UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Elaine da Silva Neves

A INSERÇÃO DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL NAS ETAPAS DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Orientador:
Prof. Dr. Joel de Lima Pereira Castro Junior

Niterói, RJ
2016
 ELAINE DA SILVA NEVES

A INSERÇÃO DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL NAS ETAPAS DO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Dissertação apresentada ao curso de

mestrado acadêmico em Administração
do Programa de Pós-Graduação em
Administração da Faculdade de
Administração e Ciências Contábeis da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Administração.

Orientador:
Prof. Dr. Joel de Lima Pereira Castro Junior

Niterói, RJ
2016
 N513 Neves, Elaine da Silva
A inserção do aprendizado organizacional nas etapas do
planejamento estratégico. / Elaine da Silva Neves – 2017.
99 f.
Dissertação (Mestrado Acadêmico em Administração) -
Universidade Federal Fluminense, Faculdade de Administração
e Ciências Contábeis, Programa de Pós-Graduação em
Administração, Niterói, 2016.
Orientador: Joel de Lima Pereira Castro Junior, DSc.
1. Aprendizagem organizacional. 2. Planejamento
estratégico. 3. Estaleiro. 4. Estudo de caso. 5. Niterói (RJ).
I. Castro Junior, Joel de Lima Pereira, orient. II. Universidade
Federal Fluminense, Faculdade de Administração e Ciências
Contábeis. III. Título.

CDD. 658.406

Elaborada pela Biblioteca de Administração e Ciências Contábeis (BAC) da SDC/UFF com os

dados fornecidos pelo (a) autor (a).
DEDICATÓRIA
Dedico esta conquista ao autor e
consumador da minha fé (Deus).
Aos meus pais Jorge Neves e Maura
da S. Neves, pela entrega e
incansável apoio.
Esta vitória dedico a vocês.
 AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus que me deu a vida, saúde, pela força, pelo
incentivo e por sua real presença comigo nesta jornada. Ao homem de força,
coragem, amor e carinho meu pai Jorge Neves, a flor mais preciosa que Deus me deu
como mãe Maura da Silva Neves e a minha irmã amada. A presença de vocês
significou segurança e certeza de que não estou sozinha. Ao meu orientador por sua
infinita paciência, pelo incentivo e suporte. Aos meus amigos pela paciência, por
entenderem minhas ausências, que compreenderam e também me ajudaram. Aos
colegas de curso que transformaram as idas e vindas em uma grande aventura e
diversão. E a todos que de alguma forma contribuíram para que eu concluísse esta
etapa, o meu muito obrigado.
 RESUMO
Esta dissertação tem como premissa que a inserção do aprendizado organizacional
(AO) no planejamento estratégico (PE) é fator significativo para o sucesso do PE.
Para isso, é fundamental que o AO seja introduzido em todas as etapas do PE, com o
objetivo de reduzir/eliminar os problemas apresentados na implementação que é
considerada, a etapa decisiva do PE. Para isso foi realizado uma pesquisa de campo
por meio do estudo de caso e observação em um estaleiro, localizado na cidade de
Niterói, durante o período de 2007 a 2015. Foi estruturada sob um enfoque
qualitativo, por meio de questionário, com o intuito de identificar os fatores que
impedem o êxito do planejamento estratégico. Os resultados obtidos apontam que o
estaleiro percebeu que a estrutura hierárquica de controle não permitia que seus
funcionários utilizassem seus conhecimentos, pois as estratégias formuladas pela
alta administração muitas vezes eram inflexíveis. Com isso, o passar dos anos foi
demonstrando que o modelo adotado pela organização levava a morte do
planejamento estratégico. Observou se ainda que na fase de implementação do PE
ocorre o aprendizado e quando um insight é originado por um funcionário que exerce
influência e possui credibilidade a probabilidade deste insight ser aceito e
institucionalizado é maior. Sendo assim, foi possível concluir que o suposto sugerido
nesta dissertação, que a participação de funcionários específicos nas etapas do
planejamento estratégico, torna sua implementação mais ágil e de fácil
entendimento, favorecendo a formação de um ambiente de aprendizado
organizacional.

Palavras-chave: Estratégia - Planejamento estratégico - Aprendizado

organizacional
 ABSTRACT
The following dissertation is premised on the inclusion of Organizational Learning
(OL) in Strategic Planning (SP) as a significant factor for the success of the SP.
Therefore, it is of fundamental importance that OL be introduced at all stages of SP,
in order to reduce or eliminate the issues presented in the implementation,
considered SP's main phase. Besides, for this purpose, was accomplished a field
research by means of case studying and observation inside a shipyard located in
Niterói, during the period 2005 to 2015. Such task was structured under a
qualitative approach through a questionnaire, held with the aim of identifying
variables that hinder the success of Strategic Planning. For the strategies
formulated by senior management were often inflexible, it was realized that the
shipyard's hierarchical structure of control did not allow employees to use their own
knowledge. Hence, over the years, it was demonstrated that the model adopted by
the organization led Strategic Planning to death. Besides, it was observed that in
the SP implementation phase learning occurs, and whenever an insight is originated
by an influential and credible employee, the probability of this being accepted and
institutionalized is greater. Therefore, it was possible to conclude that the
assumption suggested in this dissertation, that the participation of specific
employees in the stages of Strategic Planning makes its implementation more agile
and easy to understand, favors the formation of an organizational learning
environment.

Keywords: Strategy - Strategic Planning - Organizational Learning

 LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Abordagem do processo de PE - Fischmann ................................................ 32
Figura 2: Planejamento, implementação e controle da estratégia.............................. 34
Figura 3 - Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias........... 36
Figura 4 - Processo de Aprendizagem Organizacional ................................................ 49

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comparação entre estratégia no meio empresarial e no meio militar. .... 25
Tabela 2 - Fatores do modelo 4I(s) de aprendizagem organizacional ........................ 50
 SUMÁRIO

DEDICATÓRIA .................................................................................................................... 3
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................ 4
RESUMO ............................................................................................................................ 5
ABSTRACT ......................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 7
LISTA DE TABELAS ............................................................................................................ 7
Sumário ........................................................................................................................... 7
Capítulo 1 - Introdução Geral......................................................................................... 9
1.1 Formulação do Problema ...............................................................................................................9
1.2 Objetivos ..........................................................................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral .........................................................................................................................12
1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................................12
1.3 Delimitação ...................................................................................................................... 13

1.4 Suposições .......................................................................................................................................13

1.5 Relevância .......................................................................................................................................14

Capítulo 2 - REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................... 15
2.1 Estratégia........................................................................................................................................16
2.2 A estratégia no século XX ............................................................................................................18
2.3 Planejamento Estratégico (PE) ..................................................................................................27
2.3.1 Conceitos Básicos de Planejamento Estratégico .............................................................29
2.3.2 Etapas do Planejamento Estratégico .................................................................................31
2.3.3 Implementação do PE e as dificuldades encontradas ....................................................39
2.4 Aprendizagem ................................................................................................................................42
2.5 Aprendizado individual e aprendizado organizacional .........................................................43
2.5.1 Aprendizagem Organizacional ............................................................................................44
2.5.2 Aprendiza Organizacional sob a Ótica do Framework dos 4 I(s) ................................48
2.6 Inserção do aprendizado organizacional nas etapas do PE e seus benefícios ..................51
2.7 Conceitos revisados neste capítulo (vc tem que falar mais da parte da Aprendizagem
organizacional e de como a mesma se relaciona para beneficiar o PE) ...................................54
Capítulo 3 - Metodologia ............................................................................................... 57
3.1 O estudo de caso ............................................................................................................................58

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 3.2 Etapas da pesquisa .......................................................................................................................62
3.3 Respondentes da Pesquisa ..........................................................................................................63
3.3.1 Roteiro das Entrevistas: .......................................................................................................63
Capítulo 4 - Resultados Obtidos e Análise ................................................................... 66
4.1 Introdução .......................................................................................................................................66
4.2 Breve História da Indústria Naval no Brasil (Esta seção não tem nenhuma referência
bibliográfica em algumas seções? Favor arrumar e não se esquecer de colocar na lista de
referências bibliográficas!!!) ...............................................................................................................66
4.2.1 O Início .....................................................................................................................................66
4.2.2 Formação do parque industrial ...........................................................................................66
4.2.3 Planos de construção naval ..................................................................................................67
4.2.4 A crise dos anos 1980 ............................................................................................................68
4.2.5 A desregulamentação do transporte marítimo ................................................................68
4.2.6 Estaleiros privados ................................................................................................................69
4.3 A empresa pesquisada ..................................................................................................................72
4.3.1 Dificuldades para implementar o planejamento no estaleiro: .....................................75
4.3.2 Processo de aprendizagem organizacional durante a implementação do PE no
Estaleiro .............................................................................................................................................76
4.4 Considerações Finais sobre o Capítulo .....................................................................................81
Capítulo 5 - Conclusões................................................................................................. 86
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS ............. Erro! Indicador não definido.
Capítulo 6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 92

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Capítulo 1 - INTRODUÇÃO GERAL

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Em uma economia globalizada, as organizações precisam responder com

rapidez e eficiência às constantes mudanças geradas no mercado cada vez mais
competitivo. Todo este cenário de incertezas levou as organizações a uma posição
ativa em que a busca pelo novo e o aperfeiçoamento dos serviços e produtos se tornou
parte do dia a dia organizacional. Nos tempos atuais, não há mais a espera pelo
diferente e sim uma busca constante para fazer com que o novo aconteça antes da
concorrência. Segundo Sobanski (1995), o planejamento estratégico (PE) tem sido a
ferramenta essencial das organizações para criar um futuro próspero e inovador,
gerando resultados sustentáveis para garantir a competitividade.
O PE é uma metodologia gerencial que direciona todos os membros da
organização, oferecendo um ambiente de interação e, é nele que devem surgir as
estratégias inovadoras que levam as empresas a se destacarem e manterem
vantagens competitivas umas sobre as outras. Para Philip Kotler (1975), converter
estratégias em ação e alcançar os objetivos propostos pela estratégia tem sido cada
vez mais difícil.
No PE, objetivos são desenvolvidos e metas são traçadas para alcançá-los. As
metas por sua vez são divididas por equipes que as dividem em individuais, ou seja,
para cada membro da equipe. Na maioria das vezes, os objetivos se perdem quando
as metas são divulgadas. É neste momento que o PE entra no processo de
retroalimentação, onde as ações são reforçadas, e os objetivos novamente passados.
Porém, o que realmente se deseja não é alcançado, ou quando alcançado os meios
utilizados distanciam-se daquilo que havia sido planejado. Levando a gastos
desnecessários e ao desgaste físico e mental dos membros da organização.
Para melhor compreensão da estratégia e do que realmente se deseja com as
ações planejadas, pode se analisar as etapas do PE, que, embora possa variar de
acordo com a organização, normalmente são vistas, como exposto por Harrison

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(2005), como análise da situação dos ambientes interno e externo; formulação das
estratégias; implementação da estratégia e controle para desenvolver vantagem
competitiva.
Porém, implantar o PE tem sido tarefa difícil nas organizações e, na maioria
das vezes, como citado anteriormente, os resultados alcançados não estão de acordo
com os esperados pelos executivos, isso ocorre pela distância entre quem planeja e
quem realiza o planejamento proposto, esta distância interfere na comunicação, no
entendimento e no aprendizado de quem realmente põe em prática as ações
propostas pelo PE. (KAPLAN; NORTON, 2009).
No final do século XX ocorreu uma grande mudança nas organizações. O
conhecimento torna-se o fator importante para a administração organizacional.
Assim, foi notável a redução de funcionários que exerciam atividades tradicionais,
porém, em contra partida, iniciou-se uma corrida em busca de indivíduos capazes de
desenvolver funções analíticas. As organizações definitivamente entraram na era do
conhecimento, os indivíduos envolvidos na produção e na prestação de serviços
começaram a ser valorizados por suas sugestões, agora, devem agregar valor pelo
que sabem e pelas informações que podem fornecer. (KAPLAN; NORTON, 1997)
A frequente busca pela vantagem competitiva tem levado as organizações a
investirem na melhoria e no desenvolvimento da estratégia organizacional. Muitas
delas concluíram que a melhor forma de obterem estratégias inovadoras é
envolvendo as pessoas no processo de desenvolvimento organizacional. Segundo
Kaplan e Norton (2009), existe um desalinhamento entre estratégia e execução do
negócio quando não há conhecimento e compreensão do P.E por parte dos
funcionários. Segundo Senge (1990), as organizações aprendem por meio de
indivíduos que aprendem. O processo de gerir eficientemente o conhecimento está
diretamente relacionado com a aprendizagem organizacional, uma vez que envolve
aprender e ter domínio sobre algum tipo de conhecimento.
O ambiente complexo e variável gerou a necessidade de um constante
processo de adaptação no qual as empresas devem ser inseridas a fim de garantir

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competitividade. As empresas alcançam o sucesso por meio de pessoas, por isso o
aprendizado organizacional deve ser levado em consideração na formulação do PE
para que por meio dele haja propostas inovadoras no processo de gestão. Colocar os
funcionários em interação com as etapas do PE cria um ambiente de aprendizado
capaz de determinar: onde há necessidade de mudanças, estratégias inovadoras e
soluções para possíveis problemas.
A aprendizagem organizacional surgiu do reconhecimento de que para uma
organização se manter competitiva no mercado deve estar comprometida com o
aprendizado. Entende-se que aprendizado organizacional é a capacidade de uma
organização identificar e armazenar conhecimento resultante de experiências
individuais e organizacionais e de modificar seu comportamento de acordo com os
estímulos percebidos no ambiente, é o que salienta Moresi (2001). A aprendizagem é
um processo complexo, permeado e influenciado por diversas variáveis e exige
investimentos em pessoas para que suas mentes e capacidades criativas sejam
mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais. A aprendizagem ocorre por
meio de todas as atividades das empresas, em diferentes processos e níveis.
Para Senge (1990), são conhecidas como “organizações que aprendem”
empresas que desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento e caracterizam-se
pelo estímulo ao aprendizado individual das pessoas, pela disseminação da cultura
de aprendizagem entre clientes e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma
estratégia centrada no desenvolvimento de recursos humanos e pela busca da
transformação contínua. As organizações que aprendem estão disponibilizando
esforços de suas diversas áreas com o intuito de combinarem as habilidades e
conhecimento para enfim criarem estratégias que efetivamente gerem resultados. O
pensamento estratégico é vital para as empresas que pretendem não somente se
manterem vivas, mas também, irem além, se tornando líderes em seus segmentos.
O PE é uma ferramenta dinâmica que deve ser sempre revisto para se
enquadrar às diversas mudanças do ambiente e manter a organização na direção do
objetivo. Segundo Almeida (2003), o PE é uma atividade que, por meio do ambiente

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da organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o
cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e eliminar os riscos. Muitos
executivos, ao elaborarem o PE, fazem uma boa análise do ambiente interno, porém
ao colocarem o plano em ação identificam situações que não foram previstas. As
pessoas são forças importantes na organização, se alguns pontos não forem
esclarecidos e existirem falhas na comunicação esta força pode se tornar uma
fraqueza, colocando em risco o sucesso organizacional.
Porém, poucos estudos se dedicam especificamente a implementação do
planejamento estratégico e dentro das organizações este processo é apenas incluído
dentro de outras etapas e quando o planejamento não ocorre como esperado não
existe um olhar para este processo e na maioria das vezes é dele que vem os maiores
problemas. Normalmente o insucesso é atribuído ao início do plano, no processo de
elaboração, o que também não deixa de ser uma verdade. Como proposto nesta
dissertação os problemas encontrados na implementação são devido a falta de
conhecimento do dia a dia da empresa por parte daqueles que elaboram o
planejamento e isso resulta em fracasso em sua implementação.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo desta dissertação é determinar a relação entre aprendizado
organizacional e planejamento estratégico e como essa interação pode contribuir na
implementação do planejamento estratégico nas organizações.

1.2.2 Objetivos Específicos

Estes objetivos foram desenvolvidos com o intuito de compreender os motivos pelos

quais os funcionários não executam o plano estratégico como deveriam ou mesmo
nem o executam. Segundo Mintzberg (1998), a validade das estratégias formuladas

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somente ocorre quando elas tornam-se coletivas. Para dar suporte ao objetivo
principal foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
 Descrever e analisar os conceitos de estratégia, planejamento estratégico e
aprendizado organizacional;
 Discutir e estabelecer a inter-relação entre planejamento estratégico e
aprendizado organizacional;
 Identificar os benefícios do aprendizado organizacional na implementação do
planejamento estratégico participativo para sua implementação;
 Verificar como os funcionários se comportam quando são introduzidos na
elaboração da estratégia;
 Verificar o comportamento da alta administração quando funcionários são
introduzidos na elaboração da estratégias.

1.3 DELIMITAÇÃO

Esta dissertação apresenta um estudo de caso, portanto, limita-se à realidade de

uma empresa. Não sendo adequada a generalização, ou seja, ampliar os resultados a
outras organizações, embora se trate de uma indústria metalúrgica que funcione de
forma semelhante a outras indústrias do mesmo setor. Esta pesquisa abrange
diversos conceitos como estratégia, planejamento estratégico, aprendizado
organizacional, aprendizado, entre outros, que se desdobram no decorrer deste
trabalho para dar suporte ao desenvolvimento da dissertação. Não tem como
proposta discorrer sobre todos os assuntos que permeiam o PE, como cultura
organizacional, mas apresentar conceitos que darão validade ao tema proposto por
este trabalho. Porém, não faz parte desta pesquisa analisar os pormenores de cada
conceito. Os principais focos desta dissertação são:
 Os problemas que ocorrem na implementação;
 O Planejamento estratégico e a participação dos funcionários no mesmo, por
meio do aprendizado organizacional;
 Os benefícios decorrentes do aprendizado organizacional no PE.

1.4 SUPOSIÇÕES

O aprendizado organizacional busca compreender a falta de sucesso na

implementação do PE, alguns estudos têm apontado que a ausência da participação

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de funcionários, o comprometimento e a flexibilidade para mudança têm sido fatores
decisivos para a estratégia organizacional. Supõe-se que a inserção do aprendizado
organizacional no planejamento estratégico possa contribuir para o sucesso do
mesmo, pois permite ter nas etapas do PE indivíduos que fazem parte do dia a dia
organizacional.

1.5 RELEVÂNCIA

A relevância desta pesquisa está baseada na utilização do aprendizado

organizacional para minimizar os problemas que ocorrem durante a implementação
do P.E. Este estudo mostrará que o alinhamento da prática operacional e da
estratégia organizacional é dependente de mecanismos do aprendizado
organizacional, que é considerada relevante para lidar com as mudanças
significativas que ocorrem no mercado. Sendo assim, são expostos 4 aspectos
considerados relevantes dentro desta pesquisa:
1. Ampliar a discussão sobre os efeitos do atual modelo de planejamento
estratégico nas organizações;
2. Discutir a forma de comunicação utilizada na divulgação da estratégia;
3. Analisar as práticas de elaboração e implementação do planejamento
estratégico;
4. Refletir sobre os efeitos do aprendizado organizacional no planejamento
estratégico;
Ademais, outras organizações poderão se beneficiar com este trabalho, tendo
em vista que, indústrias metalúrgicas aplicam métodos de implementação do PE
parecidos com o da empresa pesquisada.

