INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL (IPN)

DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA)

XXX COLOQUIO DE DOCTORANTES EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN:
“EXPERIENCIAS Y DESAFÍOS PARA LA FORMACIÓN DE DIRECTORES
DE EDUCACIÓN BÁSICA EN MÉXICO”

ALUMNO: M. EN C. JUAN MARIO MARTÍNEZ JOFRE

DIRECTOR DE TESIS: DR. ISAÍAS ÁLVAREZ GARCÍA

SEMESTRE: 2014-A

MATRÍCULA: A140983

TELÉFONOS: 22-91-09-07
57-29-60-00 EXT. 61665

CORREO ELECTRÓNICO: mario93christian@yahoo.com.mx

TRABAJO: AVANCE DEL PRIMER SEMESTRE

8 Y 9 DE MAYO 2014

1
 ÍNDICE

0. RESUMEN 3

0. ABSTRACT 4

1. TÍTULO DEL ANTEPROYECTO 5

2. ORIGEN O NATURALEZA DEL PROYECTO 5

3. TEMA 7

4. OBJETO DE ESTUDIO 7

5. PROBLEMA 7

6. JUSTIFICACIÓN 7

7. OBJETIVO GENERAL 16

8. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17

9. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 17

10. HIPÓTESIS DE TRABAJO 18

11. METODOLOGÍA 18

12. MARCO TEÓRICO 19

13. AVANCE DE ACTIVIDADES DEL PRIMER SEMESTRE 23

14. MATRIZ DE DISEÑO 24

16. BIBLIOGRAFÍA 25

2
0. RESUMEN

La necesidad de establecer programas apropiados para la formación en gestión de

directivos de educación básica, se ha venido planteando desde 1994 hasta 2012,
cubriendo tres administraciones del Gobierno Federal.

A pesar de las demandas del Programa Escuelas de Calidad (PEC), los directivos
de centros escolares siguen accediendo a su cargo sin preparación específica previa
para la gestión

El presente anteproyecto de Investigación se propone enfrentar el problema

complejo que enfrentan los directivos de centros escolares, frente a las demandas de
calidad, competitividad del contexto y particularmente, del Programa Escuelas de
Calidad (PEC). El PEC exige a los directores de centros escolares desarrollar y
coordinar el Plan Estratégico de Transformación Escolar (PETE) en condiciones que
superan el deterioro progresivo de la calidad de la Educación Básica, además de los
desafíos que supone la instrumentación de la Reforma Educativa recientemente
planteada al Artículo 3° Constitucional y la Ley General de Educación en su base
reglamentaria.

La investigación analizará las políticas y estrategias de formación en gestión que se

han aplicado en otros sistemas educativos. Tomará en cuenta las experiencias
reportadas por la RED FORGESTION, que recoge experiencias de formación en
gestión de más de una docena de países de América Latina y el Caribe.

Se sistematizarán experiencias relacionadas con programas de formación de

directivos de centros de educación básica en México, la experiencia institucional del
IPN-ESCA ST. en cuatro generaciones de Programas: Maestría en Administración de
Programas para el Desarrollo de Recursos Humanos (MPDRH, 1975-1988), Maestría
en Administración de Instituciones de Educación Superior (MAIES, 1984-1988),
Maestría en Ciencias en Administración y Desarrollo de la Educación (MADE, 1989-
2008) y la Maestría en Administración en Gestión y Desarrollo de la Educación
(MAGDE, 2009-2012), teniendo como aporte el proponer y fundamentar políticas
educativas, estrategias y alternativas de formación en gestión, para el desarrollo de
futuros programas de formación de directivos de centros de educación básica.

3
0. ABSTRACT

The need to establish appropriate programs for training managers managing basic
education has been raised from 1994 to 2012, covering three administrations of the
Federal Government.

Despite the demands of the Quality Schools Program (PEC), the school leaders
continue accessing without specific prior preparation for management.

This research draft proposes to address the complex problems facing school
leaders, against the demands of quality, competitiveness and particular context, the
Quality Schools Program (PEC). PEC requires school leaders to develop and
coordinate the School Transformation Strategic Plan (PETE) in conditions that exceed
the progressive deterioration of the quality of basic education, in addition to the
challenges of the implementation of the Education Reform recently raised with Article 3
Constitutional and General Law of Education in its statutory basis.

The research will analyze the policies and management training strategies that have
been applied in other educational systems. It will take into account the experiences
reported by the RED ForGestión, which includes management training experience of
more than a dozen countries in Latin America and the Caribbean.

Related experiences are systematized management training programs, for basic

education centers in Mexico, the institutional experience of IPN-ESCA ST. in four
generations of Programs: “MBA Programme for the Development of Human
Resources” (MPDRH, 1975-1988), “MBA in Higher Education Institutions” (MAIES,
1984-1988), “Master of Science in Management and Development of Education”
(MADE, 1989-2008) y la “MBA in Management and Education Development” (MAGDE,
2009-2012), taking as input the propose and justify educational policies , strategies and
management training alternatives for the development of future management training
programs for basic education centers .

4
1. TÍTULO DEL PROYECTO

EXPERIENCIAS Y DESAFÍOS PARA LA FORMACIÓN DE DIRECTORES DE EDUCACIÓN BÁSICA EN

MÉXICO

2. ORIGEN Y NATURALEZA DEL PROYECTO

El presente anteproyecto de investigación titulado: “Desafíos para la Formación de

Directores de Educación Básica en México”, tiene como propósito sistematizar
experiencias de formación en gestión para directores de centros de educación básica,
para así proponer y fundamentar alternativas para futuros programas de formación de
directivos.

