Moore, Christopher W. (1998).0 Processo da Media~ilo.

Porto Alegre:

Editora Artmed
 Christopher W. Moore

o Processo
de Media~ao
Estrategias Praticas para a Resoluc;ao de Conflitos
2 a Ed.i~ao

Tradu~o:
MAGDA FRAN(4\ LOPES

Consultoria, supervisao e revisio tecnica desta edi~io:

MARILENE MARODIN
Psic6loga. Mediadora jamiliar. Terapeuta de casal e de jamilia.
S6cia:fundadora do Centro de Estudos da Familia (CEF), Porto Alegre.

M821p Moore, ChristopherW.

o processo de medi~ao: estrategias praticas para a resoluC$ao de coo-
flitos / Christopher W. Moore; trad. Magda FranC$a Lopes. - 2.ed. -
Porto Alegre: Artmed, 1998.

1. Psicologia-Terapia familiar. 2. Direito-Famflia I. TItulo

~
CDU 159.9:329.3

ARTM:D
 Obra originalmente publicada em ingU!s sob 0 titulo
'/be mediation process -practical strategfesfor resolving conflict
© Jossey-Bass Inc. - San Francisco, California, 1996

Capa:
MARIO ROHNELT

Prepara¢o do original'
Prefacio
ZITA DE SOUSA, TATIANA FERRAO, RAFAEL CORSETTr, GENI DA COSTA

Supero;siio editorial'
LETICIA BISPO DE UMA
Todas as sociedades, comunidades, organiza~oes e relacionamentos
Editora¢o eletriJnica efilmes: interpessoais expefimentam conflitos em urn ou outro momenta no processo dia-
GRAFUNE EDITORA GRAFICA rio de inter~ao. 0 conflito nao e necessariamente ruim, anormal ou disfuncional,
e urn fato da vida. 0 conflito e as disputas existem quando as pessoas estao envol-
vidas na competi~ao para atingir objetivos que sejam percebidos - ou de fatos
- incompatfveis. Entretanto, 0 conflito pode ir alem do comportamento compe-
titivo e adquirir 0 prop6sito adicional de infligir dana ffsico ou psicol6gico a urn
oponente, ate mesmo a ponto de destruf-Io. Eaf que a dinfunica negativa e preju-
dicial do conflito atinge seu custo maxi.mo.
Mas as disputas nao precisam seguir urn curso negativo; 0 conflito pode con-
duzir ao crescimento e ser produtivo para todas as partes. Para que isso aconte~a,
em geral depende da capacidade dos participantes de criar procedimentos eficien-
tes para a resolu~ao dos problemas de forma cooperativa, de sua capacidade de por
de lado a desconfian~a e a animosidade enquanto trabalham juntos seu conflito,
e a disponibilidade de solu~Oes que possam satisfazer - pelo menos parcialmen-
te - os interesses de todas as partes. Infelizmente, muitas pessoas que estao em
conflito sao incapazes de desenvolver urn processo efetivo, de lidar com as barrei-
ras psicol6gicas contra 0 acordo ou de desenvolver sozinhas solu~oes integrativas.
Em geral, precis am de ajuda para isso.
Amedi~ao e uma forma de ajuda proporcionada por uma terceira parte na
Reservados todos os direitos de publica~ao em lfngua portuguesa 11 resolu~ao voluntarta das diferen~as e tern uma longa hist6ria. Entretanto, ate uma
EDITORAARTES MIlDICAS SUL LTDA. epoca relativamente recente, poucas obras detalhavam 0 que os mediadores real-
•v. Jeronimo de Ornelas, 670 - Fone (051) 330-3444 FAX (051) 330-2378 mente fazem para ajudar as pessoas que estao em conflito.
90040-340 Porto Alegre, RS, Brasil Durante os ultimos 25 anos, estive ativamente envolvido como mediador de
disputas organizacionais, ambientais, familiares, comunitarias, criminais, etni-
sAo PAULO cas e polftica publica. Tenho exercido meu trabalho nos Estados Unidos e ja trabalhei
Rua Francisco Leitao, 146
como intermediario, administrador de conflitos, consultor e instrutor em mais de
Fone (011) 883-6160
05414-020 Sao Paulo, SP, Brasil
20 pafses da Africa, Asia, America Latina, Leste e Oeste Europeu e Pacifico SuI. Esta
ampla experiencia levou-me a acreditar que ha alguns princfpios e procedimentos
comuns da media~ao que podem ser aplicados efetivamente a uma grande varie-
IMPRESSO NO BRASIL.
PRINTED IN BRAZIL c

6 CHRISTOPHER W. MOORE
dade de conflitos. Minha cren<;a tern sido confirmada pelo crescimento da experi-
encia e da literatura no campo da media<;ao. Ha agora uma grande necessidade de
urn "manual de instru<;6es" sobre 0 processo geral.
o Processo de Media¢o: EstraMgias Praticas para a Resolufiio de Con-
flitos integra minha experiencia e pesquisa pessoais, detalhando 0 que e conhecido
sobre 0 processo de media<;ao, como ele tern sido aplicado em uma variedade de
areas, tipos de disputas e culturas. Seu contelido aumentou muito desde a primei-
ra edi<;ao para abranger alguns dos novos e importantes desenvolvimentos e
aplica<;6es da media<;ao no ambito de disputas comerciais, interpessoais e publi-
cas, e para incorporar parte do que eu aprendi sobre a pratica da media<;ao nas
diferentes culturas. 0 livro esbo<;a como a media<;ao se ajusta ao campo mais
amplo da resolu<;ao e negocia<;ao de disputas e em seguida apresenta uma seqUen-
cia abrangente e gradual das atividades que podem ser usadas pelos mediadores
para ajudar os disputantes a chegarem a urn acordo.
Publico-Alvo
Escrevi este livro para varios grupos. Em primeiro lugar, para aqueles que
trabalham como mediadores em varias areas e que vern repetidamente expressan-
do sua necessidade de uma descri<;ao ampla do processo e da teoria da media<;ao.
o livro devera ser util para aqueles que praticam a media<;ao nas areas trabalhista,
comercial, familiar, interpessoal, comunitaria, organizacional, ambiental e de
politica publica, e bern como em muitas outras areas de a<;ao.
Em segundo lugar estao os profissionais - advogados, gerentes, terapeutas,
assistentes sociais, planejadores e professores - que lidam cotidianamente com
conflitos. Embora esses profissionais possam optar por tomarem-se mediadores
em tempo integral, e mais possivel que eles usem os princfpios e procedimentos da
media<;ao como instrumentos adicionais para ajuda-Ios dentro de seus proprios
campos de trabalho. 0 material aqui apresentado vai ajudar qualquer profissional
que deseje promover a resolu<;ao cooperativa dos problemas de seus clientes.
Em terceiro lugar vern as pessoas que tern de negociar solu<;6es para proble-
mas complexos. Como a media<;ao e urn prolongamento do processo de negocia<;ao
e e, na verdade, urn conjunto de tecnicas para promover negocia<;6es mais efici-
entes, 0 entendimento do processo de media~ao pode ser tremendamente ~[il para
pessoas diretamente envolvidas nos ajustes. Amedia<;ao pode ensinar os negocia-
do res a serem mais cooperativos do que competitivos na solu<;ao de problemas e a
como atingirem resultados vencedor-vencedor, em vez de resultados vencedor-
perdedor. 0 entendimento da media<;ao pode tambem ajudar os negociadores a
decidirem quando introduzir uma terceira parte e 0 que 0 interventor pode fazer
por eles.
Em quarto lugar estao os estagiarios e estudantes, tanto dos programas de
treinamento de media<;ao quanta dos CUl'SOS academicos em resolu<;ao de dispu-
tas. Este livro e adequado para ser usado em seminarios de direito, administra<;ao,
assistencia social, aconselhamento, gerencia, educa<;ao, sociologia e psicologia.
I
o PROCESSO DE MEDIAc;:AO 7
Tanto estudantes quanto graduados van descobrir a utilidade de aprender os con-
ceitos e as habilidades da media<;ao.
Visao Geral do Conteudo
A Parte I apresenta uma visao geral de todo 0 processo de media<;ao e da
resolu<;ao de disputas. 0 Capitulo 1 descreve 0 abrangente campo da resolu<;ao de
disputas e detalha como a media<;ao se ajusta nele como urn importante meio de
se lidar com os conflitos. Neste capitulo, apresento urn espectro das abordagens de
administ~ao do conflito, identifico quando a media<;ao e adequada e quando ela
tern uma alta probabilidade de sucesso e descrevo a historia eo percurso da pratica
da media<;ao em diversas culturas em todo 0 mundo. 0 Capitulo 2 examina 0
processo de media<;ao em maior profundidade. Exploro as varia<;6es dos papeis e
procedimentos do mediador, descrevo varios tipos de mediadores, apresento os doze
estagios do processo de media<;ao e pesquiso uma serie de variaveis que determi-
nam ate que ponto 0 mediador deve ser diretivo em suas interven<;6es.
AParte II discute as atividades do mediador que ocorrem antes da negocia-
<;ao conjunta entre as partes disputantes. 0 Capitulo 3 aborda os procedimentos
para a entrada em cena do mediador e explora 0 envolvimento do interventor em
uma disputa equal 0 imp acto que causa no acordo final 0 fato de ser convidado
por uma linica parte, por todas as partes ou por uma parte secundaria nao envol-
vida na disputa. 0 Capitulo 4 descreve 0 processo de busca de uma abordagem e de
urn campo para a resolu<;ao da disputa entre as partes. Estao incluidos os procedi-
mentos que podem ajudar os disputantes na avalia<;ao dos varios metodos para a
resolu<;ao dos seus conflitos e tambem os meios para decidir qual abordagem usar.
o Capitulo 5 apresenta tecnicas de coleta de dados que os mediadores podem usar
para reunir informa<;6es sobre os procedimentos de negocia<;ao entre as partes e
para as quest6es importantes na disputa. Enfatiza-se, especialmente, as habilida-
des utilizadas para se intervir nas situa<;6es de conflito. 0 Capitulo 6 examina os
procedimentos para elaborar urn plano de media<;ao. Sao detalhados a identifica-
<;ao dos participantes, a organiza<;ao fisica da sessao e as estraregias para 0 primeiro
encontro. 0 Capitulo 7 examina os procedimentos para a concilia<;ao, 0 processo .
de preparo emocional das partes para a negocia<;ao de quest6es importantes. Sao
discutidas tambem tecnicas de como reagir a emo<;6es fortes, problemas de per-
cep<;ao e dificuldades de comunica~ao.
AParte III explora os procedimentos da media<;ao em sess6es conjuntas com
todos os disputantes presentes. 0 Capitulo 8 enfoca 0 inicio de uma sessao conjun-
ta com as partes disputantes. Estrategias e declara<;6es de abertura - tanto do
interventor quanto das partes - sao descritas e analisadas. Os Capitulos 9 e 10
examinam os passos atraves dos quais as quest6es em disputa podem ser
identificadas, uma agenda pode ser desenvolvida, e como os interesses principais,
processuais e psicologicos das partes podem ser explorados. Eapresentada a litil
tecnica do reenquadre - ou defini<;ao - das quest6es e dos interesses. 0 Capitu-
lo 11 apresenta os procedimentos e estraregias para a gera<;ao das op<;6es de acordo.
 (

8 CHRISWPHER W. MOORE
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 9

Edescrita ainda a recnica de proposta e contraproposta, assim como metodos mais importante. Norman Wilson, Paul Wehr e Martin Oppenhimer estimularam e de-
cooperativos de resolu~ao de problemas. ram apoio aminha pesquisa.
A Parte IV aborda 0 rermino da media~ao e os varios passos envolvidos na As pessoas que mencionei ate agora sao colaboradores teoricos e praticos.
obten~ao de urn acordo. Os Capftulos 12 e 13 apresentam os procedimentos para
Tao importantes quanta eles sao as pessoas que prepararam os rascunhos e os
avali~ao das op~6es de acordo e a chegada ao acordo final. Nestes capftulos, ex-
editaram. Meus sinceros agradecimentos a Nancy Wigington e a Benjamin e Bess
ploro os limites aceitiveis numa negocia~ao, a evolu~ao da concordancia entre as Moore que me ajudaram a organizar a versao final.
partes, a transi~ao para 0 acordo, os procedimentos para a constru~ao de formulas V rna ultima palavra de agradecimento a Susan Wildau e Stephanie Judson,
de negoci~ao e a utilidade dos prazos. 0 Capftulo 14 discute como os acordos por sua fe em mim como intelectual e profissional reflexivo, e pelo apoio emocio-
podem ser finalizados. Sao examinados os procedimentos para se esbo~ar acordos, nal durante 0 tempo de faculdade.
aumentar as chances de que sejam cumpridos e realizar sua monitora~ao. 0 Capf-
tulo 15 trata de problemas especfficos encontrados em algumas disputas - mas
Christopher W. Moore
nao em todas - e apresenta tecnicas para se lidar com eles. Sao examinados
tanto as reuni6es privadas quanto 0 poder do mediador, aMm dos procedimentos
para trabalhar com disputas multipartidarias e para a consolida~ao da media~ao.
o Capftulo 16 explora alguns dos desenvolvimentos do campo que tern promovido
uma pratica de alta qualidade. Vma breve conclusao fecha 0 texto.
Os anexos contem urn codigo de conduta profissional, urn molde de acordo e
uma lista das associa~6es, organiza~6es e publica~6es importantes para os profis-
sionais da area.

Agradecimentos

Todo conhecimento e socialmente produzido. Embora eu assuma a respon-

sabilidade pela identific~ao, elabor~ao e desenvolvimento das ideias apresentadas
neste livro, evidentemente baseei-me nas experiencias enos conselhos de outras
pessoas envolvidas na pratica da medi~ao.
o primeiro grupo de pessoas a quem sou grato sao meus colegas mediadores.
Desde 1973, quando pela primeira vez me envolvi na medi~ao de uma intensa
disputa inter-racial comunitana, tenho trabalhado com quatro grupos ativos de
mediadores e solucionadores de conflitos. Cada grupo contribuiu com ideias im-
portantes e estimulou-me a desenvolver meu pensamento.
Primeiro e antes de tudo estao meus socios no CDR Associates, em Boulder,
Colorado - Susan Wildau, Mary Margaret Golten e Bernard Mayer - e nossa
outra equipe do programa. Eles tern sido meus colegas no desenvolvimento e na
pratica de muitas ideias contidas neste livro. Susan Carpenter e W.].D. Kennedy, da
ACCORD Associates, tambem apresentaram colabor~6es e apoio na pesquisa e no
aperfei~oamento da teoria e da pratica da medi~ao enquanto eu trabalhava como
mediador e diretor de treinamento para aquela organiza~ao. Os membros do
Training Action Affinity Group do Movement for a New Society - Suzanne
Terry, Stephen Parker, Peter Woodrow e Berit Lakey - e meus co-autores no
Resource Manual for a Living Revolutz'on - Virginia Coover, Charles Esser e
Ellen Deacon - trabalharam comigo para desenvolver as recnicas de interven~ao
para as disputas multipartidarias e para treinamento na resolu~ao de conflitos.
Bill Lincoln foi 0 responsavel por minha primeira exposi~ao importante ao treina-
mento em media~ao. 0 trabalho com meus colegas academicos foi tambem
o Autor
Christopher W. Moore e socia do CDR Associates, urna firma intemacional de
administra~ao de conflitos e tomadas de decis6es sediada em Boulder, Colorado.
Ele e urn mediador intemacionalmente conhecido, planejador de sistemas de ad-
ministra~ao de disputa, instrutor e autor no campo do rnanejo de conflitos.
, Completou seu bacharelado em historia (1969) no Juniata College, seu
mestrado (972) naAntioch-Putney Graduate School e seu Ph.D. (1983) na
Rutgers University, em sociologia po[ftica e desenvolvimento. Foi treinado como
mediador pelo Us. Federal Mediation and Conciliation Service (1979) e pela
American Arbitration Association (1976).
Moore atuou como consultor no campo da administra~ao de conflitos em 22
pafses, inc1uindo Pol6nia, Russia, Indonesia, Alemanha, Africa do Sui, Mexico e
Japao. Tambem treinou diplomatas das Na~6es Unidas e funcionarios das rela~6es
exteriores em medi~ao intemacional. Nos Estados Unidos, seu trabalho tern abar-
cado regulamenta~6es negociadas a nfvel federal e estadual, disputas especfficas
nos setores de meio-ambiente e polftica publica e conflitos a respeito do cresci-
mento planejado, como a conserva~ao da agua, prote~ao da vida selvagem,
desenvolvimento de energia e qualidade do ar. Sua extensa experiencia em medi-
a~ao organizacional inc1ui disputas trabalhistas, casos de suposta discrimina~ao,
assedio sexual e conflitos entre escritorios centrais e regionais. Tambem mediou
disputas interpessoais e familiares.
Moore atuou como consultor no planejamento de sistemas de resolu~ao de
disputas, entre outros, para 0 Estado do Colorado, para 0 us. Army Corps 0/
Engineers and Bureau o/Reclamation, aRoyal Canadian Mounted Police, 0
Barangay justice System nas Filipinas e 0 Ministerio do Meio-Ambiente e a Agen-
cia de Manejo do Impacto Ambiental da Indonesia.
2 CHRISWPHER W. MOORE

Seus livros incluemAn Executive Seminar on Alternative Dispute Resolution

(ADR) (988), Negotiating Bargaining and Conflict Management (982),
Decision Making and Conflict Management (981), Natural Resources Conflict
Management (1982) e Resource Manual for a Living Revolution (1976, com
outros). Seus artigos sobre administra~ao de conflitos e resolu~ao de disputas fo-
ram publicados em jomais como Mediation Quarterly, Forum (National Institute
for Dispute Resolution), Pacifica Review e Cultural Survival.

Sumario

Parte I: Entendendo a Resoluc;ao de Disputas e a Mediac;ao

1. Abordagens para Administrac;ao e Resoluc;ao

de Conflitos 19
ADisputa entre Singson e Whittamore • Abordagens para Administra~ao e
Resolu~ao de Conflitos • 0 Processo de Medi~ao

2. Como Funciona a Mediac;ao .......................................................... 48

Varia~6es nos Papeis enos Procedimentos do Mediador • Vari~6es no
Posicionamento e no Enfoque do Mediador • Abordagem para Descrever 0
Processo de Media~ao • Atividades da Media~ao: Movimentos e Interven~6es
• Constru~ao de Hip6teses e Interven~6es de Medi~ao • Os Estagios da
Media~ao • Variaveis que Influenciam as Estrategias e as Atividades
deMedia~ao

Parte II: Estabelecendo 0 Campo para a Mediac;ao Eficaz

3. Administrando os Contatos Iniciais com as Partes

em Disputa ............................................................................................... 81
Tarefas do Mediador no Estagio Inicial • Implementa~ao da Entrada

4. Escolhendo uma Estrategia para Guiar a Mediac;ao ...... 94

o Relacionamento Mediador-Disputante e a Tomada de Decisao
• ADecisao da Abordagem e do Ambito

13
 I
14 CHRIS7DPHER w. MOORE
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 15

5. Coletando e Analisando Informa«;oes Basicas 107 Parte IV: Chegando a um Acordo

Enquadre para Analise • Metodos de Coleta de Dados • 0 Entrevistador 237
• Estrategia para a Coleta de Dados • Abordagem da Entrevista 12.
Avaliando as Op«;oes para um Acordo ...................................
• Perguntas da Entrevista eo Processo de Escuta • Apresentac;ao dos Dados AExtensao do Acordo • Reconhecimento da Extensao do Acordo
e da Analise para as Partes Disputantes • Avaliac;ao das Opc;oes no Caso Singson-Whittamore • ACultura e a
Avaliac;ao das OpC;6es do Acordo
6. Projetando um Plano Detalhado para a Media«;ao ....... . 129 246
Participantes nas Negociac;oes • 0 Local das Negociac;oes • Disposic;ao 13. Conduzindo a Negocia«;ao Final ...................... ······················ .. ·..
Ffsica do Ambiente • Procedimentos de Negociac;ao • Quest6es, Interesses e Convergencia Incremental • Salto para 0 Acordo • Fonnulas e
Opc;6es de Acordo • Condic;6es Psicologicas das Partes • Regras Basicas e Concordfulcias em Relac;ao aos Princfpios • Meios Processuais para se
Diretrizes Comportamentais • Plano para as Primeiras Negociac;oes Chegar a Decis6es Substantivas • Prazos • Os Mediadores e a Administrac;ao
Conjuntas • Instruc;ao das Partes • Possfveis Impasses do Prazo • Cultura, Tempo e Prazos
Conseguindo urn Acordo Formal ........................ ······················· 26:
7. Construindo Confian«;a e Coopera«;ao 145 14.
Emoc;6es Fortes • Percepc;6es Equivocadas e Estereotipos • Problemas de Implementando 0 Acordo • Criterios para 0 Cumprimento e Passos da
Legitimidade • Falta de Confianc;a • Comunicac;ao Deficiente Implementac;ao • Monitorando 0 Cumprimento dos Acordos • Cultura e
Implementac;ao • Fonnalizando 0 Acordo
Estrategias para Lidar com Situa«;oes Especiais ................ 27(
;)arte III: Conduzindo Media«;oes Produtivas 15.
Reunioes Privadas • 0 Poder e a Infiuencia do Mediador • Equilibrio de
~. Iniciando a Sessao de Media«;ao 171 Poder entre as Partes • Equipes de Negociac;ao Multipessoais • Equipes com
Declarac;ao de Abertura do Mediador • Declarac;6es de Abertura das Partes Constituintes
• Facilitac;ao da Comunicac;ao e da Troca de Infonnac;ao • Criac;ao de um 30
Clima Emocional Positivo • Variac;6es Culturais • Transic;ao para 0 16. Rumo a uma Pratica Excelente de Media«;ao .....................
Proximo Estagio Associac;oes e Conferencias • Codigos de Etica e Padroes de Pratica
• Treinamento, Instruc;ao e Desenvolvimento Profissional • Promovendo 0
I. Definindo as Questoes e Estabelecendo uma Agenda 188 Campo e Garantindo Competencia e Qualidade
Topicos e Questoes Especfficos • Identificando e Enquadrando as Questoes
• Variaveis no Enquadre e no Reenquadre das Quest6es • Estabelecendo uma Conclusao: Desafios para 0 Crescimento e
o Desenvolvimento da Media«;ao .. _--_ ................. 32
Agenda • Assistencia Processual por Parte do Mediador • Variac;oes Culturais

O. Revelando Interesses Ocultos das Partes Disputantes
Dificuldades na Identificac;ao das Quest6es • Procedimentos para Identificar
os Interesses • Atitudes Positivas para a Explorac;ao dos Interesses
• Procedimentos Indiretos para a Descoberta dos Interesses • Procedimentos
Diretos para a Descoberta dos Interesses • Posic;6es, Interesses e Blefes
• Identificac;ao, Aceitac;ao e Concordancia dos Interesses • Estruturando
Declarac;6es Conjuntas de Problemas em Tennos de Interesses
203 Recurso A. Diretrizes para a Pratica Profissional:
Pad roes Eticos de Responsabilidade Profissional da
Society of Professionals in Dispute Resolution
32
(SPIDR)
Recurso B. Acordos de Servi~os de Media«;ao: Modelo
de Formulario de Cessao e de Consentimento 3:

1. Gerando Op«;oes para 0 Acordo ................................................. 214 Recurso C. Formulario de Documenta«;ao do Acordo:
3~
Desenvolvimento de uma Consciencia da Necessidade de Opc;6es Modelo de Memorando de Entendimento
• Desligamento das Partes de PosiC;6es Inaceitaveis • Estrategias para a 3~
Gerac;ao de OpC;6es • Procedimentos Gerais para a Gerac;ao de Opc;oes Recurso D. Lista de Associa«;oes Profissionais
• Procedimentos Especfficos para a Gerac;ao de Opc;6es • Tipos de Opc;6es
de Acordo • Gerac;ao de Opc;6es no Caso Singson-Whittamore • Vaiiac;6es
Culturais na Gerac;ao de Opc;6es
6 CHRIS7rJPHER W MOORE
I I
"
Referencias Bibliograficas 343
indice Onomastico 359
indice Remissivo 365

ParLe I

Entendendo a Resolu~ao
de Disputas e a Media~ao
 Capir-u/o 1

Abordagens para Administra~ao

e Resoluc;ao de Conflitos

o confiito parece estar presente em todos os relacionamentos humanos e em

todas as sociedades. Desde 0 infcio da hist6ria registrada, temos evidencia de dis-
putas entre conjuges, filhos, pais e filhos, vizinhos, grupos etnicos e raciais, colegas
de trabalho, superiores e subordinados, organiza~6es, comunidades, cidadaos e
seu govemo e na~6es. Devido ao cadter nocivo do conflito e aos custos ffsicos,
emocionais e financeiros que freqUentemente resultam das disputas, as pessoas
tern sempre buscado maneiras de resolver suas diferen~as. Ao procurar adminis-
trar e resolver suas diferen~as, tern tentado desenvolver procedimentos que sejam
eficientes que lhes permitam satisfazer seus interesses, que minimizem seus sofri-
mentos e que controlem gastos desnecessarios de recursos.
Na maioria das disputas, as partes envolvidas tern varios meios asua disposi-
~ii.o para reagirem aos seus conflitos ou resolve-los. Os procedimentos disponfveis
diferem, consideravelmente, na mcmeira como 0 conflito e direcionado e defini-
do, e com freqUencia terminam em resultados diferentes, tanto tangfveis quanto
intangfveis.
Este capftulo come~a com a analise de um conflito interpessoal e
organizacional especffico e explora algumas op~6es de procedimentos disponfveis
as partes envolvidas para administrarem e resolverem suas diferen~as. Amedia-
~ao, uma dessas op~6es, e examinada em profundidade e e apresentada uma
descri~ao minuciosa de suas aplicac;:6es e varia~6es hist6ricas e atuais.