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Capítulo 2 - REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo será apresentada toda a fundamentação teórica necessária para o

desenvolvimento desta pesquisa, por tanto, serão abordados alguns conceitos para
dar suporte ao desenvolvimento deste trabalho.
Leal Filho (2002) afirma que os diálogos abertos e as indagações ajudam as
pessoas a absorver a intenção estratégica da organização. A comunicação fortalece o
vínculo entre o indivíduo e as metas organizacionais, formando um contexto
compartilhado de ação em toda a organização. Segundo Fiel e Lyles (1985), a
aprendizagem organizacional (AO) é um processo que permite o aperfeiçoamento do
desenvolvimento das ações organizacionais por meio da adição de novos
conhecimentos, bem como de melhores compreensões. De nada vale pessoas com
conhecimento, atualizadas e experientes se elas não transmitem e não estão
envolvidas no processo do planejamento estratégico (PE). A aprendizagem
organizacional surgiu do reconhecimento de que para uma organização se manter
competitiva no mercado deve estar comprometida com o aprendizado.
Na atualidade, as organizações precisam responder com rapidez as diversas e
constantes mudanças que ocorrem no ambiente e para isso o planejamento
estratégico se mostra eficiente quando bem elaborado e implementado. Planejar é
avaliar onde a organização se encontra no momento atual, definir onde ela estará
em um futuro determinado e decidir que estratégias serão utilizadas para se chegar
ao futuro. Mas para que isso ocorra o planejamento estratégico precisa, além de ser
bem elaborado ter suas estratégias entendidas e adotadas por todos para que o
processo de implementação seja bem sucedido.
Na atualidade, o PE não deve estar direcionado somente para as questões
financeiras e operacionais. É necessário levar em consideração o ambiente em que a
empresa está inserida e direcionar o PE para a competitividade, ou seja, inovar e
empreender, unir as necessidades organizacionais com as questões humanas da
empresa, tudo isso com o objetivo de levar o PE ao sucesso. Porém, não basta
planejar, logo, é necessário que todo corpo organizacional esteja envolvido neste

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processo direta ou indiretamente. Quando isso não ocorre, a possibilidade de
fracasso é grande. Não basta a vontade dos dirigentes é necessário que todos
compreendam com clareza o porquê das ações planejadas.
Assim sendo, este capítulo realiza uma revisão teórica constituída dos conceitos
técnicos que fundamentaram o desenvolvimento do trabalho, criando uma estrutura
para o desenvolvimento da pesquisa, estando dividido em três áreas de
conhecimento. 1) Estratégia - sua conceituação histórica. 2) Planejamento
estratégico - conceito, sua evolução e etapas. 3) Aprendizagem - focada nos aspectos
organizacionais e os processos de intuição, interpretação, integração e
institucionalização.

2.1 ESTRATÉGIA

O conceito de estratégia, hoje associado à gestão empresarial, teve sua origem no

passado na Grécia Antiga e significava “a arte geral”, mais tarde teve o sentido
direcionado para a guerra, onde o “general” era o responsável pela arte e a ciência de
conduzir um exército por um caminho” (MEIRELLES, 1995). O termo estava
relacionado com o uso da arte de estratégias e táticas militares para vencer os
oponentes. Sun Tzu o general chinês conhecido por suas conquistas, foi um dos
primeiros a utilizar o termo estratégia. Ele afirmava que: todos os homens poderiam
ver as táticas pelas quais ele conquistava uma guerra, mas o que ninguém conseguia
ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas. E que um
comandante sem autoridade, que demonstrasse fraqueza, fornecesse ordens não
claras e tivesse oficiais indisciplinados, teria como resultado o caos e a
desorganização absoluta. Teve seus registros de guerra publicados no livro A Arte da
Guerra de 400 A.C que tratava de forma abrangente as estratégias militares.
Atualmente, as organizações têm utilizado os princípios da arte da guerra,
embora o ambiente de negócio não seja literalmente um campo de guerra, a
realidade mostra que negócio e guerra podem ter muitos elementos em comum e as
verdades apresentadas no livro podem direcionar para o caminho da vitória nos

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mercados competitivos dos negócios. Sun Tzu apresentou cinco princípios práticos e
elementares, que considerou fundamental para triunfar na guerra:
1. Caminho: grau de dedicação e confiança do povo no seu governante;
2. Céu: as condições climáticas;
3. Terra: as condições de terreno e de distâncias;
4. Líder: virtudes da sabedoria, sinceridade, coragem, benevolência e retidão;
5. Método: disposição correta do exército, os suprimentos e controle de gastos.
Apesar de um ambiente de guerra e de negócios não serem os mesmos, a
realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as
verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em
todas as espécies de conflitos comerciais comuns. As interações entre os ambientes
(interno e externo) e a organização ocorrem de forma que as atividades
organizacionais refletem as configurações do ambiente. A estratégia avalia estes
ambientes e apresenta condições para que as organizações interajam e atuem de
forma eficaz. Tendo em vista a aplicabilidade dos princípios utilizados por Sun Tzu
na atualidade, os estudiosos do assunto ressaltam quatro princípios que embasam a
utilização do dos pensamentos general chinês nos tempos atuais:
 Princípio da escolha do local de batalha: seleção dos mercados onde a empresa
vai competir seja em terra ou mar, considerando o ar como mar.
 Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa e
do esforço de reaparelhamento e logística.
 Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da empresa e
reformulação desse ataque.
 Princípio das forças diretas e indiretas: gestão das contingências e táticas
operacionais como Econometria, que seria a Economia - matemática, medida.

No século XVI, Nicolau Maquiavel influenciou a política com a obra O príncipe,

considerada uma espécie de manual da política, usando como modelo Júlio César. A
partir do século XX, o pensamento de Maquiavel (1976) influencia a literatura de
negócios, com recomendações para a atuação dos executivos, em especial a escola do
empreendedorismo, que ressalta o papel do principal executivo voltado para a
formulação da estratégia. Assim o livro O príncipe de 1532 que foi escrito para

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instruir governantes sobre os usos e abusos do poder na gestão dos reinos, mas
terminou por se tornar num “guia clássico” para as estratégias de fusões e
aquisições, enfatizando a visão renascentista do indivíduo controlando de forma
impiedosa a organização. Ainda sobre incorporação a obra de Maquiavel apresenta a
realidade aplicada por muitos e na maioria das vezes negada por todos, ele
recomendava que o antigo grupo fosse demitido quando a cultura das empresas
envolvidas no processo fosse semelhante.
Alexandre “O Grande” foi o que melhor entendeu as incorporações, pois em
334 AC ele iniciou sua expedição contra a rica Pérsia e como bom planejador que
era, Alexandre deixou a Macedônia não apenas com um grande exército, mas
também com topógrafos, engenheiros, arquitetos, cientistas e oficiais da corte e
historiadores.
Conquistou a Ásia Menor, assaltou Tiro, foi recepcionado no Egito como o
libertador e ali fundou Alexandria. Tomou a Babilônia e foi considerado o “Senhor da
Ásia”. Em menos de 10 anos, Alexandre tornou-se soberano da metade do mundo
conhecido, conseguindo conservar unido o império, menos pelo uso da força do que
por meio de uma astuta política de assimilação.
Os territórios persas recém adquiridos não foram obrigados a se “alinhar”; ao
contrário, viram-se encorajados a conservar sua estrutura administrativa e cultural.
Aristóteles ensinou a Alexandre que somente os gregos eram homens livres e os
demais poderiam ser escravizados. Mas, Alexandre discordou porque ele admirava a
habilidade organizacional dos persas. E em vez de exercer seu poder sobre eles
preferiu governar com eles, insistindo para que seus líderes adotassem os costumes
locais. E deu maior exemplo ao vestir-se com as roupas típicas nativas, pois, isso era
apenas parte de sua tática.

2.2 A ESTRATÉGIA NO SÉCULO XX

Tendo em vista os diversos sistemas que formam o ambiente organizacional dos

quais pode se destacar os sistemas cultural, econômico, demográfico, tecnológico,

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social e político, as decisões estratégicas devem ser tomadas com base na
movimentação desses sistemas e não apenas na concorrência o que faz com que as
estratégias sejam entendidas com mais facilidade.
A atividade estratégica do início do século XX resumia-se ao trabalho prático
de responsabilidade dos homens de negócio. Historicamente, é importante ressaltar
o contexto econômico, o racionalismo e a 1ª Guerra Mundial, como fatores decisivos
na formação dos estrategistas. Nesse período, o pensamento estratégico “confundia-
se” com as funções do administrador, descritas pela Escola da Administração
Clássica. Inaugurado por Descartes no século XVII, o Racionalismo atingiu seu
apogeu no século XVIII, e foi aplicado às ciências naturais e às ciências sociais
posteriormente. O campo do trabalho, que devido ao advento das máquinas havia se
tornado mais eficiente, ainda não tinha sua organização e execução afetadas pelas
ideias racionalistas. Isto só veio a acontecer no início do século XX, com os chamados
fundadores da Administração Científica – Taylor e Fayol (MOTTA, 1998).
Nessa época, o gerenciamento dos negócios passa a adquirir um caráter
técnico-científico que com seus métodos procuravam obter um máximo de
rendimento produtivo por operário (RESENDE, 2007, p. 148). No campo da
economia, o início do século XX ainda refletia as grandes mudanças ocorridas na
metade do século XIX, como a construção das estradas de ferro americanas e a 2ª
Revolução Industrial, que transformaram as relações comerciais. O acesso ao capital
e ao crédito permitiu os investimentos em larga escala em suprimentos e na
produção, para atender os mercados de massa (GHEMAWAT, 2002).
Uma grande onda de inovações tecnológicas possibilitou a transmissão de
eletricidade para a iluminação das cidades e para suprir a demanda de energia das
indústrias, o que incentivou o crescimento, transformando a economia de rural e
agrária para industrial e urbana. Essas grandes corporações, com sua variedade de
atividades e trabalhando em larga escala, exigiam administradores qualificados, que
pudessem resolver diversos tipos de problemas de controle e organização (SEARS,
1956). A 1ª Guerra Mundial também influenciou na atividade estratégica do

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período. A guerra era, até então, o maior empreendimento conhecido pelo homem, e
deveria ser organizada e administrada. A guerra em massa exigia a produção em
massa, que também deveria ser organizada e administrada (HOBSBAWN, 2008).
A chamada “economia de guerra” significava mobilizar todos os fatores de
produção nacionais para maximizar sua produtividade (RESENDE, 2007), pois tal
nível de mobilização não poderia ser mantido sem uma economia industrial e de alta
produtividade, que produziu uma revolução na mão-de-obra (HOBSBAWN, 2008). A
Guerra serviu também para acelerar o progresso tecnológico dos países beligerantes
(e.g. aeronáutica e computadores), bem como avanços técnicos de ferramentas de
administração. A demanda logística da Guerra intensificou o uso de estatísticas para
previsão de gastos e de demanda. As empresas de larga escala perceberam a
necessidade de coordenação entre departamentos, o que pressionou o uso de
estatísticas na observação do desempenho passado e na previsão da demanda futura.
Nos anos posteriores à 1ª guerra, a ideia de orçamento também já tinha se espalhado
para ajudar na previsão econômica e no planejamento financeiro.
A academia também demonstrou interesse em temas como orçamento,
técnicas de inventário, produção e controle do mercado, assuntos publicados em
periódicos da época. A Harvard Business School iniciou um curso em 1912, que
visava integrar os conhecimentos adquiridos em áreas funcionais como
contabilidade, operações e finanças, para dar ao aluno uma visão mais ampla sobre
os problemas estratégicos encontrados pelos executivos (CHANDLER E REDLICH,
1961). A Guerra incentivou os países industriais a realizar fusões, as quais eram
apoiadas pelos governos, que pretendiam otimizar a utilização da matéria-prima, do
capital e força de trabalho (GRAS, 1936) 1. Entre 1925 e 1929, uma série de fusões
em várias indústrias deu início à competição de oligopólios. O mercado foi logo
controlado por empresas integradas verticalmente, construídas por meio de
operações financeiras (FOSTER, 1985).
O contexto histórico descrito acima ajuda na compreensão do tipo de
“estrategista” existente na época. De acordo com Tedlow et al. (2003), os executivos

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dessa época eram generalistas, entendendo um pouco de cada área, pois estavam
assumindo grandes empresas e instituindo estruturas burocráticas. Além disso, um
bom administrador seria alguém que planejasse cuidadosamente seus passos, que
organizasse e coordenasse racionalmente as atividades de seus subordinados e
soubesse comandar e controlar as atividades (MOTTA, 1998). Para Barnard (1938),
as atividades dos executivos relacionam-se à manutenção das operações das
organizações, e à continuidade das mesmas, o que poderia ser conseguido por meio
da coordenação formal. Tanto que a forma organizacional dominante do período era
a funcional, uma estrutura centralizada, vertical e integrada, que servia para
gerenciar funcionários com tarefas altamente especializadas (Miles et al., 1997).
Assim, observa-se que as ideias racionalistas, as ferramentas de guerra
desenvolvidas e a situação econômica do período ajudaram na formação dos
estrategistas dessa época. A expansão econômica posterior à 1ª Guerra Mundial foi
ainda mais intensa nos EUA, que passaram de maior devedor mundial para maior
credor e, em 1929, eram responsáveis por 42% da produção industrial mundial.
Entretanto, os salários não acompanharam o aumento da produção, e esta não
conseguiu ser consumida internamente, gerando uma grande estocagem. Ao mesmo
tempo, a intensa atividade econômica deu impulso à especulação financeira. Como o
número de pessoas era muito grande face ao consumo, deu-se início a uma crise que
explodiu em 24 de outubro, com uma grande venda de ações sem compradores, o que
fez os preços despencarem, abalando toda a sociedade norte-americana2. Após a
crise de 1930, o governo norte-americano sentiu a necessidade de intervir no
planejamento econômico do país, de modo a alterar a situação devastadora da época.
O New Deal estimulou a economia e, em dez anos (1930-1940), os EUA voltavam aos
patamares de 1929 (VICENTINO, 1997).
Alguns anos depois, em 1939, começaria a 2ª Guerra Mundial, a qual foi um
grande desafio para o pensamento estratégico, pois a necessidade de se acumular
recursos escassos exigiu uma evolução nas técnicas de gerenciamento, como a
programação linear, a análise quantitativa etc. (GHEMAWAT, 2002). O impacto que

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a 2ª Guerra Mundial provocou na estratégia é refletido no alinhamento da Harvard
Business School aos objetivos do governo norte-americano.
Para os EUA terem sucesso na Guerra, era necessário também, formar um
grupo de elite de líderes e experts militares (e de negócios) que pudessem servir
como parceiros estratégicos das forças armadas. A escola ofereceu disciplinas
chamadas de “A Mobilização da Indústria e; Os Problemas Econômicos da Defesa
Nacional”, em um curso de guerra específico, que tinha como seu propósito ajudar a
suprir a necessidade de homens treinados em gerenciamento e administração de
empresas, e acelerar a sua contribuição aos esforços da defesa nacional.
Os responsáveis pelo programa de Treinamento de Guerra de Harvard
reconheceram a necessidade de simular o impacto da guerra na sociedade e a
ameaça que esta impunha à nação, e lançaram um programa destinado a treinar
experientes executivos de negócios sobre como adaptar as atividades empresariais
em tempos de guerra. O curso proporcionava uma visão holística da função de gestão
alinhada com uma abordagem pragmática e orientada para resultados, e tinha como
objetivo capacitar os gestores, para que fossem eficazes e eficientes na
implementação de qualquer estratégia sob quaisquer condições, por meio do domínio
completo dos processos de produção, do conhecimento financeiro e das estruturas
organizacionais (STEVENS, 2001).
A 2ª Guerra deixou um saldo devastador: um custo material superior a um
bilhão de dólares, e um mundo arrasado e dividido entre capitalistas e socialistas.
Os EUA despontaram como um Estado superior a qualquer outro em recursos
materiais, financeiros e tecnológicos, acabando a guerra com quase dois terços da
produção industrial do mundo (VICENTINO, 1997; HOBSBAWN, 2008). Essa
destruição causada pela 2ª Guerra levou a uma demanda excessiva, pois recuperar-
se da guerra era a prioridade esmagadora dos países europeus (HOBSBAWN, 2008).
Isso forçou as empresas dos EUA a se expandirem e pensarem no mercado
internacional (GHEMAWAT, 2002). Mais ainda, a 2ª Guerra incentivou o
crescimento vertiginoso da indústria americana, não só pela demanda de mercado,

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mas também pela necessidade da criação de novas tecnologias, que mudaram o
processo de produção dos bens – e.g. indústria da aviação, do refinamento de
petróleo e avanços do rádio (CHANDLER, 1994).
De acordo com Chandler e Redlich (1961), as novas estruturas e a
administração moderna de empresas começaram nos EUA, com a dispersão
geográfica das firmas, que foram obrigadas a fazer a divisão entre matriz e filiais
para atender à nova demanda mundial. Esse novo tipo de empresa foi denominado
por Chandler de multi-function e multi-product (vários produtos e várias funções).
“Como novas linhas foram criadas em empresas individuais, não era mais possível
lidar com o processo de compras, produção e marketing com o mesmo tipo de forma
organizacional centralizada e departamentalizada” (CHANDLER; REDLICH, 1961,
p. 12) 3. As empresas possuíam conhecimento maior do que o utilizado para seu
negócio principal, sendo obrigadas a utilizá-lo em outros produtos e mercados. Essas
forças resultaram nessa nova forma organizacional, a divisional, que possibilitou às
empresas atenderem a mercados relacionados com produtos e serviços diferenciados
(Miles et al., 1997).
Após a 2ª Guerra, houve uma reestruturação e reforma do capitalismo além de
um avanço na globalização e internacionalização da economia, o que multiplicou a
capacidade produtiva mundial, tornando possível uma divisão de trabalho
internacional mais elaborada e sofisticada. O comércio entre os países também foi
maior, tanto nas exportações quanto nas importações de bens (HOBSBAWN, 2008).
As organizações produtivas também expandiram suas atividades. O termo “empresa
multinacional”, definido por J. Maisonrouge (da IBM), referia-se à empresa (ou
grupo de empresas) cujas atividades são concebidas, organizadas e conduzidas em
escala mundial, e foi bastante utilizado para descrever os conglomerados
monopolistas na década de 1950 (RESENDE, 2007).
Em 1950, as filiais das empresas multinacionais americanas eram de
aproximadamente 7,5 mil; em 1966, esse número aumentou para mais de 23 mil. No
início da década de 1980, três quartos das exportações e mais da metade das

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importações dos EUA eram de empresas transnacionais americanas. Empresas de
outros países também foram expandidas: a alemã Hoechst estabeleceu-se em países,
com 117 fábricas depois de 1950 (HOBSBAWN, 2008).
Como as empresas cresceram em proporções exorbitantes, ficou praticamente
impossível para os donos do capital acompanhar de perto a condução das atividades
de suas filiais. A diversificação e as mudanças tecnológicas aumentaram a
complexidade das situações estratégicas (GHEMAWAT, 2002). De um lado, mais e
mais pessoas estavam sendo envolvidas no processo de tomada de decisão; de outro,
aqueles que detinham a autoridade final e que realmente decidiam estavam se
afastando das operações do dia a dia das organizações.
Consequentemente, uma das mudanças que ocorreu na administração foi a
introdução de um nível de gerência intermediário, que representava, perante os
outros funcionários, a equipe dos altos executivos, agora somente responsável pela
decisão das grandes metas (CHANDLER E REDLICH, 1961). Os gerentes
começaram a se profissionalizar e tornaram-se trabalhadores em período integral,
tomando todas as decisões estratégicas (CHANDLER, 1994). A 2ª Guerra também
incentivou a formalização do planejamento estratégico para direcionar as decisões
gerenciais. Segundo Drucker (1998), a gestão não significava um comportamento
passivo e adaptativo, e sim, uma ação intencional que buscava os resultados
desejados. O autor notou que a teoria econômica entendia que os mercados não
poderiam ser controlados pelos empreendedores ou pelas organizações. Porém, na
era das multi-divisons, administrar implicava na responsabilidade de tentar moldar
o ambiente econômico, para planejar, implementar e consolidar mudanças no
próprio ambiente e assim garantir a liberdade de agir das empresas. Essa ideia
tornou-se o foco da estratégia de negócios da época, onde as empresas, por meio do
planejamento estratégico formal, poderiam exercer algum tipo de controle sobre o
ambiente.
Com o passar dos anos, muitos autores foram acrescentando aspectos
importantes ao termo estratégia dando seus sentidos ao termo. Esses autores têm

