Universitatea româno-americană din bucurești

Facultatea de management-marketing

Departamentul de management – marketing

LUCRARE DE LICENŢĂ

Indrumator :
Titulatura+ nume

Absolvent,

2017
 TEMA LICENȚEI
MIX-UL DE MARKETING ŞI ROLUL
ACESTUIA ÎN ATINGEREA OBIECTIVELOR
MAJORE ALE UNEI ORGANIZAŢII
 Cuprins

Introducere ...............................................................................................................................5

Capitolul I . Aspecte generale privind mix-ul de marketing ....................................................6

1.1. Conceptul şi structura mix-ului de marketing ...............................................................6

1.2. Factorii determinanţi ai mix-ului de marketing.............................................................8

1.3.Procesul elaborării şi utilizării mix-ului de marketing ...................................................9

Capitolul II. Prezentarea generală a firmei S.C. Petromidia S.A ..........................................13

2.1. Date de identificare .....................................................................................................13

2..2. Produsele si serviciile oferite de intreprindere ...........................................................14

2.3.Structura organizatorică şi date privind personalul firmei ...........................................16

2.3.1.Structura capitalului social pe actionari ................................................................16

2.3.2. Conducerea si personalul societatii ......................................................................17

2.4.Piaţa firmei ...................................................................................................................17

2.4.1.Furnizori ................................................................................................................18

2.4.2. Clienţi ...................................................................................................................19

2.4.3.Activitatea de marketing .......................................................................................20

2.4.4. Concurenţi ............................................................................................................20

2.4.5.Cota de piata ..........................................................................................................21

2.5.Evaluarea performanţelor financiare ale firmei - Patrimoniu, Rentabilitate, Risc ...21

2.5.1.Patrimoniul societatii.............................................................................................21

2.5.1. Indicatori de rentabilitate .....................................................................................22

2.5.3. Riscul de faliment.................................................................................................23

Capitolul 3. Analiza SWOT ...................................................................................................28

3.1.1.Punctele tari (strenghts) .........................................................................................29

3.1.2.Punctele slabe (weaknesses)..................................................................................30

3.1.3.Oportunitatile (opportunities) ................................................................................30

3.1.4.Amenintarile (threats) ...........................................................................................30

 3.2. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing. ..........................................31

3.3. Implemantarea strategiei .............................................................................................32

3.4. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor ..........................................33

Concluzii ................................................................................................................................36
 INTRODUCERE

Marketingul poate fi privit ca un proces managerial de identificare, anticipare şi satisfacere a

cerinţelor consumatorilor, într-un mod eficient şi profitabil. Această viziune concentrează atenţia
asupra mixului de marketing. Dacă firma nu priveşte dincolo de sine, pentru a înţelege atât mediul
în care îşi desfăşoară activitatea, cât şi implicaţiile pe care le au schimbările survenite asupra
profitabilităţii sale prezente şi viitoare, atunci sunt imposibile identificarea şi anticiparea cerinţelor
consumatorilor.
Firmele de succes sunt cele care ştiu să recunoască şi să răspundă în mod profitabil unor
nevoi nesatisfăcute. Însă nevoi nesatisfăcute vor exista întotdeauna. Companiile care găsesc soluţii
pentru nevoile nesatisfăcute vor fi cele care vor înregistra cea mai ridicată rată de succes pe piaţă.
Adoptarea conceptului de marketing de către o întreprindere presupune, între altele,
utilizarea unui sistem adecvat de conducere prin intermediul căruia se urmăreşte sincronizarea
permanentă cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Acest sistem trebuie să permită
întreprinderii încadrarea acţiunilor sale într-o anumită perspectivă, prin formularea unor strategii de
dezvoltare care să asigure mobilizarea forţelor ei umane, materiale şi financiare, în vederea atingerii
obiectivelor şi scopurilor fixate. Tema acestei lucrării este mix-ul de marketing şi rolul acestuia în
atingerea obiectivelor majore ale unei organizaţii având ca studiu de caz S.C Petromidia S.A. În
lucrarea de faţă am prezentat începând cu capitolul întâi, noţiunile generale ale conceptului de
marketing şi mixului de marketing din perspectiva unei afaceri de succes. În continuare, în capitolul
doi am realizat prezentarea generală fimei Petromidia atingând anumite puncte legate de gama de
produse, structura si piața firmei. În capitolul trei, am realizat analiza SWOT a firmei unde se
prezinta punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările firmei. În ultimul capitol este
vorba despre elaborarea mixului de marketing la nivelul firmei cu tehnicile de promovare, preț si
distribuție a produsului.

În realizarea lucrării, informaţiile privitoare la companie mi-au fost furnizate de către

departamentul de marketing din cadrul firmei, pe de o parte, iar pe de altă parte, am cules date de pe
site-ul oficial.
 CAPITOLUL I . ASPECTE GENERALE PRIVIND
MIX-UL DE MARKETING

1.1. Conceptul şi structura mix-ului de marketing

Marketingul este un concept specific economiei de piaţă. Termenul marketing este
participiul prezent al verbului din limba engleză to market ce se traduce prin: a cumpăra, a vinde, a
desfăşura tranzacţii de piaţă. Folosit ca substantiv, marketingul a dobândit în timp o recunoaştere la
nivel mondial, intrând în studiul specialiştilor din economie, dar şi în limbajul practicienilor (vezi
markets, minimarket, supermarket, hipermarketing etc.).

Semnificaţia acestui termen s-a modificat în timp, pe măsură ce teoria şi practicile de

marketing se amplifică şi se îmbogăţesc.

Importanţa conceptelor de marketing în activitatea economică a unei ţări, fie ea centralizată

sau de piaţă, a făcut necesară introducerea acestei discipline în planul de învăţământ, atât la nivel
preuniversitar, cât şi la nivel universitar.

În învăţământul economic din ţara noastră, disciplina Marketing este relativ tânără, ea a fost
introdusă pentru prima dată la Academia de Studii Economice din Bucureşti, în anul universitar
1971/1972. Astăzi se vorbeşte în România contemporană despre o nouă economie, şi anume
economie de piaţă, proces aflat în plină derulare.

Economia de piaţă se caracterizează prin:

 tehnologii de fabricaţie care se modifică permanent;

 existenţa unei varietăţi foarte largi de bunuri (servicii);
 sistemul de proprietate al organizaţiei, atât privat, cât şi de stat;
 scăderea rezervelor de materii prime (minereuri, produse petroliere, gaze naturale etc.);
 apariţia posibilităţilor de informare a consumatorilor, cu ajutorul calcula-torului,privind
caracteristicile de calitate, preţ, mod de prezentare, service, termen de valabilitate
(garanţie)etc.;
 formarea unor segmente de beneficiari cu putere de cumpărare foarte
variată;
 dezvoltarea de pieţe ce se caracterizează prin hiperconcurenţă.
La toate problemele acestea,societatea comercială(organizaţia, întreprinderea) trebuie să
răspundă printr-o politică de marketing, care să satisfacă un anumit segment de clienţi cât
mai mare si să-i aducă acesteia beneficiile dorite.
 Pe scurt, definiţia marketingului poate fi prezentată concentrat astfel:

MARKETING=realizarea obiectivelor întreprinderii +

satisfacerea clienţilor mai bine decât concurenţa + beneficii

Pentru a satisface cât mai bine nevoile, dorinţele şi cerinţele clienţilor şi a-şi atinge
obiectivele, întreprinderea modernă regândeşte toate operaţiunile şi procesele pe care le realizează,
ca de exemplu: pregătirea fabricaţiei, realizarea fizică a produselor, promovarea acestora,
organizarea desfacerilor într-o nouă optică, stabilirea preţurilor, asigurarea service-ului de calitate,
ş.a. Aceste îmbunătăţiri se realizează cu ajutorul activităţilor de marketing, care necesită redefiniri
şi noi raporturi cu mediul în general şi cu clienţii.

Nevoile reprezintă cerinţele fundamentale ale fiinţei umane. Abraham Maslow a încercat să
explice de ce oamenii se lasă conduşi de anumite nevoi, în anumite momente, prezentate sub forma
unei piramide.