Disputa entre Singson e Whittamore

Singson e Whittamore estao em conflito. Thdo com~ou tres anos atras, quando
o Dr. Richard Singson, diretor da Clfnica Medica Fairview, urn dos poucos prestadores
de servi~os medicos de uma pequena cidade rural, procurava dois medicos para
preencherem vagas abertas em sua equipe. Ap6s varios meses de extenso e diffcil
recrutamento, ele contratou dois medicos, Andrew e Janelle Whittamore, para
 1-- ,- r - 1- - I r ( ~ r ('

RISJDPHER W MOORE o PROCESSO DE MEDIAr;AO 21

preencherem as respectivas vagas de pediatra e ginecologista. 0 fato dos medicos contrato. Ele estimou que a multa seria de ate 100 por cento dos proventos que
serem casados nao parecia ser um problema na ocasiao em que foram contrata- Whittamore pudesse ganhar nos dois anos restantes do seu contrato.
dos. Whittamore ficou enfurecido diante da reac;ao de Singson, considerando-a
AFairview gostava de conservar seus medicos e, ern geral, os remunerava irresponsavel e insensata. Se era assim que as coisas iriam ser colocadas, amear;ou
bem por seu trabalho com os pacientes. Aclfnica tambem se preocupava ern man- Whittamore, ele sairia e montaria seu consultorio e Singson teria de processa-lo
ter sua capacidade de atendimento e sua renda, e requeria que todo medico que se para conseguir tirar 0 seu dinheiro. Singson respondeu que conseguiria uma pro i-
juntasse a ela assinasse urn contrato de cinco anos, detalhando quanto receberi- bic;ao a sua pratica, se necessario, e exigiria 0 pagamento integral da multa se
am e que sanc;6es seriam aplicadas caso 0 contrato fosse rompido por uma das fosse acuado. Whittamore saiu furioso do escritorio de Singson, resmungando que
partes. Uma dessas condir;6es era urn pacto de nao-competir;ao - ou uma clau- iria "pegar aquele desgrac;ado".
sula de nao-competir;ao - determinando que se urn medico decidisse deixar a Este conflito tem varios componentes diferentes: 0 relacionamento entre os
clfnica antes da expirar;ao do acordo, nao the seria permitido praticar a medicina Whittamore, seu relacionamento com os outros membros da clfnica, 0 conflito
naquela cidade ou condado durante 0 tempo remanescente do contrato; a viola- potencial entre os pacientes de Andrew Whittamore e a clfnica eo relacionamento
r;ao desta clausula implicava em uma penalidade financeira. Aclausula destinava-se de Andrew Whittamore com Richard Singson. Para facilitar a analise, vamos exa-
a evitar que urn medico da equipe formasse uma clientela na clfnica e depois minar apenas urn destes componentes: 0 conflito entre Singson e Whittamore e os
safsse com seus pacientes para iniciar uma pratica privada competitiva antes da varios meios de resoluc;ao adisposir;ao deles.
expirar;ao do contrato.
Quando Janelle e Andrew juntaram-se aequipe daFairview, assinaram seus
respectivos contratos e tomaram conhecimento de todas as suas clausulas. Ambos Abordagens para Administrac;ao e Resoluc;ao de Conflitos
os medicos tinham urn born desempenho em seu trabalho e eram respeitados por
seus colegas e pacientes. Infelizmente, sua vida pessoal nao teve 0 mesmo destino. As pessoas que estao em conflito em geral podem resolver suas disputas de
o casamento dos Whittamores entrou em franco declfnio assim que eles comer;a- varias maneiras. AFigura 1.1 ilustra algumas destas oPC;6es que variam em termos
ram a trabalhar naFairview. Suas discussoes aumentaram e a tensao entre eles da formalidade do processo, de particularidade da abordagem, das pessoas envol-
chegou a urn ponto em que acabaram decidindo pedir 0 divorcio. Como ambos vidas, da autoridade da terceira parte (se houver), do tipo de decisao que ira resultar
desejavam ficar perto de seus do is filhos pequenos, concordaram ern continuar e da quantidade de coerr;ao exercida por ou sobre as partes em disputa.
morando na mesma cidade.
Cada medico da clfnica tinha uma especialidade e todos se consultavam en-
tre si; por isso, alguma interar;ao entre 0 casal separado era inevitavel. Com 0 1brnadtJ de decisiio particular 1brnadtJ de decisiio 1brnadtJ de decisiio 1brnadtJ de decisiio
leila peIos partes particullJrleila peIo legal (pUblica) e ooercitiva
tempo, sua hostilidade mutua aumentou tanto que decidiram que urn deveria auloritririaleila peIo e:dralega/
terceira parte
deixar a clfnica - para 0 seu proprio bern e tambem para 0 bern dos outros terceira parte
membros da equipe. Como acreditavam que Andrew, como pediatra, teria maior
facilidade para encontrar pacientes fora da clfnica, combinaram que ele sairia.
Andrew explicou sua situar;ao a Singson e comentou que, como ele estava Evi~ do
conflito
Discuss30
infonnal
Negociat;iio Mediat;iio I Decisiio
administraliva
Arllitragem Decisiio Decisiio
judicial legislativa
k,iio
direta
Violencta

saindo em beneffcio da clfnica, esperava que nao the fosse aplicada nenhuma eresol~ niio-
penalidade por estar rompendo 0 contrato dois anos antes do seu termino, e que a do problema violenta
clausula da nao-competir;ao nao seria invocada.
Singson ficou surpreso e aborrecido de que sua equipe tao bern aj ustada fosse Coerc;iio aumentada e probabilidade
perder urn de seus membros mais respeitados. Alem disso, ficou chocado corn a de wn resultado do tipo ganhar-penler
declarar;ao de Whittamore de que planejava permanecer na cidade e abrir urn
consultorio particular. Singson previu 0 imp acto da decisao de Whittarnore a lon- Figura 1.1. ContInuo das Abordagens de Administr~ao e Resolur;ilo de Conflito.
go prazo: 0 pediatra sairia da clfnica e abriria urn consultorio particular que
competiria com ele, levando consigo muitos de seus pacientes. Aclfnica perderia
os lucros provenientes das consultas do medico, incorreria nos custos de recruta- Na extremidade esquerda do conflito estao os procedimentos informais, par-
mento de urn novo medico e, se a clausula da nao-competic;ao nao fosse invocada, ticulares, que envolvem apenas os disputantes. Na outra extremidade, uma parte
estabeleceria urn mau precedente para os outros medicos. Sin~on respondeu que apoia-se na coerr;ao e, freqiientemente, na ru;ao publica para obrigar a parte opo-
a clausula da nao-competir;ao seria invocada se Whittamore insistisse ern clinicar nente a ceder. Entre as duas ha uma variedade de abordagens que examinaremos
dentro da regiao e que a clfnica iria the impor uma penalidade por romper 0 mais detalhadamente.
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2 CHRlS7DPHER W MOORE
Desacordos e problemas podem surgir em quase todos os relacionamentos. A
maio ria dos desacordos sao, em geral, tratados de mane ira infonnal. De infcio, as
pessoas podem witar uma aoutra, porque nao gostam do desconforto que acom-
panha 0 conflito, nao consideram a questao tao importante, nao possuem poder
para impor uma mudan~a, nao acreditam que a situ~ao possa ser melhorada ou
ainda nao estao prontas para negociar.
Quando a evit~ao nao e mais possivel ou as tens6es tomam-se tao fortes que
as partes nao podem deixar que 0 desacordo prossiga, em geral recorrem as dis-
cussoes informaispara a resolu¢o de problemas para resolver suas diferen~as.
Provavelmente e af que tennina a maioria dos desacordos da vida cotidiana. Ou as
quest6es sao resolvidas, satisfazendo mais ou menos as pessoas envolvidas, ou se
desiste delas por falta de interesse ou incapacidade para se chegar a uma conclu-
sao.
No caso Singson-Whittamore, os Whittamores evitaram lidar com seu confli-
to potencial com a clfnica medica ate ficar claro que Andrew ia sair. Nesse ponto,
Andrew iniciou as discuss6es infonnais, mas eles falharam em alcanc;;ar uma con-
clusao aceitavel. Evidentemente, seu problema aumentou chegando auma disputa.
Gulliver (1979, p. 75) assinala que urn desacordo toma-se uma disputa "apenas
quando as duas partes sao incapazes e/ou nao estao dispostas a resolver seu desa-
corda; ou seja, quando uma ou ambas nao estao preparadas para aceitar 0 status
quo (se isso for uma possibilidade) ou aceitar ou negar a exigencia da outra parte.
Uma disputa e precipitada por uma crise no relacionamento." As pessoas envolvi-
das em urn conflito que alcanc;;ou este nivel tern varias maneiras de resolver suas
diferen~as. Elas podem procurar outros meios mais fonnais e estruturados para
atingir voluntariamente urn acordo, recorrer atom ada de decisao de uma terceira
parte ou ten tar convencer ou coagir urn ao outro para chegar a urn acordo.
Alem das conversas infonnais, a maneira mais comum de se chegar a urn
acordo mutuamente aceitavel e atraves da negocia¢o. A negociac;;ao e urn relaci-
onamento de barganha entre partes que tern urn conflito de interesses suposto ou
real. Os participantes se unem voluntariamente em urn relacionamento tempora-
rio destinado a infonnar urn ao outro sobre suas necessidades e interesses, trocar
infonna~6es especfficas ou resolver quest6es menos tangfveis, tais como a fonna
que 0 seu relacionamento vai assumir no futuro ou 0 procedimento pelo qual os
problemas devem ser resolvidos. A negocia~ao e claramente uma op~ao para
Whittamore e Singson, embora 0 grau de polariza~ao emocional e real va dificul-
tar 0 processo.
Se as negocia~6es forem diffceis de iniciar ou tiverem iniciado e chegado a
urn impasse, as partes podem precisar de alguma ajuda extema para resolver a
disputa. A media¢o e urn prolongamento ou aperfei~oamento do processo de
negoci~ao que envolve a interferencia de uma aceitavel terceira parte, que tern
urn poder de tomada de decisao limitado ou nao-autoritario. Esta pessoa ajuda as
partes principais a chegarem de fonna voluntaria a urn acordo mutuamente acei-
tavel das quest6es em disputa. Da mesma fonna que ocorre com a negocia~ao, a
media~ao deixa que as pessoas envolvidas no conflito tomem as decis6es. Ame-
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o PROCE5S0 DE MEDlAr;:A.Q 23
dia~ao e urn processo voluntario em que os participantes devem estar dispostos a
aceitar a ajuda do interventor se sua fun~ao for ajuda-Ios a lidar com suas diferen-
~as - ou resolve-las. Amedia~ao e, em geral, iniciada quando as partes nao mais
acreditam que elas possam lidar com 0 conflito por si proprias e quando 0 unico
meio de resolu~ao parece envolver a ajuda imparcial de uma terceira parte.
Whittamore e Singson poderiam considerar a medi~ao se nao conseguis-
sem negociar sozinhos urn acordo. Retomaremos mais tarde a este processo, quando
suas outras op~6es de procedimento tiverem sido avaliadas.
Alem da negocia~ao e da media~ao, ha urn continuum de recnicas que re-
duz 0 controle que as pessoas envolvidas tern sobre 0 resultado da disputa, aumenta
o envolvimento dos terceiros responsaveis pelas sentenc;;as e se apoia cada vez mais
nas tecnicas de ganhar-perder e/ou de tomada de decisao. Estas abordagens po-
dem ser divididas em publicas e privadas e legais e extralegais.
Se a disputa ocorre no interior de uma organiz~ao, ha freqlientemente uma
abordagem de resolu¢o de disputa administrativa ou executiva. Neste pro-
cesso, uma terceira parte, que tern algum distanciamento da disputa, mas que nao
sej a necessariamente imparcial, pode tomar uma decisao pel as partes em disputa.
o processo pode ser privado se 0 sistema dentro do qual a disputa ocorrer for uma
companhia privada, uma divisao ou uma equipe de trabalho; ou publica, se for
conduzida em uma agencia publica atraves de urn prefeito, comissario do conda-
do, planejador ou outro administrador. Urn processo de resolu~ao de disputa
administrativa, em geral, tenta equilibrar as necessidades de todo 0 sistema e os
interesses dos indivfduos.
Na disputa Singson-Whittamore, ambas as partes podem escolher apelar para
o conselho de diretores da Clinica Medica Fairview para uma decisao da terceira
parte. Se ambas as partes confiam na integridade e na justi~a dessas pessoas res-
ponsaveis pela tomada de decisao, a disputa pode terminar af. Entretanto,
Whittamore nao tern certeza de conseguir uma avalia~ao justa por parte deste
conselho.
Aarbitragem e urn tenno generico para urn processo voluntario em que as
pessoas em conflito solicitam a ajuda de uma terceira parte imparcial e neutra
para tomar uma decisao por elas com rela~ao a quest6es contestadas. 0 resultado
pode ser consultivo ou compulsorio. A arbitragem pode ser conduzida por uma
pessoa ou por urn conselho de terceiras partes. 0 fator crftico e que elas sejam
extemas ao relacionamento em conflito.
A arbitragem e urn processo privado em que os procedimentos, e
freqlientemente 0 resultado, nao estao abertos ao escrutfnio pUblico. As pessoas em
geral escolhem a arbitragem devido a sua natureza privada e tambem porque ela
e mais infonnal, menos dispendiosa e mais rapida que urn procedimento judicial.
Na arbitragem, as partes quase sempre podem escolherseu proprio arbitro ou con-
selho de arbitros, 0 que lhes da mais controle sobre a decisao do que se a terceira
parte fosse indicada por uma autoridade ou agencia extemas.
Whittamore e Singson ja ouviram falar em arbitragem, mas estao relutantes
em entregar seu problema a uma terceira parte antes de terem a certeza de nao
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(
24 CHRISIVPHER w. MOORE
conseguirem eles pr6prios resolve-lo. Nenhum dos dois deseja se arriscar a uma
decisao desfavoravel. Alem disso, Singson teme uma decisao extema que possa
anular a prerrogativa da clfnica de controlar 0 processo contratual.
Uma abordagem judicial envolve a interven~ao de uma autoridade
institucionalizada e socialmente reconhecida em uma disputa. Esta abordagem
desloca 0 processo de resolu~ao do domfnio privado para 0 publico. Na abordagem
judicial, os disputantes, em geral, contratam advogados para agir como seus de-
fensores e 0 c~ e discutido diante de uma terceira parte imparcial e neutra -
urn juiz, e, talvez, tambem urn jUri. Estes responsaveis pela tomada de decisao
consideram nao somente as preocupa~6es, os interesses e os argumentos dos
disputantes, mas tambem os padr6es e os valores de toda a sociedade. Em geral, 0
juiz ou juri sao levados a tomar uma decisao baseados em - e em conformidade
com - jurisprudencia e legisl~ao. 0 resultado e, em geral, de ganho e perda e
tern como premissa uma senten~a indicando quem esta certo e quem esta errado.
Como a terceira parte e socialmente sancionada para tomar uma decisao, os re-
sultados do processo sao compuls6rios e rem de ser cumpridos. Os disputantes
perdem 0 controle sobre 0 resultado, mas podem ganhar por conta de uma defesa
vigorosa do seu ponto de vista e devido a uma decisao que reflita normas social-
mente sancionadas.
Tanto Whittamore quanta Singson consideraram 0 uso de uma abordagem
judicial para resolver sua disputa. Singson esta disposto, caso necess:irio, a buscar
uma apel~ao judicial que poSSa obrigar 0 cumprimento da clausula de nao-com-
peti~ao inclusa no contrato, proibindo Whittamore de estabelecer uma pratica
privada. Whittamore esta disposto a ir aos tribunais para examinar a
constitucionalidade da clausula. Mas ambos veem urn risco neste procedimento,
pois 0 resultado pode ser extremamente negativo para seus interesses fundamen-
tais.
Aabordagem legislativa da resolu~ao de disputas e outro meio publico de
resolu~ao de urn conflito atraves de recurso a lei. E, em geral, empregada para
disputas maiores que afetam urn maior numero de pessoas, mas pode ter uma
utilidade importante para os indivfduos. Nesta abordagem, 0 julgamento com re-
l~ao ao resultado e feito atraves de outro processo do tipo ganhar-perder: a vo~ao.
o indivfduo s6 tern influencia sobre 0 resultado final quando ele - e aqueles que
compartilham de suas cren~as - podem pressionar os legisladores. Alem disso, 0
aspecto de ganhar-perder do resultado e somente em parte atenuado pelos com-
promissos que entram em urn projeto de lei.
Whittamore considerou usar esta abordagem para resolver sua disputa. Ele
acredita que deve haver uma lei contra os contratos de nao-competi~ao, e alguns
de seus pacientes concordam com ele. Urn paciente chegou a sugerir uma campa-
nha para a aprov~ao de uma lei proibindo este tipo de contrato. Mas Whittamore
tambem sabe que uma abordagem legislativa para este problema pode demorar
muito tempo - urn tempo de que ele nao disp6e.
Finalmente, ha a abordagem extralegal. As abordagens are agora exami-
nadas sao procedimentos privados que.as partes usam isoladamente ou com a
ajuda de uma terceira parte para negociar urn acordo ou com a decisao de uma
terceira parte, sancionada de modo privado ou publico. A ultima categoria e
o PROCFSSO DE MEDIA9AO 25
extralegal, pois nao se baseia em urn processo socialmente obrigat6rio - ou, por
vezes, socialmente aceitavel- e usa meios de coe~ao mais fortes para convencer
ou obrigar urn oponente a aquiescer ou se submeter. Ha dois tipos de abordagens
extralegais: ~ao nao-violenta e violenta.
Aa¢o niio-violenta envolve uma pessoa ou urn grupo cometendo atos ou
se abstendo de atos, de tal forma que urn oponente e obrigado a se comportar de
umamaneiradesejada (Sharp, 1973). Estes atos, no entanto, nao envolvem coer-
~ao ffsica ou violencia e sao freqiientemente concebidas para minimizar, tambem,
danos psico16gicos. A~ao nao-violenta funciona melhor quando as partes preci-
sam confiar uma na outra para seu bem-estar. Quando e este 0 caso, uma das
partes pode obrigar a outra a fazer concess6es, recusando-se a cooperar ou come-
tendo atos indesejaveis.
A~ao nao-violenta, muitas vezes, envolve desobediencia civil- viol~ao
de normas sociais ou leiS amplamente aceitas - para despertar a consciencia de
urn oponente ou trazer a publico praticas que a parte nao-violenta considere in-
justas ou desonestas. A~ao nao-violenta pode ser conduzida por urn indivfduo ou
por urn grupo e pode ser publica ou privada.
Whittamore pensou na a~ao nao-violenta a nfvel pessoal e grupal para resol-
ver sua disputa. No nfvel individual, considerou a greve de fome ou ocupar 0
consult6rio de Singson are 0 diretor concordar em barganhar de boa vontade e Ihe
conceder urn acordo justo. Tambem considerou abrir urn consult6rio particular,
desafiando os termos do contrato, obrigando a clfnica a processa-lo ou a desistir
do casO. Se ele for ao tribunal, podera explorar a publicidade e colocar a clfnica
em urn dilema - repudiar urn medico muito estimado, ganhando a indign~ao
da comunidade e publicidade ruim, ou chegar a urn acordo negociado favoravel a
Whittamore e evitar a publicidade negativa.
Urn de seus pacientes sugeriu que se organizasse urn piquete ou uma vigl1ia
do lado de fora da clfnica para constranger Singson e leva-lo a fazer urn acordo. Se
isso nao desse certo, 0 paciente sugeriu urn protesto passivo. Whittamore esta inse-
guro quanto aos possfveis efeitos dessas medidas, bern como quanta aos seus custos.
A ultima abordagem utilizada na resolu~ao de disputas e a violencia ou
coer¢o fisica. Esta abordagem sup6e que se os custos para a pessoa ou para a'
propriedade de urn oponente, e os custos da manuten~ao de sua posi~ao, forem
bastante altos, 0 adversario sera obrigado a fazer concess6es. Para que a coe~ao
ffsica funcione, a parte que toma esta iniciativa precisa possuir poder suficiente
para realmente prejudicar a outra parte, deve estar apto a convencer 0 outro lado
de que possui este poder e deve estar disposta a usa-lo.
Embora Whittamore e Singson estejam furiosos urn com 0 outro, nao chega-
ram as vias de fato. Ambos sao fisicamente fortes e poderiam muito bern machucar
urn ao outro, mas nenhum dos dois acha que conseguiria resolver a questao com
uma luta ffsica. Whittamore, no auge da raiva, resmungou que poderia sabotar
alguns equipamentos valiosos da clfnica, mas uma ~ao desse tipo iria contra
alguns de seus valores profundamente arraigados e tambem prejudicaria os paci-
entes. Singson, em urn momenta de raiva e fantasia, tambem considerou a violencia
e ponderou qual seria a ~~ao de Whittamore se ele fosse atacado por homens que
Singson poderia contratar para este prop6sito. Ele tambem havia decidido nao
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26 CHRIS7VPHER W MOORE
usar a violencia ffsica, por considera-Ia muito arriscada, dispendiosa, imprevisfvel
e irracional.
A questao pennanece: qual das abordagens representadas na Figura 1.1
Whittamore e Singson vao escolher para resolver sua disputa?
Whittamore deseja pennanecer na cidade para poder ficar perto de seus fi-
lhos. Tambem deseja praticar a medicina. A montagem de um novo consultorio
sera dispendiosa e por isso ele desej a minimizar os custos da resolu<;ao dessa dis-
puta. Espera que a decisao sej a rapida para que ele possa deixar a clfnica 0 quanta
antes, para evitar mais contatos desagradaveis com Janelle e para minimizar quais-
quer danos as suas rela<;6es pessoais com outros membros da equipe da clfnica. E
importante que ele mantenha um relacionamento positivo com a clfnica e com
sua equipe, pois a clfnica possui 0 unico laboratorio e 0 unico aparelho de raio X
da cidade. Whittamore tambem precis a montar rapidamente um consultorio par-
ticular para poder gerar renda. A violencia ffsica foi uma fantasia efemera. A a<;ao
nao-violenta e ainda uma possibilidade, se a clfnica nao ceder. As abordagens ju-
diciais e legislativas nao parecem razoaveis neste ponto, devido ao custo e ao tempo
que vao requerer para efetuar uma mudan<;a.
Singson tambem esta tentando decidir que atitude vai tomar. Ele quer man-
ter 0 controle do processo de contrata<;ao, procurar ele proprio resolver 0 problema
e nao depender de agentes extemos e quer minimizar custos como despesas legais,
atrito com pacientes e publicidade negativa. Deseja encontrar uma solu<;ao ami-
gavel, mas percebe que sua intera<;ao com Whittamore chegou a um impasse.
o conflito entre Whittamore e Singson esta maduro para a negocia<;ao. As
duas partes estao:
r Interdependentes e precisam confiar na coopera<;ao um do outro para
atingir seus objetivos ou satisfazer seus interesses.
• Aptas a influenciar uma aoutra e realizar ou prevenir a<;6es que possam
tanto prejudicar ou recompensar.
• Pressionadas por prazos e restri<;6es de tempo e motivados para chegar a
um acordo 0 mais rapido possfvel.
• Conscientes de que as altemativas para um acordo negociado nao pare-
cern tao viaveis ou desejaveis atraves de uma barganha que eles proprios
possam fazer.
• Aptas a identificar os principais pontos crfticos e a envolve-Ios no processo
de resolu<;ao do problema.
• Aptas a identificar e a concordar com os pontos em disputa.
• Em uma situa<;ao em que seus interesses nao sao totalmente incompatf-
veis.
• Influenciadas por restri<;6es extemas, tais como a imprevisibilidade de
uma decisao judicial, pacientes ou equipe potencialmente incomodados,
os custos da montagem de urn novo consultorio e os gastos com a
contrata<;ao de um novo medico que as encoraj a a chegar a um acordo
negociado.
o PROCESSO DE MEDIA(:AO 27
As condi<;6es acima sao fundamentais para uma negocia<;ao bem-sucedida.
Entretanto, 0 relacionamento entre Singson e Whittamore tambem contem ele-
mentos que vao tomar extremamente diffcil uma negocia<;ao nao intennediada.
Para superar estes problemas eles vao precisar da ajuda de uma terceira parte e,
neste caso, a media<;ao parece ser 0 procedimento de resolu<;ao de disputa mais
adequado a seguir. Um mediador pode ser chamado as negocia<;6es quando:
• As emo<;6es das partes sao intensas e estao impedindo um acordo.
• Acomunica<;ao entre as partes e pobre em quantidade ou qualidade e elas
nao conseguem mudar a situa<;ao sozinhas.
• As distor<;6es de percep<;ao ou os estereotipos estao impedindo trocas pro-
dutivas.
• Condutas negativas repetitivas estao criando barreiras.
• Ha serios desacordos em rela<;ao aos dados - que infonna<;ao e impor-
tante, como ela deve ser conseguida e como sera avaliada.
• Ha quest6es multiplas na disputa e as partes discordam com respeito a
ordem e acombina<;ao em que devem ser encaminhadas.
• Ha interesses incompativeis, imaginarios ou reais, os quais as partes es-
tao tendo dificuldade em conciliar.
• Diferen<;as de valores, imaginarios ou reais, dividem as partes.
• As partes nao tem um procedimento de negocia<;ao, estao usando 0 pro-
cedimento errado ou nao estao usando um procedimento da fonna mais
adequada.
• Nao ha uma estrutura aceitavel ou forum para as negocia<;6es.
• As partes estao tendo dificuldade para iniciar as negocia<;6es ou chega-
ram a um impasse em suas barganhas.
Como 0 relacionamento entre Whittamore e Singson tem algumas das ca-
racteristicas aqui relacionadas, eles vao decidir usar as negocia<;6es mediadas como
um meio de resolver suas diferen<;as. Neste momento, vamos deixar de lado este
caso e dar uma olhada no processo que eles escolheram para resolver 0 seu confli-
to. Voltaremos adisputa Singson-Whittamore no Capitulo 2, quando explorannos
o funcionamento do processo da media<;ao.
o Processo de MediaCjao
Embora a media<;ao seja praticada em todo 0 mundo na resolu<;ao de dispu-
tas interpessoais, organizacionais, comerciais, legais, comunitarias, publicas,
etnicas e intemacionais, e embora as tecnicas tenham sido documentadas quanto
a aplica<;6es especfficas e em estudos de caso, ate pouco tempo havia poucos estu-
dos sistematicos ou descri<;6es das estrategias e taticas especfficas utilizadas pelos
mediadores. Aanalise que tem sido feita e freqilentemente apresentada no ambito
mais geral ou entao e tao especffica que limita sua aplica<;ao mais ampla.
Este livro visa a satisfazer a necessidade de uma abordagem geral sistematica
e pratica da media<;ao. Tem tres objetivos principais: (1) ilustrar os efeitos e a
8 CHRISTOPHER W. MOORE
dinamica da medi~ao na pratica da negoci~ao; (2) desenvolver uma explic~ao
teorica para a pratica atual da media~ao, como ela tern sido aplicada em varias
quest6es, situ~6es e culturas; (3) proporcionar aqueles que praticam a media~ao
estrategias e tecnicas concretas e efetivas para ajudar as partes na resolu~ao de
disputas. Vamos tentar primeiro definir a medi~ao.
rna Definic;ao de Mediac;ao
Consideremos os seguintes cenarios: urn mediador das N~6es Unidas entra
em uma disputa intemacional; urn mediador trabalhista envolve-se em negocia-
~6es antes de uma ame~a de greve; urn mediador comereial ajusta uma disputa
de negocios; urn advogado atuando como mediador estabelece as controversias de
urn processo legal; urn mediador familiar ajuda urn casal a chegar a um acordo
de divorcio. Quem sao esses indivfduos e que relacionamento eles tern com as
respectivas partes? Que atividades eles estao realizando? Quais sao suas metas e
objetivos, e quais as do processo de medi~a.o?
Como ja foi dito anteriormente, a mediafiio e geralmente definida como a
interferencia em uma negoci~ao ou em urn confiito de uma terceira parte aceita-
vel, tendo urn poder de decisao limitado ou nao-autorHario, e que ajuda as partes
envolvidas a chegarem voluntariamente a urn acordo, mutuamente aceitavel com
rel~ao as quest6es em disputa. Alem de lidar com quest6es fundamentais, a medi-
~ao pode tambem estabelecer ou fortalecer relacionamentos de confian~a e respeito
entre as partes ou encerrar relacionamentos de uma mane ira que minimize os
custos e os danos psicologicos.
Urn mediador e uma terceira parte, uma pessoa indiretamente envolvida na
disputa. Eurn fator crftico no manejo e na resolu~ao de confiitos, pOis consiste na
participa~ao de uma pessoa extema, portadora de novas perspectivas com rela~ao
as quest6es que dividem as partes e processos mais eficientes para construir relaci-
onamentos que conduzam a solu~ao dos problemas. Na proxima se~ao
apresentaremos mais informa~6es sobre a diversidade dos relacionamentos possf-
veis entre as partes e os "de fora".
o proximo aspecto da defini~ao e a aCeitabilidade: os disputantes devem
estar dispostos a permitir que uma terceira parte entre na disputa e os ajude a
chegar a uma defini~ao. A aceitabilidade nao significa necessariamente que os
disputantes recebam muitfssimo bern 0 envolvimento do mediador e estejam dis-
postos a fazer exatamente 0 que ele diz. Significa que as partes aprovam a presen~a
do mediador e estao dispostas a ouvir e considerar seriamente suas sugest6es.
Interven¢o significa "entrar em urn sistema continuo de relacionamentos,
ficar entre pessoas, grupos ou objetos, com 0 proposito de ajuda-los. Ha urn impor-
tante pressuposto implfeito na defini~ao que deve-se tomar explfcito: 0 sistema
existe independentemente do interventor" (Argyris, 1970, p. 15). Aconjetura que
esta por tras da interven~ao de alguem externo e de que uma terceira parte sera
capaz de alterar 0 poder e a dinamica social do relaeionamento cQnfiituado, infiu-
enciando as cren~as ou os comportamentos·das partes individuaiS, proporeionando
conhecimento ou informa~ao, ou usando urn processo de negoei~ao mais efici-
\
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 29
ente e, assim, ajudando os participantes a resolverem quest6es contestadas. Rubin
e Brown (1975) afirmaram que a mera presen~a de uma parte independente dos
disputantes pode ser urn fator consideravel na resolu~ao de uma disputa.
Para que a medi~ao ocorra, as partes devem com~ar conversando ou nego-
ciando. Os trabalhadores e os patr6es devem estar dispostos a realizar uma sessao
de barganha, os socios comerciais devem concordar em realizar discuss6es, os
governos e os grupos que defendem interesses publicos devem criar forums para 0
dialogo, e as famflias devem estar dispostas a se reunir para conversar.A media-
¢o eessencialmente 0 didlogo ou a negocia¢o com 0 envolvimento de uma
terceira parte. A medi~ao e urn desenvolvimento do processo de negocia~ao, 0
qual envolve ampliar a barganha a urn novo formato e utilizando urn mediador
que contribua com novas variaveis e dinamicas para a inter~ao dos disputantes.
Sem negoci~ao nao pode haver medi~ao.
Os confiitos envolvem lutas entre duas ou mais pessoas com rel~ao a valores
ou competi~ao por status, poder ou recursos escassos (Coser, 1967). Os mediado-
res intervem em confiitos que alcan~aram varios nfveis de desenvolvimento e
intensidade -latentes, emergentes e manifestos. Estes nfveis diferem segundo 0
seu grau de ordem, as atividades das partes e a intensidade da expressao das preo-
cupa~6es e das emo~6es. Os conflitos latentes sao caracterizados por for~as
implfeitas que nao foram reveladas de forma plena e nao chegaram ainda a urn
confiito extremamente polarizado. Em geral, uma ou mais partes, muitas vezes a
mais forte, pode nem estar consciente de urn confiito ou do potencial para que ele
exista (Curie, 1971). Exemplos de confiitos latentes sao mudan~as nos relaciona-
mentos pessoais em que uma parte nao tern consciencia da seriedade da discordia
ocorrida, tais como: perspectiva de cortes de pessoal dentro de uma organiz~ao;
pianos desenvolvidos, mas nao anunciados, para a montagem de uma instal~ao
previsivelmente controvertida, como uma min a ou urn local de deposito de lixo;
ou altera~6es potencialmente impopulares na polftica publica.
Os mediadores (ou facilitadores, outro tipo de terceira parte) que atuam em
disputas latentes ajudam os participantes a identificarem as pessoas que serao
afetadas por uma mudan~a ou que podem estar preocupadas com urn problema
que possa surgir no futuro. Eles ajudam no desenvolvimento de urn processo de
educa~ao mutua em torno das quest6es e dos interesses envolvidos e trabalham
com os partieipantes no projeto - e, as vezes, na implementa~ao - de urn pro-
cesso de resolu~ao de problemas.
Conjlitos emergentes sao disputas em que as partes sao identificadas, a dis-
puta e reconhecida e muitas quest6es estao claras. Entretanto, nao ocorreu uma
negoci~ao cooperativa viavel ou urn processo de resolu~ao de problemas. Os con-
flitos emergentes rem urn potencial para crescer se urn procedimento de resolu~ao
nao for implementado. Muitas disputas entre colegas de trabalho, empresanos e
governos ilustram este tipo de conflito. Ambas as partes reconhecem que ha uma
disputa e pode haver uma troca aspera de palavras, mas nenhuma das duas sabe
como resolver 0 problema. Neste caso, 0 mediador ajuda a estabelecer 0 processo
de negocia~ao e auxilia as partes a come~arem a se comunicar e a barganhar.
Conflitos manifestos sao aqueles em que as partes estao envolvidas em uma
disputa ativa e continua, que podem ter come~ado a negoeiar, tendo chegado a

