Maratona Analista INSS Adm Geral e Mercado de Trabalho Aula1 EdmoMenine MatProf1

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ADMINISTRAÇÃO GERAL E
MERCADO DE TRABALHO
Prof. EDMO MENINI
Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS

Administração Geral e Mercado de Trabalho
2
BASE: EDITAL INSS 2008
1. Instituição, organização e empresa – conceitos,
metodologias e perspectivas;
2. Estuturas Organizacionais – fundamentos, escolas e
metodologias;
3. Planejamento Estratégico – escolas e metodologias
4. Aspectos microssociológicos nas entidades de gestão
pública; Economias regionais e blocos econômicos;
4. Gestão por Competências;
5. Comunicação Institucional e Segurança da Informação;
6. Cultura Brasileira e Multiculturalismo;
7. Mercado de Trabalho – contexto brasileiro atual;
8. Educação e Pedagogia nas Empresas;
9. Complexidade e Multirreferencialidade nos processos de
formação profissional.
3
ADMINISTRAÇÃO
Latim AD – direção, tendência para
Grécia é MINISTER – subordinação ou
obediência
ATUAL – interpretar os objetivos
propostos pela organização e
transformá-los em ação organizacional
por meio de planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços.
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Administração
Administração científica = tecnologia
Teoria clássica = estrutura formal
Relações humanas = estrutura informal
Burocracia = sistema social
Estruturalista = demandas ambientais Teoria da
Neoclássica = objetivos organizacionais Contingência
Comportamental = forças
comportamentais
Sistemas = equilíbrio da OGZ .

5
Administração
Administrar é o processo de tomar,
realizar e alcançar ações (decisões) que
utilizam recursos para alcançar
objetivos
RECURSOS
Pessoas, Tempo
$$$, Instalações,
conhecimento
DECISÕES
OBJETIVOS Planej., Org., Exe.,
Resultados Dir., Controle
esperados Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
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Escola Clássica da
Administração
Frederick TAYLOR
Administração Científica
Henry FORD
Linha de Montagem PRINCIPAIS
PERSONAGENS
Henri FAYOL
Processo de Administração
Max WEBER
Teoria da Burocracia
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Taylor, Frederick
•Ênfase nas tarefas = atividade executada por
uma pessoa no seu trabalho dentro da
organização = menor unidade possível;
•Cargo = conjunto de tarefas executadas de
maneira cíclica ou repetitiva;
• Proporcionar o máximo de prosperidade ao
patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado.

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Taylor, Frederick
Racionalização do trabalho
• Estudos de tempos e movimento;
•Divisão do trabalho e especialização do
operário;
•Desenho de cargos e de tarefas;
•Incentivos = homo economicus
•Padronização de métodos e de máquinas
•Supervisão funcional
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Taylor, Frederick
Bases fundamentais
• Comando e controle = Esparta!!
•The one best way
•Trabalhador é peça = mão de obra;
•Segurança e previsibilidade;
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Características das Organizações
(UnB/CESPE/TCU/2009/Auditor Federal de Controle Externo: TI)
Segundo Fayol, a administração

representa parte muito importante no
controle de todos os empreendimentos,
grandes ou pequenos, industriais,
comerciais, políticos, religiosos ou
outros. Fayol criou um sistema no qual
a administração era a pedra
fundamental da organização.
11
O sistema colocava o foco na aceitação e

adesão a seis diferentes funções
administrativas, sabendo que essas
funções administrativas envolvem os
elementos do administrador, ou seja, as
funções do administrador.
Daniel Goleman. Biblioteca da gestão: textos fundamentais.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007 (com adaptações).

12
Tendo o texto acima como referência inicial,

julgue os itens a seguir.
1( ) De acordo com a teoria proposta
por Fayol, são funções administrativas
as atividades técnicas, comerciais,
sociais, financeiras, contábeis e
administrativas.
13

2( ) Segundo Fayol, são exemplos de
elementos da administração ou
funções do administrador: prever,
organizar, coordenar, controlar e
comandar.
14

3( ) A organização que adota a
especialização das tarefas e das
pessoas para aumentar a sua
eficiência vai ao encontro de um dos
princípios gerais da administração
propostos por Fayol.
15
Teorias da Administração
Princípios gerais da administração

propostos por Fayol
1) Divisão do trabalho;
2) Autoridade = direito de dar ordens;
e responsabilidade = dever de
prestar contas;
3) Disciplina

16

propostos por Fayol
4)Unidade de comando;
5)Unidade de direção;
6)Subordinação dos interesses
individuais aos gerais;
7)Remuneração do pessoal

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propostos por Fayol
8) Centralização = hierarquia no topo;
9) Cadeia escalar = linha de
autoridade;
10) Ordem = cada coisa em seu lugar;
11) Equidade = justiça = lealdade

18

propostos por Fayol
12) Estabilidade do pessoal;
13) Iniciativa = capacidade de visualizar
um plano e assegurar
pessoalmente seu sucesso.
14) Espírito de equipe

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4( ) A abordagem em que está contida
a teoria proposta por Fayol é a ideal
para a administração de uma
organização em um cenário de
mudanças e instabilidade.
20
(FUNCAB/SESAU/RO/2009/Administrador)
5) Planejamento, Organização, Direção e
Controle são funções:
A) administrativas;
B) técnicas;
C) financeiras;
D) comerciais;
E) contábeis.

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Organização Formal
MAX WEBER – MODELO IDEAL
• FORMALIDADE (Sistema de Normas; a figura
da autoridade é definida por lei, que tem como
objetivo a racionalidade da coerência entre os
meios e fins)
• IMPESSOALIDADE (os seguidores obedecem à
lei. As figuras da autoridade são obedecidas
porque representam a lei)
• PROFISSIONALISMO (são formadas por
funcionários. Trabalhando, os funcionários obtêm
os meios para suaProf.Administração
subsistência)
Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
Geral e Mercado de Trabalho
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Abordagem Estruturalista
• Todas as organizações formais são
BUROCRACIAS
• As organizações formais baseiam-se em
normas explícitas que criam direitos e
obrigações para seus integrantes
• A sociedade organizacional é uma
sociedade burocratizada
• Obs: as burocracias tendem a apresentar
disfunções, que interferem com seu
desempenho Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
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DISFUNÇÕES DAS BUROCRACIAS
• Comunicação formal exige documentação de
informação e de procedimentos;
• Especialista em normas e regulamentos;
• Resistência às mudanças;
• Conformidade exagerada às rotinas e
procedimentos;
• Despersonalização do relacionamento;
• Defesa de interesses pessoais ou grupos externos.

