INDICE

1. DIAGNOSTICO PRELIMINAR 1
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA 1
1.2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA 1
1.3. MARCO-PROCESO 2
1.3.1. PROCESOS CLAVES 2
1.3.2. PROCESOS DE SOPORTE 3
1.4. UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA 3
2. MARCO TEORICO 4
2.1. BUENAS PRACTICAS EMPRESARIALES PARA EL EJERCICIO DE
AUDITORIA INTERNA EN UNA EMPRESA 4
2.2. ESTRUCTURA DE AUDITORIA INTERNA EN UNA EMPRESA 7
2.3. TENDENCIAS ACTUALES DE AUDITORIA INTERNA 9
2.3.1. UNA PERSPECTIVA GLOBAL DE AUDITORIA INTERNA EN EL
MERCADO 10
2.3.2. AGREGANDO VALOR AL AUDITOR INTERNO 12
2.3.3. EL ESTADO DE LA PROFESION DEL AUDITOR INTERNO 13
2.3.4. ADAPTANDOSE A DESAFIOS COMPLEJOS 14
2.3.5. EVALUANDO LAS MAYORES PRIORIDADES DE LA FUNCION DE
AUDITORIA INTERNA 14
3. EVALUACION DE CAMPO 15
3.1. PROYECTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DE FUNCIONES
DEL AREA DE AUDITORIA INTERNA 15
3.1.1. ESTRUCTURA OPERATIVA 15
3.1.2. PROGRAMA DE TRABAJO 15
3.1.3. HABILIDADES DEL AUDITOR INTERNO 16
3.2. PROYECTO DE POLITICA DE AUDITORIA 17
3.3. PERSONAL REQUERIDO DEL AREA 20
3.4. MANUAL DE FUNCIONES 21
3.4.1. FUNCIONES ENCOMENDADAS A LA UNIDAD DE AUDITORIA
INTERNA 21
3.5. PROYECTO DE PROGRAMA DE AUDITORIA 2018, EVALUACION
CRITICIDAD DE LOS PROCESOS A AUDITAR 23
4. CONCLUCIONES 23
5. RECOMENDACIONES 23
6. BIBLIOGRAFIA 25
1. DIAGNOSTICO PRELIMINAR

La empresa unipersonal TRANSPORTES Y REPRESENTACIONES "VANEZA" de

MANUELA VANEZA NINA FLORES dedicada a la distribución de bebidas
alcohólicas y no alcohólicas en la ciudad de La Paz, carece del área de auditoría
interna, la misma se debe a que la mayoría de las empresas pertenecientes a esta
industria son pequeñas y medianas organizaciones familiares, por lo tanto, el
objetivo de este proyecto es la implementación de la unidad de Auditoría Interna
en la empresa.

1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Esta empresa se dedica a la Distribución exclusiva de los productos de la

Compañía “Cervecería Boliviana Nacional S.A.”, que inició sus actividades en la
ciudad de La Paz y posteriormente ubicó una nueva agencia en la ciudad de
Cobija para incrementar la capacidad de comercialización; reconocida
principalmente por su producto estrella "PILSENER 680 cc" y otros como: HUARI ,
BOCK, JUDAS, BICERVECINA "EL INCA". La empresa lleva dedicándose a la
actividad de distribución de bebidas cerca de 22 años cumpliendo sus actividades
de manera eficaz y eficiente.

1.2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Las empresas que pertenecen al sector de distribución se encasillan dentro de una

organización de tipo lineal al ser pequeñas y medianas, considerando esta forma
de organización como la estructura más simple, antigua y económica en la cual
existe líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, es decir, los
superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. Estas
organizaciones adoptan este tipo de estructura debido a su simplicidad, estabilidad
y fácil comprensión e implantación, esto se debe a que tiene un número reducido
de cargos, comunicaciones y relaciones formales mínimas y elementales, también
porque existe una clara y precisa delimitación de funciones y responsabilidades.
 GERENTE GENERAL

COMERCIALIZACION AREA FINANCIERA

VENTAS CONTABILIDAD

COMPRAS

ALMACENAJE

DISTRIBUCION

1.3. MARCO-PROCESO

1.3.1. PROCESOS CLAVES

VENTAS

El área de ventas mantiene una relación directa con el almacén a fin de contar con
suficiente inventario para cubrir la demanda.

Esta direccionada en promover el producto para recuperar la inversión y obtener la

ganancia.

COMPRAS

Se maneja el trabajo administrativo relativo a la compra y a la entrega de

productos. Se asegura de realizar la entrega de los suministros y productos de los
proveedores a tiempo, genera y sigue órdenes de compra y trabajos
conjuntamente con el área de contabilidad para asegurarse de que las entregas
prometidas se reciban en su totalidad y sean abonadas a tiempo.
ALMACENAJE

La función principal es la de asegurarse la custodia sin deterioros, mermas ni

riesgos de los productos.