Las razones que originan llevar a cabo esta investigación sobre formación de
directores de educación básica se relaciona con mis intereses y experiencias
profesionales, a partir de la obtención del grado de Maestría en Ciencias en
Administración y Desarrollo de la Educación (MADE), ofrecido por la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación de la Escuela Superior de Comercio y
Administración, Unidad Sto. Tomas (ESCA-Sto.Tomás) en el Instituto Politécnico
Nacional (IPN); cursada durante los ciclos escolares de agosto 2005 - julio 2008.

Además de haber tenido experiencias con los problemas de gestión que enfrenta un
director de escuela primaria particular (2012-2013); pero particularmente con la
participación directa como becario del Programa Institucional de Formación de
Investigadores (PIFI) así como mi participación en la elaboración del Diplomado
denominado “Gestión Educativa en Centros Escolares de Nivel Básico” (2008 - 2009).

El Diplomado ofreció créditos de posgrado, bajo la modalidad de cursos de

propuesta específicos, en los que participaron 223 alumnos de 24 Entidades de toda la
República y 150 concluyeron sus créditos.

Participaron en el diseño de este Diplomado, profesores titulares y asociados al

Programa de Investigación: “Gestión, liderazgo y desarrollo institucional en la sociedad
del conocimiento”, así como varios investigadores del Consorcio Espacio Común de
Educación Superior a Distancia (ECOESAD), pertenecientes a la Coordinación

5
Universitaria de Educación Abierta y a Distancia (CUAED) de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM), y algunos funcionarios de la Coordinación de
Programas de Educación Abierta y a Distancia del propio IPN, quienes trabajaron bajo
la coordinación de Isaías Álvarez García, como responsable técnico del Proyecto.

El Diplomado anterior se elaboró para colaborar con la formación y superación de

directivos promovidas por la Dirección General de Formación Continua del Magisterio
de la Subsecretaría de Educación Básica referida en el documento “Marco para el
diseño y Desarrollo de Programas de Formación Continua y Superación Profesional
para Maestros de Educación Básica en Servicio”.

El suscrito tuvo también la oportunidad de participar como tutor para los alumnos de
los Estados de Quintana Roo, Yucatán y Chiapas y como asistente de logística.

Colaboró en el desarrollo del Módulo 2 del Diplomado denominado: “Gestión

Estratégica de Centros de Educación Básica”.

El diseño de este Módulo partió de la sistematización de experiencias publicadas

por Pilar Pozner en su obra “Competencias para la profesionalización de la gestión
educativa”, que resumió experiencias de 16 países de América Latina y el Caribe bajo
el patrocinio del Instituto Internacional de Planificación de la Educación (IIPE) de la
Organización para la Educación, la Ciencia y la Cultura de las Naciones Unidas
(UNESCO), y que planteó el concepto emergente de “Gestión educativa estratégica”
en su obra “Gestión Educativa Estratégica. Diez módulos destinados a los
responsables de los procesos de transformación educativa”, y que inspiró el diseño y
estrategia académica de desarrollo del Diplomado antes mencionado.

Importancia que ha concedido el Programa Escuelas de Calidad (PEC) de la

Subsecretaría de Educación Básica, a la formación de directivos de centros escolares
de primaria.

La formación de directivos de centros escolares de nivel básico constituye también

un elemento estratégico para el desarrollo de programas de formación en gestión
destinados a los directivos de centros escolares de nivel básico.

6
3. TEMA

Formación en Gestión (1)1

4. OBJETO DE ESTUDIO

Estrategias de formación de directivos para el desarrollo de la educación básica

5. PROBLEMA

Sistematización de experiencias de formación en gestión para directores de centros de

educación básica, a partir de las experiencias de México y otros países, especialmente
de América Latina, para proponer y fundamentar alternativas para programas futuros
de formación de directivos.

6. JUSTIFICACIÓN

La intención de poder llevar a cabo la presente investigación, parte de las condiciones

en las que los directivos de centros de educación básica en nuestro país ocupan y
desempeñan su cargo.

Es una realidad que por muchas décadas, el acceso a las funciones directivas en
centros de educación básica en México, no ha estado condicionado a una formación o
preparación determinada, a pesar de que la necesidad de establecer programas
apropiados para la formación en gestión de directivos de educación básica, se ha
venido planteando desde 1994 hasta 2012, cubriendo tres administraciones del
Gobierno Federal:

1.-Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000 con Miguel Limón Rojas, en el que

se presentaba como ámbito prioritario del sector la formación de supervisores,
inspectores y directivos.

2.-Programa Nacional de Educación 2001-2006 con Reyes Tamez Guerra, en donde

se crea la Subsecretaría de Educación Básica crea la Dirección General para el
Desarrollo de la Gestión y la Innovación Educativa y se comienza a hablar sobre la

(1)1Gestión - (Del latín gestĭōnis, acción y efecto de gestionar). Representa el proceso de administrar cuidando de los intereses
de todos los miembros de una organización. En educación se aplica a todos aquellos que tienen una función directiva o de
liderazgo.

7
Calidad de Gestión como una propuesta para que los directores de Educación Básica
cursaran los cursos correspondientes al programa de actualización y desarrollo
profesional para directivos escolares.

3.-Programa Sectorial de Educación 2007-2012, con Josefina Vázquez Mota y

Alonso Lujambio, en donde se establecían los criterios transparentes y equitativos de
contratación de directores con base en las competencias académicas, la experiencia
laboral, la gestión escolar y el liderazgo (Educación media).