În aceste condiţii, firmele în stabilirea segmentului de cumpărători (piaţa ţintă în domeniul

imobiliar), trebuie să ţină seama de puterea de cumpărare a acestora (în cartierele rezidenţiale sunt
preţuri mari, iar în cartierele sărace sunt preţuri mult mai mici). În anii 2010-2011, firmele trebuie
să ţină cont şi de criza economică.

Produsul este definit ca o marfă care satisface o nevoie sau o dorinţă. Marketingul are
calitatea de a prezenta produsul prin avantajele aduse de acel produs sau prin serviciile făcute de
acesta. Produsele oferite pe piaţă pot fi: bunuri fizice, servicii, experienţe, evenimente, persoane,
locuri, proprietăţi, organizaţii, informaţii, idei etc.

Propunerile valorice prezentate de firmă sunt necorporale şi pot fi o combinaţie de

produse, servicii, informaţii, experienţe etc.Oferta are succes dacă furnizează valoare (calitate,
servicii, preţ) şi satisfacţiecumpărătorului vizat. Valoarea creşte direct proporţional cu calitatea
(serviciul) şi invers proporţional cu preţul de cumpărare.

Schimbul este actul prin care o persoană obţine un produs(serviciu) dorit, oferind alt bun
(bani, informaţii, proprietăţi, servicii etc.), în locul acestuia.

Tranzacţia constă în schimbul de valori între două părţi.

Marketingul relaţiilor publice se practică de către firmele puternice, cu scopul de a

promova eficient firma (produsul) şi a crea o imagine bună brandului.

Piaţa ţintă este ansamblul de cumpărători efectivi şi potenţiali ai unor produse (servicii,
proprietăţi, idei, bani etc.).
 1.2. Factorii determinanţi ai mix-ului de marketing
Unul dintre cei mai semnificativi factori care au dus la promovarea marketin-gului a fost
revoluţia industrială, ce începe odată cu trecerea de la activitatea manu-facturieră la cea industrială,
ducând la o creştere rapidă a producţiei în masă, la scăderea preţurilor şi la creşterea puterii de
cumpărare Din studiul datelor prezentate în cadrul revoluţiei industriale, putem prezenta care sunt
factorii care au influenţat activitatea de marketing ce a dus la creşterea dinamismului economico-
social:

 trecerea de la activitatea manufacturieră la cea industrială, folosind utilaje din ce in ce mai

perfecţionate;
 creşterea producţiei, care a dus la apariţia unei oferte mai mari decât cererea;
 scăderea preţurilor, care a făcut să crească puterea de cumpărare; găsirea de noi resurse
(materii prime);
 dezvoltarea cercetăriiîn toate domeniile de activitate;
 construirea pe scară largă a căilor de transport (şosele, căi ferate, curse maritime şi aeriene);
 apariţia tehnologiei ce facilitează comunicarea rapidă (telefon, fax,

internet);

 creşterea populaţiei de la 4 miliarde, la începutul secolului al XX-lea, la aproximativ 6,5

miliarde, la începutul secolului al XXI-lea

Pe fondul dinamismului economico-social, care generează schimbări deosebite în activitatea

economică şi socială a unui stat, se pot stabili anumiţi factori determinanţi care promovează
marketingul, ca de exemplu: schimbările produse în cadrul pieţei, existenţa supraconcurenţei,
viziunea întreprinderii faţă de politica de marketing, rolul marketingului în activitatea de creştere a
bunăstării întregii societăţi ş.a.

Ca factori interni firmei (oferta de mărfuri) putem exemplifica prin:

 oferta de mărfuri care este tot mai mare, datorită tehnologiei în continuă perfecţionare;
 calitatea şi structura produselor tot mai diversificate;
 apariţia unor situaţii când oferta este mai mare ca cererea, deoarece firma nu ţine legătură cu
clienţii şi nu ştie ce se cere pe piaţă;
 uzura morală a produselor care este tot mai rapidă.

Factorii externi firmei (cererea) se adresează la sfera consumului şi intervenţia statului. Sfera
consumului se raportează la:

 creşterea populaţiei, deci şi a numărului de consumatori;

  cerinţele şi exigenţele consumatorilor, care sunt tot mai diversificaţi şi evoluează în timp;
 cererea tot mai mare a produselor de calitate (s-a plecat de la televizor cu lămpi şi s-a ajuns
la televizor cu plasmă).
 Intervenţia statuluise refera la legislaţia şi reglementările în domeniul: calităţii produselor,
comercializării, promovării acestora, protecţiei consumato-rului; acordarea perioadei de
garanţie, (valabilitate), mâncare, etichetare etc.

Existenţa supraconcurenţei. Pe piaţă apar produse tot mai diversificate, dar în acelaşi timp
apar tot mai mulţi ofertanţi cu produse de acelaşi fel care doresc să pătrundă pe piaţă. În condiţiile
acestea,rămân pe piaţă firmele care ştiu să aplice o politică de marketing care să atragă clientela
(vezi firma Carrefour, care a lansat sloganul că are preţul cel mai scăzut de pe piaţă la produsele
alimentare şi de drogherie, cu aceleaşi caracteristici de calitate.

1.3.Procesul elaborării şi utilizării mix-ului de marketing

In conceperea mixului de marketing se au in vedere: natura si numarul variabilelor utilizate
la un moment dat, modul de dozare a acestora pentru atingerea scopului propus, relatiile ce apar
intre organizatie si macromediu, reactia intarziata a actiunilor de marketing, solicitarile pietii,
posibilitatile organizatiei etc. astfel incat sa se poata atinge obiectivul primar "de a furniza
grupului tinta de clientii, atent selectat, un motiv convingator pentru a cumpara de la noi si nu de
la concurentii nostri" (Norman Hart).

Evident, se urmareste realizarea combinatiei optime a celor "4P", care este dependenta de
viziunea organizatiei, vis-à-vis de pozitionarea ei fata de rivali.

De aceea elaborarea mixurilor de marketing reprezinta o problema de maxima importanta.

"A face mixuri de marketing inseamna a aloca resurse financiare si a manipula combinatiile de
variabile explicative ale vanzarilor, astfel incat efectul cules pe piata sub forma volumului
vanzarilor sau a profitului, sa fie favorabil si cat mai mare" (S. Prutianu, C. Munteanu. C.
Caluschi -"Inteligenta. Marketing Plus").

Procesul de elaborare a marketingului mix este un proces amplu, ce se desfasoara pe mai

multe etape.

In prima etapa, se identifica si se aleg variabilele de marketing prin integrarea informatiilor

privitoare la piata si in concordanta cu particularitatile strategiei si ale implementarii mixului. In
orice combinatie, se impune prezenta simultana a celor patru variabile clasice, alaturi de care pot
apare si altele, dar nici una dintre cele patru nu poate lipsi.
 Desi prezenta celor patru elemente este obligatorie, importanta pe care o are fiecare, difera
in functie de obiectul organizatiei si de maniera in care este manipulata in raport cu scopul urmarit.
De aceea, se elaboreaza mai multe variante, tinand seama de faptul, ca mixul de marketing poate fi
privit ca un vector cu patru dimensiuni (produs, pret, distributie, promovare), fiecare cunoscand o
anumita dinamica.

In general, in jocul combinatiilor trebuie sa se includa toate variabilele care exercita

influenta asupra obiectivului stabilit si sa se aleaga cel mai bun mix, adica cea mai buna combinatie
posibila la un moment dat.

Alegerea optimului marketingului mix presupune raportarea la criterii de evaluare, criterii

impuse de obiectivele strategice si tacticile prin care se realizeaza acestea.

In elaborarea si apoi alegerea mixului de marketing optim se apreciaza de catre specialisti,

ca are mare importanta: logica, imaginatia, bunul simt economic, dar si modelarea matematica.

Cel mai cunoscut este modelul lui Michel de Chollet, care se bazeaza pe ecuatia ce leaga
obiectivele, mijloacele si bugetul necesar elaborarii mixului de marketing. Acest model evidentiaza
caracterul experimental si empiric al mixului de marketing, care este de fapt o revenire a
variabilelor endogene intr-un program integrat de actiune, reprezentat sub forma vectorului: produs,
pret, distributie, promovare. El consta in alegerea mijloacelor, evaluarea urmarilor aplicarii acestora
si aprecierea gradului in care raspunsul pietii si costurile preconizate se inscriu in limitele stabilite.

