Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
(coord.)
Iași
2013
5
CUPRINS
Cuvânt înainte
5
(Alina-Petronela Haller)
6
Cuvânt înainte
7
preferințele consumatorilor și care oferă produsele cerute la un raport optim calitate-preț.
Acesta este motivul pentru care acordăm prioritate, de fapt, finalității. Aproape firesc este să ne
continuăm demersul cu o analiză a managementului resurselor umane deoarece oamenii
implicați în activitatea unei organizații contribuie la reușita sau eșecul acesteia pe piață.
Introducem în dezbatere și un concept mai nou, cel de management al marketingului pentru ca,
ulterior, să mărim sfera de interdisciplinaritate și, la rândul nostru, să ne aliniem exigențelor
impuse în domeniul cercetării economice și să facem apel la discipline conexe pentru a realiza
anticipări raționale prin metode diverse de modelare, previzionare, simulare, fuzzyficare
deoarece agenții economici, mai ales manageri, trebuie să cunoască și să utilizeze întreaga
informație disponibilă și, pe baza ei, să facă anticipări cu ajutorul cărora să reducă gradul de
incertitudine din mediul economic intern și extern. Încheiem cu un studiu referitor la calitate și
sistemul de management al calității cu aplicabilitate în activitatea turistică.
Lucrarea se adresează teoreticienilor dar și practicienilor care, sperăm, vor descoperi
și elemente utile, bune de pus în practică. Pe aceștia din urmă dorim să îi convingem că, într-o
lume dinamică, trebuie să fie anticipativi, deschiși spre nou și foarte bine informați pentru a
îmbunătății permanent relația cu mediul organizațional intern și extern, pentru a crește și a se
dezvolta. Altfel, vorbim doar despre supraviețuire pe piață sau despre o incursiune scurtă,
costisitoare și inutilă.
Alina-Petronela Haller
8
DIMENSIUNILE SATISFACŢIEI CONSUMATORILOR ÎN MANAGEMENTUL
CONTEMPORAN
Cătălina Lache
1. Introducere
Indiferent de modalitatea de abordare a managementului, teoretică sau practică,
finalitatea acestuia este derularea unor activităţi eficiente. Managementul defineşte obiectivele şi
misiunea organizaţiei, crează cadrul organizatoric necesar derulării activităţilor, conturează
sistemul de informare şi comunicare managerială, sistemul de luare a deciziilor, asigură
coordonarea şi antrenarea angajaţilor pentru realizarea obiectivelor profesionale şi manageriale,
asigurând, atât pe parcurs, dar şi în final, evaluarea şi controlul rezultatelor. Găsirea soluţiei
optime în management este dezideratul care răspunde, la ora actuală, unui set de probleme
complexe, obiective şi subiective, de natură economică, socială, morală, juridică, ecologică,
noţiunea de eficienţă având multiple conotaţii, care nu mai sunt echivalente cu productivitatea
muncii şi cu performanţele economico-financiare.
2. Conceptul de management
Jean Gerbier, specialist francez de renume mondial în organizarea şi funcţionarea
întreprinderii, arată că în Franţa, sensul termenului de management variază în funcţie de
conotaţia atribuită de cel care îl foloseşte, pe când în S.U.A, dacă sensul nu rezultă din context,
atunci el semnifică în acelaşi timp organizare, gestiune şi conducere, împreună cu tehnicile
corespunzătoare, precum şi oamenii care le utilizează, managementul reprezentând atât o normă
culturală, cât şi o referinţă la un sistem de valori şi credinţe 1.
În România, în literatura de specialitate, se utilizează cu preponderenţă denumirile de
management pentru desemnarea diferitelor laturi ale conducerii şi administrării întreprinderii,
astfel: managementul producţiei, managementul resurselor umane, managementul cercetării şi
dezvoltării, management financiar, managementul calităţii, managementul marketingului,
management informatic etc.2 Există lucrări în care problematica este tratată şi sub denumirea de
gestiune, semnificând ansamblul metodelor şi tehnicilor de previziune, planificare, programare,
organizare, evidenţă, management financiar, urmărirea şi controlul folosit la nivelul tuturor
funcţiunilor întreprinderii precum şi activităţile specifice derulate de managerii de pe toate
palierele ierarhice ale firmei.3
În societatea contemporană, termenul de management a căpătat un sens mult mai larg
faţă de perioada de început. Cu toate că noţiunea în sine semnifică ceva precis, ea este
intraductibilă, întrucât se raportează la o multitudine de elemente specific americane.
Termenul de management conţine multe conotaţii culturale. În acest sens, specialistul
francez Jean Gerbier arată că managementul este cu preponderenţă un ansamblu de politici şi
teorii, atitudini şi cunoştinţe, reprezentând în acelaşi timp şi o stare de spirit4. Managementul se
sprijină în special pe fundamentele culturale, pe valorile ale organizaţiei şi ale mediului unde este
localizată firma, care sunt cel puţin la fel de importante ca şi metodele şi tehnicile manageriale
ale organizaţiei.5
1
Gerbier J., Organisation et fonctionnement de l`entreprise, Traite fondamental, TEC&DOC, Paris, 1993, p. 53
2
Bărbulescu C-tin (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1995
3
Jaba O., ,,Cosideraţii cu privire la conţinutul noţiunilor de management şi gestiune``, Lucrările celui de al IV-lea
Simpozion internaţional de management, 4-6 iulie 1997, Timişoara, România
4
Gerbier J., Organisation et fonctionnement de l`entreprise, Traite fondamental, TEC&DOC, Paris, 1993, p. 53
5
Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2000
3. Evoluţia curentelor de gândire privind managementul organizaţiilor
În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe orientări şi curente de gândire
managerială, dintre care putem cita următoarele:
- şcoala clasică;
- şcoala reacţiilor umane;
- studii privind motivaţia şi nevoile individului;
- şcoala socio-tehnică;
- şcoala deciziilor;
- şcoala politică;
- şcoala neoclasică;
- managementul participativ;
- managemntul modern;
- reingineringul.
Conceptul de management este utilizat de către tot mai multe ştiinţe economice, socio-
umane, tehnice sau de altă natură, datorită succesului şi răspândirii în întreaga lume a ştiinţei
managementului şi a managementului ştiinţific, a căror baze au fost puse în S.U.A. de către mai
mulţi cercetători şi practicieni începând cu F.W. Taylor (1856-1915), Frank Gilbreth (1868-
1924), Lillian Gilbreth (1868-1927), Harrington Emerson (1853-1931), Elton Mayo (1880-
1949), Mary Parker Follet (1868-1933), Abraham Maslow (1908-1970) ş.a. În Franţa, în aceiaşi
perioadă de sfârşit al secolului al XIX–lea şi început al secolului XX, Henry Fayol (1841-1925)
este creatorul curentului administrativ în ştiinţa managementului, iar în Germania, Max Weber
(1864-1920).6
Reprezentanţii managementului modern, post modern şi contemporan sunt Peter F.
Druker, Herbert A. Simon, Chester Irving Barnard, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry
Mintzberg, Kenichi Ohame, M. Crozier, Michael Hammer, James Champy şi alţii. Modele create
de aceştia impun nevoia de schimbare managerială, inovaţie, asumarea responsabilităţilor sociale
(luarea în considerare a necesităţii de a creşte calitatea vieţii, de a reconsidera importanţa
factorilor culturali, gestionarea responsabilă faţă de mediul natural şi social în care întreprinderea
este localizată geografic). Accentul se schimbă de la managementul procesului de fabricatie spre
strategiile firmei în mediul concurenţial, unde competitorii depăşesc graniţele naţionale,
concurenţa globală transformând managementul firmei într-un management internaţional, la
nivel global, unde clienţii au multiple opţiuni. Atragerea şi fidelizarea clienţilor devine un
imperativ. Puterea se schimbă de la producător la consumator. Managerii trebuie să asigure
derularea unor activităţi profitabile prin asigurarea satisfacţiei clienţilor, anticipând evoluţia
nevoilor şi doleanţelor acestora, dezvoltând produsele în ritmul alert al schimbărilor tehologiei,
facilitând accesul la ofertă prin toate mijloacele şi facilităţile oferite de tehnologia informaţiei,
comunicaţiilor și internet, comenzile, facturarea şi plata on-line devenind un mijloc uzual în
comerţul contemporan.
Pentru perioada respectivă, organizarea ştiinţifică a muncii concepută de Taylor a
reprezentat o modalitate importantă de creştere a eficienţei activităţilor, de a spori “valoarea
adăugată” prin eliminarea pierderilor de timp, de muncă şi materiale, recurgând la metode
ştiinţifice de selecţionare şi perfecţionare a muncitorilor prin fixarea unei cadenţe a muncii.
Asigurarea derulării unor activităţi eficiente şi a prosperităţii, atât pentru patron cât şi pentru
muncitor, se realizează în concepţia sa, prin creşterea productivităţii muncii.
Taylor formulează patru principii de organizare care, în unele firme din România, se
mai aplică chiar şi în acestă perioadă7:
6
Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010
7
Taylor F.W., The principles of scientic management, Harper, New York, 1911
10
1. Studiul ştiinţific al muncii trebuie efectuat de specialişti grupaţi în birouri de
organizare a muncii; ei definesc operaţiile şi modul în care muncitorul trebuie să le execute,
fixând ritmul în care se va lucra (norma de muncă).
2. Recrutarea ştiinţifică în funcţie de aptitudini şi pregătirea muncitorului pentru munca
ce urmează să o desfăşoare.
3. Aplicarea metodelor ştiinţifice în procesul de producţie. Munca depusă de salariaţi
este în permanenţă observată, măsurată, căutându-se noi metode de îmbunătăţire a ritmului de
muncă. Se pun bazele normării, organizării ştiinţifice a procesului de producţie şi salarizarii în
raport cu munca depusă. Salariul devine un stimul.
4. Cooperarea strânsă între conducători şi muncitori este un factor de motivare.
Concepţia lui Taylor ignoră comportamentul uman: muncitorul este un simplu
executant care nu poate avea niciun fel de iniţiativă, munca de concepţie este complet separată de
cea de execuţie. Repetarea mişcărilor duce la monotonie, oboseală psihică, lipsă de interes şi la
scăderea productivitătii chiar în condiţiile în care salariul este proporţionat cu munca depusă. Un
muncitor poate avea mai mulţi şefi.
Henri Fayol enumeră şi grupează activităţile întreprinderii în şase categorii8:
1. activităţi tehnice: fabricaţia;
2. activităţi comerciale: vânzarea şi cumpărarea;
3. activităţi financiare: finanţarea lucrărilor;
4. activităţi contabile: bilanţ, inventar, profit;
5. activităţi de pază: protecţia bunurilor şi a salariaţilor;
6. activităţi administrative.
Activitătile din cele şase grupe sunt realizate de toţi salariaţii, însă în proporţii diferite:
un director general are nevoie de 50% din timpul său pentru a-şi îndeplini funcţia administrativă
şi de 10% pentru fiecare din activităţile tehnice, comerciale, financiare, de securitate şi de
contabilitate, în timp ce un muncitor consacră din timpul său 85% activităţilor tehnice şi câte 5%
pentru activităţile administrative, activităţile de securitate şi pentru activităţi contabile.
Fayol, în cartea sa "Administrare industrială şi generală - A prevedea, a organiza, a
comanda, a coordona, a controla" definea activitatea managerială ca fiind compusă din cinci
subactivităţi:
1. A prevedea - un program de acţiune flexibil, precis şi coerent care va asigura
continuitate pe termen mediu şi lung.
2. A organiza - o structură reprezentată printr-o organigramă, cu precizarea clară a
responsabilităţilor pe fiecare treaptă ierarhică, inclusiv a unităţii de comandă.
3. A comanda - șeful trebuie să-şi cunoască bine atât subordonaţii cât şi modul de
lucru din întreprindere, să dezvolte iniţiativa şi devotamentul subalternilor, fiind un
bun exemplu pentru aceştia.
4. A coordona - legăturile dintre unitatea de comandă şi restul activităţilor au rolul de
a menţine în relaţii de bună colaborare toate serviciile, atelierele etc.
5. A controla - controlul trebuie să fie permanent, la obiect şi urmat de sancţiuni.
Max Weber, sociolog german, îşi întemeiază modelul de organizare pe calităţile
personale ale managerului. El distinge trei tipuri de conducători 9:
1. tipul charismatic, reprezentat de managerii cu excepţionale calităţi;
2. tipul tradiţional, a cărui autoritate este impusă de poziţia sa în ierarhie;
3. tipul raţional, întruchipat de organizarea birocratică, supus unor reguli stricte în
cadrul ierarhiei; îşi exercită autoritatea prin proceduri impersonale.
8
Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris 1916
9
Citat de Lesnard C., Verbrugghe S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991
11
Toţi salariaţii au locuri bine precizate în ierarhie, competenţe şi salarii stabilite printr-un
contract cu organizaţia, încheiat în momentul în care se face angajarea prin examen sau concurs.
Toate aceste teorii ignoră participarea muncitorului la viaţa organizaţiei, rolul lui fiind
de a ocupa cu pasivitate locul care îi este predestinat în ierarhie.
Şcoala relaţiilor umane, al cărei fondator este Elton Mayo, profesor la Universitatea
Harward, pune în evidenţă aportul factorilor psihologici în eficienţa procesului de muncă.
Elton Mayo studiază cauzele oboselii, absenteismului, accidentelor de muncă10.
Între 1927-1932 un grup de cercetători de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui
E. Mayo, desfăşoară un experiment privind efectele iluminatului la atelierele Hawthorne de la
Western Electric. Ameliorarea iluminatului a dus, fireşte, la creşterea productivităţii muncii.
Aceeaşi productivitate s-a înregistrat însă şi la grupul experimental pentru care condiţiile de
iluminat nu s-au modificat. Diminuând progresiv iluminatul productivitatea muncii a continuat să
crească.
E. Mayo a studiat pe un grup experimental de cinci muncitori efectele oboselii şi
monotoniei. Munca a constat în ansamblarea unor relee pentru telefoane. Un observator a rămas
în permanenţă în atelier, dezvoltând relaţii amicale cu cei cinci muncitori.
Conform unui plan de acţiune au avut loc modificări în ceea ce priveşte numărul şi
durata pauzelor, diminuându-se astfel durata zilei de lucru şi a numărului total de ore lucrate în
săptămâna respectivă.
În ciuda reducerii timpului de lucru, randamentul a crescut; creşterea randamentului a
continuat şi după ce aceste avantaje au dispărut şi s-a revenit la situaţia iniţială.
E. Mayo a pus în evidenţă faptul că starea psihică a individului, comunicarea şi
participarea duc la creşterea productivităţii.
El a ignorat atât factorii din mediul exterior întreprinderii, cât şi faptul că întreprinderea
este formată din numeroase grupuri sociale a căror interese pot fi antagoniste.
Meritul lui E. Mayo constă în faptul că a pus în evidenţă importanţa rolului jucat de
factorii psihologici în eficienţa muncii.
Principalii reprezentanţi ai teoriilor privind motivaţia şi nevoile individului sunt:
Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, David McClelland şi Douglas
McGregor.
Teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Abraham Maslow, ocupă un loc important în
cadrul studiilor privind motivaţia.
Piramida nevoilor, concepută de către acesta şi ilustrată în figura nr. 1, reprezintă
diversele baze motivaţionale ale acţiunilor umane11.
- o nevoie nesatisfăcută reprezintă un factor de motivaţie, o funcţie energizantă,
individul încercând să şi-o satisfacă;
- o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă mult timp un factor de motivaţie;
- o nevoie de ordin superior nu devine o forţă activă de motivaţie până ce nevoia
precedentă, de ordin inferior, nu este măcar parţial satisfăcută;
- oamenii nu sunt mulţumiţi doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci au nevoie
de satisfacţii afective, stima celor din jur, autorealizarea, dorinţa de a învăţa şi de a se
perfecţiona continuu.
10
Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010
11
Maslow A., Motivations and personality, Harper and Row, 1954
12
Figura nr. 1: Ierarhizarea nevoilor după Abraham Maslow
Exemple
Nevoia de împlinire - a se realiza
- a se autostima
Nevoia de stimă
- a avea un statut în cadrul grupului
- a se hrăni
Nevoi fiziologice - a se îmbrăca
- a avea o locuinţă
13
Figura nr. 2: Ierarhia trebuinţelor după Abraham Maslow12
Exemple
Autorealizare
- valorificarea potenţialului propriu
Trebuinţe estetice
- dorinţa de frumos, de ordine
- hrană, odihnă
Trebuinţe fiziologice
12
Maslow A., Motivations and personality, Harper and Row, 1954
13
Herzberg, F., The motivations to work, Editura Wiley, New York, 1959
14
- Factorii de satisfacţie sau factorii de motivaţie sunt singurii care pot duce spre
satisfacţie, împlinire, autorealizare:
posibilitatea angajatului de a realiza în postul său de muncă o operă utilă şi
personală;
recunoaşterea de către cei din jur a rezultatelor obţinute;
interesul oferit de munca însăşi ca mijloc de dezvoltare a competenţei
profesionale;
creşterea resposabilităţilor şi ameliorarea performanţelor;
posibilitatea unei promovări ca urmare a performanţelor obţinute.
Herzeberg consideră o greşeală faptul că majoritatea managerilor pun accentul pe
ameliorarea factorilor de igienă şi dau o prea mică importanţă interesului salariaţilor pentru
muncă, ca modalitate a împlinirii şi autorealizării.
El apreciază că numai "îmbogăţirea sarcinilor", adică doar creşterea responsabilităţilor,
a libertăţii de acţiune, a complexităţii sarcinilor, pot fi surse de motivaţie.
Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth Needs) al cărei autor, Clayton Alderfer,
grupează nevoile individuale legate de procesul de muncă, în trei categorii14:
- nevoi existenţiale;
- nevoi relaţionale;
- nevoi de împlinire.
Nevoile existenţiale sunt importante în desfăşurarea procesului de muncă şi includ:
hrana, îmbrăcămintea, securitatea muncii, condiţiile de muncă, programul rezonabil de muncă,
sistemul de stimulare şi recompensare etc. Conform acestei teorii este necesară o satisfacere
relativă a nevoilor existenţiale înainte de a trece la cele relaţionale.
Nevoile relaţionale au în vedere raporturile care se stabilesc între colegii de muncă,
superiorii ierarhici, subordonaţi şi alte categorii de personal. Un rol important în satisfacerea
acestor nevoi îl are caracterul relaţiilor care se stabilesc între indivizi, care pot fi de tip amical
sau ostil.
Alderfer, la fel ca Maslow, prezintă nevoile umane în mod ierarhic, aşa cum este ilustrat
în figura nr. 3.
NEVOI DE ÎMPLINIRE
NEVOI RELAŢIONALE
NEVOI EXISTENŢIALE
Între teoria lui Alderfer şi teoria lui Maslow există o deosebire importantă. Spre
deosebire de Maslow, care afirmă că ascensiunea în ierarhia nevoilor are loc de la nivelul inferior
spre cel superior, Alderfer consideră că, dacă persoana simte lipsa satisfacţiilor la nivelul
superior al categoriilor de nevoi, aceasta poate reveni la categoriile de nevoi inferioare. De
exemplu, dacă persoana nu reuşeşte satisfacerea nevoilor de împlinire, atunci se reactivează
14
Citat în Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Librex, Iaşi, 1998
15
Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010
15
nevoile relaţionale. În acest fel, apare procesul de regresie evidenţiat prin trecerea de la nevoile
superioare la cele inferioare.
Existenţa a două sensuri de mişcare în vederea satisfacerii nevoilor umane conduce la
creşterea posibilităţilor de a-i motiva pe oameni pentru muncă. În cazul în care probabilităţile de
satisfacere a nevoilor de împlinire în firmă sunt reduse pentru o anumită persoană, aceasta poate
reactiva nevoile relaţionale în vederea aprofundării lor şi a reducerii insatisfacţiei.
Teoria achiziţiei succeselor, a cărei autor este David McClelland, susţine că organizaţia
oferă oportunităţi angajaţilor pentru satisfacerea a cel puţin trei categorii de nevoi:
- nevoia de putere;
- nevoia de împlinire;
- nevoia de afiliere.
Persoanele care simt o nevoie intensă pentru putere văd în organizaţie o ocazie de a
obţine o poziţie de nivel superior de conducere şi de autoritate. Aceste persoane sunt motivate de
sarcinile care le asigură oportunităţi de a obţine puterea.
Persoanele care resimt nevoia înaltă pentru împlinire văd în organizaţie şansa de a
rezolva problemele dificile şi de a excela în muncă. Oamenii sunt adesea motivaţi pentru sarcini
laborioase care le dau sentimentul de competenţă. Autorul consideră că persoanele care resimt o
mare nevoie pentru împlinire au următoarele caracteristici: le place să îşi asume responsabilităţi
personale; le place să îşi asume riscuri pentru realizarea unor obiective care nu sunt nici prea
uşor, dar nici imposibil de realizat; agreează analizarea feedback–ului referitor la performanţele
lor.
Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliere văd în organizaţie oportunitatea de a forma noi
şi satisfăcătoare prietenii. Asemenea persoane sunt motivate de sarcini care le solicită să
interacţioneze cu alte persoane. Acestor persoane nu le place să îndeplinească sarcini care le
solicită să muncească izolat.
În tabelul nr. 1 este prezentată o comparaţie sintetică între teoriile motivaţiei enumerate
în acest subcapitol. Aşa cum este ilustrat în tabel, nevoile fiziologice, de securitate şi sociale, din
teoria lui Maslow, corespund factorilor de igienă ai teoriei lui Herzberg şi nevoilor existenţiale şi
relaţionale din teoria lui Alderfer. Nevoile de afiliere, după McClelland, corespund nevoilor
relaţionale din teoria lui Alderfer, nevoilor sociale enunţate de Maslow şi unei părţi din factorii
de igienă ai teoriei lui Herzberg. Nevoile eului şi de autorealizare după Maslow corespund
factorilor de motivare enunţaţi de Herzberg, nevoilor de împlinire după Alderfer şi nevoilor de
împlinire şi putere din teoria lui McClelland.
Principalul incovenient al acestor teorii rezidă în faptul că aplicarea lor în practica
managerială este destul de limitată.
16
Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010
16
Teoria X –Y, elaborată de Douglas McGregor, apreciază că orice formă de organizare a
muncii constituie o manieră de a lua în considerare şi de a respecta fiinţa umană şi în legătură cu
aceasta se pot realiza studii şi elabora teorii privind relaţiile între conducători sau dintre
conducători şi subordonaţi, stilul de conducere, ierarhia etc.
Conform teoriei X:
- oamenii au o repulsie deosebită faţă de muncă, evită responsabilităţile, preferă să
fie conduşi şi trebuie constrânşi şi pedepsiţi ca să lucreze;
- ei nu au ambiţii profesionale - cel mai mult îşi doresc siguranţă în munca lor;
- aşteaptă să fie recompensaţi pentru a-şi desfăşura activitatea.
Conform teoriei Y:
- efortul de a munci nu displace oamenilor în mod inerent;
- controlul rigid şi pedepsele displac profund;
- oamenii acceptă şi caută responsabilităţi pentru a se simţi realizaţi;
- autorealizarea și stima celor din jur sunt foarte importante pentru fiecare individ;
- fiecare individ este o fiinţă creativă, plină de imaginaţie şi care doreşte să aibă
ocazia să îşi pună în practică talentul nativ.
Teroria X reprezintă imaginea unui management eronat care subestimează potenţialul
creator şi dorinţa de realizare profesională a fiinţei umane. Metodele de conducere bazate pe
autoritatea absolută şi pedepse nu pot fi aplicate şi acceptate decât de indivizii al căror grad de
formare este redus.
Teoria Y reclamă respect faţă de potenţialul reprezentat de resursele umane şi relevă
importanţa aplicării teoriilor motivaţionale pentru creşterea productivităţii muncii.
Şcoala socio-tehnică, ai cărei fondatori sunt Fred Emery şi Eric Trist, a dezvoltat de-a
lungul a peste 20 de ani studii privind managmentul organizaţiilor într-o perspectivă de
ameliorare simultană a conjuncturii sociale şi organizării tehnice a muncii17.
Ideea integrării socio-tehnice a fost abordată analizând modificările antrenate de
modernizarea minelor de cărbuni din Anglia. În urma introducerii mecanizării, minerii care
lucraseră în mici echipe autonome au fost împărţiți în grupuri foarte specializate compuse din
persoane a căror calificări erau foarte diferite şi care depindeau unele de altele. Studiul
demonstrează deteriorarea relaţiilor de muncă ca urmare a acestor modificări organizatorice.
Trist dezvoltă ideea că tehnologia defineşte limitele tipului posibil de organizare a
muncii şi arată implicaţiile sociale ale tehnologiei. El propune organizarea în echipe autonome a
muncitorilor în scopul ameliorării productivităţii. Întreprinderea nu mai este privită ca un sistem
închis; analiza mediului exterior întreprinderii, a sistemului tehnic şi social în permanentă
interferenţă reprezintă un veritabil progres în abordarea teoriilor manageriale.
Michael Maccoby, urmare a studiilor exhaustive efectuate pe o perioada suficient de
mare, face o sinteză în ceea ce priveşte motivarea personalului. Sinteza lui conduce la ideea că
dezvoltarea personală a fiecărui individ, funcţie de propria sa personalitate, realizarea "unor
valori normative", reprezintă o reală sursă de motivare.18
Maccoby schiţează o schemă în care pune în evidenţă cinci tipuri de indivizi, ierarhizate
în funcţie de anumite valori necesare pentru a se simţi realizaţi, împliniţi:
- siguranţă;
- relaţiile cu cei din jur;
- plăcere în sensul cel mai larg al cuvântului;
- informare, nivel de competenţă, autonomie;
- demnitate, respect pentru propria persoană;
- autocentralizare, atingerea ţelului propus pentru dezvoltarea profesională.
17
Citat de Lache, C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Editura Tipo Moldova, Iaşi,
2001
18
Citat de Lesnard, C., Verbrugghe, S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991
17
Această abordare este concretizată în tabelul nr. 2, care ilustrează cele cinci tipuri de
indivizi, în funcţie de valorile necesare pentru a se simţi realizați, împliniți, dar şi în funcţie de
valorile considerate de aceştia ca fiind esenţiale, determinante în viaţa lor profesională.
Şcoala deciziilor are drept reprezentanţi de marcă următorii autori: Kurt Lewin, Rensis
Likert, Robert Blake şi Jane Mouton.
Studiile privind motivaţia şi comportamentul conducătorilor, deja prezentate, au fost
continuate de numeroşi autori care au studiat influenţa stilurilor de conducere şi a relaţiilor care
se dezvoltă în timpul muncii între şefi şi subordonaţi.
Dinamica grupurilor, pusă în evidenţă de Kurt Lewin în 1944, studiază personalitatea
individului şi relaţiile umane în cadrul grupurilor21.
Kurt Lewin a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forţe. El
considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.
În cadrul experimentelor au fost observate efectele diferitelor stiluri de conducere
asupra atmosferei din cadrul grupului, productivităţii şi comportamentului membrilor săi.
19
Citat de Lesnard C., Verbrugghe S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991
20
idem 19
21
Citat de Lache C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Editura Tipo Moldova, Iaşi,
2001
18
În 1948, Lewin a realizat un studiu privind rezistenţa la schimbare şi a constatat că acel
grup care a participat la definirea noilor sarcini era cel mai productiv şi mai mulţumit de
realizarea schimbărilor. Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii
organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Conexiunea între scop şi coeziune în
dinamica grupurilor este redată sintetic în figura nr. 4.
PROGRES
COEZIUNE SCOP
E
Studiul factorilor care influenţează performanţele firmei duc la apariţia teoriilor privind
legătura dintre necesităţile individului şi motivaţia acestuia pentru muncă. Fiinţa umană are un
ansamblu de nevoi ce trebuie satisfăcute şi care o va mobiliza în acţiunile sale.
Lewin şi urmaşii săi, grupaţi în şcoala care îi poartă numele, au făcut o serie de anchete
pentru a determina influenţa stilului de conducere asupra comportamentului individului.
Sunt puse în evidenţă trei stiluri:
- autocrat;
- democrat;
- laisser-faire.
Superioritatea stilului de conducere democratic asupra modului autoritar de conducere
este evidentă atât în ceea ce priveşte satisfacţia membrilor grupului cât şi din punct de vedere al
productivităţii muncii. Trăsăturile relevante ale acestor stiluri sunt prezentate comparativ în
tabelul nr. 4.
22
Citat de Lache C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Editura Tipo Moldova, Iaşi,
2001
23
Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010
19
Concluziile acestui studiu au fost puse sub semnul întrebării de anchetele ulterioare
care demonstrează că stilul democratic nu este cel mai bun decât dacă anumite condiţii sunt
îndeplinite:
- raporturi amiabile între leader şi grup;
- sarcini de îndeplinit nestructurate;
- slabă putere atribuită de organizaţie leaderului.
Rensis Likert, profesor de psihologie la Universitatea din Michigan, continuator al
teoriilor lui Elton Mayo şi Kurt Lewin, elaborează, pornind de la anchetele întreprinse, o teorie a
managementului, fundamentată pe relaţiile ce apar între responsabili şi subordonaţi. Se pot
distinge patru stiluri de luare a deciziilor :
1. sistem autoritar exploatator. Deciziile se iau în vârful piramidei; comunicare slabă;
de la vârf spre bază piramidei se face uz de autoritate şi forţă.
2. sistem autoritar paternalist. Deciziile minore se iau la nivelul subordonaţilor.
Subordonaţii sunt supuşi şi îşi informează superiorii numai despre ce solicită ei să
fie informaţi.
3. sistemul consultativ. Subordonaţii sunt implicaţi în luarea deciziilor dar nu au
influenţă în mod real. Stilul de comunicare încurajează munca de echipă.
4. sistemul participativ de grup. Deciziile sunt luate de grup pentru fixarea obiectivelor
şi reglarea conflictelor. Comunicarea este reală, iar controlul descentralizat.
Likert contribuie la teoria deciziilor propunând descentralizarea acestora. În figura nr. 5
sunt prezentate toate stadiile posibile de descentralizare verticală a deciziilor.
24
Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010
20
2. gestiune autocrată: oamenii nu trebuie să aibă prioritate - contează randamentul şi
obţinerea unui maximum de productivitate, indiferent de condiţiile de muncă;
3. gestiune gen "club de petrecere plăcută a timpului" - exigenţele umane sunt
satisfăcute cu prioritate, indiferent de rezultate;
4. gestiune de echipă - personalul participă la rezolvarea problemelor de producţie,
dezvoltându-şi creativitatea, sporindu-şi competenţa, ridicând productivitatea şi
lucrând în acelaşi timp într-un climat plăcut, fiecare membru având sentimentul
autorealizării. Managerul alege cea mai bună soluţionare a problemelor împreună cu
membrii organizaţiei;
5. gestiune de mijloc: un compromis între ideea de a obţine productivitatea maxim
posibilă şi satisfacerea necesităţilor formulate de resursele umane.
Blake şi Mouton sugerează că gestiunea de echipă este cea mai eficace faţă de celelalte
stiluri de gestiune, prezentate mai sus. În figura nr. 6 se reprezintă grila stilurilor de management
elaborată de aceşti doi autori. Din acest studiu reiese importanţa şi influenţa stilului managerial
asupra modului de organizare a întreprinderii.
Slab
Slab 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Puternic
c
21
Grila managerială concepută de Blake şi Mouton realizează o analiză a
comportamentului conducătorilor, ţinând cont de două variabile:
- interesul acordat oamenilor şi problemelor sociale;
- interesul acordat producţiei.
Blake şi Mouton disting cinci tipuri de conducători, şi anume:
- stilul 9.1, pe cale de a fi abandonat, care corespunde stilului taylorian.
- stilul 1.1, care corespunde tipurilor de conducători autoritari şi distanţi faţă de
salariaţi.
- stilul 1.9, încearcă să creeze o relaţie umană deosebită pornind de la ideea că
producţia depinde de starea lucrătorilor şi a relaţiilor interumane.
- stilul 9.9 este prezentat drept stilul ideal. El prevede faptul că munca este
îndeplinită de oameni responsabili, iar relaţiile între ei şi conducători se bazează
pe încredere şi respect.
- stilul 5.5 reprezintă o abordare moderată, cu rezultate satisfăcătoare în ceea ce
priveşte echilibrul între necesităţile producţiei, menţinerea moralului angajaţilor şi
a satisfacţiei profesionale.
În 1938, C. Barnard defineşte rolul conducerii întreprinderii în lucrarea "The function
of the executive". Conducerea întreprinderii trebuie să stabilească scopul organizaţiei, să pună la
punct un mod de comunicare şi să coordoneze activitatea. C. Barnard a avut o influenţă
deosebită asupra teroreticienilor Şcolii deciziilor: Herbert Simon, Richard Cyert şi Jim March.25
Acest curent susţine că organizaţia caută să răspundă dorinţei de cooperare a membrilor
săi, aceasta depinzând de doleanţele şi posibilităţile de alegere pe care le au aceştia. Deciziile
care se vor lua reprezintă esenţa managementului.
Herbert Simon, profesor la Universitatea din Pittsburg, laureat al premiului Nobel
pentru economie în 1978, este autorul cel mai de seamă al Şcolii deciziilor.
Simon studiază şi descrie procesul de decizie, indicând parcurgerea următoarelor etape:
- descoperă ocazii apelând la acţiune;
- construieşte şi analizează consecinţele antrenate de fiecare acţiune;
- selectează acţiunile;
- găseşte soluţii.
Managerul nu poate stăpâni absolut toate problemele mediului care este foarte complex
şi în continuă schimbare. Inflaţia de informaţii fiind adesea incomplete sau nerelevante, explică
de ce conduita managerului, deşi raţională, este limitată. Optimizarea unei soluţii este
complicată, ceea ce duce la căutarea unei soluţii satisfăcătoare.
Simon distinge două tipuri de decizii:
- decizii programate, reprezentând un proces continuu, repetitiv, având o bază de
date pregătită special în vederea formulării unei alegeri;
- decizii neprogramate de mare importanţă.
Ideile lui Simon au fost dezvoltate de Richard Cyert şi Jim March în teoria
comportamentului firmei. În această concepţie, firma este considerată ca un grup de participanţi
având acelaşi interese de bună funcţionare a sistemului şi de atingere a scopului pe care şi l-a
propus organizaţia 26.
Cvasi-rezolvarea conflictelor. Scopurile oragnizaţiei depind de toţi oamenii şi sunt
definite în cursul negocierilor fără a avea o formă precisă. Consensul există când scopul
organizaţiei este atins; fiecare subunitate îşi rezolvă problemele, compatibilitatea deciziilor fiind
asigurată prin modul de organizare a firmei, astfel:
25
Barnard, C., Funcţiile executivului, Editura Cartier, Chişinău, 2003
26
Citat de Lesnard, C., Verbrugghe, S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991
22
1.eliminarea incertitudinii: dacă firma nu face anticipaţii, nu poate diminua
incertitudinea. Ea va fi obligată să-şi supravegheze continuu mediul.
2. cercetarea problemelor: ceea ce presupune efectuarea unor anchete atunci când
firma este în dificultate şi nu-şi poate satisface un obiectiv.
3. stimularea ridicării gradului de pregătire: însuşirea culturii de întreprindere, o
mai bună integrare în problemele organizaţiei va modifica în timp
comportamentul membrilor, făcându-i mai eficienţi.
Teoriile privind stilul de comportament a conducătorilor sunt dezvoltate continuu.
Şcoala politică a fost dezvoltată de către Michel Crozier, sociolog francez
contemporan, care consideră că în managementul modern, omul "este, înainte de toate, un cap,
libertate, un agent autonom capabil de calcule şi de manipulări”27.
Crozier efectuează o analiză strategică având la bază trei postulate:
1. fiecare om are propriile sale obiective, conştiente sau inconştiente, care nu sunt
neapărat diametral opuse obiectivelor organizaţiei;
2. fiecare membru al organizaţiei îşi păstrează posibilitatea luării unor decizii
autonome;
3. deciziile strategice au un grad de raţionalitate limitat.
M. Crozier apreciază că setea de putere constituie un motiv puternic al acţiunilor
umane. Politica este definită de M. Crozier în strânsă legătură cu alegerea obiectivelor viitoare;
ea corespunde luptei, influenţelor care se exercită pentru stabilirea ţelului organizaţiei, a
beneficiilor ce trebuie obţinute şi a relaţiilor ce se vor manifesta între conducători şi ceilalţii
salariaţi. Sistemul de acţiune depinde de conducător, de cel ce are puterea.
Crozier distinge patru surse de putere:
1. cea care decurge din competenţa profesională deosebită;
2. cea legată de relaţiile dintre organizaţie şi mediu;
3. cea născută din excelenţa sistemului de informare şi comunicare;
4. cea care decurge din existenţa unor reguli organizaţionale generale sau specifice.
Managementul participativ sau managementul modern, reprezintă o continuare a
şcolilor precedente, însă acordă o importanţă deosebită factorului uman care primează asupra
factorilor tehnici. Scopurile acestuia sunt: mobilizarea personalului, satisfacerea nevoilor de rang
superior ale indivizilor, integrarea fiecărui individ, adeziunea personală la obiectivele
organizaţiei. Nivelul ridicat de calificare al muncitorilor este o premisă care obligă conducătorii
întreprinderilor să revizuiască ierarhia, stilul de comandă şi de comunicare lăsând loc liber
afirmării stilului democratic, dialogului, negocierii.
Principalele obiective ale managementului participativ sunt:
- mobilizarea personalului: face apel la creativitate, inteligenţă, capacitate de
inovare;
- răspuns la necesităţile de ordin superior: autorealizare, consideraţie şi respect din
partea celorlalţi, mulţumire de sine;
- integrarea obiectivelor personale în obiectivele organizaţiei.
Modul de realizare constă în proiecte de dezvoltare a carierelor personalului, investiţii
în creşterea gradului de formare, conducere participativă, control prin cercuri de calitate.
Adeziunea salariaţilor la proiectele organizatorice, mobilizarea, participarea,
cooperarea conduc la atingerea obiectivelor.
Konosuke Matsushita, fondatorul companiei cu acelaşi nume (actuala Panasonic),
promovează una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative. Acesta a lansat într-un
27
Crozier M., L’entreprise a l‘ecoute, Interdictions, Paris, 1989
23
discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani “Mesajul din est“
[„Management Modifications, Advacend Management Journal”, vol 50, nr.4, 1990]:
“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm,
deoarece eşecul se află în dumneavoastră înşivă. Firmele dumneavoastră sunt constituite pe
baza modelului Taylor, şi chiar mai rău decât atât, acesta este înrădăcinat în capetele
dumneavoastră. Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii
dumneavoastră, fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura
activitatea economică. Pentru dumneavoastră esenţa managementului constă în a scoate idei din
capetele dumneavoastră de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute. Noi am
depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă,
supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi
luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a
fiecărui drum de inteligenţă. Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai
această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul
firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastră sfidările tehnologice şi economice,
noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, oricât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu
mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii
combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi o firmă poate face faţă turbulenţei şi
constrângerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii
asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai multă pregătire decât ale dumneavoastră; aceasta
este raţiunea pentru care noi realizăm în cadru firmei schimbări şi comunicări atât de intense,
aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem
sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi,
deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone. Conducătorii dumneavoastră
cu deschidere socială, adesea plină de bune intenţii, cred că datoria lor este să protejeze
salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realişti şi
considerăm că datoria noastră este să îi facem să apere firmele respective, care îi vor răsplăti
însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai “sociali”
decât dumneavoastră“.
Acest mesaj relevă o nouă concepţie despre management care se inspiră din cultura
managerială caracteristic japoneză, demonstrând o practică managerială cu performanţe
indubitabile. Managementul japonez pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei
filozofii a companiei – o concepţie sistemică de ansamblu a conducerii şi funcţionării companiei,
toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, fişele posturilor) fiind în mod firesc
stabilite şi realizate. Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi cultural. Premisa
psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a
populaţiei japoneze în raport cu eterogenitatea psihoetnică şi socioculturală americană. Prin
comparaţie, “Mesajul din est“ relevă deosebirile esenţiale conceptuale şi pragmatice între două
stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori diferite (între Japonia şi
Occident). Tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general şi a
managementului resurselor umane este evidentă, miracolul nipon devenind tot mai mult o
aspiraţie pentru societatea contemporană. Este pregnant rolul fundamental pe care îl atribuie
noua cultură managerială managementului resurselor umane. Examinarea conţinutului mesajului
Matsushita evidenţiază deosebiri de esenţă între modelul managerial tradiţional (simbolizat de
S.U.A.) şi modelul managerial inovator (simbolizat de Japonia).
Managementul japonez consideră că responsabilitatea socială este cea mai importantă
obligaţie a unei firme dincolo de obligaţiile sale legale sau de cele impuse de mediul economic,
urmând obiective pe termen lung care concură la creşterea bunăstării societăţii. Se consideră că
firma nu este responsabilă doar faţă de proprietari (acţionari), ci şi faţă de clienţi, furnizori,
angajaţi, creditori, comunităţile locale sau opinia publică.
24
În concluzie, modelul managerial nipon marchează, în privinţa calităţii, tranziţia de la
“post-control” la “autocontrol”, iar în plan motivaţional la transpunerea în practică a dorinţei
japonezilor de a deveni cei mai buni (valorile culturii orgnizaţionale: dorinţă şi mândrie).
Autoperfecţionarea şi devotamentul faţă de organizaţie reprezintă valorile fundamentale ale
salariatului nipon dar, în acelaşi timp, şi dezideratele managementului mediu sau de vârf. Mai
mult, managementul nipon îmbină latura raţională (funcţională) cu aspectul afectiv; esenţa
stilului de management nipon constă tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, ca metodă a
conducerii, cu cele de natură strict umană.
Acest tip de management a fost aplicat ulterior şi în Europa, în special de firmele
multinaţionale, dar succesul mobilizării şi implicării profesionale totale, fără limite, a constat în
obţinerea unor performanţe profesionale remarcabile în detrimentul vieţii personale şi familiale a
angajaţilor, a socializării, prin extinderea duratei zilei de lucru, a numărului de zile lucrate
săptămânal, conducând în timp la îmbolnăvirea fizică şi psihică a salariaţilor. Deşi legislaţia
europeană şi cea românească oferă un cadru care limiteză orele suplimentare, promovează uzarea
concediilor de odihnă şi a repaosului săptămânal, restrângerea locurilor de muncă ca urmare a
crizei economico-financiare mondiale îi determină pe angajaţi să accepte condiţii de muncă care
le încalcă drepturile.
Școala neoclasică a lui Peter Drucker reconsideră în mod critic obiectivele
organizaţiilor de a-şi maximiza profitul și stategia întreprinderii, apreciind că principiile
manageriale care au dominat până în perioada anilor 1970 au devenit insuficiente. Obiectivul
principal al firmei devine eficientizarea acesteia prin crearea și menţinerea clientelei. P. Drucker
pune accentul pe două funcţii de bază ale firmei: marketingul şi inovarea. Autorul insistă asupra
finalităţii sociale a managementului care trebuie să creeze valoare şi satisfacţie pentru clienţi.28
Th.J.Peters şi R.H.Waterman, la începutul anilor 1980, analizează managementul firmelor
considerate simboluri ale excelenţei (în 42 de companii americane printre care HP, Procter &
Gamble, General Electric etc.), prin prisma celor 7 variabile cheie evidenţiate de modelul
MacKinsey, pun în evidenţă 8 caracteristici comune29:
1. orientarea spre acţiune. Aceste organizaţii nu sunt supuse indeciziilor sau
gândirii reactive, fiind orientate spre acţiune având un managemat orientat spre
inovaţie, experiment, gândire anticipativă.
2. orientarea spre client. Acest atribut reflectă o puternică preocupare faţă de
consumatori, disponibilitatea de a deschide un dialog permanent cu ei, analizând
feed-back-ul faţă de produsele/serviciile oferite. Ideile de noi produse/servicii şi
de diversificarea şi dezvoltarea ofertelor existente provin de la consumatori.
3. favorizarea autonomiei şi spiritului inovator (MacGregor). Aceste companii pun
accent pe inovaţie şi promovează spiritul întreprinzător în cadrul organizaţiei. Ele
permit autonomia, încurajează şi sprijină noile idei şi asumarea unor riscuri;
4. creşterea productivităţii prin motivarea personalului (MacGregor) Companiile
care promovează excelenţa în afaceri consideră angajaţii drept cea mai valoroasă
resursă. Oamenii sunt importanţi ca indivizi, în integralitatea lor, şi trebuie să se
bucure de încredere, demnitate şi respect, să fie motivaţi şi încurajaţi să realizeze
performanţe.
5. mobilizarea în jurul valorilor cheie ale firmei (Barnard). Acest lucru înseamnă că
managerii din organizaţiile performante sunt puternic implicaţi în activităţile
curente şi în contact permanent cu angajaţii, promovînd valorile care trebuie să le
orienteze activitatea, şi anume:
- credinţa că sunt cele mai bune;
28
Drucker P.F., Innovation and entrepreneurschip, Editura Heinemann, London, 1985
29
Peters Th. J., Waterman R. H., În cautarea excelenţei, Editura Meteor Press, 2011
25
- credinţa că se lucrează bine, acordându-se atenţie detaliilor;
- credinţa că oamenii sunt importanţi ca indivizi;
- credinţa în realizarea unor produse/servicii cu înalte standarde calitative;
- credinţa în superioritarea demersului de încurajare a creativităţii şi de
sprijinire a inovaţiei;
- credinţa în importanţa comunicării interne, cu angajaţii, şi externe, cu
clienţii;
- credinţa în recunoaşterea importanţei creşterii economice şi a profitului
firmei.
6. axarea pe activităţile cheie, unde firma este performantă (Barnard); Aceste
organizaţii sunt centrate pe activităţi cheie, de bază, într-un domeniu de activitate
unde sunt capabile de performanţe, încurajând excelenţa în acel domeniu;
7. menţinerea unei structuri simple şi flexibile. Companiile care promovează excelenţa
în afaceri sunt organizate atât în mod centralizat, cât şi în mod descentralizat.
Controlul riguros este îndreptat spre respectarea valorilor cheie, esenţiale ale
organizaţiei, care o diferenţiază în mediul concurenţiel, iar menţinerea unei structuri
simple, flexibile permite manifestarea autonomiei, inovaţiei şi a spiritului
antreprenorial;
8. respectarea riguroasă a mix-ul centralizare–descentralizare. Astfel, creşte
autonomia şi coboară autoritatea prin adoptarea deciziilor la un nivel ierarhic
inferior, la managerii de la bază însă, în condiţiile menţinerii centralizării funcţiilor
lor fundamentale. Deşi aceste companii sunt mari şi profitabile, structura lor
organizaţională este simplă, iar numărul persoanelor din managementul de vârf este
dimensionat la strictul necesar pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o
impune.
Peters şi Waterman au creat un model de strategic care se bucură de o mare notorietate
fiind consacrat în literatura de specialitate sub denumirea “Modelul 7S”. Acest model permite
analiza principalelor elemente care influenţeză dinamica organizaţională prin evidenţierea
influenţei exercitate de cei 7 factori: Strategia, Competenţele, Valorile, Structura, Sistemele,
Stafful şi Stilul de conducere.
Analiza lui Peters şi Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii manageriale
de la sfâşitul secolului XX. Atât specialiştii în management cât şi practicienii din mai multe
companii au folosit aceste variabilele, evidenţiate de autori drept simboluri ale excelenţei, pentru
a analiza practicile manageriale în vederea creşterii eficienţei organizaţionale şi a eficacităţii
firmelor.
Lucrarea Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul
afacerilor, lansată de Michael Hammer şi James Champy, în anul 1993, este apreciată ca fiind
cea mai bine gândită şi cea mai bine scrisă în domeniul managementului, de la „În căutarea
excelenţei” aparţinând autorilor Th. J. Peters şi R. H.Waterman.30
Autorii apreciază că toate noţiunile vechi despre modul în care trebuie organizată şi
condusă o afacere trebuie abandonate. Noile organizaţii trebuie proiectate special pentru a opera
într-un climat de concurenţa din ce în ce mai acută, relizând produse/servicii care au valoare
pentru client. Organizarea activităţilor desfăşurate de angajaţi trebuie să se concentreze pe
furnizarea de produse/servicii de înaltă calitate, de excelenţă, la costuri cât mai rezonabile, în
conformitate cu realităţile pieţei, reprezentate de clientelă. Firmele trebuie să ţină cont de faptul
că noile tehnologii de producţie, evoluţia tehnologiei informaţiei şi telecomunicaţiilor, dispariţia
graniţelor între pieţele naţionale şi modificarea cerinţelor clienţilor, care au acum o varietate de
30
Hammer M., Champy J., Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul afacerilor,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
26
opţiuni fără precedent, au condus la efectul combinat ca obiectivele, metodele şi principiile
organizatorice clasice, care au asigurat succesul afacerilor timp îndelungat, au devenit învechite
şi nu mai pot asigura succesul întreprinderilor contemporane.
Cele trei forţe care, acţionând împreună sau fiecare separat, apreciază autorii, asigură
succesul unei afaceri sunt: Clienţii, Competiţia şi Schimbarea (CCS).
Începând cu anul 1980, forţa dominantă în relaţia producător-client s-a deplasat: clienţii
sunt acum cei care au ultimul cuvânt. Ei le spun producătorilor ce doresc, când doresc, cum
doresc, când şi cum vor să facă plata. Clienţii, fie că este vorba de consumatori individuali,
grupuri de consumatori sau întreprinderi, sunt din ce în ce mai fragmentaţi, unii nemaiputând fi
încadraţi în segemente, reprezentând ei însăşi un segment. Produsele trebuie adaptate nevoilor
lor, individualizate, indiferent dacă sunt consumatori individuali sau întreprinderi, termenele de
livrare trebuie să corespundă planurilor lor de afaceri, programului de lucru, termenii de plată
trebuie negociaţi, aşa încât să fie convenabili. În mod individual şi combinat, o multitudine de
factori au contribuit la deplasarea balanţei puterii de piaţă de la producător la consumator.
Consumatorii sunt foarte bine informaţi, au multiple opţiuni şi odată ce există o mare varietate de
produse de bună calitate, adaptate continuu nevoilor şi preferinţelor, clienţii – atât cei individuali
căt şi cei care reprezintă firme - au putere de negociere şi sunt din ce în ce mai exigenţi.
Concurenţa s-a modificat considerabil. Mărfuri similare se vând pe pieţe diferite unde
se aplică principii concurenţiale diferite: pe unele pieţe principiul dominant este preţul, pe alte
pieţe domină principiul calităţii, al excelenţei, fie condiţiile avantajoase de service şi asistenţă
post vânzare. În condiţiile în care barierele comerciale au dispărut, concurenţa s-a globalizat.
Progresul tehnologic şi internaţionalizarea producţiei şi consumului au extins limitele posibilului,
determinând creşterea standardelor calitative şi a aşteptărilor clienţilor de la producători,
distribuitori, prestatori de servicii şi furnizori de asistenţă pentru consumatori.
Schimbarea a devenit o permanenţă. Atât clienţii cât şi concurenţa s-au schimbat şi s-a
accelerat ritmul schimbării. Inovarea a restrâns ciclul de viaţă al produselor la cel mult doi ani,
iar în domeniul tehnologiei informaţiei, telefoniei mobile, produselor IT, soft, durata de viaţă a
unui produs poate fi doar de câteva luni. Şi perioada de proiectare-reproiectare a
produselor/serviciilor s-a redus considerabil. Nu este necesar doar ca firmele să proiecteze bine
un produs, în concordanţă cu doleanţele clienţilor, ci trebuie să facă acest lucru mai repede decât
competitorii.
Clienţii, concurenţa şi schimbarea au creat o nouă lume a afacerilor în care firmele
proiectate pe vremea lui Taylor sau a lui Smith, pe vremea producţiei de masă, a stabilităţii
mediului de afaceri şi creşterii, nu mai pot fi competitive. Clienţii, concurenţa şi schimbarea
impun flexibilitate şi reacţii rapide. Strategia firmelor performante impune reproiectarea
proceselor de producţie, nu doar schimbări sporadice ale stilului de lucru. În opinia autorilor
Hammer şi Champy reproiectarea unei firme semnifică abandonarea procedurilor tradiţionale
pentru a oferi clientului ceea ce are valoare pentru el prin întoarcerea la esenţa şi inventarea unui
mod mai bun de a lucra.
Reengineeringul întreprinderii înseamnă „regîndirea fundamentală şi reproiectarea
radicală a proceselor de afaceri în vederea unei îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor
consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi
viteza.”31 Reengineeringul stabileşte, în primul rând, ce trebuie să facă o firmă şi apoi cum
trebuie să facă. Reengineeringul ignoră ceea ce este deja şi se concentrează pe ceea ce ar trebui
să fie, ignorând complet procedurile şi structurile existente. Sunt inventate căi absolut noi de
desfăşurare a activităţii. Reengineeringul semnifică reinventarea firmei, nu îmbunătăţirea,
dezvoltarea sau modernizarea activităţii. Managementul trebuie să se concentreze asupra
31
Hammer M., Champy J., Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul afacerilor,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
27
proceselor de afaceri, nu pe activităţi, pe funcţii, pe oameni şi pe structurile organizaţiei.
Procesele sunt definite de autori ca fiind o colecţie de activităţi care preiau una sau mai multe
tipuri de intrări şi care creează ceva la ieşire, ceva ce are valoare pentru client. Finalitatea o
reprezintă livrarea produsului/serviciului pe care clientul l-a comandat sau pentru care există
cerere potenţială. Sarcinile individuale ale salariaţilor angrenaţi în cadrul procesului de
producţie/realizare a serviciului sunt importante, dar nici una dintre ele nu are valoare dacă
procesul, în ansamblul lui, nu funcţionează şi nu livrează produsele/serviciile utile clienţilor. Prin
reproiectarea radicală şi fundamentală a proceselor de afaceri va rezulta şi structura de
organizare a acestui proces. Conceperea în această manieră a structurii organizaţionale va
conduce la o mai mare supleţe a structurilor şi posibila reducere a unor compartimente şi posturi
prin debirocratizarea proceselor, eliminarea redundanţelor, utilizarea eficientă a facilităţilor
tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor, alături de toate celelalte posibilităţi oferite de
tehnologiile moderne. Tehnolologia informatică modernă este elementul care a permis firmelor
să renunţe la vechile reguli şi să creeze noi modele de procese, organizându-şi modul de
funcţionare după metode radical diferite.
Reengineeringul întreprinderii este fundamental diferit de automatizarea proceseslor de
producţie, de reorganizarea şi restructurarea întreprinderilor sau reducerile de personal. Michael
Hammer şi James Champy consideră că problemele firmelor actuale nu sunt generate în esenţa
lor de structura organizatorică sau de birocraţia care reprezintă liantul firmelor tradiţionale ci de
necesitatea reproiectării radicale şi fundamentale a proceselor, ţinând cont de evoluţiile
tehnologice.
Reengineeringul întreprinderii este fundamental diferit şi de managementul calităţii
totale şi politicile de managementul calităţii deşi ambele au drept obiectiv satisfacţia clientului.
Diferenţa esenţială constă în faptul că managementul calităţii totale urmăreşte îmbunătăţirea
continuă a standardelor calitative, pas cu pas, în cadrul proceselor existente, în timp ce
reengineeringul promovează înlocuirea lor cu altele complet noi, abordând managementul într-o
manieră radicală, diferită de cea cerută de programele calităţii. De asemenea, în timp ce
managemntul calităţii se concentrează asupra perfecţionării proceselor şi procedurilor interne ale
firmei, reengineeringul promovează procesele integrate în care problemele sunt rezolvate de la A
la Z, deplasând activităţile dincolo de graniţele organizaţiei pentru a creşte spectaculos
performanţele. Integrarea proceselor complexe impune noţiunea de manager de caz care are
acces la toate sistemele informatice pe care le folosesc cei implicaţi în rezolvarea comenzilor
pentru a putea umări stadiul proceselor, având abilitatea de a-i contacta pe cei care execută
efectiv toate etapele (pentru întrebări şi asistenţă la nevoie), fiind responsabil în faţa clientului
pentru întregul proces, ca şi când el, personal, l-ar executa. Managerii de caz reprezintă interfaţa
cu clientul, înlocuind serviciile tradiţionale de relaţii cu publicul care, de multe ori, dispun doar
de informaţii fragmentate, dovedind ineficienţă. Introducerea informaţiilor despre clienţi în baze
de date combină într-un mod eficient, în cadrul aceluiaşi proces, posibilităţii de a folosi
avantajele centralizării-descentralizării.
În noua lume a muncii creată prin procesul de reengineering, departamentele
funcţionale îşi pierd raţiunea propriei existenţe, funcţia de control se transformă într-o funcţie de
antrenare, având mai mult un rol antreprenorial, iar angajaţii sunt obligaţi să adere la un alt
sistem de valori în care se urmăreşte satisfacţia clientului (nu să fie şeful mulţumit de modul în
care şi-a executat sarcinile). Unităţile de lucru se schimbă de la departamentele funcţionale la
echipele de proces care reunesc reprezentanţi din toate departamentele funcţionale care sunt
implicate în realizarea procesului de muncă, în funcţie de natura acestuia. Valorile anagajaţilor se
concentrează pe activităţile care aduc satisfacţie clienţilor şi se elimină mare parte din munca
neproductivă care nu furnizează valoare clientului. Sarcinile devin mai complexe, ca şi
competenţa echipei, ceea ce ridică mult ştacheta în ceea ce priveşte calificarea şi condiţiile de
angajare în firmă şi implicit creşte şi nivelul salarizării. Autoritatea se diluează faţa de
28
organizaţiile tradiţionale, rolul oamenilor se schimbă de la subordonare la putere de decizie.
Echipele complexe care au responsabilitatea executării întregului proces sunt investite şi cu
autoritatea de a lua deciziile necesare pentru a-l realiza, în concordanţa cu doleanţele clienţilor
care uneori sunt particularizate, nu standardizate. Performanţele sunt concretizate în valoarea pe
care angajaţii au creat-o, constituind baza pentru retribuţia acestora. Această valoare este
măsurabilă şi nu lasă loc la inechităţi, cum ar fi, de exemplu, în managementul clasic, acordarea
unor stimulente pentru vechimea în muncă, plata în funcţie de rangul postului etc. Valorile
organizaţionale, stilul managerial, structura organizaţiei, criteriile de performanţa şi criteriile de
avansare se schimbă radical. În timp ce salarizarea se acordă în funcţie de performanţă,
avansarea în funcţie se face prin evaluarea abilităţilor. Tot sistemul de valori gravitează în jurul
clientului, a valorii create pentru client, angajaţii învăţând continuu, perfecţionându-se continuu,
accepatând responsabilitatea rezolvării problemelor, a integrării şi cooperării într-o echipă
complexă. Managementul devine o profesie, iar managerii trebuie să devină profesionişti, în
primul rând datorită abilităţilor personale şi interpersonale. Ei au un rol catalizator, animator şi
mai puţin rolul unui control stresant şi riguros, având responsabilitatea dezvoltării oamenilor şi a
capacităţilor profesionale şi personale, astfel încât să răspundă în cel mai înalt grad necesităţilor
şi dolenţelor clienţilor, asigurând dezvoltatea carierelor profesionale ale subordonaţilor. Şefii
sunt lideri formali și informali, sunt adevaraţi mentori, ei influenţează şi amplifică valorile
împărtăşite de salariaţi. Cadrele de conducere asigură proiectarea proceselor astfel încât salariaţii
să-şi poată îndeplini munca necesară, să fie motivaţi prin sistemele de management ale firmei, să
asigure măsurarea performanţelor şi un sistem de salarizare pe măsura performanţelor.
Structurile organizaţionale, după reengineering, se aplatizează. Schimbarea rolului managerial de
la supraveghere şi control la animator schimbă proporţiile, de la un șef la 7 executanti, cât
folosea managementul clasic, la un șef la 30 de executanţi. Organigrama şi problema structurii
organizaţiei nu mai este la fel de importantă. Prin aplatizarea structurii managerii sunt mai
aproape de munca reală şi de client, avânt posibilitatea să evalueze satisfacţia clienţilor, proportia
celor care sunt nemulțumiți în raport cu întreaga muncă desfăşurată, să monitorizeze satisfacţia şi
motivaţia angajaţilor pentru a obţine performanţe de natură să asigure devoltarea organizaţiei.
Reducerea distanţei între managementul de vârf şi executanţi facilitează comunicarea şi luarea
celor mai bune decizii bazate pe realităţile practice ale activităţii, evitând distorsiunile de
comunicare sau omiterea unor informaţii esenţiale, coagulând toţi participanţii în jurul finalităţii
organizaţiei: crearea valorii pentru client şi realizarea unor activităţi profitabile prin satisfacţia
clientului.
32
Drucker P.F., Innovation and entrepreneurschip, Heinemann, London, 1985
29
devenit din ce în ce mai instabil, a dezvoltat componenetele prospective, anticipative ale
managementului.
Esenţa conceptului de management include managementul marketingului care are drept
obiectiv esenţial realizarea unor activităţi profitabile atât din punctul de vedere al producătorului
cât şi din punctul de vedere al consumatorului.