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DISFUNÇÕES DAS BUROCRACIAS
• Excesso de regulamentos e formalismo;
• Valorização excessiva da hierarquia;
• Inibe a inovação, talentos subaproveitados;
• Favorece o individualismo, inibindo a
participação, na competição por vantagens
nos cargos;

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6) Temos como uma das características da
burocracia descritas por Max Weber:
A) a despersonalização do relacionamento;
B) a organização dos cargos segundo o
princípio hierárquico;
C) a reformulação do que já existe, fazendo
mudanças que deixem as estruturas básicas
intactas;
D) produtos ou serviços padronizados;
E) diminuição dos custos dos produtos em
função do tempo.
26
7) Estão listadas abaixo quatro dimensões
essenciais do modelo de burocracia
idealizado por Max Weber e uma disfunção
da Burocracia. Identifique a disfunção.
A) categorização como base do processo
decisorial;
B) profissionalização dos participantes;
C) competência técnica e meritocracia;
D) impessoalidade nas relações;
E) caráter racional e divisão do trabalho.
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Abordagem humanística
Experiência de Hawthorne
Elton Mayo: conclusões
•Questionamento da Teoria Clássica;
•Postura da gerência reforça o sentido de
grupo = bom tratamento, bom desempenho;
•Ênfase para o trabalho em equipe;
•O indivíduo é mais leal ao grupo;
•Autoridade vista como intermediador, não
controlador!
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Abordagem humanística
Natureza do homem
•Homem social = trabalhador tem sentimento;
•Motivação = necessidades humanas;
•Satisfação = interação com os grupos sociais.
Relacionamentos “truncados” aumentam turn
over;
•Comportamento dos grupos sociais é
influenciado pelo estilo de supervisão e
liderança;
•Informalidade = normas, valores, cultura,
clima Administração Geral e Mercado de Trabalho
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Abordagem Comportamental da
Administração
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
• Esforço de longo prazo, apoiado pela
alta administração, no sentido de
melhorar os processos de resolução
de problemas de renovação
organizacional, particularmente por
meio de um eficaz e colaborativo
diagnóstico e administração da
cultura organizacional – com ênfase
especial nas .. Administração Geral e Mercado de Trabalho
30
Administração
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
• ... equipes formais de trabalho,
equipes temporárias e cultura
intergrupal – com a assistência de
um consultor-facilitador e a
utilização da teoria e da tecnologia
das ciências comportamentais,
incluindo ação e pesquisa”
(Chiavenato, I., Adm Geral e Pública, pg. 59, apud French e
Bell, Ed. Elsevier, 2008) Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
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31
Administração
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
• Foco: mudar as pessoas e a
natureza e a qualidade de suas
relações no trabalho;
• Ênfase: Mudança da cultura da
OGZ de forma planejada
32
Abordagem Neoclássica
•Ênfase na prática da Administração = teoria
aplicada via instrumentos de gestão;
•Retorno aos postulados da teoria clássica =
reação a ênfase da escola de RH;
•Reafirmação dos princípios gerais de gestão
= como o administrador deve planejar,
organizar, dirigir e controlar para atingir
objetivos da OGZ;
•Foco em objetivos e resultados = questão de
sobrevivência das OGZs. = Drucker, APO!
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Abordagem Neoclássica
PRINCÍPIOS BÁSICOS DAS OGZs
Divisão do trabalho; Especialização;
Hierarquia;
Amplitude administrativa (ou de comando ou
de controle) = número máximo de
subordinados que um administrador pode
supervisionar;
DECORRÊNCIA DA ABORDAGEM
NEOCLÁSSICA: DEPARTAMENTALIZAÇÃO!
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Estrutura Organizacional
SEIS PERGUNTAS FUNDAMENTAIS QUE OS GERENTES
PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A ESTRUTURA
PERGUNTAS RESPOSTAS DADAS POR:
1. Em que medida as tarefas são subdivididas em Especialização do trabalho

cargos distintos?
2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização
3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando
4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar Amplitude administrativa

com eficiência e eficácia?
5. Onde se reside a autoridade para a tomada de Centralização x Descentralização

decisões?
6. Em que medida haverá regras e regulamentos, Formalização

por escrito, para comandar funcionários e
gerentes?
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ORGANIZAÇÃO
Ordenação e agrupamento de
atividades e recursos, visando
ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões
das unidades de uma organização.

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ESTRUTURA ESTRUTURA INFORMAL

FORMAL Rede de relações sociais e
pessoais que não é
Deliberadamente estabelecida ou requerida
planejada e pela estrutura formal. Surge
formalmente da interação social das
pessoas, o que significa que
representada, em se desenvolve
alguns espontaneamente quando as
de seus aspectos, pessoas se reúnem. Portanto,
apresenta relações que,
pelo usualmente não aparecem no
organograma. organograma.

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Seis Perguntas Fundamentais

1) Em que medida as tarefas são
subdivididas em cargos distintos?
Especialização do Trabalho
– Adam Smith (1726) e Henry Ford (início sec.XX)
– Lógica:
• Tarefas complexas X Tarefas Simples
• Tempo gasto para troca dos equipamentos;
– Problemas: monotonia, fadiga, tensão, baixa
produtividade, baixa qualidade, grande
rotatividade.
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2. Em que base os trabalhos serão
agrupados?
Departamentalização – uma vez divididos os
cargos por especialização do trabalho, é preciso
agrupá-los de forma que as tarefas comuns
possam ser coordenadas.
– Tipos de departamentalização:
por função, por tipo de produto, por lugar/geografia,
por processo, por cliente.

39

3. A quem se reportam os indivíduos ou
grupos?
Cadeia de Comando
• Anos 70 e 80 – premissa básica na
estrutura organizacional.
• Atualmente – o modelo tem sofrido
modificações devido ao avanço da
informática e à tendência de
participação dos funcionários.
40
4. Quantos indivíduos um gerente pode

comandar com eficiência e eficácia?
Margem de Controle (o número de
níveis e gerentes)
– Quanto mais larga ou maior a margem,
mais eficiente é a organização.

41
1
4 1
16 8
64
64
256
512
1.024
4.096
4.096
Margem de 4 Margem de 8
Operacionais: 4.096 Operacionais = 4.096
Gerentes (níveis 1 a 6) = Gerentes (níveis 1 a 4) =
1.365 585
42
Margem de Controle
Vantagens e Desvantagens
• Margem pequena (Creche)
– vantagem: Controle mais próximo
– desvantagem:
• Dispendiosas; maior número de
gerentes;
• Comunicação vertical mais complexa;
• Necessidade de supervisão mais rígida;
• Pouca autonomia dos funcionários.
43
Margem de Controle
Vantagens e Desvantagens
• Margem ampliada (Graduação: 1 professor p/ 60
alunos)
– Vantagens:
• Redução de custos, corte de despesas
administrativas.
• Agilidade na tomada de decisões, maior
flexibilidade.
• Mais poder para os funcionários e chefias
- delegação de autoridade.
• (Necessidade de treinamento)
44
5. Em que reside a autoridade para a

tomada de decisões?
Centralização e Descentralização
• Centralização – grau em que a decisão é
concentrada em um único ponto da
organização.
• (geralmente, na cúpula gerencial) –
ênfase na cadeia de comando.