Experienta practica din ultimile decenii, arata ca intre costurile de marketing si reactia pietii
exista relatii de dependenta, care trebuie cunoscute si evaluate, deoarece costurile de marketing nu
pot fi complet ignorate sau mentinute la nivel prea scazut, la care nu pot influenta vanzarile, dar
totodata nu trebuie nici sa depaseasca anumite limite peste care devin insuficente.

In a doua etapa se integreaza in cele mai bune conditii combinatia de mix considerata
optima pentru perioada respectiva, care se inscrie in programul de marketing si se aplica prin
utilizarea unor practici operationale.

Pentru a obtine maximum de impact pe piata, ca urmare a mixului de marketing ales, trebuie
respectate anumite principii prin care se asigura nu numai buna dozare ci si coerenta actiunilor de
marketing. Aceste principii sunt exprimate de P.L. Dubois si A. Jilbert, sub forma a patru reguli:

1.asigurarea unei coerente bune intre actiunile de marketing si mediul intreprinderii.

Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorintelor consumatorilor, a actiunilor
concurentiale sau a legislatiei;
 2.asigurarea unei bune coerente intre actiunile intreprinderii si potentialul sau uman, tehnic,
financiar, comercial, logistic;

3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerente a actiunilor de marketing intre ele;

4. asigurarea unei bune coerente, legaturi a actiunilor de marketing in timp.

Principiile enuntate se pot aplica numai daca se respecta conditiile precise de functionare a
intreprinderilor si anume:

 cunoasterea suficienta a mediului;

 cunoasterea suficienta a potentialului intreprinderii;

 cunoasterea tehnicilor de gestiune si in plus a marketingului si controlului de gestiune;

 o structura organizatorica a intreprinderii care sa permita directorului de marketing sa

supervizeze si sa asigure coerenta actiunilor conduse de colaboratorii interni si externi ai
intreprinderii.

Orice mix de marketing este solutia eficienta pentru etapa in care a fost elaborat, nu este
deci o solutie definitiva nici macar pentru un timp indelungat, este o solutie pentru o strategie, care
odata modificata atrage dupa sine si reformularea mixului, ce va fi rezultatul modificarii
componentelor sale si a diferitelor proportii de imbinare a ingredientelor de marketing.

Astfel, in functie de strategia de piata, de orizontul ei de timp, de conjunctura se pot aplica

mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare piata inclusiv sub aspect teritorial.

In a treia etapa a procesului de elaborare a mixului de marketing, are loc evaluarea

cantitativa si calitativa a acestuia. Aceasta permite aprecierea masurii in care au fost realizate
obiectivele strategice fixate, descoperirea disfunctionalitatilor oferind si sugestii pentru o noua
combinare mai eficienta a ingredientelor mixului de marketing.

Calitatea mixului de marketing reflecta capacitatea decidentilor de adaptare la modificarile

mediului si de previziune a acestora.

In practica, mixul de marketing joaca un rol esential, intrucat el creaza pe de o parte

diferentierea in perceptia consumatorului, iar pe de alta parte, creaza instrumentele specifice
infaptuirii obiectivelor strategice, ce se concretizeaza in cei "4P", care la randul lor, fiecare in parte
constituie un submix de marketing ce reprezinta un joc de strategii si combinatii de variabile.

Submixul de produs se detaseaza ca importanta, deoarece el constituie suportul celorlalte

submixuri.
 Pentru intreprindere, esentialul este sa produca doar bunurile si serviciile care poseda
caracteristicile dorite de grupul tinta, atat sub aspectul trasaturilor sale tangibile (culoare, marime,
functionalitate etc.) cat si al celor intangibile (transport, servicii secundare, facilitati post-desfacere)

Politica de produs, pe baza studierii pietii, urmareste sa asigure adaptarea ofertei la

exigentele cererii, prin produse care sa satisfaca trebuintele consumatorului, dar in acelasi timp sa-i
aduca profit.

Submixul de pret urmareste stabilirea unui nivel de pret care sa fie convingator pentru
fiecare segment de piata, in sensul reflectarii valorii produsului ce satisface mai bine decat
concurentii cerintele consumatorului. El trebuie sa fie acceptabil atat pentru producator (sa-i aduca
profit) dar si pentru consumator (sa dispuna de venituri).

Submixul de plasare (distributie) are in vedere politici legate de canalele de distributie,

circuitele si retelele de transport, utilizarea intermediarilor (cat, cand, ce fel, in ce loc), distributia
fizica etc.

Submixul de promovare realizeaza comunicarea cu viitorii clienti, stabilind ce si cui se

comunica, cum sa se realizeze aceasta, in ce forma si cu ce mijloacele.

Intre cele patru submixuri exista o interdependenta, o interconditionare reciproca de care

trebuie sa se tina seama in elaborarea si aplicarea mixului de marketing.

De asemenea, trebuie tinut seama, de faptul ca cei "4P" "reflecta conceptia ofertantilor
referitoare la instrumentele de marketing disponibile in vederea influentarii cumparatorului si de
aceea, daca intreprinderea priveste cu ochiul consumatorului, atunci cand concepe cei "4P", trebuie
sa conceapa si cei "4C" ai cumparatorului, apreciaza Robert T. Lauterborn.

Cei "4P" Cei "4C"

Produs Cumparatorul cu cerintele si dorintele sale

Pret Cost suportat de cumparator

Plasament (distributie) Comodiatatea achizitionarii

Promovare Comunicare

Tabel1.1. Corelatia directa intre cei "4P" si cei "4C"

Numai firmele care vor tine seama de aceasta corelatie directa intre cei "4P" si cei "4C" vor
reusi sa manipuleze in asa fel ingredientele mixului de marketing, incat sa obtina avantajul
competitiv pe piata si in final, un profit mare.
 CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A
FIRMEI S.C. PETROMIDIA S.A

2.1. Date de identificare

Fig.2.2 Petromidia
Sursa: www.rompetrol.ro

Romania si una dintre cele mai competitive din Europa Centrala si de Est. Amplasarea
strategica la tarmul Marii Negre, renumele si capacitatea de prelucrare fac din Petromidia cea mai
reprezentativa rafinarie din tara si reprezinta un punct de legatura intre Regiunea Marii Caspice si
Europa.

Platforma Petromidia are o arie de 480 ha unde functioneaza peste 20 de companii, cele mai
multe activand in constructii civile si industriale.Petromidia are o capacitate anuala de prelucrare de
5.1 mil. tone materie prima.
 Aprovizionarea cu titei se face atat prin Portul Constanta, prin intermediul conductei Oil
TERMINAL S.A, pe o distanta de aprox. 40 km, cat si prin Portul Midia, in care pot descarca nave
de pana la 30,000 tdw.

In vederea desfacerii produselor petroliere, compania utilizeaza multiple facilitati de

incarcare: vagoanele-cisterna, terminalele portuare, cisterne-auto.

S.C. Petromidia S.A. este principala rafinarie a Grupului Rompetrol, fiind localizata in
Navodari, judetul Constanta. Complexul Petrochimic Midia Navodari a facut parte din marile
platforme de rafinare a petrolului care au aparut dupa anul 1975. Complexul a fost proiectat intre
anii 1975 si 1977 pe baza inaltelor tehnologii de rafinare romanesti, cat si pe baza unor licente
straine.Campanie membră a Grupului Rompetrol, celebrează astăzi 30 de ani de la punerea în
funcţiune a primei instalaţii de pe platforma Petromidia.„Naşterea şi evoluţia Petromidiei reprezintă
o poveste de succes pentru sectorul de rafinare din România. De la un teren mlăştinos în 1975 şi
două privatizări nereuşite în 1999-2000, compania a ajuns una din cele mai performante rafinării
din Europa. În cei 30 de ani, peste 30.000 de angajaţi au contribuit la dezvoltarea
combinatului, susţinând astfel obiectivul companiei de a se situa printre primele 25 de rafinării din
Europa” a declarat Dinu Patriciu, fostul director executiv al Grupului Rompetrol.

2..2. Produsele si serviciile oferite de intreprindere

SC Rompetrol Rafinare produce si comercializeaza o gama variata de produse petroliere, de calitate

ridicata pentru un domeniu larg de consumatori, de la persoane fizice la companii mari.