;0 CHRISTOPHER W. MOORE
urn impasse. 0 envolvimento do mediador em conflitos manifestos, em geral, con-
disputas (;1merican Arbitration Association, s.d.):
siste em mudar 0 procedimento de negocia~ao ou em intervir para adiar urn
determinado prazo. Os mediadores trabalhistas, que intervem nas negocia~oes
anteriores a uma greve marcada, trabalham para resolver conflitos manifestos,
assim como os mediadores comerciais que lidam com uma reivindica~ao especi-
fica de cobertura de seguro por urn dana pessoal. Os mediadores de custodia dos
mhos e mediadores de divorcio tambem intervem, usualmente, em disputas total-
mente manifestas.
Um mediador, via de regra, tem um poder de tomada de decisao limi-
tado ou nao-oficial; ele nao pode unilateralmente mandar ou obrigar as
partes a resolverem suas diferenfaS e impor a decisao. Esta caracterlstica dis-
tingue 0 mediador do juiz ou do arbitro, os quais, de forma generica, sao investidos
do poder de tomar uma decisao pelas partes, baseado na concordancia previa dos
disputantes, ou normas sociais, regras, regulamentos, leis ou contratos. Oobjetivo
de urn processo judicial ou quase-judicial nao e a reconcilia~ao ou 0 acordo entre
os lados, mas uma decisao unilateral da terceira parte sobre qual dos litigantes
estacerto.
o juiz examina 0 passado e avalia "os acordos que foram realizados entre as
partes, as viola~oes que uma infligiu it outra" e "as normas que dizem respeito it
aquisi~ao de direitos, responsabilidades, etc., que estao relacionadas a estes acon-
tecimentos. Quando ele toma a sua posi~ao baseado nisso, sua tarefa esta
terminada" (Eckhoff, 1966-67,p.161).
o mediador, por outro lado, trabalha para reconciliar os interesses competi-
tivos dos dois adversarios. Atarefa do mediador e aj udar as partes a examinar seus
interesses e necessidades e a negociar uma troca de promessas e a defini~ao de um
relacionamento que venha a ser mutuamente satisfatorio e possa corresponder
aos padroes de justi~a de ambos.
o interventor nao tern autoridade para tomar decisoes e este fato toma a
media~ao atraente para muitos grupos que estao em disputa, porque eles podem
manter 0 poder fundamental da tomada de decisao. Entretanto, os mediadores
exercem influencia. Aautoridade do mediador, como tal, reside em sua credibilidade
pessoal e confiabilidade, habilidade para melhorar 0 processo de negocia~ao, ex-
periencia no trato de questoes similares, capacidade para manter as partes unidas
com base nos seus proprios interesses, desempenho passado ou reputa~ao como
pessoa capaz e, em algumas culturas, pelo seu relacionamento com os disputantes.
A autoridade ou 0 reconhecimento do direito de influenciar 0 resultado de uma
disputa, egarantido pelos proprios envolvidos, mais do que por uma lei, contrato
ou agencia extemos.
Are agora, examinamos algumas caracterlsticas de urn intermediario. Agora
vamos explorar algumas das fun~6es que ele desempenha. Segundo a defini~ao
acima, urn mediador ajuda as partes disputantes. A ajuda pode relacionar-se a
atividades muito gerais 'JU extremamente especfficas. Vamos examinar aqui al-
guns papeis e fun~6es mais generic as do mediador, deixando a discussao dos papeis
especfficos para mais tarde, quando forr:nos analisar as atividades de interven~ao
realizadas durante fases especificas da negoci~ao.
i
o PROCESSO DE MEDfAc;AO 31
o mediador pode assumir varios papeis para ajudar as partes na resolu~ao de
• Ojacilitador da comunicapo, que inicia ou facilita a melhor comuni-
ca~ao quando as partes ja estiverem conversando.
• 0 legitimador, que ajuda todas as partes a reconhecerem 0 direito das
outras de estarem envolvidas nas negoci~6es.
• 0 jacilitador do processo, que prop6e urn procedimento e, em geral,
preside formalmente a sessao de negoci~ao.
• 0 treinador, que instrui os negociadores iniciantes, inexperientes ou
despreparados no processo de barganha.
• 0 ampliador de recursos, que proporciona assistencia as partes e as vin-
cula a especialistas e a recursos extemos (por exemplo, advogados,
especialistas tecnicos, pessoas responsaveis pela tomada de decisao ou bens
adicionais it negocia~ao) que podem capac ita-los a aumentar as op~oes
aceitaveis de acordo.
• 0 explorador do problema, que permite que as pessoas em disputa exa-
minem 0 problema a partir de varias perspectivas. ajuda nas defini~oes
das questoes e dos interesses basicos e procura op~oes mutuamente
satisfatorias.
• 0 agente de realidade, que aj uda a elabora~ao de urn acordo razoavel e
viavel e que questiona e desafia as partes que tern objetivos radicais e nao-
realistas.
• 0 bode expiat6rio, que pode assumir certa responsabilidade ou culpa por
uma decisao impopular que as partes, apesar de tudo, estej am dispostas a
aceitar. Isto lhes permite manterem sua integridade e, quando for 0 caso,
obterem 0 apoio de seus constituintes.
• 0 lfder, que toma a iniciativa de prosseguir as negocia~oes atraves de
sugestoes processuais ou fundamentais.
o ultimo componente da defini~ao descreve a media~ao como urn processo
voluntario para alcan~ar urn acordo mutuamente aceitavel das quest6es em dis~
puta. Voluntdrio refere-se a uma participa~ao por livre escolha e a urn acordo
realizado livremente. Os litigantes nao sao obrigados a negociar, mediar ou fazer
acordo influenciados por nenhuma parte intema ou extema it disputa. Stulberg
(1981b, p. 88-89) assinala que "nao ha nenhum dispositivo legal contra qualquer
pessoa que se recuse a participar de urn processo de media~ao ... Como 0 mediador
nao tem autoridade unilateral para impor uma decisao as partes, ele nao pode
amea~ar 0 lade relutante com urn julgamento".
No entanto, a presen~a voluntana nao significa que nao possa haver influen-
cia para se tentar a medi~ao. Outros disputantes ou figuras extemas, como amigos,
colegas de trabalho, constituintes, lfderes em posi~6es de autoridade ou juizes,
podem exercer pressao significativa em urn envolvido para tentar a negocia~ao
com a ajuda de urn mediador. Alguns tribunais de famnia e casos civeis nos Esta-
dos Unidos chegaram ao ponto de determinar que as partes devem realizar urn

32 CHRISIDPHER w. MOORE
born esfor~o atraves da medi~ao antes que 0 tribunal ow;a 0 caso. Mas a tentativa
de medi~ao nao significa que os participantes sejam obrigados a realizar 0 acor-
do.
A Hist6ria da Pratica da Media<;ao
Amedi~ao tern uma hist6ria longa e variada em quase todas as culturas do
mundo. Culturas judaicas, cristas, islfunicas, hindufstas, budistas, confucionistas
e muitas culturas indfgenas tern longa e efetiva tradi~ao na pratica da mediac;ao.
Os exemplos que se seguem sao indicadores do alcance e do desenvolvimento da
media~ao como urn meio de concluir disputas.
Em tempos bfblicos, as comunidades judaicas utilizavam a mediac;ao -
que era praticada tanto por lfderes religiosos quanto politicos - para resolver
diferen~as civis e religiosas. Mais tarde, na Espanha, Africa do Norte, Italia, Europa
Central e Leste Europeu, Imperio Turco e Oriente Medio, rabinos e tribunais
rabfnicos desempenharam papeis vitais na mediac;ao ou no julgamento de dispu-
tas entre membros de sua fe. Estes tribunais eram muito importantes para a protec;ao
da identidade cultural e garantiam que os judeus tivessem urn meio formalizado
de resolu~ao de disputa. Em muitos lugares, os judeus foram impedidos por leis
segregadoras de sociedades maiores no acesso a outros meios de resoluc;ao de dis-
putas.
As tradi~6es judaicas de soluc;ao de conflitos foram finalmente transportadas
para as comunidades cristas emergentes, que viam Cristo como mediador supre-
mo. ABfbliase refere aJesus como mediadorentre Deus e 0 homem: "Pois ha urn
Deus e urn mediador entre Deus e 0 homem, 0 homemJesus Cristo, que se entre-
gou como reden~ao de todos, 0 que sera comprovado no devido tempo" (I Tim6teo
2:5-6). Este conceito do intermediirio foi finalmente adotado para definir 0 papel
do clero como mediador entre a congreg~ao e Deus e entre os crentes. Ate a Re-
nascen~a, a Igreja Cat6lica na Europa Ocidental e a Igreja Ortodoxa no Leste
Mediterraneo foram, provavelmente, as principais organiz~6es de mediac;ao e
administr~ao de conflitos da sociedade ocidental. 0 clero mediava disputas fami-
liares, casos criminais e disputas diplomaticas entre a nobreza. Bianchi (1978), ao
descrever urn caso mediado na Idade Media, detalha como a igrej a eo clero pro-
porcionaram abrigo onde 0 agressor permaneceu durante a resoluc;ao da disputa e
como eles serviram como intermediirios entre as duas famflias em urn caso en-
volvendo estupro. No acordo resultante, a famflia do estuprador concordou em
proporcionar indeniz~ao financeira afamflia da mulher e prometeu ajuda-Ia a
encontrar urn marido.
As culturas islfunicas tambem tern longa tradic;ao de media~ao. Em muitas·
sociedades pastoris tradicionais do Oriente Medio, os problemas eram
freqiientemente resolvidos atraves de uma reuniao comunitiria dos idosos, em
que os participantes discutiam, debatiam, deliberavam e mediavam para resolver
quest6es tribais ou intertribais crfticas ou conflituosas. Nas areas urbanas, 0 costu-
me local ('urf) tornou-se codificado em uma lei shari'a, que era interpretada e
aplicada por intermediarios especializados, ou quadis. Estes oficiais exerciam nao
I'
o PROCESSO DE MEDIAc;AO 33
apenas func;6es judiciais, mas tambem de medi~ao. Hourani (1991, p. 114) assi-
nalaque umquadi "podia interpretarseu papel como de urn conciliador, tentando
preservar a harmonia social efetivando urn acordo para a solu~ao de uma disputa,
em vez de aplicar os ditames estritos da lei".
Na Indonesia, uma das maiores areas geogrificas influenciadas pela cultura
islfunica e irabe, os meios tradicionais de tomada de decisao e resoluc;ao de dispu-
ta misturavam-se as praticas islfunicas. 0 resultado foi 0 processo musyawarah,
urn procedimento de administrac;ao de conflito baseado no consenso (Moore e
Santosa, 1995). Vari~6es deste processo foram usadas - e ainda sao praticadas
atualmente - por todo 0 arquipelago para tomar decis6es e resolver disputas,
tanto nas quest6es locais quanta nacionais (Von Benda-Beckman, 1984; Slatts e
Porter, 1992; Schwarz, 1994).
o hindufsmo e 0 budismo, e as regi6es que eles influenciaram, tern uma
longa hist6ria de medi~ao. As aldeias hindus da fndia tern empregado tradicio-
nalmente 0 sistema de justic;apancbayat, em que urn grupo de cinco membros
tanto media quanta arbitra as disputas, alem de exercer fun~6es administrativas
ao lidar com quest6es relativas ao bem-estar e queixas dentro da comunidade.
A mediac;ao tern sido amplamente praticada na China, no Japao e em varias
outras sociedades asiaticas, onde a religiao e a filosofia enfatizam fortemente 0
consenso social, a persuasao moral e a busca do equilfbrio e da harmonia nas
rel~6es humanas (Brown, 1982). Os textos sagrados budistas descrevem pelo menos
tres casos nos quais Buda atuou como mediador (Dbammapada Commentary,
s.d.; Kosambi jataka, s.d.), e 0 sangha, ou comunidade religiosa composta de
padres e freiras, ha muito tern desempenhado urn papel de medi~ao nas comuni-
dades e sociedades budistas, primeiro na fndia e na China, e mais tarde em Sri
Lanka, Tailandia, Nepal, Tibete eJapao (McConnell, 1995).
Com a ascensao da sociedade secular no Ocidente, a mediac;ao e a quantida-
de de pessoas atuando como mediadores ampliou-se. No mundo dos neg6cios, as
sociedades de comercio (guildas) e seus membros praticavam a mediac;ao, assim
como burgueses nas disputas que surgiam nas cidades emergentes. Embora 0 cle-
ro continuasse a desempenhar urn papel importante como intermediario nas
rela~6es locais, intercomunitarias e interestaduais, 0 suprimento das nac;6es-esta-
dos levou ao crescimento de intermediarios diplomaticos nao-religiosos.
Embaixadores e enviados agiam para" levantar e esclarecer quest6es e problemas
sociais, para modificar interesses conflitantes e para transmitir as partes informa-
c;6es de interesse mutuo" (Werner, 1974, p. 95).
Amedi~ao tambem cresceu na America e em outras col6nias, e finalmente
nos Estados Unidos e no Canada, onde seitas religiosas como os Puritanos e os
Quakers, e grupos etnicos chineses e judaicos, desenvolveram procedimentos al-
ternativos para a resolu~ao de disputas que eram de natureza informal e voluntiria
(Auerbach, 1983). Estes procedimentos funcionavam paralelamente aos meca-
nismos preexistentes de solu~ao de conflitos dos povos americanos nativos e das
primeiras nac;6es que normalmente usavam reuni6es de conselhos baseadas no
consenso, conduzidas por urn ou virios idosos, para resolver as quest6es (LeResche,
1993).
 I I
34 CHRIS7DPHER w. MOORE
A Pratica Contemporanea da Mediac;ao
Em sua maior parte, os mediadores de outras epocas e culturas eram treina-
dos informalmente e desempenhavam 0 seu papel no contexte de outras func;oes
ou deveres. Somente a partir da virada do seculo XX a mediac;ao tomou-se formal-
mente institucionalizada e desenvolveu-se como uma profissao reconhecida. A
pratica modern a da mediac;ao expandiu-se exponencialmente pelo mundo, so-
bretudo nos ultimos 25 anos. Este crescimento deve-se em parte a urn
reconhecimento mais amplo dos direitos humanos e da dignidade dos indivfduos,
aexpansao das aspirac;6es pela participac;ao democratica em todos os nfveis soci-
ais e po!fticos, acrenc;a de que urn indivfduo tern 0 direito de participar e de ter 0
controle das decis6es que afetam sua propria vida, a urn apoio etico aos acordos
particulares e as tendencias, em algumas regioes, para maior tolerancia adiversi-
dade. Amudanc;a tambem tern sido motivada pela crescente insatisfac;ao com os
processos autoritarios de tomada de decisao, acordos impostos que nao se aj ustam
adequadamente aos interesses genufnos das partes, e aos custos cada vez maiores
- em dinheiro, tempo, recursos humanos, solidariedade interpessoal e comuni-
taria - de processos adversariais, do tipo ganhador-perdedor de resoluc;ao de
disputas.
o uso da mediac;ao aumentou, significativamente, em muitos pafses e cultu-
ras, mas talvez tenha aumentado de forma ainda mais rapida nos Estados Unidos
e no Canada. 0 primeiro setor em que a mediac;ao foi formalmente institufda nos
Estados Unidos fOi 0 das relac;oes trabalhistas (Simkin, 1971). Em 1913, foi esta-
belecido 0 u.s. Department of Labor, e urn grupo - os "comissarios da
conciliac;ao" - foi indicado para tratar dos conflitos entre empregados e patroes.
Este grupo posteriormente veio a se tomar 0 United States Conciliation Service e,
em 1947, foi reconstitufdo como 0 Federal Mediation and Conciliation Service.
A razao para iniciar os procedimentos de rnediac;ao no setor industrial era promo-
ver urna "paz industrial profunda e estavel" e "0 acordo de quest6es entre 0 patrao
e os empregados atraves da negociac;ao coletiva" (Labor-Management Relations
Act, 1947). Esperava-se que os acordos mediados pudessem evitar greves e parali-
sac;6es dispendiosas e que melhorassem a seguranc;a, 0 bem-estar e a prosperidade
dos americanos. 0 usa da mediac;ao pel a esfera federal nas disputas trabalhistas
proporcionou urn modelo para muitos estados. Varios estados aprovaram leis, de-
senvolveram regulamentos e treinaram urn quadro de mediadores para lidar com
conflitos trabalhistas intra-estaduais.
o setor privado tambem iniciou a rnediac;ao trabalhista e nas relac;oes co-
rnerciais. A American Arbitration Association foi fundada em 1926 para incentivar
o usa da arbitragem e de outras tecnicas de acordo voluntario nas disputas.
A mediac;ao patrocinada pelas agencias do govemo nao estava limitada as
questoes trabalhistas. 0 Civil Rights Act de 1964, de ambito federal, criou 0
Community Relations Service (CRS) do Ministerio da]ustic;a dos Estados Uni-
dos. Esta agencia destinava-se a ajudar "as comunidades e as pessoas a resolver
suas disputas, desacordos ou dificuldades em relac;ao a pratis;as discriminatorias
relacionadas com rac;a, cor ou nacionaIidade" (Civil Rights Act, 1964). Aagencia
ajuda as pessoas na resoluc;ao de disputas atraves da negociac;ao e da mediac;ao,
o PROCESSO DE MEDIAr;A.Q 35
evitando que recorram a justic;adas ruas ou ao sistema judicial (Klugman, 1992).
o CRS atua em todo 0 pafs, lidando com quest6es como a nao-segregac;ao nas
escolas e casos de adaptac;ao-publica. Varias agencias estaduais, comiss6es locais
de direitos civis e agencias privadas tambem comec;aram a usar a mediac;ao para
lidar com acusac;6es de discriminac;ao racial e etnica nos locais de trabalho, mo-
radia, alojamento e problemas do consurnidor (lCMA, 19(6). No Canada, 0 Ontario
Race Relations Directorate e outras agencias similares daquela provfncia orga-
nizaram servic;os de resoluc;ao de disputas para lidar com as diferenc;as entre
comunidades etnicas.
Tern havido tambem varias iniciativas especializadas para se aplicar a me
diac;ao nos casos de disputas etnicas e economicas dentro de, e entre, varios gru-
pos. Os pacificadores dosNavajos (Bluehouse e Zion, 1993), os conciliadores das
tribos Salish da costa do Pacffico (Mansfield, 1993), os intermediarios das tribos
do Alasca (Connors, 1993), oAkwesasne Peacemaking Program dosMohawks,
e varios outros grupos tribais tern desenvolvido meios tradicionais ou modificados
para resolver diferenc;as tribais intemas. Nas ilhas do Havaf, os procedirnentos tra-
dicionais de resoluc;ao de disputas, os Ho 'Oponopono, estao sendo revividos para
lidar com as diferenc;as entre varios grupos etnicos (Shook e Kwan, 1988; Barnes,
1994). Os programas e projetos foram desenvolvidos em Los Angeles e em Chicago
para lidar com as disputas entre as comunidades coreanas e afro-americanas, es-
pecialmente aquelas relacionadas com conflitos entre donos de negocios e clientes.
Em Nova York, foram tomadas iniciativas para lidar com conflitos entre afro-ame-
ricanos e judeus, e em vanas cidades foram desenvolvidos programas para responder
as tensoes entre a cultura dominante, as culturas tradicionais minoritarias e os
imigrantes do sudeste asiatico.
Desde meados da decada de 1960, a mediac;ao cresceu muito como uma abor-
dagem praticada de modo formal e amplo para a resoluc;ao de disputas
comunitarias. Nos primeiros anos de crescimento do campo, 0 govemo federal
fundou os Neighborhoodjustice Centers (NjCs) que proporcionavam servic;os de
mediac;ao gratuitos ou de baixo custo para 0 publico, de forma que as disputas
pudessem ser resolvidas de maneira eficiente, barata e informal. No infcio da de-
cada de 1980, muitos desses N]Cs foram institucionalizados e passaram a fazer
parte dos servic;os alternativos aos tradicionais meios judiciarios de resoluc;ao de
disputa. Alguns programas comunitarios tambem se tornaram organizac;6es nao-
lucrativas independentes, oferecendo urn servic;o basico de resoluc;ao de conflitos,
em que os rnembros da comunidade atuavam como mediadores unicos, co-medi-
adores ou membros de grupos de mediac;ao ou conciliac;ao (Lemmon, 1984;
Shonholtz, 1984).
Em muitas comunidades norte-americanas e canadenses, a mediac;ao esta
sendo aplicada em conflitos entre proprietarios e arrendatarios de terras (Cook,
Roehl e Shepard, 1980), quest6es relacionadas com os desabrigados (Nelson e
Sharp, 1995), trabalho policial com disputantes (Folberg e Taylor, 1984), conflitos
entre os cidadaos e a po!fcia (Gabinete do Prefeito, Cidade de Portland, Oregon,
1994), disputas entreproprietarios de casas de repouso e berc;arios e disputas de
consumidores (Raye Smolover, 1983).
I I .
6 CHRfS1VPHER W. MOORE
Os canadenses desenvolveram programas de base comunitaria em vanas pro-
vfncias. Deve-se dar especial destaque ao Saskatchewan Mediation Service, sediado
em Regina, que tem-se concentrado na prest~ao de servi~os para as famflias da
zona rural, inc! uindo a medi~ao de dispu tas entre devedor e credor e renegoei~ao
de emprestimos, e conflitos interpessoais e operacionais em fazendas familiares.
Alem dos programas de media~ao local, hi programas de ambito estadual
em muitos estados norte-americanos (Suskind, 1986; Drake, 1989). Inicialmente
estimulados pela advocacia e fundados pelo National Institute for Dispute
Resolution, 0 numero de programas de base estatal pulou de quatro em 1984 para
20 em 1995, com alguns estados tendo mais do que urn programa (Khor, 1995).
Os servi~os proporcionados pelos programas estaduais incluem 0 projeto e a
implementa~ao de sistemas de resolu~ao de disputas, treinamento de funcionarios
estaduais em procedimentos alternativos para solu~ao de conflitos e media~ao de
quest6es interpessoais, de grupo e public as que envolvam 0 governo estadual.
A media~ao e tambem praticada nas escolas e nas institui~6es de educar;ao
superior (Araki, 1990). Neste ambito, as disputas mediadas sao entre os alunos
(Yolpe e Witherspoon, 1992; Smith e Sidwell, 1990; Burrell e Yogi, 1990; Levy, 1989;
Doelker, 1989), entre alunos e professores, entre os membros do corpo docente e
entre os professores e a administra~ao (McCarthy, 1980; McCarthy e outros, 1984;
Crohn, 1985). Nadecadade 1980,foifundadaaNationalAssociation ofMediation
in Education (NAIvlE), destin ada a interligar os profissionais de medi~ao e os
programas na area educacional.
Urn aspecto interessante do crescimento da media~ao no ensino foi 0 au-
mento dos programas que treinam a juventude na media~ao de disputas entre
colegas. Estas iniciativas provocaram impactos importantes nos nfveis dos confli-
tos nas escolas (Smith e Sidwell, 1990) e, em alguns casos, uma redu~ao na violencia
das gangues (Wahrhaftig, 1995).
Outro esfor~o interessante nesta area e 0 uso da media~ao e de outras recni-
cas de auxflio na resolu~ao de problemas relacionados a tomada de decis5es
descentralizadas e ao gerenciamento que tern como base a escola (CDR Associates,
1993). Nesta area, a tomada de decisao baseada no consenso, auxiliada por urn
facilitador/mediador, e usada como uma estrategia para antecip~ao, preven~ao e
manejo do conflito, e tambem como urn processo para estimular as decis5es coo-
perativas do cotidiano.
Os sistemas de justi~a criminal dos Estados Unidos e do Canada rem utiliza-
do a media~ao para resolver queixas criminais (Felsteiner e Williams, 1978) e
disputas nas casas de corre~ao (Reynolds e Tonry, 1981). Nestes loeais, assume a
forma de interferencia na crise, sej a quando oeorrem levantes nas prisOes, sej a em
negoci~6es com refens e proeedimentos quanto a queixas institucionalizadas.
Uma interessante area de crescimento no sistema da justi~a criminal rem sido os
programas de medi~ao entre vftima e agressor, em que os intermedianos ajudam
as partes interessadas adesenvolver pIanos de indeniz~ao ou a restabelecer rela-
cionamentos interpessoais conflituados (Umbreit, 1985, 1994; Fagan e Gehm, 1993;
Coates e Gehm, 1989).
Urn dos setores de crescimento mais rapido na America do Norte em que a
media~ao esta sendo praticada e 0 das disputas familiares (Fisher, L., 1991). Os
I . I
o PROCESSO DE MEDfAc;AO 37
sistemas judiciarios e profissionais particulares fornecem mediar;ao para as famf-
lias em quest6es de cust6dia dos filhos enos proeedimentos de div6rcio (Coogler,
1978; McIsaac, 1983; Folberg e Taylor, 1984; Folberge Milne, 1988; Haynes, 1981,
1994; Irving, 1980; Lemmon, 1985; Saposnek, 1983; Moore, 1988), disputas entre
pais e filhos (Shaw, 1982; Wixted, 1982; Yorenberg, 1982), casos de proter;ao a
crianr;a (Mayer, 1985; Golten e Mayer, 1987), conflitos envolvendo a ad~ao e a
perda do patrio poder (Mayer, 1985), disputas conjugais em que hi violencia do-
mestica (Orenstein, 1982; Wildau, 1984; Ellis e Stuckless, 1992; Barsky, 1995;
Corcoran e Melamed, 1990; Girdner, 1990; Erickson e McKnight, 1990) e como urn
proeesso de separ~ao alternativo para casais de gays e lesbicas (McIntyre, 1994;
Gunning, 1995). Nas disputas familiares, os acordos mediados e consensuais sao,
em geral, mais adequados e satisfat6rios do que os resultados litigados ou impos-
tos. Os modelos de pratica nesta area inc!uem programas obrigat6rios ligados aos
tribunais, em que os disputantes devem experimentar a mediar;ao antes de urn
juiz examinar 0 caso; program as de tribunais voluntarios; e formas de pratica
privada, como 0 profissional isolado, a parceria e a agencia privada sem fins lu-
crativos.
A mediar;ao e tambem amplamente utilizada nas organizar;6es publicas e
privadas para lidar com disputas interpessoais e institucionais. 0 alcance do uso
da media~ao varia desde disputas pessoais, problemas entre s6cios (por exemplo,
em escrit6rios de advoeacia ou consult6rios medicos), conflitos interdepartamentais,
ate alterar;6es entre empresas (Biddle e outros, 1982; Blake e Mouton, 1984; Brett e
Goldberg, 1983; Brown, 1983; Bazerman e Lewicki, 1983). No final da decada de
80 e infcio da decada de 90, houve urn crescimento significativo dos servir;os e
programas de mediar;ao, tanto no setor publico quanta privado, para mediar acu-
sar;6es relacionadas com discriminar;ao raCial, etnica, de genero e de orientar;ao
sexual no local de trabalho, assedio sexual (Rowe, 1994) e adapt~ao de pessoas
portadoras de deficiencias (Roberts e Lundy, 1995), assim como em rel~ao a quei-
xas ou rec!amar;6es em ambientes nlio sindicalizados e sindicalizados (Skratek,
1990; Feuille, 1992; Goldberg, 1989; Yaltin, 1993). Os programas foram desenvol-
vidos em varias agencias federais e estaduais, tais como 0 U.S. Bureau of
Reclamation e oArnzy Corps ofEngineers ("Corps ofEngineers Early Resolution·
Program", 1993), governos estaduais (deLeon, 1994) e empresas do setor privado
(Westin e Feliu, 1988; Rowe, 1995). 0 governo federal, atraves dOAdministrative
Dispute Resolution Act, de memorandos presidenciais e de regulament~ao de
leis, tern promovido ativamente 0 usa da resolur;ao de disputas e da medi~ao
como alternativa (Suskind, Babbit e Segal, 1993).
Intimamente relacionado ao uso da medi~a.o nas organizar;5es esta 0 cres-
cimento de urna pratica mais ampla de manejo do conflito, tomada de decisao
institucional e planejamento de sistemas de disputa.
o planejamento da tomada de decisao e 0 planejamento dos sistemas de disputas e
urn processo sistematico para capacitar as pessoas e desenvolver mecanismos para
tomar decis5es e lidar com disputas cronicas serias. 0 processo envolve
1) identifica~ao de tipos e causas de quest6es e conflitos recorrentes;
2) desenvolvimento e institucionaliz~ao de uma variedade de procedimentos para a
tomada de decisao, manejo do conflito e resolu~ao de disputas que vao ajudar as