A pesar de la necesidad de formación de directores de centros de educación básica

propuesta por estos tres Programas Sectoriales, hasta la fecha los directores de
planteles continúan accediendo a cargos directivos sin formación específica previa.

Algunos son ascendidos por años de servicio y otros por relaciones con el sindicato,
pero en ambos casos, son profesores con experiencia en la docencia pero sin ninguna
formación en el cargo de la administración educativa.

Es contundente que ni el “puntaje escalafonario” o una “conexión político-sindical”,

brindan al director los elementos necesarios para llevar a cabo su labor.

Esta situación genera que al ascender a sus nuevos cargos, tengan que aprender
con la práctica misma, a partir de sus mismos aciertos y errores de manera empírica,
dándose por hecho que cualquier docente puede desempeñarse, en la posición
inmediata superior del escalafón, sin necesidad de ninguna preparación previa
especializada.

Los requisitos de acceso a algún cargo directivo, con base a la Comisión Nacional
Mixta de Escalafón, quedan establecidos de la siguiente manera:

“Contar con una base de magisterio y ejercer la práctica docente. Tener mínimo
seis meses de ejercicio en la plaza otorgada por el magisterio, para contar con puntos
escalafonarios. Dependiendo de la participación realizada a los diversos cursos,
seminarios, programas y actividades para docentes, reciben determinado puntaje; los
cuales son acumulados.

8
 Son evaluados por medio del personal indicado por la misma Comisión sobre el
trabajo realizado bajo el cargo que desempeñen en la docencia. Además de que por
normatividad se considera: Edad, en un promedio de 35 a 40 años. Grado mínimo de
estudios Normal/Básica. Capacidad de decisión. Los ascensos son determinados de
acuerdo a la Comisión Nacional Mixta: Conocimientos. Habilidades. Antigüedad.
Disciplina y puntualidad”. (SEP-SNTE, 1974)

Este perfil solicita que el(la) profesor(a) que asuma el cargo directivo posea un título
de educación primaria, haberse desempeñado en el puesto de docente de grupo, que
tenga iniciativa, capacidad para dirigir y una actitud de respeto.

Aunado a esta política burocrática de acceso al cargo, también está presente el

poder sindical de toma de decisión sobre quienes son o no los que ocupan dicha
actividad directiva, conocidos como “conexiones” o alianzas “político-sindicales”, como
por ejemplo, el ser propuesto por el supervisor de zona, por el jefe de sector o por
alguna autoridad educativa para obtener una comisión para ejercer el cargo directivo.

En este escenario, es común encontrar casos de nepotismo, en el que una persona

recibe el nombramiento para estar al frente de una dirección escolar, debido a la
recomendación de un familiar que tiene un puesto en el Sindicato.

Vallejo destaca que “se han considerado los méritos escalafonarios, en donde la
antigüedad como profesores, ha tenido un peso importante. En ocasiones también han
influido las relaciones de los aspirantes a director con el Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educación (SNTE)” (Vallejo, 2006).

Álvarez apunta que “los prerrequisitos necesarios para acceder a los cargos de
dirección de centros escolares suelen centrarse en antecedentes puramente
escalafonarios y de relaciones político-sindicales. Durante más de un siglo se ha
permitido el acceso a los cargos de dirección de los centros escolares a personal
docente sin preparación específica para el cargo y sin verificar que los candidatos a
estos cargos posean los méritos y aptitudes académicas necesarias para la dirección y
la gestión”. (Álvarez, 2008, p.19)

9
 Sandoval destaca que los docentes “van aprendiendo las reglas de cómo se hace
carrera laboral en la práctica misma, a partir de sus experiencias, sin tener más que
una leve referencia a la existencia de una ley escalafonaria. Saben que el trayecto no
es lineal y que hay muchos factores -principalmente políticos- que influyen en él: para
ascender al cargo directivo hay dos vías, una es la legal y la otra es el favoritismo,
influencias y dinero”. (Sandoval, 1997, p. 20)

Probablemente hay maestros que logran ascender sólo por la vía de sumar puntaje
escalafonario “pero éstos son pocos y los maestros lo saben cuándo lo expresan:
llegar a director es cosa de palancas, y agregan: hay maestros que con 5 años de
servicio llegan a directores, y los hay que se jubilan como maestros de grupo”.
(Sandoval, 1997, p. 32)

Álvarez, Sandoval y Vallejo brindan un panorama claro en todo este proceso de

acceso al cargo y confirman lo anteriormente expuesto, que aun y cuando los
directivos se esfuercen por llevar a cabo su trabajo de la mejor manera, la mayoría de
las veces lo llevan a cabo por intuición o improvisación, al verse rebasados por
limitaciones derivadas de esta carencia formativa, entre las cuales pueden
mencionarse la falta de capacidad de gestión, el no saber ejercer el papel de líder
(falta de capacidad para ejercer un liderazgo democrático y responsable), el
desconocer la importancia del ejercicio de la administración y de las funciones
planteadas por la normatividad, falta de conocimientos técnicos y de auto-confianza.

Este escenario ha acrecentado cada vez más la necesidad imperativa de que los
directivos de centros de educación básica se formen para así desempeñar su gestión,
en un contexto económico y sociocultural cada vez más complejo denominado cambio
de paradigmas (2),2que afecta no únicamente a los sistemas económicos y políticos
sino también al propio sistema educativo así como a las instituciones de educación
básica. Un suceso visiblemente presente durante las tres últimas décadas del siglo XX
en países de la Unión Europea.