Începând cu anul 1956, studiul comportamentului consumatorilor s-a conturat drept un
domeniu distinct al marketingului menit să găsească soluţii de adaptare a produselor şi serviciilor
la nevoile, doleanţele şi exigenţele clienţilor, în permanenta lor evoluţie. Cultivarea grijii faţă de
client a devenit un element al culturii organizaţionale în multe firme de succes. Scopul major al
oricărui producător sau distribuitor este fidelizarea clientului, stabilirea unei relaţii pe termen
lung.33
Dimensionarea ofertei trebuie să fie realizată în concordanţă cu cererea şi veniturile
potenţialilor clienţi.
De aceea, Philip Kotler apreciază că managerii trebuie să-şi concentreze atenţia spre
consumatori şi să descifreze:
- cine cumpără?
- ce cumpără?
- cum cumpără?
- când cumpără?
- unde cumpără?
- de ce cumpără?
- ce factori influenţează deciziile de cumpărare?
Conceptul de management al marketingului cere ca managerii să observe totul din
punctul de vedere al clienţilor, să privească firma şi produsele prin prisma acestora şi să ia în
calcul necesităţile şi aspiraţiile potenţialilor consumatori, perfecţionându-şi continuu produsele.
În acest context, în teoria managementului marketingului, un loc aparte revine studierii
şi modelării comportamentului consumatorului, înţelegerii mecanismelor complexe care conduc
la transformarea nevoilor şi doleanţelor clienţilor potenţiali în cerere efectivă de bunuri şi
servicii. Acest proces implică studierea actelor premergătoare luării deciziei de cumpărare şi
implică pentru investigarea sa o abordare interdisciplinară.
Conţinutul sistemului de management tradiţional al producţiei nu mai debutează cu
aprovizionarea, pentru a continua cu stocarea materiilor prime, fabricaţia, stocarea produselor
finite şi desfacerea, ci se restructurează, debutînd cu studiul pieţei, proiectarea-reproiectarea
produselor, aprovizionarea, fabricaţia, stocarea produselor finite şi distribuţia, pentru ca să se
încheie cu studiul satisfacţiei clienţilor faţă de produsele/serviciile utilizate. În funcţie de feed-
back-ul clienţilor, produsele sunt reproiectate, perfecţionate, evoluţia tehnologiei conferidu-le o
valoare morală mult mai scurtă faţă de perioadele de timp anterioare.
Studiul comportamentului de cumpărare trebuie completat indiscutabil cu cel al
comportamentului de consum şi post consum.
Fenomenul consumului a fost abordat şi explicat din unghiuri foarte diferite, utilizând
conceptele teoretice ale mai multor discipline fundamentale, şi anume: economia, psihologia,
sociologia şi antropologia. Plecând de la abordările acestor discipline fundamentale, au fost
elaborate primele modele de comportament al consumatorului. Însă, şi aceste discipline au
evoluat în timp, combinându-şi metodele de studiu, pentru ca apoi să se structureze în domenii
autonome, cum ar fi psihologia economică, psihosociologia, antropologia socială sau
antropologia economică. Fiecare din aceste discipline şi-a adus contribuţia la definirea
comportamentului consumatorului şi al cumpărătorului, aşa cum este redat în figura nr. 7.34
33
Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997
34
Ladwein R., Le comportament du consommateur et de l' achteur, Editura Economica, Paris, 1999
30
Aşa după cum rezultă din figura nr. 7, informaţiile furnizate managementului despre
consumatori, trebuie abordate şi înţelese reunind conceptele fundamentale şi metodele de studiu
ale disciplinelor economice, antropologiei, psihologiei, sociologiei, psihologiei sociale,
psihologiei economice, antropologiei economice şi antropologiei sociale.35
Psihologie
Psihologia Sociologia
socială
35
Lache, C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010
36
Keynes J. M., Teoria generală a ocupării forţei de muncă, a dobânzii şi a banilor, Editura Hardcover, 2009
31
organizate, cum ar fi funcţia de utilitate sau de profit. Autorul apreciază că teoria este corectă în
condiţiile în care este îndreptată către piaţă şi nu către individ.37
Teoriile managementului firmei, abordate prin prisma consumatorilor individuali, pun
accentul pe nevoile şi motivaţiile care stau la baza deciziilor de a cumpăra şi de a consuma
anumite produse sau servicii.
În literatura de specialitate au fost publicate mai multe modele explicative ale
comportamentului de cumpărare dintre care amintim: Lancaster, Katona, Nicosia, Fishbein,
Howard – Sheth, Engel – Blackwell – Kollat, Engel – Blackwell – Miniard, Kotler.
Aceste modele analizează comportamentul consumatorului şi din alte puncte de vedere
decât al raţionalităţii economice, oferind explicaţii bazate pe nevoile, doleanţele şi motivaţiile
indivizilor.
Lancaster a elaborat un model al deciziei de cumpărare, luând în considerare, simultan,
caracteristicile ofertei şi ale concurenţei existente pe piaţa produsului respectiv, pornind de la un
panel de atribute între care consumatorul trebuie să arbitreze. El consideră că alegerea se va
îndrepta spre produsul ale cărui atribute îi va maximiza utilitatea. Meritul acestei teorii este de a fi
renunţat la exclusivitatea raţionalităţii din teoria economică clasică.38
Teoria utilităţii a fost amplu dezbătută în literatura de specialitate. Plecând de la
conceptele de utilitate şi raţionalitate, conform cărora utilitatea conferă valoare produsului şi va
oferi satisfacţii consumatorului, sunt puse în evidenţă trei componente de consum ale produselor
şi serviciilor:
- componenta utilitară care grupează caracteristici ce prin ele însele vor satisface
trebuinţe concrete (alimentaţie, nevoia de a avea o locuinţă, o maşină ş.a.). De regulă,
caracteristicile de natură fizică, chimică, tehnică sau funcţională sunt cele care dau
utilitate produsului.
- componenta comunicaţională grupează caracteristici care nu dau utilitate prin ele
însele ci prin semnificaţia lor socială. În această situaţie valoarea produsului nu mai
este oferită doar de utilitate, iar satisfacţia consumatorului include comunicarea
statutului social, a poziţiei în cadrul grupului, apartenenţa la o grupare politică,
profesională sau un grup etnic. Evidenţierea acestei caracteristici este dezbătută în
literatura de specialitate de R. Barthes şi J. Baudrillard care sunt consideraţi
fondatorii teoriei „societăţii de consum”. 39
- componenta imaginară care evidenţiază faptul că utilizarea unor produse sau servicii
depăşește graniţa raţionalului şi a utilitarului, satisfăcând trebuinţe imaginare şi nu pe
cele reale (consumul ostentativ, excentric, inadecvat vârstei, în căutarea altui statut
faţă de cel real ş.a.). Evidenţierea acestei caracteristici, apreciază Becker, nu are
valoare decât la nivelul individului. La nivelul grupurilor sau a pieţei, tendinţele de
iraţionalitate reprezintă excepţia care întăreşte regula.40
Noţiunea de utilitate a fost amplu dezvoltată şi de J.S. Mill şi apoi reluată pentru a pune
bazele unui curent de gândire autonome: marginalismul. Autorul consideră că utilitarismul este
un principiu care îi determină pe indivizi să caute plăcerea, satisfacţia în consumul bunurilor şi
serviciilor şi, mai mult decât atât, acestea să corespundă unor aspiraţii înalte, ce depăşesc de
multe ori statutul social şi sunt dificil de realizat. Această teorie readuce în centrul atenţiei
raţionalitatea-iraţionalitatea în deciziile de cumpărare.41
37
Becker G.S., Comportamentul uman – o abordare economică, Editura All, Bucureşti, 1994
38
Citat de Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010
39
Baudrillard J., La société de consommation, Editura Seuil, Paris, 1957
40
Becker G.S., Comportamentul uman – o abordare economică, Editura All, Bucureşti, 1994
41
Mill J.S., L'utilitarisme, Editura Flamarion, Paris, 1998
32
4.2. Aportul psihologiei economice în analiza consumatorilor
Katona, considerat şi fondatorul studiilor de comportamentul consumatorului, a abordat
în lucrările sale procesele economice drept o formă de manifestare a comportamentului uman şi a
studiat aspectele determinante ale comportamentelor economice individuale, abordându-le din
latura psihologică.42
Psihologia economică este considerată drept un studiu al conduitelor economice.
Indivizii sunt consideraţi drept „agenţi economici” care fac obiectul unor investigaţii în ceea ce
priveşte consumul în contextul social din care fac parte.
Conduitele economice şi sociale sunt legate, iar comportamentele de cumpărare şi de
consum nu pot fi explicate fără a ţine cont de aceste interacţiuni indiferent dacă este vorba de
agenţi economici, grupuri sau indivizi. În lucrările lui Katona, gestiunea bugetară a gospodăriilor
ocupă un loc mai important decât practica gestionării fondurilor agenţilor economici43. Autorul
descrie maniera în care sunt gestionate cheltuielile, cum sunt afectate resursele bugetare între
diferitele tipuri de cumpărături, inclusiv modul în care se fac achiziţii pe baza economiilor şi a
împrumuturilor bancare pentru cumpărarea unor bunuri de folosinţă îndelungată (casă, maşină)
care vor afecta bugetul familiei pe termen lung.
Psihologia economică ţine cont de evoluţia mediului economic şi tratează
comportamentul de cumpărare şi de consum în contextul constrângerilor mediului economic real
unde oamenii se confruntă cu fenomene inflaţioniste, modificări ale ratelor dobânzii, instabilitate
şi tensiuni internaţionale, un grad moderat de încredere în factorii politici ş.a. Criza economico-
finanaciară actuală întăreşte veridicitatea şi actualitatea acestei teorii.
Astfel, sunt puse în evidenţă aspecte complet noi cum ar fi faptul că gospodăriile şi
indivizii nu cheltuiesc în mod obligatoriu şi în mod constant veniturile lor disponibile. Cheltuirea
acestora depinde şi de dispoziţia de a cumpăra.
Katona tratează comportamentul de cumpărare şi consum drept o funcţie dependentă de
mai multe variabile, şi anume:
- resursele disponibile: venituri, economii, credite;
- dispoziţia de a cumpăra;
- atitudinea faţă de firmele producătoare;
- atitudinea faţă de instituţiile statului şi cele finanaciar-bancare;
- previziunile pe care fiecare gospodărie le face pentru viitor.
42
Katona G., Analyse psychologique du comportament économique, Editura Payot, Paris, 1951
43
Katona G., La société de consommation de masse, Editura Hommes et Techniques, Paris, 1954
33
consumatori (case tip, îmbrăcăminte, încălţăminte, autoturisme). Dar normalizarea şi
standardizarea este însă percepută drept o constrângere impusă de integrarea în mediul său
social, existând şi tendinţe de diferenţiere în consum ca expresie a afirmării libere a personalităţii
fie a nonconformismului.
Principalul aport al antropologiei economice în schimbarea proceselor manageriale sunt
legate de abordarea producţiei, consumului şi schimbului în realităţile culturale determinate de
tradiţie, obiceiuri şi constrângeri sociale, mai ales în contextul liberalizării și globalizării
producţiei, comeţului şi consumului.
R. Barthes şi J. Baudrillard au analizat fenomenul de consum pornind de la contextul
social al acestui proces de schimb în care un rol determinant este atribuit valorilor simbolistice şi
culturale pe care şi le-a format individul în mediul său de viaţă.44
Comportamentului de cumpărare i se asociază simboluri atribuite de comunitate unui
membru al ei pentru simpla posesie a unui bun sau utilizare a unui tip de serviciu.
Relevând aceste semnificaţii sociale şi culturale, Baudrillard subliniază faptul că, în
acest context, utilitatea achiziţiei se diluează, valoarea de schimb nemaifiind proporţională cu
gradul de utilitate al produsului. Valoarea achiziţiei va îngloba plusul de valoare atribuit
componentei simbolistice a produsului/serviciului, a semnificaţiei culturale şi sociale.
Godelier analizează funcţiile, natura şi organizarea procesului de schimb atât din
punctul de vedere al consumatorului cât şi din punctul de vedere al producătorului. El subliniază
faptul că semnificaţia socială a procesului de schimb este foarte complexă şi investigaţiile în
acest domeniu nu trebuie să se limiteze la considerentele economice; investigarea legăturilor
sociale şi umane au dus la dezvoltarea marketingului relaţional.45
Antropologia are un merit important în înţelegerea comportamentului de cumpărare şi
de consum al indivizilor care constituie simultan clientela şi partenerul de afaceri căruia se
adresează producătorii.
Managementul contemporan acordă o importanţă particulară semnificaţiilor sociale
profunde ale produselor, serviciilor, mărcilor şi renumelui producătorilor. Însă, dacă studiem un
consumator izolat, nu un segment de consumatori, acest fapt nu mai are nicio semnificaţie pentru
elaborarea strategiilor de marketing şi nu mai reprezintă esenţa proceselor manageriale orientate
spre clienţi.
Cel mai mare merit al abordării consumatorului din punctul de vedere al conceptelor
antropologiei este de a încadra consumatorul într-un spaţiu socio-cultural în cadrul căruia
opţiunile sale în materie de consum nu se reduc la conceptele utilitariste; obiceiurile de
cumpărare şi de consum reflectă apartenenţa individului la o categorie socială, la un grup cu o
anumită cultură, religie sau pot avea semnificaţia afişării unei identităţi.
Managemntul producţiei industriale, al serviciilor şi comerţului trebuie să începă prin
studierea conotaţiilor culturale a ceea ce doresc să ofere clienţilor ori de câte ori doresc să
pătrundă pe o nouă piaţă, să emită comunicări publicitare, adaptându-se contextului socio-
cultural.
34
variabilelor individuale cum ar fi vârstă, sex, educaţie, profesie sau în funcţie de apartenenţa la
gruparea care împărtăşeşte aceleaşi convingeri religioase, politice etc.
Sociologia comprehensivă apreciază activitatea socială în strânsă legătură cu sensul ei;
activitatea socială este expresia culturii şi contribuie la cizelarea individului şi a grupului,
determinând interacţiuni care-i stimulează să se perfecţioneze şi să evolueze. Valorile culturale
sunt determinante atât pentru activităţile sociale cât şi pentru activitatea economică.
Sociologii moderni impun două curente care contribuie la înţelegerea consumatorilor:
funcţionalismul şi individualismul metodologic.
Funcţionalismul este un curent al sociologiei moderne dezvoltat de Merton şi Parsons.
Din această perspectivă rolurile şi statutul social asumat de membrii grupului asigură
funcţionarea mecanismelor sociale.
Individualismul metodologic consideră necesar să se pornească de la individ pentru a
înţelege faptele sociale.
Fenomenele sociale sunt determinate de ansamblul comportamentelor individuale și de
raţiunile personale dezvoltate în sistemul social din care face parte individul, cu interacţiunile,
constrângerile, cultura şi valorile pe care el le împărtăşeşte.
Aportul sociologiei clasice constă în clarificarea problemelor legate de stratificarea şi
schimbările sociale.
Problematica stratificării sociale este de mare însemnătate pentru delimitarea unor
segmente distincte de consumatori.
În ceea ce priveşte schimbările sociale, acestea au drept consecinţă modificări în modul
de consum, stilul de viaţă şi condiţia economică.
Modificarea condiţiei sociale aduce explicaţii pertinente asupra evoluţiei modului şi
structurii consumului, a restrângerii acestuia (de exemplu în cazul şomajului) în situaţii care nu
pot fi atribuite satisfacţiei consumatorului vis-a-vis de produse şi/sau servicii.
Psihosociologia îşi aduce un aport semnificativ la înţelegerea comportamentului
consumatorilor prin evidenţierea influenţelor interpersonale asupra comportamentului de
cumpărare. Familia, grupurile de referinţă, liderii de opinie, prietenii sunt factori de influenţă
care îl vor determina pe individ să facă o alegere sau alta, să consume sau nu anumite produse.
Abordarea comportamentului de cumpărare şi de consum din punct de vedere sociologic şi
psihologic a relevat necesitatea de a ţine cont de eterogenitatea grupului social, fapt ce explică
tendinţele de diferenţiere şi individualizare a consumului, evidenţiind aceste aspecte în strânsă
legătură (în opoziţie chiar) cu influenţele interpersonale, care au rolul de a regulariza, de a
omogeniza consumul în cadrul procesului de socializare al individului.
35
studierea atitudinilor pentru explicarea comportamentelor de cumpărare şi consum. Astfel, poate
fi explicat succesul de piaţă al unor produse şi respingerea altora de către cumpărători.
2. Behaviorismul, curent ce s-a dezvoltat simultan cu psihanaliza, consideră că asupra
individului acţionează stimulii ce vor determina anumite răspunsuri comportamentale.
Acest curent a avut o influenţă directă asupra practicilor de marketing, în special în
ceea ce priveşte publicitatea. Alt merit este acela de a fi introdus ideea că metodologia utilizată
în explicarea conduitei umane trebuie să se bazeze pe experimente.47
Pe baza ideilor vehiculate de curentul behaviorist au fost elaborate primele modele de
comportament al consumatorilor.
3. Psihologia experimentală continuă ideea behavioristă, potrivit căreia individul va avea un
răspuns comportamental la stimulii care acţionează asupra sa şi pune în evidenţă funcţiile de
adaptare a acestuia la stimulii ce acţionează asupra lui, şi anume: senzaţiile, percepţiile,
memoria, învăţarea, inteligenţa, activitatea intelectuală, limbajul ca funcţie semiotică, motivarea
şi implicarea, experienţa personală. Experimentele efectuate asupra motivaţiei, senzaţiilor,
percepţiei şi memoriei consumatorilor au fost adaptate de specialiştii în management şi
marketing pentru studierea previzională a comportamentelor de cumpărare.
4. Ştiinţele cognitive au continuat şi dezvoltat studiile psihologiei experimentale clasice,
abordând însă mai mult decât funcţiile mentale şi reacţiile individului la anumiţi stimuli –
modalităţile de stimulare a funcţiilor mentale pentru a obţine comportamentele dorite.
Ştiinţele cognitive pun în evidenţă activităţile mentale ale consumatorilor folosind
conceptele teoretice ale psihologiei dar şi ale altor ştiinţe: cibernetica, informatica, inteligenţa
artificială, semiotica ş.a. având o contribuţie majoră în explicarea comportamentului
consumatorului, în special în ceea ce priveşte luarea deciziei de cumpărare.
Consumatorul (grupurile de consumatori), asemenea sistemelor deschise, îşi asigură un
echilibru dinamic, evoluând în permanenţă prin schimbul reciproc cu mediul său (economic,
tehnologic, social, familial). Grupurile de consumatori pot fi analizate prin prisma teoriei
sistemelor deschise, în ceea ce priveşte tendinţa de a adopta structuri ierarhizate, prin
diferenţierea şi distribuţia rolurilor în cadrul grupului.
Astfel, grupurile de consumatori vor avea caracteristici distincte faţă de consumatorii
individuali.
Informaţiile prezentate mai sus permit abordarea cibernetică a consumatorilor, oferind
posibilitatea studierii previzionale, a extrapolării şi modelării comportamentelor de cumpărare şi
de consum şi a intergrării acestora în managementul strategic.
5. Satisfacţia consumatorilor
Satisfacţia consumatorului este o consecinţă a activităţilor de cumpărare, a consumului
sau a utilizării unor bunuri/servicii şi reprezintă atât un răspuns emoţional cât şi un răspuns
cognitiv. Răspunsul este focalizat asupra obiectului satisfacţiei (produsul sau serviciul) şi implică
compararea performanţei acestuia cu un anumit standard. Obiectul satisfacţiei poate fi produsul
în sine, consumul, decizia de cumpărare, personalul comercial, prestatorul serviciilor, ambianţa
magazinului etc. în funcţie de context.
Satisfacţia consumatorului este de o importanţă vitală pentru succesul unei afaceri
deoarece este asociată de specialiştii în management şi marketing cu loialitatea, fidelitatea
clienţilor şi profitabilitatea firmei. Satisfacţia consumatorilor reprezintă un test pe care trebuie
să-l trecă produsele şi serviciile, reflectând performanţele strategice ale firmei, imaginea de
marcă şi implicit succesul afacerii.
47
Dubois B., Comprendre le consommateur, Editura Dalloz, Paris, 1990
36
Monitorizarea satisfacţiei consumatorului reprezintă o obligatie a managementului
tuturor firmelor contemporane care au implementat sistemele de management al calităţii conform
normelor ISO 9001-9004.
48
Howard J. A., Sheth J. N., The Theory of Buyer Behavior, Jhon Wiley & Sons, New York, 1969
49
Hunt S.D., Morgan R.,M., „Theory of RelationonshipMarketing”, Journal of Marketing, no. 53, 1994
50
Maddox R.N., ,,Two Factor Theory Consumer Satisfaction: Replication and Extension”, Journal of Consumer
Research, no. 8, 1981
51
Oliver R.L., Swan J.E., ,,Consumer Perceptions of Interpersonal Equity and Satisfaction in Transaction”, Journal
of Marketing, no. 53, 1989
37
- noutatea – reflectă satisfacerea nevoii epistemice potrivit cărora achiziţia trebuie
să satisfacă necesitatea de a avea ceva nou, diferit de produsele sau experienţele
anterioare;
- surpriza – se diferenţiază de stările precedente prin faptul că un consumator
primeşte ceva la care nu se aşteaptă sau nu a căutat în mod particular.
Toate reacţiile afective faţă de situaţiile de cumpărare şi de consum pot fi pozitive sau
negative, cea mai importantă provocare pentru specialişti constând în determinarea modalităţii de
formare şi măsurarea satisfacţiei pentru situaţii de consum concrete în scopul de a minimiza
insatisfacţia şi maximiza satisfacţia, dezvoltând produse şi servicii competitive care pot asigura
eficienţa şi eficacitatea procesului managerial.
Performanţele
produselor/serviciilor Confirmarea/Infirmarea
aşteptărilor consumatorului
Satisfacţie/ Insatisfacţie
Aşteptările
consumatorului
38
calitatea corespunzătoare aşteptărilor are un suport concret, al experienţelor anterioare, pe când
în cazul produselor noi aşteptările sunt generale şi abstracte, în termeni de valori şi dorinţe, ce se
formează exclusiv pe baza unor anticipări ale performanţelor. Managementul firmei trebuie să
urmărească permanent atitudinea consumatorilor pentru că obiectivul lor este să ofere valoare
pentru consumatori. Dacă aceştia apreciază că produsul/serviciul nu merită banii, este prea
scump, înseamnă că cei care le sunt competitori s-au organizat mai bine, lucrează mai eficient,
produc mai ieftin sau există variante de consum care substituie produsul/serviciul.
Conceptul de confirmare caracterizează rezultatul confruntării între aşteptările iniţiale
şi calitatea percepută şi se formează atât în legătură cu aspectele cognitive cât şi cu cele afective,
astfel:
- diferenţele între aşteptările iniţiale şi calitatea percepută din punct de vedere
cognitiv se referă la atributele care dau utilitate produsului. În cazul unor noi
experienţe, convergenţa informaţiilor noi cu cele derivate din experienţele
anterioare conduc la formarea aşteptărilor ce vor fi evaluate în cadrul procesului
de consum. Consumul propriu zis poate fi condiţionat de acomodarea unei
persoane cu noile obiecte de consum, mai ales în cazul celor care solicită
competenţe cognitive şi aplicative, comportamentale.
- aspectele afective (surpriză, fericire, extaz) derivă din componentele simbolistice
şi imaginare ale produselor şi serviciilor, având la bază atribuirea unui sens aparte
produsului sau a unor atribute ale acestuia. Diferenţa între aşteptări şi
confirmarea/infirmarea acestora va genera stări afective pozitive sau negative,
plăcere sau neplăcere. Plăcerea este considerată ca fiind fundamentală în
activităţile de consum, determinând calitatea vieţii.
Managementul firmei trebuie să analizeze permanent decalajele de opinie, considerând
aspectele negative furnizate de clienţi drept idei de perfecţionare continuă a
produselor/serviciilor sau idei de afaceri.
39
Figura nr. 9: Evaluarea calității
40
Figura nr. 10: Nivelul de asigurare a calităţii
Nivelul de maturitate al sistemului de management
Auto-
Excelenţa
evaluare
Managementul calităţii Excelenţă
Auditul
calităţii Eficienţa
Preţ - Calitate
Eficienţă
Asigurarea calităţii
Eficacitate
ISO 9004
Conformitate
Conformitate ISO 9001
Aşa după cum rezultă din abordările prezentate în tabelul nr. 6, asigurarea unui nivel
calitativ corespunzător serviciilor va asigura clienţilor satisfacţiile aşteptate şi îi va transforma în
clienţi fideli. Astfel, firma îşi va dezvolta cota de piaţă prin menţinerea clienţilor satisfăcuţi şi va
avea o imagine excelentă a mărcii, fiind rentabilă şi profitabilă.
În figura nr. 11 este prezentată schematic relaţia existentă între profitabilitatea unei
firme, satisfacţia clienţilor şi calitate.52
52
Lache C., ,,Calitatea serviciilor turistice – satisfacţia consumatorului – profitabilitatea firmei”, Economistul
nr.1401(2427), iulie 2003
41
Figura nr. 11: Relaţia calitate – satisfacţia clienţilor – profitul firmei
Satisfacţia clienţilor
Fidelizarea clienţilor
53
Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010
42
important să identificăm atributele determinante ale fiecărui produs/serviciu/context de consum
şi să stabilim care dintre acestea au un rol determinant în formarea satisfacţiei pentru fiecare
dintre segmentele distincte de consumatori. Calitatea percepută depinde atât de atributele
determinante ale fiecărui produs/serviciu, dar şi de fiecare consumator în parte precum şi de
contextul de consum.
În figura nr. 12 sunt prezentate schematic etapele ce trebuie parcurse pentru măsurarea
şi ameliorarea satisfacţiei consumatorilor.
Etapa Cantitativă
• Măsurarea nivelelor de satisfacţie
• Determinarea ponderii diverselor criterii care conduc la formarea
satisfacţiei globale
• Segmentarea clienţilor în funcţie de aşteptările lor
43
Adoptarea unui anumit model de realizare a anchetelor privind satisfacţia clienţilor nu
depinde doar de obiectivele manageriale ci şi de diversele constrângeri legate de bugetul alocat
cercetărilor de marketing, beneficiile sperate, numărul clienţilor, dinamica acestora, dispersia
geografică a punctelor de consum, momentul considerat ca fiind optim în realizarea anchetelor,
complexitatea pe care o necesită un anumit proces de cumpărare şi de consum, gradul de
implicare al consumatorilor, dinamica atitudinii faţa de produse/servicii/mărci/situaţii de
cumpărare.
44
Din model se desprinde importanţa elementelor în jurul cărora se structurează
satisfacţia şi insatisfacţia (elementele cheie), cele care joacă roluri în satisfacţie fără a contribui
la insatisfacţii (elementele bonus), elementele fără rol major în satisfacţie dar care generează
insatisfacţie (elementele secundare), precum şi elementele care pot conduce la profunde
insatisfacţii (factorii de risc). La elaborarea strategiilor de produs managementul firmei este
interesat să valorifice elementele pe care îşi vor structura consumatorii deciziile.
6. Fidelitatea consumatorilor
În contextul economiei actuale, caracterizat de abundenţă şi varietate, clientul are
multiple posibilităţi de alegere. De aceea, în strategia oricărei firme de succes îşi găseşte locul
grija şi respectul faţă de client precum şi profitul reciproc.
Fidelitatea clienţilor se manifestă prin cumpărarea repetată a unor mărci, produse şi/sau
servicii de la un anumit distribuitor şi/sau prestator de servicii.
Fidelizarea clienţilor se realizează prin măsurile întreprinse de managerii fiecarei firme
în scopul satisfacerii doleanţelor clientului în cel mai înalt grad şi mai bine decât concurenţa.
56
Kyner D.B., Jacoby J., ,,Brand Loialyty versus repeat purchasing behavior”, Journal of Marketing Research, 2 febr.
1993
57
Citat în Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010
45
- fidelitate împărţită, caracterizată prin secvenţele ABABAB;
- fidelitate instabilă, caracterizată prin secvenţele AAABBB;
- absenţa fidelităţii, caracterizată prin secvenţele ABCDEF.
Noţiunea de fidelitate exclude ideea cumpărărilor întâmplătoare sau indisponibilitatea
mărcilor dorite. Satisfacţia consumatorului, ca urmare a utilizării produselor şi evaluării post
consum, va sta la baza comportamentului de cumpărare viitor.
Nuanţând clasificarea precedentă, în funcţie de natura deciziilor care-i determină pe
clienţi să fie fideli unei mărci, pot fi puse în evidenţă următoarele situaţii:
- Fidelitatea din convingere – reprezentând un rezultat al cercetării intensive a pieţei
de către consumator, al experimentării mai multor tipuri de mărci şi a efectuării
unei alegeri pe termen lung, pentru marca ce i-a furnizat maximum de satisfacţie;
- Fidelitatea prin satisfacţia clientului comod şi conservator – reprezintă rezultatul
experimentării mai multor tipuri de mărci şi fidelizării faţă de cea care i-a adus
satisfacţie. Clientul comod nu mai cercetează piaţa şi nu mai încearcă nimic altceva,
deşi nu este pe deplin satisfăcut, fiind ferm convins că celelalte mărci nu au nimic
în plus.
- Fidelitatea din dorinţa de a evita riscurile – reprezintă un răspuns comportamental
al unui client care este relativ mulţumit de marca pe care o foloseşte şi, din dorinţa
de a evita riscurile, nu va mai încerca alte mărci.
- Fidelitatea din inerţie – reprezintă un răspuns comportamental determinat de
obiceiurile de cumpărare şi de consum individual sau familial. Clientul este relativ
mulţumit şi nici nu-şi pune problema să-şi schimbe obiceiurile de consum.
Toate formele de fidelitate sunt condiţionate de experienţele anterioare şi competenţele
consumatorilor, de gradul de cunoaştere a produselor similare şi a mărcilor existente pe piaţă, de
criteriile de evaluare şi importanţa acordată atributelor de consum ale produselor şi serviciilor, şi
anume:
- caracteristicile intrinseci – vor fi determinante pentru consumatorul care doreşte un
produs pentru utilitatea acestuia;
- caracteristicile extrinseci – vor fi primordiale pentru consumatorii ce sunt în
căutarea unui statut social, a unei poziţii în cadrul grupului sau pentru cei ce doresc
să fie în pas cu moda;
- caracteristicile derivate, care vor trebui să răspundă punctual intereselor şi
oportunităţilor de consum, independent de caracteristicile intrinseci ale produsului
şi pot consta în modalitatea de ambalare şi livrare a produsului, fie în ambianţa în
care este prestat un serviciu, acordarea de consultanţă şi service etc.
Aceste caracteristici subliniază relaţia particulară ce se va stabili între client şi
marca/firma căreia îi este fidel. Pentru ca această relaţie să nu se erodeze în timp, sub presiunea
ofertelor publicitare şi a produselor noi, concurente, ce apar ritmic pe piaţă, este necesară
perfecţionarea permanentă a ofertei şi a componentelor mix-ului de marketing, în concordanţă cu
evoluţia preferinţelor şi doleanţelor clientului, dar şi a mediului întreprinderii.
Managementul acordă, în prezent, o importanţa particulară fidelizării clientelei.
46
Noţiunea de fidelitate şi multifidelitate pune în evidenţă multiplele ipostaze ale
procesului de schimb – cumpărătorul nu este întotdeauna decident sau consumator final.
Problematica specifică consumului familial evidenţiază situaţii în care cumpărătorul
achiziţionează sub sigla unei firme (de ex.: Danone, Nestle), mai multe tipuri de produse din
aceeaşi gamă, în funcţie de preferinţele membrilor de familie. Acestea pot fi cumpărate de la
acelaşi distribuitor sau de la distribuitori diferiţi.
În concluzie, fidelitatea şi multifidelitatea constituie caracteristici ale sistemului
tranzacţional şi relaţional în care schimbul reprezintă încredere, calitate constantă, implicare
reciprocă şi profit pentru ambele părţi.
În aprecierea raportului consumator – producător (distribuitor), drept schimb relaţional,
angajând ambele părţi, nu trebuie neglijat faptul că fiecare marcă are personalitate proprie, iar
consumatorul trebuie să se identifice cu aceasta în scopul menţinerii relaţiei de congruenţă între
imaginea de sine şi produsele pe care le consumă în mod cotidian.
CONSUMATOR CONSOLIDAREA
RELAŢIONALĂ, PRODUCĂTOR
Angajare
Identitate, schimb de Dimensiunile cognitive
psihologică
valori şi de idei, şi afective ale ofertei;
Fidelitate
încredere reciprocă Caracteristicile utilitare
comportamentală
Asupra tendinţei de fidelitate, evidenţiată în figura nr. 14, acţionează însă presiunea
concurenţei, evoluţia permanentă a ofertelor şi faptul că, în funcţie de temperament, aşa cum unii
clienţi sunt predispuşi să repete cumpărarea produselor ce le-au adus satisfacţie, alţii sunt dornici
de varietate şi vor experimenta alte mărci, fie vor profita de ofertele promoţionale ale altor
producători.
58
Moulin J. L., ,,Etat de fidédélité et relation de fidédélité”, Dėcisions Marketing, nr.13, 1998
47
universal valabil: un produs de proastă calitate, ce nemulţumeşte consumatorul, nu va mai fi
achiziţionat.
2. Preţul relativ al produsului
Preţul nu reprezintă o valoare absolută. Dimensionarea lui depinde de puterea de
cumpărare a clienţilor, de facilităţile de plată oferite de firmă, fiind întotdeauna raportat atât la
costuri cât şi la preţurile propuse de concurenţă. Intensitatea cererii va influenţa, de asemenea,
preţul produsului/serviciului.
3. Serviciile adiacente
Evaluarea unei achiziţii nu se raportează doar la produsul cumpărat, valoarea serviciilor
adiacente post vânzare, instruirea pentru utilizare, livrarea, instalarea etc. fiind incluse în
serviciul global.
Prestarea service-ului în condiţii operative şi competente este un factor important ce
fidelizează clienţii.
4. Notorietatea produsului sau a mărcii
Notorietatea produsului, a mărcii şi/sau numele întreprinderii producătoare sunt o
garanţie a calităţii produselor achiziţionate. Simbolul de marcă sau de firmă joacă un rol
important în comunicare, facilitând recunoaşterea acestuia de către clienţi, favorizând astfel
procesul de fidelizare.
5. Imaginea sectorului (a magazinului)
Studiile de imagine a unui sector în care se vând produse complementare relevă faptul
că un client percepe un produs în funcţie de modul de aranjare şi prezentare a produsului la
vânzare, în funcţie de poziţia pe raft etc. Dacă un produs nu este vizibil sau este greu de
identificat între celelalte, clientul poate considera că acesta lipseşte şi va cumpăra altceva.
6. Imaginea specifică a produsului sau a mărcii
Pornind de la notorietatea produsului sau a mărcii, întreprinderea îşi va elabora strategia
de comunicare pentru a pune în valoare imaginea produsului. Prezentarea acestuia drept un
produs utilizat de celebrităţi, vedete de cinema, staruri de televiziune etc. are rolul de a-i spori
notorietatea şi de a asocia imaginea acestuia cu persoane foarte populare, atrăgând largi mase de
consumatori.
7. Experienţa personală, a cunoştinţelor sau a liderilor de opinie
Prudenţa caracterizează clienţii care achiziţionează produse de valoare sau de folosinţă
îndelungată. Experienţele personale pozitive, recomandările unor cunoştinţe, rude sau a unor
lideri de opinie sunt un factor de influenţă majoră, chiar în condiţiile în care clienţii sunt bine
informaţi, din surse oficiale.
8. Certificate, premii, medalii şi alte distincţii
Recunoaşterea unui produs drept „produsul anului” sau „cel mai bun produs din
sectorul X” şi certificarea calităţilor sale de către specialiştii în domeniu, asociaţiile de protecţie
a consumatorului etc. va atrage noi clienţi. Folosind aceste oportunităţi pentru atragerea clienţilor
se pot elabora şi strategii de fidelizare faţă de produsele respective.
9. Riscul perceput
Din momentul în care a luat decizia de cumpărare, consumatorul se confruntă cu
incertitudinea asupra pertinenţei alegerii pe care a făcut-o. Riscul perceput poate fi: risc fizic,
financiar, psihologic, riscul de a pierde timpul, riscul psiho-social şi economico-funcţional. Pot fi
subliniate eforturile majore pe care le fac persoanele cu venituri medii pentru a achiziţiona
aparate şi accesorii pentru dotarea locuinţei, autoturisme etc. şi riscurile majore pe care le percep
datorită invadării pieţelor cu produse contrafăcute, mai ieftine, dar care nu corespund exigenţelor
calitative ale mărcilor pe care le imită.
48
Această noţiune integrează numeroşi factori ce pot acţiona asupra deciziei
consumatorului: amplasarea, mediul, accesibilitatea, orarul de funcţionare, gama de produse
disponibile, amabilitatea personalului, relaţia personală cu vânzătorul etc.
Producătorii fie şi-au creat propriile reţele de distribuţie, fie utilizează serviciile unor
distribuitori care, sporind calitatea acestui serviciu, pot să se adapteze mai uşor necesităţilor
clientului.
11. Momentul apariţiei nevoii
Momentul şi condiţiile apariţiei necesităţii de a achiziţiona un anumit bun sau serviciu
pot fi diferite: poate fi vorba despre o achiziţie planificată, programată sau un răspuns al
cumpărătorului la o ofertă promoţională, fie la o reducere de preţ pe termen limitat, fie o reacţie
la un alt tip de strategie a producătorilor şi distribuitorilor, menit să stimuleze consumul.
Oferirea unor cadouri persoanelor care memorează şi pot reproduce sloganurile
publicitare de la emisiunile Radio – TV, jocurile şi concursurile, cadourile promoţionale fac
parte dintr-o strategie de incitare la cumpărare, de atragere a unor noi clienţi şi de fidelizare a
celor existenţi.
12. Timpul alocat cumpărăturilor
Timpul pe care un individ îl poate aloca cumpărăturilor constituie un factor de maximă
importanţă în cadrul strategiei de fidelizare a clienţilor. Diversificarea modalităţilor de
comercializare - comerţul electronic şi telemarketingul - constituie un răspuns la această
problemă.
Acestor factori li se pot adăuga şi alţii, particularizaţi, în funcţie de client.
Cunoaşterea necesităţilor şi doleanţelor consumatorilor, în multiplele lor ipostaze, constituie
suportul pe care se poate consolida în timp relaţia firmă-client, devenind fidelizare.
7. Concluzii
Managementul contemporan, atât din punct de vedere teoretic cât şi practic, s-a
transformat şi adaptat evoluţiei economice, sociale, tehnologice, legislative şi ecologice,
reconsiderând obiectivele organizaţiilor, stategia, organizarea şi principiile manageriale care stau
la baza activităţilor productive, de prestări servicii şi de comercializare a acestora.
Automatizarea proceseslor de producţie, robotizarea, introducerea nano-tehnologiilor, a
tehnologiei informaţiei şi e-comunicaţiilor în procesele de producţie şi de administrare ale
firmelor, au permis atingerea unor standarde de eficienţă economică fără precedent. În firmele
contemporane, tehnologia actuală permite realizarea unor produse şi servicii foarte performante,
în cantităţi practic nelimitate. Relocarea producţiei spre zonele unde forţa de muncă este mai
ieftină a devenit nu doar posibilă, ci foarte eficientă, datorită evoluţiei informării şi comunicării
manageriale, în condiţiile actualelor performanţe ale sistemelor de lucru în reţea, tehnologiei de
transmitere a datelor, sistemelor de transport, vitezei cu care pot fi livrate produsele în orice loc
de pe glob. Producţia, comerţul, concurenţa au devenit globale, iar exigenţele pieţei din ce în ce
mai ridicate.
Obiectivul principal al firmelor contemporane devine eficientizarea firmei prin
atragerea şi fidelizarea clientelei. Puterea a trecut de la producător la consumator. Acesta este cel
care decide de unde cumpără, ce cumpără, când cumpără şi în ce cantităţi. În societatea
contemporană, existând o mare varietate de produse / servicii / mărci, consumatorul are multiple
opţiuni. Aşa cum a pus în evidenţă Peter Drucker, accentul se mută spre două funcţii de bază ale
firmei: marketingul şi inovarea. În contextul inflaţiei de bunuri existente pe piaţă, potenţialii
consumatori trebuie informaţi, educaţi, motivaţi să încerce produsele care, în mod obligatoriu,
trebuie să creeze valoare şi satisfacţie pentru clienţi.59 Satisfacţia consumatorilor devine o nouă
59
Drucker P.F. – Innovation and entrepreneurschip, Editura Heinemann, London, 1985
49
dimensiune a managementului contemporan, determinând relaţiile dintre producători/prestatori
de servicii/comerciaţi şi clienţi, fiind un factor decisiv al procesului relaţional şi al fidelităţii.
Fidelizarea clienţilor se bazează pe satisfacerea necesităţilor şi a doleanţelor clientului, în cel mai
înalt grad şi mai bine decât concurenţa. Satisfacţia clientului pune în evidenţă necesitatea
asigurării unor standarde calitative cât mai ridicate, cu preţuri cât mai mici, monitorizînd în
permanenţă modalităţiile de formare şi dimensiunile satisfacţiei pentru situaţiile de consum
concrete, în scopul de a minimiza insatisfacţia şi a maximiza satisfacţia, dezvoltând produse şi
servicii competitive care pot asigura eficienţa şi eficacitatea procesului managerial.
Managementul firmelor contemporane începe şi se termină cu clientul, urmărind
evoluţia nevoilor şi a preferinţelor acestora, analizând permanent decalajele semnalate,
considerând aspectele negative furnizate de ei drept idei de afaceri, de perfecţionare continuă a
produselor/serviciilor şi sistemelor de distribuţie.
Bibliografie:
1. Baudrillard J., La société de consommation, Seuil, Paris, 1957
2. Baudrillard J., Le systèmes des objets, Galimard, Paris, 1972
3. Barnard C., Funcţiile executivului, Cartier, Chişinău, 2003
4. Bărbulescu C-tin (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Economică, Bucureşti, 1995
5. Becker G.S., Comportamentul uman – o abordare economică, All, Bucureşti, 1994
6. Blythe J., Comportamentul Consumatorului, Teora, Bucureşti, 1998
7. Boier R., Comportamentul consumatorului, Graphix, Iaşi, 1994
8. Boier Leonte, Comportamentul consumatorului, Fundaţiei Academice „Gh. Zane”, Iaşi
9. Brilman J., Herard J., Les meilleurs pratiques de management dans le nouveau contexte économique
mondial, Les Edition d’Organisation, Paris, 2006
10. Cohen J.B., Involvement – separating the state from it causes and effects, Working Paper, 33, Center of
Consumer Research, University of Florida, 1983
11. Crozier, M. -L’entreprise a l‘ecoute, Interdictions, Paris, 1989.
12. Crozet D., Martory B., Le personnel mix, outil de la stratégie sociale, Harvard L’Expansion, nr 34., 1988
13. Crozier M., Friedberg E., L`acteur et le système, Le Seuil, 1977
14. Daigne J.F., Ré-ingénierie et Reprise d’entreprise, Edition Economica, Paris, 2006
15. Darpy D., Volle P., Comportements du consumateur, Dunord, Paris, 2003
16. Day R.L., Modeling Choices Among Alternative Reponses to Satisfaction Involvemen, Advances in
Consumer Research, 11, 1984
17. Dichter E., Handbook of consumer motivation, McGraw-Hill, New York, 1964
18. Dichter E., The strategy of Desire, Grand Publishing, New York, 1985
19. Drucker P.F., Innovation and entrepreneurschip, Heinemann, London, 1985
20. Drucker P., The age of discontinuity, Hanneman, 1969
21. Drucker P., Managemnt. Eficienţa factorului decizional, Editura Destin, 1994
22. Dubois B., Comprendre le consommateur, Dalloz, Paris, 1990
23. Dussart C., Comportament du Consommateur et strategie de marketing, McGrow-Hill, Montreal, 1983
24. Durpy D., Volle P., Comportements du consumateur, Dunord, Paris, 2003
25. Durant J.P, Weil R, Sociologie contemporaine, Vigot, Paris, 1997
26. Engel J.F., Blackwall R.D., Kollat D.T., Consumer Behaviour, 3-rd edition, Ilinois Dryden Press, 1978
27. Evrard Y., ”La Satisfaction des Consommateurs: Etat des Recherches”, Revue francaise de marketing,
144,145, 1993
28. Engel J. F., Blackwell R. D., Miniard P. W., Consumer Behavior,. VIII Edition, The Dryden Press,
Chicago, 1995
29. Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris 1916
30. Festinger L., Katz D., Les methodes de recherche dans les sciences sociales, Paris, 1963
31. Gerbier J., Organisation et fonctionnement de l`entreprise, Traite fondamental, TEC&DOC, Paris, 1993
32. Godelier M., L`enigme du don, Fayard, Paris, 1966
33. Hammer M., Champy J., Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul
afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
34. Herzberg F., The motivations to work, Editura Wiley, New York, 1959
35. Holbrook M.,B., Hirschman E.,C., ,,The Experential Aspects of Consumption: Consumption Fantasie,
Feelings and Fans”, Journal of Consumer Research, 9, 1982
36. Holbrook M.B. ş.a., ,,Play as a Consumption Experience”, Journal of Consumer Research, 11, 1984
50
37. Hirschman E.C., Holbrook M.B., ,,Hedonic Consumption: Emerging Concepts, Methods and Propositions”,
Journal of Marketing, 46, 1982
38. Holt D.B., ,,How Consumer Consume: A typology of Consumption Practices”, Journal of Consumer
Research, 22, 1995
39. Howard J. A., Sheth J. N., The Theory of BuyerBehavior, John Wiley & Sons, New York, 1969
40. Houston M.J., Rothschild M.L., ,,Conceptual and Methodological Perspectives in Involvement”, Research
Frontiers in Marketing, S. Jain, Chicago, 1978
41. Hoyer W.D., McInnis D.J., Consumer Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston New York, 1997
42. Hunt S.D., Morgan R.M., ,,Theory of RelationonshipMarketing”, Journal of Marketing, 53, 1994
43. Jaba O., ,,Cosideraţii cu privire la conţinutul noţiunilor de management şi gestiune”, Lucrările celui de al
IV-lea Simpozion internaţional de management, 4-6 iulie 1997, Timişoara, România
44. Kapferer J.N., Laurent G., La sensibilité aux marque, marchés sans marque, marchsés a marques,
D’Organisation, Paris, 1999
45. Kyner D.B., Jacoby J., ,,Brand Loialyty versus repeat purchasing behavior”, Journal of Marketing
Research, 2, febr., 1993
46. Katona G., Analyse psychologique du comportament économique, Payot, Paris, 1951
47. Katona G., La société de consommation de masse, Hommes et Technioes, Paris, 1954,
48. Kotler Ph., Principies of Marketing, Pertinence Hall, 1991
49. Kotller Ph., Kox K., Readings in Marketing – Management, Pretince Hall, New Jersey, 1972
50. Kotler Ph., Dubois B., Marketing Management, Publ. Union, Paris, 1997
51. Kotler Ph., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998
52. Kotler Ph., Managementul marketingului , Editura Teora, Bucureşti, 1997
53. Krugman H.E., The impact of telefision advertising: learning without involvement, Public Opinion
Quarterly, 29, 1965
54. Krugman H.E., The measurement of advertising invoement, Public Opinion Quartely, 30, 1967
55. Lache C., ,,Calitatea serviciilor turistice – satisfacţia consumatorului – profitabilitatea firmei”, Economistul,
nr.1401(2427), iulie 2003
56. Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010
57. Lache C ., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010
58. Lache C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Tipo Moldova, Iaşi, 2001
59. Ladwein R., Le comportament du consommateur et de l' achteur, Economica, Paris, 1999
60. Lehu J.M., Le marketing direct interactif, Organisation, Paris, 1996
61. Lesnard C., Verbrugghe S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991
62. Maslow A.H., A theory of human motivation, Psihological Review, 50, 1943
63. Maslow A., Motivations and personality, Harper and Row, 1954
64. Maddox R.N., ,,Two Factor Theory Consumer Satisfaction: Replication and Extension”, Journal of
Consumer Research, 8, 1981
65. Mill J.S., L'utilitarisme, Flamarion, Paris,1998
66. Mitchell A., ,,Involvement – A potentially important mediator of consumer behavior”, Advances in
Consumer Research, 6, 1979
67. Moulin J.L., „Etat de fidédélité et relation de fidédélité”, Dėcisions Marketing nr.13, 1998
68. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
69. Nuttin J., Theorie de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991
70. Oliver R.L., Swan J.E., ”Consumer Perceptions of Interpersonal Equity and Satisfaction in Transaction”,
Journal of Marketing, 53, 1989
71. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. ”SERVQUAL: A multiple-item scala for measuring consumer
perceptions of service quality”, Journal of Retailing, 64, 1988
72. Ray D., Mésurer et développer la satisfaction clients, D’Organisation, 2002
73. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Librex, Iaşi, 1998
74. Taylor J. W., The role of risk in customer behavior, Willey, New York, 1994
75. Taylor F.W., The principles of scientic management, Harper, New York, 1911
76. Westbrook R.A., Oliver R.L., „The Dimensionality of Consumption Emotion and Consumer Satisfaction”,
Journal of Consumer Research, 18, 1991
77. Weiss D., Ressources Humains, Les Editions d`Organisations, Paris, 2005.
51
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONDIȚII DE LIBERALIZARE
ECONOMICĂ - TENDINȚE ACTUALE
Alina-Petronela Haller
1. Introducere
Perioada actuală este una a schimbărilor: a secolelor (suntem de peste un deceniu în al
XXI-lea secol de existență a omenirii), a mileniilor (schimbarea secolului a coincis și cu intrarea
în cel de al treilea mileniu), a societății (astăzi considerată a cunoașterii, mai corect, după părerea
noastră, bazată pe cunoaștere și, în primul rând, pe cunoștințe), schimbări la care se adaugă o
criză de sistem care, aparent, nu-și găsește rezolvare.
Modificările rapide ale mediului economic și social datorate globalizării și
dereglementării piețelor, consecință a liberalizării economice cvasitotale, au generat schimbări în
comportamentul consumatorilor și producătorilor, creșterea competiției și schimbări tehnologice
în ritm din ce în ce mai alert. Dinamica tehnologică și comunicațională este vinovată de faptul că
uzura morală apare înaintea celei fizice, iar munca oamenilor este înlocuită cu cea a tehnologiilor
productive. Conjunctura actuală modifică piața muncii. Rolul și modul de manifestare al
resurselor umane este reconsiderat, ceea ce ne determină să reanalizăm unele aspecte corelate cu
managementul resurselor umane așa cum se prezintă în societatea și economia actuală, bazate pe
cunoștințe și cunoaștere, în cadrul cărora dependențele influențează piețele, modalitățile de
producție, de consum, politicile economice și chiar stilurile de viață, urmare firească a
liberalizării economice.
Resursele umane, la nivel mondial, s-au aflat și vor continua să se afle în centrul
preocupărilor tuturor organizațiilor deoarece sunt principala sursă de progres. Oricât am dori să
punem pe seama altor factori atât progresul cât (paradoxal) și regresul, realizăm că omul este
vinovat de tot ceea ce dispunem în actualul stadiu de evoluție economică și socială. Creativitatea,
competența și gândirea anticipativă contribuie la progres într-un mediu economic foarte instabil,
plin de oportunități dar și de amenințări. Omul a fost și va rămâne centrul de decizie și sursa de
progres. Nu putem face abstracție de el în era bazată pe cunoaștere ci, din potrivă, sunt necesare
analize atente și pertinente a întregului aparat economic. Acesta trebuie să creeze un număr de
locuri de muncă din ce în ce mai mare, proporțional cu creșterea demografică (în anul 2011
populația la nivel mondial a depășit pragul de 7 miliarde de locuitori) dar nu în domeniile
consacrate în perioadele anterioare, în special în societatea industrială, ci în conformitate cu
cerințele actuale, ale societății bazate pe cunoaștinţe, în cadrul căreia informația este una din
resursele cele mai valoroase, iar volumul mare de informaţii determină creșterea volatilității
economice și sociale.
Societatea bazată pe informaţii, în ciuda unui salt tehnologic nemaipomenit, nu ne
aduce neaparat siguranță ci insecuritate economică și socială, lucru îngrijorător dacă ne gândim
la direcțiile și la formele pe care le îmbracă piața muncii peste tot în lume. Societatea industrială
a creat cadrul prielnic unei evoluții majore în plan material și a unei involuții spirituale din ce în
ce mai clare, impusă prin metode manipulative uşor de manevrat într-un sistem capitalist greșit
înțeles, foarte ușor răspândit ca urmare a reducerii obstacolelor protecționiste, a dezvoltării
comunicațiilor și globalizării.
Managementul trebuie să fie centrat pe om, să ia în considerare resursa umană cu
plusurile și limitele ei și, astfel, să se renunțe la exploatarea omului de către om, un exercițiu atât
de des uzitat în statele liberale, preluat și aplicat foarte repede în economiile modeste din dorința
puternică de a obține bunăstarea țărilor puternic industrializate.
Criza economică actuală, departe de a fi una ciclică și conjuncturală, ci una de tip
structural, ne determină să medităm la viitorul oamenilor pe piața muncii și în cadrul
52
organizațional astfel încât să fie atinse un cumul de obiective subordonate creșterii și dezvoltării
economico-sociale durabile.
60
Poole Michael, ,,Editorial: Human Resourse Management in an International Perspective”, International Human
Management, 1(1), 1-15
53
caracterizate prin activități regionale și chiar globale. Firmele sunt nevoite să se adapteze unui
melanj de culturi organizaționale, aspect deloc ușor. De asemenea, în ultimele decenii, analiza
resurselor umane este centrată pe latura psihologică. De la o activitate considerată pur
economică, plecând de la considerentul că angajatul este una din componentele capitalului
firmei, managementul personalului a început să facă apel la unele aspecte psihologice. Există tot
mai multe voci care, cu argumente bine justificate, încep să ne convingă de faptul că omul nu
poate fi considerat element din componența capitalului firmei. Capitalul, așa cum îl cunoaștem
noi, componentă a funcției de producție, are două mari proprietăți: are o valoare monetară bine
definită și poate fi tranzacționat. Omul, în calitatea sa de angajat, nu este un bun și nici nu se
tranzacționează. Doar munca omului are un preț și constituie obiectul tranzacțiilor pe piața
muncii. Nu negăm faptul că, o lungă perioadă din istoria omenirii, unii oameni au fost tratați ca
fiind elemente de capital însă, în societatea bazată pe cunoaștere, în al treilea mileniu de
existență a umanității, avem pretenția de a fi depășit demult perioada sclavagistă și mentalitatea
aferentă acesteia. Nimic nu este mai prețios decât omul căruia trebuie să i se acorde respectul
cuvenit inclusiv pe piața muncii și în cadrul unor activități cu obiective bine determinate,
subordonate unuia central, cel al câștigului. Astfel, în cadrul organizațional, se pune accentul pe
caracteristicile psihologice ale angajaților. Activitatea de management al resurselor umane nu
mai este realizată exclusiv de către economiști ci de către aceștia cu ajutorul psihologilor. Se
pleacă de la considerentul că angajații care se simt neglijați sau demotivați se vor axa mai mult
pe problemele personale ceea ce va afecta performanța organizației. De asemenea, echipele se
formează din ce în ce mai mult în funcție de compatibilități și de personalitate astfel încât
colaborarea să se fluidizeze și să se obțină efecte sinergice. S-a constatat că problemele de
personal se acutizează atunci când managerii:
- nu cunosc importanța dezvoltării angajaților;
- nu sunt empatici la nevoile și dorințele subordonaților;
- nu fac eforturi să își cunoască subordonații și altfel decât raportat exclusiv la
activitatea desfășurată;
- nu au încredere în potențialul angajatilor și nu îi sprijină;
- pleacă de la premisa că mulți oameni nu pot învața sau nu se pot adapta
schimbării;
- nu au abilitatea de a conduce o echipă, adică nu au valeități de lider, acesta din
urmă fiind atât manager cât și mentor.
Așadar, concepția despre factorul muncă a evoluat de la abordarea taylorista, în care
omul era o simplă unealtă, un element de capital, un mecanism aflat în corelație mecanică cu
tehnologia, la o concepție abordată dintr-o perspectivă sociologică și psihologică a resurselor
umane în cadrul organizațiilor. În ultimele decenii, s-a pus accentul pe valențele muncii în echipă
cu scopul de a mobiliza resursele și capacitățile creatoare ale oamenilor ca determinanți mai
importanți pentru creșterea productivității muncii decât integrarea mecanică, depersonalizată a
factorilor de producție. Stimularea participării creative a oricărui angajat, pe lângă aspectul
material, are în vedere realizarea personală, autoperfecționarea și recunoașterea capacității
fiecărui om în parte.
Considerarea factorului uman ca având rol esențial în creșterea eficienței manageriale s-
a concretizat în fiecare țară și regiune în funcție de particularitățile evoluției economice și, mai
ales, de caracteristicile socio-culturale specifice. Factorul uman nu mai este considerat o simplă
componentă a organizației pentru care se cheltuie o sumă de bani care, cu cât este mai
consistentă cu atât reduce eficiența economică și împiedecă atingerea obiectivelor financiare ale
firmei, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază, extrem de prețioasă.
Competența managerului de resurse umane și capacitatea lui de a fi un bun conducător
se manifestă în mai multe direcții și se concretizează în câteva calități în măsură să îi asigure
succesul: competențe tehnico-profesionale, calități organizatorice, spirit metodologic,
54
competențe strategice, abilități practice, capacitatea de a anticipa acțiuni și evenimente, calități
pedagogice, deschidere spre nou, capacitatea de a-și dezvolta noi competențe, cultură generală,
capacitați de psiholog, deschidere spre oameni și capacitatea de a empatiza cu colaboratorii,
calități de negociator etc.
Este necesar ca managerul de resurse umane împreună cu echipa sa să formeze un
nucleu închegat, capabil să contribuie la menținerea unui climat favorabil atingerii obiectivelor
strategice și operaționale. Managerul are rolul de a stabili obiective, de a organiza, de a motiva,
de a comunica, de a stabili standarde, de a evalua și de a dezvolta potențialul oamenilor cu care
lucrează.
Mangerul nu își mai supraveghează şi controlează subordonații ci stabilește împreună
cu ei măsuri și obiective a căror realizare rămâne în seama acestora. Standardele stabilite și
acceptate de întreaga echipă permit managerului să conducă prin obiective și autocontrol, ceea ce
înseamnă a se autoevalua în loc să fie evaluat și controlat din exterior.
Peter Drucker spunea că sarcina unui manager este să pună în valoare capacitățile
personalului din subordinea sa și să neglijeze slăbiciunile sale - aceasta se aplică în egală
măsură atât șefului unui manager cât și subordonaților unui manager61.
Managerul eficient:
- pune accent, în primul rând, pe rezultatele obținute în exteriorul organizației și nu
pe eventualele disfuncționalități din mediul intern;
- neglijează slăbiciunile echipei în sensul că nu obligă pe nimeni să realizeze
activități pe care angajatul nu le poate face deoarece îi lipsește pregătirea necesară
sau nu figurează în cerințele postului;
- pune accentul pe aptitudini și capacități deoarece înțelege că a încerca să realizezi
un obiectiv folosind punctele slabe ale angajaților sau a presupune că o persoană se
pricepe la orice înseamnă a încălca obiectivul final al organizației;
- realizează cu prioritate lucrurile esențiale și le elimină pe cele neesențiale, ia decizii
eficiente care duc la rezultatele scontate ignorând compromisurile necesare ca
deciziile să devină acceptabile. În decizii se prefigurează setul de acțiuni prin care
se ajunge la rezultate;
- verifică corectitudinea deciziilor prin rezultatele obținute și niciodată nu ia decizii
fără o analiză minuțioasă a activităților desfășurate și a conjuncturii interne și
externe organizației.
Astfel, activitatea de management al resurselor umane se refera la utilizarea, motivarea
și protecția angajaţilor și este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități:
- strategice - presupun formularea politicilor și strategiilor de personal, înțelegerea și
anticiparea schimbărilor de pe terțe piețe, din mediul intern și extern al firmei, pe
termen mediu şi lung etc;
- de consultanță și mentoring - cu rol de a acorda asistență și sprijin angajaților;
- operaționale - presupun gestionarea elementelor caracteristice activității de
conducere a resurselor umane.
Creşterea eficienţei, productivităţii şi rentabilităţii depinde de managementul resurselor
umane, de politicile şi strategiile utilizate care, de regulă, urmăresc angajarea unui număr adecvat
de persoane cu (eventual) comportamente asemănătoare, cu competenţe necesare firmei şi cu
motivații relativ similare astfel încât potenţialul creativ şi inovativ să se îmbunătăţească.
Departamentul de resurse umane îşi justifică destul de greu poziţia în companie. În
perioadele de creştere economică sau de prosperitate ale firmei, când există suficient de mulţi
bani la buget, organizaţiile îşi justifică uşor cheltuielile făcute cu trainingul, premiile şi alte
bonusuri acordate angajaţilor însă, când se confruntă cu dificultăţi financiare, primele cheltuieli
61
Beatty J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București, p. 88
55
tăiate sunt cele cu personalul şi nu numai cele cu perfecţionarea, bonusurile, sejururile sau
activităţile recreative ci şi cu salariile. Cu toate că, în situaţii de criză, angajaţii sunt primii lezaţi
ca urmare a deciziei de reducere a costurilor, tocmai ei sunt singura resursă necesar a fi motivată
corespunzător pentru a-şi folosi întreg potenţialul. În orice situaţie, nevoile organizaţiei trebuie
corelate cu cele ale angajaţilor dacă se doreşte atingerea obiectivelor operaţionale şi strategice.
