencidos de que no saben
comunicarse con eficiencia y sin embargo tienen ese “toque especial” de presentador.

En este país, hablar en público es la fobia número uno. En las encuestas, ocupa invariablemente el primer lugar
en la lista de las actividades más temidas.

La mayoría de nosotros no podemos eludir esta obligación, dado que nuestro trabajo exige que con regularidad
nos pongamos al frente de un grupo.

En la vida organizativa, realizamos la mayor parte del trabajo en grupos. Por ello, la comunicación es vital
para todos los roles que desempeña en su calidad de directivo.

En este breve análisis de las presentaciones eficaces, utilizaremos el esquema de trabajo de Switzler para la
comunicación eficaz. Switzler afirma que nuestras estrategias y opciones para comunicarnos con un grupo
deben estar motivadas por tres consideraciones:

1. Nuestros propósito
2. Nuestra audiencia
3. Nuestros recursos

Tenemos que conocer nuestro propósito, pero no podemos aceptar que nuestra audiencia lo interpretará
automáticamente de la misma forma, también tenemos que conocer lo mejor posible a nuestra audiencia, y
esto podemos conseguirlo observando y escuchando lo que hablan entre ellos.

Cuando nos invitan a hablar frente a un grupo, podemos indagar sobre la naturaleza del mismo. Esta
información nos servirá de guía en nuestras opciones. ¿Saben mucho o muy poco sobre este tema? ¿Están de
acuerdo con la postura, el asesoramiento o el enfoque que intentamos utilizar?

Por último incluyen el tiempo, el dinero, la energía y la información.

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