45
5. Em que reside a autoridade para a tomada de

decisões?
• Descentralização – quando pessoal de
nível inferior fornece subsídios ou é de
fato dotado de arbítrio para tomada de
decisões. (flexibilidade e agilidade –
ambiente dinâmico).
• Estrutura da empresa: linear, linear - staff,
funcional e matricial.
46

decisões?
• Adm Científica de Taylor defendia a organização
funcional caracterizada pela descentralização da
autoridade.
• Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear
caracterizada pela ênfase dada à centralização da
autoridade.
• Descentralização diz respeito ao nível hierárquico no
qual as decisões devem ser tomadas

47
Tipos de Estrutura
(CESPE/UnB/STF/2008/Ana. Jud. : Administrador)
Com relação aos conceitos e aplicações gerais da
administração, julgue o item a seguir.
8( ) Na abordagem clássica da administração,
manifestaram-se diferentes posições acerca
da centralização e da descentralização da
autoridade. Defende-se, entretanto, a
centralização em situações de mudança e
de incerteza, e a descentralização em
situações de risco e de crise.
48

decisões?
Vantagens da Descentralização
• Chefes próximos do ponto decisório;
• Alto escalão volta-se para pontos
estratégicos;
• Tomada de decisão ocorre com maior
rapidez;

49

decisões?
– Estrutura linear – Conceitos/Características
• Forma mais simples e antiga – OGZ militar e
eclesiástica da era medieval
• A centralização do poder ocorre nas mãos de
uma única figura: o chefe.
• Autoridade linear ou única, decorrente do
princípio da unidade de comando – subordinado
se reporta única e exclusivamente ao seu
superior, recebe ordens exclusivamente dele.
50

decisões?
• O processo decisório é rígido, os chefes
passam a figurar como os únicos
elementos críticos de sucesso.
• Linha de comunicação formal, a
hierarquia demonstrada no organograma
deve ser obedecida – modelo piramidal.

51

decisões?
• O chefe tem que ser ótimo, porque não
conta com assessoria especializada no
processo de decisão.
• Desvantagem pela perda de visão
empresarial do chefe - conhece seu
depto. e prejudica a relação com os
outros, risco de não existir cooperação.
52

decisões?
– Estrutura linear – Vantagens
• Facilidade de implantação –
funcionamento, controle e disciplina.
• Estabilidade – centralização e controle
das decisões e a rígida disciplina
garantida pela unidade de comando.

53

decisões?
– Estrutura linear - Desvantagens
• Estrutura rígida e inflexível não permitem
ambiente de inovação e/ou adaptação –
manutenção do status quo.
• Risco da unidade de comando tornar-se
autocrática dificultando cooperação e a
iniciativa das pessoas.

54

decisões?
– Estrutura linear – Desvantagens
• Desvantagem pela perda de visão
empresarial do chefe - conhece seu
depto. e prejudica a relação com os
outros, risco de não existir cooperação.
• Comunicação, por ser linear, tornam-se
demoradas, sujeitas a intermediários e a
distorções.
55
Tipos de Estrutura
(CESPE/UnB/ MPU/2010/Técnico Administrativo)

Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura
organizacional, natureza e finalidades das organizações
formais modernas.
9( ) Chefias generalistas,
estabilidade e constância nas
relações são características
próprias da estrutura organizacional
linear.
56

decisões?
– Estrutura funcional – Conceitos/Características
• Aplica o princípio da especialização das
funções (funcional) – separar, distinguir e
especializar: germe do staff.
• Autoridade funcional ou dividida – nada
tem de linear ou hierárquica –
subordinado se reporta a muitos
superiores, simultaneamente, dentro de
certa especialidade.
57

decisões?
– Estrutura funcional - Vantagens
• Máximo de especialização nos órgãos ou
cargos.
• Melhor supervisão técnica em virtude da
especialização - cada um se reporta a um órgão
ou especialista no campo de sua atuação.
• Comunicação rápida sem ruídos na
transmissão – contatos diretos entre os
interessados.
58

decisões?
– Estrutura funcional - Desvantagens
• Perda de autoridade de comando já que
há vários chefes para uma mesma filial –
aspecto disciplinar não é ponto forte.
• Subordinação múltipla – perda de tempo
e conflitos imprevisíveis porque os
subordinados nem sempre sabem a quem
recorrer.
59

decisões?
– Estrutura funcional – Desvantagens
• Tendência à concorrência entre os
especialistas – impor ponto de vista –
perda de visão de conjunto da
organização – divergências e conflitos em
virtude de multiplicidade de objetivos.

60
Tipos de Estrutura

formais modernas.
10( ) A organização estruturada de

forma simples e centralizada em
torno de uma autoridade máxima
adota estrutura funcional.
61

decisões?
– Estrutura linear-staff –
Conceitos/Características
• Junção: estruturas linear e funcional
(hierárquico-consultivo).
• Coexistem órgãos de linha (execução) e
de assessoria (apoio e de consultoria)

62

decisões?
– Estrutura linear-staff – Critérios de distinção
• Objetivos da organização: atividades de linha
vinculam-se diretamente aos objetivos básicos
da OGZ ou do órgão do qual fazem parte –
todas as áreas não vinculadas às atividades-fim
da empresa são consideradas staff.
• Órgãos de linha = voltados para fora da OGZ;
• Órgãos de staff = intra-orientados (dentro da
OGZ) Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
63

decisões?
– Estrutura linear-staff – Critérios de distinção
• Tipo de Autoridade: órgãos de linha tem
autoridade para decidir e executar atividades
principais ou vinculadas diretamente aos
objetivos da OGZ (autoridade linear). Órgão de
staff tem autoridade de assessoria, de
planejamento e controle, de consultoria e
recomendação (autoridade funcional).
64
Tipos de Estrutura
formais modernas.
11( ) Os órgãos de assessoria da

organização em estrutura linha-staff
exercem autoridade de linha sobre
os colaboradores dos demais
setores, com o intuito de alcançar
os objetivos organizacionais.
65

decisões?
– Estrutura linear-staff – Vantagens
• Proporciona assessoria especializada e
inovadora mantendo o princípio de autoridade
única.
• Staff propõe, estrutura linear pode adotá-los à
sua maneira.
• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de
linha (como produzir e vender) e de staff (como
financiar, gerir recursos humanos, planejar,
controlar etc.)Prof.Administração
Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
Geral e Mercado de Trabalho
66

decisões?
– Estrutura linear-staff – Desvantagens
• Conflitos entre órgãos de staff (que não tem
autoridade sobre os executores) e a estrutura
linear (que não tem tempo nem preparo para se
especializar).

67
Tipos de Estrutura
(CESPE/UnB/TRE/MA/2009/Ana. Jud. - Administrativa)

Acerca das temáticas relativas à administração
pública, assinale a opção correta (Adaptado).
12( ) Uma estrutura caracteristicamente

funcional, diferentemente da estrutura
do tipo linha-estafe, caracteriza-se
pelo princípio da unidade de
comando. (continua)
68
Tipos de Estrutura
(CESPE/UnB/TRE/MA/2009/Ana. Jud. - Administrativa)
12 ( ) ...No entanto, independentemente

da tipologia de sua estrutura e das
ações tomadas pelas suas partes,
deve existir um processo de
elaboração das estratégias
respaldado pelo conhecimento e pela
análise de todas as variáveis
ambientais, sejam elas controláveis ou
incontroláveis.
69

decisões?
– Estrutura matricial –
• Organização coexiste com dois tipos de
órgãos: principais (funcionais) de trabalho e
os projetos, com vida limitada de existência.
• Órgãos funcionais, permanentes, operam
como apoio aos projetos orientando em
assuntos especializados.
70

decisões?
• Diversos grupos de pessoas especializados
em determinada função são alocados em
projetos. Ao término do projeto, retornam ao
depto de origem.