DISTRIBUCION

Conjunto de tareas y operaciones que se realizan desde que el producto sale de

almacén hasta que se entrega al comprador.

1.3.2. PROCESOS DE SOPORTE

CONTABILIDAD

Las tareas principales del departamento de contabilidad son:

SALIDA DE DINERO

Realizar compras, pagos, y mantener las facturas pagadas.

ENTRADA DE DINERO

Procesar los pagos recibidos.

NOMINA DE SUELDOS

Asegurarse de que todos los trabajadores sean remunerados y

realizar las planillas correspondientes.

PRESENTACION DE INFORMES

Preparar Informes financieros.

CONTROLES FINANCIEROS

Evitar errores, fraudes o robos.

1.4. UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA

Desde la fecha de constitución, la empresa no cuenta con el área de auditoría

interna.
2. MARCO TEORICO

2.1. BUENAS PRACTICAS EMPRESARIALES PARA EL EJERCICIO DE

AUDITORIA INTERNA EN UNA EMPRESA

FORTALECIMIENTO DEL TALENTO HUMANO

Fomentar la cultura del compromiso y sentido de pertenencia del talento Humano

de las empresas a través del diseño e implementación del Código de ética, el cual
contenga como mínimo los principios y pautas que deben regir el actuar de una
empresa y formar parte de la cultura organizacional de la misma.
Interiorizar y socializar la cultura organizacional en todos los que hace parte de
ella sin distinciones y niveles, asociado a una serie de programas de capacitación,
bienestar y seguridad social, que genere compromiso y sentido de pertenencia a la
empresa.

PLANEACIÓN

Al contar la organización con este instrumento de control, proporciona de igual

manera los elementos de autocontrol necesarios y fundamentales para evaluar y
hacer seguimiento a la gestión de la organización como al desempeño de los
responsables de los procesos y las actividades de manera individual.

Los indicadores cuantitativos y/o cualitativos reflejaran las actividades en relación

al tiempo, cuidando de asociar el tipo relacionado con la eficiencia, la eficacia,
economía y demás principios coherentes con lo que se pretende obtener.

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procesos y procedimientos materializan las actividades, controles y

responsables y son ellos los que constituyen el modelo de operación del sistema
denominado gestión por procesos. Su articulación en la medida que sean
previamente identificados permitirá lograr con mayor facilidad y comprensión de
las metas propuestas y el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Un herramienta que facilita el entendimiento de la operatividad de la organización,

el área o de los procesos mismos son los manuales, considerados como
documentos integrales que contienen en forma ordenada y sistemáticas las
instrucciones e información sobre los procedimientos de cada una de las
actividades que se realizan para ejecutar mas adecuadamente el trabajo señalado
a través de un sistema de comunicación con las diferentes áreas de manera
coherente.

Los manuales como instrumento de control, genera una relación de obligatoriedad

entre el individuo y su entorno, que hace que la subjetividad y malas prácticas
desaparezcan del que hacer institucional.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

El desarrollo de los sistemas de información en materia de recolección y

organización, permite el fortalecimiento de la gestión institucional, por cuanto
facilita el flujo de la información, análisis estadístico, la atención del usuario, la
ejecución de procesos, y la optimización de los recursos .

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO

La administración del riesgo, es uno de los elementos más innovadores a

considerar en el control interno, a través del cual deben propiciar actividades y
controles tendientes a la prevención y mitigación que generan los eventos de
riesgo de la Corrupción administrativa y donde el talento Humano desempeña un
papel relevante en su diseño, construcción e implementación.
El Riesgo: consiste en expresar la afectación de las áreas de impacto desde el
ángulo de las diferentes fuentes de riesgo que impiden el logro de los objetivos y
metas de la organización.

Contexto: Hace referencia a la organización y su entorno, tanto interno como

externo del proceso en aspectos financieros, operativos, competitivos, políticos,
normativos, sociales, de clientes culturales, y legales que interactúan entre sí,
teniendo en cuenta las debilidades y oportunidades como las fortalezas y
amenazas.

Identificación del Riesgo: A través de las fuentes de riesgo, causas, efecto e

impacto, consecuencia (cuantificables, no cuantificables.), definición del riesgo,
descripción del riesgo.

El Análisis del Riesgo: Busca establecer la probabilidad de ocurrencia de los

riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos con el fin
de obtener información para determinar el nivel de riesgo y las acciones que se
van a implementar.

Valoración del riesgo: Es importante contar en ésta etapa con el riesgo inherente o
riesgo sin control a partir del cual se identifican los controles, su efectividad y se
establece la calificación del riesgo con control.

El Control: Se identifican como las políticas, los procesos, dispositivos, práctica, u

otras acciones que actúan para eliminar o minimizar los riesgos adversos o
mejorar oportunidades.