Managementul resurselor umane înseamnă mai mult decât exercitarea unei funcții sau a
face afaceri. Este o activitate cu impact asupra oamenilor angajați, a activităților pe care aceștia
le realizează și mai ales a rezultatelor individuale și per total organizație.
62
Este mai mult decât necesar să facem precizarea că managemenul de tip taylorist, deși a devenit caduce, este mult
utilizat. Multe din organizațiile care fac din câștigul financiar principalul obiectiv, dacă nu și singurul, utilizează
teoria și principiile tayloriste de natură să ofere avantaje pe termen scurt și mediu.
63
Elton Mayo (1880-1949) a condus, în intervalul 1927-1933, un studiu complex în cadrul fabricilor Western
Electric`s Hawthorne. Studiul a analizat atitudinile și reacțiile angajaților în anumite situații la locul de muncă și
efectele reacțiilor psihologice asupra productivității. S-au studiat reacțiile angajaților la modificarea mediului de
lucru (al gradului de luminozitate al încăperii), condițiilor de muncă (al numărului de ore lucrate, al frecvenței și
duratei pauzelor) și pe parcursul unor interviuri. Eșantionul analizat a fost de aproximativ 21000 de persoane,
angajați ai Western Electric`s Hawthorne. Mayo a ajuns la concluzia că fiecare persoană este unică, iar modul în
care muncește depinde de atitudine și comportament. Studiul s-a axat mult pe indivizi ca echipă și pe relațiile
interumane la locul de muncă, făcând abstracție de implicațiile economice din mediul intern și extern. Teoria lui
Mayo, cu toate limitele ei, a reprezentat un progres teoretic semnificativ în domeniul managementului resurselor
umane. (www.wikipedia.org)
64
Kurt Lewin (1890-1947) este cunoscut ca fiind fondatorul psihologiei sociale, unul dintre primii psihologi care a
studiat dinamica grupurilor și dezvoltarea organizațională. Muzafer Sherif (1906-1988) a fost unul dintre fondatorii
psihologiei sociale având contribuții la dezvoltarea teoriei sociale și la cea a conflictelor. Carolyn Sherif (1922-
1982) și-a adus contribuția la dezvoltarea teoriei sociale din perspectivă feministă; a analizat, în special, modul în
care femeile sunt nevoite să facă față discriminării.
56
liberalizarea piețelor și intensificarea concurenței, firmele au pus accentul pe performanță și
training cu scopul de a îmbunătății rezultatele angajaților și organizației, iar în plan teoretic se
dezvoltă un concept nou, cel de comportament organizațional. Acest concept surprinde
interacțiunea dintre angajați. Este complex prin poziţionarea la periferia mai multor discipline
(economie, psihologie, sociologie, antropologie, dreptul muncii). Din psihologie a preluat studiul
învățării, motivației, personalității, percepțiilor, instruirii, satisfacției în muncă, adoptării
deciziilor individuale, măsurării atitudinilor. Din sociologie a preluat echivalarea cu dinamica de
grup, comunicarea, gestionarea puterii și conflictului, comportamentul intergrup. Antropologia a
contribuit la consolidarea unei științe a comportamentului organizațional, iar economia a creat
cadrul micro și macroeconomic aplicativ65. Analiza comportamentului organizațional individual
se face plecând de la atitudini, personalitate, emoții, motivare, iar la nivel de firmă se face
plecând de la autoritate, competență, putere și lidership.
În anii 1970, alte preocupări devin prioritare sub umbrela managementului resurselor
umane: grija pentru siguranța și sănătatea angajaților, în aceeași manieră în care se pune accent
pe satisfacerea trebuințelor și performanță.
La sfârșitul anilor 1970 și în anii 1980, creșterea gradului de liberalizare și concurența,
pe piețele interne și pe cele externe, au modificat din nou perspectivele teoretice ale
managementului resurselor umane. Acesta începe să fie pus în dependență cu structura, strategia,
mărimea, cultura, gama de produse, ciclul de viață al produselor firmei.
Din anii 1990, în sfera managementului resurselor umane, pe lângă activitățile
tradiționale, sunt incluse etica în afaceri, mobilitatea salariaților în contextul unei piețe
liberalizate - globalizate şi siguranța personalului.
Dinamica înregistrată de la începutul anilor 1900 până în prezent a determinat
schimbarea noțiunilor conceptuale. De exemplu, conceptul de management al personalului
(personnel management) a caracterizat foarte bine realitatea până în anii 1980, după care a
început să fie utilizat conceptul de management al resurselor umane. În prezent, când societatea
se caracterizează prin cunoaștere/cunoștințe la un nivel ridicat, iar piețele printr-un grad de
liberalizare cvasitotal, alte două concepte își găsesc locul în teoria economică: managementul
strategic al resurselor umane și managementul strategic internațional al resurselor umane.
Acestea din urmă surprind mai fidel realitatea în complexitatea ei și în acord cu modificările
determinate de deschiderea economică. Vom analiza, în ceea ce urmează, pe scurt, aceste patru
concepte caracteristice activităţii de gestiune a resurselor umane.
Managemenul personalului are o viziune limitată la ceea ce se întâmplă în organizație
însumând activități tradiționale cum sunt recrutarea, selecția și motivarea. Deciziile sunt luate de
managementul de vârf, munca este individuală, iar atmosfera de muncă este conflictuală.
Managementul resurselor umane are o viziune mult mai complexă. Pe lângă activitățile
devenite tradiționale încorporează, printre altele, practici ce vin să rezolve probleme de mediu,
de dezvoltare profesională și intelectuală, de sănatate și siguranță a muncii. Managementul
resurselor umane cuprinde activități operaționale și strategice. Orientarea deciziilor acoperă, din
punct de vedere temporar, perioada scurtă, medie și lungă. De asemenea, se analizează influența
factorilor interni (angajați, resurse materiale și financiare, tehnologii și echipamente etc.) și
externi (clienți, furnizori, conjunctura economică internă și externă, conjunctura politică etc.). În
timp ce managementul personalului își propune doar să atragă, să mențină și să motiveze
salariații, managementul resurselor umane urmărește și creșterea competitivității, profitabilității,
a cotei de piață, intrarea pe noi nișe de piață, obținerea de avantaje competitive, stimularea
inovării, creativității, flexibilității şi escaladarea conflictelor. Recrutarea, selecția și motivarea
65
Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Comportamentul organizațional, Școala Națională de Studii Politice și
Administrative, București, 2007, pp.5-77
57
rămân activități de bază în cadrul managementului resurselor umane, de importanță majoră
pentru realizarea obiectivelor propuse.
58
economice recomandă o piaţă, intrarea nu se face decât după ce s-au făcut studii de fezabilitate care iau în
calcul inclusiv elementele culturale specifice. De exemplu, este cunoscut faptul că aproximativ 75% din
joint-ventures eşuează încă din perioada de start-up (în primii 5 ani de funcţionare) datorită neadaptării
culturale. Respectarea culturii angajaţilor şi adaptarea diferitelor culturi elimină multe obstacole.
Armonizarea diferitelor culturi presupune cunoaşterea limbii colegilor sau a unei limbi comune,
respectarea religiei, etniei, obiceiurilor angajaţilor dar şi ale clienţilor.
Figura nr. 1: Mediul intern şi mediul extern al organizaţiei (Sursa: Schuler Randal, ,,The Internationalization of Human
Resource Management”, Journal of International Management, 6(2000), North-Holland University&The Fox School of Business and
Management (Temple University), p. 250)
Stabilirea viziunii,
misiunii, valorilor și
strategiei manageriale
Implementarea strategiei
59
Organizația își formează propria cultură în funcţie de caracteristicile umane şi culturale
ale angajaţilor şi de particularităţile socio-economice ale statelor pe teritoriul cărora firma
desfăşoară activităţi sau comercializează produse. Nu există firmă care să nu își formeze o
cultură organizatională. Cultura determină modul de desfășurare a activităților (a muncii) și de
luare a deciziilor.
ElfConsulting consideră cultura organizațională tot ceea ce înseamnă standarde
colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri existente într-o organizație.
Aceasta include elemente vizibile, constând în comportamente și limbaj comun, ritualuri și
simboluri și elemente mai puțin vizibile constând în percepții, reprezentări despre valorile
organizației, mituri, standarde empirice despre ceea ce presupune munca și comportamentul
adecvat. O amprentă puternică asupra culturii organizaționale își pune stilul de conducere, modul
de luare al deciziilor, formalismul, structura organizatorică, politicile, know how-ul și tot ceea ce
poate susține un anumit gen de muncă și comportament. Cultura organizațională analizează
valorile și principiile organizației și leagă firma într-un lanț de semnificații tacite care oferă
înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. Cultura este factorul
de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
Cultura organizațională este comparată cu personalitatea unui om: se construiește greu, se
schimbă și mai greu. Diferența este că organizațiile, pentru a supraviețui, trebuie să se schimbe66.
În cazul în care oamenii nu acceptă schimbarea, iar managementul nu îi convinge de necesitatea
acesteia, echilibrul organizațional devine foarte fragil.
În condiții de liberalizare economică abordările tradiționale sunt parțial abandonate
pentru un management eficient al resurselor umane. Unul din factorii care au modificat profund
modul de management organizațional, economia în ansamblul ei, societatea, stilurile de viață și
mentalitățile este tehnologia (echipamente, mașini, metode de utilizare, know how). Toate
organizațiile, indiferent de sectorul și domeniul de activitate, de mărime, de forma de proprietate,
de piețele pe care activează, folosesc tehnologie. Dezvoltarea tehnologică (componente fizice și
procese) are loc în ritm din ce în ce mai alert şi supune organizațiile unei presiuni concurențiale
puternice determinându-le să achiziționeze și să implementeze cele mai noi utilaje, echipamente
şi metode de lucru. Odată cu avântul tehnologic, piața muncii s-a modificat deoarece capitalul
tehnic are consecințe diferite asupra resurselor umane în funcţie de proprietăţile lui: crează locuri
de muncă (dacă implementarea presupune angajarea unor persoane apte să îl manipuleze), nu
modifică numărul locurilor de muncă (angajații sunt capabili să utilizeze elementele de capital
tehnic), reduce numărul de locuri de muncă (capitalul tehnic înlocuieşte forța de muncă).
Tehnologiile care înlocuiesc mâna de lucru sunt investiții de productivitate. Aceste investiții, pe
termen mediu și lung, reduc costurile și, din momentul introducerii lor, contribuie la creșterea
productivității, justificând efortul financiar de a achiziționa capital tehnologic de ultimă
generație.
66
www.elfconsulting.ro
60
Figura nr. 2: Implementarea noilor tehnologii din perspectivă strategică și a managementului
resurselor umane
61
activă și tendința este de majorare a acesteia, diferit de la țară la țară în funcție de condițiile
economice și de indicatorii demografici. Angajații mai în vîrstă sunt percepuți ca fiind rezistenți
la schimbare, în special când este vorba de implementarea unor noi programe și tehnologii sau de
mobilitate fizică, ceea ce este doar parțial adevărat. Salariații aflați în a doua jumătate a perioadei
active de multe ori sunt mai productivi decât cei tineri datorită experienței, perseverenței,
cunoștințelor, identificării cu valorile firmei şi loialității față de organizație. Cunoștințele și
experiența sunt factori foarte importanți deoarece contribuie la obținerea sporurilor de
productivitate. Au devenit frecvente situațiile în care organizațiile optează să colaboreze cu
persoane mature, chiar ieșite, teoretic, din câmpul muncii, pentru a putea beneficia de pe urma
experienței și cunoștințelor lor.
Angajații tineri și suficient de bine calificați sunt, de regulă, proactivi și reușesc să își
managerieze singuri cariera fără să lase această sarcină în responsabilitatea angajatorului.
Atitudinea proactivă este de apreciat și de mare ajutor pentru organizație, însă există un risc
ridicat ca aceaste persoane să părăsească firma imediat ce găsesc o nouă oportunitate pe piață și,
nu de puține ori, oportunitățile apar la firmele concurente.
Societatea se schimbă, la rândul ei, cu implicații pe piața muncii. Rolul femeilor se
modifică. Dacă la începutul secolului trecut femeile erau casnice și singura lor obligație era să se
ocupe de casă și de educația copiilor, după al doilea război mondial acestea au fost nevoite să
intre pe piața muncii. Astăzi, femeile sunt educate, pregătite să intre pe piața muncii și să se
manifeste activ. În plus, femeile și-au dovedit calitățile pe posturi cheie de conducere, cu
rezultate foarte bune. Din nefericire, se observă tendințe de schimbare și în ceea ce privește
familia. Există tot mai multe familii monoparentale sau familii în care ambii parteneri sunt
orientați, în primul rând, spre carieră. În cazul familiilor monoparentale, de regulă femei cu copii
în întreținere, membrul adult găsește cu greu un echilibru între responsabilitățile de acasa și cele
de la serviciu, mai ales în condițiile în care organizațiile cer devotament și suficient de mult timp
petrecut la locul de muncă, peste cel normat. În cazul familiilor în care ambii parteneri sunt
focalizați pe dezvoltarea carierei ori nu există copii ori creșterea și educarea lor sunt delegate
altor persoane, aspect foarte vizibil în economiile dezvoltate unde piramida vârstelor este
inversată. Țările dezvoltate se confruntă cu un deficit acut de populație tânără tradus prin deficit
de populație activă în viitor.
Strâns legat de conceptele de managementul strategic al resurselor umane și
management concurențial al resurselor umane este cel de management internațional al
resurselor umane. Conceptul se dezvoltă firesc într-o economie competitivă, dinamică, incertă și
volatilă, în care granițele, dacă există, sunt fragile. Marele avantaje al liberalizării economice
sunt, printre altele, pătrunderea pe noi piețe, prelungirea ciclului de viață al produselor,
accelerarea amortizărilor, majorarea cifrei de afaceri și profitului. Managementul internațional al
resurselor umane presupune cunoașterea și adaptarea la condițiile, societatea și cultura de pe terțe
piețe. Ceea ce face diferența între managementul internațional al resurselor umane și
managementul personalului este complexitatea activităților realizate pe piețe cu caracteristici
diferite, de către echipe multinaționale active sub umbrela aceleași organizații.
Managementul internațional strategic al resurselor umane este un alt concept relativ
recent și include activitățile, politicile și funcțiile de gestiune a resurselor umane realizate ca
urmare a derulării activităților strategice ale organizației care se răsfrâng asupra obiectivelor de
atins pe piețele internaționale67. Această noţiune cuprinde toate celelalte conceptele la care am
făcut deja referire, fiind cel mai complex dintre toate. Definiția este asemănătoare cu cea a
managementului resurselor umane în context intern însă prermite analiza unor factori conecși,
specifici piețelor internaționale, așa cum se observă în figura nr. 3.
67
Schuler Randal, The Internationalization of Human Resource Management, Journal of International Management,
6(2000), North-Holland University&The Fox School of Business and Management (Temple University), p. 252
62
Managementului actual al resurselor umane îi mai sunt asociate și alte concepte relativ noi, cum
ar fi: managementul talentelor, managementul cunoașterii, managementul performanței, managementul
recompensării și probabil multe altele dezvoltate din necesitatea de a surprinde cât mai corect procesele
derulate în cadrul firmelor. În cele ce urmează vom defini, pe scurt, conceptele deja menționate deoarece
se regăsec frecvent în literatura de specialitate și în portofoliul de activități de management al resurselor
umane.
Managementul talentelor este o activitate conturată de puţin timp şi specifică, în special,
corporaţiilor multinaţionale. Aceste entități economice duc uneori lupte asidue pentru a atrage talente şi
pentru a le motiva corespunzător. Această tendinţă se observă cu predilecţie în domeniile creative (de ex.
IT, design, arhitectură).
Spre deosebire de managementul talentelor, direcţionat spre un segment de angajaţi mai
speciali, cel al cunoaşterii este direcţionat către toţi angajaţii plecând de la managerii de vârf şi linie.
Managementul cunoaşterii crează oportunităţi pentru învăţare, perfecţionare şi aplicabilitate practică a
cunoştinţelor dobândite.
Managementul performanţei dezvoltă o cultură a performanţelor în sectoare cum este cel al
productivităţii, calităţii, serviciilor, creşterii, profitului, încurajează asumarea riscurilor, inovarea,
diseminarea cunoştinţelor dobândite şi consolidarea unui climat de încredere şi siguranţă.
Managementu recompensării este strâns corelat cu cel al motivării şi evaluării. În funcţie de
politica motivaţională, de criteriile de evaluare şi rezultatele financiare ale organizaţiei se stabileşte
sistemul de recompense şi valoarea acestora.
Factori exogeni:
• particularitățile sectorului industrial;
• caracteristicile regionale și internaționale.
Funcțiile Obiective:
Caracteristicile MISRU:
MISRU: • orientare; • competitivitate;
Componentele strategice: • legătura între • resurse; • eficiență;
• legătura între unități; unități/control • piețe. • responsabilitate;
• activități interne; /diversificare;
• flexibilitate;
• obiective pe termen mediu Politicile și • cunoaștere.
și lung. • operațiuni practicile MISRU:
interne. • dezvoltare;
• personal;
• evaluare;
• motivare.
Factori endogeni:
63
Revenind la conceptul cel mai complex care descrie modul actual de gestiune al
resurselor umane, Michael Poole68 consideră că managementul strategic internațional al
resurselor umane nu este deloc revoluționar doar aduce funcția de personal în prim planul
preocupărilor organizației. Omul este veriga cea mai importantă. Resursa umană este
reconsiderată și se renunță la ideea etichetării ei ca fiind componentă a capitalului. Ierarhiile
dispar, la fel și prejudecățile, iar managerii se implică alături de subalterni în activitatea
productivă. Caracteristicile actuale ale managementului resurselor umane reflectă fațetele
naționale, regionale și globale ale concurenței și dezvoltării tehnologice și inovaționale.
68
Poole Michael, Human Resource Management, Routledge, London, vol. I, p. 39
64
muncesc responsabil dar condiționat de recompense. Teoria este diferită de teoria X și, evident,
într-o notă mai pozitivă. Conform teoriei X factorii care motivează lucrătorii sunt legați de
preocuprea pentru securitatea personală, iar conform teoriei Y motivarea este corelată cu
autorealizarea.
teoria ierarhizării nevoilor - a fost elaborată de către Abraham Maslow în lucrarea
Motivation and Personality. Maslow consideră oamenii ființe în așteptare care se străduiesc să
își satisfacă o gamă variată și ierarhizată de trebuințe. Maslow a aranjat trebuințele în funcție de
importanță și a conceput o ierarhie cunoscută sub denumirea de piramida nevoilor. Inițial, au fost
cinci nivele ierarhice ale trebuințelor: fiziologice (alimente, apa, aer etc.), securitate (siguranță,
protecție), sociale și iubire (acceptarea și prietenia), autoestimare (sentimentul propriei valori),
autorealizare (de a deveni ceea ce cineva este capabil să devină). Ulterior, piramida a suferit
modificări. De la bază spre vârf, nevoile sunt: fiziologice, de securitate, de apartenență și iubire,
de stimă, de cunoaștere, estetice, de autorealizare69. Elementele ierarhiei nevoilor care îi conferă
utilitate sunt:
- o trebuință nesatisfăcută activează un anumit comportament, având o funcție
energizantă;
- o trebuință de bază satisfăcută nu mai constituie o motivație primară, adică nu mai
motivează;
- o trebuință de ordin superior nu devine forța activă de motivare până ce nevoia de
ordin inferior nu a fost satisfăcută;
- nicio persoană nu se mulțumește cu satisfacerea nevoilor fiziologice;
- nevoile superioare sunt nelimitate, iar caracterul lor dinamic constituie o
motivație permanentă pentru oameni.
Conform teoriei lui Maslow, factorii care motiveaza oamenii sunt trebuințele acestora și
modul propriu de ierarhizare.
teoria bifactoriala, a factorilor duali sau teoria lui Herzberg (teoria motivației și igienei)
– a fost formulată în urma unor interviuri luate la 200 de ingineri și economiști. S-a ajuns la
concluzia că există două grupe de factori cu influență asupra sentimentelor angajaților față de
munca lor: motivatori și igienici. Când factorii motivatori lipsesc, stagnează satisfacția și
motivația, iar prezența lor conduce la satisfacție și motivație. Lipsa factorilor igienici produce
insatisfacție în muncă, iar existența lor elimină insatisfacția dar nu determină o creștere automată
a satisfacției sau motivației. Deci, motivatorii sunt asociați cu satisfacția, iar igienicii, cei de
ambianță, cu insatisfacția. Satisfacția și insatisfacția nu se exclud reciproc. O persoană
nesatisfăcută poate trece prin stadiul neutru de mulțumire spre satisfacție.
69
Nica Panait (coord.), Managemenrul firmei, p. 310
70
Nicolescu O., Management, Editura Economica, București, 1995, p. 330
65
Teoria atrage atenția asupra faptului ca problemele apărute din inechitate pot fi evitate
prin încercarea de a distribui recompense în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a
stabili baza salariului primit. Rămâne problema subiectivității în autoevaluarea propriei
contribuții la munca prestată, precum și a contribuției celorlalți alături de dificultatea măsurării
exacte a intrărilor și ieșirilor.
teoria așteptării (speranței) - a fost dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea Work and
Motivation. Conform teoriei, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și
de măsura în care ei cred că pot obține ceea ce își doresc. Relația între comportament și
rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate
etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense etc.)71.
teoria reîntăririi sau a consolidării - este teoria motivațională cu cel mai mare potențial
de aplicare în practică. A fost elaborată de B. F. Skinner și se bazează pe ideea că un
comportament răsplătit este posibil să se repete, în timp ce un comportament sancționat este
puțin probabil să se repete. O consolidare reprezintă o acțiune desfăşurată ca urmare firească a
unui anumit comportament. Este: pozitivă (întărește comportamentul dorit prin acordarea de
recompense (cea mai eficientă), negativă (întărește comportmentul dorit prin evitarea unei
sarcini sau situații nedorite), sancțiunea (consecința unui comportament nedorit; sancțiunile pot
fi bănești, transferuri disciplinare, concedieri), extinderea (dispariția sau stingerea - presupune
pierderea unui anumit comportament dacă este ignorat). Eficiența consolidării depinde de tipul și
de momentul aplicării sale. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații, dar pot
fi utilizate și simultan. Folosirea repetată a consolidării devine apăsătoare atât pentru manager cât
și pentru angajat, în special când modul de consolidare este mereu același.
teoria satisfacerii nevoilor în organizație - a fost propusă de David McClelland și face
din trebuințe obiectivul central. Organizația oferă oportunitatea satisfacerii a cel puțin trei nevoi:
de putere, de împlinire și de apartenență. Persoanele care resimt o nevoie intensă pentru putere
văd în firmă o ocazie pentru a obține o poziție superioară de conducere și autoritate. Persoanele
cu o înaltă nevoie de afiliație sau de colaborare văd în organizație șansa de a forma noi prietenii,
iar cele care resimt o nevoie înaltă pentru împlinire sau pentru succes văd în firmă șansa de a
rezolva probleme dificile și de a excela în muncă.
teoria ERG - are la bază concepția lui Alderfer. Acesta consideră că există trei tipuri de
nevoi individuale: existențiale - Existance - foarte importante, includ nevoia de hrană,
îmbrăcăminte, securitate a muncii, condiții de muncă, plata adecvată a salariilor, recompenselor
și stimulentelor etc. Se consideră că acest tip de nevoi trebuie satisfăcut înaintea celor
relaționale; relaționale - Relatedness - implică relațiile de prietenie cu colegii, superiorii,
subordonații etc. Satisfacerea lor depinde de relațiile interpersonale de tip amical sau colegial,
formale și informale; de împlinire sau dezvoltare - Growth - fac ca eforturile individuale să
devină creative și stimulative. Satisfacerea lor este expresia modului de realizare a capacităților
și talentelor personale. Alderfer sugerează că trebuințele se aranjează de-a lungul unui șir
continuu și nu într-o ierarhie așa cum a considerat Maslow, iar omul își dorește cu atât mai mult
cu cât sunt satisfăcute mai puține din nevoile sale.
teoria dependenţei de resurse – presupune că toate deciziile de politică internă şi
acţiunile întreprinse depind de necesarul de resurse. Organizaţia este în măsură să prospere atâta
timp cât reuşeşte să atragă şi să controleze resursele de care are nevoie, inclusiv cele umane.
teoria avantajului competitiv – susţine ideea creării unor avantaje competitive în
condiţiile în care resursele firmei sunt rare, neimitabile, nesubstituibile şi valoroase. Avantajul
competitiv nu poate fi altfel obţinut decât prin instruire profesională, susţinere prin cultura
organizaţională, evaluare şi alte practici specifice managementului resurselor umane.
71
Nica Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994, p. 312
66
teoria relaţionării dintre angajat şi angajator – este una dintre cele mai importante teorii
actuale ale managementului resurselor umane. Legătura dintre angajat şi angajator este firească
însă ridică unele probleme. Dificultatea relaţiei organizaţie-angajaţi derivă din interesele
divergente ale acestora. În aparenţă, superficial analizănd lucrurile, obiectivul final al firmei şi
obiectivul final al salariaţilor este acelaşi: câştigul. Majorarea câştigului firmei, idiferent dacă
vorbim despre profit, cash flow sau investiţii, este posibilă în condiţiile menţinerii sau chiar
diminuării fondului de salarii (cea mai amplă componentă a cheltuielilor), în timp ce majorarea
câştigului angajaţilor (salarii, prime, bonusuri, cursuri de recalificare, activităţi recreative) nu
înseamnă altceva decât reducerea câştigului firmei. În realitate, relaţia angajat-angajator, din
perspectiva câştigului, este una divergentă, uneori conflictuală.
teoria capitalului uman – pune echivalent între resursa umană şi capitalul firmei, făcând
referire directă la potenţialul productiv al unei persoane. Angajaţii, prin utilizarea potenţialului
lor, intelectual şi fizic, contribuie la îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Această teorie
consideră că organizaţia investeşte în oameni în mod similar investiţiilor în tehnologie,
considerându-i componentă a capitalului. Teoria este din ce în ce mai contestată deoarece
dezumanizează omul şi îl desconsideră.
teoria ciclului de viaţă al organizaţiei – stipulează că organizaţia percurge mai multe
etape în procesul de creştere şi dezvoltare, ciclul fiind asemănător celui al produselor (ciclul
Vernon). Orice firmă parcurge, în evoluţia ei, următoarele etape: start-up (aproximativ primii 5
ani de la înfiinţare), creştere, maturitate, declin şi revitalizare (reluarea creşterii).
Managementul resurselor umane se face în acord cu etapa în care se găseşte organizaţia. De
exemplu, perioada de start-up trebuie depăşită cât mai repede şi cât mai uşor. Aceasta presupune
recuperarea investiţiei iniţiale şi consolidarea poziţiei pe piaţă. Din perspectiva managementului
resurselor umane, este perioada în care organizaţia face eforturi de recrutare şi selecţie de
personal calificat, iar salariile sunt stabilite la un nivel redus. În perioada de creştere, poziţia pe
piaţă se consolidează, creşte portofoliul de produse, se investeşte în perfecţionarea angajaţilor şi
sunt realizare investiţii în tehnologie de vârf. În etapa de maturitate, organizaţia este nevoită să ia
măsuri de precauţie deoarece concurenţa este puternică. Fără eforturi de inovare firma se expune
puternic riscurilor. De multe ori, în această etapă, se operează reduceri de personal ca urmare a
investiţiilor de productivitate sau a problemelor asociate acestei perioade. În cazul în care
organizaţia nu este capabilă să depăşească cu succes perioada de maturitate (produse noi,
activităţi noi, inovare pe produsele, pătrundere pe noi nişe de piaţă) şi să intre în perioada de
revitalizare, intră în declin şi, în final, iese de pe piaţă. Similitudinea cu ciclicitatea Vernon este
uşor de remarcat deoarece viaţa organizaţiei este corelată cu cea a produselor sale. Start-upul
organizaţiei coincide cu lansarea pe piaţă a produsului. Bunurile şi serviciile se găsesc în diferite
faze ale ciclicităţii Vernon în funcţie de perioada lansării lor pe piaţă şi de posibilităţile de
prelungire a etapelor de creştere şi de maturitate prin investiţii şi inovare şi în funcţie de piaţa pe
care aceste produse sunt comercializate. Spre deosebire de ciclul de viaţă al produselor, cel al
firmei are o etapă suplimentară, reluarea creşterii sau revitalizarea. Pentru produs, declinul se
finalizează cu ieşirea de pe piaţă. Organizaţia, în această etapă, are două posibilităţi după
declararea insolvenţei: falimentul (ciclul de viaţă constă în patru etape) sau reluarea creşterii,
posibilă ca urmare a unui efort considerabil, creativ şi inovativ, prin care organizaţia oferă pe
piaţă un produs îmbunătăţit sau nou, revoluţionar. Relurea creşterii este, de fapt, un nou start-up
pentru firmă, şi depinde decisiv de capacitatea creativă şi inovativă a salariaţilor. Un ciclul
asemănător, în plan macroeconomic, este ciclul secular (Kondratieff). Macroeconomia parcurge
etape asemănătoare firmei şi produsului (creştere, recesiune, criză, reluarea creşterii). În cazul
ciclicităţii macroeconomice lipseşte start-upul (a existat unul singur în momentul restrângerii
economiei naturale şi apariţiei economiei de schimb). După fiecare recesiune, macroeconomia îşi
reia ciclul în cadenţă superioară celui anterior. Ciclicitatea macroeconomică se derulează pe
intervale diferite de timp (scurt: 3-4 ani, ciclul Kitchin; mediu: aproximativ 10 ani, ciclul Juglar;
67
lung sau secular: 50-100 ani, Kondratieff). Ciclicitatea firmei şi a produselor poate fi comparată
cu ciclul Kondratieff. Fazele de recesiune şi criză ale ciclicităţii macroeconomice sunt greu de
gestionat şi depăşit. Cu cât arealul de manifestare este mai larg cu atât dificultăţile asociate sunt
mai mari şi mai puternice. Schumpeter spunea că doar o distrugere creatoare, un imbold inovativ
de proporţii, poate să reconsolideze sistemul economic, să îl repună în mişcare, să îl dinamizeze,
după care, firesc, creşterea va fi reluată. Forţa motrice a relansării economice, indiferent dacă
vorbim despre un produs, organizaţie, economie naţională, regională sau mondială, este
creativitatea. Aceasta depinde de oameni şi de gradul lor de cunoaştere şi de pregătire
profesională. Fiecare ciclu înseamnă intrarea într-o nouă etapă de dezvoltare economică, socială,
a cunoaşterii, superioare celei anterioare. Mai rămâne de văzut dacă progresul material şi
informaţional este însoţit de o evoluţie similară în planul conştiinţei pentru a putea să vorbim,
fără să greşim, despre o economie bazată pe cunoaştere şi nu numai pe cunoştinţe.
teoria comportamentală – susţine necesitatea modelării comportamentului angajaţilor în
direcţia dorită de către întreprindere cu scopul de a atinge performanţele dorite.
teoria schimbării organizaţionale – se referă la schimbările organizaţionale de formă,
calitate, mărime, poziţie şi putere pe piaţă derulate pe măsură ce firma se dezvoltă. Teoria adaugă
conceptul de management al schimbării organizaţionale. Acest nou concept presupune ca firma
să realizeze o convergenţă între obiectivele stabilite, schimbările anticipate în mediul intern şi
extern şi schimbările reale.
68
fie aceptată ideea conform căreia oamenii şi nu produsele, pieţele, capitalul mobiliar, imobiliar şi
tehnic sunt factori de diferenţiere ai firmelor. Toţi factorii de succes ai unor organizaţii, cu
excepţia oamenilor, sunt pasivi. Resursa umană, prin deciziile şi acţiunile concrete întreprinse, îi
activează. O firmă devine profitabilă şi eficientă atunci când este capabilă să menţină un nivel
ridicat al productivităţii muncii.
Avantajele pe care resursele umane le aduc organizaţiei sunt destul de dificil de preluat
de către concurenţă deoarece nu sunt suficient de transparente. Cultura organizaţională depinde
de modul conceperii şi realizării managementului resurselor umane şi de efectul asupra
abilităţilor şi comportamentului personalului şi, deseori, reflectă partea mai puţin vizibilă a
activităţii unei organizaţii72. Este ușor de înțeles superioritatea organizațiilor a căror angajați au
un nivel superior de dezvoltare personală, sunt suficient de bine motivați și recompensați pentru
aportul lor creativ, inovativ și productiv.
Pentru a fi eficientă, şi dacă se doreşte obţinerea unor avantaje competitive, activitatea
de management al resurselor umane este necesar să atingă o serie de obiective strategice73:
- să investească în procesul de perfecţionare a personalului şi să îl încurajeze să
accepte ideea de învăţare continuă cu scopul îmbunătăţirii performanţelor şi
dezvoltării abilităţilor;
- de a se asigura că organizaţia identifică cunoaşterea şi informaţiile necesare
pentru atingerea obiectivelor şi pentru satisfacerea clienţilor dar şi pentru
dezvoltarea personală a angajaţilor;
- să definească comportamentele necesare succesului organizaţional, să le
încurajeze şi să le motiveze;
- să încurajeze angajaţii să se implice în activităţile organizaţiei şi să se identifice
cu valorile şi misiunea firmei.
Într-un mediu economic volatil, orice organizaţie urmăreşte să creeze avantaje
competitive şi să le menţină cu scopul de a-şi îmbunătăţii performanţa. Afluxul informaţional
impresionant constituie o mare provocare pentru firme. Creşte efortul de inovare pentru
obţinerea avantajelor competitive deoarece conferă firmelor poziţii confortabile de monopol
temporar dar care se manifestă pe perioade din ce în ce mai scurte. Reducerea perioadelor de
siguranţă pentru organizaţii le determină să exploateze potenţialul creativ al angajaţilor în
avantajul lor. Dacă până acum câteva decenii doar managerii de vârf aveau dreptul să se
manifeste creativ, acum ideile tuturor sunt importante, indiferent dacă sunt revoluţionare sau cu
impact redus (minore), pe principiul că detaliul face diferenţa. Superiorii devin atenţi la soluţiile
propuse de către subordonaţi. Orice idee aptă să uşureze munca şi să sporească performanţa (să
adauge plus valoare) este bine venită. Asupra acestui aspect, al importanţei ideilor, vom reveni în
detaliu.
Creativitatea, specifică oamenilor, este baza inovării, progresului şi creşterii
microindicatorilor de performanţă. Un studiu realizat de către Mark Huselid şi Brian Becker74 în
cadrul a 740 de firme americane, concluzionează că productivitatea depinde de motivaţia
angajaţilor, performanţa financiară depinde de abilităţile lor, de motivaţie şi de structura
organizatorică, iar activităţile din sfera managementului resurselor umane au impact pozitiv atâta
timp cât sunt integrate în structura de management organizaţional.
72
Pfeffer Jeffrey, Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of Workforce, Harvard Business
School, USA, 1994, p. 57
73
Armstrong Michael, Baron Angela, Strategic HRM: The Key to Improved Performance, CIPD, London, 2003, p.
XVIII
74
Huselid Mark A., Becker Brian E., ’’Improving Human Resources’ Analytical Literacy: Lessons from
Moneyball’’, Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of
Today and Tomorrow, Losey Mike, Meisinger Sue, Ulrich Dave (eds.), John Wiley&Sons, USA, 2005, p. 12
69
Guest, în lucrarea The Future of Work Survey (2000), arată că practicile de management
al resurselor umane sunt asociate cu un grad ridicat de implicare a angajaţilor în activităţile
organizaţiei, cu efecte pozitive asupra rezultatelor, în special asupra productivităţii şi calităţii
muncii.
Michael Armstrong consideră că organizaţiile de succes au o viziune clară şi un set de
valori bine stabilit care le susţin activitatea, deciziile şi rezultatele obţinute prin motivare,
angajamente şi performanţă în sectorul operaţional75.
Oamenii (personalul) sunt resursa cheie a organizaţiei. Activitatea şi rezultatele depind
de munca şi deciziile acestora. Outputul este o funcţie input: resursa umană, capital financiar,
capital tehnologic. Pentru integrarea acestror trei tipuri de input, astfel încât rezultatul să se
concretizeze în economii de scală şi plus valoare, este necesar ca salariaţii să fie bine informaţi,
bine pregătiţi profesional, să deţină competenţele şi calităţile necesare. Managementul resurselor
umane, prin selecţie, training, evaluare, motivare, asigurarea condiţiilor adecvate de muncă etc.
direcţionează comportamentul salariaţilor în cadrul firmei în direcţia atingerii obiectivelor
propuse.
Din figura nr. 4 se observă că resursa umană are efecte indirecte asupra performanţei
organizaţiei. Atragerea, motivarea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor valoroşi are impact
asupra performanţei, productivităţii, flexibilităţii, inovării şi creării unei culturi organizaţionale
adaptabile cerinţelor impuse de către dinamica informaţională şi globalizare.
Efectivul de personal
Calitatea
Strategia de afaceri produselor
Obiectivele
MRU:
Activităţi
specifice MRU - competenţă; Performanţă
- angajament;
Strategia de Resurse
- flexibilitate.
Umane
Productivitate
Sursa: Armstrong Michael, Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, Kogan Page, London,
2006, p. 75
Managementul resurselor umane este sursă de avantaj competitiv, iar costurile asociate
acestei activităţi sunt considerate cheltuieli operaţionale, deci investiţii.
75
Armstrong Michael (coord.), Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, Kogan Page, London,
2006, pp. 73-74
70
3. Recrutarea și selecția resurselor umane
3.1 Recrutarea
Recrutarea sau angajarea este una dintre cele mai importante laturi a activității de
management al resurselor umane datorită caracterului ei permanent. Fluctuația personalului
crează o continuă nevoie de oameni satisfăcută în cadrul departamentului de resurse umane
numai dacă există o strategie în acest sens.
Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și dificilă în același
timp, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației.
Rolul său este de a găsi omul potrivit la locul potrivit76.
Activitatea de recrutare poate fi continuă, în cazul marilor organizații (acestea urmăresc
menținerea prezenței pe piața forței de muncă) sau accidentală (au loc campanii de recrutare și
angajare a unui anumit număr de oameni, într-o anumită perioadă de timp sau atunci când este
nevoie).
Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape, așa cum rezultă din
figura nr. 5.
Sursa: după Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999, p. 141
76
Prodan A, Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001, p. 80
71
Figura nr. 6: Relația între activitățile aferente proceselor de recrutare și selecție
Analiza postului Planificarea necesarului de personal
Recrutare Selecție
Sursa: după Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999, p. 84
Tabel nr. 2: Avantaje și dezavantaje ale surselor interne și externe ale recrutării
Surse interne
Avantaje Dezavantaje
• moralul bun al celui promovat sau transferat; • reproducerea internă a forței de muncă;
• mai buna cunoaștere și evaluare a abilităților • demotivarea celor nepromovați;
candidatului; • apariția unor ,,lupte” interne pentru promovare;
• costuri mai reduse; • necesitatea unor alte planuri de dezvoltare a
• motivația pentru performanțe bune; managementului;
• determină o succesiune normală a promovării; • restrângerea posibilităților personalului.
• angajare la nivelul nevoilor.
Surse externe
Avantaje Dezavantaje
• înnoirea personalului cu noi perspective; • selecție greșită;
• costuri mai scăzute decât cele destinate • demotivarea candidaților interni;
pregătirii unui angajat propriu; • timp mai mare de adaptare sau orientare a
• crearea unui climat favorabil muncii; angajatului.
• formarea noilor angajați în funcție de
necesitățile proprii organizații.
Sursa: după Prodan A, Rotaru A., Managementul resurselor umane, Iași: Sedcom Libris, 1999, p. 82;
Nica P., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, p. 286
Recrutarea internă este posibilă și eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat
anterior un proces susținut de recrutare de personal calificat cu un bun potențial pentru atingerea
obiectivelor și desfășurării activităților operaționale. În mod uzual, recrutarea internă ia forma
promovării sau transferului în cadrul organizației. Folosirea surselor interne prezintă unele
avantaje față de cele externe:
- permite managerilor să observe angajații pe o anumită perioadă de timp, să
evalueze potențialul fiecărei persoane și performanțele specifice funcției;
- organizația care își promovează proprii săi angajați pentru funcțiile devenite libere
produce o motivație suplimentară acestora.
O procedură pentru recrutarea internă este sistemul job-posting. Astfel, angajații sunt
înștiințați despre posturile vacante prin afișe, scrisori, publicații de uz intern, manageri de
departamente. Anunțul oficial trebuie să specifice poziția postului, nivelul salariului și calificarea
72
necesară ocupării lui. Acest sistem oferă angajatului posibilitatea de a trece într-o funcție mai
bună sau mai convenabilă în cadrul firmei.
În cazul în care în interiorul organizației nu există o persoană abilitată să ocupe un post
vacant se face apel la recrutarea externă.
Candidații din exterior vin cu idei novatoare la locul de muncă, cu noi perspective în
ceea ce privește politica firmei. Sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de natură să afecteaze morala angajatului și productivitatea muncii sale. Este
mult mai ușor și mai puțin costisitor pentru organizație să angajeze un profesionist sau un
manager din exterior decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior. Randamentul
maxim al noilor angajați se atinge în timp, după o perioadă de acomodare cu noul loc de muncă,
cu colegii și cu politica firmei.
Aspectele psihosociale sunt foarte importante: dacă există angajați care îi resping pe
noii veniți atunci aceștia din urmă vor fi mai puțin motivați și se vor integra mai greu ceea ce le
va afecta productivitatea77.
77
Jivan Al., Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timișoara, 1998, p. 176
78
Coste V., Manegementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iași, 1994, p. 79
73
Uneori nu reflectă potențialul real al candidatului mai ales când acesta este dominat de emoții. Se
întâmplă ca prestația, în timpul testării, să fie superioară potențialului real în cazul candidaților
siguri pe ei, fără trac. Testele sunt necesare deoarece evidenţiază cunoștințele candidatului. În
urma rezultatelor se face o altă triere.
- de selecție - stabilește concordanța între posibilitățile și capacitățile candidatului și
nevoile organizației (informațiile din cererea de angajare, din interviul inițial, din teste și
referințe). Este etapa în urma căreia se ia decizia finală. Pe parcursul interviului de selecție se
corectează informațiile deja obținute și se solicită informații suplimentare pentru decizia de
angajare. Exista mai multe tipuri de interviuri de selectie:
structurat - sub forma întrebărilor standard, puse tuturor candidaților cu scopul de
a colecta informații similare de la toți. Este un chestionar oral, folosit atunci când
numărul de candidați este mare. Este mai puțin flexibil comparativ cu alte tipuri de
interviuri;
interviul nondirectiv - sub formă de întrebări generale din care sunt dezvoltate alte
întrebări. Este un interviu semiorganizat și presupune o combinație de întrebări
generale și specifice puse în ordine aleatorie;
interviul stresant - urmărește reacția candidatului în condiții de stres. Se produce
anxietate și presiune asupra candidatului printr-o atitudine voit agresivă sau
insultatoare a persoanei care dirijează interviul. Riscul asociat interviului stresant este
ridicat. Candidatul, pe lângă intimidare, își poate face o impresie greșită și deloc bună
despre atmosfera din firmă și comportamentul superiorilor;
interviul nedirecționat - exclude intervențiile persoanei conducătoare de interviu.
Candidatul are libertate în a-și expune opiniile. Nu este unul din cele mai eficiente
tipuri de interviu. Scopul este sau nu atins în funcție de răspunsurile candidatului. Nu
este exclus ca acesta să devieze mult de la subiect. Se practică pentru ocuparea
posturilor ierarhic superioare. Pe parcursul acestui gen de interviu se urmărește
obținerea unor informații despre viața privată a candidatului care, posibil, au influență
asupra performanțelor viitoare ale angajatului sau asupra comportamentului la locul
de muncă;
interviurile modelate - se bazează pe întrebări bine orientate și grupate.
Răspunsurile vor coagula informații corelate cu viața privată a candidatului la post.
Nu este unul din cele mai eficiente interviuri deoarece este conceput sub formă
standard, inflexibilă;
interviurile speciale - implică o echipă de intervievatori. Aceștia pun, pe rând,
întrebări candidatului. Observațiile sunt confruntate pentru a ajunge la un consens cu
privire la acceptarea sau neacceptarea candidatului. Este o formă eficientă de
intervievare. Gradul de obiectivitate este superior celorlalte genuri de interviu.
În urma procesului de selecție se decide angajarea persoanei considerate aptă pentru a
ocupa postul sau, dacă alegerea este dificilă, interviul este urmat de perioade de probă. Abia la
finalizarea perioadelor de probă se ia decizia finală, cu inserția unor verificări de fond.
Un proces tipic de selecție a personalului este prezentat în figura nr. 7.
Verificările de fond sunt inserții în procesul de selecței. Se fac oricând pe parcursul
acestuia. Informațiile oferite de candidat sunt verificare prin solicitarea unor referințe academice,
de la locul anterior de muncă, bancare, de la poliție etc. Măsura în care informațiile din referințe
coincid cu cele oferite de candidat este decisivă pentru luarea deciziei de angajare.
Examinarea fizică/medicală și psihologică verifică starea generală de sănătate,
capacitățile și aptitudinile psihice și fizice ale viitorului angajat.
Oferirea postului este ultima fază a procesului de selecție.
74
Figura nr. 7: Procesul de selecție
Recepția (primirea)
Nu corespunde
Investigații de fond
4. Motivarea
4.1 Conceptul de motivare a resurselor umane
Orice analiză a managementului resurselor umane începe sau, cel puțin, cuprinde
referiri la modul de motivare a resurselor umane. Modul în care angajații sunt atrași și stimulați
este foarte de important. Performanța este direct corelată cu motivarea.
Motivarea este un concept important al managementului resurselor umane deoarece
constituie suportul antrenării angajaților, reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită
asupra salariaților care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea
obiectivelor de muncă individuale și ale organizației.
Motivarea este suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop care, odată atins, determină preocuparea pentru
satisfacerea unei alte nevoi79.
79
Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 1997, p 3
75
O bună motivare a angajaților se face în trei etape:
- analiza comportamentului angajaților (aceștia nu sunt motivați de aceleași tipuri de
recompense și stimulente: unii sunt satisfăcuți de rezultatele propriei munci, alții de
promovarea pe post, alții de stimulentele financiare etc.);
- determinarea nevoilor caracteristice fiecărui angajat;
- elaborarea planurilor de satisfacere a acestor nevoi luând în considerare că un
singur factor motivator nu este suficient.
Flexibilitatea şi valorificarea calităţilor şi aptitudinilor angajaţilor au devenit dominante
în managementul resurselor umane într-o lume globalizată, ca urmare a liberalizării economice.
Liberalizarea economică este procesul care permite generalizarea tehnicilor,
tehnologiilor, accesul la acestea şi la alte produse deficitare pe anumite pieţe dar, mai mult decât
atât, permite generalizarea a tot ceea ce înseamnă cunoștințe și cunoaştere, inclusiv cea corelată
cu activitatea de gestiune a personalului.
O contribuţie însemnată o au companiile multinaţionale care, din raţiuni de gigantism şi
din nevoia de a se adapta simultan la mai multe pieţe foarte diferite, caută cele mai eficiente
soluţii pentru a depăşi obstacole, iar multe dintre soluţii sunt direct corelate cu resursa umană.
Aceasta este, până la urmă, cea mai valoroasă resursă a unei companii de unde şi interesul
teoreticienilor şi practicienilor de a o analiza şi a o valoriza cât mai bine.
Schimbările produse la nivelul managementului resurselor umane în perioada actuală,
vizibile mai ales în rândul marilor organizaţii, sunt din ce în ce mai mult însuşite de firme nu
neaparat de calibrul celor multinaţionale, multe cu activitate locală, dar care reuşesc să înţeleagă,
plecând de la exemplul multor organizaţii de succes, că resursa umană este valoroasă, iar
motivarea corectă a acesteia, de multe ori, garantează succesul pe piaţă. Oricât de bine puse la
punct sunt alte departamente ale firmei (tehnic, producţie, IT, aprovizionare, desfacere etc.), dacă
resursa umană nu este corect gestionată şi motivată, devine o verigă slabă care oricând poate
plasa firma pe o traiectorie descendentă.
Perioada actuală, caracterizată prin liberalizarea pieţelor şi printr-un volum
informaţional enorm, se caracterizează prin schimbări în modul de gestiune al resurselor umane
ceea ce implică analize psihologice importante pentru un bun management al personalului şi
pentru o motivare eficientă. Chiar dacă nu toate organizaţiile îşi permit să colaboreze cu
psihologi, orice manager, indiferent de departamentul pe care îl conduce, deoarece lucrează cu
oameni, trebuie să îşi dezvolte virtuţi psihologice pentru a coordona cât mai bine echipa, pentru a
o motiva şi pentru a obţine rezultatele scontate pe piaţă.
76
Resursa umană a evoluat pe scala priorităţilor organizaţionale. S-a făcut translaţia de la
simpla noţiune de capital la cea de capital psihologic, necesar de a fi motivat pentru a se
manifesta pozitiv, şi chiar se renunţă la noţiunea de capital când se face referire la personalul
unei organizaţii.
- capital
financiar; - experienţă; - relaţii; - încredre;
- bunuri - educaţie; - reţele şi - speranţă;
tangibile - aptitudini; contacte; - optimism;
(clădiri, - calităţi; - prieteni. - flexibilitate.
echipamente, - idei;
utilaje, brevete - informaţii.
etc.).
Sursa: Luthans Fred, Luthans Kyle, Luthans Brett, ,,Positive Psychological Capital: Beyond Human and Social
Capital”, Business Horizons, 47/1, january-february, 2004, pp. 45-50
Motivaţia constituie unul din cele mai importante componente ale managementului
resurselor umane sau un comportament direcţionat către un anumit scop80. Kenneth Blanchard
spunea că nu este nimic mai inegal decât tratamentul egal al inegalilor81.
Motivaţia are drept scop îmbunătăţirea activităţilor cu scopul de a crea un mediu de
lucru propice. Cu toate că cea mai eficientă formă de motivare a oamenilor rămâne
automotivarea82, marea majoritate a angajaților trebuie stimulată, mai mult sau mai puţin, pentru
a putea atinge anumite performanţe şi obiective. Motivaţia este necesară pentru a satisface în
bune condiţii trebuinţele ce se dezvoltă diferit de la persoană la persoană83.
Michael Armstrong prezintă procesul motivaţional conform figurii nr. 9.
80
Armstrong Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan Page, London
and Philadelphia, 2006, p. 252
81
Blanchard Kenneth, Cum să formezi echipe de succes, Editura Meteor, Bucureşti, 2008, p. 12
82
Haller Alina-Petronela, Doncean Marilena, ,,Tipologiile managerului eficient şi rolul managerului de resurse
umane”, Cercetări şi tehnologii inovative performante, Editura Performantica, Iaşi, 2008, p. 369
83
Deci Edward, Ryan Richard, ,,Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development
and Health”, Canadian Psychology, vol. 49, no. 3, 2008, p. 183
77
Figura nr. 9: Procesul motivaţional
Stabilirea obiectivelor
Atingerea obiectivelor
Sursa: Armstrong Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan
Page, London and Philadelphia, 2006, p. 253
84
Frederick Herzberg (1923-2000) este considerat unul dintre cei mai prestigioşi teoreticieni în domeniul
managementului şi a teoriilor motivaţionale. Primele sale cercetări au fost publicate în volumul The Motivation to
Work, apărut în anul 1959 care compilează rezultatul cercetărilor sale şi ale colegilor săi, Bernard Mausnes şi
Barbara Bloch Snyderman. Au urmat o serie de alte volume: Work and the Nature of Man (1966), The Managerial
Choise (1982), Herzberg on Motivation (1983), la care se mai adaugă peste 155 de studii ştiinţifice.
(www.businessballs.com)
85
Haller Alina-Petronela, ,,Motivaţia şi factorii motivaţionali ai resurselor umane”, Probleme actuale ale teoriei şi
practicii relaţiilor moldo-japoneze, Editura Fundaţiei pentru Relaţii Moldo-Japoneze, Chişinău, 2005, p. 179
78
Un model general al motivației este prezentat în figura nr. 10.
Figura nr. 10: Modelul motivațional
FACTORI
INDIVIDUALI:
- nevoi;
- atitudini;
- interese;
- comportament;
- sistemul de valori.
COMPORTAMENT
INDIVIDUAL RECOMPENSE
MOTIVAT CONSECINŢE
FACTORI
ORGANIZATIONALI:
-salarizarea;
-precizarea sarcinilor;
SATISFACŢIA
-grupul de muncă;
INDIVIDULUI
-sistemul de control;
-comunicarea;
-feedback-ul.
Sursa: Emilian R. (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999, p.39
Figura nr. 11: Factorii motivaţionali în procesul productiv (Sursa: după: ***, Managing people, Management Centre
Europe, Prague, 1999, p. 39)
RESURSE
APTITUDINI
OBIECTIVE şi
CALITĂŢI
FACTORI FACTORI
EXTRINSECI INTRINSECI
RECUNOAŞTERE
SATISFACŢIA MUNCII
79
În prezent, noile abordări motivaționale pun accentul într-un mod uşor diferit.
Angajatul nu trebuie văzut ca o problemă de rezolvat şi gestionat de către manager. Acesta din
urmă este nevoit să interacţioneze cu subalternii din echipa sa, să îi cunoască, să îi înţeleagă şi să
le acorde un feedback corect, stimulativ, pentru a-şi folosi eficient aptitudinile, pentru a obţine
performanţe şi pentru a atinge obiectivele organizaţionale86. Având în vedere că fiecare manager
în parte este necesar să urmărească bunăstarea membrilor echipei lui, trebuie să devină interesat
ca, printr-o motivare corectă, să concure la realizarea unei atmosfere de lucru plăcute şi
productive87.
Teoriile clasice nu iau în analiză trei factori deosebit de importanţi88:
- creativitatea;
- motivarea;
- cooperarea.
De cele mai multe ori, teoriile clasice au omis componenta psihologică. Teoriile
motivaţionale şi cele educaţionale au fost iniţial dezvoltate făcându-se abstracţie de conceptele
de personalitate şi de identitate personală. Există cinci nivele la care se manifestă tipologiile
umane: psihic, emoţional, mental, personalitate şi transpersonal89. Chiar dacă oamenii nu se
manifestă la toate aceste nivele, se orientează cu preponderenţă spre unul, însă cunoaşterea
acestor aspecte este deosebit de importantă pentru gestiunea resurselor umane în cadrul
organizaţiilor. Performanţa este, de cele mai multe ori, rezultatul inclusiv al unui echilibru la
locul de muncă şi a unei relaţii corecte între caracteristicile psihologice şi activităţi. De cele mai
multe ori motivaţia depinde direct de tipologiile echipelor. Aceasta este cu atât mai importantă
cu cât reprezintă resortul pentru care acţionăm într-un anumit mod.
Noile teorii converg către susţinerea a trei componente motivaţionale90:
- direcţia (ceea ce o persoană încearcă să facă – obiectivele);
- efortul (cât de mult o persoană se străduieşte să facă un anumit lucru – să atingă
obiectivele);
- voinţa (cât de mult insistă pentru a atinge obiectivele propuse).
Motivarea pe cele trei componente implică o analiză a tipologiilor umane dominante
deoarece fiecare om în parte răspunde stimulilor externi sau interni în mod diferit, în funcţie de
personalitate şi caracteristicile comportamentale.
Noile abordări motivaţionale converg către analiza personalităţii angajaţilor. S-a
constatat că o analiză psihologică este de real ajutor în managementul resurselor umane. Plecând
de la tipologia fiecărui membru al echipei, managerul îşi modelează conduita şi abordarea în
relaţiile cu subalternii, aceasta fiind cea mai scurtă şi directă cale spre atingerea obiectivelor şi
păstrarea unor relaţii armonioase la locul de muncă91. Oamenii sunt preponderent afectivi,
intuitivi, raţionali, emotivi, critici şi analişti92. Indiferent de categoria în care se încadrează, mai
pot fi extrovertiţi şi introvertiţi. Acestea sunt informaţii extrem de preţioase pentru manager.
Pentru a le afla, acesta poate apela la ajutorul unui psiholog sau se poate baza pe cunoştineţele şi
intuiţia proprie.
86
Nicolson Nigel, ,,How to Motivate Your Problem People”, Harvard Business Review, January, 2003, p. 53
87
Garry A. Gelade, Ivery Mark, ,,The Impact of Human Resource Management and Work Climate on
Organizational Performance”, Personnel Psychology, no. 56, 2003, p. 400
88
Loverde Lorin, ,,Psychological and Moral Foundation of Organizational Development”, Ingenierias, vol. III, no.
7, april-junio, 2000, p. 25
89
Loverde Lorin, ,,Psychological and Moral Foundation of Organizational Development”, Ingenierias, vol. III, no.
7, april-junio, 2000, p. 27
90
Armstrong Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan Page, London
and Philadelphia, 2006, p. 252
91
Haller Alina-Petronela, ,,Motivaţia şi factorii motivaţionali ai resurselor umane”, Probleme actuale ale teoriei şi
practicii relaţiilor moldo-japoneze, Editura Fundaţiei pentru Relaţii Moldo-Japoneze, Chişinău, 2005, pp. 179
92
***, Managing people, Management Centre Europe, Prague, 1999, 23-60
80
În prezent, la baza sistemelor de personalitate stau teoriile lui Carl Gustav Jung, medic
şi psiholog elveţian, dezvoltate plecând de la modelul grecesc al celor patru temperamente
(coleric, sangvinic, flegmatic şi melancolic).
Jung a împărţit tipologiile umane în două mari categorii: extrovertiţi şi introvertiţi93.
93
Jung C.G., Psychological Types, 1921; www.abika.com
94
Wankat P., Oreovicz F., ,,Psychological Type and Learning”, Teaching Engineering, McGraw-Hill, New York,
1993, p. 251
95
Jung C.G., Psychological Types, 1921, www.abika.com
81
Tabelul nr. 4: Modalităţi de motivare în funcţie de tipologia angajatilor
Afectivii Intuitivii
- persoane subiective, apreciază intimitatea; -
persoane cu intuiţie accentuată, cu imaginaţie,
- umani prin definiţie; uşor speculative;
- necesită ca sarcinile să fie clar explicate;- necesită o oarecare flexibilitate în modul de
- este necesar ca acestora să li se ceară să-şi desfăşurare a muncii, fără să li se impună
folosească cunoştinţele deja dobândite şi nu proceduri numeroase;
cunoştinţe noi; - este necesar să li se ofere oportunitatea de a
- necesită ca activitatea lor să pună accent pe dezvolta noi abilităţi şi cunoştinţe;
detaliu şi acurateţe; - activităţile în care sunt angrenaţi trebuie să
- rezultatele muncii lor trebuie să fie tangibile,presupună creativitate şi să evite rutina;
practice; - este necesar să primească explicaţii privitoare
- este necesar ca aceştia să poată trage la cadrul general al activităţii desfăşurate şi la
concluzii din aproape în aproape, în manieră impactul propriei activităţi asupra
logică. ansamblului;
- li se poate cere să realizeze activităţi
complexe.
Reflexivii Senzorialii
- persoane raţionale, analitice, obiective, cu - persoane realiste, raţionale, practice, sensibile;
principii şi standarde; - este necesar să fie luate în considerare
- este necesar să fie trataţi corect şi egal cu caracteristicile individuale, valorile şi
ceilalţi; convingerile acestor persoane atunci când se
- explicaţiile care li se dau trebuie să fie iau decizii;
oneste şi directe; - explicaţiile pe care le primesc trebuie să li se
- este necesar să se aibă în vedere că aceste dea cu tact, dublate de afirmaţii pozitive;
persoane colaborează foarte greu cu cele - cele mai bune motivaţii sunt armonia,
emotive; condiţiile şi relaţiile bune de muncă, situaţiile
- sunt motivaţi de activităţi care cer gândire conflictuale fiind demotivatoare;
logică; - sunt mulţumiţi atunci când pot ajuta pe alţii,
- reflexivul este opusul afectivului. iar munca lor este apreciată.
Sursa: după: Jung C.G., Psychological Types, 1921, www.abika.com
Nicio persoană nu se înscrie strict în una din tipologiile descrise în tabelul nr. 4. Fiecare
are un procent din toate tipologiile cu o dominantă mai accentuată. Persoanele dominant afective
şi cele dominant senzoriale necesită o atenţie specială din partea superiorilor şi colegilor pentru a
fi eficienţi şi productivi.
Afectivilor le este caracteristică focalizarea pe detalii şi gândirea logică. Sunt
responsabili şi dovedesc eficienţă în cadrul organizaţiilor şi echipelor bine structurate, cu ierarhii
şi funcţii bine definite şi respectate. Se simt în siguranţă când își cunosc responsabilităţile proprii
şi pe cele ale colegilor şi când reușesc să controleze rezultatele muncii lor. Emit judecăţi pe baze
subiective şi personale. Se implică afectiv şi dau dovadă de umanitate. Afectivii sunt opuşii
reflexivilor. Afectivilor le sunt necesare informaţii concrete, doveditoare, cum ar fi statistici,
exemple practice sau detalii. Informaţiile noi trebuie furnizate treptat, din aproape în aproape, iar
procesul de asimilare a acestora trebuie corelat cu aptitudinile şi cunoştinţele deja cunoscute.