Aceasta gama de produse cuprinde:

1. Combustibili lichizi
a) Benzine
 Benzina euro Super 98 fara plumb
 Benzina Europlus fara plumb
 Benzina Premium E4
 Benzina Efix
 Benzina naturala tip 92
 Benzina Nafta
 Rafinat de chimizare
b) Motorine
 Motorina Super Euro 4
 Motorina Euro 5
 Efix Diesel
 Motorina LD
 Calor Extra 1
 Slurry
c) Petroluri
 Petrol reactor Jet A1
 Solventi
 d) Calor Economic 3
e) Pacura
2. Combustibili gazosi
a) Gaze petroliere lichefiate
 GPL
 Combustibil auto GPL
 Propan combustibil
 Propan Butan comercial
b) Gaze
 Fractie C5-C6
 Gaze combustibile de rafinarie
3. Combustibili solizi
 Cocs de petrol
 Sulf de petrol

Uzina Utilitati este formata din Sectia Termo-Hidro si Sectia Electrica. Sectia Termo-Hidro
are in componenta 4 instalatii: Instalatia Azot-Oxigen si Aer Comprimat, Instalatia Retele Utilitati,
Instalatia Gospodarii Ape si Instalatia Tratare Ape.

Instalatia Retele Utilitati din cadrul societatii este prestatoare de servicii, respectiv
distributie utilitati la parametri optimi, prin sistemul de conducte pe care il detine. Aceste utilitati
sunt: abur 5 at, abur 15 at, abur de 35 at, apa demineralizata, azot gaz, oxigen gaz, aer tehnic, aer
instrumental, gaze naturale si combustibile, condens, ape potabila, ape de dren si ape meteorice.

Instalatia Gospodarii Ape vehiculeaza si conditioneaza apa de racire.Sunt considerate

produse realizate in cadrul instalatiei Tratare Ape: apa filtrata si apa de incendiu.

Sectia Electrica a achizitionat energie electrica pe care a distribuit-o instalatiilor din SC

Rompetrol Rafinare SA, si firmelor din cadrul Grupului Rompetrol.

Tabelul 2.1. Planul de producţie al Rafinăriei Petromidia pentru anul 2012

Sursa: www.rompetrol.ro
 În cele trei decenii, Petromidia a procesat o cantitate totală de 80,7 milioane tone de materie
primă (77 milioane tone de ţiţei), din care peste 40% începând cu 2001, momentul în care rafinăria
a fost preluată de Grupul Rompetrol.

În anul 2008 a fost înregistrat un record istoric de 4,4 milioane tone de materie primă
prelucrată, de la 3,7 milioane tone în 2007 şi 1,15 milioane tone în 2000 (înainte de preluarea de
către Grupul Rompetrol). Pentru anul 2010 este estimată o creştere a capacităţii de procesare până la
6 milioane de tone de ţiţei.

Aceste performanţe sunt susţinute de numeroasele investiţii tehnologice şi de mediu

realizate de companie în perioada 2001 – 2009.

Noul portofoliu de produse din carburanţii Rompetrol lansat în 2011 este creat pentru o mai
mare satisfacţie a clientului, cu grijă deosebită pentru mediu. Carburanţii Rompetrol îmbunătăţiţi
ajută la protecţia motorului, stimulând puterea maximă de funcţionare printr-un consum redus de
carburant. Mai mult, conţinutul redus de sulf (până la 50 ppm pentru toţi carburanţii Petrom)
reduce poluarea, contribuind la protecţia mediului.

Premium 95 fără plumb este benzină cu Cifra Octanica 95 pentru motoarele Euro 1 până la
EURO 5 care are conţinut scăzut de sulf şi de benzen cu efect ecologic,deţine o putere crescută a
motorului, are un conţinut scăzut de hidrocarburi aromatice favorizant o putere crescută a motorului
şi consum scăzut de carburant.Este ecologic în conformitate cu legile UE.

Euro Diesel 5 este un carburant de calitate pentru motoarele Diesel EURO 5 ce poate fi
folosit şi pentru motoarele EURO 1 până la EURO 4. Are un conţinut redus de sulf, oferă o
protecţie maximă a motorului, are un consum redus şi protejează mediul.

2.3.Structura organizatorică şi date privind personalul firmei

2.3.1.Structura capitalului social pe actionari

Actionarii semnificativi ai S.C. Petromidia S.A. sunt urmatorii:

1. The Rompetrol Group N.V. (Olanda) detine 11.108.440.978 actiuni, integral acoperite, in
valoare de 11.108.440.978.000 lei, din care 9.495.372.243.600 lei aport in natura si
1.613.068.734.400 lei aport in numerar, reprezentand 52, 6484% din capitalul social;
2. S.C. Rompetrol Financial Group S.R.L. detine 3.392.278.079 actiuni, integral acoperite,
in valoare de 3.392.278.079.000 lei, integral aport in numerar reprezentand 16,0777% din capitalul
social.
3. Pe langa acesti actionari semnificativi, mai exista si actionari care detin fiecare in parte
mai putin de 10% din capitalul social, detinand impreuna un numar de 6.598.556.945 actiuni,
integral acoperite, in valoare de 6.598.556.945.000 lei, din care 4.805.621.111.200 lei aport in
natura si 1.792.935.833.800 lei aport in numerar, reprezentand 31,2739% din capitalul social.

2.3.2. Conducerea si personalul societatii

La data de 31.12.2006, societatea avea un numar de 1097 angajati, dintre care:6 directori;
187 personal cu studii superioare (ingineri, subingineri, economisti); 116 tehnicieni, lanoranti,
maistri, contabili, asistenti – secretari; 18 functionari admnistrativi; 755 muncitori calificati
(lacatusi mecanici, operatori chimisti, pompagii, compresoristi, electricieni, sondori, fochisti) si 15
muncitori necalificati.Gradul de sindicalizare a fortei de munca a fost de 94%.

Membrii Consiliului de Administratie sunt urmatorii: Alexandru Nicolcioiu in functia de

presedinte al Consiliului de Administratie. (angajat in 1978), Dan Costache Patriciu in functia de
presedinte al Consiliului de Administratie si Director General al The Rompetrol Group, Olanda
(angajat in 1998) si S.C. Rompetrol Holding S.A., avand ca reprezentant permanent pe dl George
Philip Stephenson, cetatean american, in functia de Director General Adjunct al The Rompetrol
Group NV (angajat in 2001).

2.4.Piaţa firmei
Petromidia SA opereaza pe piata produselor petroliere, comercializandu-si produsele atat pe
piata interna cat si pe cea externa.

Piata petroliera romaneasca se caracterizeaza in prezent printr-o expansiune indusa de o

crestere a cererii de carburanti auto (in special a motorinei) ca rezultat al cresterii parcului de
automobile din Romania.

Petromidia SA reprezinta in prezent unul din cei mai importanti participanti pe piata
produselor petroliere din Romania. In anul 2007, vanzarile s-au majorat pe piata interna cu 20% fata
de 2006 si au o cota de piata de 25% iar perspectivele tintesc in continuare o strategie de crestere a
pe aceasta piata prin extinderea retelei de distributie la nivel national.

In anul 2007, au functionat in Romania rafinariile grupului Rompetrol (Petromidia si Vega),

rafinariile Petrom, rafinaria Petrotel-Lukoil si partial rafinaria Rafo Onesti. Aceste rafinarii sunt
principalii competitori pe piata interna in ceea ce priveste fabricarea produselor obtinute din
prelucrarea titeiului.
 2.4.1.Furnizori
C.M.T. MONTAJ S.R.L.

Compania activeaza in domeniul sablarii si vopsitoriei industriale din anul 2007 acumuland
o experienta bogata in acest sens, colaborand de-a lungul anilor cu companii ca: OMV Petrom
Petrobrazi, Arpechim, Petrotel-Lukoil, Petromidia, CFR, Bilfinger Berger

SC DOBROMIN SA

Este o societate cu capital privat integral românesc și își desfășoară activitatea în domeniul
extracției de minerale utile și al materialelor pentru construcții.

Produse principale calcarul pentru var și agregate concasate pentru construcții civile,
drumuri și platforme.