AUTOCONTROL, AUTOGESTIÓN Y AUTORREGULACIÓN

El componente de autoevaluación podría decirse cambia el paradigma del control,

como una manifestación de la responsabilidad que adquiere sus representantes
frente al actuar de la empresa, al contar con mecanismos para medir no solo el
valor agregado de los servicios que presta, si no también medir las condiciones
externas e internas que pudieran afectar el cumplimiento de metas y planes de la
organización, tomando como referencia los indicadores de gestión para su
eventual direccionamiento.

EVALUACIÓN INDEPENDIENTE Y AUDITORIA

Las oficinas de control Interno, ocupan en las estructuras orgánicas, una

designación a un alto nivel jerárquico de manera que contribuyan efectivamente a
mejorar el control interno en las empresas.

Lo anterior supone que se deberá revisar la normatividad existente para fortalecer

los grupos de auditoría, para que las funciones y roles de valoración del riesgo,
asesoría y acompañamiento, evaluación y seguimiento, fomento de la cultura del
autocontrol y el relacionamiento con organismos externos, se adopten de una
manera más rígida y logre tener una real presencia en la estructura organizacional
como en sus operaciones.

PLANES DE MEJORAMIENTO

Para cerrar el ciclo, el plan de mejoramiento es el proceso de retroalimentación y

mejora, que busca corregir las desviaciones y en ocasiones donde se manifiestan
con mayor certeza las acciones que perjudiquen a los importantes recursos de la
administración empresarial. Es en ésta punto no solo se debe formular una
relación de compromisos tendientes a corregir los hallazgos y observaciones de
las auditorias y organismos de control, si no también propiciar espacios para lograr
la mayor calidad de las actividades empresariales.

2.2. ESTRUCTURA DE AUDITORIA INTERNA EN UNA EMPRESA

Una unidad de auditoría interna se estructura de la manera siguiente:

DIRECTOR DE AUDITORIA:
 Dirigir a sus subordinados en el desempeño de sus funciones de auditoría
interna, lo cual incluye la planeación, coordinación y dirección de sus
actividades.
 Desarrollar políticas y procedimientos para llevar a cabo las actividades.
 Planear a corto, mediano y largo plazo las actividades.
 Reportará única y exclusivamente al superior jerárquico inmediato
establecido en el cuadro de la organización.
GERENTE DE AUDITORIA:
 Asistir al director en el cumplimiento de sus obligaciones, cubrir sus
ausencias sobre base rotatoria entre los gerentes de auditoría.
 Prever requerimientos de carga de trabajo a corto mediano y largo plazo en
las unidades administrativas y actividades que se le son asignadas.
 Trabaja directamente bajo la supervisión del director de auditoría,
recibiendo de él la orientación y apoyo que sea necesario.

SUPERVISOR DE AUDITORÍA:
 Supervisar el cumplimiento de dos o más auditorias en que concurra.
 Planear el trabajo a desarrollar y establecer prioridades en la auditoria.
 Seleccionar y asignar al personal que sea necesario para ejecutar las
auditorias planeadas.
 Trabaja bajo la dependencia de un gerente de auditoría, provee información
tanto a su superior jerárquico inmediato como al director de auditoría.
ENCARGADO DE AUDITORÍA:
 Planea y conduce auditorias a las unidades administrativas y actividades de
la organización y actúa como líder frente a un equipo de auditores.
 Ejercer un alto grado de responsabilidad y juicio profesional.
 Está bajo la supervisión técnica y administrativa de un supervisor de
auditoría. Y esta encargado de elaborar el "plan de auditoría" y de autorizar
los procedimientos y programas de revisión. Es indispensable que el auditor
 supervisor sea un profesionista de la administración, con suficiente
experiencia y capacidad.

AUDITOR AYUDANTE:

 Este tiene la responsabilidad de ayudar al auditor supervisor y al de áreas

en la recopilación de información, en la planeación del trabajo y en el
desarrollo del enfoque aplicado a la auditoria.
 Desempeñar el trabajo asignado, bajo la dirección y orientación del auditor
encargado
 Desarrollar o asistir en la preparación del programa de auditoría. Está bajo
la supervisión técnica y administrativa de un encargado de auditoría,
cuando se trata de empresas pequeñas puede coordinar actividades.
AUDITOR PRINCIPIANTE (JR):
 Al encargado de este puesto generalmente se le asignan trabajos de
rutinas, en la práctica a esta persona se le guía y supervisa en el desarrollo
de su trabajo.
El grupo de auditoría debe figurar en el nivel jerárquico de la empresa de donde
pueda operar en forma concernida, además pueda formar parte de las actividades
de la gerencia general, contraloría, control administrativo, planeación.