Afectivii iau decizii în mod subiectiv, pe baza valorilor personale şi a stărilor sufleteşti. Sunt
persoane cărora le place armonia şi înţeleg oamenii. Aproximativ 40% dintre bărbaţi şi 60%
dintre femei au dominanţă afectivă96.
Intuitivii sunt la fel de atenţi la detalii ca şi afectivii, în schimb aceştia sunt atenţi şi la
efectul detaliilor asupra oamenilor. Le place să lucreze într-o echipă bine organizată şi într-o
atmosferă calmă, detaşată şi prietenoasă. Pentru a fi motivaţi, superiorii trebuie să îi sprijine.
Intuitivii au nevoie să vadă modul în care noile informaţii se încadrează în imaginea generală. În
general, apreciază noile idei şi abordări şi sunt deschişi către nou. Intuitivii transformă lucrurile,
96
Wankat P., Oreovicz F., ,,Psychological Type and Learning”, Teaching Engineering, McGraw-Hill, New York,
1993, p. 252
82
datele şi informaţiile în imagini conceptuale mai largi, în noi oportunităţi şi idei. Ignoră în mare
parte faptele şi detaliile esenţiale, logica şi adevărul. Intuitivii sunt opusul senzorialilor. Mai
mereu inspiraţi, iau decizii şi acţionează cu rapiditate. Nu le place rutina, iar cu ajutorul
imaginaţiei sunt capabili să întrevadă oportunităţi. Intuitivii se bazează pe inspiraţie şi nu de
puţine ori sunt nehotărâţi cu toate că întrevăd cu uşurinţă soluţiile şi nu le place rutina.
Aproximativ 30% din populaţie are dominantă intuitivă97.
Reflexivii sunt persoane raţionale în ce priveşte înţelegerea realităţii, a implicaţiilor,
cauzelor şi efectelor. Sunt logici, analitici, sistematici, obiectivi în evaluări. Reflexivilor este
necesar să li se prezinte pentru început doar ideile principale şi obiectivele prioritare, să li se
ofere argumente logice, raţionale, demonstrabile. Reflexivii sunt persoane logice şi analitice,
judecă lucrurile impersonal şi obiectiv şi demonstrează o preferinţă pentru reflexie. Analizează
corect situaţiile plecând de la raportul cauză-efect. Sunt logici şi, în general, imparţiali.
Aproximativ 60% dintre bărbaţi şi 40% dintre femei au dominanţă reflexivă98.
Senzorialii transformă semnalele simţurilor în date concrete. Sunt raţionali, practici şi
sensibili. Sunt opuşii intuitivilor. În cazul senzorialilor este bine să li se descrie principalele
valori, să se înlăture concurenţa şi să li se răspundă în mod individual, să li se arate apreciere şi
să li se ofere feed-back cu mult tact. Senzorialii preferă să lucreze cu persoane pe care, în
prealabil, le cunosc. Altfel spus, preferă să se desfăşoare într-un mediu familiar spre deosebire de
intuitivi. Se folosesc, în special, de simţuri şi de puterea lor de observaţie. Fac analize cu paşi
mici, din aproape în aproape, cu ajutorul unor metode şi instrumente cunoscute, rutiniere, prin
efort constant. Aproximativ 70% din populaţie are o dominantă senzorială99.
Când combinăm extrovertiţii şi introvertiţii cu tipologiile deja analizate, obţinem o altă
perspectivă asupra motivaţiei. De exemplu, extrovertiţii lucrează eficient în proiecte în care este
necesar să relaţioneze cu multe persoane, dar extrovertiţii-afectivi devin eficienţi doar dacă
proiectul în cadrul căruia se implică este bine structurat, iar echipa bine determinată;
introvertiţilor le place să lucreze singuri şi să se ocupe de activităţi foarte bine definite, iar
introvertiţii-afectivi tind să manifeste o atenţie selectivă determinată de propriile lor interese ceea
ce face greu determinabili factorii externi care îi motivează.
Conform lui Jung100, vorbim practic de 8 tipologii psihologice majore:
- reflexiv-extrovertit: analitic, strategic, planificat, bun organizator, persoană de
acţiune. Face analize logice a experienţei obiective, trăieşte după reguli fixe şi aşteaptă ca toată
lumea din jur să procedeze identic. Deseori este dogmatic şi rece. Marea majoritate a oamenilor
de ştiinţă intră în această categorie101.
- reflexiv-introvertit: contemplativ, analitic, descoperă prin autocunoaştere102. Viaţa
acestuia depinde în mare măsură de realitatea subiectivă. Este inflexibil, rece, capricios şi uneori
perceput ca inuman. Urmează propriile reguli şi apreciază doar persoanele capabile să îl
înţeleagă.
- afectiv-extrovertit: social, sentimental, urmăreşte succesul personal şi social. Domină
realitatea obiectivă, respectă autoritatea şi tradiţiile, iar alegerile pe care le face tind să vină în
întâmpinarea propriilor interese.
- afectiv-introvertit: inacesibil, enigmatic, autonom. Comunicarea cu ceilalţi este
dificilă dacă persoanele din jur nu au aceeaşi realitate subiectivă şi nu nutresc aceleaşi
97
idem 96, p. 252
98
idem 96, p. 253
99
idem 96, p. 252
100
Jung C.G., Psychological Types, 1921, www.abika.com
101
Mayer John, Roberts Richard, Barsade Sigal, ,,Human Abilities: Emotional Intelligence”, Annual Reviews, 2008,
p. 530
102
Marilyn E. Gist, ,,Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and Human Resource Management”,
Academy of Management Review, vol. 12, no. 3, 1987, p. 479
83
sentimente. Este egocentric şi nu are capacitate de empatizare. Pare rece şi indiferent deoarece
sentimentele lui nu sunt accesibile celorlalţi. Nu simte nevoia să impresioneze sau să îi
influenţeze pe cei din jur deoarece mediul extern nu îl afectează.
- senzorial-extrovertit: practic, participativ, inflexibil, caută satisfacţii în tot ceea ce
face.
- senzorial-introvertit: intens, obsesiv, detaşat, cunoscător. Este o tipologie
caracteristică, în mare parte, artiştilor. Domină experienţa subiectivă astfel încât analizele şi
evaluările realizate sunt, la rândul lor, subiective.
- intuitiv-extrovertit: aventuros, inovativ, caută noutatea, propune schimbarea. În cazul
acestor persoane domină realitatea obiectivă şi funcţia intuitivă şi întrevede în realitatea externă
o multitudine de oportunităţi. Noile experienţe sunt îmbrăţişate cu entuziasm, exploatate până în
momentul în care sunt înţelese după care sunt abandonate. Uneori pune la îndoială moralitatea
celor din jur şi, din acest considerent, este considerat uneori fără scrupule. A face carieră este
echivalent cu exploatarea unor situaţii noi. Se implică în proiecte diverse şi i se potrivesc, de
exemplu, meserii de antreprenor sau politician103. La fel ca şi afectivivul-extrovertit este uneori
iraţional şi îi lipseşte logica. Comunicarea cu persoanele predominant raţionale este foarte
dificilă.
- intuitiv-introvertit: idealist, vizionar, enigmatic, rezervat. Este uneori visător şi dă
dovadă de un anumit misticism. Are idei novatoare, uneori ciudate.
Kurzban şi Houser consideră mult mai potrivită, la nivel organizaţional, următoarea
clasificare104:
- cooperantul (persoana care se integrează ușor în orice echipă sau mediu de lucru, se
adaptează şi reuşeşte să obţină rezultate bune în timp scurt; este hotărât, cere părerea celor din jur
pentru a primi o confirmare a faptului că a luat decizii corecte şi pentru a aduce îmbunătăţiri
proiectelor prin munca în echipă);
- liderul (persoana care, în general, îşi alocă rolul de conducător de echipă şi îşi
exercită cu uşurinţă autoritatea; la acesta se raportează marea majoritate a membrilor echipei,
fiind un reper atitudinal, comportamental şi profesional; este hotărât şi reuşeşte să îşi impună
propriile idei şi păreri);
- influenţabilul (persoana care îşi modelează comportamentul în funcţie de cel al altora,
valorizează părerile celor din jur, cere şi urmează sfaturi, simţindu-se mult mai în siguranţă
atunci când convingerile îi sunt întărite din exterior; deseori îşi crează dependenţe faţă de unele
persoane din anturaj).
Din cele prezentate se observă că tipologiile umane sunt deosebit de complexe. De la o
simplă dihotomie se ajunge, tot în mod simplist, la opt genuri de personalitate care, în cadrul
fiecărei organizaţii, trebuie tratate ca atare şi valorizate pe măsura calităţilor lor. Aspectul
psihologic nu este nicidecum neglijat într-un mediu organizaţional incert, complex, turbulent,
discontinuu, impredictibil, diversificat, mai mult sau mai puţin flexibil105.
În economia şi societatea actuală, cunoaşterea a pătruns adânc în toate sectoarele şi
domeniile, inclusiv în cel al resurselor umane. Personalul trebuie gestionat şi motivat adecvat
dacă se doreşte atingerea obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă pe piaţă și, din ce în ce
mai mult, se pune accent pe componenta psihologică pentru a motiva, pentru a explica
comportamente și atitudini, pentru a constitui echipe competitive pe principiul afinităților
psihologice pentru a poziţiona angajaţii pe posturile care corespund cel mai bine personalităţii şi
103
Marilyn E. Gist, ,,Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and Human Resource Management”,
Academy of Management Review, vol. 12, no. 3, 1987, p. 479
104
Kurzban Robert, Houser Daniel, Experiments Investigating Cooperative Types in Humans: A Complement to
Evolutionary Theory and Simulations, PNAS, february 1, vol. 102, no. 5, 2005, p. 1804; www.pnas.org
105
McAdam, ,,A Brain Styles Model of Change Responsiveness and Distributed Leadership in 21st Century Network
Organization”, International Journal of Organizational Behaviour, 5(7), 2008, pp. 213-241
84
caracterului lor (de exemplu, extrovertiţii se descurcă cel mai bine în posturi care presupun
comunicare: vânzări, PR, resurse umane, în timp ce introvertiţii sunt eficienţi în activităţi care nu
necesită prea multă colaborare: IT, contabilitate).
Dacă acum câteva decenii performanţa era asociată cu nivelul producţiei, ulterior cu cel
al productivităţii, în prezent este recunoscută înfluenţa unui cumul de factori în rândul cărora
resursa umană deţine un rol extrem de important. De la simplul concept de capital s-a ajuns la cel
de capital uman şi social, care motivat pozitiv, concură direct la realizarea obiectivelor
prestabilite în cadrul organizaţiei.
Oportunitatea de a lucra în echipă este una de generalizare a cunoştinţelor ca urmare a
intensificării comunicării şi una de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi organizaţionale,
din aceleaşi considerente. Totuşi, munca în echipă presupune şi o serie de aspecte de neneglijat,
cum ar fi blocajele de comunicare sau neînţelegeri degeneratoare de conflicte. Din această cauză,
managerul are rolul de a-şi motiva echipa cu care lucrează, iar motivaţiile şi feedback-ul să fie în
acord cu personalitatea şi caracteristicile personale ale oamenilor, aspect din ce în ce mai mult
luat în considerare în cadrul activităţii de management al resurselor umane.
Încadrarea subalternilor în anumite grupe de personalitate facilitează managerului
înţelegerea anumitor reacţii şi comportamente, gestionarea posibilelor conflicte şi, cel mai
important, îi permite să repartizeze fiecărui membru al echipei sarcinile potrivite astfel încât, în
cadrul organizaţiei, omul potrivit să se găsească pe locul potrivit.
85
rezultate din activități simple, iar cele extrinseci pozitive să dețină o pondere importantă în
motivarea activităților performante cantitativo-calitativ rezultate ca urmare a derulării unor
activități complexe.
Optimul motivațional presupune combinarea motivațiilor extrinseci pozitive cu cele
intrinseci pentru a obține nu numai creșterea performanțelor ci și dezvoltarea potențialului uman.
Motivația cognitivă și motivația afectivă sunt forme legate de unele trebuințe imediate
ale individului. Prima își are originea în nevoia de a ști și de a cunoaște, forma ei tipică este
curiozitatea pentru nou și schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul
proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație) și stimulează activitatea
intelectuală. Satisfacțiile apar din nevoia de a înțelege, de a explica, de a rezolva, ca scopuri în
sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia de a obține aprobarea din partea altor
persoane, șefi sau colegi, și de nevoia de a se simți bine în compania altora.
Motivarea încurajează salariaţii să se identifice cu valorile organizaţiei, să contribuie la
atingerea obiectivelor şi dezvoltă un climat de încredere şi cooperare.
106
Prodan A, Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001, p. 134
86
Analiza nevoilor de pregătire profesională se desfășoară pe trei niveluri:
- organizational - presupune corelarea nevoilor de pregătire și resurselor asociate
cu obiectivele firmei;
- departamental - presupune o analiză a nevoilor de pregătire profesională atât la
nivel departamental cât și organizațional;
- individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire și a
celor care doresc să progreseze din punct de vedere personal și individual, dar și a
metodelor de instruire adecvate fiecărei persoane în parte.
Obiectivele pregătirii sunt în strânsă legătură cu rezultatele dorite, în special pe termen
mediu și lung, fiind împărțite în trei categorii:
- ale instruirii (ce principii, concepte sau tehnici trebuie învățate în cadrul
trainingurilor de pregatire, cine trebuie să le învețe și când);
- organizaționale și departamentale (impactul pregătirii asupra unor fenomene
precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea
productivității);
- individuale (impactul asupra comportamentului și performanțelor salariatului).
Participarea la un training este motivată, printre altele, de nevoia de a acumula noi
cunoștințe, de existența condițiilor, interne sau externe, necesare instruirii și de posibilitatea
aplicării în organizație a cunoștințelor dobândite.
Formele cele mai uzuale de pregătire a personalului sunt: la locul de muncă (on the job,
în cadrul organizației) și în afara locului de muncă (externe organizației).
Metodele de instruire la locul de muncă prezintă avantajul transferului rapid al
cunoștințelor teoretice în practică. Mediul de învățare este același cu mediul de lucru, programul
nu este afectat prin scoaterea salariatului din activitatea productive. Aceste metode sunt mai
puțin costisitoare din punct de vedere financiar.
Cele mai cunoscute metode de instruire la locul de muncă sunt:
- ucenicia – presupune pregătirea angajaților de către un mentor; are caracter
întâmplător;
- rotația pe posturi – presupune trecerea salariatului pe mai multe posturi în cadrul
organizației. Metoda permite o bună evaluare a potențialului angajatului și oferă o
bună flexibilitate. Angajatul instruit înlocuiește, oricând este nevoie, un coleg;
- îndrumarea/mentoringul (instruirea cu ajutorul unui mentor) – presupune
traininguri într-un cadru mai mult sau mai puțin oficial. Dacă inițial mentorul era
o persoană din exteriorul organizației, tendința actuală este ca managerul să preia
rolul de mentor. Managerii înalt calificați cunosc activitatea subalternilor.
Cunoștințele și poziția îi recomandă nu numai ca factori de decizie ci și ca
îndrumători în cariera colegilor. Îndrumarea în mediul intern este mai puțin
costisitoare financiar decât cea în mediul extern firmei.
Metodele de instruire în afara locului de muncă presupun folosirea unui mediu de
învățare special amenajat în acest scop, într-un cadru formal.
Cele mai cunoscute metode de instruire în afara locului de muncă sunt:
- participarea la prelegeri, conferințe și seminarii;
- participarea la cursuri de analiză tranzactională, programare neurolingvistică și
modelare comportamentală;
- participarea la traininguri la societatea mamă, la sucursale sau firme partenere;
- participarea la cursuri de aprofundare a specializării în cadrul universitar.
Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este costisitoare din punct de vedere
financiar, iar evaluarea ei se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor
specifice și organizaționale.
87
Tabel nr. 6: Costurile și rezultatele pregătirii profesionale
Costuri Rezultate
• creșterea fondului de salarii; • creșterea producției;
• • reducerea costurilor totale pe termen mediu și
materialele și echipamentul pentru pregătire;
• transportul; lung;
• locația; • reducerea fluctuației personalului;
• diurna; • lipsa supravegherii stricte;
• • noi posibilități de promovare;
pierderile de producție și productivitate;
• timpul de pregătire. • diversificarea activităților desfășurate de către
un salariat;
• schimbarea atitudinii față de activitățile
desfășurate și locul de muncă.
Sursa: Pitariu H., Managementul resurselor umane – măsurarea performanțelor profesionale, Editura All,
București, 1994, p. 85
88
6. Evaluarea performanțelor resurselor umane
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și
măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului
ocupat comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor107.
Rezultatul evaluării performanțelor constă în informații necesare pentru:
- fixarea salariilor;
- repartiția adecvată pe post;
- organizarea instruirii și perfecționării profesionale;
- feedback-ul performanței;
- deciziile administrative.
Evaluarea este necesară, în primul rând, pentru administrarea salariilor și
recompenselor. Legătura dintre evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților pentru
munca prestată și rezultatele obținute în comparație cu standardele stabilite este o funcție între
productivitatea muncii, evaluarea performanțelor individuale, evaluarea performanţelor de grup
și remunerație.
Salariul se acordă în primul rând pentru rezultatele muncii și secundar pentru alte
considerente cum ar fi, de exemplu, vechimea sau disciplina. Angajații obțin recompense și
creșteri salariale pe baza performanțelor realizate și în funcție de rezultatele financiare ale
organizației, iar rolul managerilor și evaluatorilor este de a aprecia corect performanțele
angajaților.
Orice activitate întreprinsă are nevoie de un feedback. Evaluarea performanțelor este o
sursă primară de informare cu privire la atribuțiile pe care angajații le îndeplinesc bine sau rău.
Tot pe baza evaluării se identifică aspectele care necesită o pregătire sau perfecționare
profesională suplimentară. Concomitent, personalul este informat cu privire la progresul
profesional, cu privire la cunoștințele, îndemânările și abilitățile necesare a fi dezvoltate pentru o
eventuală promovare sau transfer. Managerii au rolul de a identifica și recunoaște performanțele,
de a le recompensa, precum și de a propune subordonaților domeniile în care ar fi necesară o
aprofundare a cunoștințelor pentru a se dezvolta profesional. Scopul principal al feedback-ului
este de a influența, schimba și îmbunătăți comportamentul fiecărui angajat în parte. Datorită
importanței majore a feedback-ului în activitatea de management al resurselor umane vom reveni
mai detaliat asupra acestui concept.
În funcție de rezultatele evaluării se iau unele decizii administrative cum ar fi:
menținerea angajatului pe postul deja ocupat, promovarea, transferul pe alte posturi, desfacerea
contractului de muncă etc., iar prin analiza și descrierea postului sunt identificate criteriile pe
baza cărora se evaluează performanțele.
Datele obținute prin evaluarea performanțelor sunt transformate în indicatori economici
de performanță în funcție de care sunt plătite salariile și alte recompense, iar aceștia se referă, de
regulă, la aspecte cum ar fi:
- productivitatea muncii (raportul producție/numărul angajaților sau producție/timpul
aferent obținerii ei);
- calitatea produselor;
- durata unui ciclu productiv;
- profitul;
- cifra de afaceri;
- eficiența folosirii resurselor etc.
Este necesar ca indicatorii de performanță să fie realiști, măsurabili, clari,
nediscriminatorii și, obligatoriu, trebuie precizați angajaților înainte ca munca să fie realizată.
107
Pitariu H., Managementul resurselor umane - măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București,
1994, p. 13
89
Pentru aprecierea gradului de îndeplinire a indicatorilor se foloseşte, în general, o scală de
apreciere de genul: excepțional, foarte bun, bun (mediu), satisfăcător (marginal), nesatisfăcător.
Evaluarea performanțelor este formală și neformală.
Aprecierea neformală apare când un manager simte nevoia să o manifeste. Relațiile de
muncă ale managerului cu subordonații oferă ocazia de a face judecăți și aprecieri asupra
performanțelor.
Aprecierea formală/sistematică se realizează când contactul între manager și
subordonat este formalizat și este stabilit un sistem de a raporta observațiile și aprecierile
managerilor asupra performanțelor subordonaților.
Procesul de apreciere a performanțelor este folositor atât organizației cât și angajaților.
Uneori, evaluarea performanțelor produce nemulțumiri și tensiuni mai ales dacă nu este făcută pe
baza unor criterii obiective. Angajatul cunoaște măsura în care evaluarea făcută de superiorul
direct este în concordanță cu autoevaluarea și dacă între rezultatele muncii sale sau performanțe,
salarizare și alte recompense există corelație corectă. Acest lucru poate constitui un stimulent
pentru muncă și consolidare a sistemului de etică organizațională.
Responsabilitatea privind evaluarea performanțelor revine managerilor (actualizează
modul de evaluare a performanțelor, întocmesc rapoarte formale privind evaluarea
performanțelor, revăd/analizează evaluările/aprecierile angajaților), și departamentului de resurse
umane (proiectează, menține, actualizează sistemul formal de evaluare a rezultatelor, stabilește
sistemul de raportare a performanțelor, urmărește raportarea la termen a aprecierilor privind
performanțele subordonaților, pregătește și instruiește pe cei ce fac evaluarea performanțelor).
Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, sistematic, pentru rezultatele
obținute de angajați într-o anumită perioadă, de regulă un an sau semestru.
Poate să apară, la un moment dat, necesitatea revizuirii sistemului de evaluare a
performanțelor în diferite ocazii cum ar fi:
- deciziile pentru plata salariilor sau recompenselor și stimulentelor, care includ și
alți factori decât performanțele;
- preocupările pentru îmbunătățirea performanțelor individuale și organizaționale;
- angajații își concentrează atenția asupra recompenselor mai mult decât asupra a
ceea ce ei trebuie să îndeplinească.
Evaluarea performanțelor se efectuează la diferite nivele:
1. superiori evaluează subordonații (evaluare verticală de sus în jos sau
descendentă): se bazează pe presupunerea că managerul este calificat și indicat să evalueze
obiectiv și corect performanțele fiecărui subordonat. Judecățile superiorilor trebuie să fie
obiective și bazate pe performanțele actuale.
De regulă, aprecierea subordonaților este revăzută de către managerii superiori celor
care au făcut evaluarea. Managerii apreciază sistemul după măsura în care îi ajută să stabilească
și să comunice performanțele angajaților.
Angajații apreciază sistemul în măsura în care:
- salariile și recompensele sunt bazate pe evaluare;
- evaluările sunt bazate pe performanțe actuale;
- standardele de performanță sunt consecvent aplicate;
- se asigură dubla comunicare între manager și subordonat.
2. subordonații evaluează superiorii (evaluare verticală de jos în sus sau ascendentă):
concept frecvent aplicat în unele organizații. Are două avantaje:
- în cazul în care relațiile superior-subordonat sunt tensionate, evalurea
subordonatului este utilă pentru a identifica managerii competenți;
- superiorii devin responsabili față de subordonați. Acest avantaj se transformă în
dezavantaj în măsura în care managerul, știind că este apreciat de subordonați,
caută să fie plăcut și conciliant în conducerea subordonaților.
90
Un dezavantaj major este reacția negativă a multor manageri când sunt evaluați de către
subordonati, iar teama subordonaților de represalii din partea superiorilor duce la evaluări
nerealiste.
3. persoanele situate la același nivel ierarhic se evaluează unul pe altul (evaluare
orizontală): rezultatul poate fi unul nedorit - deteriorarea relațiilor interpersonale. Eficiența apare
când:
- se limitează la oameni percepuţi ca având rezultate profesionale asemănătoare și
potențial similar;
- există posibilitatea de a vedea realizările altor persoane ca sarcină;
- lipsesc surse mai obiective de feedback.
Această metodă de evaluare se consideră utilă când se pune problema reducerii de
personal.
4. autoevaluarea: instrument de autodezvoltare, presupune ca fiecare angajat să își
identifice punctele forte și slăbiciunile proprii, să își stabilească obiective de creștere a
competenței și rezultatelor în munca desfășurată. Autoevaluarea produce feedback puternic și
constituie o metodă de sporire a încrederii fiecărui angajat în propria capacitate de a îndeplini o
sarcină.
5. surse externe de evaluare (clienți, furnizori, specialiști externi etc.): metodă de
evaluare efectuată de către specialiști externi solicitați în cazuri speciale (sunt evaluate persoane
situate la nivele superioare ale managementului firmei sau pentru a determina potențialul unei
persoane în vederea unei promovări). Faptul că experții externi nu cunosc persoanele evaluate și
nici toate aspectele specifice organizației este unul din dezavantajele acestei metode. În plus, este
costisitoare și necesită timp.
Studiile în domeniul managementului resurselor umane arată ca organizațiile capabile
să își mobilizeze personalul au rezultate mai bune într-un interval de timp mai scurt. În general,
managerii incapabili să își orienteze echipa spre succes sunt cei care greșesc în relațiile lor cu
angajații deoarece:
- nu sunt conștienți de valoarea resurselor umane;
- se concentrează mai ales pe dezvoltarea propriilor lor abilități;
- își subapreciază subordonații și nu le deleagă sarcini care să îi motiveze;
- nu au abilitatea necesară pentru a prelua rolul de mentor sau de lider.
91
diferite și constituie o bază în progresul personal. Această atitudine trebuie încurajată în orice
situaţie de comunicare108.
Vom prezenta, în cele ce urmează, principalele forme de feedback şi modul de realizare
a lor, considerăndu-l un factor principal de influenţă a performanţei şi reducere a riscurilor la
nivelul organizaţiilor.
Feedback-ul negativ
Comportamentele incorecte atrag, negreşit, oferirea, din partea managerilor, a unui
feedback cu scopul corijării conduitei neperformante.
Interpretarea feedback-ului deseori atrage o reacţie defensivă din partea angajaţilor,
făcându-i nervoşi, ursuzi şi demotivați.
Când salariaţii devin defensivi şi demotivaţi, au tendinţa să îşi canalizeze toată energia
spre contra atacuri şi scuze şi mai puţin spre a analiza şi spre a asculta cu luciditate modalităţile
de îmbunătăţire a propriului comportament.
108
Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 37
92
Managerilor, cu toate că sunt superiori din punct de vedere ierarhic, le este dificil de
apreciat comportamentul angajaţilor. Pentru a oferi feedback, managerii urmează două etape.
Etapa 1: Pregătirea
Presupune acumularea unor exemple de comportament bune şi comportamente slabe.
Din aceste exemple se aleg doar cele care ajuta la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei.
Angajaţii nu se copleşesc cu critici. Se aleg trei exemple. Un echilibru rezonabil între critici şi
laude este neaparat necesar. Managerul trebuie să găsească argumente solide pentru a explica de
ce o anumită sarcină se realizează într-un anumit mod. Angajaţii trebuie să înţeleagă cu claritate
motivele pentru care un anumit comportament este considerat bun sau rău pentru performanţele
organizaţiei. Managerul verifică dacă angajatul care a avut un comportament inadecvat se
situează, din punct de vedere al performanţelor sale, peste sau sub standardele normale. De
asemenea, se poate ca slabele performanţe ale angajaţilor să se datoreze unui management
defectuos. O soluţie este de a discuta cu angajatul în privat, fără grabă şi întreruperi, cu scopul de
a oferi un feedback corect cât detaliile sunt încă proaspete în memoria angajatului şi
managerului. Managerul îşi pregătește obiectivele și argumentele pentru a oferi un feedback
corect.
Etapa 2: Întrevederea
Această etapă presupune crearea unei ambianţe relaxante. Dacă se doreşte o întrevedere
scurtă, preambulul constă în una sau doua propoziţii. Managerul anunţă angajatul vis-à-vis de
subiectul de discuţie (scopul întâlnirii), ca ulterior să ofere exemple de comportament şi să se
opteze între a începe cu criticile/observaţiile sau cu laudele. Unele persoane preferă să primească
întâi observaţiile şi apoi laudele pe când altele se simt mai confortabil când sunt lăudate înainte
de a fi criticate. Indiferent de alegere, este extrem de important ca o observaţie să fie însoţită de
laude deoarece, acestea din urmă, consolidează buna performanţă şi încrederea în sine, în timp ce
observaţia determină dezvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii. În general, se preferă, pentru
început, laudele dar angajatul poate fi întrebat ce doreşte să audă prima dată: partea bună sau pe
cea mai puţin bună? În momentul în care managerul oferă exemple de comportament trebuie să
argumenteze de ce acestea contribuie la îmbunătăţirea performanţei dar dând de gândit
angajatului cu privire la efectele anumitor tipuri de comportament. Următorul pas este de a
întreba angajatul dacă este de acord sau nu cu exemplele de comportament relatate. Atâta timp
cât persoana este de acord, va lua laudele şi criticile în serios. Mulţi manageri omit acest pas,
eşuând în atingerea obiectivului întâlnirii. Odată ce s-a ajuns la un acord, se discută opţiunile de
îmbunătăţire a comportamentului. Marea parte a angajaţilor sunt bucuroşi să demonstreze că au
înţeles motivul întrevederii şi să arate că pot corija singuri situaţia. Cerând angajatului sugestii,
managerul îi arată încrederea în el şi responsabilizează membrii echipei pentru a realiza acţiunile
asupra cărora s-a ajuns la un acord, iar în cazul în care angajatul este în pană de idei, managerul
poate face sugestii. Managerul verifică dacă motivul criticilor sale a fost pe deplin înţeles sau
angajaţii necesită un training pentru a conştientiza şi a acoperii eventualele lipsuri.
În cele din urmă, angajatul trage concluzii şi stabilește eventualele metode de acţiune.
Este modul prin care managerul verifică dacă toate elementele discutate au fost pe deplin înţelese
şi acceptate, iar angajaţii se vor mobiliza, se vor reorganiza şi vor corija eventualele deficienţe.
În cazul în care întâlnirea a fost constructivă, va fi finalizată într-o notă pozitivă, mulţumind
angajatului pentru cooperare şi asigurându-l de toată încrederea în ceea ce priveşte activitatea lui
viitoare.
A primi critici sau observaţii nu este uşor. În general, atunci când un angajat primeşte
critici, trebuie:
- să asculte până la final ceea ce managerul are să-i comunice. Feedback-ul conţine
informaţii, uneori atacuri personale, indicat fiind ca receptorul să nu riposteze;
93
-
să nu contrazică – demonstrând că ascultă ceea ce i se spune. Nu este necesară
aprobarea, însă această atitudine denotă profesionalism şi capacitatea de a accepta
critici fără a reacţiona defensiv;
- să verifice dacă a înţeles în mod corect critica primită. În cazul în care observaţiile
sunt lipsite de o interpretare corectă, angajatul trebuie să roage a i se reexplica
nemulţumirea prin exemple concrete care să ofere o imagine corectă a
comportamentului. Angajatul poate pune managerului întrebări de genul: Puteţi
da exemple vis-à-vis de ceea ce am greşit?; Care ar fi cel mai bun comportament
în astfel de circumstanţe?; Puteţi da exemple din care să reiasă un comportament
corect într-o astfel de situaţie?;
- să păstreze o atmosferă calmă, profesională, adică un cadru propice în care este
oferit un răspuns responsabil persoanei care aduce observaţii;
- să ceară o pauză pentru a reflecta (Ce/Cât de mult/Ce pondere din critica adusă
poate fi acceptată? Care va fi reacţia? Pot fi marcate/evidenţiate aspecte care, în
perioada de reflecţie, par acceptabile şi cele asupra cărora nu există acord. Însă
însoţite de argumente. Dacă observaţiile sunt bine fondate, cel ce le primeşte
poate cere mai mult timp pentru a reflecta asupra implicaţiilor);
- să aleagă opţiunile încercând să emită propriile sugestii sau/şi să fie cerute
sugestii sau idei constructive unei terţe persoane;
- să mulţumească managerului pentru feedback cu promisiunea îmbunătăţirii
viitoare a comportamentului.
Feedback-ul negativ se prezintă, în general, sub două forme: pedeapsa şi suprimarea
comportamentului.
Indiferent de tipul feedback-ului, pozitiv sau negativ, acesta creşte probabilitatea
repetării comportamentului anterior.
Pedeapsa reprezintă un feedback prin care se urmăreşte reducerea frecvenţei unui
comportament cu efecte discordante obiectivelor firmei şi constă, de exemplu, în reducerea
salariului sau măsuri disciplinare de tipul: avertismente verbale sau scrise, suspendare şi, ca o
măsură extremă, concedierea. Pedeapsa trebuie argumentată angajatului pentru ca acesta să
elimine comportamentul negativ care a determinat scăderea eficienţei activităţii desfăşurate.
Suprimarea presupune dispariţia treptată a unui comportament negativ sau chiar pozitiv
în lipsa feedback-ului. Suprimarea este doar în aparenţă o pedeapsă. Are la bază lipsa reacţiei la
un anumit tip de comportament cu scopul dispariţiei treptate a acestuia dacă este unul nedorit.
Schematic, feedback-ul negativ este reprezentate astfel:
Feedback-ul negativ
Adoptarea unei
Activităţi cu rezultate în Măsuri de corijare a greşelilor din atitudini constructive
dezacord cu obiectivele partea managerului care sa nu permită
organizaţiei scăderea eficienţei
Pedeapsa
94
Suprimarea
Sursa: după Prodan A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Iaşi: Polirom, 1999, p. 67
Feedback-ul pozitiv
Consecinţele dorite, în acord cu obiectivele organizaţiei, determină apariţia feedback-
ului pozitiv. Are, de regulă, efecte în acord cu obiectivele stabilite și nu face altceva decât să
motiveze angajaţii şi să determine propagarea unor comportamente adecvate creşterii eficienţei şi
progresului în cadrul organizaţiei.
Feedback-ul pozitiv constă în laude, încurajări, felicitări, premii, creşteri salariale,
prime, uneori promovarea pe post, participarea la traininguri de formare şi dezvoltare
profesională, organizarea de excursii, toate acestea cu scopul de a încuraja şi recompensa
angajaţii eficienţi, fiind legat direct de tipologia psihologică individuală şi presupune:
- analiza contribuţiei celorlalţi;
- acordarea unei atenţii speciale fiecărei activităţi în parte;
- crearea unui feedback pozitiv util bazat pe modelul SSIP (Sincere-Specific-
Immediate-Personal/Sinceritate-Specificitate-Promptitudine-Individualitate).
Un feedback pozitiv corect se realizează când:
- este oferit cu promptitudine, punând accentul pe I-ul din modelul SSIP. Cu cât
feedback-ul pozitiv este oferit mai repede, cu atât efectele asupra angajaţilor care au
realizat activităţi eficiente şi au contribuit la îmbunătățirea rezultatelor organizaţiei
sunt mai benefice;
- s-a descris corect şi complet activitatea sau îndemânarea pentru care managerul
doreşte să acorde feedback-ul, punând accent pe primul S din modelul SSIP;
- s-a subliniat contribuţia prezentă şi viitoare asupra activităţii generale a angajaţilor;
- s-au oferit suficiente motive pentru ca respectivul comportament să se repete;
- s-a ilustrat impactul comportamentului asupra celorlalţi, a organizaţiei şi chiar a
managerului;
- s-a dezvoltat un plan de acţiune pentru a întări comportamentul pozitiv;
- managerul a rămas deschis la acţiunile celorlaţi oferindu-le suport şi încurajare.
Pentru a oferi un feedback corect, managerul trebuie să studieze şi să încadreze corect
temperamentul angajaţilor săi, aşa cum se prezintă în tabelul nr. 8.
95
Ilustrarea importanţei acţiunii sau abilităţilor avute. Managerul
Afectivul trebuie să-i facă cunoscută importanţa modului în care se
comportă atât pentru echipă cât şi pentru el personal.
Evidenţierea acţiunilor prezente şi viitoare care se doresc a fi
Criticul
repetate.
Feedback-ul pozitiv
Sursa: după Prodan A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 67
Feedback-ul corectiv
Pe lângă feedback-ul pozitiv şi negativ se acordă şi feedback corectiv când se urmăreşte
îmbunătăţirea comportamentului unui angajat sau a întregii echipe.
Modelul acestui tip de feedback, în funcţie de temperament, se prezintă conform
tabelului nr. 9.
96
După orizontul temporal, feedback-ul este ocazional şi imediat.
În ceea ce priveşte feedbackul ocazional, efectul pozitiv (îmbunătăţirea activităţii, noi
iniţiative) se va produce în condiţiile în care comportamentul angajatului este observat. Dacă
managerul oferă feedback ori de câte ori un angajat are o nouă iniţiativă nu va descuraja acţiunile
viitoare ale acestuia.
În ceea ce priveşte feedback-ul imediat, cu cât acesta este mai prompt, cu atât şi efectele
vor fi imediate şi pozitive. Dacă managerul are nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru
acordarea unei recompense, efectul nu va fi cel scontat.
După modul de transmitere, feedback-ul este ascendent, descendent şi orizontal.
Feedback-ul descendent se transmite din vârful ierarhiei spre bază şi presupune:
- informarea fiecărui angajat cu privire la sarcinile de muncă;
- acordarea cât mai frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor
pentru motivarea angajaţilor;
- găsirea unor terţe posibilităţi de comunicare şi repetarea aspectelor importante
pentru a permite receptivitatea acestora în mod corect şi în timp real.
Feedback-ul ascendent presupune transmiterea informaţiilor de la angajaţi spre vârful
ierarhiei, adică spre superiorii ierarhici, şi presupune:
- asigurarea unui climat propice în organizaţie;
- încurajarea angajaţilor de a-şi exprima punctul de vedere fără teama penalizării;
- eliminarea sau, cel puţin, diminuarea barierelor la diferite niveluri ale
organizaţiei.
Feedback-ul orizontal se transmite în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic şi presupune:
- amplificarea încrederii între colegi;
- uşurarea cooperării între colegi;
- încurajarea luării de decizii comune între colegi.
97
Feedback-ul pozitiv determină întărirea imaginii proprii şi a sistemului de valori ale
angajatului, stimulând dezvoltarea personală şi profesională.
Există situaţii, caracteristice în special ţărilor în curs de dezvoltare, în care managerii
oferă feedback doar când activitatea desfăşurată de angajaţi nu este în concordanţă cu obiectivele
organizaţiei, iar în situaţiile în care rezultatele obţinute determină creşterea eficienţei şi a
performanţelor, managerii au tendinţa de a nu face aprecieri clare sau chiar de a nu acorda
feedback, considerând mersul bun al activităţilor ca fiind absolut firesc, fără să ia în considerare
că lipsa feedback-ului pozitiv afectează relaţiile de muncă şi diminuează performanţa în cadrul
organizaţiei.
109
www. leadercommunications. com
110
Beatty J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 32
98
Munca factorului de decizie nu se caracterizează prin cantitate sau cost ci prin
111
rezultate . Indiferent de numărul persoanelor din subordine, factorul de decizie poate fi
productiv sau nu.
Concluzionând ceea ce am spus până acum putem defini factorii de decizie ca fiind
acele persoane, manageri sau colaboratori, de la care se aşteaptă, prin poziţia sau cunoştinţele lor,
să ia decizii cu influenţă asupra activităţii şi rezultatelor întregului colectiv.
Conducătorul de la cel mai jos nivel desfășoară acelaşi tip de activitate ca şi cel din
vârful ierarhiei adică planifică, organizează, integrează, motivează şi evaluează, însă plaja lui de
acţiune este limitată, doar că în cadrul ei acesta este factor decident.
Indiderent dacă este manager executiv cu experienţă, începător, manager de linie sau
lider de echipă, factorului de decizie i se cere să fie eficient, dar acest lucru este greu de realizat
din mai multe considerente:
- timpul tinde să aparţină oricui altcuiva mai puţin lui;
- are obligaţia de a fi operativ indiferent de situaţie;
- se află în interiorul firmei, ceea ce presupune că este eficient atâta timp cât alţii se
folosesc de contribuţia lui.
Dacă eficienţa ar fi nativă organizaţiile nu s-ar mai confrunta cu probleme. Deoarece
numai o minoritate a populaţiei se naşte foarte talentată este important de găsit oameni cu
potenţial ridicat de eficienţă şi să fie încurajaţi pentru a-şi dezvolta talentul. Realitatea a
demonstrat cât de greu este de găsit factori de decizie în acest mod.
Decidenţii diferă mult în ceea ce priveşte temperamentul şi capacitatea, în ceea ce şi
cum fac anumite lucruri, în ceea ce priveşte personalitatea, cunoştinţele, interesele, de fapt în tot
ceea ce distinge fiinţele umane. Un singur lucru au în comun: capacitatea de a-şi realiza scopurile
pe care şi le propun.
Putem întâlni factori de decizie introvertiţi sau extrovertiţi, excentrici sau conformişti,
neliniştiţi sau relaxaţi, impozanţi sau şterşi, preocupaţi de studiu sau analfabeţi, filantropi sau
individualişti, generoşi sau egoişti, care folosesc logica şi analiza sau percepţia şi intuiţia, oameni
care iau decizii cu uşurinţă şi oameni care agonizează de fiecare dată când trebuie să ia o
hotărâre. Cu alte cuvinte, conducătorii eficienţi diferă, la fel ca şi cei ineficinţi, şi nu pot fi cu
adevărat diferenţiaţi ca tip, personalitate sau talent112.
Eficienţa este un obicei, un complex de practici care pot fi învăţate. În aparenţă,
practicile sunt simple şi uşor de înţeles, însă o bună execuţie a lor este dificilă. Acestea trebuie
însuşite şi repetate până devin reflex şi obicei. Nu există motiv ca cineva cu o dotare normală să
nu dobândească competenţă în orice practică dacă se dorește. Eficienţa cere competenţă, talent,
cunoştinţe şi dăruire.
În esenţă, există cinci deprinderi care, odată însușite, transformă o persoană într-un
factor de decizie eficient:
1. acesta ştie de cât timp dispune şi cum să-l controleze. Conducătorul porneşte în
acţiunile lui de la timpul de care dispune şi nu de la a face planuri. Factorul timp şi,
în special cel disponibil, este cel care impune limitele oricărei activităţi.
2. se concentrează asupra contribuţiei exterioare. Îşi canalizează eforturile mai mult
asupra rezultatelor decât asupra muncii în sine. Persoanele care se concentrează
asupra eforturilor şi îşi accentuează autoritatea în jos sunt subalterni, indiferent cât
de înalt ar fi titlul şi rangul. Dacă, însă, îşi canalizează eforturile asupra contribuţiei
lor, îşi asumă responsabilitatea pentru aceasta şi, chiar dacă sunt începători, se
încadrează în ceea ce se numește conducere de vârf. Decidenţii se consideră
răspunzători pentru performanţa echipei şi sunt specialişti în domeniul lor. Practic,
111
www. leadercommunications. com
112
Prodan A., Management de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iași, 1999, p. 47
99
concentrarea asupra contribuţiei asigură cele patru cerinţe ale relaţiilor umane
eficiente: comunicarea, munca în echipă, autoformarea şi formarea celorlalţi.
Decidentul este lider şi mentor.
3. se foloseşte de punctele forte – propriile lui puncte forte, cele ale superiorilor, ale
colegilor şi subalternilor – şi pe punctele forte ale situaţiei, pe ceea ce este capabil
să facă. Este ştiut că, pentru a obţine rezultate, este necesară folosirea tuturor
capacităţilor disponibile. Factorul de decizie eficient ocupă posturi şi promovează
oamenii în baza a ceea ce aceştia ştiu şi pot să facă. Nu ia decizii de încadrare
pentru a minimaliza slăbiciunile ci pentru a maximiza capacitatea. Conducătorul
care este interesat, în special, de ceea ce o persoană nu poate face şi care încearcă să
evite slăbiciunile decât să exploateze capacitatea, el însuşi este un om slab. Probabil
vede în capacitatea celorlalţi o ameninţare pentru propria persoană. Factorii de
decizie eficienţi ştiu că subalternii lor sunt plătiţi pentru a-şi face treaba şi nu pentru
a le face pe plac superiorilor.
4. se concentrează asupra sferelor majore în care activitatea produce rezultate
importante, face eforturi să stabilească priorităţile şi să respecte deciziile prioritare.
El ştie că nu are altă alternativă decât să facă lucrurile de importanţă majoră mai
întâi, iar pe cele de importanţă minoră deloc. Alternativa înseamnă să nu se
realizeze nimic. Factorul de decizile face mai întâi lucrurile majore şi nu realizează
două lucruri în acelaşi timp. Cert este că, aşa cum deja am menţionat, oamenii sunt
diferiţi. Unii lucrează cel mai bine când fac două lucruri concomitent, realizând, în
acest mod, o schimbare de ritm, însă aceasta presupune alocarea către fiecare
sarcină în parte de minimum de timp necesar pentru a o realiza. Sunt, de asemenea,
oameni care desfăşoară mai multe lucruri simultan. Concentrarea este necesară
tocmai pentru că factorul decizional are de făcut faţă unei multitudini de sarcini ce
se cer îndeplinite.
5. ia decizii eficiente. Aceasta presupune a face paşii corecţi în ordinea corectă,
deoarece a lua o serie de hotărâri repede înseamnă a lua decizii greşite, iar deciziile
puţine dar corecte sunt fundamentale. Practic este necesară o aplicare corectă şi nu
tactici derutante. Luarea deciziilor este doar una din sarciniile unui factor de
decizie, însă aceasta este o sarcină direcţională specifică. De la conducător se
aşteaptă, în virtutea poziţiei şi a cunoştinţelor, să ia hotărări cu impact semnificativ
asupra organizaţiei, asupra activităţii desfăşurate şi rezultatelor obţinute.
Un factor de decizie eficient ia întotdeauna decizii eficiente. Însă, dacă o decizie nu a
degenerat în muncă atunci nu este decât o intenţie bună. Practic, decizia este o judecată, o
alegere între alternative, rareori constituie o alegere între corect şi greşit fiind o alegere între
aproape corect şi aproape greşit.
100
rezultatele procesului creativ să nu fie chiar facil. În condiţii de liberalizare şi globalizare
rezultatele constructive ale procesului creativ sunt transmise temporar şi spaţial cu o frecvenţă
adecvată în sprijinul dezvoltării economice şi sociale.
În cadrul economiei bazate pe cunoaştere, liberalizarea permite transmiterea mai facilă
a cunoştinţelor şi cunoaşterii, în toate formele lor, între ţări, în special prin intermediul
societăţilor multinaţionale, iar în paralel, determină luarea de măsuri protecţioniste prin
intermediul cărora, cele mai bune idei, inovaţii, metode şi concepte să fie păstrate şi valorificate
în organizaţia sau economia emitentă cu scopul de a-i conferi o poziţie superioară, chiar de
dominanţă, pe piaţă.
Atât generalizarea rezultatelor proceselor creative cât şi conservarea lor presupun
acceptarea unor schimbări în sfera managementului care să valorifice angajaţii, munca şi ideile
lor, plecând de la o premisă simplă, cea a importanţei ideilor minore şi a micilor inovaţii, care
vin să aducă plus valoare activităţilor întreprinse.
În ceea ce urmează, dorim să arătăm că liberalizarea şi protecţionismul economic, pe
lângă faptul că sunt procese corelate cu schimburile externe şi tot ceea ce le este asociat,
determină modificări destul de mari la nivel microeconomic, în sfera managementului creativ, al
resurselor umane, strategic etc.
Ideile sunt una din cele mai importante resurse atât în cadrul organizatiilor cât şi în
mediul exterior deoarece prin intermediul lor sunt sesizate disfuncţionalităţile şi oportunităţile.
Ideile, ca rezultat al procesului creativ, sunt rezultatul progresului. Acestea îmbunătăţesc viaţa
oamenilor prin crearea unor modalităţi mai bune de acţiune şi prin dezvoltarea unor sisteme
economice şi sociale de succes. În lipsa creativităţii şi capacităţii de inovare orice societate
stagnează, iar dacă situaţia se perpetuează pe termen lung intră în declin.
Creativitatea se manifestă cel mai bine în cadrul organizaţiilor, adică microeconomic.
De aici pleacă ideile constructive şi cele global distructive şi tot aici se nasc ideile necesare
neutralizării externalităţilor negative neanticipate în momentul punerii în practică a unor inovaţii.
Noua etapă de evoluţie a societăţii, bazată pe cunoaştere, a adus în economie modificări
de percepţie şi acţiune. Până spre finele secolului XX, creativitatea nu a fost stimulată pe scară
largă şi nu oricine avea dreptul de a sugera idei. În cadrul societăţii industriale, doar un segment
redus de persoane aveau dreptul să se manifeste creativ. În taylorism, de exemplu, managerii şi
subordonaţii lor aveau roluri total diferite care nu se confundau. Șefii erau plătiţi să gândească,
să fie creativi, iar ideile lor erau valorizate, în timp ce subordonaţii erau simplii executanţi.
Oricât de ingenioşi ar fi fost, nu aveau dreptul să îşi exprime opinile cu privire la eficientizarea
muncii lor.
După Friedrick Taylor, oamenii se împart în două categorii:
- decidenţi (care gândesc);
- executanţi (îndeplinesc sarcini).
Potrivit strategiei noastre, nu solicităm oamenilor noştrii iniţiativa. Nu dorim nicio
iniţiativă. Tot ceea ce dorim de la ei este să dea curs ordinelor noastre, să facă ceea ce le
spunem şi cât mai repede113.
Abordarea tayloristă a fost considerată corectă acum un secol şi a avut contribuţia ei
majoră în dezvoltarea economică de tip industrial din perspectiva productivităţii muncii,
diviziunii muncii, producţiei de masă şi câştigurilor.
În economia bazată pe cunoaştere, taylorismul a devenit caduce114, semnificativ
restricţionist cu toate că există în cadrul multor organizaţii, adânc înrădăcinate în politica lor,
strategiile şi practicile operaţionale şi ideile tayloriste cu toate că rareori managerii recunosc
acest lucru. Teoretic s-a trasat deja o linie de trecere spre o nouă mentalitate şi abordare
113
Taylor Friedrick, The Principles of Scientific Management, Hive Publishing Company, Easton Pennsylvania,
1985, p. 106
114
Brăilean Tiberiu, Politici economice conjuncturale, Editura Junimea, Iaşi, 2006, p. 101
101
managerială care valorifică potenţialul fiecărui angajat, indiferent de poziţia lui în cadrul
organizaţiei şi indiferent de activităţile desfăşurate. Se pleacă de la premisa că fiecare salariat îşi
cunoaşte bine munca şi mai ales deficienţele şi dificultăţile care apar şi cu care se confruntă.
Tocmai aceste neajunsuri stimulează creativitatea angajaţilor, aceştia nedorind altceva decât să le
înlăture şi să îşi uşureze activitatea. Plecând de aici, soluţiile oferite de către angajaţi contribuie
cu succes nu numai la creşterea productivităţii lor ci şi la creşterea productivităţii şi eficienţei
organizaţionale. Ideile a căror aplicabilitate se dovedeşte profitabilă sunt transmise către alte
organizaţii, sucursale şi filiale graţie liberalizării, deci a reducerii obstacolelor economice, adică
a graniţelor ce obstrucţionează orice schimb, aducând modificări în managementul firmelor. Nu
de puţine ori, când ideile duc la rezultate notabile, se impun măsuri de conservare a lor astfel
încât concurenţa să nu le preia şi să nu le aplice cu rezultate identice sau mai bune.
Abordarea actuală, axată pe stimularea creativităţii tuturor angajaţilor, aplicată corect,
modifică sistemul de management organizaţional cu performanţe net superioare celor anterioare,
lucru demonstrat în cadrul organizaţiilor multinaţionale. Aplicarea ideilor şi rezultatelor
procesului creativ stimulează angajaţii care se simt, în acest mod, valorizaţi şi motivaţi să se
implice şi mai mult în activităţile lor şi ale organizaţiilor în cadrul cărora ei activează.
În general, nu managerii ci subordonaţii percep cel mai corect dezechilibrele,
disfuncţionalităţile şi oportunităţile care apar şi care superiorilor le scapă115. Friedrich Hayek,
teoretizând despre puterea de decizie în cadrul unei organizaţii, împarte cunoaşterea în două mari
categorii:
- cunoaştere de ansamblu, specifică managerilor. Cu cât o persoană ocupă un loc mai
înalt în ierarhia organizaţională cu atât cunoaşterea sa tinde să devină mai generală.
Informaţiile generale sunt importante pentru a contura o imagine de ansamblu,
pentru a înţelege relaţiile generale şi pentru a formula strategii cu spectru larg de
acţiune dar nu şi pentru a genera idei care să îmbunătăţească performanţa;
- cunoaşterea circumstanţelor particulare de timp şi loc, specifică subordonaţilor.
Este genul de cunoaştere cu efecte directe asupra performanţei. În această categorie
intră cunoştinţele detaliate determinate de anumite evenimente şi acţiuni, de
problemele şi de oportunităţile apărute conjunctural pe parcursul unei zile de
muncă. Angajaţii fără funcţii de conducere sunt valorizaţi prin aprecierea ideilor şi
soluţiilor găsite în circumstanţe delicate, prin contact direct cu realitatea.
În societatea şi economia bazate pe cunoaștere totul se schimbă constant: tehnologiile,
concurenţa, agenţii economici cu care se interacţionează în aval şi în amonte, mediul de afaceri
şi, în general, mediul economic. Pentru a-şi păstra competitivitatea, orice economie şi orice
organizaţie trebuie să reacţioneze la schimbare aproape spontan. Viteza de reacţie şi capacitatea
de anticipare sunt extrem de importante. Liberalizarea economică şi globalizarea crează
conexiuni între organizaţii şi economii astfel încât aproape totul este interconectat şi integrat. O
acţiune executată într-o organizaţie dintr-un anumit loc influenţează activităţile altor întreprinderi
în cu totul altă parte a lumii.
115
Hayek Friedrich, ,,The Use of Knowledge Society”, American Economic Review, no. 4/35, september 1945, pp.
519-530
102
O idee apare când cineva devine conştient de existenţa unei probleme sau a unei
oportunităţi. Angajaţii emit idei cu scopul de a-şi uşura munca, de a o face mai puţin frustrantă
sau pentru că există oportunitatea realizării unor activităţi mult mai bine.
Cu cât o idee este mai novativă, cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie descoperită de
concurenţă şi valorificată. Spre deosebire de ideile revoluționare care migrează uşor spre
organizaţiile concurente, cele minore se transmit greu. Ele sunt corelate cu situaţii, activităţi sau
domenii specifice, nefiind la fel de utile în afara organizaţiei.
Ideile minore rămân în proprietatea celui care le-a descoperit şi reprezintă un avantaj
competitiv pe termen lung. Pentru a obţine un avantaj competitiv asemănător managerii trebuie
să facă un efort intelectual mult mai mare, iar durabilitatea lui depinde de viteza de reacţie a
concurenţei. În cazul în care competitorii preiau inovaţia, eventual o îmbunătăţesc şi scot un
produs bun pe piaţă în timp scurt, durabilitatea avantajului competitiv se reduce.
Ideile revoluționare sunt rezultat al studiului ansamblului organizaţional şi productiv, în
timp ce ideile minore cer o atenţie mărită asupra detaliilor, aspect cu atât mai important cu cât
succesul pe piaţă presupune şi urmărirea detaliilor şi utilizarea lor în mod eficient. Dincolo de un
anumit prag, organizaţiile nu îşi îmbunătăţesc performanţele decât prin utilizarea ideilor minore
deoarece acestea susţin activităţi pe care concurenţii nu le pot desfăşura identic. Practic, ideile
minore fac diferenţa între modul în care aceeaşi activitate se desfăşoară în organizaţii diferite şi
între rezultatele obţinute.
Gestionarea ideilor minore conduce cel mai adesea la idei revoluționare, reciproca
nefiind neaparat posibilă. Odată generată o idee majoră, atenţia se focalizează pe implementarea
ei în timp relativ redus, cu costuri mici şi pe protejarea patentului de inovaţie pentru a nu deveni
uşor disponibil competitorilor.
Ideile revoluționare sunt de anvergură. Cu cât sunt mai noi cu atât implicaţiile lor au
durabilitate pe termen lung şi managerii sunt mai atraşi de ele. Ideile minore vin să rezolve cele
mai multe dintre probleme sau să valorifice oportunităţi identificate de către angajaţi şi
considerate relativ minore. Micile idei sunt mai valoroase decât cele mari şi constituie baza
obţinerii celor de anvergură. În ultimele decenii, în cadrul gestionării organizaţiilor s-au produs
schimbări şi astfel, managementul cu orientare de sus în jos este considerat o formă de
management cu rezultate limitate. Din ce în ce mai mult se consideră că succesul pe piaţă se
obţine când performanţa este stimulată prin atenţia acordată detaliului adică prin ideile minore.
În cazul organizaţiilor mari, cum ar fi cele multinaţionale, cu activităţi desfăşurate pe teritoriul
mai multor state, cu produse şi procese complexe, managerii trebuie să se bazeze pe angajaţi
pentru a pune detaliile în ordine.
Ideile minore reprezintă cheia pentru crearea avantajului competitiv de durată pornind
de la ideile revoluționare. Acestea din urmă sunt repede copiate sau contracarate de concurenţă
în timp ce ideile minore care le dezvoltă sunt componentă a învăţării organizaţionale şi rămân, în
general, în proprietatea firmei. Avantajul competitiv de durată creat de ideile minore este uneori
mai mare decât cel obţinut ca urmare a implementării unei idei revoluționare.
103
Ideile minore rămân la proprietar deoarece concurenţei nu-i este facil să afle de ele şi,
chiar în condiţiile popularizării lor, această categorie de idei este în strânsă legătură cu situaţii
particulare şi nu pot fi copiate. În cazul marilor organizaţii între care competiţia este acerbă,
suportul oferit prin ideile minore face diferenţa pe piaţă, între supremaţie sau lupta pentru
supravieţuire. Cele mai importante idei încep de la o înlănţuirea unora relativ nesemnificative. Şi
cea mai nesemnificativă idee poate fi poarta spre ceva revoluţionar, mai ales prin caracterul ei
multiplicator.
Urmărirea ideilor minore permite organizaţiei să creeze condiţiile şi cultura
corespunzătoare oricărui demers progresist. Fluxul de idei minore odată motivat, îi determină pe
angajaţii să-l considere parte integrantă a muncii lor.
Ideile revoluționare apar rar şi imprevizibil şi oferă puţin timp pentru evaluare şi
management. Orice eşec al procesului creativ şi al celui de aplicare al ideilor determină acţiuni
lipsite de profesionalism motivate de lupta pentru supremaţie pe piaţă.
Plecând de la importanţa ideilor, minore sau revoluționare, este necesar ca managerii:
- să creeze un mediu propice încurajării creativităţii;
- să ajute angajaţii să-şi dezvolte cunoştinţele şi să progreseze;
- să promoveze ideile bune şi să caute în ele posibilitatea de a avea implicaţii mai
mari;
- să îşi asume rolul de mentor pentru echipă;
- să se implice în implementarea ideilor;
- să recunoască public meritele subalternilor și colegilor săi;
- să supravegheze performanţele echipei şi eficienţa activităţilor întreprinse.
116
Haller Alina-Petronela, ,,Rolul feedback-ului bazat pe comportament în decizia de îmbunătăţire a
managementului resurselor umane”, Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine.
Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de risc, volumul V, Editura Performantica, Iaşi, 2008, pp. 137-147
117
De multe ori, recompensa oferită iniţiatorului unei idei, inovatorului, descurajează munca echipei de
implementare, demotivând-o. Recompensele acordate greşit într-o organizaţie, din dorinţa de a reduce dimensiunea
fondului de salarii, generează conduite neetice din partea angajaţilor care se consideră îndreptăţiţi să-şi reducă
nivelul de productivitate.
104
- analiza ideilor să se facă de către persoane abilitate, direct implicate în activitatea
desfăşurată, direct afectate de implementarea ideilor, apte să îşi aducă propria
contribuţie în firmă prin sugestii privind preluări sau modificări astfel încât
rezultatul final să fie mai bun;
- deciziile de punere în practică a unei idei sau inovaţii să se ia repede, operativ şi
eficient;
- feedback-ul oferit iniţiatorului ideii sau inovaţiei să fie rapid şi complet;
- de preferinţă ideile bune să fie implementate imediat, iar în cazul celor minore chiar
înainte ca managerii de rang superior să fie conştienţi de existenţa lor;
- sistemul de idei în cadrul organizaţiei să fie gestionat activ şi îmbunătăţit constant.
Feedback-ul este deosebit de important, lipsa acestuia sau un refuz prea direct devin
obstacole reale în calea creativităţii. Oamenii au idei din dorinţa de a îmbunătăţi starea de fapt
sau pentru a exploata eficient resurse. O idee bună implică viziune, cunoştinţe, dinamism şi
susţinere.
Cel mai mare obstacol în calea creativităţii este lipsa de feedback sau de reacţie din
partea colegilor şi a superiorilor. Oamenii au idei sau fac efort creativ deoarece descoperă
moduri mai bune în care pot să îşi realizeze activităţile sau văd oportunități ce merită exploatate,
iar aceasta implică o combinaţie de viziune, cunoştinţe şi dinamism. Feedback-ul şi încrederea în
capacitatea decizională şi aplicativă a anagajaţilor ar trebui să se găsească în centrul eforturilor
de transformare sau eficientizare a unei organizaţii. Toate organizaţiile care promovează idei cu
succes (în special multinaţionalele deoarece au puterea financiară necesară implementării ideilor
la care se adaugă un sistem complex de filiale şi sucursale între care comunicarea informaţională,
fizică şi procesuală trebuie să fie cât mai facilă cu cât aceste se situează în medii caracterizate
prin particularităţi culturale diferite şi deservesc o diversitate de pieţe, fiecare cu propriile
caracteristici), consideră performanţa direct legată de aspectele culturii organizaţionale:
încredere, respect, etică, munca în echipă118. Anagajaţii au tendinţa de a-şi schimba atitudinea
atunci când îşi văd valorificată munca, iar cultura corporaţiei se îmbunătăţeşte.