71

decisões?
• No projeto estas pessoas, respondem ao
Gerente de Projeto, no que diz respeito ao
cronograma do trabalho e ao mesmo tempo
se reportam ao Gerente Funcional nos
assuntos técnicos especializados.
• Descentraliza o poder de decisão, porque a
autonomia reside no Gerente do Projeto.
72

decisões?
– Estrutura matricial – Vantagens
• Flexibilidade pela facilidade de deslocamento
de funcionários - distribuição eficiente dos
especialistas.
• Coordenação facilitada quando a OGZ
apresenta múltiplas atividades complexas e
interdependentes.

73

decisões?
– Estrutura matricial – Desvantagens
• Conflitos e tensões pelo poder
• Abre mão da unidade de comando

74
Tipos de Estrutura

formais modernas.
13( ) A estrutura matricial é indicada

para organizações que lidam com
projetos específicos.

75

6. Em que medida haverá regulamentos e
regras para comandar os funcionários e
gerentes?
Formalização
(grau de padronização dos trabalhos da organização)
– Quanto mais formalizado (o cargo), menos arbítrio
sobre o que, quando e como será feito.
– Quanto maior a padronização, menor a contribuição do
funcionário sobre o seu trabalho.
– A Formalização deve considerar o cargo dentro da
estrutura - processo de delegação.
76

gerentes?
Delegação
– É o processo de transferência de autoridade para
o subordinado.
– Erro comum no processo é a transferência de
responsabilidade sem a correspondente
autoridade.

77

gerentes?
Delegação - Vantagens
– Alivia a chefia;
– Valoriza subordinados;
– Complementa a capacidade do chefe;
– Chefia com tempo para planejar;
– Decisões mais rápidas;
78
Estruturas: modelos
Modelo mecanicista
Modelo orgânico
• Alta especialização • Equipes interfuncionais

• Departamentalização rígida • Equipes inter-hierárquicas
• Cadeias de comando clara • Fluxo livre de informações
• Amplitudes estreitas • Amplitudes largas
• Centralização • Descentralização
• Alta formalização • Baixa formalização
79
Departamentalização
Conceito
“(...) agrupamento, de acordo com um
critério específico de homogeneidade,
das atividades e correspondentes
recursos (...) em unidades
organizacionais.”
(OLIVEIRA, 2002)
“(...) agrupar atividades em frações

organizacionais definidas segundo um
dado critério, visando à melhor
adequação da estrutura organizacional
e sua dinâmica de ação.”
(ARAÚJO, 2001) Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
80
Objetivos
• Aproveitar a especialização
• Maximizar os recursos disponíveis
• Controlar
– Delimitação de responsabilidades
– Conflito de interesses
• Coordenar
• Descentralizar
– Delegação de autoridade e responsabilidade
• Integrar ambiente e organização
81
Adequação da Estrutura
• Diversificação de produtos e clientes
• Ênfase dos planos e objetivos
• Forma de alocação dos recursos
A sua FUNÇÃO é localizar
GEOGRAFICAMENTE o PRODUTO
certo para adequarmos CLIENTE e
PROCESSO em uma proposta de
departamentalização MISTA ou
MATRICIAL.
82
Critérios
1) Funcional;
2) Geográfica;
3) Produto (ou Serviço);
4) Clientes;
5) Processo (ou
Equipamento);
6) Mistos;
7) Matricial
83
FUNCIONAL
Foco: Funções da empresa - Critério mais utilizado
Vantagens:
– Máximo proveito da especialização do
trabalho
– Maior concentração e utilização dos
recursos especializados – redução de
custos
– Facilita a centralização – projeção de
liderança – maior satisfação das pessoas
– Facilita a coordenação na função
84
FUNCIONAL
Foco: Funções da empresa - Critério mais utilizado
Desvantagens:
– Especialização (exagerada) do trabalho –
dificulta a descentralização e expansão
da OGZ
– Perda da visão do conjunto – dificulta a
coordenação
– Insegurança das pessoas quando há
mudança ou crescimento da organização
– Comunicação é, geralmente, deficiente
85
Tipos de Estrutura
Acerca de departamentalização, julgue os itens que se
seguem.
14( ) A departamentalização
funcional é adequada para o
desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos
especializados.
86
Tipos de Departamentalização

Acerca da divisão do trabalho e da
departamentalização, julgue o item seguinte:
15( ) Um dos tipos de
departamentalização que busca
obedecer ao princípio da
especialização ocupacional é a
departamentalização funcional.
87

Acerca da divisão do trabalho e da
departamentalização, julgue o item seguinte:
16( ) Visando garantir o melhor
cumprimento de prazos e
orçamentos, deve-se evitar adotar a
departamentalização funcional.

88
GEOGRÁFICA
Cada unidade de trabalho corresponde a

um território ou região - aplicada nos
três primeiros níveis hierárquicos
O administrador principal é assessorado
pelos regionais

89
GEOGRÁFICA
Vantagens:
– Conhece melhor as peculiaridades da
região
– Permite ação mais imediata – facilita a
coordenação – permite expansão da OGZ
– Melhor treinamento por atuar no território
considerado – preparo de nível superior
– Pode obter vantagens econômicas
características da região - descentralização
90
GEOGRÁFICA
Desvantagens:
– Limita a redução de custos em pequenas
empresas
– Pode haver duplicação de instalações e
de pessoal – não tira proveito da
especialização
– Pode deixar a coordenação em segundo
plano se for dada muita autonomia às
unidades
91
Tipos de Estrutura

Acerca de departamentalização, julgue os itens que
se seguem.
17( ) O enfraquecimento da
especialização constitui uma
desvantagem da
departamentalização geográfica.

92
(CESPE/UnB/STF/2008/Ana. Jud. : Administrador)

Com relação aos conceitos e aplicações gerais da
administração, julgue o item a seguir.
18( ) A departamentalização
geográfica é especialmente indicada
para empresas de varejo, desde que
funções como compras ou finanças
sejam descentralizadas.

93
PRODUTO (ou SERVIÇO)
Agrupamento segundo as atividades

inerentes a cada um dos produtos
(ou serviços) da organização
Muito usada na produção de bens
de consumo
Ex: Havaianas/Alpargatas, Hospitais,
Escolas etc
94
Vantagens:
–Facilita a coordenação de resultados
de cada produto ou serviço entre os
departamentos
–Melhor utilização de recursos
especializados
–Maior flexibilidade (de acordo com a
importância do produto)
–Condições favoráveis à inovação e à
criatividade
95
Desvantagens:
–Pode haver duplicação de
instalações e de pessoal = aumento
dos custos operacionais
–Determinados gerentes podem ficar
demasiadamente poderosos
–Enfatiza a coordenação em
detrimento da especialização;
–Problemas de insegurança diante de
instabilidade externa
96
(UnB/CESPE/TRE/AL/2004/Técnico Judiciário: Administrativa)

Tendo em vista aspectos gerais das organizações,
julgue o item que se segue:
19( ) A departamentalização ligada
a produtos facilita a coordenação
entre os departamentos da
organização.