38 CHRISTOPHER w. MOORE
partes a tomar decis5es, baixar 0 numero de incidentes de conflito destrutivo e ajuda-
los a resolver suas diferen'fas; 3) adequa'f3.o das quest5es e das disputas ao
procedimento adequado de tomada de decis3.o e manejo ou resolu'f3.o do conflito; 4)
implementalfao de oper~5es e procedimentos administrativos (do sistema)
eficientes; 5) planejamento de program as de infonllalf3.o eficientes para instruir as
partes potenciais sobre a maneira pel a qual os vanos processos de tomada de decis3.o
e resolw.3.o de disputas podem ajuda-Ias a conseguir acordos e resolver conflitos; e 6)
treinamento de quadros de pessoal para trabalhar no novo sistema e provisao dos
servi'fOs necessarios [Wildau e Mayer, 1992].
Muitos sistemas de resoluc;ao de disputas, sejam recem-desenvolvidos, sejam
resultantes do desenvolvimento de urn sistema previamente existente, envolveram
o uso de urn componente da media<;ao. Os ambientes em que sistemas tern sido
desenvolvidos inc1uem corporac;oes, minas sindicalizadas, hospitais, agencias de
servi<;o social, agencias de administra<;ao de recursos naturais, departamentos de
recursos humanos e governos federais, estaduais e locais (Ury, Brett e Goldberg,
1988; Ziegenfuss, 1988; Slaiku, 1989; Constantino e Merchant, 1995).
A media<;ao cresceu muito rapidamente desde meados de 1980 nos setores
corporativo e comercial, onde, em alguns tipos de disputas, ela superou a arbitra-
gem como metodo de escolha. Os tipos comuns de disputa que tern sido mediadas
neste setor incluem disputas contratuais, defidenda no desempenho, confiabilidade
do produto, infra<;oes de patente, viola<;6es da marca registrada, disputas sobre a
propriedade intelectual e varias questoes de reivindica<;ao de seguro ("AAA Designs
ADR Insurance Procedures", 1984). Os lfderes na promoc;ao do uso de procedi-
mentos alternativos de resolu<;ao de disputas, incluindo a mediac;ao, para resolver
disputas corporativas e comerciais foram 0 Center for Public Resources, a
American Arbitration Association, a jamslEndispute e varios outros orgaos pri-
vados, nacionais e loeais, assim como agencias governamentais como 0 Us. Army
Corps ofEngineers. 0 Center for Public Resources e uma coalisao sem fins lu-
crativos de advogados das companhias da Fortune 500 e sodos de importantes
finnas de advocacia que estao buscando alternativas para 0 custo cada vez mais
elevado do litigio. Atraves de publica<;6es, foruns educacionais e do Corporate Policy
Statement (urn compromisso assinado pelas corporac;oes para explorar e utilizar
mecanismos alternativos de resolu<;ao de disputas como urn primeiro recurso para
se lidar com disputas comerciais), eles deram uma importante contribuic;ao aedu-
ca~ao das corporac;6es norte-americanas sobre a utilidade de procedimentos
nao-adversanais (Henry e Liebennan, 1985).
Programas de media<;ao que tern como base os tribunais foram estabelecidos
em muitas jurisdi<;6es dos Estados Unidos para lidar com varias questoes. Tendo-
se iniciado na area das disputas familiares, estes programas expandiram-se ate
lidarem com uma ampla variedade de casos c1veis. Em algumas jurisdi<;6es, os
tribunais determinaram limites mais baixos para as reivindicac;6es financeiras,
abaixo das quais os disputantes devem tentar a medi~ao antes do tribunal exami-
nar 0 caso. Os mediadores que trabalham nestes programas sao, em geral,
funcionarios do tribunal ou mediadores particulares contratados.
Outra iniciativa de mediac;ao que tern como base os tribunais e que ganhou
popularidade em varias jurisdic;6es nos Estados Unidos e em outros paises e a
I
o PROCESSO DE MEDfAr;AO 39
"Settlement Week" (Dewdney, Sordo e Chinkin, 1994). Neste programa, a agenda
do tribunal e deixada de lade durante uma semana e os casos sao enviados para a
media<;ao voluntaria como urn meio de acordo infonnal e mais rapido. As media-
<;6es sao conduzidas por profissionais treinados, advogados e juizes. 0 sucesso
alcan<;ado levou a adoc;ao deste modelo de mediac;ao por varias jurisdi~oes nos
Estados Unidos e em outros paises.
Amedia<;ao e tambem usada amplamente para resolver uma variedade de
grandes disputas publicas em rela<;ao a quest6es de polftica ambiental e social
(SuskindeCruikshank,1987;Laue, 1988; Bingham, 1984;Stamatoejaffe,1991).
No setor ambiental, a mediac;ao tern sido usada para lidar com confiitos loeais
especfficos, tais como projetos de constru~ao, conservac;ao e distribuic;ao de agua
(Carpentere Kennedy, 1977; Meeks, 1988; Moore, 1989, 1991; Viessman e Smerdon,
1989), disputas sobre loeal de instala<;Oes (O'Hare, Bacow e Sanderson, 1983; Lake,
1987; Tomain, 1989) e questOesde desenvolvimento (Sullivan, 1984); quest6es de
administrac;ao e protec;ao do habitat de animais selvagens e da pesca (CDR
Associates, 1993, 1995); destinac;ao do lixo; implanta~ao de rodovias, ferrovias e
aeroportos; lixo toxico; administra<;ao da terra e protec;ao dos pantanos e varias
outras disputas locais (Bacowe Wheeler, 1984; Talbot, 1983; Connick, 1976; Lake,
1980; e Mernitz, 1980).
Amediac;ao tambem tern sido bastante usada por varias agencias federais e
estaduais para desenvolver novas leis atraves de urn processo de negociac;6es
regulamentadora ("reg-negs") (Bingham, 1981; Harter, 1984; Haygood, 1988).
Neste processo, grupos importantes interessados com as regulament~6es propos-
tas sao convoeados e as negoei~oes sao conduzidas por mediadores ou facilitadores
para chegarem a recomend~5es de consenso que pOSSam ser submetidas aagen-
cia patrocinadora ou a entidade governamentaL A agencia federal que tern
patrocinado 0 maior numero de negociac;oes regulamentadoras e a U.S.
Environmental Protection Agency, embora varias outras agencias, tais como 0
Ministerio da Educa~ao, 0 Ministerio do Interior, a Federal Aviation
Administration, a Occupational Safety and Health Administration, aNuclear
Regulatory Commission e 0 Ministerio da Agricultura, assim como urn numero
significativo de govemos estaduais, tambem tenham implementado proeedimen-
tos similares.
Os topicos para as "reg-negs" tern incluido regulamenta<;6es para recursos
minerais; padroniza<;ao das emissoes de compostos organicos volateis usados na
fabric~ao de m6veis de madeira; uso de desinfetantes na agua potavel; nonnas
para 0 armazenamento de entulho de constru~ao; regulament~oes para a coleta
de f6sseis em terras federais; acesso aos avi6es para pessoas portadoras de deficien-
cias fisicas e nonnas padronizadas para emissoes de gases de maquinaria de
pequeno porte.
Intimamente relacionada com 0 desenvolvimento das negoeiac;6es regul a-
mentadas esta a media<;ao para a pennissao e obrigatoriedade das a<;6es. Amedia<;ao
ajuda as partes interessadas a negociar acordos aceitaveis sobre as condiC;6es para
as atividades futuras - por exemplo, tratamento do lixo e pianos de evacua<;ao
para uma nova fabrica ou a diminuic;ao de problemas ambientais passados. Divi-
dir a responsabilidade entre as partes, potencialmente, responsaveis nos locais de
 I I '
40 CHRISlDPHER W MOORE
dep6sito de lixo t6xico nos Estados Unidos e urn exemplo caracterfstico; os media-
dores ajudaram as partes envolvidas a dividirem as responsabilidades financeiras
pela limpeza e na negoci~ao de pIanos de recuper~ao.
Na area da polftica publica, a medi~ao foi usada para facilitar os diaJogos
polfticos (Ehrman e Lesnick, 1988). Assim como as negoci~6es regulamentadoras,
este processo envolve a convoca~ao dos grupos importantes e a negocia~ao do con-
senso em rel~ao as recomenda~oes que possam entao ser incorporadas apolftica
ou a legisl~ao. Alguns exemplos de dialogos polfticos sao as negoci~6es para
desenvolver os pIanos de controle do crescimento na Calif6rnia e em NovaJersey;
as poHticas e os procedimentos experimentais para reduzir os compostos organi-
cos volateis nos tapetes e nas atividades relacionadas; as polfticas para a prote~ao
de ostras na Bafa de Chesapeake; as polfticas para urn modele nacional de energia
eo controle dos sistemas de drenagem de chuvas fortes.
A Media<;ao no Mundo
Em assuntos nao-ambientais, a media~ao tern sido utilizada em casos de
especificidades locais, negocia~oes regulamentadoras e dialogos politicos para
permitir que as agencias locais, estaduais e federais coordenem suas decisoes sobre
quest6es como garantias para 0 custeio de programas (Shanahan e outros, 1982);
desenvolvimento de polfticas educacionais; fechamento ou transforma~ao de ba-
ses militares ou fabricas de armamentos; polfticas sobre a libera~ao de drogas para
o publico; promo~ao de quest6es de biodiversidade e desenvolvimento sustentado;
preserva~ao do patrimonio hist6rico de propriedades urbanas valiosas; prioridades
do servi~o social municipal; prioridades na aloca~ao de recursos para 0 tratamen-
to daAIDS (Hughes, 1995) e resolu~oes de disputas entre fazendeiros e credores.
Uma das novas areas de crescimento na media~ao e a da aten~ao a saUde
(Reeves, 1994; Leone, 1994; Marcus e outros, 1995). Nos Estados Unidos e no Ca-
nada, na ultima decada, esta area tern presenciado urn numero crescente de
disputas. Reclam~6es sobre rna pratica medica custam a industria cerca de 15
bilh6es de d61ares por ano em seguro preventivo (Quayle, 1991). Estes processos
sao prejudiciais aos medicos e uma ame~a a seguran~a financeira da familia.
Estudos sobre os motivos das queixas mostraram que 40 por cento dos pacientes
sentiram-se humilhados em suas experiencias com 0 medico, mais de 50 por cen-
to sentiram-se trafdos pol' seu medico, mais de 80 por cento sentiram-se angustiados
pela rea~ao do medico as suas queixas e perguntas e mais de 90 porcento estavam
"muito zangados" com seu medico. Alem disso, 24 por cento acharam que 0 me-
dico era desonesto ou os enganou com rela~ao ao caso ou incidente, 20 por cento
acharam que "0 tribunal era a unica mane ira de descobrirem 0 que aconteceu" e
19 por cento senti ram a necessidade de punir 0 medico. Quando inquiridos sobre 0
que poderia ter sido feito para evitar 0 litfgio, 35 por cento dos pacientes queixosos
responderam "pedir desculpas ou dar mais explic~6es" e 25 por cento responde-
ram "corrigir 0 erro"; em contraste, apenas 16 por cento responderam "dar-me
uma compensa~ao financeira" (Dauer, 1994). Como as disputas por negligencia
medica sao freqlientemente possfveis de negocia~ao para a resolu~ao de questoes
tanto emocionais quanto financeiras, varias seguradoras (Aetna, Allstate, Chubb,
State Fann, Cigna, Federated, Fireman's Fund, Hartford; Maryland Casualty,
Nationwide, Royal, St. Paul Fire e Marine, Wausau e outras) come~aram a ofere-
I
o PROCESSO DE MEDIA<;AO 41
cer a medi~ao como urn meio alternativo para se resolver a disputa (Slaiku, 1989).
Ate agora, 0 procedimento tern sido muito bem-sucedido. Em Austin, Texas, onde
a maioria das queixas de negligencia medica e atualmente mediada, M urn fndi-
ce de acordo de 80 por cento Ooseph, 1994).
Alem dos casos de negligencia medica, hi vanas outras disputas na area da
saude em que a medi~ao esta sendo aplicada ou explorada. Elas incluem confli-
tos entre medicos, administradores e hospitais; HMO, pcitica de grupo e dificuldades
entre s6cios; disputas entre medicos e enfermeiras; neg~ao de cobertura da segu-
radora; nega~ao de pagamento da seguradora; disputas bioeticas; conflitos de
credenciamento e rel~6es trabalhistas Ooseph, 1994).
Apratica moderna da media~ao nao esta confinada acultura ocidental e, na
verdade, os procedimentos da media~ao podem ser mais amplamente praticados
nas sociedades enos paises nao-ocidentais do que no Ocidente (Augsburger, 1992).
Em geral, 0 mundo pode ser dividido em culturas de negocia~ao direta e culturas
de negoci~ao nao-direta. Os membros das primeiras valorizam as inter~6es face-
a-face, aceitam 0 conflito como normal, em geral, nao tern medo de se confrontar
diretamente com aqueles de quem discordam e se sentem avontade com 0 diaJo-
go, 0 debate e as negocia~oes diretas. Os membros das ultimas, em geral, tentam
evitar 0 conflito aberto, esfor~am-se para evitar 0 enfrentamento consigo mesmos
e aos outros, e utilizam amplamente intermediarios, tanto informais quanta for-
mais. Muitas culturas nao-ocidentais, especialmente naAsia, na Africa e naAmerica
Latina, tern processos de media~ao infonnais e formais altamente desenvolvidos
que estao integrados as intera~6es cotidianas para a resolu~ao dos conflitos
Asia
A regiao da Asia e do Pacffico tern sido uma area particularmente fertiI para
a pratica da media~ao. ARepublica Popular da China M muito vern praticando a
media~ao para resolver disputas interpessoais, comunitarias e civeis atraves dos
Comites Populares de Concilia~ao e dos tribunais de concili~ao (Ginsberg, 1978;
Li, 1978, 1988). Os Comites Populares de Concili~ao sao prestadores de servi~os
institucionalizados criados pelo governo; eles proporcionam servi<;os de medi~ao
primarios, nos nfveis da vizinhan~a, da aldeia, da vila, do distrito e do condado. Os
mediadores sao, em geral, Ifderes de aldeias afastadas e que gozam de prestfgio
elevado. 0 tribunal de concili~ao ocorre no processo de resolu<;ao de casos judici-
ais e e geralmente mediado pelo juiz auditor. Mais recentemente, a medi~ao foi
introduzida para resolver disputas ambientais e entre jurisdi~6es, entre entidades
governamentais, as quais tern recebido cada vez mais autonomia por parte do
governo central. Hong Kong tambem deu passos importantes introduzindo e
institucionalizando a media~ao nos setores comercial e familiar, atraves do Hong
 I I
42 CHRIS1VPHER w. MOORE
J
Kong International Arbitration Centre e de varias agencias de servi<;o social,
religiosas ou nao.
o]apao tern uma longa historia no uso da media<;ao a nivel infonnal, com
sistemas elaborados de interferencias no dialogo entre as partes disputantes. Ame-
dia<;ao esta incorporada na cultura empresarial, na qual os intennediarios sao
usados como introdutores, shokai-sha, e como mediadores, chukai-sha, para ate-
nuar os relacionamentos empresariais (Graham e Sano, 1984). 0] apao tambem
tern urn elaborado sistema de media<;ao com base nos tribunais, tanto para casos
civeis quanto para casos familiares, que e amplamente utilizado para lidar com
uma grande variedade de quest6es (Krapp, 1992). Amedia<;ao familiar e obrigato-
ria para a maior parte dos procedimentos de divorcio e para muitas quest6es entre
pais e filhos. Nonnalmente, ha urn grupo de media<;ao presidido por urn juiz e
dois outros mediadores profissionais respeitados, estes cuidando da maior parte
das sess6es. Em 1987, havia 13.133 mediadores nos tribunais de famflia.
ACoreia desenvolveu a media<;ao para lidar com disputas familiares e civeis
at raves de programas de media<;ao independentes e tambem com base nos tribu-
nais (Yang, 1988). Nos ultimos anos, 0 partido politico dominante estabeleceu 0
Comite de Dificuldades do Povo que realiza fun<;oes de ombudsman e tambem de
media<;ao. A agencia ambiental nacional tambem desenvolveu urn comite de
media<;ao para lidar com quest6es ambientais.
ATailiindia, a Malasia e a Indonesia desenvolveram varios setores em que a
media<;ao e usada (Muntarbhorn, 1988; Moore e Santosa, 1995; Ihromi, 1988). A
Tailiindia tern experiencia na media<;ao primariamente a nfvel regional. AMalasia
desenvolveu urn processo de "concilia<;ao" fonnal, centralizado em mediadores
indicados pelo governo para a resolu<;ao de conflitos de rela<;oes industriais comer-
ciais (Aminuddin, 1990). Mediadores independentes sao tambem usados em raras
ocasi6es.
AIndonesia, que tern tido urn governo mais restritivo desde a imposi<;ao da
Nova Ordem em 1965, ainda tern mantido 0 processo musyawarah para a toma-
da de decisao por consenso e resolu<;ao de disputas em muitas aldeias e institui<;6es.
Alem disso, a media<;ao trabalhista e oferecida atraves de urn corpo governamen-
tal, 0 Comite para a Resolu<;ao de Conflitos Trabalhistas que faz parte do Ministerio
das Questoes Trabalhistas (Ihromi, 1988). A iniciativa mais recente na area do
musyawarah e da media<;ao esta na resolu<;ao de disputas ambientais. 0 Ministe-
rio do Meio Ambiente, a Secretaria de Administra<;ao do Impacto Ambiental e vanos
grupos nao-governamentais de interesse publico, incluindo 0 Wahana Lingkun-
gan Hidup Indonesia e 0 Indonesian Center for Environmental Law apoia-
ram e participaram de varias media<;6es sobre quest6es de polui~ao da agua, e 0
governador da provincia de Kalimantan, em Borneu, esta dando apoio ao projeto
e a institucionaliza<;ao de urn sistema mediador para a resolu~ao de disputas
ambientais. Este projeto esta sendo conduzido em parceria com 0 Deutsche
Gesellschajtfur Technische Zusammenarbett (GTZ) , uma agencia de assistencia
tecnica alema e profissionais administradores de conflitos norte-americanos (Moore
e Santosa, 1995).
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 43
As Filipinas e 0 Sri Lanka desenvolveram programas de media<;ao de base
comunitaria extremamente elaborados para a resolu<;ao de disputas civeis e algu-
mas disputas criminais menores. 0 Barangay justice System, nas Filipinas, que
foi institufdo pelo presidente Marcos, em 1978, estabeleceu urn sistema de ambito
nacional de grupos de media<;ao e arbitragem nas aldeias e distritos para exami-
nar as disputas comunitarias (Pe e Tadiar, 1988). Os grupos de media<;ao lidam
com as situa<;6es em urn processo de resolu<;ao que inclui muitos passos e tambem
esfor<;os do presidente do grupo para resolver 0 ponto, uma audiencia de media<;ao
e, se isso nao for suficiente, optar por uma decisao de urn grupo de arbitragem. 0
sistema tern atualmente mais de 40.000 conselhos em todo 0 pafs.
AComissao dos Conselhos de Media<;ao de Sri Lanka foi autorizada por lei
em 1988. Este ato de estabelecimento determinou a forma de uma Comissao de
Conselhos de Media<;ao independentes, subordinados ao Ministerio da ]usti<;a e
criados para estabelecer grupos de media<;ao compostos por cidadaos respeitados
nos distritos de toda a ilha. Com a ajuda de especialistas norte-americanos em
projeto de sistemas de disputa e na media<;ao, os conselhos treinaram mais de
6.000 mediadores e estabeleceram mais de 240 grupos. Milhares de casos civeis sao
resolvidos todos os anos (Herat, 1993).
Atualmente, no subcontinente indiano, a tradi<;ao panchayat - ja descrita
- e seguida na India, no Nepal, no Paquistao e em Bangladesh. Na India, a
media<;ao e realizada por programas de ajuda legal em varios estados, enos esta-
dos de Guj arat e Uttar Pradesh, pelos Lok Adalats - ou Tribunais Populares -
que oferecern servi<;os de media<;ao e concilia<;ao para disputas matrimoniais e
civeis (Shourie, 1988). Na India, muitos destes sistemas tern sido fortemente influ-
enciados pelos principios de Gandhi sobre governo descentralizado. 0 Nepal, 0
Paquistao e Bangladesh tambem deram seus passos para aumentar, desenvolver e
institucionalizar os servi~os de media<;ao, primeiramente a nfvellocal (Afzal, 1988;
Aryal, 1988; Islam, 1988). Os nepalenses desenvolveram os processos de media<;ao
para lidar com as disputas de administra<;ao florestal (Shrestha, 1995), conflitos
conjugais e transa~6es financeiras. 0 Paquistao e Bangladesh concentraram-se
na media~ao das disputas familiares e civeis.
Australia, Nova Zelandia e Melanesia
AAustrruia e a Nova Zeliindia seguiram urn caminho de desenvolvimento na
media~ao que de varias maneiras se equipara aquele daAmerica do Norte. Inicial-
mente, a media~ao em vanos setores na Austrruia teve 0 apoio financeiro das
agencias govemamentais. Centros de media<;ao comunitaria foram fundados na
maioria dos estados e em grandes areas urbanas. Estes centros oferecern a media-
<;ao com urn s6 profissional, ou co-media~ao, e tern cuidado principalmente de
pequenas disputas cfveis e de vizinhan~a.
NaAustrruia, a media~ao tambem foi desenvolvida nos tribunais - no setor
familiar (Faulkes, 1988; Renouf, 1991), como componente de urn programa da
semana do acordo e como parte de urn projeto piloto da Suprema Corte para a
resolu<;ao de disputas de danos pessoais, propriedades hipotecadas e quest6es

!'
44 CHRIS1DPHER w. MOORE
contratuais simples (Dewdney, Sordo e Chinkin, 1994). AAustralia tern tambem
'.
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urn setor de mediar;ao comunitaria muito ativo, com programas na maioria dos
Estados (Faulkes, 1990; Stevenson, 1990). As queixas raciais tambem estao sendo
mediadas (Mulcahy, 1992). Alem disso, a mediar;ao esta sendo usada para resolver
disputas industriais (Interim Rules, 1992) e conflitos entre a cultura da maioria e
os povos aborfgenes da Australia sobre quest6es de servir;o social e recursos natu-
rais (Ross, 1995).
ANova ZeHlndia desenvolveu servir;os de mediar;ao para lidar com uma va-
riedade de disputas comerciais, civis, pequenas queixas, criminais, familiares, tra-
balhistas, habitacionais, agrarias e ambientais (Macduff, 1988). No setor
habitacional, a Corporar;ao Habitacional da Nova ZeHlndia tern desenvolvido ser-
vir;os abrangentes, proporcionados por mediadores internos e externos, para a
resolur;ao de diferenr;as entre inquilinos de habitar;6es pliblicas e entre a autorida-
de e os inquilinos. Os Maoris, a popular;ao indigena da Nova Zelandia, tern seu
pr6prio meio tradicional de resolver as disputas, o !aha Maori, ou a maneiramaori,
que ate recentemente s6 utilizavam dentro da tribo ou dentro do grupo de paren-
tesco. Este processo envolve uma saudar;ao ritual invocando os espiritos, os ancestrais
e os elos comuns; a criar;ao de uma atmosfera para 0 dialogo; uma discussao
totalmente ilimitada e aberta e urn reconhecimento do acordo e da reconciliar;ao.
Mais recentemente, alguns desses procedimentos tern sido usados para lidar com
alterar;oes dos Maoris com os Pakihas (nao-Maoris) (Macduff, 1995) e com as
disputas por reivindicar;ao de terra dos Maoris (Wilson, 1992).
Na Melanesia, as aldeias Totai na Nova Bretanha tern cada uma urn conse-
lheiro e urn comire que se reline regularmente para examinar as disputas (Epstein,
1971).0 papel do conselheiro e do comite e "manter as condir;oes para urn debate
ordeiro e liberdade de expressao por parte dos disputantes e de qualquer outra
pessoa que deseje expressar sua opiniao" (Gulliver, 1979, p. 27). 0 processo e ao
mesmo tempo urn "modo de julgamento" e urn "acordo por consenso" das partes
(Epstein, 1971,p. 168).
America Latina
As culturas indigena e hispanica da America Latina rem utilizado a media-
r;ao historicamente e a usam no presente para lidar com varias disputas. Nader
(1969) fala sobre 0 processo de resolur;ao de disputas na aldeia mexican a de Ralu' a,
onde urn juiz ajuda as partes a tomar decis6es consensuais. Lederach 0984, 1995)
descreve outros modelos de mediar;ao da cultura hispanica que foram transpostos
para a America Latina, como 0 Tribunal de las Aguas, da Espanha. Ele tambem
descreve detalhadamente mediar;6es infonnais para resolver disputas interpessoais
naAmericaCentral (Lederach, 1988). Rileye Sebenius (995) e McCreary (1995)
descrevem a negociar;ao, a busca dos fatos e uma ajuda intennediana em disputas
por recursos naturais no Equador, em Honduras e na Costa Rica. AArgentina esta
no processo de desenvolvimento de mediar;ao familiar e de questoes trabalhistas e
comerciais.
I
o PROCESSO DE MEDlAr;AO 45
Africa e Oriente Media
A mediar;ao e utilizada tanto nas sociedades african as tradicionais quanta
nas modernas, com praticas que variam de tribo para tribo e de regiao para regiao.
Por exemplo, 0 moot court e freqlientemente urn meio comum dos vizinhos re-
solverem as disputas (Gulliver, 1971). Os Tswana, do sui da Africa, usam chefes e
conselhos, e algumas tribos da Nigeria usam chefes para chegar a resolur;6es ne-
gociadas (Comaroff e Roberts, 1981).
No Quenia e na Somalia, 0 trabalho da mediar;ao tern sido realizado pelo
Comite Central de Mennonite e por grupos nao-religiosos e religiosos locais para
lidar com disputas etnicas e entre clas (Lederach, 1993). Nestas intervenr;6es, a
enfase tern sido a evolur;ao de processos indigenas e no desenvolvimento de meca-
nismos de mediar;ao culturalmente apropriados para lidar com disputas locais.
AAfrica do Sui tern experimentado 0 desenvolvimento e 0 uso mais abrangente
de processos de mediar;ao fonnal no continente. Em 1968,0 Centrefor Intergroups
Studies (atualmente Centrefor Conflicts Resolution) foi fundado para criar abor-
dagens construtivas, criativas e cooperativas para a resolur;ao de conflitos e redu~ao
da violencia. Em meados de 1980, os Independent Mediation Services ofSouth
Africa (IMSSA) foram criados para lidar com um nlimero crescente de conflitos
trabalhistas em varias indlistrias. Seu sucesso nessa area conduziu a uma expan-
sao para as esferas de conflito racial e politico.
Nos anos de 1980 e infcio de 1990, emergiram varios grupos e organiza~6es
extremamente eficientes que eram ativos na resolur;ao de conflitos comunitanos e
politicos. Os mais notaveis entre eles foram oAfrican Centre for the Constructive
Resolution of Disputes (ACCORD), Vuleka Trust, Wilgespruit Fellowship, 0
Negotiation Skills Project (Funda Centre), 0 Institute for a Democratic
Alternative in South Africa (IDASA) e varios programas de resolur;ao de disputas
na University of Port Elizabeth e na University of Witwatersrand.
Em 1991, as principais partes do conflito da Africa do Sul- 0 governo, 0
Congresso Nacional Africano e oInkata Freedom Party - negociaram oNational
Peace Accord, urn esforr;o nacional para lidar com a violencia crescente no pais
que estava amear;ando 0 progresso rumo ademocracia. Este acordo extremamen-
te inovador criou comires de paz regionais e locais que deveriam lidar com os
conflitos reais e potenciais, partindo de varias abordagens de administrar;ao de
conflito, uma delas a mediar;ao. Embora tenha encontrado enonnes obstaculos
estruturais, politicoS, financeiros e logisticos, este sistema nacional de resolu~ao
de disputas fez urn esforr;o significativo na transir;ao pacifica daAfrica do Sui para
a democracia (Nathan, 1993; Moore, 1993). Os conselhos, a equipe e os membros
dos comites de paz mediaram com sucesso muitas disputas violentas ou potencial-
mente violentas e contribuiram, significativamente, para 0 desenvolvimento de
nonn~ e procedimentos positivos para a resolur;ao pacifica de conflitos no pais.
Desde as eleir;oes nacionais em 1994, a mediar;ao deslocou seu enfoque da violen-
cia para uma enfase no desenvolvimento e na reconciliar;ao naAfrica do Sui enos
paises vizinhos (Assefa, 1994).