(2) Paradigma – (Del griego παράδειγμα, que significa ejemplo o ejemplar). Representa un conjunto cuyos elementos pueden
aparecer alternativamente en algún contexto específico y que implica un cambio en la visión de la realidad. La forma en como
percibimos la realidad y un cambio en la realidad misma.

10
 Entre esos países que se han inmerso en este contexto de cambio de paradigmas
destacan: Bélgica, Dinamarca, España, Francia, Holanda, Inglaterra, Italia y Suecia.
Hay dos experiencias de formación en gestión de la Unión Europea que son
necesarias mencionarlas por su relevancia:

▪ La primera inicia en la década de los ochenta, Francia, Inglaterra y Suecia

implementaron un modelo que buscaba garantizar el reclutamiento de profesores con
capacidad para ejercer funciones directivas. Para ello se establecieron concursos de
selección a los aspirantes a cargos directivos, visualizándolos como una parte
fundamental para alcanzar calidad en la educación. En un primer momento, la
condición inicial para ser aspirante era la formación y experiencia docente, pero la
selección se centraba fundamentalmente hacia la valoración de competencias en
gestión para el ejercicio del cargo a desempeñar.

Para el acceso se requisitaba a los aspirantes a un concurso de oposición

relacionado con “aptitudes para la gestión”, y los que quedaban seleccionados,
obtenían su nombramiento como director(a) de escuela, pero antes de ocupar de
manera oficial sus cargos en los centros de trabajo que se les asignaban, se les exigía
continuar con un curso formal de iniciación y capacitación (“programa de formación”),
para así garantizar el desarrollo de sus funciones con eficacia y no lo contrario.

Posteriormente, ya en el ejercicio de sus funciones, se les ofrecía diferentes tipos de

formación específica para la gestión (los fines de semana y periodos vacacionales), y
eran los propios ministerios de educación los que les financiaban y organizaban esos
programas y cursos para que su aprendizaje continuara a niveles de especialización,
maestría y/o doctorado.

▪ La segunda experiencia en la Unión Europea, inicia a mediados de los años

ochenta. En España se implementó un plan estratégico que buscaba impactar no de
manera temporal sino permanentemente, en los resultados de los servicios educativos,
entendiendo que el directivo era parte fundamental en todo este proceso para alcanzar
una educación de calidad.

11
 Para garantizar la labor de los directores, la formación en gestión se hizo obligatoria
para todos los responsables de la dirección de escuelas públicas, con el objetivo de
promover una mejora continua en los resultados de sus servicios educativos.

Ante este contexto en los sistemas educativos, la Unidad Europea Eurydice

identifica ocho procesos en este cambio de paradigmas, necesarios para impulsar la
calidad de la educación promovida en las escuelas, en las que se identifica, además
de la capacidad de innovación pedagógica y la profesionalización de los docentes
frente a grupo, la relevancia de la selección y formación de los directores de
instituciones educativas.

Estos procesos de cambio de paradigmas se citan a continuación:

“• El reconocimiento del derecho a la educación radicado en la persona o individuo,

más en el Estado – Gobierno.
• La promoción de la participación social en la educación, mediante el
establecimiento de consejos escolares en todos los planteles de educación básica.
• La democratización y universalización de la educación básica, comprendiendo de 10
a 12 grados de escolaridad.
• El replanteamiento de relaciones entre el Estado-Gobierno y el Estado-Sociedad
Civil.
• La revaloración de la importancia de la gestión de centros escolares para garantizar
la calidad de sus servicios, y la necesidad de establecer programas especiales para la
selección y formación en la acción de directivos de instituciones educativas.
• El énfasis en calidad de la educación, en la educación en los valores, en la
educación para la paz y el entendimiento entre los pueblos y en el establecimiento de
una oferta equitativa de oportunidades de educación.
• Los procesos de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad, a la autoridad y
a los clientes o beneficiarios de la educación.
• Las tendencias internacionales a reconocer la autonomía de gestión de los centros
escolares. (Unidad Europea Eurydice, 1996).

Un director de educación básica no puede estar ajeno al surgimiento de estos

paradigmas y es precisamente Pilar Pozner, quién identifica a la comprensión de los

12
desafíos que implica este cambio de paradigmas (en los sistemas educativos), como
una de las competencias básicas de gestión que un director debe tener presente y
asumir a lo largo de todo el ejercicio de su gestión.

En nuestro país, esta competencia de la comprensión de los desafíos que generan

estos cambios de paradigmas, deben afrontarla directores de Centros Escolares de
Educación Básica que se encuentran inmersos en un sistema educativo anacrónico,
creado en una sociedad que nada tiene que ver con los cambios que la sociedad
actual enfrenta, una sociedad que se ha transformado sustancialmente y ha venido
generado nuevas necesidades en el ámbito de la educación.

Todo ello originado por el alto burocratismo presente por varias décadas en nuestro
país, en un sistema educativo centralizado, que ha traído como consecuencia un
debilitamiento en las organizaciones educativas, generado por las numerosas cargas
burocráticas impuestas a los directores, causando un deterioro de la gestión escolar y
generando una densa red de procedimientos y trámites por llevar a cabo a lo largo del
ciclo escolar.