97
(UnB/CESPE/TRE/RS/2003/Analista Judiciário: Administrativa)
No que se refere à estrutura organizacional, julgue o item a
seguir:
20 ( ) As desvantagens da
departamentalização por produtos
incluem o risco de aumento de custos,
pela duplicidade de atividades nos
vários grupos de produtos, e de
dificuldades na coordenação dos
resultados esperados de cada grupo de
produtos. Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
98
Tipos de Estrutura

se seguem.
21( ) A departamentalização por
produto permite uma visão única
acerca da organização e o controle
eficaz sobre seu conjunto.

99
CLIENTES
Agrupamento pelas necessidades variadas dos
clientes
Comum em agências de publicidades e bancos
Vantagens:
– Permite tirar proveito das condições de grupos
definidos
• Inclusive mercadologicamente
– Reconhecimento e atendimento rápido aos
diferentes tipos de clientes

100
CLIENTES
Desvantagens:
– Pode haver duplicação de instalações e
de pessoal
– Pode haver dificuldade de coordenação
• Gerentes de determinados clientes
podem exigir tratamento diferenciado

101
GERENTE
GERAL
Administração Criação de
e finanças Atendimento produção
EMPRESAS BANCOS GOVERNO
Critério da organização por clientes na área de

atendimento de uma agência de propaganda.
102
Tipos de Estrutura

se seguem.
clientes atende de forma mais
apropriada a organização cujos
objetivos principais sejam o lucro e
a produtividade.
103
PROCESSO
Agrupadas segundo as etapas do processo
de produção
Comum na área industrial e na administração
pública
Vantagens:
– Maior especialização dos recursos
alocados
– Comunicação mais rápida das
informações técnicas

104
PROCESSO
Desvantagens:
–Pode haver perda da visão global do
andamento do processo
–Flexibilidade restrita para certos
ajustes no processo

105
Tipos de Estrutura

se seguem.
processos favorece a rápida
adaptação da empresa às
mudanças organizacionais.

106
Departamentalização por projeto
• Atribuição temporária de atividades e

pessoas a projetos
• Vantagens:
– Permite alto grau de responsabilidade
– As pessoas têm um grande
conhecimento do projeto
– Grande versatilidade e adaptabilidade
– Melhor cumprimento de prazos e
orçamentos
107

• Desvantagens:
– Pode haver recursos ociosos ou mal-
empregados
– Dupla subordinação
– Geralmente não tem um sistema
adequado de comunicação e tomada de
decisão
– O tamanho do grupo pode se tornar um
problema
108
Estrutura por projeto

• Definir as funções do projeto
• Montar a estrutura organizacional:
– Organograma do projeto
• Definir as atribuições das funções:
– Responsabilidades e autoridades
• Alocar pessoal:
– Relacional pessoal interno
– Contratar (se for o caso)
109
• Projetos funcionais
– Todos os recursos pertencem a uma única
especialidade;
– Ex: Empresas de consultoria, Engenharia...
• Projetos autônomos
– Temporário
– Equipe própria e dedicada exclusivamente ao projeto
– Fica no mesmo nível dos departamentos
permanentes

110
DIRETOR
SERVIÇOS CRIAÇÃO E
ATENDIMENTO
CENTRAIS PRODUÇÃO
Finanças
Projeto A Projeto D
Recursos
humanos Projeto F
Serviços Projeto B
gerais Projeto E
Projeto C
Projetos funcionais em uma empresa de consultoria

111
Executivo
principal
Tecnologia e Marketing
Operações Finanças
engenharia e vendas
Gerente e
equipe do
projeto
Uma organização autônoma de projeto está separada da organização funcional
permanente. Em geral, é um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo
principal. Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
112

• Estrutura matricial (moderna)
– Equipes multidisciplinares dentro de uma
estrutura funcional permanente.
– Funcionários das áreas funcionais são
emprestados aos projetos.
– Os funcionários não deixam de trabalhar no
departamento de origem.
– Empregado quando da realização de diversos
projetos de natureza similar.
– Compromete o princípio da unidade de
comando.
113
Executivo
principal
Sistemas de Serviços
Consultoria Auditoria
informação centrais
Finanças
Pessoas da
Pessoas da Pessoas da Recursos
área de humanos
área de área de
SISTEMAS DE Serviços gerais
CONSULTORIA AUDITORIA
INFORMAÇÃO
Gerente do
projeto
A estrutura matricial de projeto é uma solução para coordenar recursos

multidisciplinares designados para um projeto.
114
Tendo em vista aspectos gerais das organizações,
julgue o item que se segue:
24 ( ) As estruturas inovativas, como a
departamentalização por projetos,
diferentemente das estruturas
tradicionais, como a funcional, possuem
como características básicas o baixo
nível de formalização e a elevada
diversificação.
115
No que se refere à estrutura organizacional, julgue o
item a seguir:
25 ( ) A estrutura matricial proporciona
flexibilidade em ambientes mutáveis que
exijam inovação, permitindo uma maior
cooperação interdisciplinar entre as diversas
divisões da empresa, e garante, ainda, a
unidade de comando, que é uma
característica de estruturas tradicionais.
116
Comportamento Organizacional
Estudo da dinâmica organizacional
Princípio de estrutura da OGZ
Divisão do trabalho e hierarquia

117
INDIVÍDUOS OGZ
- Expectativas em - Expectativas em
relação a OGZ relação aos
- Disposição em colaboradores
comprometimento - Contrata indivíduos
com a OGZ para executarem
tarefas

118
INDIVÍDUOS OGZ
- Oferecem trabalho - Realização de
para obter satisfação tarefas com
pessoal incentivos e
recompensas
PROCESSO DE RECIPROCIDADE
Pessoas e OGZ estão orientadas
por expectativas que definem o que
é correto e equitativo e o que não é
119
CULTURA ORGANIZACIONAL
Lado informal da OGZ = orienta o

comportamento dos membros de uma
organização no dia-a-dia e que direcionam
suas ações para atingir os objetivos da
OGZ.
Lado formal da OGZ = definir missão e
estabelecer seus objetivos em sintonia com
as funções administrativas

120
CULTURA ORGANIZACIONAL
As OGZs apresentam culturas diferentes

que as identificam perante a sociedade.
“conjunto de hábitos e crenças, que
foram estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas e que
são compartilhados por todos os
membros da organização”

121
ELEMENTOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
1) Crenças valores e preconceitos
2) Cerimônias e rituais
3) Símbolos
• Pessoa ocupada equivale a produção
eficiente;
• Quem usa o elevador? Onde
estacionar?
• Uniformes, logotipos, aspectos visuais
122
Exercício
(ESAF/2006/MPOG/Administrador)
26 ( ) A cultura organizacional
pode ser subdividida em três
níveis: artefatos e criações,
valores conscientes em alto
grau e pressupostos básicos.