SC IPROCHIM SA

IPROCHIM a fost înființat în anul 1948 că institut de inginerie chimică specializat în

elaborarea documentațiilor tehnice și economice necesare pentru dezvoltarea industriei chimice și
petrochimice din România.

De-a lungul celor peste 60 de ani de activitate, institutul IPROCHIM a contribuit major la
dezvoltarea industriei chimice și petrochimice românești, prin proiectele elaborate pentru cea mai
mare parte a obiectivelor industriale din aceste ramuri. Datorită specialiștilor de înaltă calificare și
a potențialului tehnic puternic, IPROCHIM a proiectat majoritatea platformelor chimice din
România printre care se enumera si Petromidia.

IPROCHIM este o marca recunoscută pe plan național și internațional, deținând mai multe
atestări și acreditari.

REVO DESIGN SRL

Societatea noastră a fost înființată în anul 2007, în orașul Ploiești, cu scopul de a oferi
servicii de înaltă calitate în industria produselor și serviciilor de prevenirea și stingerea incendiilor.

Revo Design este parte componența a grupului de firme Gepro România, alături de Gepro
SRL (înființată în 1992) și Gefil S.A. înființată în 1999. Companiile noastre activează în industria
P.S.I. (producător și importator) de peste 20 de ani și s-a impus pe piață românească printr-o calitate
superioară a produselor, flexibilitate și prețuri competitive).

Principalele ramuri de activitate ale companiei noastre sunt:

 a. producția și distribuția de stingătoare (cu pulbere, spumă mecanică sau CO2) și de
accesorii P.S.I.;

b. service pentru stingătoare (incluzând 3 unități de service mobil care pot efectuă lucrări în
orice locație indicată de beneficiar) și distribuție piese de schimb pentru stingătoare;

c. pulberi (importator și producător sub licență Kerr Fire Fighting Chemicals - Marea
Britanie);

d. spumanți (importator și producător sub licență Kerr Fire Fighting Chemicals - Marea
Britanie);

g. proiectare și montaj instalații de stins incendiu pe bază de aerosoli cu 3 tipuri de

declanșări: manuală, prin cablu termosensibil sau electric. Sistemele de aerosoli DSPA sunt primele
de acest fel agrementate în România.

h. proiectare și montaj instalații automate de stins incendiu tip Fiwaguard.

2.4.2. Clienţi
SC Petromidia are o oferta unica de produse care se adreseaza tuturor segmentelor de
consumatori. Societatea se va concentra, totusi, pe segmentul de clienti–firme mari, atat pe piata
interna cat si cea externa, deoarece acestea confera un potential de profitabilitate ridicat.

Principalele piete de desfacere:

Din cantitatea totala de produse vandute in anul 2007, vanzarile pe piata interna au insemnat
cca 60%, diferenta de 40% avand ca destinatie piata externa.

Pe piata interna, Rompetrol Rafinarie SA a acoperit toate zonele geografice ale tarii,
asigurand necesarul de produse petroliere vandute prin reteaua de benzinarii situate la nivel
national.

Pe piata externa, vanzarile au avut ca destinatii atat spatial comunitar, cat si spatiul
extracomunitar. Vanzarile intracomunitare au reprezentat cca. 35% din totalul vanzarilor pe piata
externa. La vanzarile de carburanti, motorinele au avut o prezenta mai mare in spatiul Uniunii
Europene, cea mai mare parte a vanzarilor de benzene avand ca destinatii spatiul non Uniune
Europeana.

Compania si-a consolidate in continuare pozitiile pe pietele regionale. Detaliat pe tari si

produse, situatia s-a prezentat astfel:

Benzine - Turcia, Georgia, Bulgaria, Ucraina, Grecia, Moldova

 Motorine – Bulgaria, Turcia, Franta, Serbia, Ucraina, Moldova

GPL – Bulgaria, Serbia, Moldova

Cocs – Grecia, Italia, Ucraina, Turcia

2.4.3.Activitatea de marketing
Unitatea de afaceri Retail şi Marketing este una dintre structurile centrale ale comapaniei
prin care acesta obţine pentru produsele şi serviciile sale o rată crescută de profitabilitate.

Obiectivul principal al Petromidia este acela de a deveni lider pe piaţa din România şi de a
se clasa între primii jucători pe celelalte pieţe în care activează, crescând implicit şi valoarea mărcii
Rompetrol. În acest sens, Retail şi Marketing, printr-o strategie dinamică şi un management
performant, susţine dezvoltarea reţelelor de distribuţie şi integrarea activităţilor comerciale conexe.

În cadrul Grupului Rompetrol, activitatea Retail şi Marketing acoperă mai multe dimensiuni:

● Suportul acordat unităţilor operaţionale în vederea alinierii strategiei locale la strategia

Grupului;

● Înţelegerea nevoilor consumatorului şi a tendinţelor de dezvoltare ale pieţei ;

● Identificarea oportunităţilor existente şi definirea strategiei necesare;

● Definirea promisiunii de valoare pe segmente relevante de piaţă, astfel încât să asigure

creşterea cotei de piaţă dar şi securizarea avantajului competitiv ;

● Dezvoltarea şi implementarea unor programe/proiecte strategice capabile să susţină

obiectivele asumate;

● Planificarea, poziţionarea şi implementarea strategiei de comunicare, precum şi validarea

eficienţei acestei strategii.

2.4.4. Concurenţi
Principalii concurenți ai rafinăriei Petromidia sunt rafinăriile Petrom, Lukoil și Rafo.

Alături de Rompetrol Rafinare, cele 3 rafinării concurente au un grad de complexitate

ridicat și aprovizionează piață internă cu produse petroliere.

Rafo, de asemenea, procesează țîței de import, având dezavantajul unor costuri de transport
mult mai mari decât Petromidia, atât în cazul materiei prime, cât și în cel al exporturilor de produse
finite prin Oil Terminal Constanța. În plus, nu dispune de o rețea proprie de distribuție.
 Rafinăriile Petrom, prelucrează în proporții importante țîței autohton, având acces facil la
materii prime. Cu toate acestea, prognozele de specialitate indică o diminuare a resurselor interne de
țîței, ceea ce va duce la reorientarea în anii următori, către țiței importat, că urmare a scăderii
resurselor de materie prima internă.

Principalii competitori pe piața externă sunt: Shell, Elf, Moll, Agip.

2.4.5.Cota de piata
Petromidia acopera aproximativ 30% din cererea interna si este o prezenta importanta pe
piata din regiunea Balcanilor.

Petromidia se impune prin:

Modernizari tehnologice care permit obtinerea unor produse de calitate superioara si

constanta in timp;Capacitatea de a produce carburanti in conformitate cu specificatiile europene,
chiar daca prelucreaza in exclusivitate titei importat, cu continut ridicat de sulf.Comportament de
afaceri orientat spre client.

Petromidia S.A. va produce, incepand cu luna februarie 2005, motorina Euro5, standard care
va deveni obligatoriu in Uniunea Europeana in anul 2007, iar in Romania incepand cu anul 2009.

2.5.Evaluarea performanţelor financiare ale firmei - Patrimoniu, Rentabilitate, Risc

2.5.1.Patrimoniul societatii
Analiza structurii bilanţului este cunoscută ca şi analiza verticală a activului şi a pasivului
contabil. Ea constă în determinarea proporţiilor diferitelor posturi de activ în totalul activului,
evidenţiindu-se astfel care este compoziţia relativă a patrimoniului întreprinderii şi a ponderii
elementelor de pasiv în totalul capitalului întreprinderii, explicându-se astfel contribuţia acestora la
capitalul întreprinderii.

- rata imobilizărilor corporale a crescut în perioada anlizată, ceea ce reflectă creşterea

capitalului investit de întreprindere în activele imobilizate de la 77.38% la 79.47%; în paralel se
observă diminuarea ponderii activelor circulante în activul total de la 22.17% la 20.14% ceea ce
reflectă reducerea flexibilităţii întreprinderii la cerinţele mediului extern;

- rata imobilizărilor necorporale are valori nesemnificative, creşterea ponderii

imobilizărilor necorporale în activul total este efectul achiziţionării întreprinderii a unor programe
informatice;

- rata imobilizărilor financiare are valori semnificative ceea ce explică interesul

întreprinderii pentru operaţiunile de capital;
 - creşterea ratei stocurilor în perioada analizată de la 9.08% la 11.32% este un aspect
nefavorabil pentru întreprindere, care imobilizează mai multe resurse financiare în stocuri.