En este punto es necesario destacar dos hechos importantes ocurridos

recientemente en nuestro país que involucran la selección o permanencia de los
directores de centros de educación básica:

• Alianza por la Calidad de la Educación (2008)

Un muestra de una de las estrategias, implementadas por el gobierno federal y el

Sindicato Federal de Trabajadores del Estado (SNTE), para seleccionar a los
directores, se llevó a cabo en el mes de mayo de 2008 con la firma del acuerdo
denominado: Alianza por la Calidad de la Educación (ACE). Con esta Alianza se
presentaban un conjunto de expectativas y procesos de transformación del modelo
educativo, a través de políticas públicas, para incidir en la educación, impulsando una
mayor calidad y equidad que impactara directamente en la mejorar al sistema
educativo.

Uno de los ejes fundamentales que se manejó en el documento era el de contar con
mejores maestros y, concretamente, en el apartado de profesionalización de maestros

13
y autoridades educativas (Profesionalización de los maestros y las autoridades
educativas), se estableció que para el acceso a una plaza como director (autoridad
educativa), se llevaría a cabo a través de un concurso nacional público de oposición,
dándole importancia a la profesionalización que debe tener un director. Con esta
medida se buscaba asegurar mejores directores desde el ingreso, en la promoción de
nuevas plazas (interinatos), así como en las plazas vacantes definitivas.

El concurso de oposición para acceder al cargo directivo, se llevó a cabo en el ciclo

escolar 2009-2010. Ello implicaba contar con un instrumento de evaluación que
diferenciara con claridad quién o quiénes de los aspirantes a la plaza podía ser mejor
director que otro, considerando el número reducido de las plazas ofertadas. La ACE
precisaba definir el perfil idóneo del director, como una condición fundamental y así
determinar la manera en cómo serían evaluados los candidatos, demostrando cada
uno de ellos que cubren las competencias y conocimientos básicos para desarrollar
sus funciones de forma eficaz.

Es preciso destacar que con la Alianza, se instituyó en 2008 la creación del Sistema
Nacional de Formación Continua y Superación Profesional de Maestros en Servicio,
pero este programa solamente se centraba en los docentes de grupo (no directivos),
en donde en un 80% de los cursos nacionales y estatales eran concernientes a
matemáticas, ciencias, español, historia y formación cívica y ética.

Esta forma propuesta por la ACE sobre la manera de evaluar y seleccionar el

candidato que es o no apto en competencias de gestión para ocupar un cargo como
director (sin tener una formación directiva como tal), es una acción poco asertiva si no
va a dársele seguimiento una vez ocupado el cargo (en lugar de instituir un proceso de
capacitación o formación continua que se evalúe periódicamente).

Un cambio de paradigmas en los sistemas educativos, por su parte, “hace cada vez
más necesaria la necesidad de desarrollar soluciones innovadoras, que necesariamente
requieren de procesos de evaluación” (Álvarez, 2013, p.246), de lo contrario, todas estas
estrategias se convierten en procesos parciales e incompletos.

14
 Pueden haber habilidades en algunos de los docentes que participan en el examen
de oposición para ocupar un cargo directivo, pero se precisa de un conocimiento
sólido, de una formación.

A diferencia de Francia, Inglaterra y Suecia, como ya se mencionó, que a través de

un concurso de selección decidían quién podía ser seleccionado o no, en estos países
se les daba una capacitación permanente antes y después de ocupar el cargo, hecho
que definitivamente no ocurre en nuestro país y esto lleva a una estrategia fallida.

En este sentido, Perrenoud destaca que: “el perfil profesional es un objeto complejo
ya que involucra conocimientos, habilidades, actitudes, es decir, competencias que
deben explicitarse para construir dicho perfil” (Perrenoud, 2004). El perfil no puede
determinarse y concluir a través de una sola evaluación, el perfil debe ser desarrollado
en las personas a partir de una capacitación, formación y evaluación continua.

• Reforma Educativa (2013)

La estrategia más reciente es la que se implementa en la llamada Reforma Educativa,

que entró en vigor el 12 de Septiembre de este año, con el Presidente Peña Nieto.
Esta Reforma propició que el último ascenso por escalafón al cargo directivo se llevara
a cabo en el mes de Julio de 2013.

Con esta Reforma se crea el Sistema de Servicio Profesional Docente, con el cual
se aplicarán concursos de ingresos para la promoción y permanencia a cargos con
funciones de dirección en educación básica. Con esta medida se pretenden que los
criterios para determinar el ascenso corresponderán exclusivamente a la preparación
de cada maestro sin que el Sindicato determine las plazas, salarios, cargos, etc.

También se busca que la evaluación magisterial sea obligatoria para todos los
maestros (docentes y directores). Los directores de educación básica serán evaluados
a mediados de 2014 con un examen de oposición. Sin embargo, algo que hay que
hacer notar es que dicha Reforma no menciona nada respecto a preparar o formar
cuadros directivos.

15
 Programas de Formación en Gestión

Esta investigación pretende sistematizar y registrar experiencias relacionadas con

programas anteriores de formación de directivos de centros de educación básica, que
se han implementado en nuestro país con resultados favorables para así proponer y
además fundamentar alternativas para futuros programas de formación de directivos.
El aporte de esta investigación será presentar propuestas de formación para directores
de centros de educación básica.
Programas de formación anteriores que se analizarán en la investigación:

A) Una experiencia reciente constituyó el esfuerzo interinstitucional coordinado

conjuntamente por la Coordinación del Programa Escuelas de Calidad (PEC) en el
Estado de Guerrero y la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales FLACSO,
para la recuperación de buenas prácticas de gestión educativa en centros escolares de
nivel básico en el Estado de Guerrero (2009-2010).