123
NÍVEIS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
1) Artefatos = o mais superficial, visível e
perceptível = tudo aquilo que o indivíduo ouve,
vê e sente na OGZ = vestimenta, forma de
falar, o que conversam etc...
2) Valores Compartilhados = filosofias,
estratégias e objetivos = valores relevantes
que definem as razões pelas quais os
indivíduos fazem o que fazem
3) Pressuposições básicas = crenças
inconscientes, percepções, pensamentos e
sentimentos Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
123
124
MUDANÇA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Sobrevivência da OGZ em ambiente
conservador
- Ideias, valores, tradições e
costumes arraigados “É assim que
fazemos as coisas aqui”
Sobrevivência da OGZ em ambiente
turbulento
- Mudança é algo intrínseco para a
OGZ Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
125
MUDANÇA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Paradigma de gestão
Cultura de comando e obediência
X
Cultura de liderança e compromisso
Como compatibilizar?
Equilíbrio Organizacional
(Contrato psicológico)
126
Exercício
(CESPE/UnB/2009/TRE/MA/Ana. Jud. Adm) - Adaptado
27 ( ) A compreensão da cultura de uma

organização perpassa a análise dos
seus componentes: as normas de
condutas; as crenças; os valores; os
preceitos; as cerimônias e os rituais e os
símbolos etc. Na cultura, por tratar-se de
um modo de vida característico de um
grupo, tais componentes são imutáveis.
127
ADMINISTRAÇÃO GERAL
PROF. EDMO MENINI
Planejamento Estratégico – escolas

e metodologias

128
Processo Administrativo
PLANEJAMENTO
Def. de objetivos e
recursos
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
Verificação de Estrutura e recursos
resultados
DIREÇÃO
Execução dos planos
129
ORGANIZAÇÃO
• Dividir o trabalho;
• Designar as atividades;
• Agrupar as atividades em
órgãos e cargos;
• Alocar recursos;
• Definir autoridade e
responsabilidade
130
DIREÇÃO
• Designar as pessoas;
• Coordenar os esforços;
• Comunicar;
• Motivar;
• Liderar;
• Orientar;

131
Controle
• Definir padrões;
• Exercer autoridade;
• Monitorar o desempenho,
conferir e verificar;
• Avaliar o desempenho,
regular;
• Tomar ação corretiva,
frear ou cercear.
132
Planejar é ...
Definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
Aos fins (o que será feito)
Definir meios para possibilitar a realização dos

resultados. e aos meios (como será feito)
Interferir na realidade, sair do conhecido para o

desejado, com tempo definido.
Tomar no presente decisões que afetem o futuro,

reduzir incerteza.
133
Classificação dos Tipos de

Planos
Amplitude Prazo de Execução
Estratégico Longo
Tático Médio
Operacional Curto
134 • Aplicadosà toda organização;
•Estabelecem objetivos globais;
Planos •Buscam posicioná-la em termos de seu
Estratégicos ambiente;
•Abrangem um período extenso de
tempo ( 5 anos ou mais)
•Especificam os detalhes de como os

objetivos globais serão alcançados;
Planos •Possuem objetivos mais estreitos e
Operacionais limitados;
•Abrangem um período curto (mensal,
semanal ou diário)
135
A MISSÃO da Organização
Curta, clara e fácil de entender
– "Satisfazer e agradar com excelência ao
consumidor de bebidas” (Coca-cola)
Define o propósito de uma organização e
responde a questões do tipo “em que ramos
estamos?” e “o que estamos tentando
realizar?”
136
Planejamento Estratégico
(FCC/MIN/DNOCS/2010/Administrador)
28) O planejamento estratégico deve definir os
rumos do negócio e responder às perguntas: qual é o
nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a
empresa está para chegar à situação desejada?
PORQUE
seu propósito geral é assegurar o desenvolvimento

de curto e médio prazo da organização e intervir nos
seus pontos fortes e fracos e nas variáveis externas.
137
(FCC/MIN/DNOCS/2010/Administrador)
É correto afirmar que
(A) as duas afirmativas são falsas.
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda
verdadeira.
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a
segunda é falsa.
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a
segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a
segunda não justifica a primeira.
138
Planejamento em um
ambiente incerto
MINIMIZAR O
DAR DIREÇÃO
DESPERDÍCIO E
(esforço coordenado)
REDUNDÂNCIA
POR QUE
PLANEJAR?
REDUZIR O IMPACTO FIXAR PADRÕES P/

FACILITAR O
DA MUDANÇA
CONTROLE
(olhar p/ frente, antecipar)
(estabelecer objetivos/ padrões)
139
SELEÇÃO DE
ESTRATÉGIAS
DEFINIÇÃO DE
OBJETIVOS
Análise do Análise da Análise

Ambiente situação Interna
estratégica
140
29) A elaboração do Planejamento Estratégico
exige quatro fases bem definidas, EXCETO:
A) formulação dos objetivos organizacionais;
B) identificação dos recursos materiais;
C) formulação das alternativas estratégicas;
D) análise externa do ambiente;
E) análise interna da empresa.

141
Análise de SWOT
FORÇA FRAQUEZA
INTERNAS
EXTERNAS
OPORTUNIDADE AMEAÇA
142
(ESAF/MTE/2010/AUDITOR FISCAL)
30) Nos casos em que um gestor público,
visando ao planejamento estratégico de sua
organização, necessite realizar uma análise de
cenário com base nas forças e fraquezas
oriundas do ambiente interno, bem como nas
oportunidades e ameaças oriundas do
ambiente externo, é aconselhável que o faça
valendo-se da seguinte ferramenta:

143
(ESAF/MTE/2010/AUDITOR FISCAL)
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Análise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.

144
DIAGNÓSTICO INTERNO INTERNO
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DE
DE SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO
REDUÇÃO DE CUSTOS ESTABILIDADE

PREDOMINÂNCIA
DE DESINVESTIMENTO NICHO
E AMEAÇAS LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIO ESPECIALIZAÇÃO
X
ESTRATÉGIA DE ESTRATÉGIA DE
T
CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO
E
INOVAÇÃO DE MERCADO
R INTERNACIONALIZAÇÃO DE PRODUÇÃO
PREDOMINÂNCIA
N JOINT VENTURE FINANCEIRO
DE
O EXPANSÃO DE CAPACIDADES
OPORTUNIDADES
DE ESTABILIDADE
DIVERSIFICAÇÃO
145
BENCHMARKING
• Técnica por meio da qual a organização
compara seu desempenho com o de
outra;
• Idéia central desta técnica é a busca das
melhores práticas da administração;
• 1º Ponto: Definição de como pesquisar
as melhores práticas;
• 2º Ponto: Coleta, estudo e interpretação
dos dados escolhidos.
146
BENCHMARKING
• AVALIAR ONDE ESTAMOS EM RELAÇÃO
AOS OUTROS.
• DESENVOLVER HABILIDADES DOS
GESTORES EM IDENTIFICAR AS MELHORES
PRÁTICAS DAS EMPRESAS
CONSIDERADAS BENCHMARKS.
• É UM PROCESSO REPETITIVO DE
MELHORIA CONTÍNUA QUE MANTÉM A
EMPRESA COMPETITIVA.
147
ADMINISTRAÇÃO GERAL
PROF. EDMO MENINI
Ferramentas de Qualidade
Excelência no serviço público