46 CHRISTOPHER w. MOORE
Os acordos de media<;ao sao tambem praticados nas sociedades arabes. "Uma
sociedade em que os conflitos sao freqUentes deve desenvolver mecanismos para
resolver diferen<;as, as quais, caso se permita que fiquem fora de controle, podem
destruir toda a estrutura social. No mundo arabe, a media~ao no nivel tribal e das
cidades tern sido, hi seculos, 0 metodo tradicional de resolver disputas e 0 mesmo
metodo tern sido modernamente adaptado para resolver questoes polfticas e mili-
tares dentro e entre os estados arabes" (Patai, 1983, p. 228).
Amedia<;ao e especialmente fundamental nas sociedades do Oriente Medio,
em que a honra esta em jogo e quaisquer concess6es parecerao resultar em perda
do auto-respeito ou dadignidade. Por isso, as negocia~oes face-a-face sao extre-
mamente diffceis e e necessario um intermediario para separar as partes e para
elaborar um arranjo aceitavel que preserve a honra.
Em muitas sociedades do Oriente Medio e daAfrica do Norte, os servi<;os inter-
mediarios sao realizados por urn mediador que e uma pessoa de respeito. No Iraque
e entre grupos tribais no Marrocos e na Algeria, ele pode ate vir de um grupo de
descendencia especial, com urn status elevado. Em geral, no mundo arabe, os
mediadores precisam ser vistos como neutros e imparciais e de status elevado,
para que nenhuma das partes possaexercer pressao indevida sobre ele (Patai, 1983).
o uso de intermediarios na resolu<;ao de disputas de negocios e comum no
Oriente Medio. As aldeias daJordania praticam a media<;ao usando como interme-
diarios os lfderes comunitarios locais (Antoun, 1972). Nas comunidades palestinas
da margem oeste e de Gaza, os lfderes comunitarios e polfticos freqUentemente
mediam disputas familiares, cfveis e polfticas (Awad, 1994). Estes mediadores em
geral, fazem parte da rede social dos disputantes e ajudam, atraves do processo de
media~ao, a estabelecer as norm as comunitarias e a restabelecer a harmonia soci-
al. No Lfbano, sobretudo durante a epoca da guerra civil, varias fac<;5es polfticas
realizaram a media<;ao como um meio de lidarem com as diferen~as durante a
epoca da luta, para evitar 0 acesso aos tribunais ou para impedir que eles funcio-
nassem (Hamzeh, 1994). ATunisia tern urn administrador ou conselheiro, urn
mouwafak el idrl, que esta ligado ao gabinete do primeiro-ministro elida com as
disputas que os cidadaos rem com os orgaos do governo, e os mediadores do mer-
cado ou amine, que resolvem as disputas entre os comerciantes e os fregueses nos
mercados publicos.
Evidentemente, a media<;ao tern desempenhado um papel importante nas
sociedades do Oriente Medio na resolu~ao de disputas diplomaticas serias e guer-
ras. Sej a no processo de paz entre arabes e israelenses (Carter, 1982; Rubin, 1981),
seja no encerramento da crise dos refens american os no Ira, os intermediarios
desempenharam urn papel valioso, se nao fundamental.
Em Israel, a media<;ao desenvolveu-se na sociedade nao-religiosa para resol-
ver disputas comerciais, comunitarias e familiares (Matz, 1991). Varios centr~s de
resolu~ao de disputa e de pesquisa come~aram a estudar e a aplicar processos
intermediarios em uma grande variedade de disputas. Entre os judeus religiosos,
os lfderes espirituais freqUentemente desempenham 0 papel de intermediarios em
conflitos familiares, de vizinhan~a e em outros conflitos comunitarios.
o PROCE5S0 DE MEDIAr;AO 47
Europa
AEuropa Ocidental tambem come<;ou a adotar e desenvolver mais ampla-
mente processos e institui<;6es de media<;ao. A media<;ao de negocios tern uma
posi~ao estabelecida na Gra-Bretanha e servi~os e centr~s de media<;ao familiar e/
ou comunitaria tem sido desenvolvidos na Gra-Bretanha, Irlanda, Holanda, Ale-
manha, Fran~a enos pafses escandinavos (Acland, 1990). ANoruega desenvolveu
urn elaborado sistema de Conselhos de Concilia<;ao que medeia tanto casos cfveis
quanta familiares (Shaughnessey, 1992).
Na lrianda, foram iniciados varios programas e projetos para tratar de algu-
mas tens6es separatistas no norte (Morrow e Wilson, 1993). A Alemanha esta
atualmente experimentando 0 usc da media<;ao para lidar com varias quest5es de
meio ambiente, recursos naturais e desenvolvimento (Weidner e Fietkau, 1995).
Desde 0 fim do domfnio comunista, no infcio de 1990,0 Leste Europeu e a
Confedera<;ao dos Estados Independentes (CEl) come~aram a institucionalizar a
media<;ao como urn meio de resolver muitas disputas. Centros de resolu<;ao de
disputa, que oferecern treinamento em resolu<;ao de conflitos e servi<;os de media-
<;ao, foram estabelecidos na Polonia, Republica Checa, Eslovaquia, Hungria,
Bulgaria, Macedonia, Ucrania e Russia. Muitos desses centros receberam ajuda
significativa de profissionais norte-americanos que viajaram ate a regHio para
assegura-Ios em treinamento e no planejamento de sistemas de disputa (Wildau,
Moore e Mayer, 1993; Votchal, 1993; Shonholtz, 1993). As areas especfficas de
enfoque dos profissionais e dos centros tem sido as disputas familiares, conflitos
em escolas e universidades, disputas trabalhistas, conflito ambiental e disputas
etnicas. Neste ultimo setor, varias comissoes etnicas foram criadas na Bulgaria e
na Eslovaquia, compostas por membros de grupos majoritarios e minoritarios.
Estas comissoes defendem 0 tratamento justo das minorias, conduzem atividades
educacionais sobre rela<;Oes multiculturais, atuam como foruns comunitarios para
a resolu<;ao de problemas e fomecem servi<;os de media<;ao a terceiros (Mayer,
Wildau e Valchev, 1995).
Agora que a historia e as aplica<;oes da media<;ao em varios ambientes, situ-
a<;5es e culturas foram revisadas, passaremos a examinar 0 processo da media<;ao.
No proximo capftulo, examinaremos algumas varia<;oes nos papeis dos mediado~
res, suas orienta<;6es com rela<;ao ainfluencia, 0 enfoque ou objetivo da interven<;ao,
e as fases e tarefas comumente usadas para se conseguir a resolu<;ao de questoes
tangfveis e para lidar com relacionamentos problematicos.
 o PROCESSO DE MEDIAr;AO 49
Tabela 2.1. Tipos de Mediadores
Mediadores com Autorldade
Ca pft:u /0/2 Mediador da Rede Mediador Mediador Mediador com Mediador
Social Benevolente Admtntstrativo! Interesse Investido Independente
)~ Gerencial
;:."'.-
• Relacionamento • Pode ou n3.0 ter • Em geral. tern • Ternum • Neutrolirnparcial
Como Funciona a Media~ao anteriore futuro
esperado com as
um
relacionamento
rela~Oesde
autoridade com as
relacionamento
atual ou futuro
ern.rel~ao aos
relacionamentos e
partes vinculadas a continuado com as partes antes e com uma parte ou aos resultados
sua rede social partes depois do com as partes especfficos
encerramento da
• N3.0 • Busca a melhor disputa • Tem um forte • Serve ao desej 0 das
Este capftulo examina os varios papeis dos mediadores e seus relacionamen- necessariamente solu~ao para todos interesse no partes
imparcial. mas os envolvidos • Buscaurna resultado da
tos com as partes. Tambem explora quest6es relacionadas ao posicionamento dos considerado por solu~3.0 disputa • Podeserum
intermediarios e com a escolha de foco entre a resolu<;ao de problemas e os rela- todos como justo • Geralmente e desenvolvida em rnediador
cionamentos entre as partes. Tambem apresenta uma visao geral das abordagens irnparcial quanta conjunto com as • Buscauma "profissional"
e das atividades do mediador. • Muito interessado ao resultado partes. dentro de solu~3.0 que
ernprornover fundamental da parametros corresponda aos • Busca urna
relacionamentos disputa deterrninados in teresses do solu~ao conjunta
duradouros e mediador e10u aceitavel.
Varia~6es nos Papeis enos Procedimentos do Mediador estaveis entre as
partes e seus
• Tern autoridade
para aconselhar,
• Tern autoridade
para aconselhar.
aqueles de urna
parte favorecida
voluntaria e nao
coerciva
associados sugerirou decidir sugerir ou decidir desenvolvida pelas
A defini~ao e descri~ao da medi~ao apresentadas no Capftulo 1 esbo~am, • Pode usar a fo~a partes
• Freqiienternente • Pode ter recursos • Pode ter recursos ou a coe~3.0 para
em linhas gerais, 0 papel dos mediadores e os processos utilizados para ajudar as envolvido na para ajudar na para ajudarna conseguir urn • Pode ou nao estar
partes a atingir acordos voluntarios. No entanto, 0 fato da media~ao ser praticada implernent~ao do rnonitor~ao e na rnonitor~ao e na acordo envolvido na
em muitas situa~6es, foruns, conflitos e culturas diferentes conduziu a varia~6es, acordo irnplernent~ao do irnplernent~ao do irnplernent~ao da
tanto nos papeis quanto nos procedimentos. acordo acordo • Pode ter recursos rnonito~ao
• Em geral. tern para ajudar na
Em geral, hi tres grandes classes de mediadores que sao definidos pelo tipo continuidade no • Tern autoridade rnonitor~3.0 e • Naotern
de relacionamento que rem com as partes envolvidas: (1) mediadores da rede so- relacionamento parairnporo irnplemen~ao do autoridade para
com as partes ap6s acordo acordo irnporo acordo
cial, (2) mediadores com autoridade e (3) mediadores independentes. A Tabela o encerramento da
2.1 ilustra algumas caracterfsticas de cada tipo. De certa forma, 0 tipo de relacio- disputa • Pode usar a fo~a
namento que 0 intermediario tern com os disputantes tambem influencia 0 tipo e ou a coe~ao para
• Pode usara irnpor 0 acordo
o grau de influencia que e utilizado para ajudar as partes. Varios tipos de media- influencia pessoal
dores podem ser encontrados na maioria das culturas, embora 0 desenvolvimento ou a pressao dos
da media~ao em uma cultura especffica possa enfatizar ou legitimar uma forma colegas ou da
em detrimento de outra. cornunidade para
prornovera
Os mediadores da rede social sao indivfduos procurados por terem relacio- concordancia com
namento com os disputantes e geralmente fazem parte de uma rede social o acordo
duradoura e comum. Esse mediador pode ser urn amigo pessoal, vizinho, sOcio,
colega de trabalho, colega de profissao, autOridade religiosa (padre, ministro, ra-
bino, 'ulama maometano, xama) ou urn lfder comunitario ou idoso respeitado,
que e conhecido por todas as partes e talvez alguem com quem essas partes j a de as pessoas serem escolhidas eram as ideias de 'confiabilidade', 0 fato de "nos as
tinham urn relacionamento. Lederach refere-se amedia~ao da rede usando a ex- conhecermos' e 0 fato de elas poderem 'silenciar sobre nossas confidencias" (p.
pressao em espanhol- medi~ao de conj'zanza (1995): "0 motivo fundamental 89). Ele prossegue, "A confzanza indica urn relacionamento construfdo com 0
passar do tempo, uma impressao de 'sinceridade' que a pessoa transmite e uma
sensa~ao de 'seguran~a' que a pessoa 'inspira' em nos, de que 'nao seremos traf-
48 dos" (p. 89).
50 CHRIS1DPHER W. MOORE
o mediador da rede ~ uma obrig~ao pessoal com as partes de ajuda-las
como amigo - urn desejo d,e ajuda-los a manter relacionamentos interpessoais
agradaveis, tanto no presentf quanto a longo prazo. Tambem pode ter urn com-
promisso de manter a harmonia dentro das redes sociais das partes.
oenvolvimento do mediador da rede com os lados potencialmente disputantes
muitas vezes e promissor antes do infcio de urn confiito especffico e pode se esten-
der durante todo 0 perfodo do processo de resolw;ao, incluindo a implementac;ao
do acordo. 0 relacionamento do mediador da rede com os indivfduos e contfnuo e
com intenso envolvimento.
Urn exemplo das atividades de urn mediador de rede e uma disputa que ob-
servei em uma comunidade das Filipinas pr6xima a Manila. Urn homem e uma
mulherenvolveram-se em uma discussao publica acalorada, 0 homem declaran-
do que a mulher Ihe devia dinheiro por sellS servic;os como jardineiro e motorista
dos filhos dela. Ele havia ido duas vezes a sua casa para receber seu pagamento; na
primeira vez, ela nao estava; na segunda, disse-lhe que nao tinha 0 dinheiro. Quan-
do foi la pel a terceira vez e 0 pagamento Ihe foi negado, ele fez urn escandalo que
atraiu os vizinhos e, quando saiu, bateu 0 portao com tanta forc;a que soltou suas
dobradiC;as. Ela, por sua vez, gritou com ele e 0 acusou de estar difamando 0 seu
born nome. Os dois terminaram este confronto sabendo que precisariam de ajuda
para resolver 0 conflito.
Tentaram pensar em uma terceira pessoa com quem poderiam falar, primei-
ro individualmente e depois juntos, que pudesse ajuda-los a resolver suas diferenc;as
e restaurar os aspectos positivos do relacionamento que mantinham ha varios
anos. Ambos sugeriram 0 nome de urn lfder comunitario informal e respeitado
que fazia parte das redes sociais de cada urn deles. 0 lfder era "relacionado" a
ambos: a mulher era madrinha dele e 0 homem havia crescido com ele na mesma
aldeia e foi seu amigo de infancia.
Amulher procurou 0 lfder e obteve sua concordancia em servir como media-
dor. Ele procurou 0 homem e, ap6s uma longa conversa informal, combinou urn
encontro conjunto. Este encontro envolveu a discussao das quest6es em disputa, 0
relacionamento de longa data que as partes tinham uma com a outra, a necessi-
dade de recuperar a harmonia acomunidade e a preocup~ao de que urn restaurasse
o born nome do outro na opiniao de seus vizinhos. Depois de uma prolongada
discussao, as partes chegaram a urn acordo sobre todas as quest6es. Foi feito 0
pagamento integral pelos servic;os de jardinagem, foram trocadas desculpas e cada
urn deles concordou em se referir ao outro de maneira cortes e positiva nas conver-
sas futuras, assim como usar uma linguagem educada sobre 0 outro quando
conversasse com os vizinhos sobre seu problema passado. Alguns vizinhos compa-
receram a sessao aberta da medi~ao, viram os resultados e apressaram-se em
espalhar a notfcia de que 0 relacionamento havia sido restabelecido pelo respeita-
do Ifder.
Nesta disputa, a autoridade do mediador residia no relacionamento que ele
tinha com as partes, na confianc;a e no respeito que ambos tinham por ele como
indivfduo e em seu conhecimento pessoal de suas hist6rias e das quest6es envolvi-
das. 0 relacionamento entre as pessoas e 6 mediador fOi, na verdade, 0 ponto
fundamental para resolver as diferenc;as.
"
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 51
Embora esta disputa tenha ocorrido no contexto da cultura filipina, os me-
diadores da rede social atuam em todas as culturas. Sao especialmente comuns
nas disputas interpessoais, quer entre vizinhos, quer em organiz~6es. Entretanto,
podem ser tambem encontrados em disputas publicas ou polfticas mais amplas.
Por exemplo, urn respeitado lfder comunitario ou polftico, 0 qual e solicitado a
intervir por possuir urn relacionamento passado ou presente com as partes ou por
ocupar uma determinada posic;ao que inspire confianc;a e respeito por parte dos
disputantes.
Asegunda grande classe de mediador e uma pessoa que tern urn relaciona-
mento de autoridade com os litigantes, por estar em uma posic;ao superior ou
mais poderosa, e tern capacidade potencial ou real para influenciar 0 resultado de
uma disputa. Entretanto, os mediadores com autoridade, se permanecerem em
urn papel de mediador, nao tomam decis6es pelas partes. Por inumeras raz6es-
urn compromisso de conduzir a decisao pelos disputantes, a crenc;a de que uma
soluc;ao desenvolvida pelas partes vai resultar em maior satisf~ao e compromisso
entre seus constituintes, limites sobre a capacidade ou autoridade da terceira parte
para impor unilateralmente uma decisao - estes interventores, via de regra, ten-
tam influenciar indiretamente as partes e procuram persuadi-las a chegar as suas
pr6prias conclus6es. Isto nao significa que, eventualmente, nao exerc;am impor-
tante influencia ou pressao, talvez visando limitar os parametros do acordo. Podem
are acenar com a possibilidade de uma decisao unilateral, como urn suporte para
uma tomada de decisao cooperativa se as partes nao estiverem conseguindo che-
gar a urn acordo.
Ainfluencia do mediador com autoridade pode ter como base sua posi<;ao ou
reputac;ao pessoal, mas, usualmente, depende de uma posic;ao formal em uma
comunidade ou organiz~ao, escolha ou indic~ao de uma autoridade legftima,
imposic;ao legal ou acesso a recursos valorizados pelas partes disputantes. Se a
autoridade, independente de sua forma, vai ser realmente exercida - e 0 modo
como sera exercida - depende muito da situac;ao e da orient~ao do intermedia-
rio com respeito asua influencia.
Em geral, hi tres tip os de mediadores com autoridade: benevolente, admi-
nistrativo/gerencial e com interesse investido. Urn mediador benevolente com
autoridade tern a capacidade de influenciar ou decidir uma questao em disputa,
mas normalmente valoriza 0 ac.)rdo feito pel as partes mais do que 0 seu
envolvimento direto para conseguir que cheguem a uma decisao. Urn mediador
benevolente deseja urn acordo que seja para ambos satisfat6rio e nao esta, particu-
larmente, preocupado em satisfazer suas necessidades ou interesses principais
ligados a resoluc;ao. Entretanto, os mediadores benevolentes podem ter interesse
pessoal na justic;a, eficiencia, parcimonia e minimiz~ao do conflito aberto e inte-
resses psicol6gicos na manutenc;ao de sua posic;ao pessoal, conseguindo 0 respeito
das partes e de outros observadores da disputa, ajudando efetivamente os indivf-
duos a resolver suas diferenc;as ou sendo vistos como servidores dos interesses mais
amplos de paz e harmonia na comunidade.
Urn exemplo de urn mediador benevolente com autoridade e de suas ati-
vidades poderia ser os servic;os prestados por urn executivo que estivesse envolvido
em resolver uma disputa de trabalho. Dois chefes de departamento estavam envol-
)2 CHRiSTOPHER W MOORE
vidos em uma disputa acirr~a em rel~ao ao modo como urn detenninado traba-
lho, que requeria a coopera~ah entre os dois departamentos, deveria ser tratado e
realizado. Tentaram conversir diretamente sobre as quest6es, mas chegaram a
urn impasse devido a fortes sentimentos com rel~ao ao problema e desacordos
sobre a maneira como quest6es similares foram tratadas no passado. Ambos con-
cordaram em conversar juntos com uma de suas cole gas, a diretora executiva
(DE) da companhia. Embora a DE pudesse tomar uma decisao sobre a questao
que the estava sendo apresentada, ela na epoca nao tinha uma opiniao finne,
pessoalou "organizacional" sobre a melhor maneira do problema ser resolvido.
Tambem nao estava pressionada por nenhuma exigencia organizacional ou legal
que pudesse definir os parametros da soluc;ao. Acreditava ser melhor para as partes
envolvidas, para seus subordinados e para a organiz~ao como urn todo se os dois
disputantes chegassem a sua pr6pria decisao sobre 0 assunto. Entretanto, estava
disposta a dar uma opiniao quanta ao procedimento - e, se necessario, urn pare-
cer definitivo. Ap6s urn breve debate conjunto com a DE, que sugeriu alguns
princfpios que poderiam proporcionar uma estrutura para uma decisao aceitavel,
os cole gas discutiram as quest6es com mais detalhes e chegaram a uma solw;ao
mutuamente aceitavel para suas diferenc;as.
Urn segundo tipo de mediador com autoridade e 0 mediador administrati-
volgerencial. Ele tern alguma infiuencia e au tori dade sobre as partes em virtude,
ocupando uma posic;ao superior em uma comunidade ou organizac;ao e tendo
uma autoridade organizacional ou legal para estabelecer os parametros de nego-
ci~ao em que uma decisao aceitavel possa ser detenninada (Kolb e Sheppard,
1985). Este tipo de mediador difere do tipo benevolente porque tern urn interesse
fundamental no resultado, alem do interesse institucional ou legalmente imposto.
Dois exemplos breves de urn mediador administrativo/gerencial, urn dentro
de uma organiz~ao e outro na esfera publica, ilustra este tipo de relacionamento
com as partes. No primeiro, urn funcionario e uma funcionaria de uma agencia
govemamental dos Estados Unidos estavam discutindo sobre urn comportamento
que a mulher achava ser sexista, aviltante e molestante por parte do homem. Ela
lhe pediu que parasse aquele comportamento, mas ele nao obedeceu. Finalmente,
ela fOi ate sua supervisora, explicou seu ponto de vista e pediu-Ihe que dissesse a
ele que parasse de fazer comentarios sobre a sua aparencia, de toca-Ia no ombro e
de constantemente convida-Ia para sair. Asupervisora, ao ouvir a descric;ao que a
mulher fez do caso e ao saber que 0 homem era urn imigrante recem-chegado,
imaginou que a disputa poderia ter surgido devido a diferenc;as culturais com
rel~ao aos comportamentos entre os sexos. Apesar disso, nos tennos dos regula-
mentos da organiz~ao e de leis importantes, 0 comportamento do homem era
inaceitavel.
Depois de se encontrar em particular com 0 homem, ouvir seu ponto de vista
sobre a situ~ao e the explicar 0 conceito da organiz~ao sobre assedio sexual e os
tipos de comportamento considerados inaceitiveis, a supervisora decidiu ter urn
encontro con junto com as partes. Comec;ou reconhecendo que ambos tinham ideias
muito diferentes sobre a situ~ao e sobre os significados dos compoI1amentos. Pe-
diu-Ihes que descrevessem como viam a situa~ao. Amulher disse que encarava 0
comportamento do homem como aviltante e que nao gostava de ser tocada. 0
\
o PROCESSO DE MEDIAt;:AO 53
homem disse que nao pretendia desvaloriza-Ia e que a sua atenc;ao significava
aprec;o e admir~ao, eo toque fazia parte da sua vida e dasua cultura. Asupervisora
If: reconheceu essas diferenc;as, mas prosseguiu explicando 0 que constitufa assedio
.~. sexual segundo os regulamentos da organiz~ao e a lei. Depois solicitou as partes
que discutissem como poderiam interagir dentro desses parametros e continuar
sendo colegas eficientes. Embora tivesse a autoridade para tomar uma decisao de
comando, ela acreditava que estabelecer parametros gerais para 0 comportamen-
to e deixar que as pessoas elaborassem os detalhes era a melhor maneira de ajuda-Ias
a desenvolver uma soluc;ao que ambas pudessem aceitar. 0 homem imediatamen-
te concordou em nao tocar a mulher. Esta, uma vez que compreendeu 0 significado
de seus cumprimentos eo papel que eles desempenhavam em sua cultura, concor-
dou em aceitar 0 elogio de seus atrativos, enquanto fosse algo generalizado. 0
homem perguntou se era acei tavel continuar a convidar a mulher para sair, mas
finalmente ambos concordaram que, por enquanto, devido ao incidente ocorrido
com os dois, urn encontro estava fora de questao.
Urn segundo exemplo de mediac;ao gerencial vern do Conselho de Avalia~ao
do Impacto Ambiental da Indonesia, mas poderia ter ocorrido em muitas agencias
govemamentais em outros lugares do mundo. Foi ordenado ao conselho contro-
lar e evitar a poluic;ao da agua por industrias e proteger a qualidade ambiental.
Urn grupo de defensores do interesse publico fez uma queixa a agencia de que
uma detenninada companhia estava poluindo a agua do local e que os detritos
liberados estavam tendo impactos adversos sobre as colheitas e sobre a saude das
pessoas que viviam rio abaixo. Aagencia investigou e detenninou que a compa-
nhia estava realmente liberando efluentes acima dos limites legais. Acompanhia
foi notificada de que teria de controlar seus detritos, fazer a limpeza da poluic;ao
anterior e, possivelmente, discutir os impactos passados com as partes afetadas.
Os representantes da companhia relutantemente consentiram em se encon-
trar com a agencia e com as partes afetadas. 0 encontro foi presidido e mediado
por urn dos representantes da agencia. Depois de terem em maos os resultados do
teste da agencia, os representantes da companhia concordaram que poderiam es-
tar poluindo e que teriam de tomar medidas para evitar esses problemas no futuro.
o govemo proporcionou assistencia tecnica a companhia e participou das suas
negociac;6es com 0 grupo representante do interesse publico com relac;ao a
tecnologia, aos procedimentos e ao prazo de instal~ao do equipamento para 0
controle da poluic;ao. Acompanhia, no entanto, relutou muito em negociar urn
reparo aos interesses das partes que viviam pr6ximas ao rio. Aagencia nao conse-
guiu impor uma compens~ao, mas concordou com 0 grupo de interesse publico
que alguma atitude deveria ser tomada para remediar os danos passados. Sugeriu,
enfaticamente, que a companhia reconhecesse a necessidade de fazer algo para
remediar os problemas serios causados as pessoas do local.
Finalmente, na sequencia das negoci~6es com 0 grupo de interesse publico,
a companhia concordou em dar uma "contribuic;ao" a comunidade, em vez de
pagar uma "compens~ao". Acompanhia disse que nao estava preparada para
admitir publicamente a culpa ou os efeitos potencialmente adversos de sua polui-
c;ao passada, mas estaria disposta, como boa vizinha, a auxiliar a comunidade em
sua fase de necessidade. Por fim, a contribuic;ao acertada foi 0 fomecimento de
 ,--- ,--- .-
54 CHRISTOPHER w. MOORE
agua pura para a comunidade atraves de caminh5es, 0 estudo de como a cidade
poderia ser ligada ao sistema de agua do municfpio e a constrw;ao de uma nova
mesquitae de urn centro comunitirio. Neste caso, como no caso do assedio sexual
anteriormente relatado, 0 mediador gerencial tinha autoridade suficiente para
tomar uma decisao, mas em vez disso forneceu os parametros para urn acordo
geral e ajudou as partes a negociar urn acordo aceitavel dentro desses limites.
o terceiro tipo de mediador com autoridade e urn mediador com interesse
investido. Este papel e urn pouco parecido com aquele do mediador gerencial,
po is 0 intermediario tern interesses fundamentais e processuais no resultado da
disputa. 0 que 0 diferencia e 0 grau em que os interesses do intermediario sao
defendidos. Se 0 mediador gerencial estabelece os parfunetros gerais para urn acordo
que vai satisfazer as normas organizacionais ou legais, e encoraj a e aj uda as par-
tes a trabalhar dentro desta estrutura, 0 mediador com interesse investido, em
geral, tern interesses especfficos e objetivos com rela~ao a todos os aspectos da
disputa e defende estes objetivos com entusiasmo e convic~ao (Smith, 1985). Al-
guns observadores comentaram que, neste modelo, 0 mediador praticamente nao
e intennediario, mas meramente outra parte que defende fortemente seus interes-
ses fundamentais.
Os exemplos mais evidentes de mediadores com interesse investido sao, pro-
vavelmente, encontrados no cenario internacionaL Henry KiSSinger tinha fortes
interesses investidos quando atuou como mediador para as negocia~6es entre ara-
bes e israelenses em agosto de 1975 (Rubin, 1981). Este foi tambem 0 caso do
presidente Carter em seu papel de intermediano nas convers~5es de paz entre
egfpcios e israelenses em Camp David (Carter, 1982; Princen, 1992) e dos varios
mediadores das N~6es Unidas envolvidos nos conflitos etnico-nacionais na ex-
Iugoslavia. Os Estados Unidos hi muito tempo rem interesses politicos, economicos
e estrategicos no Oriente Medio e intervieram, agressivamente, como intermedia-
rios nas tentativas de promover a estabilidade na regiao. Os Estados Unidos
desempenharam 0 papel de urn mediador com poder. Seus representantes, em
van os momentos, convenceram, induziram ou pressionaram agressivamente as
partes envolvidas a buscar uma paz permanente e fomeceram tanto armas quanto
recursos para ajuda-Ios a atingir esses objetivos.
Os mediadores das N~5es Unidas na ex-Iugoslavia, embora representando
uma organiz~ao intemacional, buscaram solu~5es que iam ao encontro dos in-
teresses dos membros-chaves das Na~6es Unidas e tambem daqueles das partes em
questao. Grande parte da sua atividade envolveu reunir as propostas baseadas nos
princfpios estabelecidos pelas N~5es Unidas e depois tentar convencer os litigan-
tes a aceitar estas estruturas (Owen, 1995).
Amedi~ao com interesse investido difere muito de varias outras formas de
interven~ao que p5em maior enfase na decisao tomada pelas proprias partes. Esta
ultima postura esta manifestada, particularmente, no mediador independente,
imparcial, que sera discu tido a seguir. A medi~ao com interesse investido pode ser
muito eficiente em determinadas circunstancias e e uma variedade comum da
pratica da media~ao, mas poderia ser melhDr chamada de "defesa da terceira par-
te".
r-- r-- r-- r- .- r - r-- r--- r--- .--
o PROCE5S0 DE MEDIAr;AO 55
o mediador independente e 0 ultimo tipo a ser discutido aqui. Seu nome
deriva tanto do relacionamento que 0 interventor tern com as partes - de neutra-
lidade - quanto da postura que ele assume com rel~ao ao problema em questao
- de imparcialidade. 0 intermediario independente e, em geral, encontrado em
culturas que desenvolveram tradi~5es de aconselhamento ou assisrencia profissio-
nais independentes e objetivas. Os membros dessas culturas muitas vezes preferem
o conselho e a ajuda de pessoas "de fora", independentes, que sao vistas nao tendo
interesse pessoal investido na interven~ao ou em seu resultado, a assisrencia de
pessoas "de dentro", com quem podem ter relacionamentos ou obrig~6es mais
complexos e freqiientemente confiitantes. Os membros das culturas que favore-
cern os mediadores independentes tendem a manter os varios grupos de suas vidas
- familia, amigos intimos, vizinhos, superiores e subordinados no trabalho, so-
cios nos neg6cios, companheiros de lazer, associ ados cfvicos, aliados polfticos,
membros da igreja - em compartimentos separados. Eles podem confiar em
especialistas, tais como terapeutas, conselheiros de assistencia aos empregados,
consultores financeiros, conselheiros legais, golfistas profissionais, lfderes distritais
e membros do clero para ajuda-Ios a atuar bern e lidar com os problemas potenci-
ais ou reais de cada area. Urn consultor ou assistente de uma area pode ter pouca
ou nenhuma conexao com outro aspecto da vida de urn individuo, e os membros
dessas culturas parecem gostar das coisas dessa maneira.
Os mediadores independentes sao tambem comumente encontrados em cul-
turas em que ha uma tradi~ao de urn judiciario independente, 0 que fomece urn
modelo para procedimentos percebidos como justos e as terceiras partes imparci-
ais para a tomada de decis6es.
Nos ultimos anos, este tipo de interven~ao tern sido chamado de modelo nor-
te-americano de media~ao (Lederach, 1985), 0 que, na verdade, e uma
denomin~ao inadequada. As rafzes deste processo podem ser encontradas na Eu-
ropa OCidental, especificamente no norte da Europa, que durante a Idade Media e
a Renascen~a produziram os modelos ocidentais de relacionamentos comparti-
mentados, profissionalismo, consultoria imparcial e sistemas de procedimento
independente para a resolu~ao de disputas. Embora este tipo de media~ao tenha
sido articulado - e talvez mais ativamente praticado - na America do Norte, 0
modelo e seus valores correspondentes nao estao ligados acultura. Eles se difundi-
ram pelo mundo e influenciaram as abordagens de resolu~ao de disputas de muitas
culturas que tomaram conhecimento delas atraves da experiencia colonial ou as
escolheram voluntariamente porque as consideravam eficientes e justas.
Como a imparcialidade e a neutralidade sao, freqiientemente, consideradas
crfticas na defini~ao das caracterfsticas deste tipo de medi~ao, e importante ex-
plorar esses conceitos em mais detalhes (Young, 1972). Aimparcialidade refere-se
aausencia de tendenciosidade ou preferencia em favor de urn ou mais negociado-
res, de sellS interesses ou das solu~6es especfficas que eles estao defendendo. A
neutralidade, por outro lado, refere-se ao relacionamento ou comportamento
entre 0 interventor e os disputantes. Muitas vezes os mediadores independentes
nao tiveram urn relacionamento anterior com as partes disputantes - ou pelo
menos nao tiveram urn relacionamento do qual poderiam-se beneficiar direta e
56 CHRIS7VPHER W. MOOR~
significativamente. Ern geral nao sao ligados as redes sociais das partes. Aneutra-
lidade tambem significa que 0 mediador nao espera obter beneffcios ou pagamentos
especiais de uma das partes como compens~ao por favores na condw;ao da medi-
~ao.
As pessoas buscam a assistencia de urn mediador independente porque que-
rem ajuda nos procedimentos das negocia~Oes. Nao querem urn interventor
tendencioso ou que possa iniciar ~Oes que sejam, potencialmente, prejudiciais
aos seus interesses.
A imparcialidade e a neutralidade nao significam que urn mediador nao
possa ter uma opiniao pessoal sobre urn resultado desejavel para uma disputa.
Ninguem pode ser inteiramente imparcial. 0 que a imparcialidade e a neutralida-
de significam e que os mediadores podem separar suas opinioes pessoais quanto
ao resultado da disputa do desempenho de suas fun~Oes e se concentrar nas ma-
neiras de ajudar as partes a tomar suas pr6prias decisoes sem favorecer
indevidarnente uma delas. 0 ultimo teste da imparcialidade e da neutralidade do
mediador esti no julgamento dos disputantes: eles devem perceber que 0 interventor
nao e abertamente parcial, mas neutro para aceitar a sua ajuda.
Kraybill (1979) e Wheeler (1982) referem-se as tensOes entre a imparcialida-
de e a neutralidade e as tendencias pessoais dos mediadores, distinguindo entre os
interesses fundamentais e processuais. Wheeler argumenta que os mediadores
usualmente se distanciam de comprornissos corn resultados fundamentais especf-
ficos - a quanti dade de dinheiro envolvida ern urn acordo, 0 tempo exato de
realiza~ao e assim por diante - mas tern compromissos corn padr6es de procedi-
mento como comunica~ao aberta, eqiiidade e negocia~ao justa, durabilidade de
urn acordo no correr do tempo e obrigatoriedade do acordo. Os mediadores defen-
dem urn processo justo e nao urn acordo particular.
Vamos tomar como exemplo urn mediador independente ern urn caso de
queixa de ofens a pessoal na America do Norte. Os indivfduos, 0 inspetor de seguros
eo advogado do queixoso corresponderarn-se e conversaram pelo telefone, che-
gando a uma decisao de utilizar a media~ao para resolver suas diferenc;as.
Concordaram ern que 0 inspetor iria buscar a aj uda de uma empresa de medi~ao
que tivesse uma reput~ao de imparcialidade e experiencia na resolu~ao deste tipo
de disputa. Afirrna proporcionou-lhes os currfculos de tees possiveis interventores.
Depois de examinar estas inforrn~Oes, as partes eliminaram dois candidatos: uma
porque ja havia atuado anteriorrnente como arbitro ern urn caso envolvendo urn
dos disputantes e tinha emitido urna opiniao desfavoravel, e 0 outr~ porque 0
numero de anos ern que ele trabalhava na pratica da medi~ao foi considerado
inadequado. 0 mediador escolhido nao era conhecido pessoalmente por nenhu-
madas partes, mas tinha uma repu~ao conhecida por sua justi~a, irnparcialidade,
eficiencia, experienciae conhecimento no manejo deste tipo de caso.
Foi realizada uma entrevista previa corn 0 mediador escolhido em que os
sujeitos confirrnaram sua decisao de utilizar seus servi~os e explicaram-lhe 0 his-
t6rico do caso. Realizaram, entao, uma primeira sessao conjunta. Durante 0
encontro subseqiiente de medi~ao que durou meio dia, 0 mediador pediu a ambas
as partes que explicassem sua visao do caso, ajudou-as a identificar as questOes e
os interesses fundamentais, auxiliou-as no levantamento de algumas opc;oes de
o PROCESSO DE MEDfA<;AO 57
acordo possfveis na sessao conjunta e depois realizou uma reuniao privada com
cada uma delas para explorar que op~Oes erarn mais viaveis e para desfazer urn
impasse em uma questao particularrnente dificil. Tanto durante as sess6es con-
juntas quanta durante as reuni6es separadas, 0 mediador fez varias perguntas as
partes, ajudou a tomar seus interesses explfcitos e ajudou-as a desenvolver alguns
padr6es e criterios justos e objetivos que proporcionassem uma f6rmula para 0
acordo. Ele fez poucas - se e que fez alguma - recomend~Oes fundamentais
sobre a maneira como deviarn negociar e nao declarou sua opiniao pessoal ou
concordfmcia corn a solu~ao a que finalmente chegaram.
Variac;oes no Posicionamento e no Enfoque do Mediador
Alem dos diversos papeis e relacionarnentos que os mediadores tern com as
partes, os intermediarios tambem diferem com respeito ao posicionamento ou
controle que eles exercem sobre 0 processo de resolu~ao de disputa e a enfase rela-
tiva que colocarn nos interesses fundamentais e processuais, psicol6gicos e de
relacionarnento entre os indivfduos.
Em geral, independente do tipo de papel de mediador que esta sendo desem-
penhado, os intermediactos variarn ao longo de urn continuo, desde extremarnente
diretivos ate altamente nao-diretivos corn relac;ao as questOes fundamentais, ao
processo de resolu~ao do problema e a administr~ao dos relacionamentos entre
as partes. Kolb (1983) descreveu os tipos ideais nas duas extremidades deste espec-
tro: os "orquestradores" e os "negociadores". Em resumo, os orquestradores se
concentram em capacitar as partes para tomarem suas pr6prias decis6es; fome-
cern principalmente assistencia processual e, vez ou outra, ajudam a estabelecer
ou construir relacionarnentos. Sao menos diretivos que os negociadores e inter-
vern, principalmente, quando esta claro que os disputantes, sozinhos, nao
conseguem fazer progresso em dire~ao a urn acordo.
Os negociadores, ao contrario, sao, com freqiiencia, extremamente diretivos
tanto em rela~ao ao processo quanto as questoes fundamentais ern discussao. Ge-
nericamente, sao muito prescritivos e diretivos com respeito aos passos a serem
tornados na resolu~ao de problemas, nas quest6es de quem fala e corn quem, nos
tipos de f6rum (sessOes conjuntas ou encontros privados) enos tipos de interven-
c;oes realizadas. Os negociadores sao tambem, caracteristicamente, muito mais
envolvidos nas discussOes fundarnentais e, as vezes, podem fomecer informa~Oes
essenciais as partes, expressar sua opiniao sobre as quest6es em discussao ou atuar
ativamente para a realiz~ao de urn acordo que seja mutuamente aceitavel para
ambas.
Alem deste posicionamento, os intermediactos variam, significativarnente,
em termos da enfase que colocarn no prop6sito ou no enfoque da media~ao. Aqui
tambem ha urn contfnuo, com alguns mediadores enfatizando a resolu~ao de
problemas e a realiz~ao de acordo sobre questOes tangfveis e fundamentais e ou-
tros (que, as vezes, denominarn-se "facilitadores na resolu~ao de problemas")
enfatizando mais a melhora do relacionarnento entre as partes. Estes ultimos, em
geral, trabalham para estabelecer ou construir empatia cognitiva, confian~a e res-
 t I
58 CHRISWPHER w. MOORE
peito. Quando necessario,v:1o procurar encerrar urn relacionamento com 0 mini-
mo possivel de dana psicologico (Bush e Folger, 1994; Rothman, 1992).
Nos ultimos anos, alguns profissionais e academicos que escreveram sobre 0
campo se fecharam em posi<;Oes rigid as com respeito ao grau adequado de
posicionamento do intermediario ou da area ideal de enfase dos mediadores (re-
solu<;ao de problemas versus orienta<;ao no relacionamento). Esta rigidez nao foi
produtiva. Ela ignora a variedade de modelos bem-sucedidos para a pratica, a
diversidade de disputas, as capacidades especfficas das partes, as necessidades e os
objetivos expressados pelos disputantes e a diversidade dos contextos culturais em
que as interven<;6es sao praticadas. Uma abordagem mais produtiva seria explorar
a situa<;oo espedfica e adaptar 0 processo para satisfazer as necessidades dos sujei-
tos. Isto significaria que, em algumas disputas, 0 intermediario pode ser
extremamente diretivo, enquanto em outros iria apenas orquestrar 0 processo. Da
mesma forma, em alguns conflitos, 0 mediador enfatizaria 0 foco para a resolu-
<;00 dos problemas, enquanto em outros a enfase seria colocada no estabelecimento
ou na constru<;ao de relacionamentos.
o que caracteriza a boa pratica e faz-se necessario nos mediadores eficientes
e a capacidade de ser urn "profissional reflexivo" (Schon, 1983). Essa pessoa pode
associar a teoria da media<;iio e os ensinamentos de outras pessoas asua propria
experiencia passada na resolu<;ao de disputas, de forma que possam ser desenvol-
vidas abordagens e interven<;Oes especfficas da situa<;ao que ajudem as partes a
estabelecer e construir relacionamentos respeitosos e confiaveis e a resolver as ques-
tOes que as dividem.
Abordagem para Descrever 0 Processo de Media~ao
Como pode ser visto pelas descri<;6es precedentes, os mediadores podem ter
muitos tipos de relacionamentos com as partes disputantes, e a natureza do vincu-
lo pode influenciar significativamente 0 processo e os tipos de interven<;6es iniciados.
Como este livro trata dos processos gerais de media<;ao e descreve uma serie de
abordagens de interven<;ao do mediador que podem ser usadas em vactas situa-
<;6es, seria proveitoso descrever minha propria orienta<;ao para estes processos e
procedimentos.
Minha pratica e tendencia na media<;ao e a de urn mediador independente
com propensao a ser orquestrador no espectro do controle (pelo menos, pelos pa-
dr6es norte-americanos). Entretanto, estou familiarizado e tenho trabalhado
bastante com intermediarios que tern orienta<;5es diferentes com respeito ao
direcionamento ou ao enfoque do processo de media<;ao. Tambem tenho ensinado
as abordagens e habilidades da interven<;ao a intermediactos que se especializa-
ram em assistencia arede social, com autoridade e com interesse investido. Devido
a esta experiencia, reconhe<;o 0 valor, as complexidades, as varia<;Oes e a adapta-
<;ao das vactas orienta<;5es, de acordo com a situa<;ao ou contexto.
Seria muito dificil, se noo impossivel, escrever urn livro que abrangesse todos
os tipos de mediadores e de media<;ao. Por isso, este texto esta priricipalmente vol-
tado para a descri<;ao da abordagem, das estraregias e das titicas dos mediadores
I { I
o PROCESSO DE MEDIAr;:AO 59
independentes que tendem para a extremidade do orquestrador - ou do media-
dor moderadamente diretivo - no espectro do controle e que se concentra na
resolu<;oo dos problemas e tambem no relacionamento entre as partes. Esta enfase
nao significa que outros tipos de mediadores, ou suas orienta<;6es, nao sejam vili-
dos ou eficientes. Entretanto, para maior clareza e para facilitar uma compreensao
geral de como os mediadores atuam, YOU descrever urn processo especffico que e
amplamente praticado em vanos ambientes e culturas. Nos proximos capftulos,
descreverei tambem algumas varia<;6es da pratica que se originam das diferen<;as
entre os interventores, dos tipos de disputas e dos contextos culturais. Espero que
este metodo de estudo do processo da media<;ao apresente uma abordagem ao
mesmo tempo compreensfvel e coesa da media<;ao para aqueles que desej am, efe-
tivamente, tomarem-se profissionais.
Atividades da Media~ao: Movimentos e Interven~oes
Anegocia<;ao e composta de uma serie de atividades ou "movimentos" com-
plexos que as pessoas realizam para resolver suas diferen<;as e pOr urn fim ao conflito
(Goffman, 1969, p. 90). Cada movimento ou a<;ao que urn negociador realiza
envolve uma tomada de decisoo racional em que as a<;5es possfveis sao avaliadas
em rela<;ao aos seguintes fatores:
Os movimentos das outras partes
Seus padr6es de comportamento
Seus estilos
Sua perceptividade e habilidades
Suas necessidades e preferencias
Sua determina<;ao
Aquantidade de informa<;5es que 0 negociador possui sobre 0 conflito
Os atributos pessoais do negociador
Recursos disponiveis
Os mediadores, como os negociadores, podem iniciar os movimentos. Para
um mediador, urn movimento e urn ato espedfico de interven<;ao ou "recnica de
influencia" focalizada nas pessoas que participam da disputa. Encoraj a a escolha
de a<;Oes positivas e inibe a escolha de a<;Oes negativas em rela<;ao as questOes em
conflito (Galtung, 1975). 0 mediador, urn negociador especializado, normalmen-
te nao efetua mudan<;as diretas nos disputantes ao iniciar os movimentos, como 0
fazem as proprias partes; ele e mais urn catalisador. As mudan<;as sao 0 resultado
combinado dos movimentos do interventor e dos negociadores (Bonner, 1959)·
Nas negocia<;6es, as pessoas que estao em conflito estao diante de uma va-
riedade de problemas de procedimento ou psicologicos, ou "situa<;6es crfticas"
(Cohen e Smith, 1972), que devem enfrentar ou superar se quiserem chegar a urn
acordo. Todos os grupos de resolu<;ao de problemas enfrentam estas situa<;Oes que
podem ser categorizadas segundo a dimensiio, 0 tipo, a ocasiao e a freqUencia. As
categorias mais amplas e os problemas mais freqUentes serao daqui em diante
60 CHRIS1DPHER W. MOORE
referidos como estdgios ou fases porque constituem passos importantes que as
partes devem seguir para chegar a urn acordo. Ha estagios ou fases tanto para a
negocia~ao quanta para a medi~ao e, em sua maioria, sao paralelos.
Os mediadores fazem dois tipos de interven\tOes em resposta a situ~oes cnti-
cas: movimentos ou atividades gerais ou niio-contingentes e movimentos ou
atividades contingentes (Kochan e Jick, 1978).
Os movimentos niio-contingentes sao interven~6es gerais que urn mediador
inicia em praticamente todas as disputas. Estas atividades sao respostas as mais
amplas categorias de situ~6es cnticas e correspondem aos estagios da media~ao.
Elas estao ligadas ao padrao geral de desenvolvimento e resolu~ao de conflitos. Os
movimentos nao-contirigentes permitem ao mediador
1. Ter acesso adisputa.
2. Ajudar as partes a selecionar a abordagem e 0 local adequados para a
resolu~ao do conflito.
3. Coletar dados e analisar 0 conflito.
4. Projetar urn plano de media~ao.
5. Iniciar a conciLi~ao.
6. Ajudar as partes a iniciar negoci~oes produtivas.
7. rdentificar questoes importantes e fazer uma agenda.
8. rdentificar os interesses subjacentes das partes.
9. Ajudar as partes a desenvolver op~6es de resolu~ao.
10. Ajudar a avaliar as op\t6es.
11. Promover a barganha final e a realiza~ao do acordo.
12. Ajudar no desenvolvimento de urn plano de implementa~ao e
monitor~ao.
Examinarei estas atividades e estagios detalhadamente mais adiante neste
capftulo.
Dentro de cadaestagio, os mediadores tambem iniciam atividades rotineiras
menos importantes, nao-contingentes. Exemplos deste nfvel de interven~ao sao as
atividades para construir credibilidade para 0 processo, promover rapport entre as
partes e 0 mediador e estruturar as quest6es de uma forma manej avel, assim como
desenvolver procedimentos para conduzir avalia~Oes de custo-beneffcio sobre as
0~6es de acordo.
Os movimentos con#ngentes sao respostas aos problemas especiais ou
idiossincraticos que ocorrem em algumas negoci~6es. As interven~6es para se
lidar com raiva intensa, aspereza, negoci~6es de rna fe, desconfian~a ou proble-
mas de comunic~ao estiio todas nesta categoria de interven\tOes especuicas. Embora
alguns movimentos contingentes, como os encontros privados entreas partes e 0
mediador, sejam absolutamente comuns, ainda estao na categoria contingente
porque nao ocorrem em todas as negocia~6es.
o PROCESSO DE MEDIA9AO 61
ConstrUfjao de Hipoteses e Intervenfjoes de Mediafjao
Para urn mediador ser eficiente, ele precisa ser capaz de analisar e avaliar
situa~6es cnticas e planej ar interven~6es eficazes para lidar com as causas do con-
flito. Entretanto, os conflitos nao vern em pacotes arrumados, com suas causas e
componentes rotulados para que 0 interventor saiba como responder criativamen-
te a eles. As causas estao, em geral, obscuras e encobertas pela dinfunica das
inte~6es entre as partes.
Para atuar eficientemente nos conflitos, 0 interventor precisa de urn mapa da
estrada conceitual ou "mapa do conflito" (Wehr, 1979) que detalhe por que esta
ocorrendo urn conflito, identifique as barreiras ao acordo e indique os procedi-
mentos para administrar ou resolver a disputa.
A maior parte dos conflitos tern causas multiplas. As tarefas principais do
mediador e dos litigantes sao identifica-Ias e come~arem a agir para lidar com
elas. 0 mediador e os participantes de uma disputa realizam isso atraves de uma
experiencia de tentativa e erro, em que eles levantam e testam hip6teses sobre as
fontes do conflito.
Primeiro, 0 mediador, dialogando com as partes (seja individualmente, seja
em conjunto), observa e identifica elementos das atitudes, percep~6es, padroes de
comunic~ao ou inter~6es continuas das partes que estejam produzindo urn re-
lacionamento negativo ou ocultando urn relacionamento positiv~. 0 mediador
tenta determinar se a raiz do conflito esta na falta de inform~6es, na rna infor-
m~ao, na maneira pela qual os dados sao coletados ou nos criterios pelos quais
sao avaliados. Identifica os interesses compatfveis e os conflitantes, ao mesmo tempo
em que explora quaisquercausas estruturais do conflito, tais como diferen~as quan-
to aautoridade ou aos recursos, ou os impactos do tempo. Finalmente, 0 mediador
apura as semelhan~as e as diferen~as nos valores defendidos pelos indivfduos. A
partir de todas essas observa~6es, tenta identificar as causas principais da disputa.
Muitas vezes sera usado urn esquema de causas explanat6rias e interven~6es
sugeridas, como a apresentada na Figura 2.1 (ver adiante).
Por exemplo, no caso Singson-Whittamore, apresentado no Capitulo 1, 0
mediador poderia determinar que:
1. Ha problemas de relacionamento entre 0 medico e 0 diretor da clfnica
que precisam ser resolvidos.
2. Falta uma quantidade significativade dados sobre 0 custo da abertura de
urn novo consult6rio e sobre os potenciais impactos financeiros adversos
que a perda de urn medico pode causar aclfnica.
3. Cada uma das partes tern vanos interesses que precisam ser explorados.
4. Uma das principais causas do problema e a proximidade e a intera~ao
cotidiana entre os Whittamore.
5. Pode haver valores em rel~ao ao envolvimento entre pais e filhos com-
partilhados pela equipe da clfnica e por Whittamore.