Se trató de un grupo de investigadores y expertos externos a la Entidad, de las

principales instituciones de educación superior del País, que trabajó en colaboración
con profesores de las instituciones magisteriales del Estado, y de algunas unidades de
la UPN en la Entidad.

B) Se sistematizarán experiencias de la primera generación del Diplomado: Gestión

Educativa de Centros Escolares de Nivel Básico, que fue patrocinado por el consorcio
Espacio Común de Educación Superior a Distancia (ECOESAD) y la Dirección General
de Formación Continua de la Subsecretaría de la Educación Básica (en donde se
planteó el concepto emergente de gestión educativa).

7. OBJETIVO GENERAL

Proponer y fundamentar alternativas y estrategias de formación en gestión para los

futuros programas destinados a la formación inicial o continua de directores de centros
de educación básica, a partir de experiencias institucionales del IPN-ESCA ST.
anteriores, del propio sistema educativo y de los sistemas educativos de otros países.

16
8. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.-Analizar políticas y estrategias de formación en gestión, derivadas de las

experiencias de otros sistemas educativos reportadas en la literatura por
investigadores y expertos de otros países, especialmente de la Unión Europea y de
América Latina, UNESCO-IIPE Buenos Aires (estado del arte).

2.-Sistematizar experiencias relacionadas con programas anteriores de formación

de directivos de centros de educación básica en México.

3.-Identificar corrientes teóricas y experiencias relacionadas con el concepto

emergente de gestión educativa estratégica y sus implicaciones, para la formación en
gestión de directores de centros de educación básica (preescolar, primaria y
secundaria).

4.- Proponer y fundamentar políticas educativas, estrategias y alternativas de

formación en gestión, para el desarrollo de futuros programas de formación de
directivos de centros de educación básica.

9. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

1ª.- ¿Qué experiencias reflejan los informes de investigadores y expertos sobre

políticas y estrategias para la formación en gestión de los países de la Unión Europea
y de América Latina?
2ª.- ¿Cuáles han sido las características y experiencias históricas de los programas
de formación para la gestión instrumentados en México durante el periodo 1975-2013?

3ª.- ¿Cómo han evolucionado los conceptos teóricos relacionados con las
experiencias de formación en gestión logradas en México y en otros países de
América Latina?

4ª.- ¿Qué políticas y estrategias de formación en gestión pueden plantearse para

futuros programas de formación de directivos de centros de educación básica en
México?

17
10. HIPÓTESIS DE TRABAJO

1º.- Los conceptos básicos sobre los ámbitos de la administración convencional y de

la organización como estructura de instituciones educativas, han evolucionado hacia la
formación de un concepto emergente de gestión educativa estratégica.

2º.-El concepto emergente de gestión integra los ámbitos de la administración, y de

la estructura organizacional mediante el ejercicio de un liderazgo de
gestión (3)3que se oriente hacia el cumplimiento de la misión de las instituciones
educativas.

3º.- El liderazgo de gestión que ejerce el(la) director(a) en las instituciones

educativas se desarrolla en un contexto de liderazgos múltiples.

4º.-La gestión educativa estratégica, como política de Estado, se orienta hacia el

cumplimiento de la misión de las instituciones educativas, más allá de los programas,
objetivos y metas de una administración gubernamental.

11. METODOLOGÍA

El enfoque metodológico que se desarrollará es de carácter cualitativo, por tratarse de

un problema particularmente complejo, que requiere la consideración de múltiples
aspectos teóricos relacionados con los campos interdisciplinarios de administración,
organización, ejercicio del liderazgo en las instituciones educativas y políticas del
sector educativo sobre programas de formación en gestión.

Se orientará hacia el análisis de contenido, recuperación y sistematización de

experiencias. Se enfocará hacia los principales programas de formación en gestión
que se ofrecen en el sector educativo de México.

Se llevarán a cabo de seis a ocho entrevistas en profundidad con investigadores y

expertos en el desarrollo de Programas de formación en gestión, partiendo de los
diferentes tipos de programas que se ofrecen. Para el análisis y síntesis de los

(3)3Liderazgo de gestión - La gestión, por su propia naturaleza, supone el desarrollo de procesos de innovación para articular la
organización y la administración, promover el aprendizaje organizacional y adaptar a las instituciones al cambio social e
institucional; por consiguiente actualmente se supone que surjan al interior de las organizaciones o grupos distintos tipos de
liderazgos que contribuyan a una gestión compartida y participativa.

18
 informes de investigación se seleccionarán categorías para aplicar la técnica de
análisis de contenido. (4)4

12. MARCO TEÓRICO

Se utilizarán diferentes corrientes teóricas entre las que destacan el de las

“Organizaciones que aprenden” (Peter Senge).

Senge (1990) considera la organización que aprende como «la organización en que
la persona no puede dejar de aprender porque el aprendizaje es parte del tejido
cotidiano»
Otro de los conceptos teóricos que se abordarán será el concepto situacional de la
organización, de André Brassard.

Pilar Pozner (2000) recopila experiencias de formación en gestión de 16 Países de

América Latina y define el concepto de Gestión educativa estratégica.