Cauzele lipsei de creativitate a angajaților sunt:
- lipsa de încredere în sine;
- neînţelegeri cu managerul;
- gândul că ideea nu va fi acceptată;
- resentimente existente;
- incapacitatea de a-și uşura singuri munca sau de a-și ajuta organizaţia să
promoveze;
- se complac în rolul de simpli executanţi.
Ideile, minore sau revoluționare, trebuie recompensate şi, în general, marile firme au un
sistem de recompense nu întotdeauna eficient. Cea mai mare parte a angajaţilor apreciază
recunoaşterea meritelor lor de către superiori şi colegi. Totuşi, perspectiva de a fi recompensaţi
pentru creativitatea dovedită nu face altceva dacât să crească motivaţia şi dispoziţia către efort
creativ. Sistemul de recompense financiare nu are întotdeauna rezultatele scontate. Nu de puţine
ori, demotivaţia creativă scade proporţional cu sumele primite. Ideile sunt foarte greu de
cuantificat deoarece ele au aport calitativ. Orice inovaţie începe de la o idee, după care procesele
ce o succed devin extrem de complexe şi implică o muncă de echipă în cadrul căreia fiecare
persoană implicată îşi aduce un aport. Este mult mai recomandat un sistem de bonusuri colective
care nu determină oamenii să muncească neaparat mai mult cât să devină mai productivi.
Recompensele colective sunt mai echitabile şi crează un efect de sinergie implicând echipa, în
totalitatea sa, de la etapa generării de idei până la cea de implementare. În cadrul organizaţiilor,
118
Haller Alina-Petronela, ,,Erorile de evaluare a personalului în cadrul firmei – factori de risc”, Progrese în teoria
deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine. Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de risc, volumul
V, Editura Performantica, Iaşi, 2008, pp. 99-115
105
recompensele colective sunt integrate în rutina zilnică şi încorporate metodelor de producţie şi
management.
10. Concluzii
Managementul resurselor umane este, în prezent, un concept mult mai complex decât
s-ar putea înțelege la o primă vedere sau după o analiză superficială. Liberalizarea economică a
creat condiții propice globalizării, iar într-o economie dependentă, bazată pe un volum enorm de
cunoștințe și informații, provocările sunt mari. Toate organizațiile caută să profite de avantajele
piețelor liberalizate, deschise, însă riscurile și eforturile de adaptare și câștig sunt pe măsura
oportunităților create, adică mari.
Resursa cea mai ușor adaptabilă și, din acest motiv, cea mai valoroasă, este cea umană,
în ciuda progresului tehnologic actual înlocuitor al muncii fizice în firmele care reușesc să îl
implementeze. Oamenii sunt sursă creativă. Ideile crează puternice avantaje competitive pentru
organizații, iar acestea caută, din ce în ce mai mult, să motiveze creativitatea angajaților
indiferent de funcția sau poziția ocupată în ierarhia organizațională.
În cadrul acestui capitol am analizat teoriile managemenului resurselor umane, clasice
și moderne, activitățile tradiționale de recrutare, selecție, motivare, orientare, perfecționare și
feedback. Am considerat necesar să punctăm evoluția conceptuală a managementului resurselor
umane de la noțiunea de management al personalului la cea de management internațional
strategic al resurselor umane. Aceasta din urmă este cea mai complexă formă de gestiune a
angajaților și am analizat-o punctând principalele tendințe actuale. Am explicat, fără pretenția de
a fi specialiști în domeniu, importanța factorului psihologic în luarea deciziilor privitoare la
angajați, factor deosebit de important pentru un management eficient și corect al resurselor
umane ale firmei. Nu am eliminat din scurta noastră disertație factorul decizional și rolul lui.
În economia și societatea bazate pe informaţii (cunoştinţe) și cunoaștere, principala
sursă de avantaje competitive este creativitatea. Aceasta este sursă de idei, unele revoluționare,
altele de anvergură redusă dar de cele mai multe ori la fel de importante.
Obiectivele organizaţionale corelate cu creativitatea implică un proces de învăţare şi
acumulare, cu subetape de cercetare, colectare de informaţii, inovaţie, conceperea prototipului,
testare, feedback. Un sistem creativ încurajează şi aplică ideile minore este un proces complex de
învăţare şi dezvoltare. Fiecare idee, chiar dacă nu este foarte bună, conţine o formă de
descoperire.
Multe dintre ideile considerate minore sunt, de fapt, germenii ideilor revoluţionare.
Deşi conexiunile nu sunt întotdeauna evidente, ideile mici generează efecte cu impact pozitiv
major, iniţial neanticipate. Ideile minore sunt cele mai bune surse de idei majore. Entuziasmul
general pentru marile idei explică de ce marea majoritate a organizaţiilor îşi focalizează atenţia
aproape exclusiv asupra ideilor revoluționare în urma implementării cărora au posibilitatea să
domine piaţa. Deschiderea spre creativitate şi ideile minore oferă flexibilitate, receptivitate şi
adaptabilitate organizaţiei.
Ideile minore: permit organizaţiei să atingă niveluri superioare de performanţă altfel
greu de atins; constituie instrument de bază pentru învăţarea organizaţională; determină un
avantaj competitiv de durată deoarece rămân în cadrul organizaţional intern; exploatează
oportunităţi; sunt sursa marilor idei, rare şi imprevizibile; sunt uşor de gestionat.
Concentrarea pe creativitate trebuie să devină un proces continuu şi nu unul ocazional.
Ideile minore joacă un rol deosebit de important deoarece unele probleme sau oportunităţi nu
sunt vizibile decât pentru angajaţii care se confruntă direct cu ele. Când ideile sunt apreciate,
încurajate şi folosite, devotamentul angajaţilor creşte, iar organizaţia îşi îmbunătăţește
performanţa.
Resursele umane ale organizației sunt, în prezent, cea mai importantă sursă de avantaje
competitive prin creativitate și deciziile luate, iar noi, în acest capitol, am încercat să explicăm
106
acest aspect din perspectiva schimbărilor induse prin amplificarea procesului de liberalizare
economică.
Bibliografie:
1. Armstrong Michael, 2006, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, London and
Philadelphia Kogan Page;
2. Armstrong Michael, Baron Angela, 2003, Strategic HRM: The Key to Improved Performance, CIPD, London,
p. XVIII;
3. Barton John, Osborne George, 2007, ,,New Trends in Technology Transfer. Implications for National and
International Policy”, ICTSD Programme on IPRs and Sustainable Development Series, no. 18, ICTSD
(International Centre for Trade and Sustainable Development), Geneva;
4. Beatty J., 1998, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti;
5. Beer Michael et al., 1984, A Conceptual Overview of Human Management Resource. Managing Human
Assets, Free Press, New York;
6. Blanchard Kenneth, 2008, Cum să formezi echipe de succes, Editura Meteor, Bucureşti;
7. Bloom Nicholas, Reenen John Van, 2010, Resource Management and Productivity, NBER Working Paper
Series, www.nber.org;
8. Boyd Michael, 2008, Human Resources Planning. The Long and Short of It, www.boydassociates.net;
9. Brăilean Tiberiu, 2006, Politici economice conjuncturale, Editura Junimea, Iaşi;
10. Brown Phillip et al., 2008, Education and Knowledge Economy, www.trip.org;
11. Cesyniene Rima, 2005, ,,The Most Recent Trends and Emerging Values in Human Resource Management: A
Comparative Analysis”, Engineering Economics, no. 4(44), pp. 50-56;
12. Cesyniene Rima, 2008, ,,Globalization and Human Resources Management”, Ekonomika, no. 82, pp. 41-57;
13. Chidi Christopher et al., 2011, ,,Current Trends and Future Directions od Human Resources Management
Practices: A Review of Literature”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences,
issue 29, pp. 21-28, www.eurojournals.com;
14. Cowen Tyler, 1998, In Praise of Commercial Culture, Harvard University Press;
15. Czenter Anamaria, 2002, Labor Market and Globalization: Human Resource Management in Global
Enterprises, Centre International de Formation Européenne - Institute Europeen des Hautes Études
Internationales, Nice;
16. Deci Edward, Ryan Richard, 2008, ,,Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation,
Development and Health”, Canadian Psychology, vol. 49, no. 3;
17. Deller Jurgen et. al., ,,Impact of Culture on Human Resource Management Practices: A 10-Country
Comparison”, Applied Psychology: An International Review, no. 49(1), 2000, pp. 192-221;
18. Devi Arti et. al., 2009, ,,Corporate Social Responsability: The Key Role of Human Resource Management”,
Business Intelligence Journal, pp. 205-214;
19. Emilian R., 1999, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti;
20. Fingar Thomas (coord.), 2008, Global Trends 2025: A Transformed World, Washington: US Government
Printing Office;
21. Garry A. Gelade, Ivery Mark, 2003, ,,The Impact of Human Resource Management and Work Climate on
Organizational Performance,,, Personnel Psychology, no. 56, pp. 383-404;
22. Grantham Charles, Ware James, Williamson Cory, 2007, Corporate Agility. A Revolutionary New Model for
Competing in a Flat World, AMACOM - American Management Association;
23. Gronau Norbert, Uslar Mathias, 2004, ,,Integrating Knowledge Management and Human Resources via Skill
Management”, Proceedings of I-Know 2004, pp. 135-146;
24. Haller Alina-Petronela, 2005, ,,Motivaţia şi factorii motivaţionali ai resurselor umane”, Probleme actuale ale
teoriei şi practicii relaţiilor moldo-japoneze, Editura Fundaţiei pentru Relaţii Moldo-Japoneze, Chişinău, pp.
177-180;
25. Haller Alina-Petronela, 2007, ,,The Decisional Factor as Part of Organisation”, Dezvoltarea turismului la
inceputul sec. XXI, ediţia a II-a, ULIM, Chişinău, pp. 115-119;
26. Haller Alina-Petronela, 2008, ,,Erorile de evaluare a personalului în cadrul firmei – factori de risc”, Progrese
în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine. Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de
risc, volumul V, Editura Performantica, Iaşi, pp. 99-115;
27. Haller Alina-Petronela, 2008, ,,Rolul feedback-ului bazat pe comportament în decizia de îmbunătăţire a
managementului resurselor umane”, Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi
incertitudine. Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de risc, volumul V, Editura Performantica, Iaşi, pp.
137-147;
28. Haller Alina-Petronela, Doncean Marilena, 2008, ,,Tipologiile managerului eficient şi rolul managerului de
resurse umane”, Cercetări şi tehnologii inovative performante, Editura Performantica, Iaşi;
107
29. Hayek Friedrich, 1945, ,,The Use of Knowledge Society”, American Economic Review, no. 4/35, september
1945, pp. 519-530;
30. Holbrook J.A.D., Hughes L.P., ,,Inovation and the Management of Human Resources”, Inovation and
Management of Human Resources, CPROST Report 00-03;
31. Huselid Mark, Jackson Susan, Schuler Randall, 1997, ,,Technical and Strategic Human Resource
Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, vol.
40, no. 1, pp. 171-188;
32. Huselid Mark A., Becker Brian E., 2005, ’’Improving Human Resources’ Analytical Literacy: Lessons from
Moneyball’’, Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of
Today and Tomorrow, Losey Mike, Meisinger Sue, Ulrich Dave (eds.), John Wiley&Sons, USA;
33. Inyang Benjamin James, 2010, ,,Strategic Human Resource Management (SHRM): A Paradigm Shift for
Achieving Sustained Competitive Advantage in Organization”, International Bulletin of Business
Administration, issue 7;
34. Jung C.G., 1921, Psychological Types, www.abika.com;
35. Kidger Peter J. K., 1999, Human Resource Management in Multinational Enterprises, University of Salford;
36. Kurzban Robert, Houser Daniel, 2005, Experiments Investigating Cooperative Types in Humans: A
Complement to Evolutionary Theory and Simulations, PNAS, february 1, vol. 102, no. 5, pp. 1803-1807;
www.pnas.org;
37. Lievens Filip, Chapman Derek, 2009, ,,Recruitment and Section”, The Sage Handbook of Human Resource
Management, pp. 133-154;
38. Loverde Lorin, 2000, ,,Psychological and Moral Foundation of Organizational Development”, Ingenierias,
vol. III, no. 7, april-junio, pp. 21-31;
39. Luthans Fred, Luthans Kyle, Luthans Brett, 2004, ,,Positive Psychological Capital: Beyond Human and
Social Capital”, Business Horizons, 47/1, january-february, pp. 45-50;
40. Lytras M., 2008, ,,Competencies and Human Resource Management: Implications for Organizational
Competitive Advantages”, Journal of Knowledge Management, vol. 12, no. 6, Emerald Group Publishing, pp.
48-55;
41. Marilyn E. Gist, 1987, ,,Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and Human Resource
Management”, Academy of Management Review, vol. 12, no. 3, pp. 472-485;
42. Mayer John, Roberts Richard, Barsade Sigal, 2008, ,,Human Abilities: Emotional Intelligence”, Annual
Reviews, pp. 507-542;
43. McAdam, ,,A Brain Styles Model of Change Responsiveness and Distributed Leadership in 21st Century
Network Organization”, International Journal of Organizational Behaviour, 5(7), 2008, pp. 213-241;
44. Mello Jeffrey, Strategic Human Resource Management, p. 39;
(www.swlearning.com/management/mello/first_edition/mello.htmp)
45. Naito Tukuma, ,,Reforming Team Management of the Board of Directors: A Human Resources Approach to
Developing Management Capability”, NRI Knowledge Inside, vol. 10, 2010, pp. 1-16;
46. Nicolson Nigel, 2003, ,,How to Motivate Your Problem People”, Harvard Business Review, January;
47. Pfeffer Jeffrey, 1994, Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of Workforce, Harvard
Business School, USA;
48. Pitariu H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale, Editura ALL,
Bucureşti;
49. Plessis Andries, Beaver Bob, 2008, ,,The Changing Role of human Resources Managers for International
Assignments”, International Review of Business Research Papers, vol. 4, no. 5, pp. 166-181;
50. Poole Michael, ,,Editorial: Human Resourse Management in an International Perspective”, International
Human Management, 1(1), pp. 1-15;
51. Poole Michael, Human Resource Management, Routledge, London, vol. I;
52. Prodan A., 1999, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iași;
53. Prodan A., 2004, Comportamentul organizaţional, suport de curs, ELITEC, Univ. ,,Al. I. Cuza”-Iaşi, FEAA;
54. Pruteanu Ştefan, 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. I Comunicarea, Editura Polirom,
Iași;
55. Richard Phelps (coord.), 2006, Key Trends in Human Capital. A Global Perspective-2006, Saratoga:
Pricewaterhouse Coopers LLP;
56. Rooney David, 2005, Hearn Greg, Ninan Abraham (eds.), Handbook on the Knowledge Economy, Edward
Elgar, Cheltenham;
57. Rutherford Mathew, Buller Paul, McMullen Patrick, 2004, ,,Human Resource Management. Problems over
the Life Cycle of Small to Medium-Sized Firms”, Human Resource Management, vol. 42, no. 4, pp. 321-335;
58. Schuler S. Randal, 2000, ,,The Internationalization of Human Resource Management”, Journal of
International Management, The Fox School of Business and Management, Temple University, 6(2000), pp.
239-260;
108
59. Scincic Dubravka, Vokic Nina, 2007, Integrating Communications. Human Resources Management and
Marketing Concepts into the New Internal Marketing Philosophy, Working Paper Series, no. 07-12, Zagreb,
pp. 2-13;
60. Scullion Hugh, Collings David, Gunnigle Patrick, 2007, ,,International Human Resource Management in the
21st Centure: Emerging Themes and Contemporary Debates”, Human Resource Management Journal, vol
17, no. 4, pp. 309-319;
61. Silva S. R., Human Resource Management, Industrial Relations and Achieving Management Objectives,
International Labor Organization Publications, www.ilo.org;
62. Taylor Friedrick, 1985, The Principles of Scientific Management, Hive Publishing Company, Easton
Pennsylvania;
63. Trina Innes (ed.), 2003, Natural Resources Information Management: Putting Knowledge to Work, Forrex
Series, no. 8;
64. Urahn Susan, Johnson Neal, 2009, Human Capital Trends and Innovations, The PEW Center;
65. Vecchio Robert, 2003, ,,Entrepreneurship and Leadership: Common Trends and Common Threads”, Human
Resources Management Review, no. 13, pp. 303-327;
66. Wankat P., Oreovicz F., 1993, ,,Psychological Type and Learning”, Teaching Engineering, McGraw-Hill,
New York, pp. 244-270;
67. ***, 1999, Managing people, Management Centre Europe, Prague;
68. ***, 2006, ,,Trends in Human Capital Management. The Emerging Talent Management Imperetive”,
Knowledge Infusion Journal, iuly issue;
69. ***, 2006, Foresight 2020 Economic, Indistry and Corporate Trends, The Economist Intelligence Unit,;
70. ***, 2007, ,,Essay on Human Resource Manegement Perspectives on Diversity Management”, Business
Administration Journal, no. 180;
71. ***, A Guide to Strategic Human Resources Planning, www.workinfo.com;
72. ***, Human Resource Management: Coaching, Mentoring and Succession Planning, Ontario: CHRC
(Cultural Human Resources Counsil);
73. ***, Managing Human Resouces in an International Business, HRM Association, www.ihrim.org;
74. www.abika.com;
75. www.businessballs.com
76. www.elfconsulting.ro;
77. www.eurojournals.com;
78. www.ihrim.org;
79. www.ilo.org;
80. www.leadercommunications.com;
81. www.nber.org;
82. www.pnas.org;
83. www.sciencedirect.com;
84. www.socscinet.com;
85. www.swlearning.com;
86. www.trip.org;
87. www.usajob.opm.gov;
88. www.workinfo.com.
109
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI VIITORULUI ÎN SISTEMUL ECONOMIC
ACTUAL
Corina Matei-Gherman
1. Introducere
În lume totul se schimbă, evoluează, se intercondiţionează, apar provocări noi cărora
societatea umană şi firmele trebuie să le facă faţă pentru a supravieţui pe o piaţă globalizată,
superconcurenţială, tot mai productivă şi novatoare. La toate acestea se mai adaugă procesele
legate de epuizarea resurselor naturale neregerabile, provocări legate de poluarea mediului, de
gestionarea resurselor de apă şi hrană etc.
Pentru a face faţă acestor ameninţări, managementul marketingului firmelor în
societatea viitorului bazată pe cunoştinţe, trebuie regândit, inovat, pentru secolul XXI, cu scopul
de a depăşi funcţia de promovare spre una de colaborare cu un client nou, pretenţios, elevat, cu
cerinţe superioare în ceea ce priveşte produsul sau serviciul aşteptat, educat, cu un comportament
respectos faţă de natură.
Managementul marketingului viitorului în societatea bazată pe cunoştinţe trebuie să
cuprindă tot lanţul productiv, plecând de la ciclul complet al etapelor pentru realizarea unui
proiect, resurse financiare, materii prime, resurse umane, procese tehnologice, desfacerea
produselor şi serviciilor, descifrarea intenţiilor clienţilor, furnizorii, concurenţa şi riscurile firmei.
Riscul se regăseşte în procesul decizional al managerilor de firmă, unde majoritatea
deciziilor sunt luate în condiţii de risc şi incertitudine, localizate în problemele de marketing ce
necesită rezolvare în interiorul strategiilor firmei, unde ca ipoteză se ia probabilitatea obţinerii
unor anumite rezultate şi utilitatea acestora pentru firmă. Evitarea sau diminuarea riscului se
poate face, în primul rând, prin informaţie. Informaţia se poate obţine numai prin cercetarea
completă ce conduce la cunoaşterea pieţei. Riscurile pot apărea atunci când:
- se bazează exclusiv pe informaţiile furnizate de cercetarea de marketing ce nu poate
oferi soluţia, ea trebuie corelată cu piaţa şi cu practica de marketing;
- riscul în constituirea eşantioanelor pe grupe reprezentative, erori ce pot apăre la
nivelul eşantionului care trebuie să cuprindă toate grupele de subiecţi în cadrul
colectivităţii cercetate, iar informaţiile obţinute au o marjă de eroare mai mare;
- erori la dimensiunea eşantionului când, pentru a reduce gradul de aproximaţie, trebuie
să depăşească gradul normal de securitate acceptat;
- la observarea clienţilor există un grad de risc determinat de alegerea defectuasă a
concepţiei de observare, exigenţa responsabilului de anchetă trebuie să se manifeste
de la anchetatori până la managerul decizional deoarece riscurile ce pot apăre în
procesul de cercetare al clienţilor depinde aproape exclusiv de tehnicile folosite cum
ar fi: anchete, simularea cumpărării, reuniuni de informare şi documentare ş.a.;
- riscul de eroare în perioada de pregătire a cercetării apare când programul de
cercetare nu a fost corect orientat. Pentru a evita acest risc, cercetarea de marketing,
în faza preparatorie, va fi clar formulată, să fie stabilite obiectivele şi legat de acestea,
problemele de rezolvat şi evaluarea riscurilor;
- riscul de eroare în ceea ce priveşte cunoaşterea insuficientă a pieţei, studiul de piaţă,
nu trebuie limitat la stabilirea unui program de cercetare, a unui eşantion şi a
chestionarelor aferente, deoarece există riscul ca toate fenomenele care se manifestă
pe piaţă să nu fie luate în calcul. Rezultatul final al cercetării este stabilirea
strategiilor de urmat şi trebuie să se ţină seama de ansamblul cunoaşterii fenomenelor
care se manifestă în cadrul procesului de producţie-vânzare pentru a-şi perfecţiona
eşantionul, metodele şi tehniciile de observare;
110
- riscul în folosirea cercetării de marketing plecând de la exploatarea anchetelor şi
exploatarea rezultatelor, informaţiile furnizate de anchete pot fi prelucrate prin
intermediul calculatorului ce oferă o segmentare a informaţiilor, o selecţie a acestora
şi simulări ale fenomenelor de pe piaţă permiţând astfel furnizarea de date corecte
pentru cei care iau decizii de managemet - marketing;
- riscuri de eroare prin expirarea perioadei de valabilitate în timp pentru care a fost
întocmit studiul de piaţă. Piaţa fiind caracterizată de gradul ridicat al dinamismului,
cercetarea trebuie mereu reactualizată datorită schimbărilor ce intervin la un moment
dat.
111
Figura.nr.1: Lanţul etapelor pentru realizarea unui proiect
Managementul Marketingului
Stabilirea obiectivului
Studiul de fezabilitate
Tema de proiectare
Subproiectanţi de
Alegerea echipei de lucru Beneficiarul
specialitate
Sursa: după Stoica C. M., Boris C., Managementul proiectelor, Editura Tehnopress, 2011, p.13
Proiectul
Logistică Specialişti
Sursa: Matei Gherman Corina, Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi
112
Figura nr.3: Comparaţie a costului manoperei totale în realizarea unei investiţii
Costul manoperei totale
Sursa: Matei Gherman Corina, Beton marfă, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009
M = ma + ms ≤ Md
unde:
• M – manopera totală plătită efectiv, în euro;
• ma – manopera pentru forţa de muncă autohtonă, în euro;
• ms – manopera pentru forţa de muncă străină în euro;
• Md - manopera de deviz.
În cazul în care ora de manoperă plătită a forţei de muncă străină este egală, conform
legislaţiei româneşti, cu cea a forţei de muncă autohtonă, atunci firma va plăti forţei de muncă
străină, pentru aceeaşi cantitate de manoperă, o valoare mai mare datorată cheltuielilor legate de
transportul în ţara de destinaţie, cazare şi masă, sporuri etc. reducând profitul firmei.
Dacă:
• M < Md, firma înregistrează profit;
• M > Md, firma înregistrează pierderi la capitolul manoperă, managerul fiind
nevoit să intervină prin diferite metode, pentru ca firma pe care o conduce să fie
profitabilă.
În acest caz, managementul marketingului firmei trebuie orientat spre:
- analiza costului oră/manoperă luat în calcul de firmele de succes care acţionează
pe piaţă;
- ponderea manoperei totale şi costul acesteia în totalul cheltuielilor pentru
realizarea unui produs competitiv din punctul de vedere al preţului;
- studii comparative de prognoză privind evoluţia preţului manoperei pe durata
execuţiei, având în vedere modificările legislative care să conducă la creşterea
valorii manoperei;
- alegerea (oferirea) variantelor alternative de asigurare a firmei cu forţă de muncă
calificată şi costul total al acesteia;
- promovarea metodelor folosite de manager-marketer privind politica în domeniul
forţei de muncă care conduce la reducerea costului pe unitate de produs;
- realizarea profitului prognozat;
- recepţionarea feedbak-ului de la clienţi.
• M = Md, firma nu are profit dar nici pierdere, aflându-se în procesul de stagnare
evolutivă.
b. factorii economici
Ieşirea economiei mondiale din actuala criză economică şi intrarea în perioda de
creştere va determina investitorii şi băncile finanţatoare să reia finanţarea economiei reducând
rata şomajului, operând schimbări majore în timpul de lucru, în favoarea timpului liber, paralel
cu dezvoltarea mai accelerată a sectorului serviciilor pe durata de viaţă a produsului.
Economiile statelor puternic dezvoltate economic, S.U.A, Japonia, China ş.a., sunt
capabile să finanţeze lucrări de mare anvergură în turism, în zona desfacerii mărfurilor,
exploatării forestiere, construcţii şi mediu etc.
113
c. factori legaţi de atitudinea proprietarilor faţă de fondul existent se orientează spre
schimbarea destinaţiei iniţiale a proprietăţii, extinderea şi modernizarea acestora cu costuri mari.
d. factori legaţi de modul de dezvoltare a tehnologiilor care să fie ieftine, să permită
continuarea lucrărilor indiferent de condiţiile eliminatorii, să asigure specialişti în domeniu.
e. factori legaţi de costurile şi respectarea condiţiilor de mediu ambiant, legislaţia unor
state este foarte restrictivă în acest domeniu. Costurile pentru ecologizare sunt foarte mari,
descurajând unii investitori să vină în anumite zone pentru a investi.
Conform studiilor de prognoză pe termen lung se preconizează o dezvoltare mai
accelerată în ţările în curs de dezvoltare şi o uşoară reducere în cele dezvoltate.
Dezvoltarea industriei are loc în strînsă legătură cu cerinţele dezvoltării economice ale
fiecărei ţări în parte. Sectoarele din învăţămînt, sănătate, transport rutier, ecologie, locuinţe şi
social – culturale, vor necesita un volum mai mare de construcţii. O dată cu dezvoltarea
extensivă a transporturilor va spori necesitatea de modernizare a şoselelor existente, de
construirea marilor magistrale care să lege ţări şi continente, de aeroporturi, de porturi fluviale şi
maritime.
În domeniul apărării se închid unele baze militare, intrând într-un proces de
modernizare şi de schimbare a destinaţiei iniţiale. Unele guverne construiesc clădiri cu destinaţie
comercială pe care le vând apoi sectorului privat, practicând aşa zisa metodă de „privatizare”.
O cerinţă continuă şi importantă o constituie creşterea demografică naţională, a
populaţiei urbane, ca urmare a sporului natural de creştere cât şi a tendinţei de migraţie a
populaţiei de la sat la oraş. Această tendinţă este evidentă şi în fiecare oraş din România, cu rate
de scădere în perioade de stagnare economică, schimbarea devenind o problemă de mod şi de
timp actual.
Având în vedere aceste tendinţe ale schimbării în perspectivă, ale cererii sporite de
produse de diferite tipuri şi genuri, industria şi executanţii trebuie să fie pregătiţi pentru a face
faţă acestor provocări.
Managerii de succes trebuie să meargă înaintea schimbării, într-o piaţă puternic
schimbătoare, puternic concurenţială. Viteza de reacţie în deciziile managerului poate conduce
firma spre succes sau dispariţia acesteia prin faliment. Din acest motiv, managerii împreună cu
managerii de marketing trebuie să înţeleagă clar sensul schimbării şi să-i vină în întâmpinare,
fiindu-i clare efectele schimbărilor apărute.
Marketingul trebuie să răspundă prin tehnici şi metode specifice ameninţărilor venite
din exterior, să identifice mărimea şi ritmul schimbării, cum se poate gestiona această schimbare,
ce obiective strategice se vor adopta. Personalul din interiorul firmei trebuie să-şi schimbe modul
de abordare a problemelor și percepţiilor. Schimbarea trebuie înţeleasă de toţi angajaţii firmei şi
monitorizarea schimbării îi revine diviziei de marketing.
119
Sasu Constantin, Marketing Internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
114
În contextul evoluţiei continue apar noi forme de organizare, de exemplu asocierea
firmelor în societăţi mixte unde pentru realizarea unui produs se introduce sistemul de
parteneriat, mai puţin folosit în prezent în România. Pentru realizarea unor produse de valori mai
mari, două sau mai multe firme se pot asocia în societăţi mixte unindu-şi forţele financiare de
care dispun.120
Firmă
Asocierea între firme are ca rol principal asigurarea unui profit rezonabil pentru toţi
factorii implicaţi. Se poate utiliza şi forma de parteneriat. Firmele îşi combină resursele şi
competenţele dar îşi împart cheltuielile şi profiturile obţinute. Colaborarea se referă la folosirea
în comun a unor competenţe tehnice de specialitate.121Forma de colaborare este folosită foarte
mult în Japonia.
Din practica realizării obiectivelor de investiţii s-a constatat că, dacă toţi factorii care
sunt implicaţi în realizarea unui produs, nu înţeleg prevederile proiectului, apar probleme grave
în derularea producţiei, îndeosebi în relaţii cu subantreprenorii.
În sarcina subantreprenorilor revine cunoaşterea precisă a clauzelor contractuale, a
graficului de eşalonare a plăţilor pentru serviciile prestate. Trebuie să existe o înţelegere clară a
atribuţiilor ce revin din contractele ferme încheiate între beneficiar, antreprenor, subantreprenori,
banca finanţatoare, managerul de proiect, proiectant. Nu există două proiecte asemănătoare.
Modelele de management-marketing şi cele juridice legate de realizarea proiectului vor fi altele
de la un proiect la altul. Cele mai multe probleme legate îndeosebi de decontare, apar la
subantreprenori.122
În consecinţă, managerul de proiect trebuie să ofere beneficiarului informaţii
preinvestiţionale în perioada de iniţiere a proiectului legate de indici tehnico-economici ai
proiectului, durata probabilă de realizare, implicaţii asupra mediului ambiant, posibilităţi de
obţinere a avizelor şi a autorizaţiilor necesare şi printr-o analiză prudenţială să coreleze suma
alocată de investitor cu costul total al investiţiei. Trebuie identificate, încă din perioada
preinvestiţională, posibile influenţe ale impactului asupra mediului înconjurător, finalizând
modul de protejare al siturilor arheologice sau alte elemente ce constituie patrimoniul cultural şi
istoric descoperite în acel perimetrul.
120
De exemplu, dacă managerul general se află în SUA, proiectantul general în China, managerul de proiect în
Germania, iar obiectivul în România, în acest caz, firma se poate asocia cu o firmă de profil din România, care să-i
asigure toată logistica necesară realizării obiectivului propus.
121
De exemplu, un manager de hotel, deţine cunoştinţe şi competenţe de a administra şi întreţine hotelul, dar nu şi
competenţa managerială şi tehnică de a-şi construi un hotel.
122
În ideea de a obţine un contract, o firmă neglijează uneori cu intenţie anumite detalii ale contractului şi ajunge în
final să nu-şi poată încasa un volum important de lucrări realizate şi poate astfel dispărea de pe piaţă.
115
5. Structura organizatorică a managementului marketingului
Structura organizatorică de management – marketing a unei firme are la bază conceptul
ansamblului constituit din persoane specializate şi structuri, subdiviziuni de management-
marketing care să asigure realizarea obiectivelor de management – marketing din cadrul firmei,
prin utilizarea unor criterii de grupare, numite componente ale structurii organizatorice, cum ar
fi: postul, funcţia, compartimentul, direcţia, divizia, relaţiile cu celelalte structuri ale firmei,
nivelul de subordonare pe verticală, atribuţii etc.123
Postul (management-marketing), în structura organizatorică, este cea mai simplă
structură care se regăseşte la toate firmele de mărime mică şi parţial la cele de mărime medie ce
corespunde unui singur angajat şi are atribuţii de serviciu în domeniul management-marketing,
detaliate şi consemnate în fişa postului. Fişa postului este un document intern cu caracter oficial
şi obligatoriu de îndeplinit, cu raporturi de natură juridică între firmă şi angajat.
Funcţia sau ocupaţia principală a angajatului necesită specialitate în domeniul
management-marketing. În România, nomenclatorul de funcţii în vigoare nu are corespondent
specific pentru atribuţiile de marketing. Funcţiei de economist îi sunt adăugate funcţia de
marketing şi funcţia de cercetător, analist, operator de interviu sau bază de date despre clienţi,
specialist în promovare, relaţii publice, responsabil de produs, programe de marketing, specialist
în vânzări etc. Economiştii pot fi numiţi şefii departamentului de marketing, şefi de birou, şefi
de servicii, director de marketing, vicepreşedinte cu probleme de marketing, director executiv pe
probleme de marketing ş.a.
Ponderea angajaţilor într-o structură organizatorică de management - marketing în
cadrul unei firme mici poate fi:
- şef de birou marketing (are în subordine 5 - 6 angajaţi);
- şef serviciu marketing (are în subordine 10 -15 angajaţi);
- director de marketing (are în subordine 3- 4 angajaţi);
- vicepreşedinte de marketing (are în subordine 3 - 4 angajaţi).
Posturile ierarhice între diviziunile organizatorice ale structurilor de marketing sunt de
trei categorii:
1. relaţii de autoritate, pe cale ierarhică, până la directorul general, relaţii funcţionale
şi de stat major;
2. relaţii de cooperare cu celelalte structuri organizatorice ale firmei, pentru
realizarea obiectivelor propuse;
3. relaţii de audit (control), pentru a vedea cum sunt îndeplinite acţiunile de
marketing.
Structura organizatorică a unei firme are la bază natura relaţiilor ierarhice ce stabileşte
raporturile de subordonare în interiorul firmei, forma de organizare şi structura internă. Firmele
de dimensiuni mici practică o structură ierarhică liniară, toţi angajaţii sunt subordonaţi direct
managerului firmei.
Firmele cu structură organizatorică de tip funcţional sunt organizate pe departamente
distincte, cum ar fi: departamentul tehnic, departament economic, departamentul administrativ,
departamentul de marketing, departamentul de devize şi situaţii de lucrări. Persoanele încadrate
pe aceste posturi răspund faţă de şeful lor direct sau şefii ierarhici superiori.
În ceea ce priveşte forma de organizare a activităţii de marketing, se disting trei etape
de evoluţie:
1. Firma are un departament ce se ocupă de vânzarea produselor deci are o funcţie
comercială care preia şi activitatea de marketing;
123
Jaba Octavian , Managementul producţiei şi operaţiunilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007.
116
2. În cadrul departamentului de vânzări sunt organizate funcţii distincte de
marketing ce se ocupă de clienţi, cercetarea de piaţă, studii de prognoză a pieţii şi
preţului etc.
3. Un departament de marketing distinct, cu atribuţii specifice marketingului, cu un
şef subordonat direct directorului general. Această formă de organizare o găsim în
cadrul firmelor constituite în societăţi pe acţiuni cu cifre foarte mari de afaceri şi o
gamă largă de activităţi în acest domeniu.
Conceptul de structură organizatorică de marketing în cadrul firmelor este foarte puţin
cunoscut şi se află în faza de implentare. Propunem un model de organizare pe departamente
specializate pentru o firmă, conform figuri nr. 5.
Într-o firmă, departamentul de marketing este subordonat managerului general şi
colaborează cu toate subdiviziunile organizatorice, începând cu compartimentul tehnic de
producţie care primeşte şi verfică documentaţia tehnică, dacă este completă, dacă s-au respectat
soluţiile stabilite, dacă respectă preţurile pentru materiale, manoperă şi utilaje, stabilirea preţului
etc.
În relaţiile cu compartimentul de cercetare-inovare, marketingul va urmări adaptarea
tehnologiei existente/tehnologiei moderne, schimbarea unor soluţii tehnice cu aceeleaşi atribute
de rezistenţă faţă de cele înlocuite, metodele utilizate ş.a.
Structura de marketing a firmei colaborează cu compartimentul de resurse umane
pentru a angaja cei mai buni specialişti, cu departamentul economic pentru a stabili bugetul de
marketing, cheltuielile de promovare şi serviciile post-recepţie/post-vânzare.
Manager
Sursa: Matei Gherman Corina, Gherman Victor, Evaluarea proiectelor de investiţii - o necesitate actuală, Editura
Performantica, Iaşi, 2008
117
Figura nr.6: Legăturile de colaborare ale compartimentului de marketing cu structura firmei
Manager general
Sursa: Matei Gherman Corina, Perspective ale culturii organizaţionale în marketingul organizaţiei agroturistice,
Editura Performantica, Iaşi, 2008.
Cercetare
Mixul de marketing Dezvoltare
118
În unele firme, departamentul de marketing este organizat pe sectoare:
- sectorul de publicitate pentru produsele realizate, cele aflate în lucru şi cele ce
urmează a se executa;
- sectorul care se ocupă numai cu cercetarea, privind diversificarea tipurilor de
produs sau serviciu ce urmează a fi realizate, cercetare pentru inovare tehnică,
tehnologică şi soluţii de execuţie, cercetarea pieţei şi a clienţilor (anticiparea
evoluţiei pe piaţă a nevoii de consum şi care este segmentul de piaţă,
reactualizarea băncii de date despre clienţi etc.);
- serviciul logistică asigură infrastructura necesară pentru vânzarea produselor (cum
ar fi: întocmirea situaţiilor de lucrări definitive, întocmirea cărţii tehnice conform
legislaţiei în vigoare sau prezentarea spre semnare de către beneficiar a situaţilor
definitive şi a facturii pentru decontarea lucrărilor executate).
În acest circuit, activitatea de marketing este prezentă în toate etapele, contribuind la
finalizarea vânzării produsului. Se poate apela şi la firme specializate care oferă servicii în
marketingul pentru produs.
Structurile de marketing din interiorul firmelor nu sunt fixe. Ele se adoptă de la caz la
caz, în funcţie de necesităţile firmei la un moment dat şi de schimbările survenite în mediul
extern unde firma activează.
124
Matei Gherman Corina, Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p.25-26
119
managerială şi de marketing şi tehnica transpunerii în practică a proiectului, pe baza unui
contract încheiat cu beneficiarul, în urma adjudecării unei licitaţii, procedură obligatorie în cazul
când sursa de finanţare este asigurată de către bugetul statului. În cazul finanţării din surse
proprii, beneficiarul poate încredinţa direct execuţia unui antreprenor general.
3. Managerul de proiect poate fi o persoană fizică sau juridică, dispune de personal
calificat de specialitate pentru întocmirea studiilor de fezabilitate etc. în raport cu cerinţele
beneficiarului. Antreprenorului general şi managerului de proiect le revine întreaga
responsabilitate pentru realizarea obiectivului, în condiţiile indicatorilor tehnico-economici
stabiliţi prin proiect, cu o uşoară diferenţă.
4. Proiectantul, persoană fizică atestată în domeniul proiectării sau persoană juridică
(firmă de proiectare) cu competenţe în a realiza detaliile tehnice prin comandă directă sau în
urma câştigării unei licitaţiei. Acesta este obligat prin clauzele contractuale să respecte caietul de
sarcini întocmit de beneficiar, normativele tehnice şi legislaţia în vigoare. Antreprenorul general
oferă servicii de specialitate în domeniul corespunzător şi obţine garanţii despre capacitatea
intelectuală, abilităţi tehnice şi seriozitate executantului. Obligaţiile şi răspunderile proiectantului
sunt stabilite prin lege.
5. Subantreprenorul, persoană juridică, execută pe bază de contract anumite categorii
de lucrări. Diferenţa dintre antreprenorul general şi subantreprenor este că primul încheie
contractul direct cu beneficiarul, iar cel de-al doilea încheie contractul cu antreprenorul general.
Această metodă este cel mai des folosită în România. Managerul coordonează activitatea
subantreprenorului şi intervine în procesul de continuitate în momentul stabilit prin graficul de
execuţie (coordonator) al obiectivului. Aici intervine capacitatea de sinteză a managerului,
abilitatea sa de a comunica şi dialoga, disponibilitatea de a rezolva problemele care apar în
relaţiile cu subantreprenorii, experienţa personală, profilul etic şi moral.
6. Resursele umane, respectiv efectivele de lucrători, pe structuri de calificare. Forţa de
muncă poate fi angajată de antreprenorul general, poate fi detaşată de la altă firmă sau se poate
apela la o firmă specializată.
7. Resurse materiale se asigură de către antreprenorul general prin contractul de
colaborare cu firme specializate pe anumite repere materiale. Antreprenorul general sau
managerul îşi alege furnizorul de materiale pe baza colaborării anterioare, a facilităţilor pe care
firma le oferă, a capacităţii de a furniza materiale conform calităţii cerute de normele tehnice.
8. Autoritatea publică pe raza căreia se află investiţia are un rol important pentru că
începerea proiectului pleacă de la eliberarea avizelor necesare, a eliberării autorizaţiei, a
exercitării controlului.
Cerinţele sunt foarte exigente pe piaţa publică şi privată.
Mediul public este reprezentat de investiţiile de orice fel, finanţate de autorităţile
guvernamentale sau cele ale admnistraţiei publice locale. Sumele alocate pentru oferte trebuie să
se încadreze în reglementările emise de organele de specialitate competente. Regula de bază
pentru stabilirea câştigătorului este contractul ce se atribuie firmei care a venit la licitaţie cu
preţul cel mai mic al ofertei. Oferta cuprinde:
- formulare (documente) referitoare la manoperă;
- formulare (documente) referitoare la aprovizionarea materialelor;
- formulare (documente) referitoare la decontări;
- formulare (documente) referitoare la sumele reţinute etc.
Formularele oferă şi alte tipuri de informaţii:
- informaţii necesare licitaţiei;
- informaţii despre participanţii la licitaţie;
- formulare tipizate pentru contracte;
- condiţii generale de contract;
- cerinţe privind garanţiile;
120
- certificate ale ofertanţilor;
- grafic de planificare.
Mediul privat oferă un spaţiu mult mai larg de colaborare între beneficiar şi firmă.
Deci, managementul marketingului cuprinde ansamblul conceptelor, metodelor şi mijloacelor de
rezolvare a problemelor cu care este confruntată activitatea practică de conducere în toate sferele
de activitate. Managementul se referă la activităţi de coordonate pentru a conduce şi ţine sub
control o organizaţie. Sistemul de management este un ansamblu de elemente colaterale şi
interactive care permite stabilirea politicii obiectivelor şi atingerea acestor obiective. Un
management – marketing eficient presupune realizarea unui efect maxim cu un efort minim sau,
altfel formulat, atingerea obiectivelor stabilite prin calitate cu ajutorul resurselor disponibile.125
Managementul-marketingul calităţii reprezintă ansamblul funcţiei generale de
management care determină politica în domeniul calităţii. J.M. Juran afirma că managementul
calităţii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea sub control, îmbunătăţirea
calităţii.126 În opinia lui Kélada, managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi ce
au ca scop realizarea unor obiective prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activităţile de planificare, coordonare, organizare, control, asigurarea calităţii.127
Dar, ne punem întrebarea: de ce o abordare de management – marketing?
Un nou tip de client domină piaţa. În prezent, unele sectoare au ajuns la limita
maturităţii, cu o puternică notă de conservatorism, într-un sistem organizaţional care blochează
evoluţia. Reuşesc cu dificultate să ofere satisfacţii prin experienţa şi metodele tradiţionale pe care
le folosesc, adresate unui nou tip de client, informat, educat, cultivat, motivat, cu multiple
aşteptări, pretenţios, asistat de specialişti, total diferit de clienţii de acum 60-80 de ani pentru
care totul se reducea la cost.
125
Luca G. P., Verzea I., Managementul Marketingului, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005, p.9
126
Juran J. M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.19
127
Kélada J., La géstion de la qualité. Pour une qualité totale, Editura Quafec, Quebec,1990, p.27
128
Fisk P., Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008. p.9
121
aşteptările şi exigenţele clienţilor de bunuri şi servicii, în funcţie de care să-şi organizeze
activitatea în interiorul firmei.129
Firmele trebuie să plece de la vârful excelenţei într-un sector de activitate, considerând
această excelenţă ca punctual zero de plecare şi să inventeze un nou viitor. Ideile noi să fie
accesibile, cu utilizare largă şi uşoară. Să ne punem întrebări de genul: cum realizăm aceste
produse? cum îmbunătăţim performanţele, la un raport preţ-calitate, cât mai favorabil? Şi
întrebările ar putea continua.
Aceste dezvoltări ne-ar permite să înţelegem dintr-o nouă perspectivă clienţii care au
devenit mai maturi, mereu în schimbare. Generaţii după generaţii au fost educate în mediul
tradiţionalist (în facultăţi, academii, până la nivelul şcolilor obligatorii). Dar trebuie să ţinem
seama că un produs, pentru a-l vinde, trebuie să aibă performanţe legat de siguranţă în
exploatare, cerinţe legate de calitate, cele de cost şi durata de serviciu, costuri de exploatare.
Trebuie să se renunţe la idea „merge şi aşa”, o gândire conservatoare pe care marketingul n-o
poate ajuta singur dacă produsul nu este unul de top. Dacă un produs nu se schimbă cu greu v-a
putea fi promovat, iar clientul formulează întrebarea: înlocuitor nu aveţi?
Managerul firmei, împreună cu departamentul de marketing, trebuie să cunoască
clienţii de tip nou şi să fie conştienţi de viitoarea piaţă ce va fi dominată de ei, a căror exigenţe şi
aşteptări să se regăsească în produsele şi serviciile pe care le oferă. Se pune întrebarea: ce-i
deosebeşte pe clienţii de astăzi faţă de clienţii din trecut?
Natura, cosmosul, lumea, urmează o cale în continuă schimbare şi totdeauna prin
evoluţii spre forme superioare. Această cale este urmată şi de clientul modern. La început,
clientul puţin informat, puţin exigent, fără cunoştinţe de marketing urmărea satisfacerea unor
cerinţe imediate. După al Doilea Război Mondial cea mai importantă cerinţă era cea legată de
asigurarea unei locuinţe. O cerere de masă căreia i-a răspuns o ofertă de masă, fără atribute
esenţiale. Acest tip de client cumpăra ce-i oferea piaţa la acel moment, fără concurenţă.
Concurenţa era blocată, la fel şi calea spre progres şi inovare.
Clienţii de astăzi vor un confort sporit, diversificare, servicii personalizate, caută firmă
cu renume, calitate deosebită, costuri suportabile (după buget), servicii ce ţin de folosirea
timpului liber (servicii de relaxare cum ar fi: saloanele de întreţinere, saloanele de masaj şi
relaxare, cluburi de vacanţă). Deci, opţiunile clienţilor au evoluat şi ei decid singuri cum să-şi
organizeze viaţa, ce să facă, ce şi de unde să cumpere, cum să-şi aleagă arhitectul sau firma sau
ce exigenţe de calitate să ceară. Gradul mare de libertate de a alege de care se bucură clientul
modern este asigurat de concurenţa acerbă ce se manifestă la nivelul pieţelor mondiale unde
ofertele au crescut, iar pieţele s-au segmentat.
Odată cu apariţia supermarketurilor, amplasate de regulă în afara perimetrilor oraşelor
şi unde sunt oferite spre vânzare o gamă mai largă de produse şi servicii, s-a schimbat
mentalitatea clientului şi modul de a cumpăra. Spre deosebire de vechile magazine care vindeau
câteva sortimente, neambalate, fără certificarea calităţii, fără garanţii, în supermarketuri clientul
găseşte tot ce doreşte să cumpere, în acelaşi loc, economisind timp. Produsul cumpărat este
etichetat, marca este vizibilă, ambalat pentru a i se păstra integritatea pe durata transportului, la
preţuri acceptabile.
Firmele tradiţionale au fost luate prin surprindere de evoluţia sistemelor de vânzare,
afacerile lor au stagnat, altele au dat faliment pentru că nu au găsit un răspuns adecvat apariţiei
supermarketurilor, iar evoluţia urmează o cale rapidă, schimbând opţiuni şi concepte. În plan
mondial se observă o tendinţă generală de creştere a ofertei şi nu numai. De aici şi posibilitatea
clienţilor de a opta pentru cea mai bună ofertă. Creşterea nivelului competitiv îl obligă pe
129
Matei Gherman C., Gherman,V., „Managementul marketingului turistic o abordare spre execelenţă”, Turismul
Rural Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p.84
122
producător (pentru a-şi vinde produsele) să caute noi modalităţi de a se apropia de client
(părăsind metodele tradiţionale).
Rezultă că majoritatea clienţilor, intoxicaţi de reclame, le ignoră. Noul tip de client îşi
petrece mult timp în faţa calculatorului şi se simte deranjat atunci când este înterupt de o
reclamă. Clientul doreşte un mesaj scurt şi eficient care să-i valorifice atenţia limitată.130
În toate sectorele este puternic înrădăcinat ataşamentul unor consumatori faţă de
valoarea bazată pe trecut, pe experienţă personală, pe surse apropiate, conducând spre un
management-marketing de tip tribal, retromarketing şi marketing bazat pe experienţa personală.
Acest tip de opţiune va conduce firma spre un faliment garantat în cadrul pieţei globale ocupată
de o concurenţă puternică. Managerii şi departamentul de marketing al firmei trebuie să
identifice ce se întâmplă pe piaţă, ce nu merge bine în interiorul firmei şi să ia măsurile de
rigoare. De multe ori răspunsul trebuie căutat într-o abordare rigidă, dură, subiectivă, de tipul
„lasă că ştiu eu”, în loc să se ia totul de la zero, regândind sau reproiectând, aşa cum cer
beneficiarii şi clienţii (beneficiarii şi clienţii sunt aceia care au bani în buzunar, iar firmele
trebuie să se priceapă cum să atragă banii din buzunarul lor, bineînţeles, simbolic vorbind).
În literatura de specialitate se afirmă că eficienţa strategiilor de marketing este cea mai
mare provocare cu care se confruntă firmele datorită şi numărului de persoane calificate ce
lucrează la departamentul de marketing şi insuficienţei managerului de a apela la acest
departament.
Clientul nu este subordonat departamentului de marketing şi, în consecinţă, nu-l
interesează şi nu este dispus să asculte mesajele decât în măsura în care acesta îi trezeşte
curiozitatea şi corespund cu căutările sale. O calitate mai bună a unui produs interesează clientul.
În ultimii ani, costul unitar al mesajelor prin reclame de orice fel a crescut de cinci ori,
complicând apelul la orice tip şi la orice oră de difuzare a mesajului.
Când se decide să cumpere un bun sau un serviciu clientul porneşte o afacere din care
poate câştiga sau pierde şi are un nivel mare de aşteptări cum ar fi: posibilitatea de comunicare
nerestrictivă cu furnizorul pentru a-şi exprima opţiunile în evoluţia lor pe baza unor analize de
oferte alternative; obţinerea unor avantaje vizibile, măsurabile în bani, calitate, servicii, a
construirii unor relaţii de încredere şi de lungă durată; să poată diferenţia afacerea distinct faţă de
ofertele similare înainte de a încheia afacerea, să fie convins că alegerea sa a fost una bună şi că a
câştigat alegându-şi partenerul de afacere; deosebit de importante pentru client sunt facilităţile pe
care le oferă furnizorul.
Firma trebuie să identifice clienţii importanţi, să-i fidelizeze, să stabilească cu ei relaţii
de lungă durată pe baza unui parteneriat firmă-client şi să aşeze clientul ca element central al
preocupării sale. Dar menţinerea pe termen lung a clienţilor este un proces dificil. Pentru a evita
riscurile semnalate este nevoie de un nou tip de comportament plecând de la cel de vârf, de
excelenţă, spre o regândire de tip revoluţionar care să elimine tot ceea ce un manager sau
marketer a fost obişnuit până în prezent. Noul tip de client, mai informat, mai inteligent, mai
rafinat, mai educat, necesită noi metode de abordare din partea firmelor.
Furnizorul de bunuri şi servicii trebuie să-şi focalizeze atenţia pe clientul din ramură, să ţină
seama de experienţa sa, de aşteptările sale de viitor, să stabilească împreună cu el produse şi
servicii astfel încât să găsească în mărcile pe care le cumpără propunerile şi solicitările lui.
Pentru a realiza acest obiectiv, între furnizor şi cumpărător trebuie să existe o comunicare
130
De exemplu, o anumită firmă face o reclamă lungă şi neinteligibilă, la o oră nepotrivită, pe un post de radio local,
pentru un un produs tradiţional, depăşit din punct de vedere tehnic şi calitativ. Acest mesaj supără clienţii, schimbă
frecvenţa radio când se apropie ora reclamei, manifestând ostilitate pentru acest tip de reclamă. Acest tip de
promovare trebuie abandonat.
123
continuă (şi un contact personal), prin centrele de contactare a clienţilor, prin supermarketurile ce
oferă marfa spre vânzare.
Gama produselor este foarte diversă, tehnologiile de aplicare sunt specifice astfel încât,
punerea lor necorespunzătoare în operă, poate creea impresia falsă a clientului că produsul
cumpărat nu este bun. Procesul este relativ de lungă durată, iar caracteristicile întrebuinţate sunt
multe şi cu standarde stricte de aplicare. De aici derivă şi necesitatea cunoaşterii de către clienţi a
mărcilor bune pe baza informării, a studiului, a experienţei.
Firmele, doresc şi insistă pentru comunicarea cu clienţii în toate etapele, dar
organizarea şi menţinerea în funcţiune a acestor canale de comunicare costă şi finanţarea se face
din fondurile firmei. Plecând de la manager şi până la ultima persoană cu responsabilităţi în
cadrul firmei, atunci când se comunică, se consumă bani. Din acest motiv, organizarea liniilor de
marketing este esenţială. Diferenţa dintre costurile unor canale tradiţionale de comunicare cu
clienţii şi cele selectate pe criterii de eficienţă, poate fi de 10-15% din costurile operaţionale.
Canalul de marketing trebuie proiectat astfel încât să fie eficient, să coste puţin, să ofere servicii
la nivelul de aşteptare al clienţilor, cu orientare în sens unic spre client. Metode de comunicare
cu clienţii pot fi: utilizarea internetului cu nivel de accesibilitate ridicat, telefonia mobilă uşor de
folosit, dezvoltarea tehnologiilor de recunoaştere a vocii ce permite conexiuni automate, fiabile,
uşor de utilizat.
Datorită costurilor relativ mari, canalele de marketing pentru comunicaţie trebuie
considerate de manageri ca făcând parte din procesul de construire şi să stabilească criterii de
performanţă, supuse unor analize de cost, în sensul eficientizării activităţilor atât pentru firmă cât
şi pentru client.
Firmele trebuie să folosească un marketing de reacţie şi percepţie, esenţial pentru a
determina momentul potrivit când clienţii doresc să cumpere şi când este dispus să se aplece
asupra ofertei. În acest moment trebuie să acţioneze prompt, folosind toate canalele de
comunicare, oferind certitudine şi credibilitate, influenţând clientul pentru a cumpăra. Implicarea
marketingului trebuie să urce până la nivelul cel mai înalt de decizie şi până la evenimente mai
deosebite din viaţa clienţilor care declaşează o necesitate imediată. Ca atare, este necesară
construirea unei infrastructuri adecvate în cadrul firmelor pentru canalele de comunicare cu
clienţii şi a unei culturi manageriale și idei de marketing adecvate. Importantă este percepţia şi
reacţia la nevoile clienţilor ce trebuie să fie rapidă şi bazată pe o infrastructură corespunzătoare şi
pe o mentalitate managerială activă şi modernă.
131
Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopres, Iaşi, 2010.
124
asume riscuri, iar departamentul de marketing ar trebui să fie implicat în tot ceea ce presupune
activitatea firmei.
Managerii acestui departament neglijează cerinţele pentru obţinerea succesului:
determinarea precisă a contextului strategic al pieţei, identificarea clienţilor ţintă faţă cu care,
printr-un mesaj de marketing adecvat, să se stabilească relaţii şi să se poziţioneze în mintea lor,
managerul de marketing să-şi stabilească precis graficul de schimbare a strategiei firme. Dacă
este cazul, schimbarea trebuie efectuată rapid şi în interiorul firmei. Pentru ca viteza de reacţie la
schimbările pieţei să fie una eficientă firma trebuie să ţină seama de dinamica schimbării în
funcţie de anticiparea ei, pe piaţă.
Nu trebuie confundat marketingul în sine, ca ştiinţă independentă, multi şi
intradisciplinară, cu funcţii care se ocupă numai de promovarea produsului de marcă şi de
vânzări. Trebuie considerată şi acceptată ideea că marketingul este reprezentat de întreaga firmă,
un atribut ce nu este înţeles şi aplicat la nivelul managerilor de firme.
Un studiu efectuat între managerii unor mari firme din România, a scos în evidenţă că
peste 55% dintre aceştia evaluează activitatea firmei după eficienţa pe termen scurt (un
trimestru), neglijând profitul strategic sub 10% dintre manageri se întâlnesc personal cu clienţii,
preferând alte canale de comunicare, peste 20% dintre manageri nu cunosc motivele prin care
pierd clienţii, iar mai puţin de 15% dintre manageri au stabilit măsuri pentru a-şi păstra şi
fideliza clienţii. Situaţia trebuie schimbată cât mai repede, funcţiile şi răspunderile nominalizate,
criteriile de performanţă ridicate la nivelul standardului, focalizarea pe comportamentul
clientului, iar feedbak-ul preluat de firmă.
În literatura de specialitate, conceptul de comportament al consumatorului cunoaşte
variate definiri care nu se diferenţiază însă substanţial între ele. Astfel, Dicţionarul de termeni al
Asociaţiei Americane de Marketing, consideră sintagma ca desemnând interacţiunea dinamică
între afect şi cunoaştere, comportament şi mediu, prin care indivizi îşi realizează problemele
privind schimbările din viaţa lor. 132
Jim Blythe sesizeză trei caracteristici esenţiale ale comportamentului consumatorului:
caracterul dinamic – comportamentul este în continuă schimbare şi evoluţie, capacitatea de a
determina interacţiuni atât la nivelul mentalului consumatorului cât şi între acestea şi mediul
fizic, biologic şi social care-l înconjoară, capacitatea de a genera schimburi de valori materiale,
financiare şi de informaţii între fiinţele umane133.
Un proces de cumpărare poate implica următoarele roluri: iniţiator – cel care sezisează
necesitatea achiziţiei; influenţator – cel ce dispune de exeperienţa necesară are un cuvânt de spus
în favoarea sau defavoarea cumpărării; decident – cel care va hotărâ asupra necesităţii şi
oportunităţii cumpărării, putând să fie sau nu acelaşi cu plătitorul.
Există câteva raţiuni pentru care apar asemenea situaţii specializate a rolurilor în cadrul
procesului global de cumpărare şi consum. Aşa cum rezultă şi din unele exemple redate mai sus
apelul la o altă persoană care să joace un rol diferit, specializat, poate avea loc în următoarele
circumstanţe: lipsa de exeperienţă, lipsa de timp, lipsa de acces la produs, lipsa disponibilităţilor
băneşti, lipsa puterii de cumpărare, gratuitatea produsului/serviciului sau subvenţionarea parţială
de către plătitor.
Fiecare dintre rolurile descrise presupune un comportament specific de iniţiere a
cumpărării, de căutare a informaţiei, de influenţare, de decizie, de plată, de cumpărare/achiziţie
propriu-zisă, de consum, de evaluare post-consum.134
132
Florescu C., Mâlcomete P., Pop Al. N., Marketing. Dicţionar Explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003
133
Blyte J., Esenţialul în marketing, Editura Rentrop & Straton,Bucureşti, 2001
134
Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, pp. 102-105
125
Comportamentul clientului trebuie analizat în condiţiile concrete de viaţă fără idealizări
şi ipoteze. Clientul este în mod general un om obişnuit, are nevoi legate de cerinţele de bază ale
existenţei umane, are aşteptări de viitor, trăieşte emoţii în faţa unui produs pe care îl consideră
deosebit din punctul său de vedere, îşi creează interacţiuni sociale personale (preferinţă faţă de o
anumită persoană de contact dintr-un magazin), trăieşte emoţii specifice (preferinţe pentru un
anumit loc), procesează o mulţime de informaţii (evaluare calitativă), ia decizia de cumpărare.
Fiind o persoană complexă, clientul este filosofia sau obiectul de studiu al ştiinţei de marketing.
Dar preferinţele clienţilor evoluează în timp, în funcţie de clasa socială din care fac parte, de
venituri, de educaţie etc. Inovarea din domeniul marketingului industrial şi comercial trebuie să
fie continuă pentru a veni în întâmpinarea preferinţelor, respectiv aşteptărilor clientului. Din
aceste considerente, cercetarea de marketing trebuie să cuantifice exact comportamentul
clientului, să segmenteze piaţa cu rigoare ştiinţifică, să identifice percepţiile, atitudinile
consumatorului, să găsească strategii de diferenţiere şi poziţionare a produselor, a mărcilor, să
identifice stilurile de viaţă, să testeze produsele noi, reclamele pentru promovare, preţuri,
ambalaje etc.