- diminuarea ratei creanţelor de la 9.52% la 6.84% este efectul acordării de termene de

decontare mai reduse clienţilor;

- imobilizarea lichidităţii întreprinderii în stocuri are ca efect diminuarea ponderii

disponibilităţilor în activului total al întreprinderii. Întrucât rata disponibilităţilor este mai mică de
5%, limită impusă de literatura de specialitate indică lipsa de lichiditate şi necesitatea procurării
creditelor bancare pe termen scurt.

- rata resurselor curente indică creşterea contribuţiilor la finanţarea activităţii întreprinderii

de la 12.19% la 13.82% concomitent cu creşterea ratei îndatorării globale a întreprinderii de la
12.32% la 19.85%, ca urmare a creşterii datoriilor totale (Idt=189.73%) într-un ritm inferior
ritmului de creştere a pasivului total (117.80%);

- rata autonomiei globale a entităţii are valori semnificative, 62.30% în exerciţiul precedent
şi 54.43% în cel curent, ceea ce confirmă o poziţie de independeţă financiară conform datelor
întreprinderii. În situaţia în care entitatea ar decide să îşi sporească gradul de îndatorare,
întreprinderea nu ar reprezneta un risc pentru bancă.

- caracterul permanent al finanţării reflectat prin valori foarte mari ale ratei stabilităţii
financiare, asigură un grad de sigurnţă întreprinderii; în structura capitalului permanent predomină
în ambele exerciţii capitalul propriu.

2.5.1. Indicatori de rentabilitate

1. Rata rentabilitatii economice

rezultat brut din exp loatare

Rre = x 100
total active

 36.849,74
Rre 2007 = x 100 = - 0.85%
4.292.003,50

 45.954,82
Rre 2008 = x 100 = -1.07%
4.271.551,04

Rata rentabilitatii economice-indicator care serveste comparatiilor dintre intreprinderi.

Daca rata rentabilitatii este mai mare, intreprinderea va fi interesata sa se imprumute pentru
a se dezvolta, deoarece remuneratia capitalurilor imprumutate va fi acoperita de rentabilitatea
ridicata.
 Se observa ca rata rentabilitatii economice in anul 2007 este mai mare(- 0.85%) decat cea
din 2008 inregistrand un procent de – 1.07%.Acest lucru se datoraza deficitului brut din exploatare
in anul 2008.

2. Rata rentabilitatii financiare

profitul net
Rrf = x 100
capitaluri proprii

 314.323,20
Rfe 2007 = x 100 = - 15.22%
2.064.121,97

 465.013,14
Rfe 2008 = x 100 = - 29.75%
1.562.562,99

Rata rentabilităţii financiare este un indicator semnificativ în aprecierea performanţelor

economico–financiare ale întreprinderii atât în cadrul diagnosticului intern cât şi în analizele
solicitate de partenerii externi.

In anul 2007 rata rentabilitatii financiare a fost de -15.22%,iar in anul 2008 acesta a
inregistrat o scadere ajungand la – 29.75%.Aceasta modificare s-a produs datorita scaderiii
profitului net in anul 2008 fata de anul 2007.

3. Rata profitului

profitul net
Rrpr = x 100
CA

 314.323,20
Rrpr 2007 = x 100 = - 5.78%
5.429.312,44

 465.013,14
Rrpr 2008 = x 100 = - 5.36%
8.665.021,54

Rentabilitatea profitului exprima eficienta valorificarii produselor si serviciilor oferite de

unitate. Indicatorul inregistreaza o scadere: in anul 2007 societatea inregistra o rata a profitului de –
5.78% ,in timp ce in anul 2008 acesta a crescut la -5.36%.

2.5.3. Riscul de faliment

Falimentul unei întreprinderi este rezultatul unui proces continuu de degradare a stării sale
economico-financiare. Cauzele şi factorii care determină falimentul acţionează în mod înlănţuit şi
conduc de fiecare dată la scăderea rentabilităţii şi lichidităţii întreprinderii. Există însă numeroase
metode de detectare a riscului. Printre care menţionăm:

a) Metode patrimoniale;
1. Analiza fondului de rulment
 fondul de rulment net:
FRN = CP – Ain

FRN 2007 = 2.206.178.154 lei

FRN 2008 = 1.674.947.589 lei

Arată că după finanţarea activelor imobilizate, întreprinderea deţine un surplus de capital

permanent. Cauza care determină un fond de rulment net pozitiv este creşterea capitalului
permanent pe seama creşterii capitalului propriu, cât şi a datoriilor mai mari de un an, care implică
noi costuri ale finanţării.

 fondul de rulment net capital de lucru:

FRW = AC – DC

FRW 2007 = 2.110.802.030 lei

FRW 2008 = 1.638.081.922 lei

Arată o lichiditate ridicată a întreprinderii deoarece activele circulante realizabile şi disponibile

depăşesc exigibilitatea angajamentelor pe termen scurt sau altfel spus, activele circulante acoperă
datoriile comerciale angajate.

 fondul de rulment propriu:

FRPr = CPr – Ain

FRPr 2007 = - 3.190.711.373 lei

FRPr 2008 = - 6.237.872.771 lei

Arată faptul că, capitalul propriu este insuficient pentru ca întreprinderea să-şi finanţeze activele
imobilizate nete, respectiv lipsa de autonomie financiară de care dispune sociatatea pentru
finanţarea investiţiilor şi dependenţa faţă de furnizorii de capital.

 fondul de rulment străin:

FRS = FRN – FRPr

FRS 2007 = 5.396.889.527 lei

 FRS 2008 = 7.912.820.360 lei

Insuficienţa capitalului propriu la finanţarea activelor imobilizate a determinat întreprindere să

recurgă la îndatorare pe termen mai mare de un an, respectiv datoriile pe termen lung contribuie în
mod semnificativ la finanţare necesarului permanent.

2. Analiza solvabilităţii întreprinderii

 rata solvabilităţii generale:
Rsg = At / Dt

Rsg 2007 = 8,11

Rsg 2008 = 5,04

Atât în 2007, cât şi în 2008, întreprinderea reflectă o stare de solvabilitate, nefiind riscantă
pentru furnizorii de capital deoarece întreprinderea se află în măsură sa-şi ramburseze datoriile şi
costul acestora.

 rata îndatorarii globale:

RIG 1 = Dt / Pt; RIG 2 = Dt / Cpr.

RIG 1 2007 = 0,12; RIG 1 2008 = 0,20.

RIG 2 2007 = 0,20; RIG 2 2008 = 0,37.

După analiza ambilor indicatori, întreprinderea nu reflectă risc de insolvabilitate nici în 2007,
nici în 2008 şi dispune de capacitate de îndatorare.

 rata îndatorării la termen:

RIT 1 = D>1an/ CP; RIT 2 = D>1an/ Cpr.

RIT 1 2007 = 0,002; RIT 1 2008 = 0,099.

RIT 2 2007 = 0,002; RIT 2 2008 = 0,111.