A continuación se presentan en la siguiente tabla diversos conceptos sobre gestión

hasta llegar al concepto de gestión educativa estratégica:

▪ Proceso que va más allá de los simples cambios administrativos y abarca los
procesos educativos en su dimensión administrativa, social, laboral y pedagógica
(Juan Calos Tedesco, 1999 UNESCO/IIPE Buenos Aires).
▪ Organización social que le da sentido y fuerza al proyecto de transformación de
los seres humanos en el ámbito escolar (Pilar Pozner, 1998).
▪ Conjunto de acciones del equipo directivo de una escuela para hacer viable el
cumplimiento de la misión de la comunidad educativa (SEP. Antología: Gestión
Conceptos
educativa, 2000).
básicos sobre
Gestión ▪ Constituye un proceso dinámico que tiende a vincular los ámbitos del proceso
administrativo con los de la organización, bajo la orientación del liderazgo, para
garantizar el cumplimiento de la misión institucional. (Isaías Álvarez García 2003).
▪ Mintzberg (1984) y Stoner (1996) asumen, respectivamente, el término gestión
como la disposición y la organización de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el arte de anticipar
participativamente el cambio, con el propósito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro deseado de una organización; es una
forma de alinear esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

(4)4Análisis de Contenido - El análisis de contenido se basa en la lectura (textual o visual) como instrumento de recogida de
información, siguiendo el método científico, es decir, debe ser sistemática, objetiva, replicable y valida. Combina intrínsecamente
la observación y producción de datos con la interpretación y análisis de estos.

19
 ▪ Constituye un proceso dinámico que tiende a vincular los ámbitos de proceso
administrativo con los que la organización, bajo la conducción de un liderazgo
Conceptos de eficaz, que actúa en un contexto de liderazgos múltiples, para garantizar el
Gestión e cumplimiento de la misión institucional (SEP, 2010).
Innovación
▪ La gestión, por su propia naturaleza, supone el desarrollo de procesos de
innovación para articular la organización con la administración y adaptar a las
instituciones educativas al cambio de paradigma (SEP, 2010).
▪ Cassasus (2000) Ésta se enfoca en la manera en que cada organización traduce
Conceptos de
lo establecido en las políticas; se refiere a los subsistemas y a la forma en que
Gestión
agregan al contexto general sus particularidades. En el campo educativo,
Institucional
establece las líneas de acción de cada una de las instancias administrativas.
▪ El ámbito de la cultura organizacional, conformada por directivos, el equipo
docente, las normas, las instancias de decisión y los actores y factores que están
relacionados con la ‘forma’ peculiar de hacer las cosas en la escuela, el
entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera como se
logra estructurar el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad donde
se ubica (SEP, 2001).
▪ De acuerdo con Loera (2003), se entiende por gestión escolar el conjunto de la-
bores realizadas por los actores de la comunidad educativa (director, maestros,
Conceptos de personal de apoyo, padres de familia y alumnos), vinculadas con la tarea
Gestión fundamental que le ha sido asignada a la escuela: generar las condiciones, los
Escolar ambientes y procesos necesarios para que los estudiantes aprendan conforme a
los fines, objetivos y propósitos de la educación básica.
▪ Tapia (2003) señala: convertir a la escuela en una organización centrada en lo
pedagógico, abierta al aprendizaje y a la innovación; que abandone certidumbres y
propicie acciones para atender lo complejo, lo específico y lo diverso; que sustituya
las prácticas que no le permiten crecer, que busque el asesoramiento y la
orientación profesionalizantes, que dedique esfuerzos colectivos en actividades
enriquecedoras, que concentre la energía de toda comunidad educativa en un plan
integral hacia su transformación sistémica, con una visión de conjunto y factible.
▪ Rodríguez (2009) menciona que para Batista la gestión pedagógica es el
quehacer coordinado de acciones y de recursos para potenciar el proceso
pedagógico y didáctico que realizan los profesores en colectivo, para direccionar
su práctica al cumplimiento de los propósitos educativos. Entonces, la práctica
docente se convierte en una gestión para el aprendizaje.
▪ La gestión pedagógica aplica los principios generales de la misión educativa en
un campo específico, como el aula y otros espacios de la educación formal
debidamente intencionada (SEP, 2001).
Conceptos de
▪ La gestión pedagógica está ligada a la calidad de la enseñanza y su responsa-
Gestión
bilidad reside principalmente en los docentes frente al grupo, para Zubiría (2006) el
Pedagógica
concepto que cada maestro tiene sobre la enseñanza es el que determina sus
formas o estilos para enseñar, así como las alternativas que ofrece al alumno para
aprender.
▪ Para Harris (2002) y Hopkins (2000), el éxito escolar reside en lo que sucede en
el aula, de ahí que la forma en que se organizan las experiencias de aprendizaje
pueden marcar la diferencia en los resultados de los alumnos en relación con su
desarrollo cognitivo y socio-afectivo.
▪ Rodríguez (2009) coincide en que, independientemente de las variables