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contribuído para o melhor entendimento da estratégia nas organizações. Com o
objetivo de tornar nítida a diferença entre a visão estratégia nos termos militar e
organizacional estão apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 – Comparação entre estratégia no meio empresarial e no meio

militar.
Meio Empresarial
Conquista e controle de
OBJETIVO
mercados
Estudo do mercado;
Estrutura da indústria
ANÁLISE
Pontos fortes e fracos
Organização e liderança
Estratégia empresarial
RESULTADOS
Plano estratégico
Fonte: Freira (1996), adaptado pela autora.
Meio Militar
Conquista e Controle de
Territórios
Condições climáticas
Condições do terreno
Distribuição de forças
Estrutura de comando
Estratégia militar
Plano de campanha

Como apresentado anteriormente, a estratégia surgiu na Grécia Antiga e

tinha o sentido de guerra “A arte ou ciência de ser general”. Os generais tinham a
responsabilidade de planejar a movimentação de suas tropas nas batalhas com o
objetivo de manter e ganhar novos territórios. A estratégia começou a ter
importância na administração no final do século XX, quando o mundo começou a
mudar rapidamente e as organizações precisavam se adaptar a essas mudanças, elas
perceberam que para se manterem vivas e crescer era necessário pensar
cuidadosamente no seu futuro e nos possíveis resultados de suas ações. Para isso era
necessário reformular suas estruturas e estratégias para ganharem forças e se
tornarem competitivas.
Na administração, a busca por uma perspectiva científica
trouxe para o termo a ideia de um conjunto de decisões
fixadas em um plano ou emergente do processo
organizacional, que integra missão, objetivos e sequência de
ações administrativas num todo interdependente. (MOTTA,
1991)
Além disso, conforme Montgomery (1998), a busca deliberada de um plano de
ação contribui para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
A estratégia corporativa é definida por Porter (1998) como um plano geral para uma
empresa diversificada que trata em quais negócios deve competir e como a sede

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corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios. Wright et al. (2000)
complementam que a estratégia corporativa é aquela que a alta administração
formula para toda a empresa e que, segundo Hamel e Prahalad (2002), é o requisito
indispensável para a sobrevivência das empresas.
Para Mitzberg (2000), hoje os gerentes a usam livre e afetuosamente, sendo
considerado o ponto alto das atividades dos executivos, tratando se de um ponto
obrigatório de ligação entre o mundo interior das organizações e o mundo exterior
dos ambientes nos quais tudo o mais opera (CLEGG; CARTER; KORNEMBERGER,
2004, p.22). Ademais, Mintzberg (2000) “considerava a formulação da estratégia um
espaço complexo, sendo simultaneamente, um desígnio arbitrário, uma visão
intuitiva e um aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também
perpetuação”; deve ainda, envolver cognição individual e interação social, cooperação
e conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem como
negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um
ambiente exigente. Esta formulação é definida como um “percurso intencional
desenvolvido a partir de dilemas organizacionais ocorrendo a todo tempo nas
organizações, sendo formadas por escolhas que são feitas por indivíduos e seus
grupos” (SARAIVA; CARRIERI, 2007, p.4).
Hoskisson et al. (1999) avaliando a evolução histórica dos conceitos de
estratégia, argumentam que a evolução alterna entre o foco interno e externo a
organização. Outros aspectos podem ser verificados nas definições de estratégia. Por
exemplo, as definições em geral têm em comum a relação das decisões com o futuro e
com o longo prazo. Também concordam que a organização é afetada pelo ambiente
em que está inserida. Entretanto, divergem nos aspectos expostos por Hoskinsson et
al. (1999), oscilando do foco interno e foco externo. Nota-se também ao longo dos
anos uma desvinculação crescente da influência das definições de estratégia de
origem político militar.
O conceito originado nas manobras militares, e aprimorado para atender as
necessidades administrativas, somente foi aplicado aos negócios no fim da década de

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1950 e fortemente vinculado a ideia de que as estratégias necessitariam ser
planejadas (BARCELLOS, 2001). Até então, o planejamento de longo prazo era
tratado como a mera projeção do passado no futuro, em um horizonte de
planejamento que variava de acordo com o setor industrial onde a empresa em
questão estivesse inserida. Com isso foi observado que as empresas enfrentavam
uma crescente competitividade e necessitavam de uma análise detalhada e de
constante planejamento para aplicarem as estratégias mais adequadas para cada
situação. Segundo Porter (1998) a competição intensificou se muito nas últimas
décadas em todo mundo. Por outro lado, Hamel e Prahalad (2002) acreditam que as
empresas têm em suas mãos a oportunidade de moldar e construir seu próprio
futuro.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)

A revolução industrial transformou o cenário mundial em meados do século XVIII,

esta transformação significou uma reviravolta nos cenários econômicos, tecnológicos,
político e social dando início ao capitalismo. Arruda (1994) viu o fenômeno histórico
da Revolução Industrial como o processo acelerado de transformação da estrutura
produtiva realizado pela Inglaterra entre 1780 e 1800. Neste período as oficinas
artesanais foram substituídas pelas máquinas, as maiores evoluções foram: o
desenvolvimento dos setores tecnológico e fabril, a aplicação da energia à indústria e
o aprimoramento dos meios de transporte e comunicação. A revolução industrial
pode ser vista em três etapas sendo elas:
1. Entre 1760 a 1860, a Revolução Industrial ficou limitada, primeiramente, à
Inglaterra. Houve o aparecimento de indústrias de tecidos de algodão, com o uso
do tear mecânico. Nessa época o aprimoramento das máquinas a vapor
contribuiu para a continuação da Revolução.
2. A segunda etapa ocorreu no período de 1860 a 1900, ao contrário da primeira
fase, países como Alemanha, França, Rússia e Itália também se
industrializaram. O emprego do aço, a utilização da energia elétrica e dos
combustíveis derivados do petróleo, a invenção do motor a explosão, da
locomotiva a vapor e o desenvolvimento de produtos químicos foram as principais
inovações desse período.

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3. Alguns historiadores têm considerado os avanços tecnológicos do século XX e XXI
como a terceira etapa da Revolução Industrial. O computador, o fax, a
engenharia genética, o celular seriam algumas das inovações dessa época.

Com os avanços em diversas áreas surgiu a necessidade de gerir a produção, a

mão de obra que agora passava a ser operário e os recursos. Neste período surgiram
as teorias administrativas, mas foram nos anos 50 que a administração estratégica
surgiu nas grandes empresas como ferramenta para gerenciar os mercados
consumidores de massa maiores do que aqueles que existiam.
A partir de meados da década de 60 e ao longo dos anos 70 tornou-se cada vez
mais evidente para os executivos que o ambiente externo das empresas e instituições
em geral estava se tornando bem mais complexo e incerto e que as mudanças em
todas as frentes, estavam ocorrendo em grande velocidade. Tudo estava mudando
radicalmente, em muitos setores a competição e as oportunidades tornavam-se
globais e não mais apenas nacionais. Diferentemente do período inicial pós-guerra,
quando as condições políticas e socioeconômicas eram estáveis e previsíveis, os
ambientes institucionais e de negócios tornou-se mais turbulento e imprevisível e a
complexidade tecnológica aumentou. Junto com as mudanças no ambiente externo,
ocorreram transformações profundas dentro das organizações muitas delas em
resposta às mudanças externas. O planejamento estratégico surge, assim, nos anos
de 1970, com o objetivo de sistematizar as ações empresariais sob nova ótica: ver o
ambiente como referência, ter este ambiente como mutante e considera lo como um
todo interligado e mutuamente influente. (GURGEL E RODRIGUEZ, 2014).
A competição mundial levou grandes empresas a adotarem configurações
organizacionais e modelos gerenciais sofisticados, diversificados e descentralizados;
O impacto de todas essas mudanças externas e internas foi enorme, principalmente
sobre os altos executivos. Nenhum gerente tinha sido preparado ou educado para
tratar os níveis de volatilidade e incertezas externas, combinado com a complexidade
interna, que caracterizavam os negócios e as circunstâncias organizacionais sobre
tudo a partir dos anos 80.

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 Aparece então o planejamento estratégico, para oferecer respostas visando o
atendimento de algumas dessas necessidades. Muitos executivos concluíram que era
necessário uma formulação mais elaborada do ambiente externo, como base para
estabelecimento de uma direção para os negócios que fosse capaz de levar a definição
de prioridades e a alocação de recursos compatíveis com os desafios ambientais esta
era e é um dos desafios centrais do planejamento estratégico.
Porém, nos anos 80, o planejamento estratégico sofreu um declínio, sendo
deixado para segundo plano (MINTZBERG; AHLSTRAND, 2000, p.44). Esse declínio
ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade
Total, Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta,
Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros.
As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas
de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a
criatividade necessária para o sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry
Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção
para o risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com
enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e
culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) disse que: nos anos 90, estabeleceu-
se um caos conceitual referente ao Planejamento Estratégico. O autor argumenta
que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos
modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.

2.3.1 Conceitos Básicos de Planejamento Estratégico

Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratégico é definido como o processo
gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. Almeida (1991)
esclarece que o Planejamento estratégico é uma atividade técnica administrativa
que, por meio da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das

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suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da
sua missão. A partir dessa consciência, se estabelece o propósito de direção que a
organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos.
Oliveira (1999) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os
caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os
objetivos ou resultados pela empresa” (OLIVEIRA, 1999, p.24). Da mesma forma,
Wright, Kroll e Parnell preconizam que ela “refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais da organização” (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p. 24) Por fim, para
Certo e Peter (1993, p.17), ela é definida como um curso de ação com vistas a
garantir que a organização alcance seus objetivos. Portanto, planejamento
estratégico é a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratégias para a
realização dos objetivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe
evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro.
Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff
e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da programação no tempo
caracterizada por articular e elaborar visões já existentes, a estratégia é a
combinação da intuição e criatividade em perspectivas integradas de direção. O
planejamento é uma programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são
definidos, estratégias estabelecidas e recursos alocados visando a sua
implementação. Segundo os autores, a parte analítica dessa abordagem recebeu o
nome de estratégias, e o processo pelo qual os administradores conjuntamente
formulam estratégias tem sido chamado de planejamento estratégico. Já para
Mintzeberg (2004, pág. 105), o planejamento é uma análise, diferentemente da
estratégia, que é a síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores
estratégias são visões e não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias
ou de visões já existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos
dirigentes, suas experiências pessoais, as experiências de outros dados obtidos por
pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida.

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 Com base nos conceitos citados anteriormente planejamento estratégico pode
ser definido de várias maneiras: É definir os objetivos ou resultados a serem
alcançados; Definir meios para possibilitar a realização de resultados; É interferir
na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada,
dentro de um intervalo definido de tempo; É tomar no presente decisões que afetem
o futuro, para reduzir sua incerteza. O planejamento estratégico visa garantir a
sobrevivência da empresa é o processo de decidir a partir dos objetivos com base na
análise do ambiente e nos sistemas internos da organização.
Planejamento estratégico é, portanto, resultado das exigências de um novo
tempo, um tempo de mudanças aceleradas. O avanço teórico da
administração, beneficiado pelo enfoque estruturalista, por uma atitude
contingencialista, situacional, e pela compreensão sistêmica do mundo, ajuda
a encontrar o modo adaptativo de planejar. (GURGEL; RODRIGUEZ, 2014,
p. 60)

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de

forças principais, o primeiro compreende as oportunidades e desafios criados pelos
segmentos do ambiente, como concorrência, consumidores, tecnologia e outros
elementos. O segundo compreende os problemas e as oportunidades que surgem nos
sistemas internos da organização como a competência de seus funcionários,
capacidade de suas maquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de
capital e outros elementos. Indiferentemente de suas diferentes interpretações,
conceitos e modelos consistem em um conjunto de mudanças que visam a fazer com
que as organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra
como as organizações pretendem criar valor para seus clientes, colaboradores e
cidadãos. A grande vantagem das empresas em possuírem um planejamento
estratégico é a capacidade de equilibrar forças contraditórias como investimentos em
ativos intangíveis, para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para
melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.

2.3.2 Etapas do Planejamento Estratégico

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Para definir as etapas do PE deve ser considerada a natureza, cultura, tamanho,
contexto em que a empresa atua entre outros, pois existem diferentes processo de
planejamento estratégico. Segundo Fischmann (1987), Terence (2002) e Bethlem
(2008), há pequenas diferenças conceituais nos métodos apresentados pelos diversos
autores que estudam na área, e observa-se que a forma e a ordem de apresentação
do processo estratégico são diferentes, porém os principais conceitos relacionados as
etapas é um consenso entre eles. Destaca se a seguir algumas metodologias
utilizadas nas etapas do PE, segundo alguns principais autores do assunto.
Abordagem de Fischmann (1987)
Figura 1: Abordagem do processo de PE - Fischmann

Fonte: Adaptado de Fischmann (1987)

Seu método possui diversas etapas consolidadas em sua experiência de treinamento

e consultoria na área de PE, que são divididas em dois estágios principais que pode
ser visto no diagrama simplificado da Figura 1. A seguir segue explicações
detalhadas sobre cada Etapa.
Etapa 0 - Avaliação da necessidade e possibilidade de fazer o PE e
identificação da missão e estratégia vigente: é fundamental que a empresa
prepare seus os executivos e funcionários para que os mesmos amadureçam e
adotem uma mentalidade estratégica. Embora seja a etapa 0 ela é importante

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para o sucesso do processo, pois somente com a mudança de mentalidade é
possível adquirir uma cultura que valorize o PE. Segundo o autor a ausência
de sucesso do planejamento estratégico ocorre porque essa etapa tem sido
negligenciada pela literatura e consequentemente pelos formuladores de
estratégia. Esta etapa foca a missão da empresa (a razão de existir) e a
estratégia vigente (o caminho seguido pela organização);

Etapa 1 - Análise do ambiente interno e externo: é o passo inicial do processo

do PE, nesta etapa os pontos fortes e fracos serão analisados, pois os mesmos
irão refletir na capacidade da organização competir no mercado. Esta análise
apontará as oportunidades e ameaças que poderão interferir no sucesso da
organização;
Etapa 2 - Definição de objetivos e metas: esta definição é necessária para que
seja possível identificar os resultados esperados em decorrência das
estratégias a serem implementadas pela organização;
Etapa 3 - Formulação de estratégias alternativas: definir estratégias
alternativas de acordo com o contexto organizacional, segundo a percepção dos
indivíduos que formulam as estratégias e fazem parte do processo decisório;
Etapa 4 - Estabelecimento de critérios: estabelecer critérios mensuráveis e
homogêneos é necessário para a definição das estratégias e devem ser
aplicados nas alternativas estratégicas a seguir: nos níveis de investimento e
retorno esperados, grau de complementaridade de produtos e serviços da linha
atual, efeitos sobre a imagem da empresa; benefício à comunidade,
disponibilidade de fontes de financiamento, acesso à tecnologia, entre outros;
Etapa 5 - Seleção de estratégias: de acordo com os critérios estabelecidos
selecionar as estratégias que deverão ser implementadas, e especificar
claramente cada uma delas para que possam ser implementadas. As
estratégias que não forem escolhidas podem ser descartadas ou guardadas
para serem utilizadas em outra ocasião;

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 Etapa 6 - Implementação da estratégia: é a transição do planejado para a
ação, ou seja, operacionalização das estratégias. Nesta etapa são realizados os
ajustes necessários para o sucesso das estratégias.
Etapa 7 - Execução do plano estratégico: cumprir o que foi planejado ao longo
do trabalho e previsto na implementação da estratégia;
Etapa 8 - Avaliação e controle: embora seja a última etapa do processo
avaliação e o controle da deve ser periódico e permanente, tem seu início na
implementação, são medidas de acompanhamento e correção, visando o
reforço de ações positivas e a eliminação ou correção dos efeitos negativos que
podem ocorrer a partir da implementação da estratégia.

1.3.2.4 Abordagem de Certo e Peter (1993)

Embora Certo e Peter (1993) observem que a definição de administração estratégica

pareça simples, a sua implementação, em geral, não o é. Os autores destacam que no
passado a implementação do planejamento era de responsabilidade da área de
planejamento nas organizações e que, atualmente, essa responsabilidade passa a ser
do diretor-presidente da empresa, especialmente nas organizações menores. O
processo elaborado pelos autores envolve a análise do ambiente, o estabelecimento
da diretriz organizacional, a formulação da estratégia, a implementação da
estratégia e o controle estratégico, conforme pode ser observado na Figura 2.
Figura 2: Planejamento, implementação e controle da estratégia.
Planejamento Implementação Controle

Análise dos Estabelecimen Formulaçã Implementaçã Controle

ambientes to da diretriz o da o da estratégia estratégico
organizacional estratégia

Missão
Interno Objetivos
externo

Fonte: Certo e Peter (1993), adaptado pela autora.

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 Na prática, Certo e Peter (1993) destacam que a aplicação das etapas pode ser
adaptada conforme as necessidades das organizações e que inclusive pode ser
realizada em sequências diferentes das sugeridas pelos autores. Portanto, os
administradores devem ser criativos e flexíveis para adaptar o uso da administração
estratégica de acordo com a situação da organização que enfrentam. As etapas
básicas propostas são:
1. Análise do ambiente: identificar os fatores internos e externos que
influenciam o progresso e concretização dos objetivos (pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças);
2. Estabelecimento da diretriz organizacional: determinar a meta da
organização, em especial sua missão e a natureza de seus objetivos;
3. Formulação da estratégia: formular estratégias é projetar e selecionar as
ações que levarão a organização rumo à consecução dos objetivos. As
estratégias devem ser definidas com base na análise das questões críticas,
análise das oportunidades, riscos, pontos fortes e fracos, além da matriz de
crescimento e participação do Boston Consulting Group e a matriz
multifatorial de carteira da General Electric;
4. Implementação da estratégia: colocar as estratégias em ação, ou seja,
implementá-las para obter os benefícios;
5. Controle estratégico: é a avaliação, monitoramento e controle da
implementação eficaz das estratégias.

Assim, Certo e Peter (1993) definem a administração estratégica como um

processo ou como etapas cíclicas, contínuas e interativas, que tem como objetivo
assegurar que a organização esteja integrada com o seu ambiente. Os autores
ressaltam que a tarefa de implementar e projetar um sistema de administração
estratégica nas organizações demanda tempo e energia, e que esse processo vem se
transformando e se consolidando conforme o seu uso nas organizações, visando
atender as necessidades específicas da organização (GLUCK et al., 1980; CERTO;
PETER, 1993; CERTO et al., 2005).

1.3.2.5 Abordagem segundo Oliveira (1991; 2001)

Segundo Oliveira (1991) o processo de PE, normalmente, é de responsabilidade dos

executivos, e é deles o desafio de formular as estratégias mais adequadas à
organização. O autor ainda destaca que a análise detalhada da concorrência é a

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essência da formulação das estratégias, mas propõe que os executivos considerem
alguns aspectos a seguir:
2. Compreender e aplicar os processos de desenvolvimento da estratégia;
3. Escolher a ocasião mais adequada e propícia, e não ilimitada no tempo;
4. Formular estratégias é um processo contínuo, que devem ser ajustadas de
acordo com a organização e a cada situação;
5. Desenvolver as estratégias de acordo com o tamanho da empresa.