Dezvoltarea teoretică şi practică a inovării trebuie să fie continuă şi va trebui să
deservească noile cerinţe de respectare a mediului (ecologie, viitoare produse naturale).
Comportamentul clientului se află în întregime sub propriul control al creierului uman, având o
uriaşă capacitate şi viteză de a procesa informaţii, de a găsi soluţii practice prin decizii
operative, de a identifica şi a căuta contacte sociale necesare confortului său psihologic. Sub
raport psihologic, obiceiul este o structură automatizată care s-a fixat prin repetiţie. Când un
obicei este blocat, probabilitatea activării este foarte mare. Obiceiul de a cumpăra este un tip de
răspuns la un stimul pozitiv. Comportamentul pare a fi neraţional dar este în întregime normal.
Cumpărarea habituală apare în două situaţii: clientul este satisfăcut de produsul cumpărat sau
clientul este resemnat cu produsul. În procesul de cumpărare un rol important îl are informaţia.
Procesând informaţiile despre un produs sau serviciu clientul poate să interpreteze subiectiv
acea informaţie. Însăşi funcţionarea memoriei umane, prejudecăţile inconştiente sau necontrolate
sunt factori care conduc la distorsionarea informaţiei. Toate aceste capcane au condus la
elaborarea unor tehnici de influenţare care afectează comportamentul uman.
Clientul trebuie să-şi caute produsul, să aibă posibilitatea de a-l plăti deoarece fără plată nu poate
exista vânzare. Analizând modul cum clientul cumpără şi utilizează un produs o marcă, obţinem
idei pentru identificarea utilizărilor abuzive ce conduc la accidente, reclamaţii şi cereri de
despăgubiri.
Mărcile produselor se clasifică după notorietate, adică după capacitatea clientului de a
recunoaşte un stimul suficient de bine pentru a-l include în comportamentul său de cumpărare
sau utilizare. Prin stimul înţelegem o categorie de produse, un produs nou, o marcă, o etichetă, o
reclamă etc. suficient de bune încât să-l influenţeze pozitiv în direcţia de cumpărare sau utilizare
a produsului. Există o deosebire importantă între rememorarea stimulului şi recunoaşterea lui.
Rememorarea are loc în absenţa stimulului. La baza notorietăţii stă modul cum funcţionează
memoria umană.
Primind un stimul, fibrele nervoase ale organelor senzoriale generează percepţia care
poate fi vizuală, auditivă, olfactivă, tactilă, stocate în memoria senzorială. Dacă informaţia
oferită de stimul este importantă, ea este stocată în memoria de scurtă durată sau memoria de
lucru şi este procesată în continuare. Informaţia nerelevantă se şterge într-o secundă. După
procesare, memoria de lucru trece în memoria de lungă durată. Cercetările specialiştilor în
domeniu au demonstrat că memoria de scurtă durată are capacitate limitată, în jur de 7±2 noutate
informaţională, o unitate informaţională putând fi o literă, o imagine, un cuvânt, un semn şi acest
lucru se poate realiza prin repetiţie, altfel informaţia se pierde în 20 de secunde. În memoria de
lungă durată informaţia este stocată sub formă semantică (cuvinte), episodică (întâmplări),
procedurală, operaţii de inovare (lucrul la calculator). Recunoaşterea se produce în prezenţa
126
stimulului. Notorietatea mărcilor se compune din mai multe categorii sau grupuri, aşa cum arată
figura nr. 8.
Sursa: Datculescu Petre, Cercetarea de Marketing, Editura Brandbuilders Group, Bucureşti, 2006, p.29
135
Matei Gherman Corina, „Managementul şi barierele schimbării”, Tribuna Economică, nr.8, 23 februarie 2011,
Bucureşti, pp.70-72
127
9. Abordarea – Situaţie, Problemă, Implicare şi Nevoie (SPIN) a firmei
Noua abordare a managementului - marketingului trebuie să se concentreze şi să
conştientizeze un cult la nivelul firmei pentru atingerea obiectivelor strategice generale urmărind
aceeaşi ţintă şi împreună cu elementul esenţial, clientul, să vâslească în aceeaşi direcţie, să
asambleze într-un întreg interesele părţilor implicate în afacere, iar marketingul să aibă rolul de
conducător pe piaţă, renunânţând la rolul de organizator al pieţelor. Valoarea pentru client se
crează la departamentul de marketing.
În Occident, firmele obişnuiesc să-şi expună declaraţiile de principii după care se
călăuzeşte firma în activitate, pe care le afişează la loc vizibil. Din studiul acestor declaraţii de
principii s-au constatat elemente asemănătoare de genul „noi lucrăm pentru client”. Ori revoluţia
în marketing trebuie să „vindece” tipul tradiţionalist de marketing, să facă din marketing crezul
filosofic sau chiar filosofia care să stea în axul central de activitate al firmei. Clientul vede
întotdeauna cu „alţi ochi problema”, nu cum o percepe directorul general sau consiliul director.
Unele firme după ce ajung în top uită de clienţi, de piaţă şi de concurenţă. A fi în top asigură un
flux continuu de beneficii dar există pericolul să apară automulţumirea de genul „îmi ajunge cât
câştig”, mediul extern al firmei este neglijat, iar pierderea posibilă de clienţi devine tot mai
probabilă. Lucrul în echipă începe să scadă, recompensele scad, departamentele comunică tot
mai puţin între ele sau devin „concurente”, iar cerinţele clienţilor încep să fie tot mai greu
percepute şi viteza de reacţie este lentă. Este cazul clasic de declin al unei firme aflate în top, în
faza de „tinereţe” care, fără o infuzie novatoare de „capital”, un elixir al tinereţii ce o va
direcţiona pe un vector cu sens unic, tot mai sus, nu se poate. Deci, trebuie utilizată tehnologia de
vârf pentru reconstruirea şi revoluţionarea întregii afacerii pentru a o transforma în una
performantă, respectând şi redefinind codul practicii în derularea afacerilor ce are ca ţintă finală
dobândirea poziţiei de lider pe piaţă, acceptând cultura firmei, deoarece piaţa şi clientul sunt
factori decizionali pentru activitatea firmei.
Firmele şi managementul care vor răspunde provocărilor secolului XXI tebuie să ia în
calcul abordarea SPIN,136 element esenţial pentru a revoluţiona marketingul bazat şi pe
experienţa clientului.
Situaţie: gestionarea efectelor emoţionale pe care un client le are atunci când
contactează o firmă, este considerată un factor de valoare (punct valoric), iar experienţa
clientului are influenţă directă asupra mărcii şi a percepţiei, generând sentimente de câştig şi
bunăstare, ce se vor manifesta printr-un comportament de cumpărare repetată sau chiar continuă,
ce aduce creşteri valorice firmei.
Problemă: gestionarea clientului este nesatisfăcătoare astăzi pentru că nu se acordă
importanţă nesară acestui subiect. Unii consideră experienţa clientului ceva finit, trecător,
nerelevant, neacordându-i valoare, lipsesc abordările de evaluare, de recompensare, pe grupuri
de profesii ş.a.
Implicare: marketerii şi cei care sunt la capătul lanţului de vânzare, cei care vin în
contact nemijlocit cu clientul, trebuie să se implice în procesul de vânzare, pentru a valorifica
experienţa clienţilor şi a construi branduri, mărci, servicii, ce au la bază aşteptările lor.
Nevoia de acţiune: odată sistematizate şi selectate pe bază de urgenţe şi priorităţi, firma
trebuie neapărat să-şi modifice produsele şi serviciile după modelul prefertat de exigenţa
clientului, nevoie bazată pe o colaborare multifuncţională, plecând de la feedback-ul clientului.
Metoda SPIN poate fi privită şi din punctul unei diluări a răspunsului la o problemă
care apare la un moment dat legată de un produs, un serviciu, o reacţie a pieţei determinată de
concurenţă sau de un anume centru de putere financiar sau politic care conduce la modificări de
atitudini, de strategii sau răspuns din partea firmei.
136
Rackham N., Succesul în vânzări. Strategia SPIN, Editura Teora, Bucureşti, 2001
128
O schemă mai redusă - numită metoda - Client, Mediu, Generarea problemei (CMG),137
mai concentrată şi mai sugestivă, privind implicarea clientului ca reacţie din exterior către
interiorul firmei, este reprezentată în figura nr. 9. Plecând de la nemulţumirile clientului, de la
insatisfacţia lui, de la evoluţia aşteptărilor sale, de la ce-şi doreşte cu adevărat să cumpere
(bunuri sau servicii), cumulăm toate aceste „neajunjusuri” într-o singură denumire: problemă.
Firma, care dispune de resursele şi logistica necesară, identifică problema principală şi orientează
întreaga activitate, căutând răspunsul care nu numai rezolvă problema apărută ci şi anticipează
viitoarele dezvoltări ale produsului sau serviciului. Această etapă poate fi numită etapa de reacţie
a ofertantului la problema apărută.
În foarte scurt timp, noua ofertă ce va apărea pe piaţă va constitui soluţia concretă la
problema apărută.
Firmă
Mediul intern de funcţionare
Sursa: Matei Gherman C., „Managementul marketinglui turistic o abordare spre excelenţă”, Turismul rural
românesc în contextul dezvoltării durabile, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p. 90
Asistăm, în ultimii ani, la răstunarea valorilor pe piaţa externă, unde lideri, consideraţi
cândva invincibili, au cedat locul, în urma unei concurenţe acercebe greu de anticipat şi s-au
creat zone noi de influenţă geopolitică mondială (China, India, Brazilia) care au complicat
poziţia vechilor actori pe piaţa globală, iar extensia concurenţei spre „duritate” nu are limite.
Globalizarea economiei, circulaţia liberă a capitalurilor, cooptarea pe piaţa mondială a statelor
sărace din Asia şi Africa, uriaşele posibilităţi de comunicare care deservesc afacerile, vor
influenţa modalităţile tradiţionale ale unei firme de a accesa noile pieţe şi de a pătrunde în
interiorul lor. Uriaşul potenţial uman din ţările afro-asiatice neluat în calculul resurselor umane,
este educat, instruit, determinând disponibilitatea în noua structură economică a lumii, reglând
costul forţei de muncă în costul total al produselor. În consecinţă, cererea a devenit globală, iar
dezvoltatorii de programe în acest domeniu se orientează spre externalizarea lor în zone unde
condiţiile locale specifice permit obţinerea profitului maxim.
Concurenţa din exteriorul firmei devine vectorul principal al inovării.
Pentru marketing se preconizează apariţia zilelor negre la orizont datorită schimbărilor
intervenite pe piaţă. În lanţul valoric, produsul în sine reprezintă un procent mic din profit,
diferenţele dintre produse dacă nu sunt esenţiale sunt greu de susţinut. Diferenţa trebuie căutată
în rezolvarea ecuaţiei: produs + servicii = soluţie la provocările pieţei138, însă ca în orice
competiţie nu toţi câştigă, iar vânzarea directă câştigă teren.
137
Matei Gherman C., „Managementul marketinglui turistic o abordare spre excelenţă”, Turismul rural românesc în
Contextul Dezvoltării Durabile, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, pp.83-90
138
Matei Gherman C., „Concurenţa fără limite – revoluţia marketingului turistic”, Turismul Rural Românesc în
Contextul Dezvoltării Durabile. Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p.78
129
Modelul vânzării faţă în faţă sau vânzarea directă, cum este cunoscută în literatura de
specialitate, poate fi folosită atunci când rata profitului o permite. El se bazează pe cunoaşterea
nevoilor fiecărui client şi vine în întâmpinarea lui reducându-se la promovarea şi vânzarea
produsului. Însă, pieţele s-au maturizat, timpul de apariţie a unor produse şi servicii noi e
considerat redus, iar preţurile au scăzut. Au apărut tot mai mulţi intermediari între furnizor,
vânzător şi client, complicând relaţiile cu clienţii fideli. Întrebarea care se pune acum este: noul
mediu în care se desfăşoară concurenţa şi competitivitatea pe piaţă poate fi considerat un mediu
revoluţionar?
Deocamdată nu. Intervin parteneriate de tip nou în afaceri de care marketingul trebuie
să ţină seama. Nimic nu se omite din ceea ce se referă la client, amplificând avergura
managementului-marketingului ca arie de activitate, prin combinare cu alte funcţii şi activităţi,
trasând delimitările cu alte discipline conexe mai flexibile pe relaţia marketing - vânzări –
servicii - resurse - logistică ş.a. Acest tip de abordare necesită un nou model de valorificare a
informaţiilor despre client, parteneri de afaceri, intermediari şi concurenţă care intervin în lanţul
derulării unei afaceri la un moment dat.
Provocările actuale la care este supus marketingul actual pot fi de natura: neânţelegerii
importanţei marketingului-70% dintre manageri, alocării bugetelor mici, insuficiente pentru
departamentul de marketing, inexistenţa persoanelor cu pregătire de specialitate în departamentul
de marketing, nu este cuantificată valoric contribuţia marketingului la succesul unei firme,
managerul de marketing nu face parte din consiliul director superior unde se iau deciziile
strategice cele mai importante, folosirea unui singur canal de comunicaţii cu clienţii, neglijând
preferinţele clienţilor în materie de comunicare, nu dispun de informaţii suficiente despre
posibilile schimbări de forţe şi ierarhii pe piaţă pentru a pregăti o reacţie corespunzătoare. În
consecinţă, marketingul a intrat într-o zonă de turbulenţă şi discomfort şi ne întrebăm: este
suficient numai marketingul?
Din studiu139 rezultă că peste 75% dintre manageri afirmau că nu înţeleg clar cum îşi
pot recupera banii alocaţi compartimentului de marketing. O cercetare bazată pe chestionar, la
care au răspuns 150 manageri de la firme de mărimi diferite, a condus la următoarele rezultate,
prezentate în figura nr. 10.
4%
12%
16%
68%
139
cercetare proprie autorului
130
- 4% dintre manageri consideră nerelevant aportul marketingului la beneficiile
firmei;
- 68% dintre manageri afirmă că nu au stabilit valoric performanţele marketingului.
Din studiul efectuat a reieşit că ideea principală a managerilor este analiza globală a
rentabilităţii unei investiţii considerată atributul principal al departamentului de marketing, iar
provocarea/prioritatea absolută a directorului general executiv este creşterea profitului.
Provocările la aderesa marketingului se clasifică în:
- provocări dificile;
- provocări medii;
- provocări uşoare .
Aceste provocări trebuie măsurate/cuantificate. Însă, măsurarea eficacităţii
marketingului nu este o problemă simplă. Dacă costurile sunt clare, eficacitatea pe termen lung a
marketingului este destul de greu de urmărit şi face provocarea şi presiunea eficacităţii
marketingului mai complicată. Firmele vor să ştie pe ce dau banii.
În literatura de specialitate eficacitatea acţiunilor de marketing s-a evaluat în raport cu
trei elemente principale: stabilirea direcţiei marketingului, funcţionarea normală a marketingului,
controlul punerii în practică (a sistemului).
Stabilirea direcţiei de marketing, în funcţie de tipul de afaceri pe care urmează să-l
deruleze firma şi care trebuie susţinute şi promovate prin acţiunile de marketing, este un punct de
plecare esenţial al planului de marketing. Această direcţie unică trebuie să fie asigurată cu
fonduri corespunzătoare.
Implementarea (formarea) corectă în practică a măsurilor de marketing este stabilită pe
etape şi finalităţi şi se face prin control. Controlul ne asigură că ceea ce ne-am propus am şi
realizat.
Există riscul ca marketingul să rămână în urma aşteptărilor clientului dacă nu
descifrează cu anticipaţie „visurile” lor. Evitarea acestui risc presupune un dialog faţă în faţă
între furnizor şi client pentru a stabili împreună obiectivele de viitor şi marketingul să poată
proiecta din timp o eventuală reacţie. Pentru ca percepţia să fie cât mai reală, furnizorul va
permite clientului să spună tot ce are de spus. Informaţiile obţinute sunt folosite într-un timp
foarte scurt şi într-un mod inteligent de marketer. Beneficiarii nu doresc să consume mult timp
pentru a obţine ce doresc. Deciziile luate de managementul performant (de vârf) influenţează
ansamblul interior şi exterior de funcţionare a firmei. Succesul în ansamblu este obţinut de
acţiune. În firmele de succes (la vârf) responsabilitatea managerului de marketing trebuie să fie
egală cu cea a managerului general. De aici derivă şi următoarea întrebare: este necesar noul
mod de abordare în managementul marketingului?
Majoritatea managerilor firmelor sunt conştienţi că marketingul nu funcţionează.
Singurul atribut recunoscut este că marketingul crează imaginea firmei şi o ajută să-şi sporească
vânzările. Viitorul marketingului va avea ca subiect principal clientul. Revoluţia va trebui să
plece de la acest principiu şi va necesita o nouă perioadă de evoluţie a marketingului apreciată la
10-20 de ani, timp în care totul trebuie reinventat. Se preconizează, în viitor, ca şi clienţii să
monitorizeze furnizorii şi să creeze propriile baze de date. La ora actuală fişierul de date al
clienţilor se află la furnizor. În această etapă, problemele legate de protecţia datelor vor avea o
importanţă sporită.
În ultimii anii, firmele din Occident au cheltuit sume mari pentru marketingul centrat pe
client şi pentru dezvoltarea managementului clienţilor. Însă, trebuie să admitem, că ori cât de
bine ar fi constituit planul de marketing şi cât de performantă ar fi echipa de marketing, eficienţa
depinde esenţial de implicarea în acţiune a managerului de vârf din firmă.
Schimbarea, în sine şi de sine, este greu de realizat. Revoluţia însă, ca orice revoluţie,
crează totdeauna un sistem nou. Supravieţuirea marketingului în perioada următoare este
condiţionată de această revoluţie (să produci şi să să vinzi numai pe baza comenzii transmisă de
131
clienţi). Şi se pune următoarea întrebare: aţi sesizat începuturile revoluţiei în managementul
marketingului?
Specialiştii din domeniul au început să publice articole în care demonstrau că firmele
încep să-şi piardă încrederea în eficacitatea marketingului şi în capacitatea sa de a se reinventa.
Se apeciază o perioadă de timp, până la 20 de ani, în care marketingul va trebui să parcurgă cinci
etape. Aceste etape sunt:140
1. modelul de marketing să fie construit în colaborare cu echipa de conducere a firmei,
la nivelul superior (de vârf) astfel încât cei care furnizează în exteriorul firmei servicii de
marketing să fie o echipă super-profesionistă, restrânsă, elastică, care acţionează în direcţia
realizării obiectivului strategic principal al firmei, să ofere consultanţă de marketing în vederea
utilizării la nivelul companiei şi în relaţiile cu clienţii cele mai bune practici din domeniu,
departamentul de marketing să fie purtătorul dezvoltării, inovării, al schimbării, al revoluţiei în
domeniu, pornind de la excelenţă şi tinzând spre geniu (un fel de far care să lumineze viitorul
firmei).
2. se pleacă de la stabilirea unei comunicări de marketing direct cu
managerul/directorul general al firmei, astfel să fie monitorizate împreună acţiunile de
marketing. Managerul de marketing va avea clar definite imaginea şi responsabilitatea proprie
până la nivelul obiectivelor de decizie stabilite pe baza unei agende de lucru de comun acord cu
managerul/directorul general al firmei. Elementele de contact comune cu conducerea superioară
a firmei sunt: un program de lucru, controlul realizărilor, măsurarea rezultatelor finale,
evidenţierea sau creşterea importanţei marketingului în cadrul firmei.
3. marketingul trebuie să-şi dezvolte legăturile organizaţionale, exercitându-şi în acelaşi
timp funcţiunea de organism central, de percepţie şi îndeosebi cea de influenţă, pentru a-şi putea
afirma utilitatea şi eficienţa, în limitele de competenţă şi responsabilitate stabilite, luând unele
decizii referitoare la cei 5P (Produs, Preţ, Plasare, Promovare, Poziţionare).
4. dezvoltarea capacităţii de marketing atunci când se evaluează rentabilitatea acţiunilor
de marketing, îndeosebi la creşterea vânzărilor profitabile, ceea ce va oferi marketingului o mai
mare „vizibilitate” în interiorul firmei.
5. compartimentul de marketing să-şi asume anumite riscuri controlate, să ia uneori
decizii proprii în condiţii de risc, să manifeste deschidere spre construirea unor noi relaţii cu
clienţii pe baza unor metode noi astfel încât să exercite un impact esenţial în funcţionarea firmei.
140
Paul R. et al., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008, pp.69-72
141
Este interesant de reţinut că peste 60% dintre clienţi care au avut o experienţă proprie neplăcută încetează să mai
cumpere produse/servicii de la acea firmă pe când produsele a căror marcă este recunoscută, reţin aproape 40% dintre
clienţii care relaţionează cu firma. Un motiv suficient pentru a se trece la măsuri de fidelizare a clienţilor. În schimb
mărcile de nivel mediu şi care nu se bazează pe experienţa plăcută/neplăcută a clienţilor reţin 25% din cei care cumpără o
singură dată.
142
cercetare proprie autorului
132
Figura nr. 11: Valorificarea experienţei clientului
Piaţa/Concurenţa
Experienţa clientului Decizie
Da/Nu
Sentimentele clientului
Valoare
O nouă experienţă, satisfacţie sau sentiment
133
Figura nr. 12: Îndeplinirea aşteptărilor clienţilor
Situaţie de statisfacţie la
O situaţie de indiferenţă Mult peste aşteptări
limita aşteptărilor
Sursa: cercetarea autorului
Satisfacţie Situaţie de
nedefinită indiferenţă
emoţional emoţională
Aşteptările Aşteptările
emoţionale sunt emoţionale sunt
indeplinite depăşite
Stare de Aşteptările
îndeplinire la emoţionale ale
nivel acceptabil clientului sunt
depăşite de ofertă
Stare de
îndeplinire la Oferta îndeplineşte
nivel de aşteptare exagerat de mult
emoţională aşteptările
emoţionale
Sursa: Matei Gherman C., „Influenţa coeficientului emoţional în decizia de management”, Opinii Economice,
Marketing, Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011, pp.400-413
134
Satisfacerea emoţiilor şi a experienţei personale face uneori diferenţa între firme.143 Dar
trebuie cercetat şi ciclul de viaţă al consumatorului.
E
O perioadă de Perioadă înaintea
cumpărări Cumpărări permanente Cumpărător fidel încetării definitive de
repetate a cumpăra
Figura nr.54.Ciclul de viaţă al clientului
Sursa: Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iași, 2010, p.63
143
Satisfacţia clientului poate fi uşor identificată în sfera serviciilor. De exemplu, dacă o firmă care face verificarea
centralelor termice de apartament este punctuală, vine la data şi ora stabilită, revizia este de calitate, persoana care
face verificarea este amabilă, nu percepe nimic peste preţul fixat anterior, iar defecţiunile remediate pe parcurcursul
exploatării centralei termice nu apar în cursul anului, satisfacţia clientului a fost realizată.
135
Managementul experienţei clientului este un „lucru” dificil de realizat. Managementul
care să cuprindă toată gama de experienţă a clientului – managementul experienţei totale
cuprinde cunoaşterea şi gestionarea tuturor factorilor pornind de la produs, marcă, promovare,
servicii asociate, vânzarea prin intermediari, depăşind graniţa actuală a marketingului în strânsă
legătură cu relaţia dintre profitabilitatea firmei şi marketing.
Actualmente, loialitatea şi fidelizarea clienţilor a devenit o concurenţă importantă
pentru firme, deoarece asigurarea unei alte generaţii de clienţi fideli care să aducă cel mai mare
beneficiu firmei, costă scump şi este dificil de realizat. Excelenţa în managementul-
marketingul144 clienţilor fideli a devenit esenţială pentru firmă, clienţii nu trebuie aşteptaţi să
cumpere de la firmă ci trebuie motivaţi să cumpere de la o anumită firmă.
Cu toată sârguinţa marketingului de a asigura o diferenţiere tot mai evidenţiată în marca
produselor şi a serviciilor, dezvoltarea societăţii umane în ultima sută de ani ne confirmă că
adevărata diferenţiere s-a făcut între bogaţi şi săraci şi se anticipează că în următorul secol se va
face diferenţierea între tineri şi bătrâni. Se constată că speranţa de viaţă pentru bărbaţi este de 75
de ani, iar pentru femei de 80 de ani şi duce la scăderea numărului de persoane active.145
Europa conţine 24 din cele 25 de ţări aşa zise bătrâne, Japonia ocupă locul 2 ca putere
economică a lumii cu un PIB de 4.900 miliarde de dolari, iar cele mai „tinere” sunt Statele Unite
ale Amercii, unde la sfârşitul anului 2008, PIB-ul era de 14.200 miliarde de dolari, iar PIB-ul
Chinei de 4.300 miliarde dolari. În anul 2010, China a devenit a doua putere economică
mondială a lumii, detronând Japonia care deţine locul doi de peste 40 de ani.146 În lume totul se
schimbă. Dintr-un studiu de prognoză făcut în Marea Britanie de către Fundaţia pentru
Drepturile Generaţii Viitoare cu privire la dezvoltarea populaţiei în următorii 20 de ani, a
rezultat o proporţie aproape egală între populaţia de până la 50 de ani şi cea peste 50 de ani,
proporţia cu vârste între 10 şi 19 ani va scădea cu 9%, cea cuprinsă între 30 şi 39 ani va scădea
cu 12%. Se estimează că peste 50 de ani, raportul între populaţia de peste 64 de ani şi populaţia
activă va creşte la 45% faţă de 25% cât este în prezent. Populaţia peste 50 de ani este şi cea mai
bogată reprezentând un grup de clienţi foarte activi. Impactul acestor cumpărători este considerat
important în stategiile firmelor de atragere a clienţilor. Ei influenţează cererea pe termen scurt.147
Marketingul trebuie să ţină seama de aceste schimbări în structura clienţilor. Conform
statisticilor Uniunii Europene,148 peste 10% din cheltuielile de marketing se adresează
persoanelor cu vârste de peste 50 de ani, pentru le fideliza şi le deternima să cumpere bunuri de
valoare, servicii turistice etc. Schimbările demografice trebuie luate în calculul prognozelor de
marketing pe termen lung. Persoanele în vârstă deţin active importante în afaceri pe termen lung,
iar piaţa matură duce lipsă de lichidităţi pe care acest segment ar fi dispus să-l furnizeze.
Transferurile de bani şi active către generaţia viitoare se va face mai târziu, iar „moştenitorii” vor
constitui un nou segment de cumpărători. Marketingul trebuie să se ocupe de noul val de
cumpărători.
Comunicarea cu acest segment de cumpărători vârstnici se va face după un mesaj ce
ţine seama de percepţia pe care o au despre propria lor persoană. Un sondaj recent a evidenţiat că
96% dintre persoanele cu vârste cuprinse între 60 şi 64 de ani şi 82% dintre cele cuprinse între
75-80 de ani, consideră că se simt tineri149. Pentru a avea succes, firma trebuie să ofere produse
şi servicii pentru a stimula emoţiile fiecărei categorii de vârstă, trasmiţând mesaje personalizate.
144
Paraschivescu A. O., Managementul excelenţei, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009
145
Matei Gherman C., Gherman V., „Managementul viitorului şi barierele schimbării în Euroregiunea Siret-Prut-
Nistru”, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011, pp.135-145
146
***, Segmentation Survey, IBM Institute for Business Value, IBM, Boston, 2003
147
***, Fundaţia pentru Drepturile Generaţii Viitoare, Marea Britanie, 2003
148
***, IBM BCS Your Turn:The Global CEO Study, IBM Biusiness Consulting, Londra, 2004
149
cercetarea autorului
136
Se preconizează că în viitor schimbările care vor avea loc în plan social vor depăşi ca
importanţă schimbările financiare. În acest context tinerii vor juca un rol principal. Ei sunt cei
care predomină în departamentele de marketing, iar creaţia lor va fi adresată cu preferinţă
tinerilor care li se aseamănă. Se estimează că persoanele care au vârsta de 70 de ani sunt prima
generaţie care a evoluat odată cu marketingul şi de aici rezultă necesitatea unei mai bune
înţelegeri a clienţilor.
Studiile de specialitate150 au demonstrat că o firmă nu se poate dezvolta în siguranţă
fără înţelegerea autotcuprinzătoare a clienţilor. Modificările sociale şi cele demografice vor avea
influenţă asupra clienţilor, îi vor face mai puţin accesibili, manifestând frustare faţă de unele
canale de marketing folosite, iar firmele vor avea dificultăţi în a-şi construi marca.151
Înţelegerea clienţilor este direcţia de bază în cercetarea de marketing. De aceea managerul de
marketing trebuie să identifice clienţii: cine sunt în realitate clienţii? ce acţiuni relevante
desfăşoară? ce fel de produse sau servicii cumpără de obicei aceştia? ce preferinţe individuale
au? ce emoţii le satisfac aşteptările cele mai relevante? ce preferinţe au pentru canale de
comunicare? sunt un segment important de cumpărători? dispun de capacităţi de plată şi cât
sunt dispuşi să cheltuie? sunt predispuşi să achiziţioneze produse noi rezultate în urma
procesului de inovare?152
Colectarea şi gestionarea acestor date menţionate mai sus ridică probleme de finanţare,
etică profesională, valorificarea datelor prin concluzii şi elaborarea planului de marketing pentru
atragerea acestor clienţi. Înţelegerea clienţilor trebuie extinsă şi asupra acţionarilor firmei. Dar,
printr-o planificare strategică riguroasă, se ajunge spre o reconsiderare în managementul
marketingului.
O firmă de succes este o firmă structurată şi corect organizată, flexibilă, orientată spre
schimbare, inovare şi excelenţă. În acest sens, firmele trebuie să fie o sumă a unor unităţi mai
mari, uşor de adaptat şi condus, individual să aibă reacţii la schimbare şi mai puţin să aştepte
deciziile forurilor de conducere ale firmei căreia îi este subordonată. Secretul succesul îl
constituie menţinerea controlului managementului, prin metode fluide, dinamice, făcând ca
întreg ansamblul să treacă linia de sosire la termenul planificat. Se evită controlul excesiv şi
autoritar de la nivel central deoarece blochează iniţiativa strategică a subordonaţilor.
Problemele managementului - marketingului trebuie adoptate în mod corespunzător.
Unii manageri evită un astfel de comportament de teamă ca formulele flexibile de organizare să
nu conducă spre o dezarticulare a firmei şi s-o scape de sub control. În astfel de cazuri,
managerul general trebuie să fie „neutru” și să restructureze din temelii sectoarele neprofitabile.
Unele companii evită schimbarea care aduce implicaţii mari (de ordin material, tehnic şi
tehnologic), preferând inovarea ca răspuns la provocările pieţei externe. Impunerea unor reguli
rigide în cadrul organizaţional al firmei reduce posibilitatea de a reacţiona rapid la schimbările
pieţei.
Specialiştii din domeniul managementului optează pentru firmele flexibile şi receptive
la schimbare. Printre soluţiile propuse menţionăm managementul prin obiective (métrix
managementul) în care angajatul are doi superiori, unul funcţionabil şi celălalt operaţional,
managementul descentralizării, managementul calităţii totale, managementul la minut,
managementul prin plimbări sau inspecţii la locul de producere al bunurilor.
Orice metodă de management va folosi, ea nu trebuie să inducă sentimentul de
„deziluzie”, generând respingere, ci trebuie să fie ca un elixir, să creeze buna dispoziţie.
Deziluzia apare când rezultatele efective nu corespund cu cele aşteptate. Din acest motiv,
planurile de marketing trebuie să fie de tip zero-budgeting, adică să fie întocmite fără a se lua în
150
Carnall C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall, Londra, 1990
151
Nivelul de importanţă pentru client este dat de remarca: clientul este staţia ta, vezi cum te porţi cu el, iar clientul
pierdut era angajatul firmei.
152
Boier A. R., Ţimiraş C. L., Cercetări de marketing, Editura Performantica, Iaşi, 2006
137
consideraţie cheltuielile şi veniturile din vânzările perioadei trecute, într-un stil inovator de
abordare, luând în considerare conceptul de „excelenţă” introdus de Peters şi Waterman
(1982)153 în urma analizei cauzelor care au determinat ca unele din cele mai bine conduse
companii din SUA să înceapă să se confrunte cu probleme serioase.
Planificarea strategică de tip clasic nu funcţionează şi Waterman, în 1982, propune trei
posibilităţi de structurare a planificării strategice:
1. organizarea companiei, care priveşte birocraţia;
2. adhocraţia, un grup de persoane selectate atent, menite să realizeze un anumit scop
sau proiect, care după realizarea scopului, poate fi desfiinţată dar reânfiinţată pentru
alt obiectiv;
3. ideocraţia este o companie, organizaţie sau firmă care există doar atunci când
membrii săi cred că există, uniţi prin cultură şi informaţii pentru prioectarea
planurilor viitoare de reacţie.
Planificarea strategică, prin valorificarea corectă a informaţiilor care adaugă valoare
marketingului, trebuie să se bazeze pe un echilibru în menţinerea coeziunii factorilor din
interiorul firmei, pe o cultură oraganizaţională şi înţelegerea deplină, necondiţionată a clientului.
Progresul managementului-marketingului strategic poate fi evaluat prin focalizarea strategică pe
obiective, diferenţierea principală în raport cu concurenţa, alocarea resurselor pentru realizarea
planului strategic şi creşterea valorii, în contextul unei competiţii globale agresive şi cu o durată
maximă posibilă. Pentru aceasta, chiar managerul superior trebuie să dea semnalul de
insatisfacţie pentru situaţia existentă în firmă şi să propună schimbarea. Într-o afacere în care
participă mai multe firme, organizaţii, companii (realizarea unui obiectiv de investiţii)
planificarea strategică are un rol principal de coordonare prin dezvoltare la nivelul firmei, a unui
grup de coordonare numit în literatura de specialitate „tutelă strategică” deoarece potenţialul de
disfuncţionare este relativ mare şi trebuie evitat. Integrarea strategică a mai multor firme care
urmăresc acelaşi obiectiv este foarte importantă pentru dezvoltarea potenţialului competitiv al
firmei, axate pe componenta strategică cea mai importantă aducătoare de valoare pentru firmă şi
inovare. Se pune întrebarea: prin segmentare se poate ajunge spre inovare şi schimbare în
marketing?
Inovarea, ca şi dezvoltarea socială, trebuie să fie continuă şi, pe cât posibil,
generalizată. Raţiunea oricărei afaceri este clientul. Fără client procesul productiv n-ar avea loc.
Un rol important al inovării este cercetarea ştiinţifică, cea care v-a determina revoluţia strategică.
Dar şi în rândul clienţilor se produc inovări; ei se organizează în relaţii de tip reţea. Segmentarea
clienţilor constituie o provocare pentru ştiinţa marketingului, la ora actuală dificil de gestionat şi
de controlat. Totuşi segmentarea rămâne un obiectiv de planificare strategică, devenind o
problemă de structură a firmei.
Istoricul termenului de „segmentare” începe în anul 1956, când Wendell Smith, într-un
articol publicat în Journal of Marketing în anul 1956, a emis ideea împărţirii clienţilor în grupuri
şi apoi fiecare grup să fie tratat diferit. Segmentarea presupune o schimbare organizaţională, iar
aceasta poate reduce şansele de implementare reuşită a segmentării. O altă problemă este că,
până acum, multe idei de segmentare s-au bazat pe cercetări de marketing, iar dificultatea a fost
găsirea modalităţii de transpunere în practică a unui tipar de segmentare a cercetărilor de piaţă.
Din aceste motive, o segmentare bine realizată, care să revoluţioneze industria, este rară.
Managerii s-ar putea întreba dacă încercările de segmentare merită efortul şi riscul asumat.154
Dar, noile progrese în tehnologiile de baze de date oferă firmelor capacităţi mai bune de utilizare
a înţelegerii clientului şi baze de date a campaniilor de marketing. Segmentarea clienţilor pe baze
153
Peters T.J., Waterman R.H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Herper &
Row, NewYork, 1982
154
Gamble P. R., Tapp A., Marsella A., Stone M., Marketing Revolution, Editura Polirom, 2008, p.143
138
demografice nu este relevantă, acelaşi produs poate fi cumpărat având la bază nevoi diferite şi
invers.
Tabel nr. 2: Segmentarea clienţilor pe criterii demografice asemănătoare ca mod de viaţă dar cu
nevoi şi atitudini diferite
CRITERII DE
CLIENTUL B CLIENTUL C
SEGMENTARE
Bărbat sub 30 de ani, necăsătorit, cu
Bărbat sub 30 de ani, necăsătorit, cu
Demografic
venit mediu venit mediu
Lucrează, practică un stil de viaţă,
Lucrează, practică un stil de viaţă
Modul de viaţă modern, orientat spre studiu, practică
modern, orientat spre studiu,
sportul pratică sportul
Plan de acumulare de valori, De relaxare culturală, de instruire,
Nevoi cumpărături de la magazine de top,
serviciu de livrări la domiciliu,
frecventează clubul sportiv comunicare pe internet
Cumpărător axat numai pe valoare,
Cumpărător axat pe valori medii,
preferă cumpărături prin internet, la
Atitudini achiziţionează cărţi aflate în top,
pachet, ţinută în top, ia masa la
ţinută sportivă, îi place să gătească
restaurant
Sursa: Matei Gherman C., Marketin, Diferenţiere şi poziţioare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010
Mix de
profitabilitate a
clientului
139
schimbarea, înseamnă neapărat diferenţă, iar impactul acestor diferenţe trebuie studiat cu atenţie,
mai ales dacă vor influenţa clienţii.
140
parte
Interacţiune necesară,
Natura Prin cumpărarea
periodică şi frecventă Prin paneluri de clienţi
interacţiunii cu produselor necesare cât şi
prin mai multe puncte de şi sondaje
clientul plăcute
contact
Identificarea ofertelor
noi pentru segmente
diferite
Transferul clienţilor spre Identificarea ofertelor noi Determinarea
o valoare mai mare şi atractive poziţionării optime
Scopul
Obţinerea unui procent Transferul clienţilor spre o Creşterea sumei pe
segmentării
mai mare din suma de valoare mai mare care clienţii sunt
care dispune clientul Retenţia clienţilor dispuşi să o
cheltuiască, în cazul
segmentelor în
dezvoltare
Sursa: după Gamble P. R., Tapp A., Marsella A., Stone M., Marketing Revolution, Editura Polirom, Iaşi, 2008,
p.164
Abordarea segmentării pe serii de timp este foarte rară dar importantă. Pentru unele
firme, variabilele axate pe timp sunt esenţiale deoarece arată schimbarea clientului şi decizia lui
de cumpărare, permite firmei să rezolve o problemă în timp util şi perfecţionează operaţiunea de
segmentare adăugând atribute suplimentare.
Prin operaţiunile de segmentare se caută minimizarea disparităţii din cadrul unei grupe,
individualizată ca segment, concomitent cu maximizarea disparităţii între segmentele constituite.
Referitor la acest aspect este sugestivă următoarea afirmaţie:155 accentul se pune pe delimitarea
relaţiilor concurenţiale exterioare, adică pe determinarea naturii exacte a confruntării
concurenţiale, inclusiv identificarea precisă a adversarilor.156 De regulă, aşa cum este bine
precizat în lucrarea Marketing lateral, ideea că o categorie de piaţă este ceva fix duce la
segmentare ca unicul mod de identificare al oportunităţilor de vânzare157. Pentru ca un segment
de piaţă să fie folositor trebuie structurat astfel încât să aibă o identitate proprie şi să se comporte
diferit de un alt segment, să posede caracteristici ferme, sistematice, să ofere potenţial de
marketing eficient.
Zonele de oportunitate pentru schimbarea axată pe segmentare trebuie să ţină cont de:
Vdc = Ecs x Ics,
unde:
Vdc – valori de dinamică concurenţială;
Ecs - eficienţa concurenţială a sursei de diferenţiere;
Ics – intensitatea concurenţială a segmentelor.
Alegerea variantelor optime se realizează clasificând descrescător valorile determinate
şi ţinând cont de următoarele restricţii: obiectivele strategice, tactice şi operaţionale ale firmei;
potenţialul firmei privitor la o anumită sursă de diferenţiere; corelarea scorurilor maxime şi
minime obţinute pentru criteriile de evaluare a intensităţii concurenţiale şi cele obţinute pentru
criteriile de evaluare a surselor de diferenţiere pentru segmentul ales.158
155
Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p. 127
156
Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999, p. 69
157
Kotler Ph., Fernando Trias de Res, Marketing lateral: noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes, Editura
Codecs, Bucureşti, 2004, p. 27
158
Matei Gherman C., Betonul marfă, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009, p.43
141
Tabelul nr. 5: Zone de oportunitate pentru schimbarea axată pe segmentare
PROBLEMA OPORTUNITĂŢI DE
DESCOPERIRI –CHEIE
OPERAŢIONALĂ SEGMENTARE
Urmărirea frecventă a
Peste 50% dintre firmele chestionate
schimbărtilor referitoare la
Segmentarea axată pe urmăresc schimbările clienţilor o
clienţi pentru a valorifica
timp dată pe an sau chiar o dată la câţiva
schimbările din timp înaintea
ani
concurenţei
Îmbunătăţirea randamentului
eforturilor de marketing
tradiţional prin capacităţi de
Două treimi dintre firmele segmentare care să permită
O segmentare mai chestionate consideră segmentarea rezultate mai bune şi să
precisă importantă sau foarte importantă identifice noi produse şi
pentru un marketing eficace oportunităţi de marketing.
Firmele trebuie să interpreteze
rezultatele în termeni de
afaceri şi să le aplice
Dezvoltarea unor strategii şi
70% dintre firmele chestionate au planuri clare pentru fiecare
Punerea în practică a considerat dificilă punerea în segment de clienţi, care să
segmentării practică a segmentării; 30% au identifice oferte specifice şi
considerat-o dificil de măsurat adecvate şi niveluri de servicii
pentru fiecare
Implementarea capacităţilor de
analiză a clienţilor care să ajute
Managementul Doar 20% dintre firme care au la obţinerea de valoare din
Relaţiei cu Clienţii instalat MRC utilizează capacităţile investiţiile MRC şi să crească
(MRC) de analiză a clienţilor veniturile printr-o mai bună
atragere, retenţie şi migrare a
clienţilor
Doar 30% dintre firmele chestionate Extinderea utilizării
utilizează segmentarea integrală în segmentării la planificare
Dezvoltarea unei
dezvoltarea afacerilor sau strategică, finanţe, serviciul
abordări de marketing
planificarea strategică; în sectoarele clienţi şi dezvoltarea de
integrate
servicii clienţi, finanţe şi operaţiuni, produse noi pentru a atinge
proporţia este de 20%. potenţialul maxim
Utilizarea tehnicilor de
Doar 20% dintre firmele chestionate modelare predictivă. Pentru a
Utilizarea segmentării
includ date atitudinale pentru a afla obţine beneficii reale,
atitudinale şi
de ce cumpără clienţii (care sunt segmentarea trebuie să
comportamentale
motivaţiile) depăşească simpla utilizare a
modelului
Sursa: Matei Gherman C., Betonul marfă, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009, p. 43
159
Ries Al., Trout J., Poziţionarea, lupta pentru un loc în mintea ta, Editura Curier Marketing, Bucureşti, 2004, p.16
142
imagini asociate firmei, produsului sau serviciului. Odată cu rezolvarea poziţionării produsului
acesta conferă liniile majore de acţiune şi celorlalte elemente ale mixul160 de marketing.
Marca este o certitudine care aduce beneficii pentru client. Important este ca, prin
mesajul de marketing, bine gândit, focalizat pe importanţa atributului produsului, să se creeze în
mintea cumpărătorului sentimentul de cea mai bună calitate, produsul în sine devenind mai puţin
relevant decât ideea creată despre el în mintea cumpărătorului. Mărcile bine cotate pe piaţă
permit firmelor să impună preţuri mai mari. Dacă produsele se schimbă mereu, mărcile rămân în
mintea consumatorului deoarece tendinţa actuală este ca durata de viaţă a unui produs să fie mai
scurtă, pe când mărcile (ce aparţin clientului) au o durată de viaţă mai lungă. Amintim câteva
metode de promovare a mărcilor:
- promovare agresivă şi novatoare. Mărcile care reuşesc să se impună pe piaţă au în
spate o promovare agresivă şi novatoare;
- promovarea mărcii trebuie făcută continuu pentru că s-ar putea ca exact între
pauzele dintre mesaje clientul să caute marca respectivă;
- firmele client se comportă ca şi clientul; vor reacţiona pozitiv la reclamele cu
valoare emoţională ridicată. Majoritatea deciziilor de cumpărare sunt simbolice,
reflectând ce comunică marca firmei şi nu decizii funcţionale (marca răspunde
aşteptărilor clienţilor);
- este mai prudent ca firma să nu includă prea multe promisiuni anticipate,
urmărind ca la ieşirea produsului pe piaţă promisiunile şi aşteptările
cumpărătorilor să fie substanţial depăşite, creând imaginea de „hallo”;
- unde este posibil, în promovarea mărcii poate fi folosit şi divertismentul;
- promovarea mărcii poate ajuta la repoziţionarea unui produs sau produsul în
anumite condiţii să fie oferit ca serviciu;
- trebuie inventate modalităţi ca, prin mesaje scurte şi bine întocmite, construirea
mărcii să se prezinte sub forma unei „poveşti” atrăgătoare.
O marcă foarte puternică are o structură proprie, unică, asemenea informaţiei genetice
la om (ADN-ul). Mărcile au mai multe nivele. Informaţia se află la compartimentul de cercetări
de marketing care are viziunea viitoarei dezvoltării strategice după tendinţa de evaluare a
pieţei.161
Firma F
Departamentul de cercetare
160
Munteanu C., Maxim E., Sasu C., Prutianu Şt., Zaiţ A, Manolică A, Jijie T, Monoreanu A, Marketing, Principii,
practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p.144
161
Cerinţele manifestate de cumpărători pe plan mondial pentru crearea unui automobil nepoluant care să
funcţioneze pe energii regenerabile. La acest nucleu se află toată informaţia sau programul de dezvoltare a mărcii.
143
Informaţia sau informaţiile din „nucleul” mărcii sunt cele care vor conduce la crearea
mărcii (ea este scânteia de la bujie care face să funcţioneze „motorul”). Însă, pentru ca marca să
supravieţuiască în mintea cumpărătorului trebuie să depăşească atributul esenţial din mărcile
firmelor concurente.162
Se poate observa că la construirea mărcii, în centrul acţiunilor, se află numele firmei.163
Cele mai reuşite mărci au fost construite pe componentele principale de bază numite şi
componente „cheie”.
Personalitatea unei mărci poate fi asimilată cu personalitatea umană. Cum s-ar defini?
Educaţia, comportamentul social, relaţiile cultivate, tonul folosit în relaţiile cu
exteriorul, hobby-urile ş.a. sunt atribute văzute din exteriorul personalităţii mărcii, la care se
adaugă o probabilitate inteligentă, continuă, care să rămână în creierul clientului.
În zona de est a Europei au început să se dezvolte mărcile corporatiste ce au în centru
de greutate firma. Pentru a rezista pe piaţa „est-vest”, unde concurenţa naşte „monştri”, mărcile
de succes au la bază modelul de loialitate, continuitate, aşa zisul statut de încredere al clienţilor.
Mărcile nu trebuie să fie numai create de companiile publicitare ci să aibă valori proprii,
importante, uşor de recunoscut şi de reţinut. În sfera serviciilor, a livrărilor produselor la
domiciliu, clientul este interesat de compania care se află în lanţul „din spatele produsului”
pentru a-şi crea certitudinea şi încrederea de sine.
Mărcile constituie garanţia credibilităţii, etică şi profesionalism, autenticitate şi
excelenţă. La nivel mondial există o tendinţă de restrângere a mărcilor pentru a individualiza şi
reţine clienţii. Astfel, se reduc şi riscurile.
Cumpărătorii clasei de mijloc au pierdut plăcerea şi interesul de a cumpăra bunuri
materiale. Se axează mai mult pe completarea educaţiei, afirmare a personalităţii de sine, pe
considerentele morale şi etice ce conduc spre o examinare mai atentă a acestui segment de
cumpărători.
Factorul de „mândrie” în construirea mărcii a căpătat o importanţă deosebită în Japonia
unde fiecare angajat al companiei se simte parte a mărcii, iar această mândrie la nivelul
companiei constituie o forţă uriaşă de progres şi inovare.
În interiorul firmei trebuie creat un climat de implicare, participare, de împlinire de
sine, de dialog şi receptivitate, bazat pe recunoaşterea valorilor, recompense şi stimulări, pe
promovarea valorilor autentice ce pot da rezultate bune şi crea o imagine şi mai bună la nivel
global.
Marcă
Imagine
Angajaţi firmă
Sursa: autorul
162
De exemplu, bateria Duracell, care are o durată de viaţă mult mai mare, ceea ce o diferenţiază de restul bateriilor
clasice sau zgomotul specific al unui motor de automobil sau marca de ciment produsă de firma F.
163
Firmele producătoare de materiale ingnifuge, pe a căror ambalaj scrie „Cu noi focul nu are nici o şansă”, este un
tip de marcă funcţionabilă.
144
Mărcile de tip challenger, care înceracă să promoveze moduri de gândire alternative şi
să schimbe statu-quoul de pe piaţă, generează emulaţii creatoare în interiorul şi exteriorul
firmei.164 Managerii superiori trebuie să anuleze „distanţa” care îi separă de subordonaţi.
Directorul general, în final, este managerul mărcii şi răspunde de crearea ei.
În cele mai multe cazuri, strategia de creare a unei mărci este ţinută secretă, ceea ce
face dificilă colaborarea şi comunicarea între cei chemaţi să „lucreze” la elaborarea unei mărci.
Uneori colectivul de creaţie se întreabă: sunt importante mărcile care sunt axate pe client?
Mărcile şi imaginea, cu timpul, îşi pierd din importanţă şi unele firme cheltuiesc sume
mari de bani pentru repoziţionare, prin campanii publicitare, în loc să lanseze o nouă marcă şi
imagine. Marca sau imaginea într-o firmă necesită un buget mare dar şi calea cea mai sigură de
progres, de aceea nu trebuie ignorate cercetările făcute de specialiştii în marketing şi nu trebuie
înlocuită comunicarea directă (contactul „faţă în faţă”) între departamente. Unele firme au mulţi
angajaţi la vârf care reduc acţiunea marketingului. Această contradicţie dintre angajaţii de vârf şi
departamentul de marketing afectează uneori şi marca. Unele firme urmăresc poziţionarea mărcii
şi a imaginii prin etică. Investiţiile în etică s-au dovedit aducătoare de profit. Din studiul165
efectuat a rezultat că 40% dintre clienţi afirmă că sunt influenţaţi de etică în decizia de
cumpărare, cu o condiţie: certificările etice să fie corecte. În acest caz, clienţii iau în calcul nu
reclama sau ceea ce se spune despre firmă, ci efectiv ceea ce face firma în realitate,
comportamentul ei etic şi moral care să-i susţină credibilitatea, comportamentul clientului
devenind unul mai raţional şi mai critic.166
O marcă odată creată nu trebuie să rămână la aceeaşi valoare ci trebuie reconsiderată în
orice moment. Orientarea de bază trebuie să fie cercetarea de marketing şi nu produsul în sine.
Trebuie combinate atributele produsului cu beneficiile mărcii, departamentul de cercetare să ia
ca o ipoteză de lucru extinderea mărcii. În procesul de revoluţionare a mărcii trebuie să
contribuie întreaga firmă. Mărcile mari, puternice, derivă din competiţiile de vârf.167 O marcă
puternică se poate caracteriza prin:
- ideie mobilizatoare ce anticipează produsul arătând importanţa pentru viitorii
clienţi;
- să devanseze prin creaţie şi inovaţie tot ce există pe piaţă până la acea dată;
- să constituie un motiv de fidelizare a clienţilor.
Mărcile îi pot ajuta pe manageri și marketeri să devină „vizibili”, să fie recunoscuţi ca
lideri în domeniu. Astfel putem defini:
- mărci „ale fiinţei”, care atestă că persoana este foarte importantă;
- mărci „ale evoluţiei”, ale devenirii, care ne ajută să devenim ceea ce ne-am
propus;
- mărci „ale apartenenţei”, care să ne lege pe orizontală şi verticală de persoane
care sunt performante (ca şi noi);
- mărci „ale afacerii”, ne permit să derulăm afaceri pe piaţă cu parteneri de nivelul
nostru.
Marca şi imaginea puternică trebuie să îndeplinească obiectivele de bază precum:
informarea, diferenţierea şi seducţia. La aceste atribute esenţiale ale mărcii trebuie să adăugăm şi
164
Când vine dimineaţă la birou un angajat trebuie să se simtă acasă, deosebit de mulţumit când rezolvă o problemă
pentru firmă. Se crează ideea de flux prin încurajarea angajaţilor să se simtă fericiţi, importanţi, îmbunătăţind
progresiv implicarea şi performanţa.
165
cercetarea autorului
166
Să nu încerci să duci în eroare clientul sau să-l „păcăleşti”, se distruge tot ce s-a clădit cu trudă şi bani. Practica
trebuie să confirme marca, eticul, atunci când se doreşte ca marca să fie steaua afacerii.
167
Un manager ar putea afirma: dacă un angajat are o ideie nebunească să vină la mine, să-i ofer posibilitea de a-şi
pune în practica „ideia”, ca un exemplu de deschidere spre inovare şi creaţie.
145
un atribut de ordin emoţional. Mărcile puternice pot aduce firmelor un spor de profitabilitate de
până la 10%.168
Schimbare
Identificarea nevoii de
Concepţie schimbare
Viziune şi anticipaţie
Sursa: autorul
Studiile recente evidenţiază dorinţa clienţilor de a fi abordaţi pe două nivele, unul care
să le permită să se deplaseze singuri într-un perimetru din jurul firmei pentru a se informa, iar pe
al doilea nivel acceptă sprijinul angajaţilor firmei. Studiul managementului relaţiei cu clienţii
necesită fonduri mari, iar implementarea în practică este dificilă. În faza iniţială de atragere a
clientului reclamă costuri ridicate, de unde şi concluzia că atragerea clientului este scumpă, greu
de realizat, iar retenţia pe termen lung a celor atraşi aduce profit pentru firmă.
Firmele îşi plasează centrul de date, managemetul - marketingul clienţilor, indiferent de
forma prin care vin informaţiile (vânzarea directă, vânzarea cu amănuntul, internet sau orice alt
mijloc folosit), fiind o sursă de avantaj competitiv, conform figurii nr. 18.
Din figura nr. 19 se observă că, iniţial, costurile cresc proporţional cu numărul clienţilor
noi atraşi după care, prin fidelizare, numărul clienţilor rămâne relativ constant, costurile scad
semnificativ, iar clienţii încep să fie rentabili pentru firmă. Se poate merge până la măsurarea
profitului pentru fiecare client, identificând acel client „unic” ca fiind cel mai rentabil, apoi se
poate trece la cuantificarea monetară ( roni, dolari, euro) a duratei de viaţă a clientului, asemenea
unui bun oarecare.
168
cercetarea autorului, pe teren
146
Între loialitatea clientului şi profitabilitatea firmei care îşi îmbunătăţeşte rata de retenţie
a clienţilor există probabilitatea de a obţine un profit mai mare.
Prin rata de retenţie se înţelege procentajul dintre clienţii care rămân fideli firmei în
cursul unui an.
FIRMA
Departamentul de marketing
•
Linii de comunicare
Bază de
date
+ Linii de comunicare C
Imaginea L
despre I
clienţi E
Linii de comunicare N
Ţ
I
Sursa: după McKiernan P., Merali Y., Integrating information systems after a merger, Long Range Planning,
Londra, 28(4), 1965, pp.54-62
Număr de
clienţi
A A
Zonă de profitabilitate a
clienţilor
clienţi
Sursa: Matei Gherman C., Marketing,Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopres, Iaşi, 2010, p.166
În prezent, se constată că mărcile nu diferă prea mult pentru clientul obişnuit, nu există
avantaje ale produsului, experienţa clientului stabileşte regulile pe piaţă. Produsele, serviciile,
mărcile, tehnologiile noi nu pot ajunge prin ele la client, ci sunt necesare mijloacele care să-i
permită clientului posibilitatea să se deplaseze acolo unde este necesar. Acţiunile de marketing
trebuie să fie centrate pe fiecare segment de clienţi inclusiv cei străini dar neloiali firmei.
169
date obţinute de la producători
147
Tabelul nr. 6: Segmente de clienţi ocazionali (inconstanţi)
Segmentul
Descriere Strategia de marketing
de piaţă
Străini Clienţi neloiali care nu aduc profit Identificare rapidă şi nici o investiţie
Profiţi de ei cât mai mult în perioada
„Fluturaşi” Clienţi profitabili dar neloiali
scurtă cât cumpără de la firmă
Prieteni Clienţi profitabili care ar putea fi
Abordare fără prea multă implicare
adevăraţi loiali
Clienţi foarte loiali dar nu foarte Aflăm dacă au potenţial să cheltuiască
„Lipitori”
profitabili mai mult decât cheltuie în prezent
Sursa: Matei Gherman Corina, Beton marfă.Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi,
2010, p.102
Marketingul relaţional a început să fie folosit tot mai mult în ultimul timp. Dar,
managementul - marketingul relaţiei cu clienţii constituie o problemă majoră şi relevantă în
creşterea profitului, a performanţei afacerii. Pentru ca inovarea în marketing să aibă loc, orice
iniţiativă trebuie să parcurgă trei tipuri de activitate, conform figurii nr. 20.
activităţi de bază 8%
Peste 70% dintre manageri consideră schimbarea foarte dificil de realizat. Cel mai
provocator element al managementului-marketingul schimbării constă în orientarea mai mult
spre client. Este important ca toate informaţiile obţinute despre client, oricât de greu ar fi, să se
stocheze într-un singur fişier, uşor de accesat şi interpretat. Managementul-marketingul clientului
trebuie să se bazeze pe marketingul raţional, combinat cu canalele de comunicare IT. În baza
unică de date, clienţii trebuiesc clasificaţi după importanţa lor, utilizând metoda de marketing
focalizată spre profit. Pentru a realiza acest obiectiv, în interiorul firmei trebuie să aibă loc o
schimbare culturală. Succesul unei acţiuni trebuie să aparţină firmei şi nu unui department.
Cultura organizaţională trebuie antrenată spre identificarea profitului pe fiecare client din baza de
date.
Din studiile efectuate de specialiştii din Marea Britanie a rezultat că doar un procent de
15% dintre marile companii sunt dispuse să aplice sistemul managementului relaţiei cu clienţii
(MRC)170, procent insuficient având în vedere rolul managementului clientului şi schimbările
rapide de pe piaţă ca un factor de pionierat în declanşarea mecanismului de schimbare.
Firmele trebuie să accepte că activitatea de marketing cuprinde managementul ofertei
prin care firma va oferi produsul clientului sub formă de produs fizic, sub formă de marcă,
utilizând canalele de comunicaţii şi managementul clienţilor. Deci, trebuie îndeplinite simultan
170
***, Global Survey Analysis Wafe 1: Global Top Level View, IBM Institute for Business Value, IBM, New York,
2004
148
aşteptările clienţilor şi cele ale firmei, iar acţiunile de marketing trebuie să cuprindă acţiuni care
să răspundă managementului cu clienţii şi managementului ofertei către clienţi.
Marketingul trebuie să dovedească în practică rolul de producere a valorii în firmă. Din
experienţa firmelor, s-a constat că numai 20% dintre clienţi adaugă valoare unei firme, prin
decizia de a cumpăra171. Se constată, de asemenea, diferenţe între etapele, modelarea deciziei de
cumpărare şi cercetările tradiţionale de piaţă.
MARKETING
MANAGEMENTUL CLIENTULUI
Stabilirea Rezolvarea
Managementul clienţilor aşteptărilor Departamentul
clienţilor importanţi clienţilor pentru clienţi
(vânzări)
Sursa: Matei Gherman Corina, Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopres, Iaşi, 2010, p.209
171
cercetarea autorului pe teren
149
Figura nr. 22: Diferenţa dintre modelarea procesul decizional al clienţilor şi cercetările
tradiţionale de piaţă
Ce
Figura nr. 23: Elemente care influenţează fiecare etapă decizională de cumpărare
8.Decizia de cumpărare
Perioada de incubaţie
6.Sunt hotărât să
2.Aşteptarea unui cumpăr
moment favorabil
Sursa: după Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pp.53,139,142
150
Prin interviu putem afla soluţii de afaceri orientate spre client?
Pe baza informaţiilor obţinute din interviu, combinate cu alte metode de cercetare, se pot
detecta anumite evenimente din viaţa clienţilor, cum ar fi: ziua de naştere, data căsătoriei şi alte
evenimente personale care sunt considerate „importante” pentru client, iar pentru firmă aflăm:
- cine sunt clienţii cărora firma le poate trimite o scrisoare de felicitare, un cadou sau o
ofertă pentru un produs nou la un preţ preferenţial?
- ce merită clienţii semnificativi? Oferte personalizate?
- când se întâmplă asemenea evenimente pentru ca oferta să sosească la momentul
aşteptat?