148
Qualidade na Adm. Pública
Sistema Japonês -
Eliminação de desperdícios
Indústria Tradicional Indústria Japonesa
• just-in-case: manter • just-in-time: produzir
recursos abundantes, apenas o necessário,
máquinas e estoques no momento certo.
para produzir e • Kaizen:
atender as flutuações aprimoramento
de mercado. contínuo
149
Sistema Japonês
Novo paradigma da
administração
A eliminação do desperdício somada com
outras ações agregadas originaram um
conjunto de soluções que se tornaram
conhecidas como “as artes industriais
japonesas” ou o “modelo japonês de
administração” por estarem orientadas para
a economia de recursos - PRODUÇÃO
ENXUTA ou ORGANIZAÇÃO ENXUTA.
150
Qualidade na Adm. Pública

KAORU ISHIKAWA (1915-1989)
• Estudo da evolução do processo de
industrialização;
• Desenvolvimento de uma teoria para o Japão;
• Integração de ferramentas conhecidas para
aperfeiçoamento do Controle de Qualidade
Industrial na década de 1960;
• 7 Ferramentas da Qualidade;
• Visão de que pelo menos 95% dos problemas
poderiam ser resolvidos e que qualquer
trabalhador poderia aprender e aplicar.

151
ISHIKAWA – 7 FERRAMENTAS
1) DIAGRAMA DE PARETO;
2) DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO;
3) HISTOGRAMAS;
4) FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
5) GRÁFICOS DE DISPERSÃO;
6) FLUXOGRAMAS;
7) CARTAS DE CONTROLE

152
1 - DIAGRAMA DE PARETO
• Levantamento e ordenação dos

problemas por prioridade;
• Representação em gráfico de barras –
percentual acumulado;
• Visualizar causas e problemas mais
importantes – concentrar esforços para
solução;

153
1 - DIAGRAMA DE PARETO
• Quais são os principais problemas da

minha organização?
• Regra dos 20/80 - 20% das causas
representam (ou causam) 80% dos
problemas
• Indica o caminho para focar ações
(tarefas, esforços) de modo a obter as
maiores vantagens

154
2- DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
DIAGRAMA DE ISHIKAWA - OBJETIVOS

• Visualizar, em conjunto, as causas principais
e secundárias de um problema.
• Ampliar a visão das possíveis causas de um
problema, enriquecendo a sua análise e a
identificação de soluções.
• Analisar processos em busca de melhorias.

155
DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
– CAUSA E
EFEITO – 4Ms

156
DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
(SEBRAE)

157
na Adm Pública
6Ms
Medidas
Adaptado de http://balancedscorecard.blogspot.com/2009/01/parte-i-eks-e-as-
quatro-perspectivas-de.html
158
3 – Histograma
http://www.google.com.br – imagens e
http://bi.gave.min-edu.pt/bi/es/843/1446
159
4 – Folha de verificação
http://www.oficinadanet.com.br//imagens/conteudos/167/gd_plan.jpg

160
Folha de verificação
http://www.oficinadanet.com.br//imagens/conteudos/167/gd_plan.jpg
Organizar a coleta de dados;
Estruturar (dados) de acordo com a necessidade
específica da situação;
Oferece flexibilidade de elaboração, utilização e
interpretação. Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
161
5 – Gráfico de dispersão
http://www.eps.ufsc.br/disserta96/mueller/figuras/fig66.gif - Uma aplicação de redes

neurais artificiais no mercado acionário – Dissertação de mestrado de
Alessandro Muller, 1996.
Gráfico de dispersão entre o preço real da ação e a previsão deste preço pelo
modelo conexionista, considerando a propriedade de convergência
162
6 - FLUXOGRAMA
• Representação gráfica da seqüência de
atividades de um processo.
• Permite visualizar o que é realizado em
cada etapa,
• os materiais ou serviços que entram e saem
do processo, as decisões que devem ser
tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia
cliente/fornecedor).

163
6 - FLUXOGRAMA
OBJETIVOS
• Entender um processo e identificar
oportunidades de melhoria (situação atual).
• Desenhar um novo processo, já
incorporando as melhorias (situação
desejada).
• Facilitar a comunicação entre as pessoas
envolvidas no mesmo processo.
• Disseminar informações sobre o processo.
(SEBRAE)
164
FLUXOGRAMA
Fonte:Unicamp
Gestão por processos
http://www.prdu.unicamp.br/g
estao_por_processos/curs
o/Topico_II.pdf

165
FLUXOGRAMA
METODOLOGIA
Limites: Indica o início e o ELIPSE
fim do processo.
• Sentido do fluxo: Indica

o sentido e a seqüência
das etapas do
processo. SETA

166
FLUXOGRAMA
METODOLOGIA
• Operação: Indica
uma etapa do RETÂNGULO
processo. A etapa e
quem a executa são
registrados no
interior do retângulo.

167
FLUXOGRAMA
METODOLOGIA
Decisão: Indica o ponto em
que a decisão deve ser
tomada. A questão é
escrita dentro do losango,
LOSANGO
duas setas, saindo do
losango mostram a direção
do processo em função da
resposta (geralmente as
respostas são SIM e NÃO).
168
FLUXOGRAMA
METODOLOGIA
Preparação (hexágono):
determina um HEXÁGONO
procedimento
predefinido.

169
7 – Carta de controle
http://2.bp.blogspot.com/_hxcQ-Asd4Ms/Shx-
lJNbO8I/AAAAAAAAAKo/0xmDRFoDbeo/s400/carta.jpg
170
ISHIKAWA – 7 FERRAMENTAS
1) DIAGRAMA DE PARETO;
2) DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO;
3) HISTOGRAMAS;
4) FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
5) GRÁFICOS DE DISPERSÃO;
6) FLUXOGRAMAS;
7) CARTAS DE CONTROLE

171
Exercício
31) (FCC/BACEN/2006/Analista). Na administração
da qualidade, o princípio que estabelece que
a maior parte do prejuízos é causada por um
número relativamente pequeno de defeitos é
o de:
a) Ishikawa;
b) Deming;
c) Pareto;
d) Juran;
e) Shewhart.
172
Exercício
(CESPE/UnB/BASA/2010/Administração)
Julgue os itens que se seguem, acerca das principais
ferramentas de qualidade.
32 ( ) O diagrama de Pareto pode ser
adotado quando se está diante de
problemas e busca-se identificar
quais são os itens responsáveis pela
maior parcela deles.
173
Exercício
33) (FCC – Técnico Jud.: Área Administrativa /TRT 22ª Região/2010)
Na gestão da qualidade dos serviços
públicos, a representação gráfica que permite
a visualização dos passos do processo do
serviço ofertado pelo cidadão, denomina-se
a) Fluxograma.
b) Gráfico de Pareto.
c) Organograma.
d) Ciclo PDCA.
e) Histograma.
174
BRAINSTORMING
• Osborn, 1938 – Técnica de geração de
idéias - “tempestade cerebral”;
• Formação de grupo que procura a
contribuição espontânea de todos os
participantes;
• Identificar soluções criativas e inovadoras
para os problemas, rompendo com
paradigmas estabelecidos;
175
BRAINSTORMING
Características
Capturar um grande número de ideias
em curto período de tempo;
Possibilidade de ser aplicado em
qualquer etapa do processo de
solução de problemas;