2.3. TENDENCIAS ACTUALES DE AUDITORIA INTERNA

De acuerdo con los estudios recientes, a nivel internacional, es posible establecer

que la función y tareas de la nueva Auditoría Interna en las organizaciones no está
centrada en el mero aporte a la mitigación de los riesgos y evaluación del control
interno. Esto debido a su inclusión como ente integrado al desarrollo de las
actividades del negocio que están correlacionada con los objetivos, misión, visión
y estrategia de la misma; la cual es administrada por el directorio y asesorada por
el comité de auditoría. En este sentido el auditor interno se transforma en un
consultor de confianza que entrega valor agregado al negocio.
2.3.1. UNA PERSPECTIVA GLOBAL AUDITORÍA INTERNA EN EL MUNDO

(Internal Audit Around the Word, A Perspective on Global Regions)

En la visión tradicional de la auditoría interna en distintas partes del mundo, se

percibe su aporte a la organización de forma similar estando presente en la
definición de política, guías y planes que elaboran los gobiernos corporativos.

La dependencia de auditoría interna es de carácter funcional al directorio y al

gobierno corporativo a través del respectivo comité, pero por otra parte está
vinculado al Director de Auditoría Interna y al CEO de manera Administrativa por la
vía de reportes y evaluación. La actividad antes señalada se centra principalmente
en el cumplimiento de las tareas diseñadas en el plan anual, sin considerar:

 Evaluar el nivel de capacitación de los miembros del directorio y comité de

auditoría.
 Evaluar que el co-sourcing y out-sourcing sean usados para asegurar el
cumplimiento del plan de auditoría.
 Evaluar la contribución efectiva al plan estratégico, etc.

Se podría concluir que la auditoría interna se transforma en un ente catalizador de

cambios positivos cuando existen:

GUÍAS DE AUDITORÍA con iniciativas específicas abordando a los directores y al

comité de auditoría.

ALINEAMIENTO del plan estratégico con programas técnicos de gestión de riesgo

y gobierno corporativo.

RECLUTAMIENTO del auditor interno con experiencia en el manejo y desarrollo

de la gestión de riesgo y gobierno corporativo.

COMUNICACIÓN efectiva conforme a los estándares y normas emitidas por el IIA.

Es así como las áreas donde deben incursionar los profesionales de la auditoría
interna, según la opinión de los mismos son:
  Gobiernos corporativos.
 Estrategia de negocio.
 Eficacia de la gestión del riesgo.

De esta manera la mayor incidencia está centrada en áreas distintas a las

tradicionales, como son entre otras, las operacionales, y financieras. Conforme a
esta tendencia, se visualiza que el cambio de enfoque y la incorporación de
nuevas áreas de participación de auditoría interna ha implicado un incremento en
los recursos disponibles para el ejercicio de la actividad propia, la que se ve
reflejada en una mayor dotación de personal especializado. Por tal motivo el IIA,
para poder implementar estos recursos de forma eficiente, eficaz y al mismo
tiempo proporcionar un mayor valor a la organización, recomienda incluir cinco
estrategias claves:

MEJORAR SUS LINEAMIENTOS CON LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

CLAVES.

Los directores de auditoría interna deben presentar sus planes estratégicos de tres
a cinco años, donde se identifiquen los riesgos del negocio u organización,
incorporando los cambios en la estructura de control interno.

ASUMIR UN ROL DE LIDERAZGO EN LA COORDINACIÓN DE LA SEGUNDA Y

TERCERA LÍNEAS DE DEFENSA.

Los directores de auditoría interna abogan por educar a los integrantes de la

organización sobre las tres líneas de defensa:

gestión operativa, gestión de riesgos y auditoría interna, permitiendo que no exista

duplicidad y falta de datos. Por este motivo se recomienda mantener una acción
transversal en la organización, con reuniones entre la auditoría interna y el área de
manejo de riesgos, compartiendo así la información y delineando los principales
riesgos.

MEJORAR LA CAPACIDAD DE AUDITORÍA INTERNA PARA ABORDAR, LOS

RIESGOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO CRÍTICOS.
Los directores de auditoría interna deben focalizar los riesgos estratégicos del
negocio en el comité de auditoría, comité ejecutivo y comité gestión de riesgos.

De esa manera los planes de auditoría interna deben focalizarse más en los riegos
estratégicos del negocio que en las cuestiones operativas.

DESARROLLAR E IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE CONOCIMIENTO Y

ADQUISICIÓN DE TALENTOS.

Las organizaciones deben identificar las habilidades para satisfacer las

cambiantes demandas y reclutar trabajadores que poseen habilidades sociales
cognitivas (ej. hablar en público, negociar, persuadir, liderazgo, etc.), tener
capacidad proactiva y conocimiento técnico actualizado contribuyendo al
desarrollo de los asuntos estratégicos de la organización, participando
activamente en sus distintos comités.