A metodologia apresentada por Oliveira (1998) está baseada em primeiro

definir como a empresa está, em seguida onde ela quer chegar para que o objetivo
possa ser alcançado. Segundo o autor o PE deve ser estruturado em cinco etapas,
porém antes de se iniciar o processo de elaboração e implementação propriamente
dito, ele ainda apresenta como fator importante para a sustentação do delineamento
das estratégias:
 Análise das atividades das atividades de diagnóstico estratégico;
 Estabelecer a missão da empresa;
 Desenvolver cenários estratégicos;
 Identificação de objetivos.
 As demais etapas podem ser observadas na Figura 3.
Figura 3 - Processo de elaboração, implementação e controle de estratégias.

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 Fonte: Oliveira (1991), adaptado pela autora.
A seguir, o autor define as etapas do delineamento estratégico, considerando
as atividades de diagnóstico estratégico, estabelecimento da missão, análise dos
cenários e identificação dos objetivos que fornecem a sustentação para o processo.
Após, estabelecem as cinco fases do processo global de estabelecimento e
implementação de estratégias empresariais que são:

5.3.2.4 Formulação de estratégias empresariais

Para a formulação das estratégias o autor pondera a relevância de alguns aspectos

que devem ser analisados segundo o mercado em que a empresa está inserida, à
concorrência e a situação da própria empresa que são: seus recursos, pontos fortes e

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fracos, missão e objetivos. Os executivos precisam conhecer a concorrência, estuda la
ao ponto de saber quais são as forças que elas possuem no mercado.
No livro Administração: Elementos essenciais para a gestão das organizações
Gurgel e Rodriguez oferecem uma clara explicação sobre mercado e negócio, onde é
possível entender a diferença entre os mesmos. Traz ainda o conceito de negócio
restrito e abrangente, possibilitando a visibilidade das necessidades e das
possibilidades.
O negócio é o espaço mercadológico em que a organização atua. A
organização pode atuar em vários espaços geográficos, com um único negócio,
e pode trabalhar em um único espaço geográfico, vários negócios. O negócio
define-se pelo mercado, não pelo espaço físico, ainda que o espaço físico seja
importante para o negócio. Os negócios se dividem em restrito: aquele que é
a peça chave da organização, sua atuação principal. E negócio abrangente:
aquele a que a organização pode alcançar, lançando mão da capacidade
tecnológica de que dispõe. (GURGEL; RODRIGUEZ, 2014, p. 61)

5.3.2.5 Formulação de estratégias empresariais alternativas

Para a formulação de estratégias empresariais alternativas é necessário ter como

base o resultado da análise ambiental e os objetivos da empresa, este tipo de
estratégia tem como propósito definir as possibilidades que possam existir entre a
empresa e o mercado. Posteriormente os executivos precisam realizar um processo
difícil e impreciso, que são as escolhas das estratégias alternativas que darão a
empresa maiores oportunidades.
1. Escolha das estratégias empresariais a serem implementadas: Nesta etapa
deve se escolher a estratégia que tenha a melhor interação entre a empresa e
o ambiente, sendo assim, o executivo deve escolher a estratégia que ofereça
menores riscos com o máximo de lucro.
2. Implementação das estratégias empresariais escolhidas: para que as
estratégias escolhidas alcancem os resultados esperados os executivos
precisam fazer algumas mudanças na estrutura, no sistema de informações e
nos recursos da empresa.
3. Controle e avaliação das estratégias: nesta fase verifica se como a empresa
está indo para a situação desejada. O controle pode ser definido como a ação
necessária para assegurar a realização de objetivos, desafios, metas e
projetos estabelecidos. Esta função envolve os processos de avaliação de
desempenho, a comparação do desempenho real com os objetivos e desafios

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 definidos, análise dos desvios, a tomada de ação corretiva e a adição de
informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros
da atividade administrativa.

Devem se considerar critérios e parâmetros de controle de avaliação dentro de

uma situação adequada de custo\benefícios. É aconselhável que o controle e a
avaliação sejam realizados no desenvolvimento do PE. Avaliar e comparar se os
resultados da estratégia estão proporcionando o alcance dos objetivos e metas
estabelecidas.
Sendo assim, os autores citados anteriormente possuem métodos diferentes,
porém a base é a mesma: análise dos ambientes interno e externo, definição dos
objetivos e estratégia, implementação da estratégia, monitoramento e controle.
É possível observar que os autores mantêm atenção na fase do
desenvolvimento da estratégia deixando assim uma lacuna na etapa de
implementação. Isso pode explicar os diversos problemas encontrados pelos
planejadores nesta fase, devido à ausência de uma bibliografia que se dedique em
estudar e detalhar melhor a implementação.
O próximo item é a implementação do PE, que é o principal motivo de
pesquisa desta dissertação. Nele analisaremos com profundidade os problemas e o
que pode ser feito para que esta ferramenta seja realmente um diferencial entre as
organizações.

2.3.3 Implementação do PE e as dificuldades encontradas

Na implementação, a estratégia é posta em ação e normalmente implica em
alterações na estrutura ou no sistema de gestão organizacional. Por isso, esta etapa
é considerada a de maior dificuldade no PE, já que envolve relações interpessoais
dentro da organização. A maneira de implementar o PE varia de acordo com a
organização. Segundo Oliveira (2007), em geral, nesta fase são disseminadas as
ações envolvidas no processo, e os resultados esperados e, também, são executadas
ações necessárias para atingir os objetivos pré-estabelecidos. No entanto, as
características básicas da fase de implementação do PE envolvem a evolução, a

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transformação e o aprofundamento progressivo na prática. São possíveis dois fatores
relevantes como: a flexibilidade nas formas de fazer e um cronograma de
acompanhamento detalhado (COSTA, 2003; DELGADO FILHO, 2004).
Nesta fase, é feito o alinhamento estratégico, que envolve a comunicação para
todos os níveis da organização, assim as pessoas trabalham no mesmo sentido. A
missão, visão, objetivos e metas são colocados para todos e não somente para a alta
direção. Geralmente as empresas desconsideram seus funcionários de nível
operacional quando do estabelecimento de sua estratégia, o que inevitavelmente
resulta em um conjunto de dificuldades e discrepâncias na sua implementação. É
praticamente impossível planejar, ignorando a presença e o papel das pessoas. Como
veremos a seguir, a maioria dos problemas encontrados na implementação do
planejamento estão relacionados a pessoas e a não participação delas na elaboração
da estratégia.
Para Estrada (2000), implementar o PE pode revelar-se como a etapa mais
difícil entre as demais. Isso não quer dizer que as outras etapas não sejam
relevantes para o processo. Uma das maiores dificuldades encontradas nesta fase é a
distância que pode haver entre o que foi planejado e o que foi executado. Isto ocorre
porque nem sempre quem planeja executa. Diversos estudos apontam para as
dificuldades associadas a esta fase.
No estudo realizado em agências federais, Baile (1998) identificou cinco
principais dificuldades associadas à implementação do planejamento estratégico:
ambiguidade e conflitos de objetivos; restrições financeiras, legais, contratuais e de
práticas organizacionais; alinhamento organizacional; falta de medidas
significativas de resultados; e cultura organizacional avessa a mudanças e riscos.
Para Cunha (1995), as principais dificuldades são: falta de estrutura de poder bem
definida; interferência de questões políticas; falta de know-how na implementação;
ausência de uma metodologia (modelo) adequada. Abaixo apresentaremos
resumidamente algumas dificuldades encontradas durante o processo de
implementação do PE.

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 I. Diagnostico inadequado;
II. As pessoas não entendem o que deve ser feito;
III. As pessoas não conhecem a missão, visão, objetivos e metas
organizacionais;
IV. Mudanças inesperadas no andamento do processo;
V. Ausência de uma metodologia adequada;
VI. Resistência à mudança;
VII. Metas não realistas;
VIII. Falta de comprometimento gerencial;
IX. Falta de capacitação gerencial;
X. Falta de cooperação entre as equipes.

Pode ser que algumas organizações encontrem outros problemas em sua

implementação, porém as citações anteriores são as mais comuns. Eles devem ser
tratados de forma específica levando em consideração a natureza, cultura e o
ambiente em que a organização atua.
O PE não tem obtido sucesso na maioria das organizações porque as mesmas
não atentam para as possíveis dificuldades que se tornam em verdadeiros muros que
impedem a implementação do planejamento, consequentemente o alcance dos
objetivos e afetam os resultados. Normalmente os funcionários ficam enraizados em
suas rotinas operacionais o que muitas vezes os impede de priorizar os objetivos
estratégicos. Devido ao plano ser traçado pela a alta administração, os funcionários
formam uma mentalidade (algumas vezes correta) de que o que foi planejado é
incoerente com a realidade organizacional, tudo isso culmina na falta de
compreensão do real objetivo do PE.
Para que a implementação seja bem sucedida não basta apenas um bom
planejamento, mas também o envolvimento e comprometimento dos funcionários,
para que eles possam compreender tudo o que foi planejado, isso pode ser um pouco
cansativo, pois, conduzir operários a pensar estrategicamente exige um trabalho de
transformação da cultura organizacional. Para que isso ocorra é necessário instruir
os funcionários por meio de palestras, seminários e cursos que abordem o
conhecimento e a compreensão das características organizacional com o intuito de

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despertar o interesse e padronizar o entendimento relacionados a missão, visão e
valores organizacionais.

2.4 APRENDIZAGEM

O ser humano possui a capacidade natural de aprender e este fato tem levado a
evolução de diversas ciências inclusive a social. Esta característica (aprender) é um
fator importante na formação de grupos e sociedades, pois os indivíduos estão, a todo
o momento, agindo e observando suas experiências e com elas aprendendo e
compartilhando. Desde a mais tenra idade o ser humano tem a necessidade de
aprender e mostrar o que aprende, para que esse aprendizado ocorra os mesmos
precisam ser estimulados.
Aprendizagem é um processo pelo qual as competências, habilidades,
conhecimentos, comportamentos e valores são adquiridos como resultado de estudo,
experiências, formação, raciocínio e observação. Porém, não se tem uma definição
precisa sobre este processo e como ele acontece, simplesmente porque a
aprendizagem é um conceito natural e não um conceito artificialmente criado. Tendo
como preferência não definir aprendizagem em apenas um conceito, Pozo (2002)
ressalta 3 características que levariam a uma boa aprendizagem:
1. A aprendizagem produz mudanças duradouras;
2. A aprendizagem deve ser transferível para outras situações;
3. A aprendizagem é consequência direta da prática realizada.
Os estudos do comportamento (behaviorismo) apresentam a aprendizagem como
uma aquisição de comportamentos por meio da relação entre o ambiente e
comportamento. Isso ocorre porque existe a probabilidade dos diversos eventos que
ocorrem no ambiente influenciarem o comportamento, estabelecendo uma relação
funcional entre eles. A visão behaviorista é caracterizada a seguir:
o O indivíduo é visto como ativo em todo o processo;
o A aprendizagem é sinônimo de comportamento adquirido;
o O reforço é um dos principais motores da aprendizagem;

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 o A aprendizagem é vista como uma modelagem do comportamento.
O estudo cognitivo não considera o homem como um ser passivo e apresenta a
importância dos processos mentais na aprendizagem, sendo assim o homem percebe,
seleciona, organiza e atribui significados aos objetos e acontecimentos. Sendo
assim, aprendizado é a aquisição de novos conhecimentos sejam pelo ambiente,
estímulos (internos ou externos), maturação física, processo mental, técnicas de
ensino ou observação. O indivíduo nasce potencialmente pré-disposto a aprender.

2.5 APRENDIZADO INDIVIDUAL E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

Com o passar dos anos as organizações tem passado por grande transformação de
paradigmas, a percepção do valor dos funcionários que agora são denominados
colaboradores é uma delas, essa nova visão as organizações valorizam a capacidade
dos funcionários, que além de pensar também podem gerar conhecimento.
Segundo Fleury & Fleury (1997), aprendizagem individual é um processo de
mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a
manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento. Para Kim (1993), a
aprendizagem organizacional é mais complexa e dinâmica do que a aprendizagem
individual, uma vez que a complexidade é ampliada quando passamos de uma
perspectiva individual para uma perspectiva grupal. É relevante observar que a
aprendizagem organizacional é resultado não só da aprendizagem individual, mas
também das dinâmicas estabelecidas entre os indivíduos nas organizações.
O conhecimento movimenta-se nas organizações, sendo trocado, comprado,
descoberto, criado e aplicado ao trabalho. Argyris e Schön (1996) apresentam que os
indivíduos aprendem quando envolvidos em atividades diárias que exigem interação
com os outros e com o meio exterior. Enquanto grupos aprendem quando seus
membros cooperam para atingir objetivos comuns, sendo que a organização, em sua
globalidade, aprende ao obter feedback do ambiente e antecipa mudanças
posteriores. Neste sentido, chamam atenção para a relevância da aprendizagem ser
compartilhada em nível coletivo, destacando a importância do grupo nesse processo.

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2.5.1 Aprendizagem Organizacional
O fim da era feudal foi importante para transformações econômicas, sociais e
políticas, com ela veio o processo de modernização e o início da era industrial, estes
acontecimentos foram fundamentais para solidificação da administração como
ciência. Segundo Rioux (1975), no decorrer do século XVIII, a Europa Ocidental
passou por uma grande transformação no setor da produção, em decorrência dos
avanços das técnicas de cultivo e da mecanização das fábricas, a qual se deu o nome
de Revolução Industrial.
Com o cerceamento dos campos, houve grande liberação de mão de obra do
campo para as cidades. Ao mesmo tempo em que muitos camponeses migravam para
as cidades em busca de trabalho, artesãos que não conseguiram competir com as
manufaturas engrossavam as filas de desempregados. Segundo Toffler (1980), o
esfacelamento do antigo sistema de cultivo feudal provocou a liberação de uma
massa de trabalhadores do campo para as cidades em busca de encontrar meios de
sobrevivência, constituindo-se, assim, na primeira mão-de-obra a ser treinada para a
indústria eles precisavam ser educados, informados e moldados. Essa classe
precisava compreender o novo papel e ambiente no qual seriam inseridos, as
primeiras ideias de aprendizagem voltado para organização surgiram neste período
e seriam uma modalidade de treinamento, que seria muito simples, uma vez que o
trabalho estaria amplamente padronizado, bastando ao operário aprender algumas
operações (MOTTA; VASCONCELOS, 2006
A aprendizagem organizacional tem crescido de forma relevante desde os anos
90 e seu conceito pode ser melhor compreendido observando o exposto por Senge
(1990) quando analisou as organizações que aprendem (learning organization)
segundo ele são aquelas que têm dentro de si o embrião da aprendizagem e da
inovação. Estas organizações são mais flexíveis, adaptáveis e mais competitivas, na
medida em que aprendem mais rápido que os seus concorrentes. Organizações que
aprendem significa aumentar sua capacidade através da experiência ganha por
seguir uma trilha ou disciplina.

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 Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua
competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente
interno (objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nestas
organizações as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar resultados e onde novas e expansivas maneiras de pensar são
encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão
constantemente aprendendo a aprender coletivamente. (Senge 1999
p. 25 )

A aprendizagem organizacional como um processo de construção, aquisição

e/ou compartilhamento de conhecimento torna-se um diferencial competitivo. É
crescente a consciência de que o conhecimento existente na empresa é um de seus
recursos mais importantes. À medida que as empresas buscam novas formas de
alavancar seus recursos para ganhar competitividade a aprendizagem tem sido
entendida por diversos autores (ARGYRIS, 1991; NONAKA e TAKEUCHI, 1995;
TOFFLER, 2007) como a vantagem competitiva real e sustentável.
A aprendizagem organizacional é um o processo contínuo de detectar e
corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de
riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até alcançar os objetivos. É a
capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos e de modificar seus
comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme Senge
(1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para
o desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e
habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a
organização que aprende e que gera conhecimento, estas são caracterizadas pelo
estímulo ao aprendizado individual das pessoas, pela disseminação da cultura de
aprendizagem entre clientes e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma estratégia
centrada no desenvolvimento de recursos humanos e pela busca da transformação
contínua (SENGE, 1990).
Muito se fala sobre aprendizagem nas organizações ou sobre organizações que
aprendem, os termos acabaram se mesclando e poucos fazem a devida distinção dos
mesmos. Segundo Smith et al. (2001) existe distinção entre os dois termos:
aprendizagem organizacional está focada nas observações e análises de processos

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que envolvem a aprendizagem individual e coletiva do grupo dentro das
organizações. Organização que aprende está focada na ação, usando uma
metodologia de avaliação específica para ajudar a identificar, promover e avaliar a
qualidade do processo de aprendizagem dentro das organizações.
Para Garvin (1993) as organizações de aprendizagem são aquelas que
possuem habilidades para criar, adquirir, transferir conhecimentos e
modificar comportamentos, refletindo o novo conhecimento e as novas percepções.
Segundo o autor, essas organizações possuem habilidades em cinco principais
atividades:
1. Resolução sistemática de problemas: apoiada na solução de problemas,
esta atividade engloba técnicas como diagnóstico feito com métodos
científicos, uso de dados para a tomada de decisões e uso de ferramental
estatístico para organizar as informações e proceder a interferências;
2. Experimentação: envolve a procura sistemática e o teste de novos
conhecimentos, através do método científico. É movida por oportunidades
de expandir horizontes, não por dificuldades correntes;
3. Experiências passadas: revisão de sucessos e fracassos, avaliando
sistematicamente e gravando lições de forma acessível a todos os
membros;
4. Circulação de conhecimento: o conhecimento precisa circular rápida e
eficientemente por toda a organização, proporcionando condições para que
novas ideias tenham um impacto maior quando forem compartilhadas
coletivamente ao invés de serem dirigidas a uns poucos;
5. Experiências realizadas por outros: observar e analisar experiências
vividas por outras organizações pode constituir um importante meio de
aprendizado, como a utilização do benchmarking, por exemplo.

Para Bastos et al (2004), as organizações que aprendem e o aprendizado

organizacional tratam do mesmo fenômeno a partir de óticas e interesses distintos.
Outra diferença destas duas vertentes é que, no estudo das organizações que
aprendem, o foco está em questionamentos do tipo “o que” e descreve os sistemas,
características e princípios da organização que aprende como uma entidade coletiva.
Já a aprendizagem organizacional, trata do “como” a aprendizagem na organização
acontece, ou seja, as habilidades e processos de construção e utilização do
conhecimento.