176
BRAINSTORMING
Características
Possibilidade de captar a atenção do
usuário no aspecto mais importante do
problema quando as causas do problema
são difíceis de identificar.
Capaz de englobar vários ângulos de uma
situação ou de sua melhoria quando a a
solução do problema não está aparente.
177
Exercício
(FCC – Técnico Judiciário: Administrativa/ TRT 22ª Região /2010)
34) Na gestão da qualidade da administração
pública a pesquisa, a avaliação e a apropriação dos
melhores modelos de serviços e processos de
trabalho de organizações reconhecidas como
representantes das melhores práticas, denomina-se
(a) Método Ishikawa
(b) Método de Pareto
(c) Reengenharia
(d) Benchmarking
(e) Matriz GUT
178
5 POR QUÊS?
• Também conhecido como Diagrama de
Árvore = identificação de problemas e
suporte ao processo decisório;
• Realizado individualmente ou em equipe
objetiva possibilita interpretar as
verdadeiras causas do problema.
• Com base na análise de falhas, discute-se
ações ou contra-medidas para bloquear o
problema – evolução para o modelo de O
Quê fazer do 5W2H.
179
5W2H
• Plano de ação corretiva/preventiva, após a
definição de possíveis problemas.
• What? O que deve ser feito?
• Who? Quem são os responsáveis?
• Where? Onde será executado?
• When? Quando deve ser realizado?
• Why? Por que deve ser executado?
• How? De qual maneira? Qual o método?
• How much? Quanto custa?
180
MATRIZ GUT
• Priorizar ações na gestão;
• Orientar processo decisório = tomada de decisão
• Análise da gravidade, a urgência e a tendência dos
problemas:
- Gravidade: o impacto do problema nas operações e
pessoas envolvidas no processo;
- Urgência: a brevidade necessária para a resolução do
problema;
- Tendência: apresentação de melhora ou piora do
problema. "Se eu não resolver esse problema agora, ele
vai piorar pouco a pouco ou vai piorar bruscamente?".

181
MATRIZ GUT - Procedimento
1) Listar todos os
problemas (ou
riscos);
2) Atribuir uma nota
para cada
problema, em 3
aspectos: GUT
Gravidade, Urgência
e Tendência
http://blog.dicasdeexcel.com/2008/09/modelo-de-matriz-gut-para-resolver-
seus.html Prof. Edmo Menini – Maratona Analista do INSS
182
Exercício
(FCC – Técnico Jud.: Área Administrativa /TRE/AC/2010)

35) A matriz GUT é uma ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento do
pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos
trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com os
resultados obtidos.
183
Exercício
(FCC – Técnico Jud.: Área Administrativa /TRE/AC/2010)
36) A utilização de perguntas encadeadas sobre os
efeitos, motivos e causas dos problemas que nos
levam às causas fundamentais que devem ser
"atacadas", evitando que se fique, como muitas
vezes é usual, agindo apenas sobre os sintomas dos
problemas e não em sua solução e bloqueio, é
conhecido como Método
a) de Pareto.
b) de Priorização.
c) de Mapeamento Estratégico.
d) dos cinco por quês.
e) de Brainstorming.
184
W. Edwards Deming (1900-

1993) Metodologia
• Melhoria da qualidade é redução da variabilidade

e caminho para a prosperidade - maior
produtividade, redução de custos, conquista de
mercados e expansão do emprego.
• Responsabilidade da alta administração. Primeiro
estágio de identificação das necessidades do
cliente ou consumidor, prosseguindo até chegar
como produto ou serviços ao mesmo cliente.

185
A CORRENTE DE CLIENTES DE DEMING

FORNECEDORES DE MATÉRIAS-PRIMAS
A B C D E
Recebimento PRODUÇÃO,
e testes de MONTAGEM,
materiais INSPEÇÃO, TESTE
INSPEÇÃO FINAL
CLIENTES
DISTRIBUIÇÃO
186
Excelência nos serviços

públicos
QUALIDADE NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA
FOCO NO CLIENTE;
LIDERANÇA; COMPROMISSO DA ALTA
ADMINISTRAÇÃO
CCQ: PARTICIPAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS;
CICLO PDCA = MELHORIA CONTÍNUA
187
“Ciclo de Deming” ou
“Ciclo de Shewhart”
• Plano de ação para colocar em prática os
14 princípios.
• Deming não utiliza a expressão qualidade
total, porém suas idéias são coincidentes
com Feigenbaum e Ishikawa.
• Ciclo PDCA; PLAN, DO, CHECK,
ACTION -Ferramenta utilizada para fazer
planejamento e melhoria de processos
188
O ciclo PDCA, de DEMING
ESTUDAR ESTUDAR
PROCESSO
RESULTADOS
PLAN PLANEJAR
(4) ACTION APRIMORAMENTO
(1)
OBSERVAR CHECK DO IMPLEMENTAR

EFEITOS A MUDANÇA
(3) (2)
Passo 5 - Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado.
Passo 6 - Repetir o passo 2, e assim por diante.

189
Exercício
37) (FCC – Analista Jud.: Área Administrativa /TRT 22ª Região/2010)
Na gestão da qualidade dos serviços públicos o
ciclo PDCA (plan, do, check, action) é uma prática
gerencial que promove a melhoria contínua e
sistemática da organização, cujo fornecimento de
educação e treinamento decorre
a) nas fases de Execução (do) e de Verificação
(check).
b) na fase de Planejamento (plan).
c) na fase de Execução (do).
d) na fase de Correção da ação (action).
e) nas fases de Verificação e de Correção (check e
action)
190
Gabarito
1) Errada 11)Errada 21)Errada 31)C

2) Certa 12)Errada 22)Errada 32)Certa
3) Certa 13)Certa 23)Errada 33)A
4) Errada 14)Certa 24)Certa 34)D
5) A 15)Certa 25)Errada 35)C
6) B 16)Certa 26)Certa 36)D
7) A 17)Certa 27)Errada 37)C
8) Errada 18)Errada 28)C
9) Certa 19)Certa 29)B
10)Errada 20)Errada 30)C


Maratona Analista INSS Adm Geral e Mercado de Trabalho Aula1 EdmoMenine MatProf1

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1. Em que medida as tarefas são subdivididas em Especialização do trabalho

2. Em que base os trabalhos são agrupados? Departamentalização

3. A quem se reportam os indivíduos e os grupos? Cadeia de comando

4. Quantos indivíduos um gerente pode comandar Amplitude administrativa

5. Onde se reside a autoridade para a tomada de Centralização x Descentralização

6. Em que medida haverá regras e regulamentos, Formalização

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ESTRUTURA ESTRUTURA INFORMAL

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