CONVERTIRSE EN UN ASESOR DE CONFIANZA PARA EL COMITÉ DE

AUDITORÍA Y LA GESTIÓN EJECUTIVA.

Los directores de auditoría interna deben aportan con su experiencia en la

educación de los riesgos y al mismo tiempo entregar las directrices para el diseño
de las actividades de mitigación.

2.3.2. AGREGANDO VALOR AL AUDITOR INTERNO

Tradicionalmente el rol del auditor interno era hacer informes de carácter

financiero y de control. Junto a esta acción en la actualidad se migra a una labor
asesora en asuntos estratégicos para enfrentar amenazas y/o riesgos en
tecnología de información (TI), manejo y duplicidad de datos, entre otras.

Los directores de auditoría interna pueden alinear su actuar con las acciones de la
organización transformándose en GENERADORES DE VALOR, es decir,
facilitando lograr los objetivos organizacionales, para esto se recomienda:
REALIZAR reuniones regulares con los comité de auditoría, comité gestión del
riesgo, comité tecnología de la información (TI) y el directorio, para reevaluar los
principales riesgos.

CONSTRUIR comunicaciones fluidas con el área de TI.

RECOGER opiniones de los miembros del comité de auditoría y comité de riesgo,

y del jefe del área de Informática.

REALIZAR auditorías a la infraestructura de información con técnicas de auditoría

de TI.

2.3.3. EL ESTADO DE LA PROFESIÓN DEL AUDITOR INTERNO

La visión actual del ejercicio de la profesión de auditor interno ha cambiado

respeto al enfoque tradicional de su participación en la administración de la
empresa.

En este sentido, su participación no está restringida a proveer aseguramiento y

satisfacer los requerimientos del cumplimiento regulatorio, sino que también debe
agregar a su arsenal un número de competencias que lo mantenga conforme a la
expectativa del cliente, equilibrándose entre el aseguramiento y la consultoría.

PROVEER servicios de valor agregado y una estrategia de consultoría proactiva a

la empresa orientada a la eficiencia y eficacia en la ejecución del plan de auditoría.

TENER un rol más proactivo sugiriendo mejoras significativas para proveer un

aseguramiento frente al riesgo.

DAR un análisis y perspectiva de las causas basales de los asuntos identificados

en las labores de auditoría, ayudando a las unidades de negocios a realizar
acciones correctivas.

ENTREGAR aseguramiento objetivo en la efectividad de los controles internos de

la organización.
2.3.4. ADAPTÁNDOSE A DESAFÍOS COMPLEJOS

Producto de la investigación a 900 auditores de 50 países por la vía de una

encuesta, se pudo concluir que el 81% se enfoca en proveer aseguramiento en la
eficacia de los procesos de Control Interno. Por otro lado el 45% destina su tiempo
en Riesgo y Seguridad TI, y el 35% considera que estos temas son de prioridad
del directorio.

De tal manera que la percepción de los auditores internos no está alineada con los
intereses definidos por el directorio de la entidad, donde éstos son:

 Servicio al cliente.
 Valoración de la organización.
 Cultura y tradiciones del país en relación al sector industrial del negocio.

Se establece que el auditor interno necesita trabajar más cercanamente con el

comité de auditoría y el directorio, con el propósito de asegurar de manera clara y
de común entendimiento, cuales son las habilidades, roles y tareas que deben
estar incluidas en la función de auditoría interna.

De esta manera la clave futura para el auditor interno no será solamente evaluar la
eficacia y eficiencia de los procesos de control interno, sino también de brindar la
opinión que más se ajuste al propósito de la efectividad operativa del control.

2.3.5. EVALUANDO LAS MAYORES PRIORIDADES DE LA FUNCIÓN DE

AUDITORÍA INTERNA

En la actualidad y basado en estudios internacionales, la función de auditoría

interna debe anticiparse y responder a nuevos desafíos. Muchos de los cuales
tiene repercusiones riesgosas, a partir de tecnologías emergentes y nuevos
requerimientos de TI al negocio.

La mayoría de las actividades planificadas y ejecutadas por auditoría interna

aborda los riesgos de Ciber Seguridad, donde se destacan:

 Pérdida financiera.
  Pérdida de propiedad. intelectual y dominio de internet.
 Interrupción de la actividad del negocio.
 Pérdida por fuga de datos. Virus y Malwares.
 Caída de sistemas.

Frente a estas amenazas se establece una serie de recomendaciones que

mitiguen estos riesgos, mediante el conocimiento técnico básico, como:

REFORZAR el conocimiento de BIG-DATA-RELATED de las capacidades de

análisis de datos, a través de la Guía Práctica GTAG 16 - Tecnología de Análisis
de Datos emitida por el Instituto de Auditores Internos (IIA).