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 Simplificando, a organização que aprende tem uma perspectiva descritiva e a
aprendizagem organizacional uma perspectiva processual (BITENCOURT, 2000).
De forma similar, Tsang apud Bastos et al (2004), acredita que a vertente da
aprendizagem organizacional tem como principal objetivo à descrição de como a
organização aprende, ou seja, focaliza as habilidades e os processos de construção e
utilização do conhecimento.
Já a vertente das organizações que aprendem, tem foco na ação e no ajuste de
ferramentas metodológicas específicas para o diagnóstico e avaliação que permitem
identificar e avaliar a qualidade dos processos de aprendizagem. Estes processos
devem ser transcritos através de normas que definam o que a organização deve fazer
para aprender (BASTOS et al, 2004).
Segundo DiBella et al. (1999), o aprendizado organizacional descreve certos
tipos de atividades que podem acontecer em qualquer fase do processo de mudança
organizacional. Sendo um processo social pelo qual as ideias criadas por um
indivíduo ou grupo ficam acessíveis a todas as pessoas da organização que
trabalham juntase, assim, aprendem com base na experiência coletiva. Consideram
que aprender significa ganhar experiência, ganhar competência e evitar a repetição
de enganos, problemas e erros que desperdiçam os recursos da empresa.
A aprendizagem ocorre quando a organização é capaz de alterar seus padrões
de desempenho a fim de antecipar e/ou reagir a mudanças, descartando padrões que
não são mais necessários. A partir do momento que as organizações adotarem a
aprendizagem como um processo que incorpora erros e acertos, formar-se-á um ciclo
de aprendizagem (SOUZA; BERTOLIN, 2008). Neste sentido autores como Argyris e
Schön (1978) entendem que a aprendizagem organizacional e aprendizagem
individual ocorrem em níveis diferentes denominados:
Aprendizagem de circuito simples: refere se à eficiência ou à melhor forma de
atingir os objetivos existentes e de como manter da melhor forma o desempenho da
organização, considerando as normas e valores existentes. Neste ciclo o foco é de
“como” fazer as coisas da melhor maneira e não “porque” fazê-las. Normalmente

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ocorre quando a organização encontra erros e busca corrigi-los, envolve o aumento
da capacidade da organização em atingir seus objetivos predeterminados. Não
havendo a necessidade de mudanças significativas dos pressupostos básicos, ou seja,
de alterar suas normas e políticas.
Aprendizagem de circuito duplo: foco na razão pela qual as coisas acontecem
buscando esclarecer as dúvidas das pessoas. Nesse circuito o questionamento
construtivo é fundamentado nas perguntas e dúvidas sobre algo que já existe,
possibilitando uma releitura crítica dos fatos ocorridos e registrados, que são
alterados gerando novas perspectivas. Envolve a mudança de cultura, crenças e
valores das organizações. Morgan (1996) afirma que deve existir um diálogo
permanente entre as áreas da organização, de modo a garantir consistência às ações
planejadas e comprometimento na execução do plano estratégico. Dessa forma esses
assuntos podem ser completamente explorados e talvez redefinidos de tal maneira
que possam ser focalizados e resolvidos de formas novas. Aprendizagem de ciclo
duplo ocorre essencialmente por meio da revisão dos modelos mentais já existentes,
o que permite a geração de comportamentos e ações inovadoras.
Assim, a aprendizagem organizacional é um processo dinâmico, que ocorre ao
longo do tempo e em diferentes níveis, em dois sentidos contrários – do indivíduo
para a organização e da organização para o indivíduo (CROSSAN; LANE; WHITE,
1999). Porém, esse processo é simultâneo, uma vez que, ao mesmo tempo em que as
pessoas assimilam novas idéias e novas ações e as transmitem para os grupos e para
a organização, o que já foi aprendido pela organização flui em direção aos grupos e
aos indivíduos, influenciando o aprendizado destes (Rodrigues, 2006).

2.5.2 Aprendizagem Organizacional sob a Ótica do Framework dos 4 I(s)

As organizações, os indivíduos e os grupos passam pelo processo de aprendizagem
organizacional, onde suas experiências cotidianas são analisadas, interpretadas,
entendidas, compreendidas e utilizadas. Os processos de intuição, interpretação,
integração e institucionalização, formam o modelo 4Is, sendo que a intuição ocorre

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somente no indivíduo e a institucionalização por meio da organização (CROSSON,
LANE E WHITE,1999).
Para Crossan, Lane e White (1999), Aprendizagem Organizacional é o
principal meio de alcançar a renovação estratégica. A aprendizagem organizacional
ocorre quando: é realizada para alcançar propósitos organizacionais; ela é
compartilhada ou distribuída entre os membros da organização, seus resultados são
mudanças nas propriedades da organização: sistemas, estrutura, procedimentos,
cultura, organizacionais. Crossan, Lane e White (1999), ao abordarem o processo de
aprendizagem organizacional, propõem um modelo denominado “4I” (figura) –
Intuição, Interpretação, Integração e Institucionalização – abrangendo três níveis:
indivíduo, grupo e organização.

Figura 4 - Processo de Aprendizagem Organizacional

Fonte: Silva (2009) Adaptado de Crossan, Lane e White (1999)

A intuição e a interpretação ocorrem no nível individual; interpretação e
integração no nível dos grupos; e integração e institucionalização acontecem no nível
organizacional (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). A visão dos autores é exposta no
quadro a seguir. Os autores compreendem a aprendizagem organizacional como um

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processo que acontece em quatro etapas distintas e inter-relacionadas, apresentadas
a seguir:
1. Intuir - a intuição é o reconhecimento pré-consciente de padrões e/ou
possibilidades inerentes a uma pessoa e sua experiência;
2. Interpretar - a interpretação é o que se entende, por meio de palavras e/ou
ações, de uma visão ou uma ideia para si mesmo e para os outros, está
focada na consciência, é o processo de aprendizagem individual;
3. Integrar - o foco da integração é a mudança da compreensão e ação
individual para a compreensão coletiva. A linguagem desenvolvida por
meio da conversa e do diálogo permite a evolução do significado
compartilhado para o grupo;
4. Institucionalizar - a institucionalização está focada na transição do
aprendizado que deixa de estar em nível individual para se tornar
institucional. A incorporação do aprendizado compreende: sistemas,
estruturas, estratégias, rotinas.

Tabela 2 - Fatores do modelo 4I(s) de aprendizagem organizacional

Processo Insumos/Resultados
Intuição Experiências, imagens, metáforas.

Interpretação Linguagem, mapa cognitivo, conversação/diálogo.

Integração Compreensões partilhas, ajuste mútuo, sistemas interativos.

Institucionalização Rotinas, sistemas de diagnóstico, regras e procedimentos.

Fonte: Adaptado pela autora de Crossan, Lane e White (1999)

Assim, a aprendizagem organizacional é um processo dinâmico, que ocorre ao

longo do tempo e em diferentes níveis, em dois sentidos contrários – do indivíduo
para a organização e da organização para o indivíduo (CROSSAN; LANE; WHITE,
1999). Porém, esse processo é simultâneo, uma vez que, ao mesmo tempo em que as
pessoas assimilam novas ideias e novas ações e as transmitem para os grupos e para

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a organização, o que já foi aprendido pela organização (institucionalizado) flui em
direção aos grupos e aos indivíduos, influenciando o aprendizado destes
(RODRIGUES, 2006).
Para Lawerence & Mauws (2009), um fator importante para que ocorra
aprendizagem organizacional com base nos 4Is, é o poder que o indivíduo tem de
influenciar o grupo através de suas ideias, para que o mesmo interprete e interaja
com a organização. Um dos fatores destacados pelos autores é o indivíduo possuir
conhecimento especializado e/ou culturalmente apropriado à situação vivenciada. O
uso de influência para afetar a interpretação pode envolver uma ampla variedade de
táticas, incluindo persuasão moral e negociação.

2.6 INSERÇÃO DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL NAS ETAPAS DO PE E SEUS

BENEFÍCIOS

Existe uma relação entre o PE e o aprendizado organizacional, quando a organização

introduz nos ciclos do planejamento indivíduos que antes eram apenas peças nas
mãos da gerência, este passa a questionar a razão pelas quais as coisas acontecem e
expõem seu ponto de vista; que pode ser adequado, pois o mesmo tem contato direto
com o dia a dia de determinada atividade.
Com este pensamento, Morgan (1999) afirma que para a aprendizagem o
encorajamento de um enfoque de análise e solução de problemas complexos que
reconheça a importância da exploração de vários pontos de vista é um princípio que
ajuda a definir meios de enquadrar e reenquadrar assuntos e problemas de tal forma
que eles possam ser focalizados de maneira aberta. Indo de encontro a esta
afirmativa Mintzberg (1998) acentua que: “a ideia de que uma estratégia deve ser
formulada apenas pela alta direção, que estão distanciados dos detalhes e percalços
de se conduzir uma organização no dia a dia é uma das grandes falácias do
gerenciamento estratégico”. Sendo assim é possível identificar a necessidade de uma
troca de informação e conhecimento resultado de uma vasta experiência individual
ou coletiva no PE. Para que a partir daí sejam criadas estratégias inovadoras e ou
melhores soluções para possíveis problemas.

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 O aprendizado organizacional deve ser inserido no PE desde sua preparação
onde é identificada a necessidade de planejamento e selecionadas as pessoas que
estarão envolvidas neste processo e conduzi las a participação de debates
relacionados ao PE e como ele funcionará. Estes procedimentos são fundamentais
para a condução de um bom processo de implementação. Na elaboração onde as
ideias surgem e os objetivos e metas são traçados. Na implementação que é a parte
que merece muita atenção, pois é nela que surgem os problemas do planejamento,
nesta etapa o aprendizado torna-se vital, pois as decisões tomadas na elaboração
devem ficar acessíveis a todos. A elaboração e a implementação passam a ser um
rico processo de aprendizagem onde não existem barreiras hierárquicas e todas as
ideias são analisadas.
Os autores citados no item anterior possuem a mesma linha de pensamento:
que a inserção do aprendizado organizacional nas etapas do PE é fundamental para
o sucesso do mesmo. Não faz sentido uma estratégia que ninguém compreende com a
qual ninguém se compromete, nem ponha em prática. A comunicação fortalece o
vínculo entre o indivíduo e as metas organizacionais, formando um contexto
compartilhado de ação em toda a organização. Por isso é necessário que ela seja
objetiva e adequada a todos os níveis e indivíduos que compõem a organização.
Quando apontado neste trabalho que a participação na elaboração e
implementação de indivíduos que não faziam parte da alta direção, significa ter
profissionais habilitados em diversas áreas apresentando novas ideias, problemas e
soluções reais evitando o diagnóstico inadequado. Estes estão mais próximos de
pessoas que exercem atividades fim do dia a dia organizacional, esta proximidade
possibilita a comunicação direta com aqueles que fazem parte das ações de
implementação e o monitoramento periódico do desempenho, além de orientações e
esclarecimentos sobre a missão, visão, novos objetivos e metas. Levando ao
entendimento de todos o que deve ser feito e o porquê. Os indivíduos selecionados
para participar do PE devem ser peças chaves dentro das equipes em que atuam
pessoas que exercem influência sobre os outros, pois quando estes estão motivados

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contagiam a todos, o que colabora na diminuição da resistência à mudança. As
equipes devem estar interligadas para que a comunicação e a cooperação sejam
incentivadas e ocorra um melhor desempenho das atividades
O aprendizado ocorre em todo tempo, os indivíduos considerados peças chaves
comunicam as decisões para sua equipe e também recebem informações delas,
podendo levar sugestões aos participantes da elaboração do PE. È por isso que ele é
uma ferramenta dinâmica e flexível, pois permite alterações para se adaptar as
mudanças. A organização que utiliza o aprendizado organizacional nas etapas do PE
possui um diferencial em relação as outras, pois promove a renovação de estratégias,
além disso, os participantes se tornam parte responsável pelo sucesso do plano o que
gera comprometimento. A aprendizagem leva a estes o respeito e a compreensão do
ponto de vista dos outros e o entendimento de como suas ações ou falta delas
influenciam no todo no qual eles fazem parte.
Segundo Matus (1993) planejar é tentar submeter o curso dos acontecimentos
à vontade humana, não deixar que nos levem e tratarmos de ser condutores de nosso
próprio futuro. As organizações não podem ignorar ou desconsiderar o fator humano,
pois são as pessoas que fazem a roda girar, o que também não pode ser esquecido é o
fato destas pessoas estarem carregadas de emoções, cultura, jeito e manias, tudo isso
influencia a forma como elas entendem e fazem as coisas. Por isso o PE tem sido
uma ferramenta difícil de ser implantada, pois necessita de uma coordenação
preparada e aplicada desde o início do processo que se inicia antes de formulação do
planejamento, criando um ambiente propício e favorável para o desenvolvimento do
PE. Tudo isso contribui para que as pessoas estejam envolvidas e se empenhem não
somente na elaboração do PE, mas também em sua implementação.
Segundo Hanna (1987 p. 30-33), para o compromisso e o sucesso da
implementação do planejamento estratégico não basta que os planos e estratégias
sejam plena e racionalmente articulados, é preciso que o mesmo seja uma
responsabilidade básica da administração e que seja difundido por toda a
organização, em vez de ser visto apenas como tarefa exclusiva dos planejadores

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centrais. O autor ainda ressalta cinco premissas necessárias para o êxito do processo
de planejamento estratégico:
1. O planejamento deve ser visto como uma responsabilidade fundamental dos
administradores. O processo de planejamento deve ser liderado e
capitaneado pela alta administração e enriquecido pelo engajamento de
clientes e empregados;
2. A mudança organizacional deve ser conduzida pela alta administração. A
mudança, muitas vezes, ameaça interesses e poderes estabelecidos e é vista
como último recurso. Nesse momento, a liderança é crucial para superar a
resistência;
3. O planejamento bem-sucedido é inextricavelmente ligado à execução: ele se
beneficia da experimentação e do feedback. Nesse ponto, destaca-se o papel
dos planejadores como facilitadores do processo de aprendizagem;
4. O planejamento deve se concentrar nas idéias e questões, não na coleta de
dados e nos procedimentos. O processo de planejamento deve promover o
diálogo e a interação entre os diversos níveis da administração sobre as
questões estratégicas;
5. Os responsáveis pela implementação dos planos precisam estar
comprometidos com eles. Assim, é preciso envolver os participantes no ato
de pensar estrategicamente sobre o futuro e não de produzir um simples
documento.

Para que o aprendizado ocorra durante essas etapas do planejamento de

forma coerente com os objetivos organizacionais é fundamental formar um grupo de
apoio que terá como finalidade representar os níveis decisórios da organização, com
o objetivo de estabelecer o envolvimento e o comprometimento dos demais níveis
organizacionais. A partir deste momento, é possível o delineamento de uma série de
medidas que visam estabelecer as condições favoráveis para que a gestão estratégica
efetivamente ocorra (TAVARES, 2010).

2.7 CONCEITOS REVISADOS NESTE CAPÍTULO

Nesta seção serão apresentadas os principais conceitos discutidos no

referencial teórico que foram utilizadas para as análises realizadas, tais conceitos
representam a compreensão desse trabalho. A revisão crítica da literatura realizada
no referencial teórico, servirão de direcionadores para se compreender a realidade
estudada e observada. Nesta dissertação, a estratégia está relacionada com a

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capacitação da organização para atingir os resultados desejados (PETER
DRUCKER,1999, p. 42) por meio de ações pré estabelecidas. Estas ações podem ser
de ordem formal que são estratégias clássicas que são desenvolvidas pela
organização conhecidas como deliberadas e pretendidas Mitzberg (2000). Como
também de ordem emergentes “estratégias emergentes”, informal, que difere da
estratégia deliberada, pois surgem de níveis hierárquicos mais baixos da
organização como resposta aos acontecimentos do momento (Mintzberg, 1987).
O planejamento estratégico está relacionado a este trabalho pelo processo de
elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e seus
ambientes, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias
alternativas (MAXIMIANO, 2006), visto como o direcionador do plano de ações por
meio de suas etapas. O aprendizado organizacional é visto neste trabalho como
ponto de equilíbrio que liga o desejo da alta administração em ter as estratégias
deliberadas cumpridas com a necessidade dos funcionários em compreender as
demandas estratégicas da alta administração. Sendo o processo de melhorar as
ações através de melhor conhecimento e compreensão Fiol e Lyles (1985).
Foram identificados e analisados os resultados quanto aos processos de
aprendizagem organizacional. Os resultados apontam para a existência dos
processos de intuição, interpretação, integração e institucionalização de
aprendizagem organizacional durante a fase de implementação do planejamento.
Esses processos foram descritos e analisados proporcionando uma compreensão dos
fatores envolvidos. Alguns processos mudaram e foram institucionalizados, isso
implica mudanças no desenvolvimento de atividades pelas pessoas e pelos grupos. O
que gera aprendizado, pois as pessoas estão aprendendo novas rotinas,
procedimentos e ações.
As estratégias resultantes desse processo influenciaram a aprendizagem das
pessoas e dos grupos à medida que afetam as decisões que são tomadas e as
atividades que são desenvolvidas. A fim de atingir as metas estabelecidas para o
estaleiro, as pessoas e os grupos da empresa têm direcionado ações para este fim.

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Portanto, o framework dos 4I desenvolvido apresentou-se como adequado para
estudar processos de aprendizagem organizacional na fase de implementação do PE
no estaleiro.

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Capítulo 3 - METODOLOGIA

Um método é um conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma

determinada realidade, produzir determinado objeto ou desenvolver certos
procedimentos ou comportamentos (OLIVEIRA, 1999). Analisando o papel do
método na construção do conhecimento, pode-se identificar os seguintes aspectos: o
didático, ao guiar o pesquisador na busca de seu propósito; o econômico, ao indicar
procedimentos estruturados e ordenados que evitarão a dispersão do pensamento e a
perda de energia e o pedagógico, ao apontar falhas que permitirão a correção de
desvios e o alcance do sucesso na investigação, é o que aponta Viegas (1999). O
método científico caracteriza-se pela escolha de procedimentos sistemáticos para
descrição e explicação de uma determinada situação de estudo e sua escolha deve
estar baseada em dois critérios básicos: a natureza do objetivo ao qual se aplica e o
objetivo que se tem em vista no estudo (FACHIN, 2001).
Dentro do método científico pode-se optar por abordagens quantitativas ou
qualitativas, embora alguns autores discordem desta dicotomia (OLIVEIRA, 1999).
Para os estudos de caso qualitativos, as características consideradas fundamentais
são a interpretação dos dados feita no contexto; a busca constante de novas
respostas e indagações; a retratação completa e profunda da realidade; o uso de uma
variedade de fontes de informação; a possibilidade de generalizações naturalísticas e
a revelação dos diferentes pontos de vista sobre o objeto de estudo. O enfoque
qualitativo apresenta as seguintes características: o pesquisador é o instrumento
chave, o ambiente é a fonte direta dos dados, não requer o uso de técnicas e métodos
estatísticos, tem caráter descritivo, o resultado não é o foco da abordagem, mas sim o
processo e seu significado, ou seja, o principal objetivo é a interpretação do fenômeno
objeto de estudo (GODOY, 1995).
Segundo Zanelli, o principal objetivo da pesquisa qualitativa “é buscar
entender o que as pessoas apreendem ao perceberem o que acontece em seus
mundos” (ZANELLI, 2002 p. 83). O autor complementa ainda que “é muito
importante prestar atenção no entendimento que temos dos entrevistados, nas

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possíveis distorções e no quanto eles estão dispostos ou confiantes em partilhar suas
percepções” (ZANELLI, 2002, p. 83). Dentro desse tipo de abordagem há uma
interação dinâmica “entre o mundo real e o sujeito, isto é um vínculo indissociável do
mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em números”
(SILVA; MENEZES, 2005, p. 20). Em outros termos, o interesse do pesquisador não
está focalizado em quantificar uma ocorrência ou quantas vezes uma variável
aparece, mas sim na qualidade em que elas se apresentam (MINAYO, 1994), ou seja,
como as coisas acontecem.
O método quantitativo baseia-se no modelo onde o pesquisador parte de
quadros conceituais de referência bem estruturados, a partir dos quais formula
hipóteses sobre os fenômenos e situações que deseja estudar. Segundo Richardson
(1989), método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificação, tanto nas
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento através de técnicas
estatísticas. Possui como diferencial a intenção de garantir a precisão dos trabalhos
realizados, conduzindo a um resultando com poucas chances de distorções. Os dados
são analisados com apoio estatístico ou outras técnicas matemáticas.