- cum să fie gestionate asemenea oportunităţi legate de evenimentele semnificative din
viaţa clienţilor? Va depinde numai de managementul-marketingul relaţiilor cu clienţii?
Aceste evenimente, se clasifică pe trei niveluri:
1. nivelul de bază, se axează pe evenimentele declanşatoare de mică importanţă, simple,
implică o singură modificare în baza de date;
2. nivelul secundar, este condiţionat de un eveniment din viaţa sau de comportamentul
clientului (o semnificaţie triplă faţă de un comportament standard);
3. combinaţii între mai mulţi declanşatori de evenimente, într-un anumit interval de timp (o
promovare importantă);
Toate aceste evenimente se grupează într-o „bibliotecă de evenimente” ce constituie punct de
sprijin pentru managerii de marketing în programarea acţiunilor. Uneori, pe baza datelor aflate din
interviu, după o analiză atentă, se pot identifica unele modificări importante despre clienţi:
- exigenţe sporite în decizia de cumpărare;
- sunt foarte bune informaţiile referitoare la produsele, serviciile dorite pentru a fi cumpărate;
- aşteaptă satisfacţie maximă de la produsul, serviciul achiziţionat.
Referitor la produse, toate standardele prevăd cerinţe și exigenţe încât cumpărătorii nu mai sunt
impresionaţi de performanţele excepţionale, iar serviciile sunt cele care fac diferenţa, o resursă care
lipseşte de pe piaţă. Accentul trebuie transferat asupra distribuţiei. Aici, nevoia de schimbare, de revoluţie
este mare. Serviciile bine stabilite pot oferi o valoare pentru client îndeosebi atunci când sunt
personalizate. Clientul nu insistă prea mult asupra caracteristicilor intriseci ale produsului, ci mai mult
asupra valorii acestuia în perioada de folosire. Din aceste considerente, marketingul trebuie să ofere
soluţii, împreună cu clienţii, de a crea valoare. Valoarea produsului rămâne uneori în planul doi, printr-o
ierarhizare a soluţiilor, prezentate în figura nr. 24.
Figura nr. 24: Ierarhizarea soluţiilor de marketing (Sursa: Matei Gherman C., „Influenţa coeficientului emoţional în decizia
de management”, Opinii Economice, Marketing, Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011, p.409)
Oferte
Elemente care crează şi comunică valoarea clienţilor, plus procesul de
implementare
Soluţii
Capacităţi şi instrumente personalizate individual pentru a crea şi furniza valoare
clienţilor
Capacitate
Vânzarea şi marketingul soluţiilor, învăţarea permanentă, managementul oportunităţilor,
furnizarea serviciilor, promovarea gândirii novatoare, managementul partenerilor de
afaceri etc.
Instrumente
Angajaţi, cultură, procese, metode, produse, mărci, tehnologie, fabrici, birouri, parteneri de afaceri, relaţii
cu clienţii etc.
După cum se observă din figura 24, soluţiile nu pot fi oferite numai de marketing, evitând
„împingerea” produselor pe piaţă, ci se impune o colaborare integrată spre acelaşi obiectiv strategic la
nivelul întregii firme. Soluţii sunt adesea furnizate de colaboratori externi, pe termen scurt, iar echipa care
se ocupă de vânzări trebuie să-şi cunoască clienţii, eventual să lucreze în echipă atunci când colaborarea
este de lungă durată, iar natura serviciilor se modifică în timp. Succesul oricărei soluţii depinde dacă s-au
avut în vedere nevoile actuale şi cele de perspectivă ale clientului.
151
Dintr-un studiu efectuat în Statele Unite ale Americii pe un număr de 450 de persone şi
directori generali, a reieşit că, pentru ei, principala provocare a viitorului o constituie problema
creşterii veniturilor pe piaţa globalizată prin tehnologiile de management-marketing folosite.
Pentru a avea tehnologii de viitor eficiente este nevoie de informaţie.
Informaţia a revoluţionat toate sferele activităţii economice. Transformările au cuprins
şi pieţele cărora firmele trebuie să le facă faţă. Pentru a supravieţui, firmele sunt nevoite să aplice
marketingul de percepţie şi reacţie folosind informaţii şi baze de date reactualizate. Tehnicile de
data mining172 pot fi adaptate uşor în cadrul acestui proces. O analiză a mai multor segmente de
clienţi foarte valoroşi poate fi utilizată la construirea unui model care să prevadă viitorii clienţi
de mare valoare. Astfel se crează infrastructura de suport şi pentru clienţii noi dar şi
înfrastructura pentru crearea capacităţi comerciale care răspunde înţelegerii clienţilor.
Infrastructura de suport
Date despre client
Soluţie
Atragerea clientului . Vânzări încrucişate. Retenţia
clientului.
Analiză
Utilizarea modelelor existente. Crearea de noi modele.
Infrastructura sistemelor
Servere Depozitare
Sursa: Gamble P. R. et.al., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p.333
172
O definiţie simplă a data mining-ului în marketing este următoarea: „extragerea din depozitele mari de date a
unor informaţii necunoscute anterior, uşor de înţeles şi folositoare, care să poată fi utilizate la luarea deciziilor
cruciale de afaceri. Informaţiile furnizate trebuie să sprijine procesul de implementare, inclusiv formularea
iniţiativelor tactice şi strategice de marketing şi măsurarea succesului acestora” (Gorunescu F., Data mining.
Concepte, modele şi tehnici, Editura Albastră, Cluj-Napoca, 2007, p.20)
173
Pink D.H., The shape of things to come, Wired, 2003, p.30
152
Industria urmează dezvoltarea extremelor. Clienţii s-au schimbat, cerând preţuri mai
mici la produsele de bază, favorizând firmele de retail la un pol şi dispuşi să plătească mai mult
pentru bunurile personale de folosinţă îndelungată, favorizând polul opus.
Curba lui Gauss se bazează pe servirea de către firmă a unei pieţe de masă, universală,
care nu împlineşte aşteptările clienţilor însă, în noile condiţii, această curbă nu mai corespunde
realităţii pieţei. Ea trebuie „răsturnată” deoarece firmele oferă mai multă valoare unor grupuri de
clienţi identificaţi şi definiţi.
Plecând de la baza de date, marketingul trebuie să identifice comportamente tipice ale
clienţilor pentru a-i putea grupa şi clasifica, să creeze modele, cu scopul final de a optimiza
resursele interne şi cele externe de marketing, în stabilirea bugetului de marketing şi a valorii pe
care acesta o adaugă la beneficiile firmei.
Generarea
materialelor locale
Comunicarea Furnizarea
liniilor Dezvoltarea şi modelelor Multiplicarea
directoare aprobarea internaţiona materialelor locale şi
pentru unor metode le pentru transmise către mas-
adaptarea internaţionale adaptare media
locală locală
Sursa: Gamble P. R. et.al., Revoluţia în marketing , Editura Polirom, Iaşi, 2008, p.340
174
date prelucrate de autor
153
Figura nr. 27: Randamentele produse de automatizarea marketingului
Traducere centralizată,adaptare,
multiplicare şi furnizare
Informaţii şi
Marketing control total
Sistem MRM Publicaţii Agenţii locale
global
Media pan-regională
Generarea automată a materialelor
specificate corect, furnizate direct
Materiale generale la nivel central
Sursa: după Gamble P. R., et.al., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008
175
date prelucrate de autor. Cercetare proprie
154
Figura nr. 28: Obiective realizate de firme în contextul schimbărilor economice
20%
38%
42%
de schimbare
organizaţiei
Randament
conducerea
Rezistenţă
Rezistenţă
Rezistenţă
principale
Structura
Motivaţie
Relaţiile
Sarcini
Sprijin
redusă
medie
totală
şi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
8 8 10 11 14 13 14 15 14 14 15
16 19 21 21 23 23 25 26 25 28 26
26 27 25 28 28 29 30 33 34 33 32
31 32 36 35 35 39 38 41 41 41 42
Total
88 95 99 105 110 114 123 123 126 126
82
Medie
17,6 19 19,8 20 22 22,8 24,6 24,6 25,2 25,2
16,4
Sursa: date prelucrate de autor
176
Matei Gherman C., „Cercetarea de marketing, deciziile, prezent şi viitor”, Procese în teoria deciziilor economice
în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iași, 2011, pp. 94-104
155
schimbării şi minimizarea posibilităţilor de eşec. J. Kotter a identificat opt erori esenţiale ce
trebuie eliminate pentru a obţine o restructurare adevărată:177
Etapa numărul unu - crearea unei senzaţii de urgenţă a schimbării.
Firmele care au reuşit schimbarea au făcut posibilă eliminarea rezistenţei la schimbare.
Greşeala nr.1 – incapacitatea de a crea această senzaţie de urgenţă.
Etapa a doua – crearea unei cualiţii puternice în cadrul echipei de conducere.
Greşeala nr. 2 – se permite formarea unei opoziţii împotriva schimbării.
Etapa a treia – elaborarea viziunii despre schimbare.
Crearea viziuni viitorului, pentru firmă, defineşte misiunea firmei şi viitoarea direcţie
spre care se îndreaptă. O viziune confuză, extrem de fragmentată, conduce la înhibarea
angajaţilor şi reducerea şanselor de succes pentru schimbare.
Greşeala nr. 3 - viziunea este prea complexă sau insuficient definită.
Etapa a patra – comunicarea activă a viziunii schimbării şi reverso.
Odată ce viziunea a fost clar definită, ea trebuie comunicată angajaţilor firmei, spre a le
răspunde la întrebările „de ce”, „ce” sau „cum” se vor realiza schimbările pentru a alunga
emoţiile angajaţilor pentru a spori adeziunea şi implicarea comunicării susţinute chiar de
conducerea firmei, pentru a clarifica teama pierderii locului de muncă.
Greşeala nr. 4 - comunicarea insuficientă a viziunii.
Etapa a cincea – îndepărtarea obstacolelor din faţa viziunii.
O cualiţie puternică, în cadrul echipei de conducere, poate imprima adeziunea pentru
schimbare a angajaţilor, eliminând piedicile care stau în calea schimbării printr-o nouă grilă de
recompense, de promovări, de bonificaţii sau alte stimulente personale care să le conştientizeze
importanţa schimbării şi avantajele care le aduc fiecărui angajat. Studiile de specialitate arată că
principalul obstacol în calea schimbării sunt managerii. Ei se tem că-şi vor pierde postul sau li se
va reduce puterea şi influenţa în cadrul firmei, motivând că nevoia de schimbare nu este actuală.
Greşeala nr. 5 – incapacitatea de a îndepărta blocajele de ordin managerial.
Etapa a şasea – planificarea câştigurilor pe termen scurt.
Procesul de schimbare trebuie să aducă beneficii pe termen scurt, bazat pe creşterea
vânzărilor, creşterea cotei de piaţă etc. Eşecurile sunt legate de pierderea vitezei de acţiune dacă
la etapele programate nu apar succesele.
Greşeala nr.6 – a nu putea planifica aceste câştiguri.
Etapa a şaptea – amânarea victoriei cât mai mult.
Revoluţiile de succes au un orizont de timp foarte mare. Pe parcurs, rolul schimbării îşi
micşorează viteza însă dezvoltarea sa rămâne pozitivă şi urmărită atent de „coaliţia” de la
conducere, iar succesul nu trebuie încă anunţat ci trebuie resetat pe noi angajaţi, noi concedieri
sau noi promovări care să constituie noua locomotivă a schimbării. Tentaţia de a pune punct
revoluţiei imediate înseamnă „sinucidere” pentru colectivul de conducere.
Greşeala nr.7 – atunci când se anunţă victoria prea repede.
Etapa a opta – internalizarea schimbării.
Managementul de vârf nu trebuie să considere schimbarea reuşită ca una ireversibilă,
idee adesea greşită. Noile valori ale schimbării trebuie adoptate prin convingere cât şi normele
sociale adiacente la nivelul întregii firme spre a nu degrada cultura schimbării implementată în
interior şi evitând crearea imaginii nereale în rândul angajaţilor. Gradul de schimbare a revoluţiei
de marketing a generat noile cauze de schimbare cea mai importantă fiind supravieţuirea pe piaţă
a firmei transformată în viitor.
Greşeala nr.8 – incapacitatea de a consolida valorile schimbării.
177
Kotter J. P., „Leading change: why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, 73(2), martie-aprilie,
1995, pp.59-68
156
Firmele se luptă pentru a câştiga loialitatea clienţilor îndeosebi a celor cu valori
ridicate prin măsuri de „fidelizare”. Unii clienţi pot avea loialitate preferenţială, cumpărând
numai de la anumiţi vânzători. Alţii şi-au cultivat un comportament, aşa zisa loialitate
„raţională”, bazată pe o judecată proprie de valori, comportament constituit şi ca urmare a unor
avantaje sau stimulente oferite de firmă.
Loialitatea clientului
După anul 1989, conducerea firmelor din România s-a confruntat cu exigenţele
economiei de piaţă caracterizate prin dinamism şi concurenţă, ceea ce a schimbat radical
mecanismul de funcţionare al economiei. Transpunerea în practică a strategiilor şi tehnicilor
managemetului marketigului şi a noilor cerinţe presupune însuşirea lor de către managerii
firmelor şi aplicarea în practică a cunoştinţelor de management-marketing care alături de teoria
economică, reprezintă cheia descifrării mecanismelor complexe ale economiei de piaţă.
Loialitatea clienţilor se menţine printr-o serie de relaţii directe care să le creeze tot timpul o
atitudine pozitivă faţă de firmă. Stimulentele sunt percepute diferit de clienţi, motiv pentru care
raportul dintre loialitate şi decizia de cumpărare este aleatorie astfel încât clienții trebuie trataţi
diferit. Un program de fidelizare trebuie să fie personalizat pe fiecare client prin crearea unor
avantaje personalizate care să-l motiveze să rămână fidel firmei avându-se în vedere factorii care
stau la baza deciziei de cumpărare și experienţa acestora.
14. Concluzii
Managementul marketingului viitorului, în societatea bazată pe cunoştinţe, cuprinde
ansamblul conceptelor, metodelor şi mijloacelor de rezolvare a problemelor cu care este
confruntată activitatea practică de conducere în toate sferele de activitate. Managementul se
referă la activităţi de coordonate pentru a conduce şi ţine sub control o organizaţie. Sistemul de
management este un ansamblu de elemente colaterale şi interactive care permite stabilirea
politicii şi obiectivelor şi atingerea acestor obiective.
Un management - marketing eficient presupune realizarea unui efect maxim cu un efort
minim sau, altfel formulat, atingerea obiectivelor stabilite cu ajutorul resurselor disponibile. Dar,
promovarea produselor şi serviciilor necesită cheltuirea unor resurse pentru unele firme,
cheltuieli care trebuie recuperate prin sporirea vânzărilor şi a profitului. De aceea, promovarea
trebuie integrată în sistemul complex al deciziilor strategice ale firmelor dacă vine în
întâmpinarea aşteptărilor clienţilor.
Însă, dezvoltarea sistemului informaţional, al tehnologiilor şi produselor, ridicarea
gradului de aşteptare al clienţilor tot mai informaţi, a condus la necesitatea ca abordările
tradiţionale ale marketingului să fie abandonate şi înlocuite cu altele noi, diferite şi chiar
157
revoluţionare care să răspundă şi unui management marketing ecologic complex şi integrat.
Lanţul productiv ce pleacă de la materiile prime, procese tehnologice, desfacere, trebuie integrate
în managementul deşeurilor rezultate după terminarea ciclului de viaţă al produsului şi
reintroducerea lor în categoria materiilor prime, oferind perspective de dezvoltare sustenabilă a
afacerii.
Eficacitatea managementului-marketingului depinde mai mult de managerul interesat
de dezvoltarea viitoare a firmei în societatea bazată pe cunoştinţe. În acest sens, marketingul este
nevoit să-şi dezvolte noi abilităţi, cum ar fi şi reorganizarea firmei în jurul clientului, optimizarea
canalelor ce conduc spre client sau soluţii noi inovatoare oferite clienţilor. O firmă care nu se
schimbă, nu se reinventează, nu este creatoare, novatoare şi performantă va fi învinsă de
concurenţă.
Provocările viitorului determină managementul-marketingului să găsească idei
revoluţionare (în sens de mişcare, de rotaţie, cuvânt derivat din limba latină) ceea ce corespunde
unei tehnici moderne de afaceri, eficientă pe o piaţă globală şi puternic concurenţială. Conceptul
de revoluţie în marketing este foarte puţin cunoscut şi aplicat de firmele din România dar vine să
netezească drumul tehnologiilor viitoare bazate pe nanotehnologii. Firmele, printr-o cercetare
aprofundată, vor studia apariţia şi viteza acestor schimbări şi vor trebui să le integreze în decizia
managementului - marketingului viitorului bazat pe cunoştinţe.
Bibliografie:
1. Băcăoanu I., „Libera concurenţă în perioada de tranziţie spre economia de piaţă”, Revista Dreptul, nr.9, 1990.
2. Belous V., Bazele performanţei. Ingineria performanţei umane, Editura Performantica, Iaşi, 1995.
3. Boier A.R., Comportamentul Consumatorului, Editura Fundaţiei Academice „Gh. Zane”, Iaşi, 2001.
4. Boier A.R., Ţimiraş C.L., Cercetări de marketing, Editura Performantica, Iaşi, 2006.
5. Boier A.R., Comportamentul Consumatorului, Program de master în Managementul Marketingului,
Universitatea Tehnică „Gh.Asachi”, Iaşi, 2003/2004.
6. Brăilean T., Noua Economie, Sfârşitul Certitudinilor, Editura Institutului European, Iaşi, 2001.
7. Buell V.P., Marketing Management: A Strategic Planning Approach, Mc Graw-Hill Book Company, New
York, 1984.
8. Belous V., Doncean Ghe., Teoria rezolvării problemelor creative, Editura Performantica, Iaşi, 2001.
9. Blyte J., Esenţialul în marketing, Editura Rentrop & Straton,Bucureşti, 2001.
10. Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
11. Carnall B, Managing Change in Organizations, Prentice Hall, Londra, 1990 .
12. Crucieru A.F., Marketing, strategii concurenţiale, Editura Universitară, Bucureşti, 2006.
13. Constantinescu C., Particularităţi ale tehnologiei informaţiei pentru management strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 2000.
14. Corodeanu D.T., Managmentul, comportamentul şi perforformanţa întreprinzătorului român, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2008.
15. Conrad L.J., Guerila creativity, Editura Business Tech Internaţional Press, Bucureşti, 2002.
16. Ciobanu M., Managementul proiectelor, Editura „Gh.Asachi”, Iaşi, 2002.
17. Druker P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004.
18. Doncean M., Zona Economică Liberă-Trecut, Prezent şi Viitor, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008.
19. Dieter J., Schneider G., Marketingul tehnologiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
20. Fisk P., Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008.
21. Fabbriciani L., Prodan A., Corodeanu D.T., Implicarea umană şi competitivitatea în afaceri, Editura Institutului
European, Iaşi, 2007.
22. Fotache D., Data information, information system, business knowledge, Editura Polirom, Iaşi, 2002.
23. Florescu C, Mâlcomete P., Pop Al.N., Marketing. Dicţionar Explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
24. Gamble P.R., Tapp A., Anthony M., Stone M., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008.
25. Gavriluţă N., Dunca P. (coord.), Knovledge and action within the knowledge based society, Editura Institul
European, 2011.
26. Gorunescu F., Data mining, Concepte, modele şi tehnici, Editura Albastră, Cluj-Napoca, 2007.
27. Guérguen N., Psihologia consumatorului, Editura Polirom, Iaşi, 2006.
28. Huţu C.A., Cultură, Schimbare, Competiţie. Cazul transferului de tehnologie în firme româneşti, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
158
29. Haller A.P., „Euroregio, formă de manifestare a iberalizării economice”, Rolul Euroregiunilor în dezvoltarea
durabilă în contentul crizei mondiale, Editura Tehopress, Iaşi, 2011.
30. Haller A.P., „The relationship between Economic Liberalization – Human Development –Standard of Life I
Today’s Society”, Knowledge and Action within the Knowledge Based Society, Editura Institutul European,
Iaşi, 2011.
31. Ichak K.A., Cum să-ţi perfecţionezi stilul de management, Editura Poirom, Iaşi, 2010.
32. IBM Institute for Business Value, MRC Done Right:Operationalizing MRC: Global Survey Analysis Wafe 1:
Global Top Level View, IBM, New York, 2004.
33. IBM Institute for Business Value, Segmentation Survey, IBM, Boston, 2003.
34. IBM BCS, Your Turn:The Global CEO Study, IBM Business Consulting Services, Londra, 2004.
35. Jaba O., Managementul producţiei şi operaţiunilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007.
36. Juran J.M, Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
37. Kotter J.P., „Leading change: why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, 73(2), martie-
aprilie, 1995.
38. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
39. Kotler Ph., Fernando T.R., Marketing lateral: noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes, Editura Codecs,
Bucureşti, 2004.
40. Kélada J., La géstion de la qualité. Pour une qualité totale, Editura Quafec, Quebec,1990.
41. Kotler P., Marketing 3.0, Editura Publica, Bucureşti, 2010.
42. Luca G.P., Verzea I., Managementul Marketingului, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005.
43. Luca G.P., Verzea I., Management strategic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006.
44. Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010.
45. Matei Gherman C., „Managementul şi barierele schimbării”, Tribuna Economică, nr. 8, februarie, Bucureşti,
2011.
46. Matei Gherman C., „Cercetarea de marketing, deciziile, prezent şi viitor”, Progrese în teoria deciziilor
economice în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.
47. Matei Gherman C., „Managementul marketingului ingineriei valorii şi performanţa firmei”, vol. 54., Facultatea
de Agricultură, USAMV, Editura Universităţii „Ion Ionescu de la Brad”, Iaşi, 2011.
48. Matei Gherman C., „Societatea cunoaşterii şi riscuri pentru firmă”, Knowledge and action within the knowledge
based society, Editura Institutului European, Iaşi, 2011.
49. Matei Gherman C., Butnaru G.I., „Performanţă şi performanţă managerială”, Opinii Economice, Marketing,
Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.
50. Matei Gherman C., „Managementul marketingului, managerul, deciziile şi excelenţa în firmă”, Progrese în
teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.
51. Matei Gherman C., „Concurenţa fără limite – revoluţia marketingului turistic”, Turismul Rural Românesc în
Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010.
52. Matei Gherman C., „Managementul marketingului turistic o abordare spre execelenţă”, Turismul Rural
Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010.
53. Matei Gherman C., „Deciziile, Educaţia şi cultura, Elemente de diferenţiere într-o organizaţie”, Instituţii şi
Performanţă economică, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2009.
54. Matei Gherman Corina, Gherman Victor, „Evaluarea proiectelor de investiţii - o necesitate actuală”, Turismul
Rural Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Performantica, Iaşi,
2008.
55. Matei Gherman C., Gherman V., „ Managementul viitorului şi barierele schimbării” Euroregiunea Siret-Prut-
Nistru, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.
56. Matei Gherman Corina, „Perspective ale culturii organizaţionale în marketingul organizaţiei agroturistice”,
Turismul Rural Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile. Actualitate şi Perspectivă, Editura Performantica,
Iaşi, 2008.
57. Matei Gherman C., „Influenţa coeficientului emoţional în decizia de management”, Opinii Economice,
Marketing, Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.
58. Matei Gherman Corina, Beton marfă. iferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010.
59. Maxwell J., „Dezvoltă liderii din jurul tău”, Bucureşti, Editura Amaltea, 2003.
60. McKiernan P, Merali Y., ,,Integrating information systems after a merger”, Long Range Planning, 28(4), 1965,
pp.54-62.
61. Mihuţ I., Pop M., Consumatorul şi managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996.
62. Miron M., Comportamentul consumatorului, Editura All., Bucureşti, 1996.
63. Munteanu V., Marketing – ştiinţa şi arta afacerilor, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2006.
64. Munteanu C., Marketing strategic, Editura Ştef, Iaşi, 2006.
65. Munteanu C., Maxim E., Sasu C., Prutianu Şt., Zaiţ A, Manolică A, Jijie T, Monoreanu A., Marketing. Principii,
practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006.
159
66. Niculescu O., Niculescu L., Economia, firma şi managementul bazat pe cunoştinţe, Editura Economică,
Bucureşti, 2005.
67. Newton R., Managerul de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2006.
68. Nicolescu O., Georgescu I., Management şi marketing în regii autonome, societăţi comerciale, firme
particulare, vol.I-II, supliment la Revista Tribuna Economică, 1991.
69. Peters T.J., Waterman R.H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Herper &
Row, New York, 1982.
70. Petrescu Ghe., Matei Gherman C., „Comunicarea în marketingul etapei actuale de evoluţie a societăţii”, Buletin
Ştiinţific, Editura Fundaţiei „Gh.Zane”, Iaşi, 2002.
71. Panaite N., Prodan A., Iftimescu A., Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002.
72. Paraschivescu A.O., Managementul excelenţei, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009.
73. Ries Al., Focus, un lucru de care depinde viitorul afacerii tale, Editura Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2005.
74. Ries Al., Trout J., Poziţionarea, lupta pentru un loc în mintea ta, Editura Curier Marketing, Bucureşti, 2004.
75. Rackham N., Succesul în vânzări. Strategia SPIN, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
76. Sasu C., Marketing Internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2005.
77. Sasu C., Marketing, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1995.
78. Stephen C., Managementul timpului, Editura Alfa, Bucureşti, 2000.
79. Stanciu S., Human Resources Management, București, 2001.
80. Stoica C.M., Boris C., Managementul proiectelor, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.
81. Zollondz D.H., Fundamentele marketingului – De la ideea de comercializare la conceptul de marketing,
Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007.
82. Wolfgang L., Managementul proiectelor, Editura ALL, Bucureşti, 2007.
160
ROLUL MODELĂRII, SIMULĂRII ȘI OPTIMIZĂRII ÎN MANAGEMENT ȘI ÎN
DEZVOLTAREA TEHNOLOGICĂ ÎN CONDIȚII ACTUALE DE LIBERALIZARE
ECONOMICĂ
Marilena Doncean
„În fiecare ştiinţă este numai atâta ştiinţă câtă matematică conţine”
Emanuel Kant
1. Introducere
Rezultatele intermediare ale acestui studiu se alătură tematicii de specialitate în
domeniu, destul de restrânsă, care încearcă pe baza fundamentelor teoretice şi practice să
contribuie la elucidarea mecanismelor practicilor moderne folosite în proiectarea sistemelor
economice de liberalizare ţinând seama că ne îndreptăm spre o economie liberalizată, bazată pe
cunoaştere.
Datorită faptului că ne orientăm spre economie bazată pe cunoaştere, în care rolul şi
semnificaţia cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice pentru activitatea economică s-au schimbat
radical, tot mai insistent apar opiniile care susţin necesitatea cunoaşterii practicilor moderne cum
ar fi: modelare, simulare, optimizare etc.
Economia bazată pe cunoștințe și cunoaştere integrează obiectivele dezvoltării durabile,
bazate pe dreptate socială şi egalitatea şanselor, protecţie ecologică, libertate, diversitate
culturală şi dezvoltarea inovării tehnologice, reprezentând o nouă etapă a civilizaţiei umane care
permite accesul la informaţie.
Pe cuprinsul studiului am efectuat o cercetarea metodologică care se bazează pe
utilizarea metodelor precum analiza, analiza comparată, inducţia şi deducţia, sinteza,
compararea, corelarea, modelarea, evaluarea, respectiv construcţii şi rezolvări formal simbolice
(tabele, scheme şi figuri).
2.1. Sistemul
În termeni generali, un sistem reprezintă o noţiune vagă (reprezintă ceea ce noi
înţelegem prin aceasta). De exemplu:
- în fizică, sistem poate fi considerat atomul sau sistemul planetar;
- în inginerie economică, sistem poate fi întreprinderea, utilajul, fluxul tehnologic,
procedeul, operaţii, faze, etape etc.
Prin urmare, sistemul reprezintă un număr de părţi componente cum ar fi: informaţia,
energia, perturbaţiile etc. care interacţionează în scopul îndeplinirii unei funcţii comune (figura
nr. 1).
161
Figura nr. 1: Definirea generală a unui sistem
Sistemele economice sunt alcătuite din componente care pot fi, la rândul lor, compuse
din alte componente (structură ierarhică), ce pot avea proprietăţi, care se modifică şi sunt
denumite variabile de stare. Este important de reţinut faptul că starea unui sistem este furnizată
de mulţimea valorilor pentru variabilele de stare, la un moment dat.
Ca o consecinţă a liberalizării sistemele economice pot fi:
- naturale/artificiale (ex. biotop/fabrică);
- deschise/închise;
- statice/dinamice;
- sistemele dinamice pot fi continue/discrete.
Evoluţia mono-sistem (MS) → bi-sistem (BS) → poli-sistem (PS) → sistem complex
(SC) poate fi prevăzută dacă se parcurg următorii paşi:
- veriga elementară de analiză: sub-sistem (sS) ←→sistem tehnic (ST) ←→ supra-
sistem (SS)
162
Figura nr. 3: Evoluţia sistemelor
163
Figura nr. 5: Performanţa sistemului
2.2. Tehnologia
Într-o economie liberalizată bazată pe cunoaştere există numeroase definiţii ale
tehnologie, fiecare având la bază alte criterii:
a. Tehnologia este ştiinţă a procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a materialelor; este
ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operaţiilor, utilizate în scopul obţinerii
unui anumit produs.
b. Tehnologia este un ansamblu complex de cunoştinţe, mijloace şi pricepere, organizat
în scopul de a realiza un anumit produs pornind de la anumite materii prime, într-un
context local şi în condiţii economic avantajoase”.
c. Tehnologia este un ansamblu de utilaje, procedee, echipamente şi metode pentru „a
face” sau „a fabrica” ansamblul care permite extinderea capacităţii de acţiune a
omului178.
d. Tehnologia este ştiinţa procedeelor de fabricare şi a utilajelor care permit
transformarea, în condiţii economic avantajoase, a materiilor prime în produse179.
e. Tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local şi într-un scop precis, ştiinţele,
metodele şi utilajele care pot servi la concepţia şi realizarea unui produs şi a
procedeului său de fabricaţie180.
Liberalizarea sectoarelor economice ne conduce la definirea tehnologiei prin trei
elemente, a căror importanţă este practic egală (figura nr. 6).
178
Această definiţie aduce un element în plus, deloc neglijabil, extinderea capacităţii de acţiune a omului. Datorită ei
omul poate merge pe apă, sub apă, poate zbura, poate comunica la distanţe foarte mari aproape instantaneu. Ce nu
poate face în prezent va putea, probabil, în viitor, pe seama unei noi descoperiri tehnice.
179
Cu această definiţie se intră în domeniul restricţiilor; transformarea cu care se ocupă tehnologia analizată trebuie
realizată în condiţii economic avantajoase, la un cost acceptat de piaţă.
180
Această definiţie este cea care răspunde cerinţelor unei economii de piaţă, care se opune ideii (încă atât de dragă
unora) de a produce orice şi oricât, de dragul de a face maşinile să funcţioneze. Conform acestei definiţii, o
tehnologie nu are sens decât prin prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obţinut în
condiţii riguros definite, perfect controlabile şi reproductibile.
164
Figura nr. 6: Relaţia între elementele definitorii ale unei tehnologii181
181
Doncean Gheorghe, Barbălat Alexandru, Optimizarea proceselor tehnologice, Editura Performantica, Iaşi, 2000,
p. 31
165
4. sisteme tehnologice – noul flux tehnologic se integrează într-un proces complet de
producţie, ataşându-i-se fluxurile tehnologice corespunzătoare proceselor auxiliare
şi de deservire.
Treptele 1-4 corespund „nivelului tehnologic”; deasupra lui se plasează alte patru
trepte, care alcătuiesc „nivelul consecinţelor”:
5. aplicaţii – vizează posibilităţile de a valorifica produsele noii tehnologii întrucât ele
condiţionează dezvoltarea viitoare a tehnologiei;
6. mediul ambiant – se studiază consecinţele apariţiei noii tehnologii asupra structurii
ramurii industriale căreia îi aparţin, balanţei între subramuri;
7. sistemul social – se urmăresc efectele asupra economiei naţionale şi a balanţei între
ramuri, a problemelor de apărare, sănătate, demografie;
8. societate – conţine consecinţele pe plan mondial.
Sursa: Doncean Marilena, „Contribuţia structurilor de inovare şi transfer tehnologic în spaţiul transfrontalier Prut”,
Rolul Euroregiunilor în dezvoltarea durabilă în contextul crizei mondiale: Exemplu Euroregiunea Siret-Prut-Nistru,
Editura Tehnopres, Iași, 2010, pp.62-69
166
4 – sisteme tehnologice = adaptarea sistemelor tehnologice la noile sarcini sau crearea
de sisteme tehnologice noi (nevoi);
3 – tehnologii elementare = adaptarea tehnologiilor (subsisteme);
2 – resurse tehnologice = studiul posibilităţilor şi limitelor tehnologice;
1 – resurse ştiinţifice = cunoştinţe ştiinţifice necesare (operaţii unitare de cercetare).
În economiile bazate pe liberalizate cele două metode de prognoză se îmbină, în
sensul că în cadrul unei prognoze explorative de la un punct se poate coborî pe o scară „paralelă”
într-o prognoză normativă ş.a.m.d.
Trăsătura dominantă a etapei actuale de dezvoltare a societăţii noastre o constituie
modernizarea – perfecţionarea – inovarea proceselor tehnologice şi a produselor având drept
scop final satisfacerea cerinţelor clienţilor.
O clasificare a proceselor tehnologice după natura activităţii desfăşurate poate fi:
- de bază;
- auxiliare;
- de deservire.
Procesele de bază sunt cele care realizează efectiv transformarea materiilor prime în
produsul dorit. Dar, întotdeauna, avem nevoie şi de procese tehnologice auxiliare care, fără a
participa direct la realizarea procesului, sunt esenţiale pentru asigurarea desfăşurării în bune
condiţiuni a procesului tehnologic de bază. Un alt proces tehnologic, foarte complex, este cel al
testării, analizării şi caracterizării în laborator a materiilor prime şi a produsului finit. De regulă,
atunci când fluxurile auxiliare sunt notate şi ele pe schema fluxului principal, ele apar sub forma
unor ramuri laterale, perpendiculare pe direcţia generală a fluxului principal.
Procesele de deservire concură şi ele la bunul mers al procesului de bază şi al celor
auxiliare, dar într-un mod mai puţin specific. Ele crează premizele pentru ca procesele de bază şi
auxiliare să se poată desfăşura. Aici intră de pildă operaţiile de întreţinere şi reparare a utilajelor,
iluminarea halelor, aprovizionarea fabricii cu materii prime, transportul produselor la centrele de
desfacere spre beneficiari.
Totalitatea proceselor tehnologice, de bază, auxiliare şi de deservire, care concură la
realizarea unui produs reprezintă procesul de producţie aferent produsului. Fiecare
întreprindere are specific un anumit proces de producţie. Altfel spus, întreprinderi diferite, care
realizează acelaşi produs, eventual chiar după aceeaşi schemă de flux principal, pot avea procese
de producţie diferite, ceea ce poate influenţa sensibil costurile, beneficiile, calitatea etc.
167
liniei de utilaje. Vom reţine faptul esenţial că fiecare din utilaje îşi menţine permanent un regim
de lucru constant.
La procesele semicontinue, o parte din tehnologii se desfãşoară în regim discontinuu,
iar o altă parte în regim continuu. Simplele enunţuri, cu caracter de definiţii, date mai sus, ne
permit să facem unele aprecieri comparative asupra diferitelor tipuri de procese.
Procesele discontinue presupun instalaţii formate dintr-un număr mai mic de utilaje,
întrucât în unul şi acelaşi utilaj se pot desfăşura mai multe operaţii unitare o dată cu schimbarea
regimului său de lucru. De asemenea, aceeaşi instalaţie poate fi folosită pentru producerea mai
multor sortimente oarecum similare, programând altfel regimurile de funcţionare ale utilajelor.
Pe de altă parte, o instalaţie cu regim discontinuu presupune o supraveghere continuă pentru a-i
transmite schimbările de regim. Consumurile de materie primă şi mai ales cele de energie sunt
mari pentru că la fiecare reluare a ciclului de fabricaţie apar pierderi. Operaţiile de încărcare şi
descărcare vin să se adauge la timpul efectiv de fabricaţie care astfel se măreşte.
Procesele continue presupun un număr considerabil mai mare de utilaje, astfel
dimensionate şi interconectate încât să permită desfăşurarea în condiţii optime a procesului.
Intervenţiile exterioare sunt reduse la minimum deoarece fiecare utilaj îşi pastrează regimul de
lucru constant. Pierderile sunt, din aceleași motive, mai mici. Dacă însă, dorim să modificăm
tehnologia de fabricaţie, fie pentru a obţine un alt produs, fie pur şi simplu pentru că s-au
schimbat carcateristicile materiilor prime, modificările vor presupune eforturi mari şi o
întrerupere pe o durată considerabilă de timp a funcţionării instalaţiei.
În funcţie de obiectivele propuse, de caracteristicile şi dimensiunile producţiei, fiecare
din cele două tipuri de tehnologii (continuă şi discontinuă) poate fi cea mai bună. Rezumând în
plan economic caracteristicile celor două tipuri de tehnologii, ajungem la concluzia că şi
procesele continue, cu pierderi mai mici şi cu un consum mai mic de muncă, având utilaje care
se amortizează repede pe seama unui timp de fabricaţie mai scurt şi a unei producţii de serie
mare, oferă produse mai ieftine şi de o calitate riguros constantă. În prezent, personalizarea
producţiei conduce la extinderea proceselor de fabricație discontinue.
168
2.3. Modelarea
De-a lungul timpului, managementul firmelor a acordat mare atenţie gestionării
bunurilor, materialelor, utilajelor şi oamenilor. Astăzi s-a ajuns să se recunoască importanţa celei
de a cincea resursă, cunoștințele. Nevoia de a şti, nevoia a lua decizii corecte la timpul potrivit, a
determinat apariţia unei explozii a utilizării instrumentelor software, modelării, optimizării şi a
instrumentelor inteligente.
169
Modelele pot fi:
- modelele matematice utilizate pentru rezolvarea unor modele fizice (reproducerea
fizică a situaţiei reale);
- modele verbale–descriptive (utilizate în toate disciplinele nematematizate);
- modele conceptual–matematice care reproduc realitatea obiectivă prin simbolica
riguroasă matematică, respectând legităţile impuse de aceasta.
În economia viitorului, situaţiile economice pot fi exprimate prin modele economico-
matematice. Gruparea acestor modele poate fi făcută după următoarele criterii184:
A. În funcţie de sfera de reflectare a problematicii economice:
- modele microeconomice–aplicate la nivel de întreprindere, trust, companie;
- modele mezoeconomice – aplicate la nivel regional, teritorial;
- modele macroeconomice – modele de ansamblu ale economiei.
B. În funcţie de domeniul de provenienţă şi concepţie:
- modele cibernetico-economice (modele de reglare);
- modele econometrice (de explicare a unor tendinţe);
- modele ale cercetării operaţionale (permit obţinerea soluţiilor optime pentru
fenomenul studiat);
- modele de decizie (luând în considerare mai multe criterii se determină soluţia
eficientă);
- modele de simulare (stabilesc modul de funcţionare a obiectului studiat).
C. În funcţie de caracterul variabilelor:
- modele deterministe (mărimi cunoscute);
- modele stochastice (mărimi care intervin cu o anumită probabilitate).
D. În funcţie de factorul de timp:
- modele statice (valabile pentru o anumită perioadă);
- modele dinamice (utile pentru o perioadă de timp).
E. În funcţie de proprietatea continuităţii:
- modele discrete, secvenţiale;
- modele continue.
F. În funcţie de sfera şi structura proceselor reflectate:
- modele cu profil tehnologic;
- modele informaţional-decizionale;
- modele ale relaţiilor umane;
- modele informatice.
Din punct de vedere al teoriilor economice pentru elaborarea modelului matematic a
unui proces de liberalizare studiat se parcurg următoarele etape:
1. elaborarea modelului;
2. studierea modelului;
3. îmbunătăţirea modelului iniţial;
4. implementarea modelului.
170
Aceste etape pot fi reprezentate după următoarea schemă:
etapa I
Obiectul de studiu Elaborarea Modelul
modelului
etapa II
etapa IV
Studierea
Implementarea
modelului
etapa III
Cunoştinţe noi
Rezultatele despre obiectul studiat Îmbunătăţirea
despre model
modelului iniţial
171
Figura nr. 8: Dezvoltarea simulării
Sursa: Sima V., Varga A., Practica Optimizării Asistate de Calculator, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986, p. 34
Verbul latin simulare înseamnă a imita, a mima. Scopul unui model de simulare este de
a mima lumea reală în vederea studierii comportării ei. Un model de simulare este o replică de
laborator a unui sistem real. Creând o reprezentare de laborator a porţiunii de univers analizate,
modelistul poate face o serie de experimente care de altfel sunt imposibile, ne-etice sau foarte
costisitoare.
Simularea este foarte mult utilizată într-o economie liberalizată bazată pe cunoştințe
atât în domeniul tehnic, cât și economic și social. Se cunosc multe tehnici de simulare incluzând
modele stocastice, sisteme dinamice, simulare discretă, jocuri etc. Totuşi, toate acestea au un
mod de abordare comun al modelării matematice.
Modelele de optimizare sunt prescriptive, cele de simulare sunt descriptive.
În activitatea de simulare sunt implicate trei elemente importante: sistemul real,
modelul, calculatorul respectiv două relaţii, modelare şi simulare.
Un model de simulare nu calculează ce ar trebui să se facă pentru a atinge un anumit
scop particular, ci clarifică ce s-ar întâmpla într-o situaţie dată. Scopul unui model de simulare
poate fi acela de prognoză în sensul predicţiei comportării viitoare a sistemului în anumite
condiţii date sau de proiectare a unei politici în sensul de a elabora strategii sau structuri
organizaţionale şi a evalua efectul lor în comportarea sistemului. Cu alte cuvinte modelele de
simulare sunt instrumente de tip “what if”. Deseori o informaţie de acest tip este mai importantă
decât cunoaşterea deciziei optime.
Un model de simulare este mai puţin rigid decât unul de optimizare. Orice model de
simulare are două componente importante. Prima componentă include o reprezentare matematică
a porţiunii creaţiei care se studiază. Gradul de detaliere în această reprezentare depinde de
specificul problemei cu care este confruntat modelistul.
172
Figura nr. 9: Trecerea de la sistemul real la modelul de simulare/modelul real
Sursa: Sima V., Varga A., Practica Optimizării Asistate de Calculator, Editura Tehnică, Bucureşti
1986, p. 226
173
contextul în care lucrează modelul respectiv. Modelele de simulare pot încorpora anumite
feeadback-uri, neliniarităţi, întârzieri, nefiind atât de rigid determinate în structura lor
matematică ca cele de optimizare. Aceste caracteristici determină importanţa şi utilitatea
modelelor de simulare. Totuşi, acestea au anumite limite care în principal se referă la acurateţea
regulilor de decizie în ceea ce priveşte modificarea variabilelor sau a parametrilor, cuantificarea
anumitor variabile, precum şi precizarea frontierelor modelului corespunzător porţiunii de
univers descrise.
Descrierea regulilor de decizie într-un model de simulare, deseori constituie o problemă
dificilă. De obicei, acestea sunt descoperite în urma observării atente a comportării actorilor
prezenţi în porţiunea de univers pe care o modelăm. Cele mai multe reguli au un caracter
empiric, fiind deduse în baza unei experienţe în ceea ce priveşte funcţionarea sistemului analizat.
Pe lângă acestea, deseori în model apar o serie de variabile care accentuează faptul că şi
cunoaşterea asupra lumii pe care dorim să o modelăm are un caracter descriptiv, mai mult
calitativ, dificil de cuantificat şi de cele mai multe ori fără istorie, adică neînregistrat de-a lungul
timpului. Totuşi, prezenţa acestor variabile cu aceste caracteristici, este hotărâtoare în modelarea
sistemelor complexe. Este foarte clar că asemenea variabile pot să apară atât în modelele de
optimizare cât şi în cele de simulare. Prezenţa lor este determinată de modelele de simulare
deoarece punctul cheie al unui model de simulare este descoperirea deciziei şi variabilele de mai
sus, chiar cele intangibile cum ar fi dorinţe, calitatea anumitor concepte, aşteptări, optimism etc.
sunt de o importanţă fundamentală în luarea deciziilor. Ignorarea acestor variabile şi
considerarea numai a celor pentru care se poate preciza o descriere numerică clară conduce la o
sărăcire a descrierii realităţii prin modele de simulare. Altfel, ignorarea lor înseamnă că au
valoarea zero în model – probabil una dintre cele mai nefavorabile valori care li se pot atribui.
Pe lângă aceasta deseori în model apar o serie de variabile, care accentuează faptul că şi
cunoaşterea noastră asupra lumii pe care o modelăm are un caracter descriptiv, mai mult
calitativ, dificil de cuantificat şi de cele mai multe ori fără o istorie, adică neînregistrat de-a
lungul timpului. Totuşi, prezenţa acestor variabile, cu aceste caracteristici, este crucială în
modelarea sistemelor complexe. Este foarte clar că asemenea variabile pot să apară atât în
modele de optimizare cât şi în cele de simulare. Totuşi, prezenţa lor este determinată de modelele
de simulare deoarece punctul cheie al unui model de simulare este descoperirea deciziei şi
variabilele de mai sus, chiar cele intangibile cum ar fi dorinţe, calitatea anumitor concepte,
reputaţie, aşteptări, optimism etc. sunt de o importanţă fundamentală în luarea deciziilor.
Ignorarea acestor variabile şi considerarea numai a celor pentru care se poate preciza o descriere
numerică clară conduce la o sărăcire a descrierii realităţii prin modele de simulare. Cu alte
cuvinte, ignorarea lor înseamnă că acestea au valoarea zero în model – probabil una dintre cele
mai nefavorabile valori care li se pot atribui.
Desigur, toate entităţile din model, incluzând relaţiile matematice şi parametrii – chiar
dacă au sau nu o cuantificare matematică clară – au un anumit grad de incertitudine. De aceea
modelistul trebuie să execute anumite studii de sensibilitate pentru a vedea cum concluziile
modelului se pot modifica dacă alte presupuneri sunt considerate. Analiza sensibilităţii implică
toate variabilele modelului, chiar şi cele pentru care nu avem o cuantificare matematică clară.
Studiul sensibilităţii modelului în variaţia parametrilor sau a structurii oferă o imagine a
stabilităţii modelului. Este posibil ca experimente computaţionale cu modele de simulare
executate în ipoteze alternative foarte rezonabile să conducă la concluzii foarte diferite de la cele
aşteptate. Este foarte clar că o asemenea situaţie nu este întâlnită în cazul modelelor de
optimizare. În acest caz, modelul este mult mai stabil, soluţia acestuia deseori având un caracter
local, depinde doar de punctul iniţial şi eventual de anumite toleranţe fixate în algoritmul de
rezolvare a modelului. De asemenea, definirea frontierelor modelului constituie o altă limitare a
modelelor de simulare. Apar o serie de probleme: care factori sunt consideraţi parametri, care
sunt luaţi variabile, cum sunt legaţi aceşti factori de relaţii matematice, apoi relaţiile matematice
174
au un caracter de amplificare sau de diminuare a anumitor influenţe în model, adică ce tipuri de
feedback-uri sunt prezente în model etc. Unul dintre cele mai importante avantaje ale unui model
de simulare este capacitatea acestuia de a reflecta importanţa relaţiilor de feedback. Omiterea
feedback-urilor poate fi un defect foarte serios al unui model de simulare.
2.4. Optimizarea
Liniile fundamentale de transformare ale societăţii vizează atât stabilizarea economică,
liberalizarea cât şi optimizarea sectoarelor de activitate, proceselor de producţie etc. cu ajutorul
modelelor de optimizare.
Modelul de optimizare este o construcţie matematică care operează cu un sistem de
variabile supuse unor restricţii (egalităţi şi/sau inegalităţi), urmărindu-se determinarea celei mai
bune soluţii, după criteriul optimizării a unei funcţii-obiectiv (minimizarea sau maximizarea
valorii unui indicator)185.
Un model de optimizare poate fi normativ sau prescriptiv. Modelul nu ne arată ce se va
întâmpla într-o anumită situaţie, ci ne ajută să ştim ce să facem pentru a obţine cea mai bună
situaţie.
Model de optimizare are trei componente:
- funcţia obiectiv;
- variabile;
- restricţiile.
Funcţia obiectiv defineşte scopul sau obiectivul modelului. Un model de optimizare
poate conţine mai multe funcţii obiectiv, aceasta din urmă acţionând ca un criteriu în raport cu
modul în care se face optimizarea.
Variabilele de decizie reprezintă mărimile pe care trebuie să le alegem pentru a
optimiza funcţia obiectiv. Este indicat să facem o distincţie între variabilele problemei şi
parametrii acesteia. Prin parametrii unui model de optimizare înţelegem acele mărimi care
definesc modelul ca entitate independentă în realitatea înconjurătoare. Parametrii au anumite
valori numerice bine precizate şi cunoscute. Variabilele de decizie reprezintă necunoscutele
modelului. Acestea pot încadra modelul în diverse clase de modele după valorile pe care le pot
lua. Astfel se cunosc modele cu variabile în numere reale, întregi sau booleene, după cum
variabilele iau valori în mulţimile corespunzătoare.
Restricţiile modelului reprezintă acele relaţii matematice, care constrâng alegerea
variabilelor de decizie. De obicei, tipul unui model de optimizare este dat de forma restricţiilor
care pot fi: statice sau dinamice, liniare sau neliniare, deterministe respectiv stocastice etc.
Un model de optimizare consideră la intrare aceste trei componente şi generează la
ieşire valoarea optimă a variabilelor de decizie, precum şi valoarea optimă a obiectivului. Într-o
formă generală, un model de optimizare statică se poate prezenta sub forma:
min[ f ( x )]
g (x ) = 0
h( x ) ≥ 0
l≤ x≤u
unde f : Rn → R este funcţia obiectiv, iar funcţiile g: Rn → Rm şi h: Rn → Rp reprezintă
restricţiile modelului explicitate aici sub formă de egalităţi şi inegalităţi. Vectorii l și u definesc
restricţiile margini simple asupra variabilelor. Un astfel de model de optimizare se mai numeşte
şi problemă de programare matematică. Aceasta constă în determinarea valorilor variabilelor de
185
Doncean Gheorghe, Strategii în optimizarea proceselor tehnologice, 1999, Institutul Naţional de Inventică, Iaşi,
p. 43
175
decizie x care minimizează funcţia obiectiv în virtutea sistemului de restricţii şi marginii simple.
Se observă că modelul este foarte general. Funcţiile problemei pot fi liniare sau neliniare.
Un model de optimizare dinamică, în forma lui cea mai generală, se poate prezenta sub
forma:
tf
min ϕ (x(t f ), t f ) + ∫ Φ ( x(t ), u (t ), t ) ⋅ dt
t0
•
x = f ( x(t ), u (t ), t ), x(t 0 ) = x0
g ( x(t ), u (t ), t ) = 0
a (t ) ≤ x(t ) ≤ b(t )
c(t ) ≤ u (t ) ≤ d (t )
[ ]
t ∈ t0 , t f .
186
Andrei Neculai, Pachete de programe, Modele şi Probleme de Test pentru programarea matematică, Editura
Matrixrom, Bucureşti, 2001, p. 58
187
Andrei Neculai, Borcan Gheorghe, Sistem avansat de modelare şi optimizare bazat pe limbaje de modelare
matematică. ALLO – limbaj algebric de optimizări liniare, Raport tehnic ICI – 97, 1997, p. 32, Andrei Neculai,
Borcan Gheorghe, „ALLO – limbaj algebric pentru optimizare liniară”, Revista Română de Informatică şi
Automatică, vol. 8, nr. 3, 1998, pp. 55 - 67
188
Andrei Niculai, Sisteme şi pachete de programe pentru programarea matematică, Editura Tehnică, Bucureşti,
2002
176
Cea mai populară problemă de programare matematică este programarea liniară, care
are aplicaţii în practic toate domeniile de activitate şi pentru care se cunosc algoritmi polinomiali
de rezolvare189. Totuşi, în realitate, liniaritatea este foarte puţin prezentă. Aceasta a dus la
dezvoltarea metodelor de optimizare neliniară190.
Deseori, modelele de optimizare conţin expresii algebrice foarte complexe care depind
de o serie de parametri, cunoscuţi ca variabile exogene. Parametrii au valori precizate şi
constituie date de intrare în model. Valorile parametrilor pot proveni din alte modele sau pot fi
generate mintal. Problema acurateţei parametrilor este foarte importantă, nesiguranţa în
precizarea lor a condus la apariţia optimizării cu parametri, optimizarea stocastică, studiul
dependenţei soluţiilor matematice de parametri, introducerea calculului cu intervale etc.
Deseori, modelele de optimizare nu consideră aşa numitele variabile cu argument
întârziat. Modelele de optimizare, mai ales cele de optimizare dinamică, care conţin asemenea
variabile sunt foarte greu de rezolvat şi încă nu se dispune de o teorie care să precizeze condiţiile
de optimalitate. Întârzierea în sisteme complexe sunt importante deoarece acestea sunt o sursă
majoră de instabilitate.
Ieşirea unui model de optimizare este o recomandare care arată ce alternativă trebuie
selectată pentru a optimiza un anumit criteriu de performanţă.
189
Andrei N., Borcan Gh., „Sistem avansat de modelare şi optimizare bazat pe limbaje de modelare matematică.
ALLO – limbaj algebric de optimizări liniare”, Raport tehnic ICI – 97, 1997
190
Andrei N., Borcan Gh., „ALLO – limbaj algebric pentru optimizare liniară”, Revista Română de Informatică şi
Automatică, vol. 8, nr. 3, 1998, pp. 55 - 67
191
Maniu Isac, În căutarea optimului, Editura Albatros, Bucureşti, 1985
177
Noţiunea de optim este legată de o perfecţiune care trebuie să caracterizeze un plan
experimental ce este coordonat şi realizat ireproşabil în vederea desluşirii transformărilor
sistemului biochimic.
În acest caz, vorbim de un optim absolut, întrucât pe măsură ce activităţile şi practicile
se îmbunătăţesc, se ivesc noi posibilităţi de perfecţionare a acestora, dar care întotdeauna are
rezerve de mai bine.
Din punct de vedere investiţional, când numărul de variante de transformare a
sistemelor tehnice este limitat, există întotdeauna o variantă care va avea indicatorii specifici cei
mai buni, deci va fi varianta optimă de transformare cea mai eficientă. În acest caz este vorba de
un optim relativ.
În procesul de optimizare, eficienţa transformărilor apare ca un scop determinat fie de
maximizare a rezultatelor, fie de minimizarea a indicilor fizico-chimici negativi în corelaţie cu
indicii calitativi, de exemplu unghiul de revenire din şifonare a ţesăturilor şi rezistenţa mecanică
înglobate în indicele de calitate, învechirea şi aciditatea prin indicele de stabilitate în stabilizarea
şi condiţionarea vinurilor.
Despre o transformare fizico-chimică se spune că este eficientă doar atunci când
aceasta a depăşit nivelul tradiţional clasic, neperformant şi se termină cu o activitate tehnico-
economică optimă.
Noţiunile de optim şi eficient sunt folosite în teoria şi practica aplicativă în mod corelat
şi aceasta întrucât între ele există o legătură necesară, de interdependenţă în ultima instanţă, ele
neputându-se confunda, dar nici nu pot fi luate în considerare separat una de alta ca urmare a
transformărilor succesive – eficienţă tehnică în eficienţă economică.
Optimul reflectă starea de echilibru ce se regăseşte în activităţile de transformare a
sistemelor tehnice care rezultă de fapt dintr-un anumit mod de identificare şi de activare a
resurselor interne sau externe utile în condiţiile efectuării unui număr minim de experimente.
Desfăşurarea unor activităţi optime de transformare a sistemelor tehnice apare ca o
consecinţă de strictă necesitate pentru fiecare componentă în parte, de exemplu genetică (bumbac
indian, bumbac egiptean, soi de viţă de vie etc.), aceasta cu scopul asigurării unei eficienţe
tehnico-economice cât mai ridicate.
Concret, optimizarea unei funcţii scop înseamnă a găsi într-o problemă sau într-o
situaţie de decizie soluţia care, dintr-un anumit punct de vedere prestabilit, este cea mai bună
dintre toate soluţiile posibile. Optimizarea conduce la determinarea unei stări speciale a
sistemului care este cea mai favorabilă dintr-un anumit punct de vedere. Astfel, optimizarea unei
probleme fără constrângeri (restricţii) se reduce la a găsi maximul sau minimul unei funcţii de n
variabile.
192
Lazlo Dănuţ, Tehnici de optimizare, Universitatea ,,Petru Maior, Târgu Mureş, 1997, p. 38
178
- programarea pătratică;
- programarea convexă;
- programarea în numere întregi;
- programarea stohastică;
- programarea dinamică.
acestea fiind înglobate în termenul generic de programare matematică.
Programarea liniară studiază cazurile în care funcţia obiectiv f este liniară şi mulţimea
A este specificată folosind doar egalităţi sau inegalităţi liniare.
Programarea quadrică permite funcţiei obiectiv să aibă termeni quadrici, iar mulţimea
A trebuie să fie specificată doar prin egalităţi sau inegalităţi liniare.
Programarea neliniară studiază cazurile când funcţia obiectiv sau condiţiile impuse de
problemă sunt specificate prin egalităţi sau inegalităţi neliniare.
Teoria stocurilor studiază cazurile în care condiţiile impuse de problemă depind de
variabile aleatoare.
Programarea dinamică studiază cazurile în care strategia de optimizare se bazează pe
împărţirea problemei în probleme mai simple.
Optimizarea combinatorică se ocupă cu problemele ale căror soluţii admisibile sunt
discrete sau pot fi reduse la soluţii discrete.
Optimizarea infinit-dimensională studiază cazurile în care o mulţime de soluţii
admisibile reprezintă o submulţime a unui spaţiu infinit dimensional, precum un spaţiu de
funcţii.
Metodele de căutare directă a optimului unei funcţii scop de n variabile de decizie pot fi
reprezentate așa cum vom arăta în cele ce urmează.
193
Negrescu Cristian, Bazele algoritmilor adoptivi de gradient: metode de optimizare, Editura Universităţii
Politehnice, Bucureşti, 1997, p. 70
179
3. direcţia gradientului corespunde direcţiei de cea mai rapidă creştere a lui Y(X), iar –
grad Y(X) arată direcţia celei mai rapide descreşteri.
În baza acestei proprietăţi direcţia gradientului apare ca cel mai eficient drum de urmat
pentru găsirea extremului unei funcţii. Direcţia gradientului este însă o proprietate locală, ea variind în
general de la punct la punct, aşa încât înaintarea spre optim pe direcţia gradientulu, ar trebui să reprezinte
riguros o succesiune de deplasări infinitezimale pe o curbă.
Metodele de gradient se limitează la urmărirea mai mult sau mai puţin strânsă a acestei
curbe prin deplasări rectilinii spre a atinge optimul printr-un număr cât mai redus de paşi. Foarte
importantă este alegerea pasului cu care se face deplasarea de la un punct la cel următor.
Se poate proceda în două moduri:
- se alege pentru pas o valoarea fixă sau variabilă, eventual de la un punct la altul;
- se calculează valoarea pasului, adică acea valoare a acestuia care dă cea mai mică
valoare a funcţiei pe direcţia gradientului în punctul respectiv. Aceasta se realizează
printr-o metodă de optimizare unidimensională în care variabila optimizată este
chiar valoarea pasului.
Odată calculate valorile gradientului în punctul respectiv şi a pasului se trece la punctul
următor din traseul spre maxim sau minim.
Metodele de gradient duc în general la oscilaţii ale traiectoriei în cazul în care funcţia
scop prezintă «văi» sau «dealuri», deoarece direcţiile succesive de cea mai abruptă coborâre pot
să nu treacă prin punctul optim. În schimb, ele sunt eficiente dacă funcţia scop are curbe de
contur circulare. Evident, dacă suprafaţa de răspuns are curbe de cuntur perfect circulare, optimul
se atinge printr-o singură iteraţie.
180
• stabilirea valorilor parametrilor: x1, x2, ….xn, astfel încât funcţiile scop de forma:
F1 = F1 ( x1 , x2 ,..., xn )
F2 = F2 ( x1 , x2 ,..., xn )
.................................
FN = FN ( x1 , x2 ,..., xn )
să rezulte valorile extreme, în condiţiile unor restricţii funcţionale:
f1 = f1 ( x1 , x2 , x3 ,...., xn ) = 0
f 2 = f 2 ( x1 , x2 , x3 ,...., xn ) = 0
............................................
f m = f m ( x1 , x2 , x3 ,...., xn ) = 0
şi a unor restricţii spaţiale:
l1 = l1 ( x1 , x2 , x3 ,..., xn ) ≤ L1
l2 = l2 ( x1 , x2 , x3 ,..., xn ) ≤ L2
........................................
l p = l p ( x1 , x2 , x3 ,..., xn ) ≤ L p
Punând condiţiile de extrem pentru fiecare F1, …. FN, se obţine:
n
∂F1 n
∂F2 n
∂FN
∑i =1 ∂xi
⋅ dxi = 0;∑i =1 ∂xi
⋅ dxi = 0;.....∑i =1 ∂xi
⋅ dxi = 0;
181
Din relaţia (1) se obţine sistemul:
∂F1 ∂f ∂f ∂f
+ λ1 ⋅ 1 + λ2 ⋅ 2 + ..... + λm ⋅ m = 0
∂x1 ∂x1 ∂x1 ∂x1
∂F1 ∂f ∂f ∂f
+ λ1 ⋅ 1 + λ2 ⋅ 2 + ..... + λm ⋅ m = 0
∂x2 ∂x2 ∂x2 ∂x2
................................................................