UTILIZAR nuevas guías y estándares con atención significativa, que no sólo

involucren el nuevo Marco de Control COSO, sino que también estándares de las
organizaciones IIA, ISO y NIST (Cibersecutity).

3. EVALUACION DE CAMPO

3.1. PROYECTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DE FUNCIONES

DEL AREA DE AUDITORIA INTERNA

3.1.1. ESTRUCTURA OPERATIVA

La estructura operativa son los elementos básicos a considerar para el ejercicio de

la auditoría interna, partiendo del programa de trabajo, los programas específicos
de auditoría a aplicar, el uso de índices y catálogo de marcas a utilizar en la
elaboración de los papeles de trabajo, y los cuestionarios a emplear para evaluar
los objetivos del control interno por ciclos de transacciones.

3.1.2. PROGRAMA DE TRABAJO

El programa de trabajo de auditoría interna es un documento de planeación en el

cual se consignan los trabajos a realizar a las unidades administrativas y
actividades susceptibles de ser auditadas, Representa el especificar claramente
los pasos y acciones a seguir para la consecución de la auditoria, indicando los
procedimientos a aplicar, la extensión de su aplicación y su relación o conexión
con los papeles de trabajo, por lo tanto, esta herramienta sirve para planear, dirigir
y controlar el trabajo de auditoría a efectuar a una unidad administrativa, actividad
o rubro contable.

Por lo regular se diseña para un año de calendario, y en el diseño del esquema

habrá de considerarse:

1. Definición de prioridades.

2. Requerimientos de la administración y otras áreas interesadas.

3. Atención a auditores externos y auditores de gobierno.

3.1.3. HABILIDADES EL AUDITOR INTERNO

a) Interés y aptitud por la investigación.

b) Capacidad de análisis estadístico.

c) Conocimientos específicos (técnicos) en materia de auditoría interna, control

interno y en lo concerniente al sector.

d) Comportamiento organizacional y programación neuro-lingüística.

e) Aptitud para trabajar en equipo.

f) Actitud proactiva.

g) Alto nivel ético.

Es requisito indispensable que los auditores cuenten con capacidad en diseños de

sistemas y procedimientos, análisis de puestos, organización y métodos, técnicas
de investigación y una gran experiencia en diseñar cuestionarios, guías de
entrevistas, análisis factoriales, papeles de trabajo, cuestionarios de auditoría,
análisis funcionales y operacionales.
También juega un papel importante que al auditor se le considere confiable, leal y
capaz de responder a retos, pero, sobre todo, que comparta la visión de la
organización, esto es, que domine el campo de trabajo con un sentido
institucional, característica muy apreciada por la alta dirección.

El brindar apoyos que generen capacitaciones continuas, es de suma importancia,

pues existe una cultura en las empresas de no invertir en su personal (no solo
laboral, sino humanamente) y por parte de los empleados la falta de iniciativa.

Debido a lo preconcebido, es tácito considerar este punto, como coyuntural; se

debe crear un plan de capacitación operativa y personal.

Asimismo, existe un factor de riesgo de consideración, la creación de planes de

motivación e incentivos, en gran parte estos detonan la permanencia, fidelidad,
innovación, creatividad y compromiso de los empleados.

Permiten darles seguridad y desarrollar mejor sus habilidades. La motivación

controlada y gradual, tiene grandes impactos en las organizaciones.

La capacitación y adiestramiento son un medio muy poderoso para mejorarla

productividad laboral, su objeto es proporcionar información y desarrolla destrezas
con el fin de mejorar el desempeño en el cargo, lo cual incide inmediatamente en
el beneficio empresarial.

La función del auditor interno puede ser considerada factible y pertinente, pero,
como en todo proceso de estudio que implica una evaluación y cambio, tiene que
ser valorada a la luz de las consecuencias que su intervención entraña para la
organización.

3.2. PROYECTO DE POLITICA DE AUDITORIA

A continuación se establecen 10 puntos importantes que deberán incluir en la

política del departamento de auditoría interna:
NATURALEZA
La auditoría interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una
organización. Ayuda a una organización a cumplir sus objetivos aportando un
enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficiencia de los
procesos de gestión de riesgos y gobierno corporativo.

ACTIVIDAD
La actividad primordial de auditoría interna es obtener información, revisar,
analizar, evaluar y probar el grado de cumplimiento y razonabilidad del sistema de
control interno establecido en la institución para mitigar los riesgos que pueden
impedir el logro de los objetivos organizacionales.

ORGANIZACIÓN
La función de auditoría interna debe responder ante un nivel jerárquico tal dentro
de la organización que permita a la actividad de auditoría interna cumplir con sus
responsabilidades, por lo cual el Director de Auditoría Interna reportará
administrativamente al Presidente Ejecutivo y dependerá funcionalmente del
Consejo de Administración.