62 CHR157DPHER W MOORE
/
POOifveis In~Relacionadasaos Valores:--
Evitardefmiro problemaem tennos de valor
Pennitirqueaspartesconcordemediscordem
Criaresferas de infllinciaem que domina wn conjunto devalores
Bll'iCar alingirwn objetivo superiorcompartilhado por todas as partes
Osconflitosde valorsao causados per:
Criterios diferentes para avaliar i<!eias ou
comportamento
Objetivosexc!usivosintrinsecamentevaliosos
Modos de vida, ideologiaou religiaodiferente
Osconflitos estruturaissao causadai per:
P:Idriies destrutivos de compmtamento ou
intera.;1io
Controle, poo;e ou distribui~ao desigual de
recursos
Podere autoridadedesiguais
Fatores geogcificos, ffsicos ou ambientais que
~ama~ao
Pressiiesde tempo
Figura 2.1. Cfrculo do Conflito:.Causas e Intervem;6es. .
s
Os conflitos quanto aosdados sao causa40s per:
Faltadeinfonna.;ao
Info~errada
Pontos de vistadiferentessobre 0 que Ii importante
Interpreta¢es diferentes dos dados
Procedimentosde avalia.;aodiferentes
Os conflitos de interesse saocausa40s per:
Competi~ao percebidaou real sobre interesses
fundamentais (conteudo)
Interesses quanto aprocedimentos
Interesses psicol6gicos
I
o PROCE5S0 DE MEDIAr;AO 63
POOifveis Interyencjies no RelaciOllamento
Controlar a expressaodasen$ atravisdos procedimentos, regras basicas, encontros privados, etc.
Prolll<M!faexpressaodasen$,legitimaIKloossentimentosepro!ll!Mmdownprocessamentodeste
F.sclarecer as pen:ep¢eseconstruirpen:ep¢es posi~
Melhoraraqualidadeeaquantid:Kleda~
Bloquearo colIl(lOlta/m1to negalivo-repetitivo mudando aestrutura
Estimular atitudes positivasde resoI~ de problemas
I'g!siyejs InteryeOOies 00i om
Conseguir acordosobrequedadossao importantes
Concordarsobreoprocessoparareunirosdados
Desenvolvercritfrioscomunsparaavaliarosdados
UsarespeciaJistascomoterceiraparteparaconseguir wnaopiniaoextemaou romper impasses
POOiiveis IntervenOOes Baseadasnos Interesses
Concentrar-se nos interesses, nao nas posi¢es
Buscarcriteriosobjetivos
Desenvolver solu¢es integradoras que lidem com as necessidadesde todas as partes
Buscarmaneiras de expandirop¢es ou recursos
Desenvolverintercimbios parasatisfazeros interesses de fo~diferentes
Possiveis Intervencjies Estruturais
Definirclaramente emudaros papeis
Substituir padrOes de comportamentodestrutivos
ReaJocarapoo;e ou oCOlltroledos recursos
EstabeIecerwn processodetomadadedecis30 justoe mutuamente aceitavel
Modificaroprocessodebarganhadeuma~baseadanas~parawnajustefundamentadonointeresse
Mudar os meiosde infhincia utilizados pelas partes (menos~, maispe1SWlS3o)
Mudar 0 relacionamento ffsicoe ambiental das partes (proximidadeedistancia)
Modificar as pressiiesextemas sobre as partes
Mudar as pressiies de tempo (maisou menos tempo)
64 CHRlSWPHER W MOORE
Esta inform~~ vai ajudar 0 mediador a desenvolver uma estrategia para
abordar os probtefiias enfrentados pelos disputantes e urn plano para a seqUencia
de suas atividades.
Uma vez que 0 mediador acredita que uma ou mais causas centrais foram
identificadas, ele constr6i uma hip6tese: "Este conflito e causado por a e prova-
velmente b, e se a ou b for modificado ou avaliado, as partes poderao chegar a urn
acordo." Ahip6tese deve, entao, ser testada.
Testar as hip6teses sobre os conflitos envolve projetar preven<;5es ou interven-
<;5es que desafiem ou modifiquem as atitudes, os comportamentos ou a estrutura
do relacionamento dos disputantes. Prevenfoes sao atividades que urn mediador
inicia antes das partes interagirem e que inibem ou evitam que elas se envolvam
em uma comunic~ao ou resolu<;ao de problema improdutivo. Intervenfoes sao
atividades realizadas por urn mediador em resposta acomunica<;ao ou resolu<;ao
de problema improdutivas que surja em uma sessao conjunta ou encontro priva-
do ap6s 0 infcio das negoci~oes. As preven<;Oes sao iniciativas pr6-ativas e as
interven<;5es sao iniciativas reativas por parte do intermediario.
As preven<;5es e interven<;oes sao freqUentemente fundamentadas em uma
teoria que identifica uma detenninada causa do conflito e sugere ~Oes prescritivas.
Por exemplo, uma teoria sobre a causa do conflito tern a comunica<;ao como sua
base. Amaior parte das teorias da comunica<;ao propOe que 0 conflito e 0 resultado
de mau entendimento, seja em quantidade, qualidade ou forma. Ateoria postula
que se a quantidade certa de inform~Oes puder ser obtida, aqualidade da infor-
ma<;ao trocada pode ser melhorada e se esta informa<;ao for colocada de uma
forma mutuamente aceitavel, as causas da disputa serao abordadas e os partici-
pantes vao-se movimentar rumo aresolu<;ao.
Urn mediador que segue a teo ria do conflito na comunic~ao pode observar
disputantes se comunicando de maneira muito deficiente: mal urn come<;a a falar,
o outro interrompe, ou tern dificuldade para se concentrar nas questOes funda-
mentais e constantemente desviam 0 assunto para discussOes sobre erros passados
que tendem a aumentar 0 conflito, transformando a disputa em urn encontro de
gritos. 0 mediador formula a hip6tese de que uma causa da disputa e a incapaci-
dade dos disputantes falarem urn com 0 outro de uma maneira construtivae restrita.
Por isso, passa a tentar modifica<;Oes nos seus padroes de comunica<;ao (qualida-
de, quantidade e forma) para ver se ha alguma modifica<;ao na dinamica do
conflito. 0 mediador pode sugerir que as partes discutam urn t6pico de cada vez,
pode obter permissao para controlar 0 di3.logo e evitar interrup<;5es, pode estabele-
cer regras basicas sobre os insultos ou pode are separar os disputantes para que eles
se comuniquem apenas atraves do mediador.
Cada interven<;ao e urn teste da hip6tese de que parte da disputa e causada
por problemas de comunic~ao e que, se estas dificuldades puderem ser reduzidas
ou eliminadas, as partes terao uma chance melhor de conseguir urn acordo. Se 0
efeito desej ado nao for alcan<;ado, 0 interventor pode rejeitar a abordagem especffi-
ca, como ineficiente, e tentar outra. Se varias interven<;Oes baseadas em uma teo-
ria nao funcionarem, 0 interventor pode passar para outra tePria e come<;ar nova-
mente a testar atraves de tentativa e erro. 0 cicIo de constru<;ao e testagem de hip6-
teses e 0 processo basico da interven<;ao e da resolu<;ao de conflito (ver Figura 2.2).
o PROCESSO DE MEDIA(:AO 65
-+
2. Desenvolve hip61fSeS sabre situa¢es criticas 3. Susca teorias que expliquem 0 conflito e que
enfrentadas pelas partes e causas de conflitos sugerem interven¢es
1
1. Coleta dada; sabre a disputa atraves da
1
4. Selectona a teoria e a in~ indicada;
1~'""- ~~l~'~'-
6. Comprova ou rejeita a hip6tese 5. Realiza a in~ (testa a hip6tesel
t I
Figura 2.2. Processo de Constru~ao e Testagem de Hipotese do Mediador.
Os Estagios da Media~ao
A constru<;ao de hip6teses por parte do mediador ocorre mais intensamente
no processo de conceitua<;ao dos estagios ou fases da medi~ao e no planej amento
das interven<;oes adequadas baseadas nas causas do conflito e no nfvel de desen-
volvimento que uma disputa particular alcan<;ou.
Os estagios da media<;ao sao freqUentemente diffceis de identificar, e, muitas
vezes, variam segundo as culturas na seqUencia, enfase e abordagem. As ativida-
des do mediador e do negociador parecem se unir em urn continuo indiferenciado
de intera<;ao. Somente atraves de uma observa<;ao cuidadosa das negocia<;5es e das
interven<;Oes mediadas, os estagios distintos compostos de atividades comuns e
previsfveis podem ser identificados. Toma-se entao possivel gerar hip6teses sobre
as situa<;oes crfticas e os problemas especfficos que urn conjunto particular de
disputantes pode ter de lidar.
A grosso modo, os estagios das interven<;Oes do mediador recaem em duas
categorias amplas: (1) atividades realizadas pelo mediador antes do infcio das
sess5es formais de resolu<;ao de problemas; (2) atividades iniciadas quando 0 me-
diador entrou na resolu<;ao formal dos problemas com as partes, quer em sessao
conjunta, quer com 0 mediador sendo urn intercomunicador entre as partes. No
trabalho de pre-negoci~ao ocorrem cinco estagios e mais sete depois de iniciadas
as sess5es formais (ver Figura 2.3, adiante).
Em cada urn dos doze estagios, 0 mediador planeja as hip6teses e as estrate-
gias adequadas e executa atividades especfficas. Estas iniciativas sao de natureza
seqUencial e desenvolvirnental e destinam-se a ajudar as partes disputantes a rea-
lizar tarefas especfficas e superar barreiras que comumente ocorrem em
determinados pontos do processo de negocia<;ao. Se uma tarefa crftica adequada a
 I I I I
CHRISWPHER W. MOORE
o PROCES)Q DE MEDIAr;AO 67

F.st3gio 1: ~ Relacionamentocom as Partes Disputantes

• Faz contalos iniciais com as partes +
• Constt6i credibilid3de F.st3gio 7: Definindo asQuestiiese F.stabelecendo wnaAgenda
• Promoveo~ • ldentifica:ireas arnplas de interesse para as partes
• lnstrui as partes sobre 0 processo • Obremaconcordanciasobre asquestiiesaseremdiscutidas
• Aum!ntaocomp~em~ aoprocedimento • Delennina aseqUencia para 0 tratamentodasquestiies
t "- , +
F.stagio 2: F.scolhendo wnaF.str:Uegia para OrientaraMediatrao j F.st3gio 8: Revelando os InteressesOcultosdas PartesDisputantes
• Ajudaaspartesaavaliarv:iriasabordagensdoIllJUlejoedaresor~deconflitos • ldentificatliinteressesessenciais.psicol6gicosedep~todaspartes
• Ajudaaspartesase1ecionarwnaabordagem • lnstrui as partes sobre tli interesses wna daoutra
• Coordena as abordagens das partes
+
+ F.stagio9: GerandaOp¢esparaoAcordo
F.stagio 3: ColetandoeAnalisando Infonna¢es B3sicas • Desenvolve entre as partes wnaconscienciada necessidadede mt1ltiplas opc;Oes
• Coleta e analisa dada; irnportantes sobre as pessoas, a din3rnica e a essencta de wn • Reduzocompromissocom pcm¢es ou com aitemativas isoladas
conflito • Geraop¢es usando negoci~ baseadanaposi~ au baseadano interesse
• 'krifica aprecis3000idm
• Minimizao impacto 00i dm inexatos ou indisponiveis t
F.st3gio 10: Avaliando asOp¢es paraoAcordo
t • Revetli interessesdas partes
F.stagio4:ProjetandoumPlanoDetalhadoparaaMedi~ • Avalia como os interesses podem sersatisfeitos pelasopc;Oesdisponivei5
• ldentifica estratfgias e movirnentos n3o-contingentes conseqiientes que pennitam as • Avaiiaoscustosebeneffciosdeseescolherasopc;Oes
partes caminharem rumo ao acordo
• ldentifica movimentos contingentes para responder a situa¢es peculiares ao conflito t
especilico F.st3gio 11: Barganhafinal
• Consegue 0 acordo atraW.'l de maior convergertciadas posi¢es. t1Itimos movirnentos para
+ fechar tli acordos, deienvolvimento de wna f6nnula consensual ou estabelecilmito de
F.stagio5:ConstruindoaConfian~ea~ I
meiosdeprocedimento paraseconsegulrum 3OOrdo fundamental
• Prep~ ~cologicamente os disputantes para participar nas negocia¢es sobre questiies
essencws
• Lidacomt!lJlO¢esfortes
; +
I F.st3gio 12: Atingindo 0 Acordo Forntal
• \erificaaspera!p9ieseminimizaosefeitosOOiestereOtipos .
• Constn5i 0 reconhecimento dalegitimidade das partesedas questiies
• ldentificaospassosdepl'OCfdirnentosparaseoperacionalizaroacordo
• F.stabelece wna avali~ eum pl'OCfdirnentodellDlitor:l;3o
• Constn5i aconfi~ • Formalizao acordoe criawnmecanismode~ecompromisso
• RIclarece as comWlica¢es
t
F.stagio6: lniciandoaSessiode~
• Abre aregoci:w;ao entre as partes
• F.stabeleceumtomabertoepcmtivo
• EstabeIece regras lr.isicase direlrizes comportamentais
• AjudaaspartesaexpressarsuasemOQies
• Delimitaas3reaseasquestiiesaseremdiscutidas
• Ajuda as partes aexplorartlicompromissai, tli pontos relevantes eas inJIufncias

Figura 2.3. Os Doze Estagios dos Movimentos do Mediador.