3.1 O ESTUDO DE CASO

Um estudo de caso é uma história de um fenômeno passado ou atual, elaborada a

partir de múltiplas fontes de provas, que pode incluir dados da observação direta e
entrevistas sistemáticas, bem como pesquisas em arquivos públicos e privados
(VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002). É sustentado por um referencial teórico,
que orienta as questões e proposições do estudo, reúne uma gama de informações
obtidas por meio de diversas técnicas de levantamento de dados e evidências
(MARTINS, 2008). Segundo Yin (2005), o estudo de caso pode ser tratado como
importante estratégia metodológica para a pesquisa em ciências humanas, pois
permite ao investigador um aprofundamento em relação ao fenômeno estudado,
revelando nuances difíceis de serem enxergadas “a olho nu”. Além disso, o estudo de
caso favorece uma visão holística sobre os acontecimentos da vida real, destacando-

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se seu caráter de investigação empírica de fenômenos contemporâneos. A abordagem
de estudo de caso não é um método propriamente dito, mas uma estratégia de
pesquisa (HARTLEY, 1994). Os estudos de casos podem ser usados para diferentes
fins nas pesquisas da área de Administração, como, por exemplo, na gestão de
operações (VOSS; TSIKRIKTSIS; FROHLICH, 2002).
Segundo Yin (2005), geralmente o estudo de caso é a estratégia preferida
quando temos que responder perguntas do tipo como e por quê, quando o
investigador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco da pesquisa
é sobre um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto na vida real. Segundo
Gil (2007), o estudo de caso não aceita um roteiro rígido para a sua delimitação, mas
é possível definir quatro etapas que mostram o seu delineamento:
1) Delimitação da unidade que constitui o caso, o que exige habilidades do
pesquisador para perceber quais dados são suficientes para se chegará
compreensão do objeto como um todo.
2) A coleta de dados que geralmente é feita com vários procedimentos
quantitativos e qualitativos: observação, análise de documentos, entrevista
formal ou informal, história de vida, aplicação de questionário com
perguntas fechadas, levantamentos de dados, análise de conteúdo etc.
3) A terceira etapa é conjunta, representada pela seleção, análise e
interpretação dos dados. A seleção dos dados deve considerar os objetivos
da investigação, seus limites e um sistema de referências para avaliar
quais dados serão úteis ou não. Somente aqueles selecionados deverão ser
analisados.
4) Elaboração dos relatórios parciais e finais. Vale lembrar que deve ficar
especificado como foram coletados os dados; que teoria embasou a
categorização dos mesmos e a demonstração da validade e da fidedignidade
dos dados obtidos.
O método de pesquisa escolhido pelo pesquisador pode ser quantitativo ou
qualitativo. A abordagem qualitativa tem sido frequentemente utilizada em estudos

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voltados para a compreensão da vida humana em grupos, em campos como
sociologia, antropologia, psicologia, dentre outros das ciências sociais. Pesquisas de
natureza qualitativa envolvem uma grande variedade de materiais empíricos.
Segundo Fachin (2003), o conhecimento empírico é como a resposta para ocorrências
baseada na vivência, experiência de erros e acertos, que não possuem
fundamentação metodológica.
A pesquisa desenvolvida nesta dissertação foi qualificada em relação a dois
aspectos: quanto aos meios e quanto aos fins. Quanto aos fins ela foi qualificada
como descritiva e explicativa, pois, busca entender como o aprendizado
organizacional pode contribuir para o sucesso do planejamento estratégico e como os
funcionários percebem o processo de elaboração do PE. Para Vergara (2005), a
pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de
determinado fenômeno. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, embora sirva de base para tal explicação. Segundo Gil (2007), a pesquisa
descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Uma de suas características está na utilização de técnicas padronizadas
de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática.
Quanto aos meios, segundo Gil (1991) e Vergara (1997), a pesquisa utilizará
os seguintes meios: bibliográficos, documentais e pesquisa de campo. Segundo Yin
(2001), a pesquisa envolverá um estudo de caso. Segundo o autor, a essência do
estudo de caso é esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo
qual foram tomadas, como foram implementadas e quais foram os resultados.
Esta pesquisa foi realizada em um estaleiro com mais de 1000 funcionários
na região de Niterói, onde foi observada a ausência de integração entre os
planejadores e os funcionários que deveriam por em prática o plano de ação do
planejamento estratégico, o que não ocorreu devido a visão de alguns funcionários
por acharem que o plano estabelecido não alcançaria os objetivos propostos. Nesta
pesquisa serão analisados funcionários com no mínimo 3 anos de empresa e a alta

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administração. Esta delimitação é necessária para que o funcionário esteja
interagindo e já possua conhecimento do plano de ação organizacional.
Como citado, anteriormente, a coleta de dados desta pesquisa foi iniciada em
2007 quando a autora ainda trabalhava no estaleiro. Onde pode interagir com os
ambientes existentes na empresa e recolher os dados relevantes para a pesquisa. A
observação participante é uma técnica de investigação social em que o
observador partilha, na medida em que as circunstâncias o permitam, as atividades,
as ocasiões, os interesses e os afetos de um grupo de pessoas ou de uma comunidade
Anguera, M.T. (1985). Foi feito um levantamento das informações necessárias
denominado pesquisa bibliográfica para dar embasamento e suporte ao trabalho,
esta coleta foi realizada em publicações variadas incluindo livros técnicos, artigos
científicos, teses e dissertações. Que teve por finalidade investigar as diferentes
contribuições científicas sobre o tema. Para Lima (2004, p.39) a pesquisa
bibliográfica é relevante em dois aspectos, contribui com o pesquisador para a
formulação de justificativas dos problemas e as suposições que irá explorar, como na
definição de um método de análise da questão e no contexto do exercício analítico da
problemática. Em seguida a pesquisa de campo no estaleiro, consiste na
observação dos fatos tal como ocorrem espontaneamente. Ela se detém na
observação do contexto social, no espaço geográfico em que é detectado um fato
social, um problema, que a princípio passa a ser examinado no próprio local e
posteriormente é encaminhado para estudos e explicações com emprego de métodos e
técnicas cientificas. Segundo Marconi e Lakatos (2002) pesquisa de Campo é aquela
utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um
problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira
comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. Junto a
pesquisa de campo foram trabalhados os questionários fechados e semiabertos
são uma técnica de investigação social composta por um conjunto de questões que
são submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre conhecimentos,
crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspirações, temores

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comportamento presente ou passado (António Carlos Gil, 2008), é um instrumento
de coleta de informação, utilizado numa sondagem ou inquérito.

3.2 ETAPAS DA PESQUISA

Observação participante: Investigação preliminar realizada durante os anos de

2005 a 2012, antes do ingresso da pesquisadora no curso de mestrado, que consistiu
da coleta de dados por meio de anotações. Durante este período a pesquisadora
exercia a função de analista de controle interno e pode assim manter um registro
escrito do que observava além é claro de poder questionar alguns funcionários
informalmente com relação aos seus comportamentos diante da implementação do
PE, como os mesmos reagiam às estratégias definidas e a desvalorização das
estratégias por parte deles. A observação participante é o processo no qual um
investigador estabelece um relacionamento multilateral e de prazo relativamente
longo com uma associação humana na sua situação natural com o propósito de
desenvolver um entendimento científico daquele grupo (May, 2001). Com o auxílio
da observação participante, a pesquisadora pode analisar a realidade que permeava
a implementação do PE, captou alguns conflitos e tensões existentes e identificou
grupos de funcionários que tinham em si a sensibilidade e motivação para as
mudanças necessárias.
1ª etapa – Pesquisa bibliográfica (revisão da literatura e coleta de subsídios para
referencial teórico);
2ª etapa – Pesquisa documental para análise do setor e da empresa;
3ª etapa – Pesquisa de Campo, por meio de estudo de caso. O meio de coleta de
dados foi o questionário fechado e semiaberto. As perguntas que compõe o
questionário foram elaboradas de acordo com os objetivos principais da referente
pesquisa, que segundo Vergara (2003) são aqueles que, alcançados, dá resposta ao
problema.

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3.3 RESPONDENTES DA PESQUISA

Segundo Yin (2005), em um estudo de caso é importante a utilização de múltiplas

fontes de evidências para dar mais validade e confiança à pesquisa. O questionário
será dividido por setor e cargo da seguinte forma:
 Setores: financeiro, orçamento, produção.
 Cargos: Diretores, superintendentes, gerentes, chefes, coordenadores,
analistas e auxiliares.
Esta divisão é para que seja possível observar como gestores e funcionários
percebem o processo de planejamento estratégico e como eles interferem nas etapas
do PE, gerando assim uma disfunção na implementação e um processo de estratégia
emergente. A Quantidade de Respondentes foi de 10 da parte da área
operacional e 5 da alta administração. Assim espera-se ter uma visão diferenciada e
abrangente procurando-se assim obter uma visão mais abrangente sobre a
organização. A escolha de cada um dos respondentes foi por acessibilidade uma vez
que todos os respondentes tiveram que ser dispensado de suas atividades e
responsabilidades cotidianas para contribuir com este trabalho.

3.3.1 Roteiro das Entrevistas:

Para os informantes operacionais foi utilizado o questionário fechado. A justificativa
para o uso de um questionário fechado é a padronização das perguntas para obter
dos informantes diversas respostas da mesma questão, permitindo assim, que todas
sejam comparadas com o mesmo conjunto de perguntas e que as diferenças sejam
capazes de refletir divergentes pontos de vista entre os respondentes. Para os
demais cargos (diretores, superintendentes e gerentes) foi utilizado o questionário
misto.
Roteiro das entrevistas para os respondentes do setor operacional:
As perguntas direcionadas ao operacional tiveram como foco compreender como os
funcionários enxergavam o processo de elaboração de estratégia no estaleiro e
verificar se os mesmos tinham o conhecimento dos objetivos e metas traçadas.

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Segundo Parasuraman (1991), um questionário é tão somente um conjunto de
questões, feito para gerar os dados necessários para se atingir os objetivos do
projeto. As perguntas contribuíram para esclarecer que a falta de comunicação e
entendimento do que precisa ser feito são fatores que mais prejudicam a
implementação do planejamento estratégico. Por mais que não se tenha um
entendimento do porque de algumas ações os funcionários buscam constantemente a
melhoria da estratégia por meio da estratégia informal “emergente”.
Fase: Informações informais sobre o processo estratégico.
o Você conhece os objetivos da empresa?
o Você sabe como acontece a formulação da estratégia na empresa?
o Você sabe quem são os responsáveis pela formulação da estratégia?
o Seu setor participa desse processo?
o Você se empenha para que o planejamento estratégico seja implementado com
sucesso?
o Normalmente você entende as metas traçadas?
o Existe a busca de melhoria da estratégia?
o A observação de possíveis melhorias são comunicadas a alta administração?
o Caso a resposta seja não: por que?
Roteiro das entrevistas para os respondentes do setor alta Administração:
As perguntas tiveram como objetivo cobrir uma relação específica de assuntos
pertinentes ao objeto da pesquisa (AAKER, 2001), ou seja, analisar a visão da alta
administração com relação as estratégias deliberadas, o motivo pelas quais as
mesmas na maioria das vezes não são realizadas e como eles se posicionam diante
das ações inesperadas.
Fase: Informações formais do processo estratégico.
o Qual o papel da alta administração na criação da estratégia?
o A estratégia foi implementada como planejado?
o As estratégias são flexíveis?
o Existem ações inesperadas que mudam o que foi planejado?

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o Existe o monitoramento do planejamento para que sejam identificadas as
ações inesperadas?
o Quando são identificadas ações inesperadas elas são incorporadas a estratégia
ou descartadas?
o Qual a postura da alta administração quanto ao surgimento de ações
inesperadas?
o É considerada a possibilidade da atuação de indivíduos operacionais no
processo de formulação da estratégia?
o Caso a resposta seja sim: Que benefícios estes indivíduos podem acrescentar
para a empresa?

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Capítulo 4 - RESULTADOS OBTIDOS E ANÁLISE

4.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo está organizado em 4 seções que apresentam os principais

conceitos discutidos no referencial teórico e foram utilizados nas análises realizadas
para a compreensão desta pesquisa. 1) faz uma breve revisão histórica da indústria
naval no Brasil, tendo em vista a contextualização do estudo de caso, uma vez que a
empresa estudada é um estaleiro naval. 2) É realizada uma apresentação da
empresa pesquisada e seu processo de PE. 3) Dificuldades para implementar o
planejamento no estaleiro, foram expostos 15 (quinze) dificuldades para por em
prática as ações planejadas. 4) Foram apresentados os resultados referente a
aprendizagem organizacional durante a implementação do PE no estaleiro

4.2 BREVE HISTÓRIA DA INDÚSTRIA NAVAL NO BRASIL

4.2.1 O Início
Em 1846, Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, inaugurou o primeiro
estaleiro do País, em Ponta da Areia, Niterói (RJ). Construído com capital privado
de terceiros em uma modelagem de captação próxima ao Project finance moderno. O
estaleiro é considerado um marco do processo de industrialização do país. Construiu
cerca de um terço dos navios de guerra utilizados no conflito com o Paraguai. Em
1905 o estaleiro foi incorporado pela CCN – Cia. Comércio e Navegação. No
segmento de construção naval ocorreram curtos períodos de atividade, especialmente
na década de 1930, relacionados a encomendas pontuais e de curta duração.

4.2.2 Formação do parque industrial

A construção naval com parque industrial moderno ocorreu no governo do presidente
Juscelino Kubistschek (1956-1961) que cria O Plano de Metas, a partir do Relatório
do Grupo Misto Cepal-BNDE. Foi um plano de cinco anos com intenso envolvimento
do setor público no estímulo direto e indireto a investimento em infraestrutura e na

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indústria de bens de capital. O Plano de Metas criou a indústria automobilística,
construiu a malha rodoviária e criou a indústria de construção naval.
A política de desenvolvimento da indústria naval brasileira teve seu ponto de
partida com a Lei 3.381, de abril de 1958, conhecida como a Lei do Fundo de
Marinha Mercante (FMM) com o objetivo de prover recursos para a renovação,
ampliação e recuperação da frota mercante nacional; evitar a importação de navios;
diminuir despesas com afretamento de navios estrangeiros; assegurar a
continuidade das encomendas de navios e estimular a exportação de embarcações. A
indústria naval seria para o Rio de Janeiro o que a indústria automobilística foi para
São Paulo.
Os recursos do FMM vem do Adicional ao Frete para Renovação da Marinha
Mercante (AFRMM), contribuição fiscal cobrado sobre os fretes de importação. Na
época foram criados também o Grupo Executivo da Indústria de Construção Naval
(Geicon) e a Comissão de Marinha Mercante (CMM) que, posteriormente, viria a se
transformar na Superintendência Nacional de Marinha Mercante (Sunamam). Com
as novas medidas a construção naval brasileira manteve uma atuação modesta e
estável ao longo dos governos: Jânio Quadros (1961), João Goulart (1961-1964) e do
governo Castelo Branco (1964-1967).

4.2.3 Planos de construção naval

Em 1967 tem início o governo Costa e Silva com um novo ciclo de
investimentos em infraestrutura, especialmente nos setores de telecomunicação e
energia elétrica, aliado a grandes investimentos nas indústrias de bens de capital e
de bens de consumo duráveis. Foram criadas políticas específicas para o
desenvolvimento do setor naval, o Plano de Emergência de Construção Naval
(PECN: 1969 a 1970) e os dois Programas de Construção Naval (I PCN: 1971 a 1974;
II PCN: 1974 a 1980). Os armadores tinham acesso aos financiamentos e subsídios
sob a condição de concordarem com as especificações dos navios, orientadas pela
Sunamam. Foram protegidos da concorrência internacional através das chamadas

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conferências de frete, que dividiam o transporte de cargas bilateral de longo curso
entre as empresas de bandeira brasileira (40% do volume do frete), as da bandeira
estrangeira (40%) e o mercado livre (20%).
Foi o período em que o Brasil se torna o segundo maior construtor naval
mundial, durante um curto período. Os estaleiros com suas carreiras preenchidas de
encomendas de navios através dos planos de construção naval viveram momento de
grande expansão. O sistema de autárquico controle do segmento industrial através
de um órgão público sofreu a dificuldade de gerenciar as variáveis de redução de
custos e impactos do mercado causados pelo aumento do preço do
petróleo/combustíveis, que provocou recessão mundial e as mudanças no sistema de
transporte marítimo que passou a utilizar navios porta-contêineres.

4.2.4 A crise dos anos 1980

Em 1981, o País assiste à primeira recessão econômica desde o pós-guerra. O
Plano Permanente de Construção Naval (PPCN: 1981-1983) foi lançado, para
inverter a tendência de depressão econômica. Sob o PPCN os armadores teriam mais
poder de decisão sobre quanto investir e especificações dos navios. A Sunamam se
apresentava em dificuldades financeiras desde o final da década de 1970. Com a
retração mundial armadores não tinham mercado onde utilizar os navios. Situação
agravada pelo aumento de custos de produção e má administração da Sunamam. Em
1983, a gestão financeira dos contratos de financiamentos à construção naval passa
para o BNDES. As operações são enquadradas pelo Conselho Diretor do FMM (com
representantes de estaleiros e armadores) e a aprovação dos financiamentos fica sob
a responsabilidade do Ministério dos Transportes. Em 1987, a Sunamam foi extinta.
A concessão de prioridades aos projetos financiáveis passou a ser atribuição do
conselho diretor do FMM, com a diretoria do BNDES aprovando os financiamentos.

4.2.5 A desregulamentação do transporte marítimo

O ano de 1990 marca a liberalização do transporte marítimo de longo curso que
expôs os armadores brasileiros à concorrência internacional. Ficou claro que as

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empresas locais não tinham porte para enfrentar grandes operadores em escala
mundial.
Apesar de criticada a desregulamentação ocorrida no governo Collor tornou
concreta uma situação que já ocorria na prática desde 1985. As encomendas dos
armadores internacionais cessaram juntamente com os subsídios à produção. O ciclo
que levou a construção naval brasileira ao posto de segundo parque industrial naval
mundial, em toneladas de porte bruto (TPB) construídas, e a empregar diretamente
mais de 40 mil trabalhadores, chegou ao fim. A indústria naval brasileira não
atingiu, nesta fase, grau satisfatório de competitividade internacional.