PERSONAL
Los auditores internos deben reunir los conocimientos, las aptitudes y otras
competencias necesarias para cumplir con sus responsabilidades individuales. Se
espera que los miembros del equipo manejen temas de negocio tales como:
contabilidad, economía, derecho mercantil, tributación, finanzas, métodos
cuantitativos, tecnología de la información, gestión de riesgos y fraude.

OBJETIVO AUDITORÍA

El objetivo de la función de auditoría interna es ayudar a la administración en el

cumplimiento efectivo de sus responsabilidades, proporcionándoles informes, que
presenten análisis independientes y objetivos; evaluaciones, recomendaciones y
comentarios pertinentes relativos a las actividades auditadas. Auditoría interna
debe, por lo tanto, evaluar cualquiera de las fases, procesos y tareas de la
actividad empresarial desarrollada por la organización.

RELACIONES CON LA GERENCIA

La actividad de auditoría interna debe llevar a cabo su trabajo de manera

constructiva.
Siempre que sea posible, se debe solicitar asistencia del personal de la división
evaluada en la etapa de planificación y durante el desarrollo de la asignación, por
lo que debe fomentarse un espíritu de trabajo en equipo; y de colaboración entre
el auditor y los auditados (clientes).

COORDINACIÓN TRABAJO

El Director de Auditoría debe compartir información y coordinar actividades con

otros proveedores internos y externos de servicios de aseguramiento y consultoría
para asegurar una cobertura adecuada y minimizar la duplicación de esfuerzos.
Auditores externos: La supervisión del trabajo de los auditores externos, incluida la
coordinación con la actividad de auditoría interna, es responsabilidad del consejo
de administración. La coordinación del trabajo entre los auditores internos y
externos es responsabilidad del Director de Auditoría Interna.

PROYECTOS Y ASIGNACIONES ESPECIALES

De vez en cuando, los miembros del personal de auditoría podrán, previa solicitud,
ser asignados a trabajar directamente para otras divisiones de la compañía y
departamentos en proyectos especiales que no tienen ninguna relación con la
función de auditoría interna. Si se asumen este tipo de responsabilidades, se
entenderá que el personal asignado no se está desempeñando como un auditor
interno. El Director de Auditoría debe considerar el impacto que tiene sobre la
independencia y objetividad la realización de estas tareas.
REVISIÓN, RECOMENDACIONES Y RESPUESTA INFORMES AUDITORÍA

Auditoría interna debe llegar a un acuerdo con el personal del área revisada
entorno al contenido del informe antes de la distribución final del mismo. Las
medidas correctivas incluidas en el informe deben presentar el nombre de la
persona responsable de llevar a cabo la acción correctiva y la fecha clave para la
realización de las mismas. El personal de auditoría interna puede trabajar con los
clientes para buscar la mejor solución de las situaciones observadas durante el
trabajo.

SEGUIMIENTO
La gerencia del área bajo revisión es responsable de la oportuna implementación
de medidas correctivas de las observaciones reportadas en el informe de auditoría
interna, y debe mantener al Director de Auditoría Interna informado. Si hay
retrasos en la ejecución de las acciones correctivas, el Director de Auditoría debe
ser notificado de inmediato en cuanto a la naturaleza y la razón de la demora.

El Director de Auditoría Interna debe establecer un proceso de seguimiento para

vigilar y asegurar que las acciones de la dirección hayan sido implantadas
eficazmente o que la alta dirección haya aceptado el riesgo de no tomar medidas.

3.3. PERSONAL REQUERIDO DEL AREA

1. De acuerdo con las previsiones establecidas en el Plan de Auditoría

Interna, tras su aprobación y la Coordinación Técnica asignará al auditor
los programas a implementar.

Esta asignación puede venir determinada según la complementación de las

fichas de verificación y cierre de los informes de No conformidades, en cuyo
caso, se habrá indicado en la propuesta del Plan de Auditoría Interna.

2. La asignación de un equipo de auditoría se realizará, preferentemente, para

la realización del programa de auditoría interna anual. El área de auditoría
 estará formado por un auditor responsable de la gestión del programa de
auditoría, al que se le denominará internamente como “auditor jefe”.

3. Se deberá asegurar la independencia y objetividad del auditor con respecto

a las actividades a auditar, por lo que el auditor interno asignado no podrá
auditar procesos o actividades que estén relacionados directamente con las
responsabilidades y funciones que habitualmente desarrollan.

4. Para poder ser asignado auditor calificado como “auditor jefe” se tendrá que
cumplir los siguientes requisitos:

a) Desempeñar un puesto de técnico en el ámbito de la Unidad que

realiza las responsabilidades de coordinación técnica.

b) Tener superado un curso de auditor jefe en sistemas de gestión de

la calidad con el registro correspondiente.