20
 contextuales, las formas y los estilos de enseñanza del profesor y su gestión en el
aula son aspectos decisivos a considerarse en el logro de los resultados, y se
hacen evidentes en la planeación didáctica, en la calidad de las producciones de
los estudiantes y en la calidad de la autoevaluación de la práctica docente, entre
otras.
▪ La perspectiva de la gestión pedagógica en el Modelo de Gestión Educativa
Estratégica (mgee) retoma estos planteamientos, pues se reconoce que sin una
gestión organizacional del colectivo, alineada en sus propósitos y orientada al ase-
guramiento del aprendizaje de todos los alumnos de la escuela, respecto de lo que
deben aprender, de los tiempos para lograrlo y en los ambientes o climas
escolares adecuados para hacerlo, será más difícil aún superar los rezagos y las
deficiencias en la formación de los estudiantes (SEP, 2001).
▪ Pilar Pozner (2000) recopila experiencias de formación en gestión de 16 Países
de América Latina y define el concepto de Gestión educativa estratégica: “Es una
nueva forma de comprender, organizar y conducir, tanto al sistema educativo como
a la organización escolar, pero esto sólo es así cuando el cálculo estratégico
situacional y transformacional se reconoce como uno de sus fundamentos y sólo
en la medida en que éste precede, preside y acompaña a la acción educativa de
Desarrollo del modo tal que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llega a ser un proceso
concepto de práctico generador de decisiones y comunicaciones específicas”.
Gestión ▪ El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la UNESCO
Educativa (2000) señala que la gestión educativa es un conjunto de procesos teórico-
Estratégica prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro del
sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a la
educación. Así, se entienden como gestión educativa, las acciones desplegadas
por los gestores que dirigen amplios espacios organizacionales de un todo que
integra conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración de
procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas, a la
exploración y a la explotación de todas las posibilidades, y a la innovación
permanente como proceso sistemático.
Fuente: Elaboración propia con base en Tedesco (1999), Pozner (1998), SEP (2000), Álvarez (2003), Mintzberg
(1984), Stoner (1996), SEP (2010), Cassasus (2000), SEP (2001), Loera (2003), Tapia (2003), Rodríguez (2009),
Zubíria (2006), Harris (2002), Hopkins (2000), Rodríguez (2009), Pozner (2000), IIPE-UNESCO (2000).

¿QUÉ ES LA GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA?

Es preciso considerar primero el concepto de gestión. Álvarez define a la gestión

como: “un proceso dinámico que tiende a vincular los ámbitos del proceso
administrativo con los de la organización, bajo la conducción de un liderazgo eficaz,
participativo y transformador, para garantizar el cumplimiento de la misión institucional”
(Álvarez, 1996).

Pozner describe a la gestión educativa estratégica como: “una nueva forma de

comprender, organizar y conducir, tanto al sistema educativo como a la organización

21
escolar, pero esto sólo es así cuando el cálculo estratégico situacional y
transformacional se reconoce como uno de sus fundamentos y sólo en la medida en
que éste precede, preside y acompaña a la acción educativa de modo tal que, en la
labor cotidiana de la enseñanza, llega a ser un proceso práctico generador de
decisiones y comunicaciones específicas” (Pozner, 2000).

A continuación se presenta la comparación entre los modelos de la administración

escolar tradicional y el de gestión educativa estratégica que fundamenta Pilar Pozner:

Fuente: Elaboración propia con base a Pozner, Pilar. (2000). Competencias para la profesionalización
de la gestión educativa. Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE (Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación) Buenos Aires.

22
13. AVANCE DE ACTIVIDADES DEL PRIMER SEMESTRE

23
 14. MATRIZ DE DISEÑO

OBJETIVOS ESPECÍFICOS PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ASPECTOS A ANALIZAR

1.-Analizar políticas y estrategias de formación en 1º.- Los conceptos básicos sobre los
1ª.- ¿Qué experiencias sobre políticas y
gestión, derivadas de las experiencias de otros ámbitos de la administración convencional y
estrategias para la formación en gestión de
sistemas educativos reportadas en la literatura por de la organización como estructura de
los países de la Unión Europea y de
investigadores y expertos de otros países, instituciones educativas, han evolucionado
América Latina reflejan los informes de
especialmente de la Unión Europea y de América hacia la formación de un concepto
investigadores y expertos?
Latina, UNESCO-IIPE Buenos Aires (estado del arte). emergente de gestión educativa estratégica.

2º.-El concepto emergente de gestión

2ª.- ¿Cuáles han sido las características y
2.-Sistematizar experiencias relacionadas con
experiencias históricas de los programas de
programas anteriores de formación de directivos de
formación para la gestión instrumentados en
centros de educación básica en México.
México durante el periodo
1975-2013?
integra los ámbitos de la administración, y
de la estructura organizacional mediante el
ejercicio de un liderazgo de gestión que se
oriente hacia el cumplimiento de la misión
de las instituciones educativas.

3.-Identificar corrientes teóricas y experiencias

3ª.- ¿Cómo han evolucionado los conceptos 3º.- El liderazgo de gestión que ejerce el(la)
relacionadas con el concepto emergente de gestión
teóricos relacionados con las experiencias director(a) en las instituciones educativas se
educativa estratégica y sus implicaciones, para la
de formación en gestión logradas en México desarrolla en un contexto de liderazgos
formación en gestión de directores de centros de
y en otros países de América Latina? múltiples.
educación básica (preescolar, primaria y secundaria).

4º.-La gestión educativa estratégica, como

4ª.- ¿Qué políticas y estrategias de política de Estado, se orienta hacia el
4.- Proponer y fundamentar políticas educativas,
formación en gestión pueden plantearse cumplimiento de la misión de las
estrategias y alternativas de formación en gestión,
para futuros programas de formación de instituciones educativas, más allá de los
para el desarrollo de futuros programas de formación
directivos de centros de educación básica
de directivos de centros de educación básica. programas, objetivos y metas de una
en México? administración gubernamental.

24
Bibliografía consultada en el Primer Semestre:

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Recuperado el 9 de abril de 2014 de:
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▪ Álvarez, I., Iturbe, E., et. al. (2005). Los estudios de caso como estrategia para
la formación en gestión, Taller Abierto, México.

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Convocatoria 2002. XIX. Experiencias, logros y desafíos en la formación de
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Educare del PEC, No. 3, 2003. Nuevos sistemas de formación docente para la
educación básica en un nuevo siglo. Estrategia interinstitucional, México, Taller
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▪ Álvarez, I. (2008). Planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos,

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25
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27