În urma analizei indicatorilor de îndatorare la termen putem constata că întreprinderea se mai

poate indatora pe termen lung, aceasta fiind capabila sa-şi ramburseze ratele scadente, cât şi
dobânda aferentă.

 rata capacităţii globale de rambursare:

RRG = Dt / CAF

RRG 2007 = 0,96 ani

 RRG 2008 = 2,06 ani

În urma analizei capacităţii globale de rambursare, putem constata faptul că întreprinderea işi
poate rambursa datoriile totale în un an de zile în 2007 şi în doi ani în 2008, deci acesta este în
măsură să suporte o îndatorare suplimentară.

 rata capacităţii de rambursare la termen:

RRT = D>1an / CAF

RRT 2007 = 0,01

RRT 2008 = 0,62

După analiza aptitudinii întreprinderii de a rambursa din capacitatea de autofinanţare, datoriile

care trebuie platite într-o perioadă mai mare de un an, putem constata faptul că societatea dispune
de capacitate de autofinanţare pentru rambursarea datoriilor scadente.

 rata prevalării datoriilor financiare:

RPD 1 = Chf / EBE RPD 2 = Chf / CA

RPD 1 2007 = 0,092 RPD 2 2007 = 0,026

RPD 1 2008 = 0,354 RPD 2 2008 =0,098

În urma analizei prelevării datoriilor comerciale, în anul 2007 constatăm că întreprinderea nu se

confruntă încă cu un risc de insolvabilitate, adică cheltuielile financiare nu depăşesc exedentul brut
din exploatare şi nu reprezintă mai mult de 3% din cifra de afaceri. În anul 2008 însă, marimea
acestora creşte depăşind limita de 3% din cifra de afaceri, întreprinderea expunându-se astfel
riscului de insolvabilitate. Acest risc însă poate fi gestionat de către întreprindere deoarece aceasta
este încă în măsură să suporte costul îndatorării din excedentul brut de exploatare.

 rata autonomiei financiare globale:

RAF 1 = Cpr / Pt RAF 2 = Cpr / Dt

RAF 1 2007 = 0,62 RAF 2 2007 = 5

RAF 1 2008 = 0,54 RAF 2 2008 = 3

Analiza acestui indicator relevă o independenţă financiară ridicată a întreprinderii deoarece

aceasta deţine un capital propriu suficient care îi permite să nu fie dependentă de creditori. Mai
mult, situaţia financiară a societăţii îi îngăduie acesteia să apeleze în caz de necesitate la credite
financiare, capitalul propriu fiind o garanţie suficientă pentru furnizorii de capital.

 rata autonomiei financiare la termen:

RAF 1 = Cpr / CP RAF 1 = Cpr / D>1an

RAF 1 2007= 0,997 RAF 2 2007= 454,907

RAF 1 2008= 0,901 RAF 2 2008=9,021

În urma analizei efectuate, putem constata faptul că întreprinderea dispune de o autonomie

financiară la termen, mai mare decât autonomia financiară globală deoarece societatea a recurs la
credite pe termen lung mai puţin decât la creditele pe termen scurt. Capitalul permanent fiind format
astfel în mare parte din capital propriu, iar datoriile mai mari de un an sunt acoperite de acesta din
urmă, în 2007 de 455 ori, iar în 2008 de 9 ori.
 CAPITOLUL 3. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT a fost gandită ca un instrument managerial ce colectează şi organizează

această informaţie critică, permiţând managerilor decidenţi să acţioneze proactiv, să apere şi să
promoveze interesele/obiectivele organizaţiei cu succese mai bune.

Astfel analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înţelegerea poziţiei strategice a unei intreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea
unei liste cu puncte curente : puncte de forţă dar şi puncte de slabiciune, privind starea unei
întreprinderi/organizaţii. Denumirea SWOT însăşi este un acronim provenind de la iniţialele unui
numar de patru cuvinte în limba engleză :

Strengths. Punctele forte ale organizaţiei, deci capacităţile, resursele şi avantajele pe care ea
le posedă, competenţele distinctive ale personalului managerial de cele două nivele: prescriptor şi
decident, precum şi alţi factori de succes ai întreprinderii/organizaţiei, nu neaparat doar factori
„tangibili”, fizici, ci şi elemente „intangibile”, precum aserţiuni peremptorii din zona cunoaşterii
prudenţiale. ‚Punctele forte’ ale organizatiei definesc valorile pozitive şi condiţionările interne
care pot constitui surse pentru succesul organizaţiei în atingerea obiectivului managerial. Într-
adevar, din punctul de vedere al managerului, un ‚punct forte’ reprezintă oricare element, tangibil
sau intangibil, adică fizic ori numai intelectual, care facilitează atingerea obiectivelor
manageriale. De fapt, în analiza SWOT punctele forte sunt definite atât ca valori, cât şi drept
factori interni care creează valorile. Insistăm asupra faptului că ‘punctele forte’ pot sa fie
gestionate în cadrul unui plan strategic al organizaţiei/firmei.

Weaknesses. Ceea ce înseamnă punctele de slăbiciune ale organizaţiei, ariile sale de

vulnerabilitate, zonele de resurse sărace, şi alte „valori negative” sau ‚condiţionări negative’.

‚Punctele de slăbiciune’ ale organizaţiei reprezintă condiţionări interne ce sunt contrariul

valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un ‚punct de slăbiciune’ reprezintă un
element identificat în organizaţie, element ce poate impiedică atingerea obiectivelor manageriale
ale organizaţiei.

Opportunities. Oportunităţile ori căile pe care pot fi avansate interesele organizaţiei

respective, căi pe care pot fi exploatate liniile sale de forţă, şi eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe.

Deci ‘oportunităţile’ sunt tendinţe generale prezente în mediul extern, ori şanse oferite de
intamplare în afara câmpului de influenţare a lor prin management, deşi ele pot influenţa
pozitiv procesul dezvoltării. Oportunitatea este o proiecţie a ‘binelui în viitor’ (‘good in the
future’, in limba engleză). Se consideră că oportunităţile “aduc lumină” pe calea strategică a
intreprinderii/organizaţiei.

Threats. Adică ameninţările la adresa intereselor creşterii organizaţiei respective, aspecte

negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitările care se impun organizaţiei din
partea unui mediu extern aflat în schimbare; în fine, riscuri. ‚Ameninţările’ reprezintă „valori”
negative şi condiţionări externe aflate dincolo de câmpul de acţiune managerială ; ele pot fi atat
riscuri tranzitorii, cât şi permanente.

Analiza SWOT reprezintă astfel o cale practica pentru asimilarea informaţiei privind mediul
intern si mediul extern al unei organizaţii.

3.1.1.Punctele tari (strenghts)

 Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;
 angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceea fac din
Petromun adversar de temut pe piata nationala;
 cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce la
cresterea productivitatii activitatii companiei;
 indicatori foarte buni de profitabilitate şi rentabilitate;
 rezultate financiare în creştere considerabil în acest an;
 echilibru financiar stabil în ultimii ani şi, mai mult, imbunătăţit în primul semestru din
2006;
 lichiditate şi solvabilitate peste nivel optim;
 cota ridicată de piaţă, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolieră din Romania
ci una dintre cele mai mari din regiune;
 calitatea produselor oferite;
 rezerve mari de ţiţei şi capacitate ridicată de rafinare, la ambele capitole deţinând mai mult
de jumatate din intreg grupul OMV;
 personal calificat;
 dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui
portofoliu de aproximativ 280 de clienti.
 3.1.2.Punctele slabe (weaknesses)
 persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse scandaluri publice
fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.
 multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicat de
resurse;
 indicatorii de evaluare a acţiunilor (PER, P/Bv) mai puţin favorabili decât la alte companii
petroliere din regiune;
 consum energetic mare în rafinării, ceea ce face necesare investiţii serioase pentru creşterea
marjelor de rafinare

3.1.3.Oportunitatile (opportunities)
 posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general, marmura
este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinita dezvoltarea
acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba a firmelor
locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un fel contingentate sau
restrictionate la export.
 dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua proiecte importante infara
granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe zacamantul
Tasbulat – Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru HOMS Refinery –
Siria; rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea alaturata).
 descoperirea de noi câmpuri petroliere in zona Mării Caspice, tiţeiul caspic având marje mai
bune de exploatare;

- extinderea reţelei de distribuţie în afara graniţelor ţării.

3.1.4.Amenintarile (threats)
 pe termen lung resursele naturale epuizabile ;
 concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogata decat
Petromservice;
 oscilaţiile mari pe piaţa petrolului;
 eventuale conflicte în zona Mării Caspice.
 3.2. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing.
Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat
obiectivele strategice pentru 2010, în contextul celor mai recente provocari internationale cauzate
de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care genereaza
presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.

Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata romaneasca,
depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate, pozitia de lider ar urma sa
fie „adjudecata“ peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca schimbarea ierarhiei se va
produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale Petrom-OMV sunt superioare celor
detinute de Romgaz. Pentru ca intentioneaza sa-si extinda activitatea de gaze, Petrom a anuntat
infiintarea unei Divizii de Comercializare a gazelor, prin preluarea in totalitate a societatii Petrom
Gas SRL Bucuresti. „Petrom extrage anual circa 6 miliarde metri cubi de gaze naturale din
Romania.

Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si infiintarea

Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe pozitia de lider in
acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin preluarea Petrom Gas
SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii efectuate de compania
petroliera pe vremea cand era inca de stat.

Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din presa.
Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron. Firma ar fi trebuit
sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si gaz de import, achizitionat
de Enron.

Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se
desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la acea
vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din Pitesti care
preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin Bulf, implicat,
printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni. In urma cu
aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei anunta ca doreste sa
renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea se pare ca nu a mai avut
loc.

Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate care
s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a incheiat
anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100 miliarde lei.
Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce afaceri care permit
integrarea societatii. „O astfel de strategie din partea unui jucator puternic care doreste sa domine
piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la astfel de achizitii.

Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune si
alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat“, a explicat Dochia.

Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de gaze
pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de 35%.

Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost în mare parte realizata. Obiectivele
importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vânzari anuale medii pe statie, au fost depasite. Daca în
2005, obiectivul vizând vânzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane litri /an, în 2007
acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se ridica la 3,9 milioane
litri /an. Toate benzinariile functioneaza în prezent în sistemul Full Agency si peste 100 de statii
premium PETROMV au fost construite în ultimii ani.

Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o strategie
agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de organizatiile
concurente.

In plus, Petrom îsi propune sa devina un jucator important pe piata energiei, atât prin
valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, cât si prin abordarea de
proiecte în domeniul energiilor alternative. În acest sens, cel mai important proiect in derulare este
constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va intra in functiune in
2011.

3.3. Implemantarea strategiei

Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea austriaca a
companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV - proprietarul Petrom -
ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o cota de piata de 4-6% la
carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas Mayer, directorul diviziei de
marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top Premium 99a, care ar urma sa se bata cu
produse similare ale companiilor concurente, MOL sau chiar OMV.

Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua
conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si austrieci)
ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului carburantilor la fiecare
statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al Comitetului Executiv al Petrom,
responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a pus in practica noul sistem de tarifare
pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul sistem de cel vechi?
 Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru carburantii
comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale titeiului (Petrom
importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara aproximativ sase milioane de
tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si motorinei. Fiecare statie in parte avea
dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era
pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare, sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este
influentat, in continuare, de cotatiile internationale ale titeiului si de taxe. Marea diferenta este
aceea ca pretul final din fiecare benzinarie se stabileste de la centru, adica de la Bucuresti. Diferenta
vine din conditiile specifice ale fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este localizata

Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost mutarea

intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au mutat intr-o cladire
de birouri din Calea Dorobanti.

Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a politicii de marketing) au fost

impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul conducerii companiei este o formula
oarecum atipica.

Director general executiv a fost mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa aceasta
functie si inainte de privatizare. El este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept, rolul lui
Constantinescu in Petrom nu mai este la fel de extins ca inainte de privatizare. El se ocupa de un
departament nou creat: protectia mediului, sanatate si protectia muncii si de comunicare. Una dintre
pozitiile-cheie o ocupa Werner Schinhan, care se ocupa de trezorerie si afaceri corporatiste.

Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati. Compania a

demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de resurse umane si
taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun nimic. Asa arata noul
Petrom dupa sase luni de management privat. Unii spun ca ceea ce-i mai greu de-abia acum
urmeaza, iar adevarata restructurare este abia la inceput. Lunile urmatoare se va vedea daca au sau
nu dreptate.

3.4. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor

Analiza creşterii constante a preţului petrolului şi a situaţiei din România, singura ţară din
UE cu resurse de ţiţei, aduce în discuţie strategia Petrom, care nu poate continua la nesfârşit această
strategie.

O etapă deosebit de importantă a procesului de marketing este desfăşurarea auditului intern

şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a
situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT,
este indespensabilă pentru fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.

În esenţă, analiza SWOT este sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi
cele slabe ale organizaţie, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.

Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a slăbiciunilor
întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaţiei
analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.

Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia

produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing,
tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă,
gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a gamei produselor
oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile
financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ
nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri
manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe
de vânzări proprii etc.

Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor mediului

extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării
pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care
favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului
ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri
interţări de protejare reciprocă a investiţiilor. În privinţa factorilor negativi ai mediului extern,
întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a
consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă, adoptarea
unor prevederi legislative care limitează sau care interzic promovarea anumitor produse „sensibile „
(produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea
economică şi politică, penetrarea pieţei de către concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi
redutabili (printr-un proces de concentrare, fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din
economie, creşterea cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi etc.

Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor
obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern. Obiectivele şi stategiile
stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale firmei, înlăturarea
sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea
impactului ameninţărilor mediului extern.
 Pentru a stabili care dintre forţe şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se bucure de o atenţie
specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale de evaluare a acestora.
Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensităţii sale, cât şi din punctul de vedere al
importanţei pentru succesul activităţii întreprinderii.

Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu cinci

niveluri 1 – foarte mică, la nivelu5 – foarte mare. De asemenea,importanţa va fi măsurată prin
intermediul unei scale cu trei niveluri: importanţă mare, importanţă medie şi importanţă mică.

Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză

SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a companiei
care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei. Activităţile integrate ale companiei
determină influenţe în cascadă, factori care afectează activitatea de exploatare-producţie, de
exemplu preţul ţiţeiului Brent, a cărui creştere înseamnă un punct forte pentru că determină
creşterea semnificativă a cash-flowului, dar şi o ameninţare dacă preţul produselor petroliere nu
poate fi ajustat astfel încât să reflecte această creştere şi astfel diminuându-se profiturile companiei.

Ultimul deceniu se caracterizează prin tendinţa puternică de internaţionalizare a pieţelor,

având ca efect dezvoltarea structurilor de distribuţie transnaţionale. În aceste condiţii,
managementul de distribuţie al unei întreprinderi nu trebuie să se limiteze numai la piaţa internă.

Pentru producători se pune problema care tip de internaţionalizare, din punct de vedere
regional, de timp şi de obiect de activitate, trebuie selectat şi ce componente instituţionale de
distribuţie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta perspectiva este necesară
analiza distribuţiei internaţionale, pentru identificarea diferenţelor generate de particularităţile de
dezvoltare economico-socială şi culturală. Aşa, de exemplu, sistemul de distribuţie japonez se
caracterizează printr-o divizare puternică de lanţuri de întreprinderi de comerţ angro şi de comerţ cu
amănuntul, pe când comerţul în Germania prezintă un grad foarte avansat de restructurare pe
verticală, deci canale de distribuţie cu puţine trepte de intermediere.

Prin urmare, insuficienţa luare în considerare a diferenţelor de distribuţie naţionale poate să

constituie o cauză a unor eventuale eşuări în promovarea unei strategii de internaţionalizare la
nivelul producătorului.
 CONCLUZII
Petrom, cea mai importantă companie petrolieră din România, cu activități de explorare și
producție, rafinare și petrochimie și marketing – distribuție, are rezerve estimate de circa 1 miliard
barili echivalent petrol, o capacitate anuală de rafinare de 8 milioane de tone și 553 de benzinării.

După privatizarea din 2004, când compania a devenit o parte a grupului OMV, formând cel
mai mare grup integrat de petrol și gaze din Europa Centrală, odată cu redefinirea structurii sale
organizaționale și cu procesele majore care au avut loc în cadrul companiei, Petrom este pe cale de
a deveni mai modernă și mai flexibilă.

Pentru a deveni o companie mai profitabilă, cu un volum stabil al producției de țiței și gaze
în România, cu acțiuni consolidate în zona Mării Caspice și cu o prezență internațională mai mare
în regiune, compania a inițiat un proces de modernizare menit să îmbunătățească costurile de
operare și performanța. Cu o cifră de afaceri de peste 3 miliarde euro și cu peste 43.000 de angajați,
Petrom, cea mai mare companie petrolieră din Europa de Sud-Est, a inițiat un program fără
precedent de investiții în activitățile și operațiunile de bază ale companiei.

Ca să eficientizeze gestionarea procesului de analiză și decizie în selectarea și aprobarea

diferitelor proiecte de investiții, gigantul Petrom a ales o soluție bazată pe tehnologia de ultimă oră
de la Microsoft, confirmând încă o dată, prin această decizie, că Microsoft oferă soluții optime și la
provocările de afaceri ale marilor corporații.