5. Para poder ser asignado auditor interno se tendrá que cumplir los
siguientes requisitos:

a) Pertenecer al colegio de Auditores Da La Paz CAULP.

b) Tener superado un curso que capacite para ser auditor interno.

c) Haber participado como observador en, al menos, dos programas

de auditoría.

6. El proceso de asignación y el desempeño de los auditor interno podrá ser

sometido a proceso de evaluación cuando así se lo estime.

3.4. MANUAL DE FUNCIONES

3.4.1. FUNCIONES ENCOMENDADAS A LA UNIDAD DE AUDITORÍA INTERNA

a) Implementar un sistema de control interno para cada actividad, operación o

función y así verificar que los recursos se encuentren salvaguardados contra
desperdicio, pérdida, uso ineficiente, fraude o daño a su integridad, y que el
sistema razonablemente ofrezca suficiente información para la comunicación y
toma de decisiones.

b) Analizar, evaluar y controlar la eficacia y eficiencia organizacional, operativa

financiera y administrativa de todas las unidades.

c) Valorar resultados y detectar posibles desviaciones en el trabajo de las

unidades, recomendando las acciones correctivas necesarias, controlando en todo
momento su cumplimiento.

d) Establecer y mantener debidamente actualizados los programas de auditoría y

sistemas de control interno.

e) Orientar y verificar la aplicación de normas, métodos y procedimientos vigentes

en la administración de los recursos financieros y materiales.

f) Verificar y analizar la información contable y financiera para evaluar que los

procedimientos y reglamentos sean aplicados.

g) Verificar si es adecuada la protección y cuidado de los bienes encomendados al

personal para el desarrollo de sus actividades.

h) Revisar los registros contables e información financiera, ejerciendo controles

para la prevención de fraudes, malversaciones y actos ilícitos.

i) Desarrollar y actualizar sus procedimientos de auditoría.

j) Formular el Plan Anual de Auditoría Interna y elevarlo a las autoridades

pertinentes, previa aprobación del Director General.

k) Realizar actividades de control, mediante auditorias y/o exámenes especiales

en el campo financiero y administrativo.

l) Orientar y verificar el cumplimiento de las medidas correctivas formuladas en los

exámenes especiales y/o auditorías.
3.5. PROYECTO DE PROGRAMA DE AUDITORIA 2018, EVALUACION
CRITICIDAD DE LOS PROCESOS A AUDITAR

Al implementarse el área de auditoría interna dentro de la empresa unipersonal

distribuidora de bebidas alcohólicas y no alcohólicas, se hará énfasis en transferir,
mitigar y evitar los riesgos inherentes en el desarrollo de actividades de la
empresa. En menor medida se asumirá el riesgo puesto que al tratarse de una
empresa unipersonal la perdida de recursos monetarios son sustanciales para el
desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En ese sentido se
implementara:

 Políticas, objetivos, misión y visión dentro de la empresa.

 Controles sobre el cumplimiento legal y obligaciones dentro y fuera de la
empresa.
 Asignación adecuada de personal para el desarrollo de las actividades.
 Delimitar las responsabilidades dentro de las áreas existentes dentro de la
empresa.
 Evaluaciones que ayuden a identificar y corregir las actividades que
requieren atención oportuna y adecuada en el desarrollo de las
actividades.

4. CONCLUCIONES

La empresa unipersonal objeto del estudio TRANSPORTES Y

REPRESENTACIONES "VANEZA"., carece de políticas de control y contables
formalmente establecidas que le sirva para mejorar la eficiencia en las
operaciones comerciales de la empresa. Además no cuenta con un sistema
contable integral y computarizado que le permita obtener y manejar información
oportuna, correcta, útil y confiable.

5. RECOMENDACIONES

La administración de la empresa deberá establecer e implementar políticas de

carácter contable y de control necesarias para el buen funcionamiento de las
actividades de la misma, también se recomienda diseñar e incorporar un sistema
contable computarizado que esté acorde a las necesidades de la empresa, que les
permita contar con información veraz, fiable y correcta sobre todo a la hora de
tomar decisiones financieras y económicas.
6. BIBLIOGRAFIA

 Soriano Guzmán, Genaro – La auditoría interna en el proceso

administrativo – Editoral CENAPEC – 1992
 Suárez Suárez, Andrés – La moderna auditoría – McGraw Hill – 1991
Rusenas, Rubén Oscar – Manual de Control Interno – Editorial Cangallo –
1978
 Pungitore, José Luis – Sistemas Administrativos y Control Interno – Club de
Estudio - 1994
 Poch, Ramón – Manual de control interno – Gestión 2000 – 1997
 Lefcovich, Mauricio L. – Matriz de Control Interno – www.monografias.com
– Noviembre/2003