4.2.6 Estaleiros privados

A construção naval brasileira, nos primeiros anos da República, enfrentou
dificuldades estruturais, dada à incapacidade de o país incorporar os adventos da
segunda revolução Industrial: aço, química, grande indústria pesada e capital
financeiro. As bases da construção naval sofreram mudanças radicais com a
introdução do aço e de componentes elétricos, ambos inexistentes na incipiente
indústria brasileira. No Rio de Janeiro, os pequenos e médios estaleiros ainda
operavam, mas eram incapazes de dar saltos diante das dificuldades técnicas e
financeiras da economia brasileira. O aumento da frota mercante nacional respondia
positivamente nos estaleiros cariocas, mas, por outro lado, com o aumento no volume
de carga transportada, os navios não encontravam suporte técnico junto aos que, na
sua grande maioria, eram carentes de equipamentos pesados. Com a expansão
urbana na capital da República, os estaleiros situados na Saúde foram sendo
deslocados para o bairro do Caju, como o de Felismino, Soares & Cia, o da Sociedade
Anônima de Construções Navais e o de Vicente dos Santos Caneco, e, em Niterói,
ficaram concentrados na Ponta da Areia, nas ruas Barão do Amazonas e Barão de
Mauá. O estaleiro de Antônio Gomes Moraes encarregava-se de construir lanchas,
rebocadores, catarias, pontes e outros serviços relacionados à construção naval
(ALMANAK LAEMMERT, 1898)

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 O estaleiro de Manuel Henrique Silveira, localizado na Praia do Caju,
dispunha de serviços de morto a vapor, encarregava-se da construção e dos reparos
navais e podia fazer encalhes de embarcações de até 61m. Havia também os
estabelecimentos especializados na carga e na descarga de navios, como o de Cláudio
Correa Louzado, que também ofereciam serviços de reboque com lanchas, chatas,
catraias e saveiros, construíam e reformavam embarcações (ALMANAK
LAEMMERT, 1900).
Além das cidades do Rio de Janeiro e de Niterói, em Cabo Frio também havia
estaleiros, como o de Alfredo Matos & Irmãos, de Arsênio José de Mello e de João da
Motta. Fora do Estado do Rio de Janeiro, a maior concentração era em Porto Alegre,
com os estaleiros de Alcaraz & Cia, Emílio Malvilde, José Becker e Irmãos e Só &
Filho (Almanak Laemmert, 1900-1920). Em Santa Catarina, havia pequenos
estaleiros artesanais, localizados em Itajaí, como o de João Mafra Tabalipa, João G.
Fagundes, José Inácio da Silva e Antônio da Souza Cunha Júnior (Machado 1979).
Segundo Antônio Alves Câmara, num estudo publicado, em 1907, sobre A
construção naval no Brasil e seu progresso em todo o litoral brasileiro, próximo aos
portos, aos canais e ao estuário, sempre houve a presença de estaleiros de pequena
economia, ou grande porte para atender às demandas da navegação local e realizar
reparos navais. Porém, a presença de pequenos estaleiros em diversas cidades
portuárias brasileiras não significou a continuação da indústria da construção naval
em todas elas. Mesmo com a presença de vários estaleiros pequenos na capital e em
Niterói, o aglomerado começou a se concentrar em torno dos de maior porte, como o
da Companhia Nacional de Navegação Costeira, fundado em 1895 pela Casa Lage &
Irmãos, localizado na Ilha do Viana. Outro destaque foi o estaleiro de Vicente dos
Santos Caneco, fundado em 1886, localizado no Caju. A Companhia Comércio e
Navegação, em 1905, adquiriu as antigas instalações do Barão de Mauá, e fundou,
na Ponta da Areia, o Estaleiro Mauá. A Lage & Irmãos, fundada em 1882, que
atuava no ramo de importação de carvão e serviço de estiva, adquiriu a Ilha do
Viana, em Niterói, e construiu um estaleiro que começou a funcionar em 1895

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(BOSSLE ,1981). Já em 1906 o Estaleiro Lage & Irmãos anunciava que, ao redor da
ilha, havia profundidade suficiente para atracar navios de qualquer calado,
possuindo um espaçoso dique, inaugurado em 1901. O estabelecimento, dividido em
dez seções, era especializado em reparos de qualquer natureza, inclusive dos navios
movidos a eletricidade, e na construção de embarcações de diversos tamanhos
(ALMANAK LAEMMERT, 1906).
Nos anos 1920, foram remodelados para a Marinha os cruzadores Bahia e Rio
Grande do Sul, que passaram a utilizar óleo diesel como combustível, além de
reestruturar todo o sistema elétrico. A reforma desses dois cruzadores demonstrava
o potencial do Estaleiro Lage & Irmãos, tanto para construir novas embarcações,
como para repará-las (TELLES, 2001). A Lages & Irmãos, mais tarde transformada
em Organização Henrique Lage, além de proprietária da Navegação Costeira, a mais
eficiente durante a Primeira República, também possuía salinas no Nordeste e
minas de carvão em Santa Catarina.
Devido a problemas financeiros, com débitos junto ao Banco do Brasil e ao
Tesouro, em 1942 os bens da Organização Lage foram incorporados ao Patrimônio
Nacional. Por conta da guerra, foram construídas, nas dependências desse estaleiro,
seis corvetas e seis caças submarinos (TELLES, 2001). Nas décadas seguintes, o
estaleiro da Ilha do Viana especializou-se em reparos da frota mercante estatal,
principalmente da Companhia de Navegação Lloyd Brasileiro.
Vicente dos Santos Caneco começou com um pequeno estaleiro de reparos
navais na Saúde, em 1886. Em 1909, transferiu suas instalações para a Praia do
Retiro Saudoso, no Caju, com capacidade para construir navios de até 2.500
toneladas, numa área construída de 12.000 m2 e uma ponte guindaste com
capacidade para suspender até 5.000 toneladas. Atendia às encomendas do
Ministério da Guerra e de pequenas embarcações (LIGA MARÍTIMA, 1916). Em
1910, foi construído para a Marinha o rebocador Tenente Rosa e, durante a Primeira
Guerra, o veleiro Presidente Wenceslau, com 800 toneladas de deslocamento
(TELLES, 2001).

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 O Estaleiro Caneco tornou-se um dos símbolos da construção naval brasileira
pós-1960. A Companhia Comércio e Navegação, fundada em 1905, adquiriu as
instalações do antigo Estaleiro Mauá, onde construiu o dique Lahmeyer, inaugurado
em 1911, na época, o maior da América Latina. Ocupando uma área de 24.000 m2,
dispunha de uma ponte rolante elétrica de 10 toneladas e demais equipamentos
modernos para construção de embarcações de até 22 m, inclusive com componentes
elétricos. Também atendia às demandas da Marinha de Guerra no reparo das
embarcações de vários tipos (COMPANHIA COMÉRCIO E NAVEGAÇÃO, 1920).
O Estaleiro Mauá também foi um dos pilares da indústria da construção naval
pesada pós-1960. No final dos anos 1920, o setor estava mais concentrado e a
ausência do AMRJ na construção naval gerava efeitos contraditórios no aglomerado
de estaleiros. Por um lado, reduziram-se as encomendas de peças, equipamentos e
insumos, por outro, abriu-se espaço para os estaleiros privados atenderem às
demandas da Marinha. Como as exigências navais da Marinha eram elevadas, os
serviços eram apenas realizados por estaleiros que dispusessem de equipamentos
pesados e diques espaçosos, como era o caso do Mauá, do Caneco e do Lage.

4.3 A EMPRESA PESQUISADA

Este capítulo apresenta os dados coletados na pesquisa de campo e os

principais resultados obtidos a partir de sua análise inicial. Inicia-se com a
apresentação da organização em que foi desenvolvido o estudo, e o desenvolvimento
de seu processo de planejamento estratégico. Na sequência, são apresentados e
discutidos os resultados referentes ao processo de aprendizagem organizacional
durante a implementação do planejamento no estaleiro. Neste capítulo os dados são
apresentados juntamente com a análise dos resultados apoiada pelos documentos
estudados, pelas observações de campo, pelo questionário e pela literatura utilizada
Localizado em Niterói / Rio de Janeiro, em uma ilha a apenas 12 minutos de
travessia por uma de suas próprias lanchas, chatas ou ferry boats, que transportam
diuturnamente até 11 carretas e 2000 passageiros, o estaleiro tem seu porto de

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embarque no continente, a uma distância rodoviária de menos de 30 minutos do
aeroporto internacional e 20 minutos do Centro do Rio de Janeiro e seu porto
comercial.
Ícone na reparação naval, o estaleiro atende à demanda nacional e
internacional de navios de qualquer tipo e porte. O complexo industrial de 150 mil
m2 compreende 05 diques, dos quais 03 flutuantes e 02 secos, cais de atracação de
quase 1 Km com até 11 metros de profundidade, assistido por guindaste, energia de
terra, água salgada e potável, ar comprimido e outras facilidades fundamentais.
Oficinas de mecânica, elétrica, caldeiraria, pintura, carpintaria, manutenção, apoio e
tubulação dão suporte à atividade principal do estaleiro, tudo coordenado e
supervisionado pelo melhor e mais experiente time de profissionais do mercado,
atuando de acordo com as normas e padrões da mais alta exigência, certificados pela
ISO 9001:2000 e sempre buscando a excelência na qualidade, segurança, meio
ambiente e saúde. Um alojamento com acomodação para até 250 pessoas capacita o
estaleiro a obras de perfis específicos e que demandem pesada mobilização de
pessoal de gerenciamento do cliente. Em emergências, um corpo muito bem treinado
de paramédicos, bombeiros e seguranças, se somam a uma logística de resgate e
remoção por UTI móvel em tempo integral.
O estaleiro empenha-se para ter baixo custo sem alterar a qualidade dos
reparos nas embarcações, algo que está se tornando cada vez mais difícil. Busca a
diferenciação em termos de qualidade, avanço tecnológico, preço e pontualidade na
entrega dos navios reparados. A presidência direcionou a empresa para a gestão de
resultados no ano de 2007.
Embora houvesse um discurso de que os objetivos estratégicos seriam
compartilhados com todos os empregados, na prática as estratégias eram
desenvolvidas pelos executivos. A seguir o cronograma do planejamento estratégico
em 2007 elaborado pelo setor de desenvolvimento:
• Reunião com Presidente para definir objetivos e metodologia;
• Discussão inicial com diretores e superintendentes para definir diretrizes;

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• Áreas enviam planos de ação e atualizam orçamento/iniciativas;
• Discussão preliminar de metas operacionais junto aos gestores;
• Validação do Plano junto aos Diretores e superintendentes;
• Comunicação de metas;
• Finalização da elaboração.
No ano de 2010 a empresa deu início ao desenvolvimento de uma estratégia
que deveria ser compartilhada com todos. Com o intuito de obter o comprometimento
de todos os níveis de gestão e empregados, mas havia a consciência de que não seria
algo fácil. Para Shrivastava (1983 apud ENDLICH, 2001, p.6) a estratégia não
determina somente os objetivos e metas e o alcance das ações utilizadas para
realizar a estratégia, ela influencia também a aprendizagem, fornecendo um limite
para o processo decisório e criando um momento para a aprendizagem
organizacional. As organizações eficazes são aquelas em que os empregados têm a
capacidade de aprender a predizer mudanças em seus ambientes, de identificar a
influência de tais mudanças e procurar estratégias apropriadas para lidar com elas.
Por mais que o discurso da alta administração fosse interação e participação,
a empresa continuou nos anos seguintes com o mesmo modelo de planejamento
estratégico, o foco permanecia mais no processo do planejamento do que na
compreensão do mesmo. No ano de 2013 a empresa optou por desenvolver sua
estratégia com base no Balanced Scorecard (BSC), o que permitiu uma visão
integrada da empresa, promovendo o alinhamento dos objetivos estratégicos com os
indicadores de desempenho, metas e plano de ação e fazendo com que o instrumento
de avaliação de gestão refletisse as estratégias da Empresa. Nesse período a
empresa desenvolveu um programa para que os funcionários apontassem melhorias
nas ações chamado de Programa de incentivo a melhoria (PIN), o número de
sugestões foram enormes, as áreas responsáveis pelo acompanhamento e
disseminação das sugestões não suportaram o volume de informações, a falta de
integração entre as áreas e a visão distorcida mais uma vez levaram o planejamento
estratégico a falência. Nesse momento, a área de planejamento estratégico da

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empresa decidiu abandonar os seus conceitos sobre o tema e empreender uma nova
experiência de planejamento estratégico que fosse integrado, flexível e participativo
e apresentasse os resultados esperados.
A aprendizagem organizacional ocorre por meio de percepções,
conhecimentos e modelos mentais compartilhados, e a mudança fica
bloqueada, a menos todos os principais tomadores de decisão aprendam
juntos, venham a compartilhar crenças e objetivos e estejam comprometidos
em tomar as medidas necessárias à mudança. (MORESI, 2001, p. 38).

Assim deu-se início ao aprendizado organizacional nas etapas do

planejamento estratégico do estaleiro, que ocorre quando a correção do erro requer a
modificação das próprias normas organizacionais, além da reestruturação de
estratégias e pressupostos associados a estas normas”. (MORESI, 2001, p.40). A
inserção do aprendizado organizacional no planejamento estratégico teve início em
2015, para isso foram realizadas ações como debates, oficinas e seminários de
construção do planejamento estratégico, realizados com representantes de todos os
cargos da empresa. Em seguida, foi inserida nestas ações a alta administração para
que todos pudessem interagir e dar início a uma nova cultura organizacional. Nestes
encontros a missão da empresa foi validada, os valores foram debatidos e definidos,
gerando assim uma visão futura para a organização. Estes encontros também foram
essenciais para definir a forma de execução e a viabilidade das ações. Foi uma real
integração entre todos os níveis. Para Alonso (2005), uma integração mais ampla
entre conceitos, epistemologias e metodologias, presente na constatação da
inter‐relação existente entre as diferentes áreas de conhecimento, proporcionando
uma nova maneira de compreender os fenômenos.

4.3.1 Dificuldades para implementar o planejamento no estaleiro:

A seguir serão apresentados alguns fatores que dificultam a implementação do PE
no estaleiro. Foram identificadas nos resultados da pesquisa 15 (quinze) dificuldades
para colocar em prática as ações planejadas.

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 Fonte: Elaborado pelo autor

4.3.2 Processo de aprendizagem organizacional durante a implementação

do PE no Estaleiro
As conclusões apresentadas aqui foram analisadas com base nos conceitos citados no
decorrer do trabalho sobre os processos de aprendizagem – Intuição, Interpretação,
Integração e Institucionalização – durante a fase de implementação do planejamento
no estaleiro.

4.3.2.1 Processo de intuição:

Por meio dos dados analisados, identificou-se que pessoas tiveram idéias (insights)
durante a implementação do PE. Assim como apontado pela literatura (CROSSAN,
LANE e WHITE, 1999), isto aconteceu no nível de análise individual e foi totalmente
subjetivo, com uso intenso de conhecimento tácito. Identificou-se que o processo de
intuição durante a fase de implementação do PE no estaleiro aconteceu a partir da
identificação de um problema, uma necessidade ou uma oportunidade para propor
algo novo ou para executar algum processo de forma diferente. Devido a um acidente
ocorrido no estaleiro, a empresa foi condenada a reestruturar o seu sistema de
produção e incluir uma área de reciclagem. Para atender a uma ordem judicial a alta

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administração desenvolveu um PE, os funcionários que tiveram ideias foram os mais
antigos (com mais de 10 anos de empresa) por já haverem passado por um processo
de reestruturação em uma das crises vividas pela área naval. Um dos funcionários
observou o desperdício de material de solda, que era descartado pelos colegas
quando ainda poderiam ser usados, com sua experiência ele sabia que um curso nas
dependências da empresa dado pelos mais antigos resolveria o problema.
A identificação de necessidades, problemas e/ou oportunidades pelas pessoas é
de forma individual, portanto, é um dos pontos impulsionadores para o início do
processo de intuição durante a fase de implementação no estaleiro. Os insights
intuitivos das pessoas estão baseados essencialmente em:
a) Conhecimentos especializados;
b) Experiências anteriores: experiência adquirida ao longo dos anos na organização;
e experiência adquirida ao longo dos anos em outras organizações;
c) Prática do trabalho (experiências recentes na organização);
d) Reconhecimentos de padrões ao longo do tempo.

4.3.2.2 Processo de interpretação:

Apesar de ter sido observado neste estudo a existência do processo de intuição, ele
não garante que os insights intuitivos sejam colocados em prática. As ideias podem
ficar apenas na mente da pessoa, sem que ninguém saiba da sua existência. É,
portanto, relevante saber como as pessoas interpretam seus insights (ideias) para si
mesmas e para as outras. De acordo com os dados coletados pela pesquisa, este
processo acontece de forma individual e também em grupo. Assim, identificou-se por
meio das observações, dos questionários e dos documentos da empresa que os
insights intuitivos que surgiram na fase de implementação do PE no estaleiro são
interpretados para a própria pessoa (que teve o insight) durante um processo de
utilização de conhecimentos tácitos e mapas cognitivos (que representam a forma
que a pessoa interpreta o mundo, com base em suas crenças). A existência dos
mapas cognitivos neste processo explica o fato de as pessoas interpretarem o mesmo

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insight de maneiras diferentes (CROSSAN; LANE; WHITE, 1999). Para interpretar
seus insights intuitivos para as outras pessoas observou-se o uso intensivo de
linguagem verbal, a fim de transmitir o significado das ideias (o que no processo de
intuição era totalmente tácito). O funcionário que teve o insight passou a ensinar
aos colegas aquilo que ele fazia para usar o máximo possível o material de solda, a
justificativa para esse aproveitamento era a distância que o soldador precisava
percorrer para abastecer sua maleta, no auge do verão descer do navio com roupas
quentes para reabastecer, não era uma boa ideia. Com essa justificativa muitos
colegas aprenderam com ele e passaram a utilizar a técnica.

4.3.2.3 Processo de integração:

Segundo Crossan, Lane e White (1999), o processo de integração é geralmente
iniciado de maneira informal, no entanto, os grupos têm papel fundamental para o
desenvolvimento deste processo. Por isso, é relevante estudar a dinâmica dos grupos
(BONTIS et al., 2002). Foram identificados na empresa três tipos de encontros que
podem ser vistas como meio integrador para os diferentes níveis da estrutura
organizacional e são processos interativos de conversação e discussão entre os
membros dos grupos:
1. Gerentes e coordenadores – encontro realizado semanalmente, onde os
coordenadores apresentam aos gerentes insights, sugestões e problemas
que foram observados no dia a dia da organização pelos funcionários e
explicam as questões apresentadas detalhadamente as questões
apresentadas.
2. Diretores e superintendentes e gerente – encontro realizado
quinzenalmente para ajustar os assuntos que serão levados para a
presidência. Nestes encontros os superintendentes transmitem aos
diretores os assuntos gerados na primeira reunião. Antes dos diretores
passarem para a presidência as questões levantadas os mesmos buscam
compreender detalhadamente cada questão.

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 3. Presidente e diretores – encontros realizados quinzenalmente (após a
segunda reunião) com o objetivo de defini os assuntos, problemas e
sugestões trazidos pelos diretores e superintendentes. Estes encontros
contribuem para o processo de integração, principalmente quando ocorrem
durante a fase de implementação do PE, onde foi possível identificar
processos de integração em alguns grupos.
Segundo Crossan e Berdrow (2003), grande parte da literatura sobre
aprendizagem organizacional pressupõe que a integração de pontos de vista é mais
favorável quando acontece via um processo aberto e participativo. No estaleiro
observou-se que no grupo de gestores a integração acontece de forma participativa,
gerando a integração de comportamentos (uma vez que resulta na ação coordenada
dos membros do grupo) e, algumas vezes, a integração de crenças. No entanto, isto
não acontece em outros grupos; nos demais grupos a integração se apresenta como
algo muito incipiente, resultando em algumas vezes na integração de
comportamentos, mas não de crenças. A integração aconteceu quando houve:
1. Ajustes dos diferentes pontos de vista;
2. Busca de compreensão partilhada pelos membros;
3. Uso intensivo da linguagem verbal.
Observando que no horário de almoço alguns funcionários procuravam o
funcionário mais antigo para aprender algo sobre solda, o coordenador buscou
entender o que estava acontecendo, surpreso com a habilidade do funcionário e em
como os demais faziam exatamente o que ele ensinava, o coordenador passou para o
gerente de produção o motivo pelo qual muitos soldadores não desciam mais dos
navios com tanta frequência. O gerente convidou o funcionário para uma reunião
com os coordenadores e gerentes de produção, para explicar a técnica que ele havia
desenvolvido. Após a reunião os gerentes chegaram a conclusão que o funcionário
precisar escrever sua forma de soldar, sua técnica virou uma apostila.