68 CHRfS1VPHER w. MOORE
urn estagio inicial das negocia~6es nao foi cumprida, pelos negociadores ou pelo
mediador, provavelmente havera problemas na passagem para 0 estagio seguinte
da negoci~ao.
Independente de quando urn mediador entra nas negoci~5es - no infcio,
no meio ou no fim - ele vai, em geral, desempenhar a maioria ou todas as
atividades genericas caracterfsticas dos estagios iniciais, embora, se a media~ao
tiver infcio em uma fase ja adiantada das negocia~5es, os estagios possam ser
completados de uma forma abreviada. Naturalmente, a quantidade de tempo
despendido nas tarefas de cada esta~o vai variar consideravelmente, dependendo
de fatores que serao discutidos na se~o final deste capftulo.
Variaveis que Influenciam as Estrategias e as Atividades
de Mediac;ao
Embora os mediadores fa~am varias interven~6es para ajudar as partes a se
movimentar at raves dos estagios de negocia~ao e media~ao, seus movimentos nao
sao identic os de caso para caso. Embora haj a padr5es gerais de movimentos, cada
mediador modifica suas atividades de acordo com as variaveis presentes no caso.
As variaveis mais fundamentais que influenciam as preven~5es e as interven~6es
sao
1. 0 nfvel de desenvolvimento do conflito e 0 momenta da entrada de urn
mediador.
2. Acapacidade dos negociadores de resolver sua propria disputa.
3. 0 equillbrio de poder dos disputantes e 0 papel do mediador como urn
equalizador e agente de poder.
4. Os procedimentos de negocia~ao usados pelas partes.
5. Acomplexidade das quest5es negociadas.
6. 0 papel e as tarefas do mediador definidos conjuntamente pelas partes e
pelo interventor.
Vou examinar cada uma dessas variaveis e a maneira como elas afetam 0
papel do mediador e sua ap1ica~ao nas estrategias gerais e especfficas.
Desenvolvimento do Conflito e Momento de Entrada
o nfvel do desenvolvimento do conflito, 0 estagio alcan~ado nas negoci~5es
(ou os esfor~os de resolu~ao feitos anteriorrnente) e a intensidade emocional das
partes influenciam significativamente as tarefas que os negociadores e os media-
dores tern de realizar. Se urn mediador entra em uma disputa em seus estagios
iniciais, antes da polariza~ao extrema da questao ou do desenvolvimento de emo-
~6es intensas, ele vai usar uma estraregia e urn conjunto de movimentos diferentes
daqueles que seriam us ados em urn estagio'posterior, quando as partes ja estavam
negociando e chegaram a urn impasse importante ou tiveram uma troca extre-
I (
o PROCESSO DE MEDfAr;AO ·69
mamente emocional. Entretanto, se a media~ao e encarada como urn processo
total, a diferen~a na estraregia e nas atividades pode ser vista, primariamente, mais
como uma diferen~a de enfase do que de conteudo, os tipos de iniciativas sao os
mesmos. Por exemplo, a concilia~ao, 0 preparo psicologico das partes para barga-
nhar de maneira eficiente sobre quest6es essenciais, normal mente ocorre no infcio
das negoci~6es e nao mais tarde. Contudo, se urn mediador entra nas fases finais
de uma negoci~ao - apos 0 impasse, talvez - ele provavelmente tern de inici-
ar algumas atividades conciliatorias para ajudar a superar barreiras psicologicas
ao acordo. 0 mediador, em geral, tern de completar esta fase antes de iniciar as
atividades de negocia~ao essenciais que pertencem ao estagio que as partes acre-
ditam ter a1can~ado.
Capacidade dos Disputantes de Resolver sua Propria Disputa
o fato de os disputantes serem capazes ou nao de resolver sua propria disputa
tambem afeta muito as estrategias de interven~ao do mediador. As partes que sao
capazes de negociar racionalmente que estao conscientes dos procedimentos de
resolu~ao de problemas e que parecem estar progredindo rumo a urn acordo, vao
requerer pouca ajuda de urn mediador. Nesta situa~ao, 0 mediador pode apoiar 0
trabalho das partes apenas com a sua presen~a ou dando urn apoio mfnimo aos
principais negociadores (Perez, 1959; Kolb, 1983). Por outro lado, se os conflitantes
estao dominados por emo~6es intensas, nao tern as habilidades ou a perfcia neces-
saria em negocia~5es ou em procedimentos de resolu~ao de problemas, ou
chegaram a urn impasse sobre quest5es essenciais, 0 mediador provavelmente sera
mais ativo e mais visfvel nas negoci~5es. Ele pode ajudar as partes a expor elou
lidar produtivamente com emo~6es fortes, estruturar os problemas especfficos a
serem tratados, criar uma agenda, instruir urn ao outro sobre sellS interesses, limi-
tar 0 campo da barganha, gerar e avaliar op~5es e iniciar varios outros
procedimentos ou atividades que ajudem as partes a chegar a urn acordo.
Equilfbrio de Poder entre os Disputante
Para conseguir decis6es mutuamente satisfatorias e aceitaveis nas negocia-
~6es,todas as partes devem ter alguns meios de influencia - quer positivos, quer
negativos - sobre os outros disputantes que estao negociando. Este e urn pre-
requisito para urn acordo que reconhe~a necessidades mutuas (Lovell, 1952). A
menos que uma parte mais fraca tenha algum poder ou infiuencia, 0 reconheci-
mento de suas necessidades e interesses so vai ocorrer se 0 lade mais forte for
orientado de mane ira altrufsta. Se os potenciais de poder ou influencia dos opo-
nentes forem bern desenvolvidos, iguais em sua fo~a e reconhecidos por todos os
disputantes, 0 trabalho do mediador sera ajuda-Ios a usareficazmente seu prestf-
gio para produzir resultadosmutuamente satisfatorios. Entretanto, se 0 crectito de
cada lade nao for igual e uma parte tiver a habilidade de impor a outra uma
solu~ao insatisfatoria, urn acordo que nao vai perdurar com 0 passar do tempo ou

70 CHRlS1DPHER W. MOORE
uma resolu~ao que va resultar em urn conflito renovado mais tarde, 0 mediador
ted que decidir se e como ajudar a parte mais fraca e moderar a influencia da
mais forte.
Ajudar ou capacitar 0 sujeito mais fraco ou influenciar as atividades do mais
forte (estrategias contingentes que nao ocorrem em todas as media~6es) requerem
interven~6es muito especfficas que deslocam 0 papel e a fun~ao do mediador peri-
gosamente proximo da defesa. Este problema tern sido debatido entre mediadores
(Bernard, Folger, Weingarten e Zumeta, 1984). Urn argumento defende que 0
mediador tern a obrig~ao de crial\acordos justos e, por isso, deve ajudar a capaci-
tar a parte mais fraca para consegui~ acordos equitativos e justos (Laue e Cormick,
1978; Sus kind, 1981; Haynes, 19811. Outra escola defende que os mediadores de-
vern fazer pouco - se algo - para influenciar as rela~6es de poder das partes
disputantes, porque isso interfere na imparcialidade do interventor (Bellman, 1982;
Stulberg, 1981b).
Ao examinar esta questao e como ela afeta a escolha das atividades de inter-
ven~ao do mediador, e importante distinguir entre a situ~ao em que urn mediador
ajuda a reconhecer, organizar e orientar 0 poder existente de urn disputante e
aquela em que urn mediador torna-se urn defensor e ajuda a gerar novo poder e
influencia disciplinar. Esta ultima estrategia desloca claramente 0 mediador de
sua posi~ao imparcial, enquanto a prime ira man tern 0 mediador dentro dos limi-
tes de poder estabelecidos pelas partes. Nao ha resposta faci! para este problema
estrategico e etico, mas isso tern urn impacto importante sobre os tipos de movi-
mentos que urn mediador inicia.
Procedimentos de Negocia~ao
Anegocia~ao e uma forma de resolu~ao conjunta do problema. Os proble-
mas t6picos em que os negociadores se concentram sao freqlientemente chamados
questoes. Uma questao existe porque as partes nao concordam sobre urn determi-
nado t6pico e porque rem necessidades ou interesses exclusivos, percebidos ou reais.
No caso Singson-Whittamore, descrito no Capitulo 1, as quest6es sobre as
quais as duas pessoas vao negociar incluem
1. Whittamore pode continuar a praticar a medicina em uma cidade em
que ele deseja morar?
2. Haved uma multa pelo rompimento do contrato?
3. Se houver uma mutta, de quanta ela sera?
4. Como a multa sera calculada e que fatores devem ser considerados?
5. Ha uma maneira de Whittamore permanecer na clfnica e ainda manter
alguma distancia de sua ex-esposa? (Este, afinal, eo ponto fundamental
do problema.)
Observe que a descri~ao das quest6es e realizada em termos ,neutros que nao
favorecem nenhuma das partes, e que 0 seu-teor descreve urn problema a ser resol-
vido e nao uma solu~ao particular a ser imposta por urn negociador sobre 0 outro.
I I ! r
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 71
Os lados de urn conflito escolhem urn ou dois procedimentos importantes da
negoci~ao para lidar com as quest6es em disputa: a barganha baseada nas
posifoes e a barganha baseada nos interesses (Fisher e Ury, 1981). Abarganha
baseada nas posi~6es usualmente ocorre quando urn negociador percebe que os
recursos contestados sao limitados e que uma solu~ao distributiva - que distri-
bua partes dos ganhos e perdas entre os indivfduos - e 0 unico resultado possivel
(Walton e McKersie, 1965). Abarganha baseada nas posi~6es, em geral, e vence-
dor-perdedor, ou urn processo orientado para 0 compromisso. Abarganha baseada
nos interesses, por outro lado, ocorre quando os negociadores buscam solu~6es
integrativas que satisf~am 0 maior mlmero possivel das necessidades de ambas
as partes (Walton e McKersie, 1965). Comumente, a barganha baseada nos inte-
resses e buscada quando as partes nao enxergam os recursos como limitados e
quando podem ser encontradas solu~6es em que todos possam ter pelo menos
algumas de suas necessidades satisfeitas.
Abarganha baseada nas posi~6es deriva seu nome da pratica da escolha de
uma serie de posi~6es - op~6es particulares de acordo que satisf~am os interes-
ses da parte que a prop6e - e de sua apresent~ao a urn oponente como a chave
para a questao em pauta. Aposi~ao de uma parte pode ou nao corresponder as
necessidades ou aos interesses de outros negociadores. As posi~6es sao ordenadas
seqliencialmente, de forma que a primeira posi~ao seja uma grande demanda e
represente a expectativa maxima de ganho que urn negociador espera ter aaqui-
escencia do seu oponente. Cada posi~ao subseqliente exige menos de urn oponente
e resulta em menos beneficios para a parte que iniciou 0 processo. Caracteristica-
mente, desde 0 infcio das negoci~6es, a barganha baseada nas posi~6es compro-
mete as partes com solu~6es muito especfficas para as quest6es em disputa e, mui-
tas vezes, reduz a flexibilidade para gerar outras op~6es igualmente aceitaveis.
Os negociadores que se baseiam nas posi~6es, via de regra, conseguem acor-
do porque identificaram uma solu~ao que satisfaz bastante os interesses de urn
oponente para induzir 0 acordo. Entretanto, os negociadores que se baseiam nas
posi~6es muitas vezes fracassam no excesso da satisfa~ao dos interesses de cada
parte porque os acordos sao compromissos ou ado~6es da proposta de uma parte,
e nao 0 produto de urn esfor~o conjunto para encontrar solu~ mutuamente
beneficas.
No caso Singson-Whittamore, as possiveis posi~6es de Whittamore podem
incluir: "Eu me recuso a pagar qualquer multa por romper 0 contrato porque a
clausula de nao-competi~ao nao e constitucional." Singson poderia responder com
contraposi<;6es: "Pague a multa imediatamente ou saia da cidade" ou "Voce deve
pagar a multa, mas podemos negociar no prazo". Caso se chegue a urn acordo, as
partes podem determinar urn ponto entre estas duas posi~6es extremas.
Os disputantes adotam a barganha baseada nas posi~6es quando
• As chances de vencer sao altas.
• Os recursos (tempo, dinheiro, beneficios psicologicos, etc.) sao percebi-
dos como limitados.
• Uma vit6ria para urn lado parece requerer uma perda para 0 outro.
• Os interesses das partes nao sao, ou nao parecem ser, interdependentes e
sao contradit6rios.
 I I
12 CHRISTOPHER W MOORE
I r'--
• Os relacionamentos futuros tern uma prioridade menor que os ganhos
essenciais imediatos.
• As partes assumem que a barganha baseada nas posi<;6es e a maneira de
resolver os problemas, nao estao familiarizadas com outras abordagens
para a negociar;ao ou outras abordagens sao julgadas como inadequadas
ou inaceitaveis (Moore, 1982b).
Abarganha baseada nos interesses difere da barganha baseada nas posi<;6es
em suas conjeturas sobre as quest32- essenciais a serem negociadas, os conteudos
de uma solu<;ao aceitivel e 0 process pelo qual urn acordo deve ser alcan<;ado.
Na barganha baseada no inte , os negociadores necessariamente nao
sup6em que 0 recurso essencial ern questao - dinheiro, outros recursos, tempo,
comportamento, etc. - seja limitado. Eles nao sup6em que 0 recurso deva ser
dividido ern partes ern que urn negociador eurn vencedor eo outro urn perdedor. A
atitude do negociador baseado no interesse eo de urn solucionador de problemas.
o objetivo da negocia<;ao e encontrar uma situa<;ao que seja mutuamente
satisfatoria e terrnine em urn resultado de vencedor-vencedor.
Os negociadores base ados no interesse acreditam que se chega a acordos nas
negocia<;6es porque uma parte conseguiu satisfazer seus interesses. Os interesses
sao condi<;6es (ou ganhos) especfficas que uma parte precisaobterpara que ocor-
ra urn acordo aceitavel. Sao de tres tipos amplos: essenciais, processuais e
psicologicos.
Os interesses essenciais se referem as necessidades que urn indivfduo tern de
deterrninados bens, como dinheiro e tempo. Estes interesses substantivos sao, ern
geral, as necessidades centrais ern que se concentram as negociar;6es.
Os interessesprocessuais se referem as preferencias de urn negociador sobre
a maneira como as partes devem discutir suas diferen<;as e a maneira ern que 0
resultado da negocia<;ao e implementado. Os possfveis interesses processuais de-
vern ser que cada pessoa tenha a oportunidade de expressar sua opiniao, que as
negocia<;6es ocorram de uma maneira ordeira e adequada, que as partes evitem
ataques verbais ofensivos, que 0 processo se concentre ern satisfazer os interesses
mutuos de ambas, ern vez de obrigar uma parte a concordar corn uma posi<;ao
predeterrninada defendida por outra, que 0 plano para implementa<;ao do acordo
seja elaborado ern detalhes antes do acordo final ou que urn documento ou con-
trato escrito deva resultar da negocia<;ao.
Os interesses psicol6gicos se referem as necessidades emocionais e de reI a-
cionamento de urn negociador, tanto durante quanto como resultado das negoci-
a<;6es. Os negociadores que rem ter uma auto-estima elevada, ser tratados corn
respeito por seu oponente, e nao querem ser humilhados nas negocia<;6es. Para
preservar 0 relacionamento no futuro, os negociadores podem desejar manter uma
imagem positiva da outra parte para manter sua abertura quanto acomunicar;ao
futura.
No caso Singson-Whittamore, os interesses de Whittamore incluem:
Complexidade das Questoes
1. Perrnanecer na cidade, para que ele possa ver e dar aten<;ao a seus mhos.
2. Continuar praticando sua profissao.
3. Evitar contato corn sua ex-esposa..
r- l'- r I I I I
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 7')
4. Manter rela<;6es amigaveis corn a clfnica e sua equipe.
5. Minimizar a quantidade de multas iniciais aclfnica, para que ele tenha
dinheiro suficiente para come<;ar seu proprio consultorio.
Alguns interesses de Singson inc1uem:
1. Evitar a perda financeira e os atri tos corn os pacientes que ocorrem quan-
do urn medico deixa a equipe.
2. Manter a prerrogativa da administra<;ao da c1fnica de estabelecer os ter-
mos de urn contrato de trabalho.
3. Evitar urn precedente ern que urn medico deixe a clfnica antes da expira<;ao
do seu contrato e inicie uma pratica privada na cidade.
4. Evitar urn processo judicial.
A barganha baseada nos interesses come<;a corn urn entendimento mutuo
dos interesses de ambos - nao afirrnar;oes de posi<;6es. Muitas vezes, as partes
identificam seus interesses, e aqueles dos outros disputantes, ern encontros priva-
dos e depois realizam urn encontro conjunto para compartilhar seus resultados.
Elas discutem e modificam sellS interesses partindo destas discussOes anteriores.
Uma vez que os interesses foram revel ados, explorados e aceitos, pelo menos ern
princfpio, as partes podem iniciar uma busca mutua de solu<;6es que satisfa<;am
suas necessidades. Conseguir urn acordo requer que os negociadores desenvolvam
op<;oes de acordo que satisfa<;am pelo menos algumas necessidades substantivas,
processuais e psicologicas de todos.
Abarganha baseada nos interesses busca identificar e lidar corn os beneffcios
particulares de urn e de outro, ern vez de conseguir a vit6riade uma parte as custas
da outra, como acontece na barganha baseada nas posi<;6es. Na barganha basea-
da nos interesses, 0 procedimento ede resolu<;ao mutua do problema, similar ao
que acontece quando duas pessoas trabalham juntas ern urn quebra-cabe<;as. Elas
se sentam lado a lado e tentam desenvolver urn quadro ou acordo mutuamente
aceitavel.
Os mediadores podem aj udar as partes a conduzir de maneira mais eficaz e
efetiva uma barganha baseada nas posi<;6es ou interesses. Como 0 objetivo da me-
dia<;ao eajudar os indivfduos a conseguir urn acordo que seja aceitivel para todos,
os mediadores tendem para solu<;6es integrativas e baseadas no interesse.
Os indivfduos, ern geral, se envolvem ern urn processo posicional que e
destrutivo para seus relacionamentos, nao gera op<;6es criativas e nao resulta ern
decis5es sahias. Uma das principais contribui<;6es do mediador para 0 processo de
resolu<;ao de disputa e ajudar os negociadores a fazer uma transi<;ao da barganha
baseada nas posi<;6es para aquela baseada nos interesses. Este processo sera discu-
tido com mais detalhes nos capftulos posteriores.
As disputas surgem ern vanos nfveis de complexidade. 0 caso simples do dono
da terra e do arrendatario, ern que as duas partes discutem sobre urn deposito de
 74 CHRISJDPHER w. MOORE
fian~a, e muito diferente da cust6dia de urn filho e de umadisputade divorcio, que
envoI vern quest6es multiplas e uma psicodinamica muito complex a entre os
disputantes. 0 ultimo caso, por sua vez, pode ser muito simples em compara~ao
com disputas que envolvem muitas partes, como uma que envolveu a u.s.
Environmental Protection Agency, os fabricantes de produtos e os ambientalistas
sobre as novas regulamen~6es federais sobre a polui~ao do ar, ou uma negocia-
~ao comercial complexa entre importantes companhias de telecomunic~6es sobre
a presta~ao de servi~os. ,
Os mediadores devem designar e~trategias de interven~ao que respondam a
complexidade da disputa especffica. Ein urn caso, procedimentos detalhados de
coleta de dados, envolvendo muitas entrevistas durante urn perfodo de meses po-
dem ser requeridos para se compreender as causas e a dinamica do conflito,
enquanto em outro, uma simples entrevista inicial na primeira sessao conjunta
com as partes eo suficiente. Em algumas disputas, 0 mediador deve romper urn
impasse particulannente diffcil e, quando bem-sucedido, pode se retirar e encora-
jar os litigantes a continuar e tenninar sozinhos as negoci~6es. Em outras, 0
mediador pode desempenhar urn papel ativo durante todas as negoci~6es e pro-
mover a principal estrutura do procedimento. Ao explorar os estagios da medi~ao
nos capftulos posteriores sera importante considerar a complexidade da disputa
para detenninar a quantidade de iniciativa e 0 nfvel de interven~ao requerido de
urn mediador.
Papel e Tarefas do Mediador
A variavel final que afeta as atividades de urn mediador e a defini~ao das
tarefas e do papel que se espera que ele desempenhe nas negocia~6es. Esta defini-
~ao e fonnada tanto na mente do mediador quanto nas preferencias declaradas
dos sujeitos para tipos especfficos de assistencia.
Os mediadores variam significativamente na maneira em que definem 0 seu
papel e 0 seu envolvimento na promo~ao de negoci~6es bem-sucedidas. As dife-
ren~as estao, em geral, enraizadas nos julgamentos dos mediadores sobre ate que
ponto eles devem se concentrar no processo ou no conteudo.
Uma escola defende que os mediadores devem se concentrar primariamente
no processo de negoci~Oes e deixar 0 conteudo essencial como domfnio exclusivo
das partes (Stulberg, 1981b). Os mediadores orientados para os procedimentos
definem seu papel desta maneira por vanas raz6es. Primeiro, acreditam que as
partes estao geralmente melhor infonnadas sobre as quest6es fundamentaiS em
disputa do que qualquer terceira parte possa vir a estar. Eles sustentam que a me-
lhor decisao e aquela alcan~ada individualmente. Segundo, acreditam que as
pessoas precisam de ajuda processual, nao de urn conselho sobre a questao essen-
cial ou uma decisao tomada por alguem de fora. Terceiro, sustentam que 0
compromisso das partes para implementar e aderlr a urn acordo sera aumentado
se tomarem elas proprias as decisoes essenciais, em Oposi~ao a. terem urn acordo
realizado pelo interventor. Finalmente, aereditam que urn enfoque no processo e
o FL.>v...s5'O '-_ . EDJA I nf
em uma posi~ao imparcial em rela~ao aquestao essencial constr6i confian~a en-
tre 0 interventor e os disputantes, reduz 0 risco das partes envolverem outrem (0
mediador) na essencia da disputa e torna os disputantes mais abertos a ajuda
processual.
Muitos mediadores de quest6es trabalhistas, especialmente interventores do
Federal Mediation and Conciliation Seroice, concordam com este ponto de vista
(Kolb, 1983). Eles se consideram "orquestradores" de urn processo que capacita as
partes a tomar suas pr6prias decis6es fundamentais.
Alguns mediadores ambientais tambem seguem esta defini~ao processual-
mente orientada do papel do mediador. Bellman (1982), embora levante
preocup~6es sobre urn acordo essencial com 0 qual ele discorda, considera fun-
damentalmente os termos do acordo como prerrogativa dos oponentes. Ele se
considera, antes de tudo, como urn consultor de processo.
Aorient~ao processual pode ser encontrada tambem entre alguns mediado-
res de famnia. Eles declaram que em urn div6rcio, por exemplo, os pais
nonnalmente sabem 0 que e melhor, tanto para os filhos quanta para 0 sistema
familiar como urn todo (Phear, 1984). Os pais nao precisam de especialista para
lhes dizerem 0 que fazer. Precisam de uma ajuda processual para facilita-Ios a
resolver 0 problema.
Aescola de pensamento alternativo defende que, embora 0 mediador seja
imparcial e neutro, isto nao significa que ele nao deva trabalhar com as partes
sobre quest6es essenciais para desenvolver uma decisao imparcial e justa (do modo
como a imparcialidade e a justi~a sao compreendidas pelo interventor). Suskind
(1981, p. 46-47), urn mediador ambiental, diz que os interventores nao devem-se
envolver em decis6es essenciais quando: (1) "os impactos do acordo negociado
[venham a afetarJ grupos de menor represent~ao ou nao representados"; (2) M
"a possibilidade de que lucros conjuntos nao tenham sido maximizados"; (3) as
partes nao estao conscientes dos "efeitos a longo prazo dos acordos"; e (4) os pre-
cedentes que eles estabelecem "podem ser prejudiciais as partes ou ao publico em
geral". Posteriormente, Suskind observa que, "emboraessa interven~ao possa difi-
cuI tar a manuten~ao da aparencia de neutralidade e a confian~a das partes ativas,
os mediadores ambientais nao conseguem cumprir suas responsabilidades para
com a comunidade em geral se permanecerem passivos" (p. 47). Alguns media-
dores trabalhistas pertencem a esta escola. Estes' 'negociadores" intervem de forma
substancial quando as partes sao desinformadas, malpreparadas para negociar
ou nao conseguem visualizar acordos essenciais mutuamente aceitaveis (Kolb,
1983).
Os mediadores de cust6dia dos filhos e de div6rcio tambem sao representan-
tes da segunda escola. Saposnek (1983) declara que 0 mediador deve defender os
interesses nao representados dos filhos nas negoci~6es entre os pais e acredita que
o mediador deva intervir e influenciar 0 resultado fundamental se esses interesses
forem violados ou nao forem levados em consider~ao. Coogler (1978) defende 0
envolvimento em negoci~6es fundamentais e defende que 0 mediador escreva ao
tribunal uma carta de nao-concordancia se discordar seriamente do acordo.
 I I I - I
I I I o PROCESSO DE MEDIA(AO II
/6 CHRISIDPHER W MOORE

Ha urn espectro ao longo do qual os mediadores se colocam ao definir seu o enfoque poderia ser mudar a essencia ou 0 conteudo da disputa. 0 me-
grau de envolvimento no procedimento e na essencia das negocia~6es. Em uma diador pode buscar maneiras de explorar os dados, expandir 0 numero de op~6es
extremidade estao aqueles que defendem principalmente interven~6es de procedi- aceitaveis na mesa de negocia<;6es, estreitar as escolhas quando as partes estao
mento; no outro, os defensores de envolvimento ativo por parte do mediador que confusas com as possibilidades ou integrar as propostas feitas pelos disputantes.
podem incluir realmente a tomada da decisao. Entre eles estao os mediadores que Agora YOU recorrer a urn exame detalhado dos estagios da media~ao e aos
desempenham urn papel com urn envolvimento misto no processo e no conteudo. movimentos gerais que os mediadores fazem em seus esfo~os para promover 0
Eu tendo fortemente para 0 extrema do processo porque acredito que as par- acordo. Os Capftulos 3 a 7 descrevem as atividades que sao em geral conduzidas
antes da resolu~ao formal do problema ou de urn encontro conjunto das partes.
tes devem ter a responsabilidade principal pela autodeterrnin~ao. As vezes, no
entanto, 0 mediador tern uma responsabilidade etica de levantar quest6es cnticas Algumas dessas tentativas sao iniciativas genericas de manejo do conflito que po-
dem ser realizadas pelo mediador e pelos indivfduos como meios de se decidir
sobre as op~6es essenciais que estao sl;ndo consideradas por elas. Estas ocasi6es
incluem casos em que 0 acordo parec~ ser extremamente nao-equitativo para uma entre varios processos de resolu~ao potenciais; outras, como as dos Capftulos 6e 7,
ou mais partes, nao parece que va perdurar ou parece provavel que resulte em urn sao mais especfficas da medi~ao. Os Capftulos 8 a 11 descrevem 0 processo da
conflito renovado em uma data posterior, ou em que os terrnos do acordo sao tao medi~ao em detalhe, desde a primeira sessao ate 0 acordo final.
frouxos (ou restritos) que a implementa~ao nao e factfvel. Acredito que 0 media-
dor deva tambem intervir em casos que envolvem violencia ou violencia potencial
para uma ou mais partes, seja primaria, seja secundaria.
Dependendo do papel designado ao mediador (se autodesignado ou definido
por acordo com as partes) ele ted que deterrninar que tipos de interven~6es reali-
zar. Neste processo, 0 mediador deve decidir: (1) 0 nfvel da interven~ao, (2) 0
indivfduo ou grupo a ser atingido pela interven~ao, (3) 0 foco da interven~ao, e
(4) a intensidade da interven~ao.
o n{vel cia interven¢o refere-se ao grau em que 0 mediador se concentra
em ajudar os negociadores a se movimentar atraves dos estagios gerais de resolu-
~ao de problemas, em oposi~ao a problemas idiossincraticos particulares que estao
impulsionando as partes para 0 impasse. Em algumas disputas, as partes podem
precisar de ajuda para sair de urn impasse, enquanto em outros, vao requerer a
ajuda do mediador durante todo 0 processo de negocia~ao.
o alvo cia interven¢o refere-se a pessoa ou pessoas a quem 0 mediador
dirige seus movimentos. Os movimentos devem ser dirigidos a todas as partes, a
uma constela~ao dentro do grupo ou a uma pessoa em particular? Em uma dispu-
ta p6s-conjugal, por exemplo, sera melhor que 0 mediador se concentre em
modificar a postura da ex-esposa, do ex-marido ou de ambos ou deve se concen-
trar em todo 0 sistema familiar, incluindo filhos, ex-conj uges, padrastos, madrastas
e av6s? Em uma disputa comunitaria, 0 mediador deve se concentrar nos porta-
vozes, em membros especfficos do grupo, no grupo como urn todo ou nos
constituintes das partes?
ofoco cia interven¢o se refere as situ~6es crfticas particulares as quais 0 ::~
mediador dirige seus movimentos. 0 mediador pode concentrar suas energias em
mudar 0 relacionamento psicol6gico entre as partes. Isto e, em geral, referido
como uma concili~ao. Ele pode querer criar as condi~6es psicol6gicas necessari-
as para negocia<;6es produtivas. Como altemativa, 0 enfoque pode ser a mudan<;a
do processo de negocia¢o ou 0 procedimento que esta sendo us ado por uma ou
mais pessoas para resolver a disputa. Outra op<;ao ese concentrar no processo para
passar de urn estagio da negocia<;ao para 0 estagio seguinte; por exemplo, urn
mediador poderia ajudar uma parte a faze( uma proposta que seria aceitavel para
o outro lado. ~:
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 Capfrule> .3

/
j Administrando os Contatos
Iniciais com as Partes
em Disputa

Os mediadores entram nas disputas como resultado de (1) iniciativa direta

das partes, (2) recomend~6es de partes secundarias, (3) iniciativa direta do me-
diador ou (4) indic~ao de uma autoridade reconhecida, como urn dirigente ou
agencia governamental. Cada urn desses meios de entrada introduz escolhas es-
trategicas especfficas em rel~ao as atividades do mediador e podem afetar a
qualidade, 0 tipo e a probabilidade de urn acordo.
Ainiciativa direta de uma parte ou das partes e provavelmente 0 mecanis-
mo mais com urn pelo qual 0 mediador entra em uma disputa. 0 pedido da
medi~ao pode vir de uma das partes, de urn subgrupo ou de uma coalizao de
partes, ou de todos os disputantes. Pode ocorrer antes ou depois do inicio das nego-
cia~5es. Afonte da solicit~ao e 0 momenta da proposta da medi~ao podern ter
urn efeito irnportante sobre a dinamica das negoci~6es. Primeiro yOU explorar as
solicit~6es de entrada de urn mediador realizadas por partes isoladas e subgrupos
dos disputantes e depois examinarei as solicit~6es feitas por todas as partes envol-
vidas.
Uma solicit~ao de medi~ao feita por uma unica parte, seja urn indivfduo
seja urn grupo, pode ter varios efeitos sobre a dinamica da negoci~ao e sobre as
estrategias subseqlientes dos negociadores. Uma parte geralmente prop6e a medi-
~ao a urn oponente ou realiza uma ~ao unilateral para conseguir urn mediador.
Por exemplo, urn marido pode chamar urn mediador e solicitar ajuda para nego-
ciar arranjos de custodia com suaex-esposa, ou uma agencia govemamental pode
solicitar ajuda para negociar com urn grupo de interesse publico. Se as partes nao
come~aram a negociar, 0 pedido de medi~ao pode significar que as discuss6es
sao prefenveis afuga, aparalis~ao ou as abordagens altemativas para a resolu-
~ao de disputas, como ir aos tribunais. Uma busca de rnedi~ao pode tambem
assinalar urn desejo de cooperar para 0 beneficio mutuo, urna disposi~ao para
fazer concess6es ou urna cren~a de que a vitoria total nao epossive!.

81

82 CHRlS1DPHER W MOORE
As pessoas em conflito sao, com freqilencia, relutantes em pedir a ajuda de
uma terceira parte; tern medo de que 0 seu pedido de intervenc;ao possa enfraque-
cer seu posto de negoeiac;ao e prejudicar a possibilidade de urn resultado satisfat6rio.
A relutancia em chamar urn mediador e especialmente forte quando as partes
estao no meio das negoeiac;6es e chegaram a urn impasse. Theodore Kheel, urn
mediador trabalhista, descreve 0 problema enfrentado por uma parte que esta a
entrada de urn mediador: "Se voces chegarem a urn impasse, pode-se supor que
ambos os lados apresentaram 0 que reivindicam ser suas ofertas finais. Nessa situ-
ac;ao, uma proposta de urn lade ou dOl outro para conseguir urn mediador e
obviamente urn Sinal de que aquele lad?"estadisposto air adiante" (e fazer mais
concess6es, porexemplo) (Shapiro, 1970, p. 41-42). Arelutancia em parecerfraco
ou fazer ofertas adicionais desencoraja uma solicitac;ao de urn mediador. Se for
feita uma solicitac;ao desse tipo, a parte de onde ela provem seguiu provavelmente
a regra tradicional do negociador, "Sempre guarde algo para 0 mediador"
(Downing, 1960, p. 62).
Problemas semelhantes aqueles que acabaram de ser descritos ocorrem com
os subgrupos ou coaliz6es de partes que solicitam mediac;ao. Entretanto, os riscos
podem ser mitigados quando mais de uma parte faz essas solicitac;oes. Ainiciativa
pode ser estruturada em tennos das necessidades de todos os disputantes, em vez de
uma unica parte, baixando assim a expectativa de novas concess6es.
Uma proposta para a mediac;ao, especialmente em disputas interpessoais ou
da comunidade, levanta a possibilidade de rejeic;ao dos procedimentos por outra
parte. Varios estudos tern examinado 0 fndice de recusa em iniciar a mediac;ao em
disputas comunitanas e interpessoais. Cook, Rochl e Shepard (980) descobriram
que as pessoas recusaram os servic;os de mediac;ao em 1.898 de 3.911 casos - urn
fndice de recusa de 48 por cento. Pearson (1982) encontrou urn fndice de rejeic;ao
de 50 por cento entre os casais que estavam se divorciando em Denver, Colorado,
aos quais foram oferecidos servic;os gratuitos de mediac;ao. Davis, TIchane e Grayson
(980) encontraram que em ofens as graves entre pessoas conhecidas, 32 porcento
daquelas encaminhadas a mediac;ao nao se apresentaram e 12 por cento se recu-
saram tenninantemente a participar do processo.
Os pesquisadores atribufram a rejeic;ao dos servic;os de mediac;ao a (1) falta
de familiaridade com 0 processo, (2) aderencia rfgida a uma abordagem de ven-
cedor-perdedor na resoluc;ao de disputas, (3) emoc;6es intensas que bloqueiam a
comunicac;ao, e (4) ligac;ao habitual aos meios judiciais de resoluc;ao de disputas
(Cook, Roehl e Shepard, 1980). As solicitac;6es de uma parte a servic;os de media-
c;ao, em geral, parecem resultar em urn menor consentimento de mediac;ao.
Devido a esses fndices de rejeic;ao, 0 que 0 mediador deveria fazer se procura-
do apenas por uma das partes? Depois de conversar com quem iniciou 0 contato,
ele deve entrar em contato com a outra parte. Em algumas situac;6es, 0 mediador
ou a agencia envia uma carta, explicando 0 proeesso da mediac;ao e suas vanta-
gens, probabilidades e custo, e declarando que 0 mediador vai telefonar dentro de
urn prazo curto para responder a quaisquer perguntas e discutir se a parte esta
interessada em usar 0 processo. Esta carta serve de preparac;ao.para 0 telefonema
do mediador e proporciona uma oportunidade para se considerar a viabilidade da
mediac;ao antes que oeorra qualquer discussao com 0 mediador.
I I I
o PROCESSO DE MEDIAr,;AD 83
Ao telefonar para a parte em questao, 0 interventor nao deve supor que haj a
uma tendencia para a mediac;ao. Amaior parte das pessoas nao esta familiarizada
com 0 proeesso e por isso 0 interventor pode precisar instruf-la antes de sugerir urn
compromisso com a mediac;ao. Deve haver urn tempo adequado para a explicac;ao
do proeesso e para as perguntas. Aabordagem nao deve ser uma "venda forc;ada";
o proeurado deve poder escolher ou rejeitar livremente a opc;ao e nao deve se sentir
pressionada a usar os servic;os do mediador. 0 compromisso pessoal das partes e
fundamental para 0 acordo bem-sucedido.
Urn mediador usa uma abordagem paradoxal para demonstrar os meritos
da mediac;ao. Em vez de ele proprio promover 0 proeesso, pede aparte que expli-
que por que ele deve usar a mediac;ao. Dessa maneira, essa fica na posic;ao de
defensora da mediac;ao.
Em algumas situac;6es, em especial aquelas que envolvem culturas em que
escrever ou falar ao telefone nao sao os meios preferidos de se realizar urn contato
inicial, 0 mediador pode visitar pessoalmente os disputantes, como uma maneira
de estabelecer uma conexao. Aprimeira visita pode ser facilitada pela apresenta-
c;ao de urn amigo mutuo ou socio.
Em casos em que 0 mediador eprocurado por ambas as partes, fOi dado urn
passo psicologico importante para uma resoluc;ao cooperativa da disputa.
Duas suposi<;oes estao implfcitas neste papel de terceira parte convidada: primeiro, os
disputantes estao suficientemente motivados para lidar com seu conflito, a ponto de
urn ou ambos estarem dispostos a contratar os servi<;os de uma terceira parte; e,
segundo, a terceira parte e encarada como suficientemente atrativa por urn ou
ambos os disputantes e convidada a intervir, ao inves de aIgum outro indivfduo. Do
ponto de vista da terceira parte, urn papel de convidado e desejavel tanto porque
sugere que os disputantes estao prontos para trabalhar quanta porque a terceira parte
esta situada em uma posir;ao singular para exercer influencia [Rubin, 1981, p. 11].
Ate hoje nao existe nenhum dado que correlacione a iniciac;ao conjunta da
mediac;ao com a intervenc;ao bem-sucedida. Entretanto, os mediadores acham
que uma iniciativa cooperativa da mediac;ao por todos minimiza a dinamica
escalatoria entre os disputantes no infcio da intervenc;ao e indica uma disposic;ao
para resolver a disputa com 0 beneffcio de todos.
o encaminhamento pelas partes secundanas interessadas e outra maneira
de se obter os servic;os de mediac;ao. Estas recaem em duas categorias: primeiro, as
pessoas ou os grupos que nao tern uma posic;ao direta no estabelecimento de uma
disputa, mas estao preocupadas com as conseqilencias gerais do conflito continu-
ado; segundo, os sujeitos que, embora nao sejam os atores principais, tem
investimento tangfvel na resoluc;ao de uma disputa.
Exemplos do primeiro tipo sao amigos intimos ou vizinhos que encaminha-
ram as partes a urn mediador e uma fundac;ao particular que estava preocupada
com a desordem geral na comunidade que poderia resultar do aumento do confli-
to (Lansford, 1983). Estes nao tem uma posic;ao direta no resultado, mas querem
ver a disputa resolvida.
As partes secundanas que tern um interesse mais direto no acordo tambem
iniciam atividades que facilitam a entrada do mediador. Por exemplo, em uma
84 CHRISTOPHER W MOORE
disputa particular no trabalho, dois gerentes estavam em confiito sobre a maneira
como urn trabalho deveria ser executado. Urn terceiro gerente - colega deles-
estava se sentindo pouco avontade com a tensao no escrit6rio. Falou com uma
quarta pessoa do escrit6rio, uma mulher sem autoridade sobre os gerentes que
estavam em confiito, e the pediu que interviesse.
Lincoln (1976) descreveu um conflito de segreg~ao em uma escola, em que
urn mediador foi convidado pelo diretor e pelos superintendentes da escola para
mediar entre dois grupos hostis de estudantes - urn negro e outro branco - que
estavam amea<;ando vandalizar a propriedade da escola e ferir fisicamente um ao
outro. Embora as partes secundarias nacristivessem diretamente envolvidas nas
negocia<;5es, elas evidentemente tinham alto interesse no seu resultado.
As vezes, as partes secundanas tern autoridade sobre as pessoas que estao em
conflito e intervem para encorajar os disputantes a mediarem. As organiz~5es de
medi~ao estabelecem relacionamentos de encaminhamento com juizes, advoga-
dos, funcionanos dos tribunais e 0 pessoal dos departamentos de planejamento,
agencias de servi<;o social e organiz~6es educacionais e de interesse publico para
encaminhar as disputas amedi~ao.
Algumas partes secundarias podem nao somente encaminhar os casos a
media<;ao, mas tambem influenciam a probabilidade de acordo. Os encaminha-
mentos judiciais feitos por juizes, promotores, defensores publicos e dirigentes
policiais, em geral, tern urn fndice de acordo mais elevado que aqueles feitos pelas
agencias de servi<;o social da comunidade, organiza<;5es de apoio legal ou agen-
cias governamentais (Cook, Rochl e Shepard, 1980). Aperspectiva de uma alter-
nativa litigiosa e, sem dUvida, urn fator importante na influencia de algumas fontes
de encaminhamento na probabilidade de acordo. As partes sabem que, se nao
conseguirem urn acordo na medi~ao, 0 caso provavelmente vai aos tribunais-
em muitas situa<;6es uma alternativa nao desej ada.
As interven<;oes iniciadas unilateralmente pelo mediador nao sao incomuns
nas disputas complexas da comunidade que sao publicas em sua natureza, envol-
vern muitas partes e nao rem urn conjunto de atores primanos definidos que podem
solicitar medi~ao. Nesta forma de entrada, 0 mediador geralmente toma conhe-
cimento da disputa por material escrito publicado ou por uma parte secundaria
interessada. Ap6s exame cuidadoso da disputa, 0 mediador toma a iniciativa de
entrar em contato com urn ou mais disputantes e oferece os seus servi<;os. Aentra-
da deste tipo e complicada pelo fato de que 0 mediador pode ter dificuldade para
construir credibilidade com os disputantes, pode nao obter seu compromisso psi-
col6gico, pode estar sujeito a quest6es eticas relacionadas a percep<;ao do
"ambulance chasing" * e vai precisar considerar 0 possfvel efeito da interferen-
cia na uniao de poder entre as partes envolvidas.
N. de T. Nos Estados Unidos, nome dado a~a empregada por urn advogado para angariar proces-
50S de indeniza~ao em favor de vltimas deaCidentes de traIego.
o PROCESSO DE MEDIAr;AO 85
Gerald Cormick e Jane McCarthy, mediadores de uma disputa ambiental re-
lacionada ao controle das inund~Oes e ao uso da terra ao longo do rio Snoqualmie,
no Estado de Washington, envolveram-se da seguinte mane ira. Entraram no con-
flito por iniciativa pr6pria e ajudaram as partes primanas na identific~ao e inclusao
dos disputantes adicionais. "Ao determinar se a media<;ao seria aceitavel aos
disputantes, Cormick e McCarthy descobriram quem eram os principais partici-
pantes, perguntando a todos os envolvidos: 'Voce pode citar 10 ou 12 pessoas que,
se pudessem concordar em rel~ao a alguma coisa, teriam poder e infiuencia bas-
tante para que voce, que nao concorda, pudesse razoavelmente apoia-los e a
qualquer acordo que eles pudessem fazer?' Aqueles citados, na maioria dos casos,
tornaram-se parte do grupo que iria se reunir com Cormick e McCarthy para ela-
borar urn compromisso" (Dembart e Kwartler, 1980, p. 47).
Esta forma nao convidada de entrada e, muitas vezes, a unica disponfvel
para mediadores que percebem que podem ser uteis aos disputantes, mas tambem
entendem que estes podem nao ter conhecimento da media<;ao como urn meio de
resolver disputas.
Aindica<;ao e outra forma de entrada. Em disputas trabalhistas institucionali-
zadas, a media<;ao e, em geral, legalmente requerida antes que as partes possam
preceder a outros meios de resolu<;ao de disputa, e os mediadores sao indicados
pelas agencias estaduais ou federais. Ha algumas disputas interpessoais, comuni-
tanas, clveis e relacionadas aos tribunais em que as agencias governamentais podem
impor 0 processo, indicar os mediadores ou fazer ambos.
No sistema jurfdico de concilia<;ao conj ugal da Calif6rnia, por exemplo, nos
casos de cust6dia dos filhos, e solicitado as partes que tentem a media<;ao antes da
a<;ao judicial (Comeau, 1982). Ha tambem muitos exemplos em que os dirigentes
eleitos indicaram urn mediador para intervir em uma disputa comunitaria
(Dembart e Kwartler, 1980; Lansford, 1983; Clark-McGlennon Associates, 1982).
No caso Singson-Whittamore, apresentado no Capftulo I, ambas as partes
tentaram negoci~5es sem ajuda e nao obtiveram exito. Singson estava familiari-
zado com a media<;ao e fez seu advogado solicitar urn mediador para propor 0
processo a Whittamore. 0 mediadorenviou a Whittamore umacartade apresenta-
<;300, seguida por urn telefonema, e depois programou encontros privados, tanto
com Whittamore quanta com Singson, para explorar se eles queriam usar 0 pro-
cesso. Quando indicaram que 0 fariam, instruiu-os para realizarem a coleta de
dados sobre 0 caso.
Tarefas do Mediador no Estagio Inicial
Independente de como urn mediador entra em uma disputa, ele deve realizar
algumas tarefas especfficas no primeiro estagio do processo da media<;ao. Estes
incluem: (1) construir credibilidade pessoal, institucional e processual; (2) esta-
belecer 0 rapport com os disputantes; (3) instruir os participantes sobre 0 processo
de negocia<;ao, 0 papel do mediador e a fun<;ao da media<;ao; e (4) conseguir urn
compromisso para come<;ar a mediar.
86 CHRIS1DPHER w. MOORE
Construindo a Credibilidade
Os mediadores devem construir a credibilidade com aqueles que estao em
conflito, desenvolvendo suas expectativas de que 0 mediador eo processo de medi-
at;ao vaG ajuda-Ios a tratar com sucesso as quest5es em disputa. Em geral, ha tres
tipos de credibilidade: pessoal, institucional e processual.
Acredibitidadepessoat refere-se aposse do mediador de algumas caracteris-
ticas pessoais que tanto os mediadores quanta os disputantes ha muito tern
considerado cruciais para 0 sucesso do proce¥o de intervent;ao (Davis e Gadlin,
1988). Landsberger (1956) descobriu que as/partes disputantes das negociat;6es
trabalhistas, quando solicitadas a citar os atributos desejaveis dos mediadores,
mencionaram
Originalidade de idtHas
Senso de humor adequado
Capacidade para agir de maneira nao-obstruinte em urn conflito
Capacidade para criar a sensat;ao de estar "de acordo" com os disputantes e
preocupado com 0 seu bem-estar
Uma disposit;ao para ser urn vigoroso vendedor, quando necessario
Controle sobre seus proprios sentimentos
Esfo~o persistente e paciente
Capacidade para compreender rapidamente a dinfunica e as complexidades
de uma disputa
Algum conhecimento especffico do campo em que est a mediando
As atividades dos mediadores que lhes permitem exibir pessoalmente estas
qualidades vao, em geral, refo~ar as crent;as das partes disputantes de que 0 medi-
ador possui atributos pessoais que vaG ajuda-Ios a resolver a disputa.
Acredzbitidade institucional se refere areputat;ao da ordem que emprega 0
mediador. Essa credibilidade e baseada em uma historia do desempenho bem-
sucedido da organizat;ao no campo particular da resolut;ao de disputas para a
qual e necessario urn mediador, uma hist6ria de imparcialidade total entre as
pessoas e, freqi.ientemente, uma origem neutra de fontes de recursos - ou, pelo
menos, nao abertamente tendenciosas. Acredibilidade institucional pode ser urn
fatorcrucial na aceitat;ao ou rejeit;ao de mediadores ou de organizat;Oes de medi-
at;ao. Os mediadores que desejam construir credibilidade institucional podem:
1. Produzir brochuras descrevendo sua experiencia e servit;os.
2. Apresentar uma lista de ex-clientes para os usuarios em perspectiva (su-
jeita, eclaro, a aprovat;ao do cliente e aos limites do sigilo).
3. Oferecer exemplos e explicat;6es dos tipos de disputas que rem mediado.
4. Apresentar credenciais de membros de associat;5es de resolut;ao de dispu-
tas reconhecidas.
5. Revelar as fontes de recursos organizacionais para demonstrar imparcia-
lidade institucional.
o PROCFSSO DE MEDIAr;AO 87
Dois exemplos de caso ilustram a importancia de se construir a credibilidade
institucional. Urn executivo de uma companhia considerou 0 uso de urn servit;o
de mediat;ao para ajuda-Io a tratar de uma disputa comunitaria da qual ele fazia
parte. Afirma de mediat;ao foi solicitada a realizar uma apresentat;ao sobre os seus
servit;os a algumas pessoas envolvidas. Durante 0 encontro, 0 executivo olhou 0
folheto da firma e comet;ou a colocar sinais de mais e menos ao lado dos nomes
dos membros do conselho da firma, segundo a sua percept;ao se eles estariam
positiva ou negativamente inclinados a apoiar seus interesses na disputa. Quando
contou os sinais, percebeu que eles estavam mais ou menos equilibrados e aceitou
a declarat;ao de imparcialidade da firma.
Em outro caso, urn grupo ambiental quis os nomes e mlmeros de telefone de
outros grupos de interesse publico que haviam usado uma equipe de mediat;ao
para tratar de conflitos sobre minerat;ao. A equipe proporcionou os dados para
criar credibilidade institucional.
Acredibtlidade processual se refere acrent;a dos disputantes de que 0 pro-
cessa que 0 mediador propos tern uma grande probabilidade de sucesso. Alguns
mediadores sao relutantes em descrever os procedimentos pelos quais eles se pro-
pOem a resolver uma disputa. Declarando que reagem diferentemente a cada
conflito ou argumentando que a mediat;ao emais uma forma de arte do que uma
serie de intervent;Oes cientfficas, alguns mediadores envolvem sua pratica em se-
gredo e deixam os disputantes na ignorancia do processo de mediat;ao. Os
mediadores que seguem esta abordagem argumentam que a credibilidade proces-
sual eaumentada pela mistificat;ao do processo. Entretanto, este nao e0 pensamento
da maioria sobre a questao.
Apratica de obscurecer 0 processo foi muito criticada por aqueles que defen-
dem uma instrut;ao franca das partes sobre os procedimentos gerais da mediat;ao
que podem ser us ados em sua disputa. As descrit;5es claras do processo permitem
as partes fazer julgamentos informados sobre a viabilidade do processo, e demons-
tram como 0 procedimento poderia funcionar no caso particular. Ao construir
uma credibilidade processual, 0 mediador deve enfatizar que a resolut;ao bem-
sucedida se baseia, antes de tudo, nos proprios disputantes, e 0 melhor processo
posslvel nao vai garantir que partes recalcitrantes entrem em acordo.
Urn exemplo de criat;ao de credibilidade processual ocorreu quando media-
do res da minha firma, a CDR Associates, foram solicitados a intervir em nome da
Comissao de Empresas de Servit;o Publico do Colorado em uma disputa sabre a
criat;ao de uma nova regra para os custos das ligat;5es telefOnicas. Como 0 proces-
so de regras negociadas e mediadas tinha uma hist6ria muito restrita no Colorado
e nenhuma das principais partes jamais havia se envolvido em urn processo desse
tipo, os mediadores realizaram urn encontro de instrut;ao para os disputantes, no
qual foram apresentadas hist6rias de casos e os procedimentos usados para 0 esta-
belecimento de regras de regulamentat;ao em outros locais. Os estudos de casos
bem-sucedidos proporcionaram credibilidade processual e permitiram as partes
visualizar como 0 processo poderia funcionar para elas.

88 CHRfS7DPHER W MOORE
Estabelecendo Rapport com os Disputantes
Acredibilidad.e pessoal, institucional e processual e apenas 0 ponto de partida
para a entrada de urn mediador em uma disputa. 0 maior fator na aceita~ao de
urn interventor e provavelmente 0 rapport que ele estabelece com os disputantes.
o rapport se refere ao grau de liberdade experimentado na comunic~ao, 0 nfvel
de conforto das partes, 0 grau de precisao naquilo ~ e comunicado e a qUalidade
do contato humano. 0 rapport e claramente influenciado pelo estilo pessoal, a
maneira de falar, de vestir e a origem social do mediador; pelos interesses, amigos
ou socios comuns; e pela quantidade de comunic~aoentre 0 mediador e os
disputantes. Os mediadores freqUentemente falam sobre a necessidade de desen-
volver alguma forma de lig~ao com as partes. Isto pode ser realizado no inkio da
medi~ao, identificando-se as experiencias pessoais comuns, como lazer, viagens,
filhos e conhecidos; conversando sobre valores comuns; reconhecendo genuina-
mente urn ou mais atributos ou atividades do disputante; ou demonstrando a sua
sinceridade atraves do seu comportamento.
Em uma interven~ao ocorrida alguns anOS atras, eu estavaencontrando muita
dificuldade em construir rapport com uma parte pelo telefone. Ele respondeu
muitas perguntas, ate mesmo perguntas abertas, com laconicos sim ou nao ou
urn grunhido. Finalmente, perguntou como estava 0 tempo no Colorado, e eu
soube que esta era a abertura. Ao saber que estava nevando, ele come~ou a recor-
dar 0 tempo que passou nas montanhas. Eu prossegui fazendo algumas perguntas
abertas sobre suas experiencias e, apos alguns minutos, descobrimos que ambos
acampamos no invemo. 0 infcio do rapport foi estabelecido.
Em outro caso, Kakwirakeron, urn lfder dos mohawks em uma disputa en-
volvendo reclama~6es de terras dos nativos norte-americanos ao norte do Estado
de Nova York, descreveu da seguinte maneira 0 jeito de Rowley, urn mediador da
Associ~ao Norte-Americana de Arbitragem:
Quando conheci Rowley, lembro-me do seu cabelo branco e do tipo de rosto que ele
tinha, que para mim era urn rosto honesto. E ele sempre tinha 0 sorriso pronto, urn
sorriso de verdade, nao apenas para constar. Ele tinha urn jeito tranqGilo que para
nos efacil identificar. Realmente nao usa uma mascara. Nao tenta se dar ares de
importante. Eapenas honesto e franco, e nossa primeira impressao dele continuou
no decorrer do tempo [Kwartler, 1980, p. 15-16].
Instruindo os Participantes sobre 0 Processo de Media~ao
Para criar a credibilidade processual inicial, 0 mediador deve explicar 0 sufi-
ciente sobre 0 seu papel e os procedimentos da medi~ao para criar uma disposi~ao
nos disputantes para experimentar 0 processo. Nas I1ltimas fases dos esfor~os de
urn mediador para entrar em uma disputa, ele vai passar 0 tempo adicional ins-
truindo as partes sobre a negocia~ao particular e 0 processo de media~ao. Este
esfor~o educacional deve ser realizado para (1) minimizar surpresas que possam
resultar de mas interpreta<;6es sobre a negbci~ao e os processos de media<;ao; (2)
esclarecer a seqUencia dos passos para que os disputantes saibam 0 que esperar e
(
o PROCFSSO DE MEDfAc;A.o 89
que papeis devem desempenhar; e (3) obter informa<;6es, tanto conscientes quan-
to inconscientes dos participantes, que reflitam seus sentimentos e reservas sobre 0
procedimento da intervenr;ao. Embora 0 objetivo da media<;ao nao seja funda-
mentalmente urn exercfcio educacional, e tambem urn processo destin ado a
ensinar aos participantes como resolverem seus problemas. Por isso, para 0
interventor obter sucesso, os disputantes devem ter uma compreensao mfnima do
processo. Algumas das quest6es que as partes devem compreender incluem:
• 0 papel do mediador (neutralidade e imparcialidade adequadas ao tipo
particular de papel de mediador que esta sendo desempenhado).
• Amaneira como a inform~ao ou os dados sobre a disputa serao coletados.
• 0 procedimento que sera usado para "trabalhar" cada questao.
• Os limites da confidencialidade no processo de medi~ao.
• 0 usa potencial das sess6es conjuntas e das reuni6es privadas.
• As formas possfveis que urn acordo, caso alcan<;ado, pode assumir.
Antes de se comprometerem com a media<;ao, as partes devem avaliar todos
os procedimentos a elas disponfveis para resolver sua disputa. Aexplicar;ao e a
avali~ao cUidadosas das abordagens alternativas aumentam a probabilidade da
media~ao, caso seja escolhida, ser bem-sucedida.
Conseguindo um Compromisso para Mediar
o mediador precisa acreditar que ha urn compromisso comum das partes,
tanto em rela<;ao ao processo de negoci~ao e de media<;ao como urn meio de
resolver sua disputa, quanta com relar;ao ao mediador como urn assistente neste
esforr;o. 0 compromisso com 0 processo e com urn interventor foi referido na lite-
ratura sobre 0 desenvolvimento organizacional como urn "contrato psicologico"
(Schein, 1969, p. 81-88). Urn contrato psicologico e urn acordo tacito entre 0 me-
diador e 0 disputante de que 0 seu relacionamento existe com 0 proposito de resolver
a disputa e que ele sera baseado em alguns valores essenciais, como sinceridade e
honestidade.
Neste ponto, os mediadores, em geral, tern de tomar uma decisao estrategica
sobre quao explfcito ou formal 0 processo de compromisso deve ser e que forma ele
deve assumir. Em algumas situ~6es e culturas, os acordos orais para participar
podem ser tudo 0 que sera necessario. Em outras, 0 contrato pode ser mais formal.
Os contratos formais genericamente especificam honorarios, previsao do gasto
de tempo e os servi<;os especfficos a serem ou nao realizados. Os mediadores vari-
am consideravelmente no grau de formalidade que introduzem nos contratos de
medi~ao. Alguns que rem uma declara<;ao assinada explfcita de que as partes es-
tao comprometidas a conseguir uma solu<;ao satisfatoria para ambos com 0 aUXl1io
do mediador. Outros confiam exclusivamente em documentos mais informais.
Em algumas disputas, uma tentativa de conseguir compromisso explfcito
com a media<;ao, quer oral, quer por escrito, pode conduzir a urn fracasso em
iniciar as negocia~6es. Os mediadores as vezes adiam pedir as partes para se com-