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4.3.2.4 Processo de institucionalização:

Segundo a literatura, o processo de institucionalização da aprendizagem acontece

por meio do estabelecimento de estruturas, sistemas, procedimentos, normas ou
qualquer outro mecanismo existente na organização (CROSSAN, LANE; WHITE,
1999). Identificou-se que alguns destes mecanismos foram institucionalizados
durante a fase de implementação. Geralmente, percebe-se que aquilo que se torna
institucionalizado na organização recebeu, em algum momento, certo grau de
entendimento ou mesmo consenso entre os membros da organização,
principalmente, seus membros influentes. Assim, antes de acontecer processos de
institucionalização da aprendizagem durante a implementação do PE, observou-se a
ocorrência dos processos de intuição, interpretação e integração. Por meio desses
processos aconteceu o processo de institucionalização, uma vez que normas,
procedimentos e rotinas, projetos e programas, sistemas e estratégias foram criados
e/ou modificados.
Um conjunto de ações está relacionado ao processo de implementação do PE
no estaleiro, que envolveu o processo da aprendizagem organizacional. O que ocorreu
na empresa foi que a partir de um problema gerado por um acidente ambiental, um
funcionário que exercia influência teve um insight (intuição). O funcionário
compartilhou (interpretação/integração) sua ideia com seus colegas. Com a técnica
formalizada por meio de apostila os gestores levaram a ideia para a alta
administração, que formalizaram a técnica como procedimento de solda no estaleiro,
institucionalizando o procedimento.
A técnica não era apenas um benefício para os funcionários, mas reduzia
significativamente o custo de produção na empresa, pois além da utilização do
material por mais tempo, ainda havia a economia de tempo, pois os soldadores não
precisavam interromper seu trabalho para reabastecer. Com isso, a alta
administração observou que a falta do aprendizado organizacional em todas as
etapas do planejamento estratégico levou durante anos ao fracasso do PE. Sendo
assim, não somente este funcionário, mas outros foram preparados com

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conhecimento metodológico e passaram a integrar a equipe que desenvolvia o PE na
empresa.

4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O CAPÍTULO

Esta dissertação aponta a inter-relação entre planejamento estratégico e

aprendizado organizacional, quando intuição, interpretação, integração e
institucionalização acontecem durante as etapas do planejamento estratégico. A
pesquisa foi realizada no estaleiro e apresenta como os 4 i(s) citados acima
aconteceram. Foi observado que na fase de implementação do PE ocorre o
aprendizado e quando um insight é originado por um funcionário que exerce
influência e possui credibilidade a probabilidade deste insight ser aceito e
institucionalizado é maior.
Os resultados apresentados neste capítulo afirmam o suposto sugerido
inicialmente neste trabalho, que a participação de funcionários específicos torna a
implementação do PE mais ágil e de fácil entendimento, favorecendo a formação de
um ambiente de aprendizado organizacional. Os modelos participativos se
constituem em mecanismos de transferência do aprendizado individual para o
organizacional (ARGYRIS e SCHÕN, 1978). Este modelo permite a valorização dos
funcionários por meio de suas ideias, além de oferecer benefícios para a organização,
pois o aprendizado não permanece apenas no indivíduo, mas também na
organização, em suas normas, políticas, entre outros.
Durante a estada da pesquisadora no estaleiro observou se que muitos
funcionários do setor de produção e de áreas administrativas como: contratação de
serviços e comercial não faziam questão de por em prática aquilo que havia sido
proposto no planejamento. Quando perguntado o porquê as respostas foram:

A gente não consegue entender o porquê que esse procedimento tem que ser
feito dessa forma. (Respondente do Setor de contratação de serviços)

Pode-se observar aqui que claramente há falta de comunicação, fator este apresentado como
importante e relevante na implementação do PE, conforme discutido no item 2.3.3 do Referencial
teórico (cap.2).

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 O pessoal da administração não sabe o que estão falando, eles não sabem
como o trabalho funciona. (Respondente do setor de produção)

Pode-se observar a falta de interação, fator apresentado como importante no aprendizado

organizacional, discutido no item 2.5.1 do referencial teórico (cap. 2)

Não dá tempo de parar para entender o que eles querem, a gente faz assim e
é bem melhor. (Respondente do setor de contratação de serviços)

Pode-se observar aqui a resistência a mudança, situação apresentada como uma dificuldade na
implementação do PE, discutida no item 2.3.3 do referencial teórico (cap. 2)

Daqui a pouco eles esquecem esse negócio de planejamento e volta tudo ao

normal.” (Respondente do setor comercial)

Observou-se a falta de continuidade do processo, fator importante que pode ser observado durante a
etapa de controle, avaliação e monitoramento da implementação do PE, discutido no item 2.3.2 do
referencial teórico (cap. 2)

A pergunta da pesquisadora, você acha que o proposto por eles (alta

administração) não dá para fazer?

Até dá, mas a gente acaba fazendo desse jeito porque não tem muitos
motivos para mudar. Além disso, o coordenador não explica muito bem o
motivo pelo qual é necessário fazer diferente”; (Respondente do setor de
produção).

Observou-se novamente a resistência a mudança e a falta de entendimento do que precisa ser feito,
situações expostas como dificuldades de implementação do PE, discutido no item 2.3.3 do referencial
teórico (cap. 2)

A gente faz o que eles querem só que do nosso jeito, porque se a gente for
fazer do jeito deles vai levar mais tempo. Acho que a gente não atrapalha,
pelo contrário a gente ajuda. (Respondente do setor de contratação de
serviços)

Pode-se observar aqui a aplicação do conhecimento e experiência fator este apresentado como
importante e relevante na aprendizagem organizacional sob a ótica do framework, discutido no item
2.5.2 do referencial teórico (cap. 2)

Se eles perguntassem, eles teriam menos trabalho para fazer esse negócio
todo (PE) que eles fazem (Respondente do setor de produção)

Pode-se observar novamente a falta de comunicação questão exposta na Inserção do aprendizado

organizacional nas etapas do PE, discutido no item 2.6 do referencial teórico (cap. 2)

Eles querem que a gente faça do jeito que o curso ensina, mas a senhora sabe
né, na prática a realidade é outra. (Respondente do setor comercial)

Pode-se observar aqui a aplicação da experiência adquirida com o trabalho, questão discutida
Inserção do aprendizado organizacional nas etapas do PE, discutido no item 2.6 do referencial teórico
(cap. 2)

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 O que ficou claro é que os funcionários, na maioria das vezes não entendiam a
necessidade da empresa, a forma que o coordenador passava as informações não era
adequada, pois falava sem muitas explicações. A frase mais usada era: “porque a
direção quer”. Com isso os funcionários se sentiam desrespeitados e muitas vezes
não cumpriam o proposto, eles realmente sabiam que era algo impossível, ou que
levaria o dobro de tempo. O planejamento estratégico sempre parava na
implementação.
Como citado anteriormente cansados de tantos fracassos a alta administração
decidiu trazer para equipe de planejamento alguns funcionários mais antigos e que
exerciam influência sobre os outros. Não foi uma decisão fácil, pois havia a
necessidade de treina lós com conteúdo sobre planejamento estratégico, conceitos,
enfim, prepara lós para que pudessem contribuir de maneira significante e não se
intimidarem por terem menos estudo do que a alta administração.
O percebido, foi que estes funcionários divulgavam com muita rapidez e de
forma que todos os outros funcionários compreendiam os objetivos e as estratégias
traçadas, além disso, havia um interesse por parte de todos que o planejamento
estratégico desse certo, pois havia um representante dos funcionários inserido na
equipe de estratégia. A estratégia não era apenas que estes funcionários
contribuíssem com seu conhecimento, mas com o conhecimento de toda a sua equipe.
Após a etapa de formulação da estratégia e com os detalhes definidos, esses
funcionários reuniam seus colegas de equipe e divulgavam os objetivos, porque,
mostrava onde as ideias da equipe haviam entrado, quando elas não entravam eles
explicavam o motivo.
Foi surpreendente a reação dos funcionários ao planejamento estratégico após
a inclusão dos mais influentes na elaboração do PE, o mais interessante foi que eles
mesmo observavam se não estava havendo descontinuidade do processo em algum
procedimento, quando a equipe de controle fazia a análise do PE para saber como as
coisas estavam acontecendo, eles observaram que as correções diminuíram
consideravelmente.

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 Mas houve um problema neste processo. A alta administração conclui que os
coordenadores não tinham interesse em passar as informações corretas para os
funcionários, por isso, durante anos houve esse ruído na comunicação entre
administradores e funcionários. Com pessoas influentes inseridas na equipe de
estratégia (a maioria não eram coordenadores) muitos funcionários deixaram de se
reportar aos coordenadores e se reportavam a estas pessoas. Isso gerou conflitos
entre coordenadores, as pessoas influentes e funcionários. A alta administração
tentou intermediar por um período a comunicação entre estas classes, alguns
coordenadores se enquadraram outros saíram ou foram demitidos. A saída e a
demissão desses coordenadores deu aos funcionários de influência a oportunidade de
ocuparem estes cargos.
Esta pesquisa deixou para o estaleiro o seguinte alerta: em 2016 todos os
funcionários de influência já ocupavam o cargo de coordenação, a maioria deles
buscaram aprimorar seus conhecimentos iniciando uma faculdade. Embora, tudo
isso seja algo importante, é necessário o cuidado para que esses coordenadores ao se
tornarem gerentes (algo inevitável para alguns) a empresa não entre no ciclo antigo
de ter na equipe de elaboração somente a alta administração. No estaleiro quando
um funcionário é promovido a gerência ele não tem mais tanto contato com outros
funcionários, principalmente na produção. Ele passa a exercer outras atividades
dentro de sua função, como receber armadores e participar de reuniões de
fechamento de obras.
A sugestão apresentada é que com o crescimento profissional destes
funcionários, eles desenvolvam dentro de sua equipe outras pessoas que possam
fazer parte da equipe de estratégia da empresa, mantendo assim a
representatividade operária na elaboração do PE. Para que toda a conquista
alcançada até o presente momento não retroceda com o passar do tempo. O
importante não é travar os funcionários para que eles não estudem, ou não tenham
interesse em melhorar dentro da empresa. Mas que eles entendam a importância
não somente de transferir conhecimento o que tem gerando um processo de

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aprendizado organizacional continuo na empresa, mas também de formar
sucessores.

Página 85 de 100
Capítulo 5 - CONCLUSÕES

O mundo atual caminha a passos largos com uma velocidade assustadora. A

tecnologia é a prova de que o novo se torna velho e ultrapassado em questões de
meses. A cada dia precisamos de novas tecnologias para atender as necessidades
intermináveis. A globalização proporciona a humanidade uma experiência incrível,
jamais imaginada a poucos anos atrás. As empresas vivem em um ambiente de
competição acirrada, manter a vantagem competitiva nos dias atuas se tornou tarefa
extremamente difícil, fidelizar clientes na atualidade virou um processo de caça.
Para sobreviver neste ambiente as empresas necessitam superar além da
concorrência, a si mesma. Eliminar seus pontos fracos, neutralizar as ameaças e
manter a concorrência sob um sistema de vigilância constante tem sido tarefa cada
vez mais difícil.
Dentro deste cenário o PE se torna cada vez mais indispensável para a
sobrevivência das empresas, sendo uma ferramenta que auxilia no processo de
gestão, pois além de alinhar as estratégias aos objetivos permite à análise do
mercado, dos concorrentes, dos clientes, entre outros. Mas ele por si só não garante o
sucesso organizacional, principalmente se não for flexível e de fácil entendimento.
A capacidade com que as organizações vêm absorvendo as inovações e
conhecimento tem sido fundamental para sua sobrevivência e competitividade, a
partir daí, vêm os investimentos ocorridos em informações e no aprimoramento do
processo de aprendizado organizacional, gerando um ambiente onde ocorra o
desenvolvimento e crescimento do aprendizado no nível individual, grupal e
institucional. O importante é conscientizar as pessoas da importância do seu papel
na organização.
Esta dissertação foi desenvolvida com o objetivo de examinar a relação entre
aprendizado organizacional e planejamento estratégico e como essa interação pode
contribuir na implementação do PE nas organizações. Pretendeu-se mostrar o
processo de aprendizagem organizacional nas etapas do planejamento estratégico, e
para se alcançar os objetivos desta pesquisa foi utilizado o framework dos 4I de

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Crossan, Lane e White (1999), que considera a aprendizagem organizacional como
um processo dinâmico que acontece por meio de intuição, interpretação, integração e
institucionalização, nos diferentes níveis de análise individual, grupal e
organizacional. A escolha do framework teve o intuito de tornar mais fácil o
entendimento da inserção do aprendizado organizacional nas etapas do PE,
principalmente na fase de implementação considerada a mais crítica. Para isso, foi
realizada uma pesquisa por meio de pesquisa qualitativa, com estudo de caso. Os
dados foram coletados por meio de observação participante, pesquisa bibliográfica e
questionário. A pesquisa de campo foi fundamental, pois, permitiu encontrar indícios
acerca do problema proposto de modo a produzir evidências para confirmar as
suposições do projeto e a consecução do objetivo geral.
Na análise do processo de planejamento estratégico foi possível perceber que
toda concepção das estratégias presente e futura eram restritas alta administração
funcionando como estratégias clássicas, o que resultava em estratégias que não
captavam a essência dos problemas, por consequência eram raras as vezes que se
conseguia fazer com que o que foi sugerido fosse realizado. Está pesquisa aponta que
existe dificuldades na etapa de implementação do planejamento no estaleiro, as
ações planejadas não são executadas.
Os problemas encontrados na pesquisa e apontados na suposição do trabalho
são referentes a estrutura organizacional, comunicação, falta de conhecimento,
flexibilidade, estrutura hierárquica, cultura organizacional, entre outros. Está
pesquisa também aponta que devido às dificuldades de execução das ações
planejadas por fatores tais como falta de alinhamento e comunicação, ações
emergentes são criadas e desenvolvidas o tempo todo no decorrer da fase de
implementação do planejamento. A observação participante conseguiu identificar
tentativas evidentes de indivíduos e grupos que estratégia emergente de valor para
a organização que esbarram na burocratização da hierarquia.
Para os funcionários as ações não planejadas que surgem no decorrer da
implementação é algo normal, que leva ao aprendizado, pois os mesmos precisam

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sempre de novas ideias para eliminar os imprevistos. No estaleiro estes imprevistos
geraram ações emergentes que foram institucionalizadas. Estas ações proporcionam
aos funcionários envolvidos aprendizado organizacional por meio dos 4is. Além disso,
contribuiu para a compreensão de como aconteceram esses processos, assim como
suas inter-relações a partir da ocorrência dos processos de assimilação e de
utilização da aprendizagem na empresa estudada.
O processo de intuição na etapa de implementação do PE, ocorreu
individualmente durante a realização das ações planejadas, as pessoas ao terem
insights intuitivos baseados em conhecimentos especializados experiências
anteriores, compartilham com outras pessoas. A interpretação ocorreu quando este
funcionário decidi explicitar seus insights com seus colegas de trabalho utilizando a
linguagem verbal.
O processo de integração foi percebida no desenvolvimento de reuniões
formais e informais em grupo, onde ocorreu o compartilhamento de idéias e
interpretações, compreensões e ajustes de diferentes pontos de vista. Como resultado
deste processo as ações planejadas passaram a ser analisadas pelos funcionários da
parte inferior da hierarquia, algumas dessas ações ganharam importância e outras
foram eliminadas. Como consequência alguns indivíduos que ocupavam cargos de
chefes, coordenadores e gerentes sentiram se ameaçados.
O processo de institucionalização ocorreu algumas vezes foi decorrente de
idéias planejadas e outras vezes de idéias emergentes. Identificou-se que, que para o
processo dos 4Is serem uma rotina no estaleiro é necessário o suporte da alta
administração.
O aprendizado sob a ótica do framework dos 4i(s) passou a ocorrer com mais
frequência e de forma consciente, pois os funcionários agora se interessavam em
passar suas experiências para os mais novos e para os que chegavam na empresa. A
troca de conhecimento foi o que mais marcou todo esse processo, as pessoas não
queriam apenas passar seu conhecimento, mas também reter conhecimento que os
outros passavam. Após essa interação o setor de solda e de elétrica passaram a ter

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procedimentos específicos, até a contratação de funcionários para estes setores
mudou.
Esta pesquisa é relevante, pois apontou que durante a fase de implementação
do PE ocorreu o processo de aprendizagem organizacional através do framework dos
4I, analisou e demonstrou seus benefícios e principalmente o que foi proposto na
problemática mostrar que a inserção do aprendizado organizacional nas etapas do
planejamento estratégico torna sua implementação mais ágil e de fácil
entendimento.
A inserção do aprendizado organizacional nas etapas do planejamento
estratégico não somente permitiu que a implementação do PE fosse algo mais
tranquilo, mas padronizou rotinas e procedimentos, diminuiu o ruído de
comunicação entre administração e funcionários, reduziu custo de produção, elevou o
grau de conhecimento dos demais funcionários. No ano de 2016 foi feita uma
reavaliação do PE elaborado em 2015 e o resultado, segunda a alta administração,
foi satisfatório, algo que eles nunca haviam conseguido antes, pois, quando chegava
na implementação o PE morria.

5.1 LIMITAÇÕES SOBRE A PESQUISA REALIZADA

1) O estudo realizado apresentou limitações importantes quanto ao tamanho da

amostra, que ao apresentar um número reduzido, permite considerar os
resultados encontrados apenas para a população em questão;
2) Embora a pesquisadora tenha sido uma observadora participante e mantido
um caderno de anotações sobre suas observações, neste contexto a pesquisa
apresentou limitações pois foi realizada de forma intuitiva o que resultou na
ausência de uma observação mais profunda, com coleta de dados e reflexões
mais detalhados.

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5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Durante a pesquisa algumas dificuldades foram encontradas, poucos livros e

trabalhos direcionados para a contribuição do aprendizado organizacional nas
etapas do planejamento estratégico maioria tratam esses temas de forma
assistemática. Sendo assim, esta pesquisa contribui para que outras pesquisas com
foco no aprendizado organizacional nas etapas do PE se iniciem a partir dos
resultados obtidos nesta pesquisa e assim preencher a lacuna existente nesta
temática.
Esta pesquisa deixou para o estaleiro o seguinte alerta: em 2016 todos os
funcionários de influência já ocupavam o cargo de coordenação, a maioria deles
buscaram aprimorar seus conhecimentos iniciando uma faculdade. Embora, tudo
isso seja algo importante, é necessário o cuidado para que esses coordenadores ao se
tornarem gerentes (algo inevitável para alguns) a empresa não entre no ciclo antigo
de ter na equipe de elaboração somente a alta administração. No estaleiro quando
um funcionário é promovido a gerência ele não tem mais tanto contato com outros
funcionários, principalmente na produção. Ele passa a exercer outras atividades
dentro de sua função, como receber armadores e participar de reuniões de
fechamento de obras.
A sugestão apresentada é que com o crescimento profissional destes
funcionários, eles desenvolvam dentro de sua equipe outras pessoas que possam
fazer parte da equipe de estratégia da empresa, mantendo assim a
representatividade operária na elaboração do PE. Para que toda a conquista
alcançada até o presente momento não retroceda com o passar do tempo. O
importante não é travar os funcionários para que eles não estudem, ou não tenham
interesse em melhorar dentro da empresa. Mas que eles entendam a importância
não somente de transferir conhecimento o que tem gerando um processo de
aprendizado organizacional continuo na empresa, mas também de formar
sucessores.

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 O framework dos 4Is utilizado nesta pesquisa pode ser realizado em outros
tipos de organizações melhorando assim as respostas obtidas nesta pesquisa e
analisando se este mesmo procedimento obtém resultados positivos em ambientes
diferentes, ampliando assim o conteúdo deste tema. Algumas perguntas podem ser
trabalhadas para que os resultados e conhecimentos possam ser aprofundados:
1. Como a estrutura organizacional prejudica o surgimento das estratégias
emergentes?
2. O quanto as estratégias emergentes contribuem de fato para o sucesso da
implementação?
3. Por que algumas estratégias organizacionais (deliberadas ou emergentes) são
institucionalizadas e outras não?
4. Qual o processo que os funcionários usam para selecionar as intuições que
eles verbalizam (interpretação)?

Estes aspectos precisam ser mais trabalhos e aprofundados, pois tanto o PE

como AO são temas crescentes, com muitos desafios e ainda existem
conteúdos para serem explorados.

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Capítulo 6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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