∂F1 ∂f ∂f ∂f
+ λ1 ⋅ 1 + λ2 ⋅ 2 + ..... + λm ⋅ m = 0
∂xn ∂xn ∂xn ∂xn
∂FN ∂f ∂f ∂f
+ λ1 ⋅ 1 + λ2 ⋅ 2 + ..... + λm ⋅ m = 0
∂x1 ∂x1 ∂x1 ∂x1
∂FN ∂f ∂f ∂f
+ λ1 ⋅ 1 + λ2 ⋅ 2 + ..... + λm ⋅ m = 0
∂x2 ∂x2 ∂x2 ∂x2
................................................................
∂FN ∂f ∂f ∂f
+ λ1 ⋅ 1 + λ2 ⋅ 2 + ..... + λm ⋅ m = 0
∂xn ∂xn ∂xn ∂xn
Astfel, pentru cele N ecuaţii de mai sus şi pentru cele m restricţii se obţin valorile
optimale pentru cei n parametrii x1, x2, x3, …., xn şi pentru cei m multiplicatori ai lui Lagrange
necunoscuţi λ1, λ2, …, λm.
Valorile lui x,
X1 F X2 F .............. X n F
1 1 1
reprezintă valorile optimale ale parametrilor care satisfac criteriul de optimizare sau funcţia scop
F1.
Din ultimele două sisteme, cuplate cu restricţiile, se obţin în mod similar parametrii
optimi:
X1 F X2 F .............. X n F 2
2 2
X1 F X 2 FN .............. Xn N
N 1
182
X1 .......... X n .
F1 Fn
X 2 F = X 2 F = X 2 F 3 ........ X 2 F
1 2 N
....................................................
X n F = X n F = X n F 3 ........ X n F
1 2 N
183
Ordonăm într-un mod oarecare activităţile şi le numerotăm: 1, 2,…, N. În continuare,
fiecare activitate va fi identificată prin numărul său de ordine, i. Asociem fiecarei activităţi i o
funcţie de utilitate gi reprezentând rezultatul de cantitatea de resursă alocată, xi.
gi depinde numai de cantităţile xi de resursă alocată activităţii i, aşa că gi(xi) va
reprezenta rezultatul obţinut din activitatea i ca urmare a alocării cantităţii xi. Indicele i din
simbolul gi al funcţiei de utilitate este menit să arate că venitul rezultat din activitatea i depinde
nu numai de volumul de resurse alocat, dar şi de specificul acestei activităţi (altfel spus, funcţiile
de utilitate pot diferi de la o activitate la alta).
În diferitele situaţii practice funcţia gi poate fi dată:
- printr-o expresie analitică, de exemplu:
gi(xi) =aixi + bi, cu ai, bi constante (caz liniar);
sau
gi(xi)=aixi2 + bixi (caz neliniar).
- printr-o listă de valori numerice corespunzătoare unor nivele ale resursei alocate, ca
de exemplu:
xi 0 1 2 3 4 5
gi(xi) 0 0,18 0,38 0,46 0,51 0,55
Sursa: date prelucrate de autor
184
În toate aceste procese parţiale cantitatea de resursă alocată va fi variabilă – dar
nedepăşind plafonul maxim S - aşa că rezultatele nu vor fi simple mărimi numerice, ci nişte
funcţii reprezentând dependenţa rezultatului maxim faţă de volumul de resursă alocată.
Demonstraţia relaţiei de recurenţă relevă următorul principiu general cunoscut sub
numele de principiul de optimalitate al lui Bellman: o strategie optimă are proprietatea că oricare
ar fi starea iniţială şi decizia iniţială, deciziile rămase constituie o strategie optimă în raport cu
starea care rezultă din prima decizie.
Algoritmul de rezolvare a problemei (P) cuprinde:
Etapa I (iniţializare):
Pentru fiecare 0 =< s =< S se defineşte f1(s) = g1(s)
Etapa n (1 < n < N): Se defineşte funcţia fn în fiecare 0 =< s =< S şi se notează cu
xn*(s) acea valoare a variabilei xn în care se realizează efectiv maximul .
Etapa N: Se calculează fN (S) = max [fN -1(S-xn)+gN(xN)]
0 =< xN <= S
Etapa finală (de determinare a alocării optimale (x1*,…,xN*)). Componentele acesteia
se determină din aproape în aproape “de la sfârşit la început” astfel:
xN*=xN*(S)
Pentru oricare n, 1 =< n < = N
xn*=xn*(s - sn),
unde sn = xn+1*+…+xN*
185
În fiecare dintre cele trei direcţii menţionate, majoritatea prelucrărilor care se
efectuează au caracter numeric, fiind necesară o codificare numerică adecvată a problemei. Pe de
altă parte, în fiecare dintre direcţiile de mai sus, se încearcă simularea unor comportamente
inteligente ceea ce motivează prezenţa termenului inteligent.
Principiul fundamental al calculului neuronal și al celui evolutiv constă în a dezvolta
sisteme de calcul inteligent pornind de la implementarea unor reguli simple, comportamentul
complex al acestor sisteme derivând aplicarea în paralel și în manieră interactivă a acestor reguli.
Această abordare de tip bottom-up este în contrast cu abordarea de tip top-down specifică altor
abordări din inteligenta artificială.
Calculul neuronal şi cel evolutiv fac parte din sfera mai largă a calculului natural al
cărui principiu este de a prelua idei de rezolvare a problemelor din sistemele naturale (fizice,
chimice, biologice, ecologice).
Obiectivul principal al calculului natural constă în a dezvolta metode de rezolvare a
problemelor rău-puse şi a celor nerezolvabile prin metodele tradiţionale (de exemplu, rezolvarea
problemelor NP-complete în timp polinomial).
Pe lângă componentele amintite deja, calculul natural mai include:
- calculul molecular (DNA Computing);
- calculul cu membrane (Membrane Computing);
- calculul cuantic (Quantum Comput- ing).
186
• programare evolutivă. Se folosește atât pentru optimizarea cât şi pentru dezvoltarea
unor structuri de calcul (automate). Operatorul principal este cel de mutaţie. Bazele domeniului
au fost puse de către Fogel.
Toate aceste metode se bazează pe faptul că simulează evoluţia unei mulţimi
(populaţie) de structuri informaţionale (configuraţii sau indivizi) sub acţiunea unor procese
similare celor din evolutia naturală şi anume: selecţie, mutaţie și încrucişare.
Acţiunea acestor procese este controlată prin intermediul unei funcţii de performanţă
(fitness) care măsoară gradul de adecvare al fiecărui individ la mediul din care face parte. De
exemplu, în cazul rezolvării unei probleme de optimizare (maximizare), funcţia fitness este chiar
funcţia obiectiv a problemei.
Algoritmii genetici fac parte din clasa tehnicilor de calcul evuluționist şi sunt algoritmi
stocastici de căutare inspiraţi din selecţia naturală şi genetică. Principiul este următorul: avem o
populaţie formată din indivizi care constituie posibile soluţii ale problemei şi, plastic vorbind,
indivizii sunt puşi să competizeze unii cu ceilalţi pentru supraveţuire. După ce evaluăm fiecare
individ, celor puternici li se dă o şansă mai mare de a participa la procesul de reproducere decât
celor mai puţin puternici, care pot chiar să nu contribuie deloc.
Algoritmii genetici cuprind în general paşii următori:
1. generarea aleatoare a unei populaţii iniţiale de n soluţii acceptabile ale problemei,
reprezentate de n cromozomi.
2. evaluarea unei funcţii de adecvare f(x) pentru fiecare cromozom x din populaţie.
3. crearea unei populaţii noi prin repetarea paşilor următori până ce populaţia nouă este
completă:
a. selecţia: se selectează o pereche de cromozomi părinţi în acord cu adecvarea lor (cu
cât sunt mai adecvaţi cu atât au şanse mai mari de a fi aleşi pentru reproducere)
b. încrucisarea: cu o probabilitate de încrucişare dată se încrucisează părinţii pentru a
genera o pereche de descendenţi (dacă nu are loc o încrucişare, descendenţii vor fi copii identice
ale părinţilor).
c. mutaţia: cu o probabilitate precizată se modifică unele poziţii, unele gene din
cromozomii descendenţilor.
4. populaţia generată înlocuieşte cel puţin parţial populaţia veche şi populaţia rezultată
este folosită pentru o nouă parcugere, etapă cu etapă, a algortimului.
5. dacă condiţia de oprire este atinsă, algoritmul se încheie şi se reţine soluţia cea mai
bună din populaţia curentă, care este şi ultima.
6. dacă condiţia de oprire nu este atinsă, se reiau evaluările de la pasul 2.
Liniile generale ale algoritmilor genetici date mai sus au implementări variate. Una din
probleme este, aşa cum s-a spus, cum să se creeze cromozomii cum să se realizeze această
codare a indivizilor dintr-o populaţie. În funcţie de forma cromozomilor se definesc cei doi
operatori de bază ai algoritmilor genetici, combinarea-încrucişarea şi mutaţia.
187
Figura nr. 10: Reţele neuronale
Sursa: Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Nanoştiinta la început de mileniu”, Progrese în teoria deciziilor în
condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p. 82
195
Beiseln Ernst Peter, Optimierungsmethoden des operations resarch, Friedrich Vieweg, Braunschweig
Wieshaden, 1987, p.67
188
6. Concluzii
Apropierea de adevăratele calităţi şi relaţii structurale ale realităţii economice este un
proces continuu de dezvoltare a modelelor economico – matematice flexibile.
Apariţia unor situaţii noi care pornesc de la ipoteze inedite realizează, de fiecare dată, o
nouă etapă de punere de acord a modelului cu realitatea (adevaratul obiectiv reflectat prin
model).
Privite în evolutiile sale, modelarea, simularea şi optimizarea proceselor economice au
câştigat în adaptabilitate şi flexibilitate, iar caracterul lor interdisciplinar s-a accentuat simţitor.
Ținând seama de evoluţia tehnicii de calcul, de soft-ul existent şi în continuă adaptare la
cerinţele practicii, modelarea, simularea şi optimizarea proceselor economice sunt tratate la
graniţa dintre economia organizaţiei, matematică şi informatică.
Drumul parcurs de la apariţia primelor lucrări de modelare, simulare şi optimizare
dovedeşte, până în prezent, preocuparea permanentă a specialiştilor în sensul găsirii unor
metode, căi accesibile cât mai apropiate de realitatea economică cu scopul îmbunătăţirii
procesului decisional. Astfel, pe lângă procedeele tradiţionale, bazate pe intuiţie şi experienţă, se
impun o serie de procedee ştiinţifice foarte moderne de luare a deciziilor care se caracterizează
printr-o fundamentare teoretică bazată pe metode matematice, cu păstrarea unei orientări
generale, practice şi realiste.
În cadrul acestui demers, modelarea, simularea şi optimizarea proceselor economice
reprezintă etape superioare, indispensabile actului decizional într-o societate liberalizată,
bazată pe cunoștințe și cunoaştere.
Bibliografie:
1. Andraşiu Mihai, Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986;
2. Andrei Neculai, Convergenţa algoritmilor de optimizare, Editura Tehnică, Bucureşti, 2004;
3. Andrei Neculai, Interior Point Methods in Convex Optimization, Matrixrom Publishing House, 2000;
4. Andrei Neculai, Software for Mathematical Programming, Technical Press, Bucharest, 2002;
5. Andrei Neculai, Pachete de programe, Modele şi Probleme de Test pentru programarea matematică”,
Editura Matrixrom, Bucureşti, 2001;
6. Andrei Neculai, Sisteme şi pachete de programe pentru programarea matematică, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2002;
7. Andrei Neculai, Borcan Gheorghe, ,,Sistem avansat de modelare şi optimizare bazat pe limbaje de modelare
matematică. ALLO – limbaj algebric de optimizări liniare”, Raport tehnic ICI – 97, 1997;
8. Andrei Neculai, Borcan Gheorghe, „ALLO – limbaj algebric pentru optimizare liniară”, Revista Română de
Informatică şi Automatică, vol. 8, nr. 3, 1998, pp. 55 - 67;
9. Beiseln Ernst Peter, Optimierungsmethoden des operations resarch, Friedrich Vieweg, Braunschweig
Wieshaden, 1987;
10. Boros E., Opris D., Introducere în Optimizarea Liniară şi Aplicaţii, Editura Facla, Timişoara, 1979;
11. Brătianu Constantin, Management Strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000;
12. Colosi Dănuţ, Tehnici de optimizare, Universitatea Tehnică, Cluj Napoca 1993;
13. Constantinescu N.N., Dicţionar de economie politică, Editura Politică, Bucureşti, 1974;
14. Dancea Ioan, Metode de optimizare algoritmi program, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1976;
15. Domnişoru C., Haba C.G., Lucrări practice de programare, Universitatea Tehnică “ Gh. Asachi”, Iaşi, 1998;
16. Doncean Gheorghe, ,,Modele de evaluare tehnico-economică”, Creşterea economică în condiţiile
internaţionalizării, Institutul de Economie, Finanţe şi Statistică, Chișinău, 2010;
17. Doncean Gheorghe, „Strategii în optimizarea proceselor tehnologice”, Institutul Național de Inventică Iași,
1999;
18. Doncean Gheorghe, „The algorithm for assessing the quality index of tourism products and services”,
Turismul rural românesc în contextual dezvoltării durabile. Actualitate şi perspective, vol. XVI, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2009;
19. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, „Optimizarea zonelor libere - condiţie a dinamizării relaţiilor de
cooperare internaţională”, The Materials of International Scientific-Practical Conference, Institutul de
Relaţii Internaţionale din Moldova, 2007, p.p. 23–30;
20. Doncean Gheorghe, Barbălat Alexandru, Optimizarea proceselor tehnologice, Editura Performantica, Iaşi,
2000;
189
21. Doncean Gheorghe, Optimizarea proceselor tehnologice din tehnologia chimică textilă, Editura
Performantica, Iaşi, 2000;
22. Doncean Marilena, “Riscurile investiţiei unei zone libere”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi
incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009;
23. Doncean Marilena, “Indicatori si metode intuitive de inovare utilizate în teoria deciziilor”, Progrese în teoria
deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, pp.106-116;
24. Doncean Marilena, “The database of economic phenomena and effects resulting from the establishment of
modular inventive structures in research and education institutions”, Lucrări Ştiinţifice seria Agronomie, vol.
53, Editura Ion Ionescu de la Brad, Iași, 2010;
25. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Bazele optimizării zonelor economice libere”, Inventica - 2006,
Editura Performantica, Iaşi, pp. 65-72;
26. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Evaluarea riscului la nivel de zonă liberă“, Progrese în teoria
deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Performantica, Iaşi, 2007;
27. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Modele de optimizare a activitatilor din zonele libere”, Progrese în
teoria deciziilor economice în condiții de risc și incertitudine,vol. IV, Editura Performantica, Iași, pp. 179 -
184;
28. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Simularea activităţilor optime în cadrul Euroregiunii Siret-Prut-
Nistru”, Particularităţi ale dezvoltării economico-sociale la graniţa UE, Editura Performantica, Iaşi, 2007,
pp.130-141;
29. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Puncte critice în evoluţia economico-socială a societăţii sub
influenţa factorilor pozitivi şi restrictivi”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine,
Editura Performantica, Iaşi, 2007;
30. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Establishment of new modular invention structures in higher
education and research institutions to accelerate the transfer of technology and economic development”,
Quality Management in Higher Education, Proceding pf the - 6- International seminar on the Quality
Management, Higher Education, Editura Performantica Iaşi, 2010, pp.419-423;
31. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Perspective economice şi riscuri privind aplicarea tehnologiilor
chimice neconvenţionale”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura
Performantica, Iaşi, 2007;
32. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Un model de evaluare şi implementare investiţională într-un sistem
economic”, Ecoinvent - 2007, Editura Performantica, Iaşi, pp. 205-216;
33. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Nanoştiinta la început de mileniu”, Progrese în teoria deciziilor în
condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010;
34. Doncean Marilena, „Contribuţia structurilor de inovare şi transfer tehnologic în spaţiul transfrontalier Prut”,
Rolul Euroregiunilor în dezvoltarea durabilă în contextul crizei mondiale: Exemplu Euroregiunea Siret-Prut-
Nistru, Editura Tehnopress, Iași, 2010, pp.62-69;
35. Drucker Peter, Eficienţa factorului decizional, Editura Destin, Deva, 1994, pp. 98;
36. Druker Peter, Managing for the future, Truman Talley Books, New York, 1992;
37. Dumitraş Daria Elena, Algebră liniară, Programare liniară, Editura Digital Data, 2003;
38. Dumitrescu Şerban, Metode de Optimizare, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998;
39. Dumitru V., Programarea Neliniară. Algoritmi, Programe, Rezultate Numerice, Editura Academiei,
Bucureşti,1975;
40. Ehrich Leonard Naomi, Levine William, Using Matlab to analyze and design Control Systems, ediţia a-II-a,
The Benjamin/Cummings Publishing Company Inc., 1995;
41. Etter D. M., Engineering Problem Solving with MATLAB, Pretince Hall, New Jersey, 1993;
42. Ghinea Marin, Fireţeanu Virgiliu, Matlab. Calcul numeric, grafică, aplicaţii, Editura Teora, Bucureşti, 1996;
43. Hanselman Duane, Kuo Benjamin, ,,Matlab Tools for Central System nalysis and Design”, Matlab Curriculul
Series, Prentice - Hall Inc., New Jersey,1995;
44. Ionescu Gheorghe, Cazan Emil, Negruşa Adina, Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura
Dacia, Cluj Napoca, 1999;
45. Ionescu V., Popeea C., Optimizarea Sistemelor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1981;
46. Koch Richard, Dicţionar de management şi finanaţe, Editura Teora, Bucureşti, 2001;
47. Lazlo Dănuţ, Tehnici de optimizare, Universitatea ,,Petru Maior”, Târgu Mureş, 1997;
48. Maniu Isac, În căutarea optimului, Editura Albatros, Bucureşti, 1985;
49. Marcu Teodor, Mirea Letiţia, Programarea aplicaţiilor de calcul numeric. Îndrumar de laborator,
Universitatea Tehnică “Gh. Asachi”, Iaşi, 1988;
50. Marcus M., Matrices and MATLAB, Prentice Hall, New Jersey, 1993;
51. Mihu C., Nadejde I., Altar M., Aplicaţii ale Programării Liniare în Economie, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,
1965;
52. Mihuleac Emil, Ştiinţa managementului teorie şi practică, Editura Tempus, Bucureşti, 1999;
190
53. Negrescu Cristian, Bazele algoritmilor adoptivi de gradient: metode de optimizare, Editura Universităţii
Politehnice, Bucureşti, 1997;
54. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000;
55. Popa Monica, Bazele proiectării asistate – Metode de optimizare, Editura Universităţii Oradea, 2003;
56. Radu Şerban, Optimizare cu Aplicaţii în Economie, Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1999;
57. Rhee Y., The catalyst model of development, World Development, 2004;
58. Rujan Ovidiu, Teorii şi modele privind relaţiile economice internaţionale, ASE, Bucureşti, 2004;
59. Sima V., Varga A., Practica Optimizării Asistate de Calculator, Editura Tehnică, Bucureşti 1986;
60. Tacu Al. et. al.,“Intelligente systeme in der optimierung vonentschedungen”, Bonn, 2003.
191
CUNOAŞTERE PRIN LOGICĂ FUZZY
Ovidiu Gherasim
1. Introducere
În decursul istoriei, logica bivalentă a dominat autoritar neavând, de-a lungul
mileniilor, niciun adversar.
La începutul secolului XX, mai exact în anul 1921, Lukasiewicz a introdus pentru prima
oară noţiunea de logică trivalentă.
Până în anul 1965, Lukasiewicz şi marii corifei contemporani acestuia au definit diverse
variante de logici polivalente şi respectiv logici nonconformiste.
Odată cu apariţia primelor noţiuni de teorie fuzzy (în anul 1965), L.A. Zadeh, R. Lee şi
C.L. Chang au pus bazele logicii continue numită şi logică fuzzy.
Astăzi, gradul ridicat de instabilitate economică şi socială atât în plan naţional cât şi în
plan mondial, face ca o privire îngustă, bivalentă, asupra unor fenomene, să fie de neconceput.
negaţia p = 1− p
conjuncţia p ∧ q = min(p, q )
disjuncţia p ∨ q = max(p, q ) (1)
implicaţia p → q = min(1,1 − p + q )
echivalenţa p ↔ q = 1− p − q
Cele cinci propoziţii compuse prezentate anterior pot fi introduse şi prin intermediul
tabelelor de adevăr în care sunt considerate toate combinaţiile valorilor de adevăr ale
propoziţiilor componente p şi q.
Definiţia 3
În funcţie de valorile de adevăr, propoziţiile compuse pot fi:
- tautologii - propoziţii permanent adevărate;
- contradicţii - propoziţii permanent false;
192
- cvasi-tautologii - propoziţii niciodată false;
- cvasi-contradicţii - propoziţii niciodată adevărate.
Teorema 1
În logica bivalentă, negaţia unei tautologii este o contradicţie (şi reciproc), cvasi-
tautologiile coincid cu tautologiile, iar cvasi-contradicţiile coincid cu contradicţiile.
Demonstraţie:
Fie p o tautologie şi q o contradicţie, deci: p=1 şi q=0.
Deoarece p = 1 − p = 1 − 1 = 0 şi q = 1 − q = 1 − 0 = 1 negaţia lui p este o contradicţie şi
negaţia lui q este o tautologie.
Fie r o cvasi-tautologie şi s o cvasi-contradicţie, deci: r ≠ 0 şi s ≠ 1 .
Cum în logica bivalentă se lucrează numai cu două valori logice, dacă o propoziţie nu
are o valoare o are în mod implicit pe cealaltă, deci: r = 1 şi s = 0 ceea ce semnifică faptul că r
este tautologie şi s este contradicţie.
Teorema 2
În logica bivalentă au loc următoarele tautologii sau contradicţii de bază, numite legi
sau principii:
(p ∨ q ) ↔ (p ∧ q )
legile lui De Morgan
(p → q ) ↔ (p ∧ q )
sau echivalent (prin negaţie şi De Morgan) negaţia condiţională
(p → q ) ↔ (p ∨ q )
[p ∧ (p → q )] → q modus ponens
Demonstraţie:
Legea contradicţiei, legea excluderii şi principiul dublei negaţii sunt demonstrate prin
următorul tabel de adevăr:
193
Legea simplificării şi legea adiţionării se regăsesc în următorul tabel de adevăr:
p q p∧q p∨q (p ∧ q ) → p p → (p ∨ q )
1 1 1 1 1 1
1 0 0 1 1 1
0 1 0 1 1 1
0 0 0 0 1 1
Legile lui De Morgan sunt demonstrate prin faptul că în următorul tabel de adevăr
coloanele (7) şi (10) respectiv (8) şi (9) coincid.
Negaţia condiţională este justificată de egalitatea coloanelor (5) şi (6) din tabelul de
adevăr de mai jos.
p q p q p→q p∨q p ∧ (p → q ) [p ∧ (p → q )] → q
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 1 0 0 1 1 1 1
1 0 0 1 0 0 0 1
0 1 1 0 1 1 0 1
0 0 1 1 1 1 0 1
Definiţia 4
Predicatele sunt declaraţii care conţin variabile şi sunt notate ca funcţii de aceste
variabile: p(x), q(x), r(x) etc. Acestea nu sunt propoziţii şi, prin urmare, nu au valori de adevăr.
Dând valori variabilelor, se obţin propoziţii adevărate sau false.
Definiţia 5
Domeniul de discurs al unui predicat este domeniul de definiţie al variabilelor
predicatului respectiv.
Definiţia 6
Mulţimea de adevăr a unui predicat este submulţimea domeniului de discurs compusă
din toate valorile variabilelor pentru care predicatul devine propoziţie adevărată.
Definiţia 7
Prin aplicarea celor cinci conectori logici de bază (prezentaţi în definiţia 2) asupra a
două predicate p(x) şi q(x) cu domeniul de discurs comun U, având mulţimile de adevăr P ⊂ U
şi, respectiv, Q ⊂ U se obţin noi predicate cu următoarele mulţimi de adevăr:
194
Predicat Mulţime de adevăr
p(x) C P (în raport cu U)
p(x) ∧ q(x) PΙ Q
p(x) ∨ q(x) P ΥQ (3)
p(x) → q(x) CP Υ Q
(C P Υ Q) Ι ( P Υ C Q )
p(x) ↔ q(x)
Corespondenţa prezentată în definiţia anterioară conduce la un izomorfism între teoria
mulţimilor şi logica clasică bivalentă.
Definiţia 8
Cuantificatorul existenţial ( ∃ ) şi cuantificatorul universal ( ∀ ) sunt două predicate cu
următoarele mulţimi de adevăr:
∃x, p(x) ⇔ P = Φ
(4)
∀x, p(x) ⇔ P = U
Altfel spus, propoziţia “există x astfel încât are loc p(x)” este adevărată dacă şi numai
dacă mulţimea de adevăr P a predicatului p(x) este nevidă, iar propoziţia “pentru orice x are loc
p(x)” este adevărată dacă mulţimea de adevăr a predicatului p(x) coincide cu întreg domeniul său
de discurs.
3. Logici polivalente
După cum am mai amintit, în anul 1921, Lukasiewicz, a introdus pentru prima oară
noţiunea de logică trivalentă.
Astfel, propoziţiile legate de evenimente viitoare nu sunt încă adevărate sau false. Din
acest motiv, Lukasiewicz a mărit numărul valorilor de adevăr de la două la trei: T3 = {0, ½, 1} .
Definiţia 9
În logica trivalentă sunt admise următoarele trei valori de adevăr: 0 pentru fals, 1
pentru adevărat şi ½ pentru nedeterminare.
Definiţia 10
Cei cinci conectori de bază: negaţia, conjuncţia, disjuncţia, implicaţia şi echivalenţa în
logica trivalentă sunt definiţi tot prin relaţiile (1), la fel ca în logica bivalentă, dar acum au tabele
de adevăr total diferite:
p q p p∧q p∨q p→q p↔q
1 1 0 1 1 1 1
1 ½ 0 ½ 1 ½ ½
1 0 0 0 1 0 0
½ 1 ½ ½ 1 1 ½
½ ½ ½ ½ ½ 1 1
½ 0 ½ 0 ½ ½ ½
0 1 1 0 1 1 0
0 ½ 1 0 ½ 1 ½
0 0 1 0 0 1 1
195
Dacă în logica bivalentă cvasi-tautologiile coincind cu tautologiile şi cvasi-
contradicţiile coincid cu contradicţiile (conform teoremei 1), în logica trivalentă acestea diferă.
Există cvasi-tautologii şi cvasi-contradicţii care nu sunt tautologii şi respectiv contradicţii.
“Legea cvasi-contradicţiei” şi “legea cvasi-excluderii”, în logica trivalentă, sunt o
cvasi-contradicţie şi respectiv o cvasi-tautologie, cu următoarele valori de adevăr (în logica
bivalentă acestea erau o contradicţie şi o tautologie):
p p p∧p p∨p
1 0 0 1
½ ½ ½ ½
0 1 0 1
Definiţia 11
În logica n-valentă sunt admise n valori de adevăr alese de obicei echidistant în
intervalul [0,1]:
1 2 n−2
Tn = 0, , ,..., ,1 ,n ≥ 2 (5)
n −1 n −1 n −1
Cele n valori sunt grupate crescător în trei zone distincte aproximativ egale. Prima zonă
(cu valorile de adevăr cele mai mici) sunt considerate nivele (trepte) de fals, a doua zonă,
centrală, în care valorile sunt numite trepte de nedeterminare, iar valorile cele mai mari din
ultima zonă sunt considerate trepte de adevăr.
Cu toate că se lucrează în condiţii discrete, (luându-se în considerare tabelele de adevăr
corespunzătoare ce conţin toate posibilităţile de combinare a celor n valori pentru fiecare
componentă - propoziţie simplă), demonstrarea tautologiilor în logica n-valentă devine mult mai
anevoioasă în comparaţie cu cea din logica bivalentă.
Demonstrarea unei tautologii cu două componente, necesită, în logica n-valentă, un
tabel de adevăr cu n2 linii.
De exemplu, în logica trivalentă, o proprietate ce are la bază două propoziţii simple şi
conectori logici necesită un tabel de adevăr care conţine un număr de 32=9 linii şi, în logica 4-
valentă, 42=16 linii, iar în logica n-valentă tabelul de adevăr va conţine n2 linii.
Legea simplificării şi legea adiţionării sunt demonstrate, în logica trivalentă, prin
următorul tabel de adevăr:
p q p∧q p∨q (p ∧ q ) → p p → (p ∨ q )
1 1 1 1 1 1
1 ½ ½ 1 1 1
1 0 0 1 1 1
½ 1 ½ 1 1 1
½ ½ ½ ½ 1 1
½ 0 0 ½ 1 1
0 1 0 1 1 1
0 ½ 0 ½ 1 1
0 0 0 0 1 1
196
În logica 5-valentă aceleaşi legi necesită următorul tabel de adevăr:
p q p∧q p∨q (p ∧ q ) → p p → (p ∨ q )
1 1 1 1 1 1
1 ¾ ¾ 1 1 1
1 ½ ½ 1 1 1
1 ¼ ¼ 1 1 1
1 0 0 1 1 1
¾ 1 ¾ 1 1 1
¾ ¾ ¾ ¾ 1 1
¾ ½ ½ ¾ 1 1
¾ ¼ ¼ ¾ 1 1
¾ 0 0 ¾ 1 1
½ 1 ½ 1 1 1
½ ¾ ½ ¾ 1 1
½ ½ ½ ½ 1 1
½ ¼ ¼ ½ 1 1
½ 0 0 ½ 1 1
¼ 1 ¼ 1 1 1
¼ ¾ ¼ ¾ 1 1
¼ ½ ¼ ½ 1 1
¼ ¼ ¼ ¼ 1 1
¼ 0 0 ¼ 1 1
0 1 0 1 1 1
0 ¾ 0 ¾ 1 1
0 ½ 0 ½ 1 1
0 ¼ 0 ¼ 1 1
0 0 0 0 1 1
Definiţia 12
În logica fuzzy, conectorii logici de bază: negaţia, conjuncţia, disjuncţia, implicaţia şi
echivalenţa sunt definiţi prin relaţiile:
negaţia p = 1− p
conjuncţia p∧q = min(p, q )
disjuncţia p∨q = max(p, q ) (6)
implicaţia p→q = min(1,1 − p + q )
echivalenţa p ↔ q = 1− p − q
197
Teorema 3
Pentru demonstrarea tautologiilor de tip condiţional ( → ) este necesar şi suficient să
demonstrăm ordinea nestrictă dintre membrii propoziţiei, iar pentru demonstrarea tautologiilor
bicondiţionale ( ↔ ) este necesar şi suficient să demonstrăm egalitatea celor doi membri:
p → q =1 ⇔ p ≤ q
(7)
p ↔ q = 1 ⇔ p = q
Demonstraţie:
p → q = 1 ⇔ min(1, 1 − p + q ) = 1 ⇔ q − p ≥ 0 ⇔ p ≤ q
p ↔ q = 1 ⇔ 1 − p − q = 1 ⇔ p = q.
Demonstrarea cvasi-tautologiilor şi cvasi-contradicţiilor în logica fuzzy se face, de
regulă, prin reducere la absurd, cum este, de exemplu şi demonstraţia următoarei teoreme.
Teorema 4
Şi în logica fuzzy, au loc legile cvasi-contradicţiei şi cvasi-excluderii:
p ∧ p <1
(8)
p ∨ p > 0
Demonstraţie:
( ) p ≥1
Pp. (R-A) p ∧ p = 1 ⇔ min p,p = 1 ⇔
p ≥ 1
⇔ absurd.
1 − p ≥ 1 p ≤ 0
( )
Pp. (R-A) p ∨ p = 0 ⇔ max p,p = 0 ⇔
p≤0
⇔
p ≤ 0
absurd.
1 − p ≤ 0 p ≥ 1
Teorema 5
(Şi) în logica fuzzy sunt valide următoarele tautologii şi cvasi-tautologii (ultimele
două):
(p ∨ q ) ↔ (p ∧ q )
legile lui De Morgan
=1
Demonstraţie:
principiul dublei negaţii: p = 1 − (1 − p ) = p ⇒ p ↔ p ;
legea simplificării: (p ∧ q ) = min (p,q) ≤ p ⇒ (p ∧ q ) → p ;
legea adiţionării: (p ∨ q ) = max (p,q) ≥ p ⇒ p → (p ∨ q ) ;
legile lui De Morgan (negaţia conjuncţiei):
198
p, p ≤ q 1 − p, 1 − p ≥ 1 − q
p ∧ q = 1 − (p ∧ q ) = 1 − min(p,q ) = 1 − = =
q, p > q 1 − q, 1 − p < 1 − q
( )
= max (1 − p,1 − q ) = max p,q = p ∨ q ⇒ p ∧ q ↔ p ∨ q
Pentru negaţia disjuncţiei se procedează în mod similar.
cvasi-negaţia condiţională
( )
Pp.(R-A) (p → q ) ↔ p ∨ q = 0 ⇒ 1 − min (1, 1 − p + q ) − max(1 − p,q ) = 0
min (1, 1 − p + q ) = 1; max(1 − p,q ) = 0 1 − p + q ≥ 1
1 − p + q = 0
⇔ sau ⇔ 1 − p = 0 sau ⇔
min (1, 1 − p + q ) = 0; max (1 − p,q ) = 1 q = 0 (1 − p = 1 sau q = 1)
0 ≥ 1 0 ≥ 1
⇔ sau ⇔ sau absurd.
1 − p = q = 0 = 1 0 = 1
cvasi-modus ponens
Pp. (R-A) [p ∧ (p → q )] → q = 0 ⇒
199
Definiţia 13
Variabilele lingvistice sunt variabilele ale căror valori sunt cuvinte sau expresii ale
limbajului natural (sau artificial).
O variabilă lingvistică este compusă din mulţimi fuzzy numite termeni.
Exemplul 1
Un exemplu de variabilă lingvistică des întâlnit este “vârsta”, cuvânt al limbajului
natural. Deoarece acest cuvânt se referă la un număr foarte mare de indivizi, el nu poate fi precis
caracterizat, fiind preferată o descriere a sa prin mulţimi fuzzy.
Termenii variabilei lingvistice “vârsta”: tânără, de vârstă medie şi bătrână, sunt mulţimi
fuzzy.
În universul U=[0, 100] ani, cei trei termeni ai variabilei “vârsta” pot fi reprezentaţi de
următoarele trei mulţimi fuzzy (numerele fuzzy triunghiulare):
~ ~ = (30, 50, 70) şi ~
t = (10, 30, 50) , m b = (50, 70, 90) .
Reprezentarea grafică a termenilor variabilei lingvistice “vârsta” este cea din figura nr.
1.
Figura nr. 1
m(x) = 1 − x nu
m:[0,1]
→[0,1] m(x) = x 2 foarte (11)
m(x) = x potrivit
Definiţia 15
Un termen modificat lingvistic mA se obţine prin aplicarea modificatorului lingvistic m
unui termen A al unei variabile lingvistice (practic, se compune funcţia m cu funcţia
caracteristică a mulţimii fuzzy A):
200
mA: µ mA (x) = m(µ A (x)) (12)
Exemplul 2
Prin aplicarea modificatorul lingvistic “foarte” termenului “tânăr” al variabilei
lingvistice “vârsta” din exemplul precedent, vom obţine un nou termen (modificat) “foarte
tânăr”, mulţime fuzzy cu următoarea funcţie de apartenenţă:
x − 10 2
,10 ≤ x ≤ 30
20
µ ft (x) = µ t (x) =
2
(13)
−
2
50 x
20 ,30 < x ≤ 50
Pentru modificatorul “foarte” sunt uneori utilizate şi alte expresii decât pătratul din
relaţia (11) şi anume o decalare d de-a lungul axei absciselor, la stânga sau la dreapta, după caz:
µ mA (x) = µ A (x + d) (14)
Pentru exemplul precedent ( d ≈ 10 ani) termenul modificat “foarte tânără” va fi o
decalare spre stânga (d=10), iar termenul modificat “foarte bătrână” va fi o decalare spre dreapta
( d = −10 ).
În această situaţie, cei doi termeni modificaţi păstrează şi caracteristica de numere
~ ~
fuzzy triunghiulare: f t = (0, 20, 40) şi respectiv fb = (60, 80, 100) .
Din categoria variabilelor lingvistice un loc aparte îl deţine variabila lingvistică
“adevăr”, care are, de regulă, ca funcţie de apartenenţă funcţia identică definită pe intervalul
unitar [0, 1]:
τ - adevărat: µ τ (x) = x (15)
Aplicând lui “adevărat” modificatorii lingvistici prezentaţi obţinem:
Definiţia 16
Propoziţiile (care în logica bivalentă aveau una din cele două valori de adevăr) sunt
acum caracterizate printr-o mulţime fuzzy a valorilor de adevăr.
Definiţia 17
Propoziţiile calificate conţin “este adevărat” (este τ ) sau unul dintre modificatorii
lingvistici prezentaţi.
Definiţia 18
Cuantificatorii sunt tot mulţimi fuzzy şi sunt notaţi de obicei cu Q, propoziţiile ce
conţin cuantificatori numindu-se propoziţii cuantificate cum sunt, de exemplu: frecvent, uzual,
rar (rareori), mai mult, mai puţin etc.
Pentru cuantificatorul “mai mult” vom considera, în continuare, următoarea funcţie de
apartenenţă:
201
3
0 ,0≤ x ≤
10
10 x − 3 3 8
µ Q (x) = , <x≤ (17)
5 10 10
8
1 , < x ≤1
10
Să considerăm acum două variabile lingvistice (mulţimi fuzzy) A şi B.
“x este A” este o propoziţie în forma canonică.
De exemplu: (1) “persoana este bătrână”.
Cele mai importante tipuri de propoziţii au următoarele forme:
Propoziţie Descriere
1. x este A în forma canonică
2. x este mA modificată
3. Qx’s sunt A’s cuantificată
(18)
4. QA’s sunt B’s extinderea prop. cuantificate
5. x este A este τ calificată
6. dacă x este A atunci y este B condiţională
De exemplu:
(2) persoana este foarte bătrână.
(3) mai multe persoane sunt bătrâne.
(4) mai multe persoane bătrâne sunt bolnave.
(5) persoana este bătrână este adevărat.
(6) dacă o persoană este bătrână atunci persoana este bolnavă.
Să mai considerăm o variabilă lingvistică “sănătatea” cu termenii: sănătoasă, bolnavă
şi grav bolnavă.
Termenul lingvistic “bolnavă”, (folosit în propoziţiile anterioare) are funcţia
caracteristică cu atât mai apropiată de 1 cu cât persoana este mai în vârstă. Vom folosi pentru
acest termen funcţia caracteristică µ B :
y − 10
,10 ≤ y ≤ 90
µ B (y) = 80 (19)
1 ,90 < y ≤ 100
Definiţia 19
Două propoziţii sunt echivalente semantic dacă funcţiile de apartenenţă ale acestora
coincid pe întreg universul de referinţă.
Definiţia 20
Funcţiile de apartenenţă (valorile de adevăr) pentru compunerile a două propoziţii p:
x este A şi q: y este B sunt:
202
p = 1 − µ A (x)
p ∧ q = min[µ A (x),µ B (y)]
p ∨ q = max[µ A (x),µ B (y)] (21)
p → q = min[1, 1 − µ A (x) + µ B (y)]
p ↔ q = 1 − µ A (x) − µ B (y)
Definiţia 21
Proporţia lui B în A este numărul real pozitiv subunitar calculat astfel:
n
∑µ AΙ B (x i )
Pr op(B/A) = i =1
n
(22)
∑µ
i =1
A (x i )
∫µ AΙ B (x)dx
Pr op(B/A) = a
b
(23)
∫µ
a
A (x)dx
Definiţia 22
Valoarea de adevăr a propoziţiei cuantificate (în ambele cazuri) este:
QA’s sunt B’s = µ Q [Pr op(B/A)] (24)
În cazul particular în care propoziţia cuantificată este simplă (nu este extinsă) Qx’s sunt
A’s, variabila lingvistică A coincide cu întreg universul U (fiind mulţime clasică), iar intersecţia
celor două mulţimi fuzzy A şi B va avea ca rezultat pe B, proporţia lui B în A fiind acum:
n b
∑µ B (x i ) ∫µ B (x)dx
Pr op(B/A) = i =1
respectiv Pr op(B/A) = a
(25)
n b−a
203
10 ⋅ 0.5 − 3 2
p = µ Q (0.5) = = = 0.4
5 5
În propoziţia extinsă q: cei mai mulţi experţi importanţi sunt convinşi A nu mai
coincide cu U, A= importanţi = {(x 1,0.2);(x 2,0.5);(x 3,0.6)}
min (0.2,0.1) + min (0.5,0.6) + min (0.6,0.8) 1.2 8
Pr op(B/A) = = ≅ 0,923 >
0.2 + 0.5 + 0.6 1.3 10
q = µ Q [Pr op(B/A)] = 1
∫µ AΙ B (x)dx
not. V
Pr op(B/A) = 0
100
=
W
∫µ
0
A (x)dx
Propoziţia p: cele mai multe persoane bătrâne sunt bolnave are valoarea de adevăr:
49
10 ⋅ − 3
49 72 137
p = µQ = = = 0,76(1) .
72 5 180
204
7. Modus ponens generalizat (regula de compunere a inferenţei)
Modus ponens clasic (din logica bivalentă)
Modul de deducţie folosit în toate domeniile ştiinţifice şi practice, denumit silogism,
este o consecinţă directă a tautologiei [p ∧ (p → q )] → q (modus ponens), din logica bivalentă.
Presupunerea 1 p
Formal, ea se scrie astfel: Presupunerea 2 p→q
Concluzie q
205
dacă A' este mulţime fuzzy normalizată şi este inclusă în A atunci B' şi B coincid.
Exemplul nr. 5
Fie următorul exemplu de modus ponens generalizat:
Să calculăm funcţia caracteristică a mulţimii fuzzy B': puţin mai bolnavă prin regula
inferenţei.
Figura nr. 2
Pentru intersecţia lui A cu A' se observă din figura nr. 2 că graficele acestora sunt două
triunghiuri congruente (A' a fost obţinut prin decalajul lui A) şi au un singur punct în comun.
Abscisa acestui punct se află între vârfurile 60 şi 70 şi se calculează astfel:
80 − x x − 50
= ⇔ 2 x = 130 ⇔ x = 65
20 20
3
Ordonata punctului de intersecţie este: µ A (65) = µ A' (65) = .
4
Se constată uşor că în intervalul [0,65], µ A (x) ≤ µ A'(x) , iar în intervalul [65,100]
situaţia este inversă µ A (x) ≥ µ A'(x) , deci:
206
0 ,0 ≤ x ≤ 50
x − 50
,50 < x ≤ 65
µ A (x) ,0 ≤ x ≤ 65 20 3
µ AΙ A' (x) = = ≤ ,∀x ∈ [0,100] .
µ A' (x) ,65 < x ≤ 100 80 − x ,65 < x < 80 4
20
0 ,80 ≤ x ≤ 100
Pentru valorile extreme ale lui y (y>70, şi respectiv y<10) au loc relaţiile:
70 − 10 3
µ B (y) > = ≥ µ AΙ A'(x) ,∀y ∈ (70,100] ,∀x ∈ [0,100]
80 4
µ B (y) = 0 ≤ µ AΙ A' (x) ,∀y ∈ [0,10) ,∀x ∈ [0,100]
prin urmare în cele două cazuri:
3
µ B'(y) = max µ AΙ A'(x) = ,∀y ∈ (70,100]
x∈[ 0 ,100 ] 4
µ B' (y) = max µ B (y) = max 0 = 0 ,∀y ∈ [0,10).
x∈[ 0 ,100 ] x∈[ 0 ,100 ]
y − 10 not. 3
Dacă y ∈ [10,70] atunci µ B (y) = = t parcurge tot intervalul t ∈ 0, .
80 4
În acest caz avem: µ B' (y) = max {min[t,µ AΙ A'(x)]} =
3
,∀y ∈ (70,100]
x∈[ 0 ,100 ] 4
y − 10
µ B' (y) = max {min[µ AΙ A'(x), µ B (y)]} ≤ µ B (y) = ,(∀)y ∈ [10,70]
x∈[ 0 ,100 ] 80
Pentru orice valoare a lui y ,(∀)y ∈ [10,70] marginea superioară µ B (y) este atinsă,
deoarece pe ambele ramuri ale lui µ AΙ A'(x) avem:
y + 190
− 50
y + 190 4 y − 10
(∀)y ∈ [10,70] ,∃x = ∈ [50,65] ∋ µ AΙ A'(x) = = = µ B (y)
4 20 80
330 − y
80 −
330 − y 4 y − 10
(∀)y ∈ [10,70] ,∃x = ∈ [65,80] ∋ µ AΙ A'(x) = = = µ B (y).
4 20 80
0 ,0 ≤ y < 10
Prin urmare: µ B' (y) = y − 10
80 ,10 ≤ y ≤ 100.
Această ultimă funcţie caracteristică obţinută prin regula inferenţei reprezintă valoarea
de adevăr a propoziţiei din concluzie:
“Această persoană este puţin mai bolnavă”.
Bibliografie:
1. Bojadziev G., Bojadziev M., Fuzzy sets, fuzzy logic, application, London, 1995.
2. Georgescu V., Proiectarea sistemelor expert în logică fuzzy şi teoria posibilităţilor, Editura INTARF, Craiova,
1995.
3. Kaufmann A., Introduction a la théorie des sous-ensembles flous (Fuzzy sets theory), Masson et Cie, Paris, 1973.
4. Moisil Gr., Lecţii despre logica raţionamentului nuanţat, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975
5. Negoiţă V., Ralescu D.A., Mulţimi vagi şi aplicaţiile lor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1774.
6. Tacu Al.P., Vancea R., Holban Şt., Burciu A., Inteligenţa artificială, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
7. Voloşencu C., Reglare fuzzy şi neuronală, Editura Eurobit, Timişoara, 1997.
8. Zadeh L. A., Fuzzy sets - Information and Control, vol. 8, pp. 338-353, iunie 1965.
207
CALITATEA ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII CU
APLICABILITATE ÎN ACTIVITATEA TURISTICĂ
208
- planificarea calităţii, activitate ce prevede stabilirea obiectivelor;
- control al calităţii, proces ce măsoară rezultatele;
- îmbunătăţirea calităţii, proces de modificare a performanţelor firmei, în sens
pozitiv;
- obiectiv de calitate, o ţintă de calitate urmărită spre a fi activă;
- zero defecte, adică produs lipsit de defecte, această noţiune este practic o lozincă
folosită la stimularea calităţii (Crosby202, 1984).
Cu un caracter atât de multidimensional, calitatea cunoaște şi mai multe forme203:
- calitatea proiectată - presupune valori individuale ale produsului, la un nivel ales în
urma comparării mai multor variante, pentru satisfacerea nevoilor clienţilor;
- calitatea prescrisă - indică nivelul caracteristicilor produsului regăsite în standarde,
norme;
- calitatea omologată - însumează caracteristicile unui produs omologate de o
comisie competentă;
- calitatea reală - nivelul determinat efectiv la un moment dat al calităţii produsului;
- calitatea comercială - priveşte caractere comerciale;
- calitatea contractată - nivel al caracteristicilor calităţii stabilite între părţile
implicate.
În acelaşi timp, calitatea permite unităţilor economice să beneficieze de un avantaj
concurenţial deoarece prin calitate fiecare organizaţie cu produse sau servicii similare se
deosebeşte de cealaltă.
Pe de altă parte, calitatea este în strânsă relaţie cu domeniul marketing, deoarece
deciziile de marketing trebuie să ia în considerare calitatea, deoarece ea influenţează volumul
cererii de servicii şi structura clientelei204.
Definiţia completă, care uneşte o mare parte din definiţiile conferite termenului de-a
lungul timpului, este: calitatea reprezintă aptitudinea unei entităţi de a dispune de un ansamblu
de caracteristici intrinseci, care-i conferă posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor
cerinţe specificate sau implicite 205.
202
Crosby Ph., B., Quality Without Tears, the Art of Hassle-Free Management, McGraw-Hill Book Company, 1984,
p.74
203
Armean P., Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Cores, Bucureşti, 2003, p.11
204
Niţă V., Managementul serviciilor de cazare şi catering, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004, p.97
205
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.11
206
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, pp.51-53
209
În acest context se poate observa uşor diferenţa privind inspecţia calităţii aplicată atât la
nivelul produselor provenite din sectorul producţiei de tip industrial cât şi la nivelul produselor
aparţinând sectorului servicii (de exemplu – servicii turistice).
Dacă, pentru prima categorie, inspecţia calităţii presupune supravegherea lucrătorilor şi
identificarea, de regulă vizual, a defectelor produselor realizate, pentru cea de a doua categorie
inspecţia calităţii poate presupune stabilirea nivelului calitativ al produselor şi serviciilor turistice
cu ajutorul plângerilor înregistrate.
În cadrul sistemului bazat pe inspecţie, una sau mai multe caracteristici ale unui produs,
serviciu sau activitate sunt analizate, măsurate, testate sau evaluate şi comparate cu cerinţe
specifice sau cu un standard de performanţă.
Responsabilitatea privind calitatea o are executantul care trebuie să realizeze produse
conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acestei conformităţi este de competenţa
inspectorului.
207
Hannagan T., Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain, 2002, p.198-201
208
Crosby Philip, B., Quality without tears, The Art of Hassle – Free Management, Quality is Free, McGraw –Hill
Book Company, New York, 1984, p.36
209
Butnaru G., I., Reteacă, R., C., Calitatea şi sistemul de management al calităţii produselor şi serviciilor turistice
româneşti în condiţiile exigenţelor impuse de Uniunea Europeană în volumul conferinţei ştiinţifice „Convergenţa
economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile integrării în UE” Editura Universităţii ”Al.I.Cuza”, Iaşi 2008, , pp.336-
352
210
Hannagan T., Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain, 2002, p.191-201
211
Bergman Bo, Klefsjö, B., Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-hill Book Company,
London, 1994, p.17
210
angajamentul faţă de managementul total al calităţii. Aceasta a fost cel mai bine implementată în
Japonia şi SUA.
În acest context trebuie remarcat faptul că acest fenomen privind controlul calităţii este
abordat şi în standarde atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional. Este vorba de Standardul
Britanic 5750 şi Standardul Românesc ISO 9000. Acestea nu stabilesc un nivel de excelenţă
pentru un produs sau serviciu, însă oferă o modalitate de a descrie capacitatea unui sistem de a
produce bunuri sau servicii conform unei anumite specificaţii.
Calitatea înseamnă mai degrabă să faci cel mai bun lucru, în timp ce în Standardul
Britanic 5750 calitatea presupune să să faci lucrurile bine. Marea Britanie a fost liderul acestui
proces de certificare din 1982, când un program guvernamental cerea înregistrarea Standardul
Britanic 5750 pentru industrii naţionalizate şi sectoare publice.
212
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.52-61
213
Bălăşoiu V., Dobândă, E., Snak, O., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura
Orizonturi Universitare, Timişoara, 2003, p.25
214
Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.58
211
Figura 1 Funcţiile asigurării calităţii în sens larg
215
Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.58
216
Bălăşoiu V., Dobândă, E., Snak, O., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura
Orizonturi Universitare, Timişoara, 2003, p. 26
217
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, pp. 52-61
218
Juran J., M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 58
212
Figura 2 Trilogia calităţii după Juran
Planificarea
calităţii
Coordonarea
calităţii
219
Kélada J., La gestion intégrale de la qualité, pour une qualité totale, Edition Quafec, Québec, 1990, p.27
213
Managementul calităţii totale este un mod de conducere a unei organizaţii axat pe calitate,
bazat pe participarea tuturor salariaţilor săi şi vizând atât succesul pe termen lung prin satisfacerea
clienţilor cât şi avantajele pentru salariaţi şi societate.
În tabelul 1 prezentăm o analiză comparativă a micului C şi marelui C conform autorului
Emil Maxim.
214
singulare oferind sarcini particulare fiecărui salariat. În acelaşi timp, demne de luat în
considerare sunt şi ideile salariaţilor privind realizarea unui management al calităţii totale de
calitate.
Ignorarea ideilor angajaţilor sunt bine parafrazate de Peter F.Drucker223 care citează un
salariat al companiei General Motors din SUA: „Cred că am fost dat afară din cauza că făceam
maşini de proastă calitate. În 16 ani, nici măcar o dată nu am cerut o sugestie pentru a-mi face
mai bine munca. Nici măcar o dată”.
Răspunsul privind mesajul transmis prin intermediul citatului de mai sus constă în
faptul că multe companii de succes din SUA au introdus scheme de sugestii.
Firma IBM prin utilizarea planul său de sugestii a strâns idei de la 30000 de angajaţi în
anul 1985, având ca rezultat economisirea a mai mult de 125 de milioane de dolari. În urma
acestui succes, compania a fost fericită să plătească angajaţii cu 18 milioane de dolari,
reprezentând premii în bani pentru aceste sugestii. În timp ce aceste scheme s-au dovedit a fi
foarte eficiente, companiile au introdus motouri prin care încurajează pe toata lumea să
gândească în termeni de îmbunătăţire constantă şi permite oamenilor să comunice idei.
Aceasta este o politică de încurajare a creativităţii şi iniţiativei individuale în interesul
firmei.
Pentru a atinge acest nivel de comunicare este necesar:
- să se asigure că fiecare individ înţelege ce se aşteaptă de la el privind calitatea
muncii sale;
- să stabilească limite de delegare astfel încât fiecare să ştie dimensiunea
responsabilităţii avute;
- să pregătească indivizii astfel încât să înţeleagă scopurile şi obiectivele sistemului
privind calitatea serviciilor prestate şi să fie capabili din punct de vedere tehnic să
coopereze;
- să comunice efectiv scopurile afacerii astfel încât să înţeleagă toată lumea modul în
care acestea ar putea fi îndeplinite;
- să permită un feedback pe măsură ce informaţia circulă de jos către nivelele
superioare, astfel încât fiecare manager să cunoască atitudinile şi aspiraţiile fiecărui
salariat.
În acelaşi timp, pe măsură ce are loc o concentrare din ce în ce mai mare asupra
individului, trebuie să existe o înţelegere clară a muncii sale în echipă.
În procesul de implementare a calităţii totale, echipele nu sunt acelaşi lucru cu cercurile
de calitate. Abordarea cercului de calitate are la bază grupurile voluntare de angajaţi cu sarcini
specifice. Echipele de management total al calităţii includ pe toată lumea care lucrează într-un
anumit domeniu.
Metoda de comunicare a managementului este utilă dar nu ar trebui confundată cu
scopurile stabilite de echipe într-un sistem TQM.
În figura 4 vom prezenta Concentrarea pe calitatea totală în viziunea autorului
Hannagan.
223
Drucker F. P., Management – eficienţa factorului decizional , Editura Destin, Deva, 1994, p.24
215
Figura 4 Concentrarea pe calitate totală
Adaptat după: Hannagan, T.224
224
Hannagan T., Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain, 2002, p.196
225
Jivan A., Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timişoara, 1998, p.90
226
Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2003, p.335
216
- să se urmărească continuu diversificarea serviciilor de pe piaţă.
Din punct de vedere al legăturii existente între calitatea percepută şi calitatea reală,
aprecierile pot fi diferite de la client la prestatorul direct.
Clientul îşi dă seama foarte rar că este bine servit şi face cunoscut acest lucru şi mai rar,
însă o situaţie inversă, de nemulţumire va fi sigur exteriorizată. În plus, caracteristica principala a
calităţii serviciilor este relativitatea227, adică tocmai imposibilitatea unei măsurări şi aprecieri
exacte a acesteia.
Dintre aspectele care compun calitatea servirii, amintesc: comportamentul şi atitudinea
personalului, durata servirii, posibilităţile de informare, reclamă, amplasarea unităţii de servire,
accesul la aceasta, mediul exterior etc.
Calitatea totală a unui serviciu este privită ca o funcţie de trei componente:
- imaginea corporală – imaginea şi atractivitatea globală a firmei de servicii;
- calitatea tehnică – atributele esenţiale ale serviciilor corespunzătoare nevoilor
satisfăcute;
- calitatea funcţională – mod de oferire a serviciilor.
Percepţia calităţii serviciului este influenţată de atributele calităţii acestuia, atribute sunt
prezentate în tabelul 3.
227
Jivan A., Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timişoara, 1998, p.92
228
Bergman Bo, Klefsjö B., Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-hill Book Company,
London, 1994, pp.267-268
229
Niţă V., Butnaru G. I., Gestiune hotelieră, Editura Tehnopress, Iaşi, 2007, p.111
230
Lache C., Matketing turistic, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2002, pp.79-81
217
Naţională pentru Turism, prin Direcţia Generală de Autorizare a demarat demersurile pentru
,,Marca Q”231- sistem de certificare a calităţii serviciilor hoteliere din România.
Reprezentanţi din partea Autorităţii Naţionale pentru Turism, directori şi proprietari de
unităţi hoteliere, reprezentanţi ai Federaţiei Industriei Hoteliere din România, ai Asociaţiei
,,Turism, Hotel, Restaurant, Consulting Group”, precum şi specialişti în domeniul calităţii
serviciilor hoteliere au luat în discuţie aspecte precum:
- calitatea serviciilor prestate în turism;
- competitivitate, bune practici, standarde, modele de excelenţă;
- importanţa standardelor;
- implementarea standardelor de calitate în serviciile turistice – Marca Q premisa
sigură a dezvoltării turismului românesc;
- introducerea unui sistem de management al calităţii serviciilor hoteliere din
România.
Scopul Mărcii Q232 este de a îmbunătăţi calitatea serviciilor prestate de unităţile
hoteliere pentru a creşte nivelul de satisfacţie al clienţilor, precum şi posibilitatea utilizării
acestui simbol pentru promovarea şi recunoaşterea hotelurilor pe plan naţional şi internaţional.
Obiectivul sistemului de certificare al calităţii serviciilor hoteliere din România este de
a pune în practică un set nou de reglementări privitoare la calitatea serviciilor prestate de
unităţile hoteliere din România pentru:
- dotarea unităţilor hoteliere cu un sistem de evaluare intern şi extern, care să
acţioneze ca un instrument eficace de management, pentru garantarea calităţii
serviciilor prestate;
- construirea unei baze de acţiune continuă, prin adaptarea sistemului de
management la noile nevoi, aşteptări şi cerinţe ale clienţilor.233
Aceste preocupări sunt datorate faptului că, în momentul actual, serviciul turistic
românesc trebuie să se impună pe o piaţă pe care concurenţa este în plină ascensiune şi în cadrul
căreia consumatorii sunt din ce în ce mai informaţi şi mai pretenţioşi. Tocmai de aceea
reafirmarea destinaţiei România trebuie coroborată cu creşterea calităţii serviciilor turistice.
De asemenea, fiecare firmă din turismul românesc trebuie să realizeze o analiză a
calităţii activităţii ce o desfăşoară. Această analiză a calităţii reprezintă punctul de plecare în
îmbunătăţirea conducerii strategice a firmei. Scopul analizei vizează următoarele aspecte:
- stabilirea nivelului calităţii serviciilor;
- formularea deciziilor de bază pentru îmbunătăţirea serviciilor şi produselor
turistice oferite;
- cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe ale firmei;
- recoltarea de idei şi planificarea măsurilor concrete de creştere a calităţii întregii
activităţi.
Îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor turistice este strâns legată de o îmbunătăţire a
managementului firmelor ce activează în turismul românesc. Acest lucru este realizabil prin
aplicarea unui management al calităţii serviciilor care să aibă între preocupările principale
următoarele aspecte:
- cunoaşterea aşteptărilor turiştilor;
- întreţinerea clădirilor şi a amenajărilor precum şi a utilităţilor conexe;
- creşterea satisfacţiei turiştilor;
- munca în echipă;
231
Hotărârea Guvernului nr. 668 din 5 iunie 2003 privind abordarea Programului naţional de creştere a calităţii
serviciilor hoteliere şi de lansare a mărcii "Q"
232
Marca Q - model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din România -
Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism, 2004
233
Nistoreanu P., Noi abordări ale calităţii în serviciile turistice româneşti, www.mmq.ase.ro
218
- conlucrarea cu firmele partenere;
- promovarea unei juste motivări a angajaţilor234.
Drept urmare, managerii şi angajaţii firmelor de turism (transportatori, hoteluri,
restaurante, agenţii de turism) trebuie să ofere numai servicii de calitate maximă la tarife şi
preţuri cât mai reduse.
În acest mod se pot păstra clienţii, pot fi câştigaţi noi clienţi, cifra de afaceri, profitul şi
segmentul de piaţă deţinut pot creşte constant şi continuu.
Toate acestea sunt posibil de realizat dacă se vrea, se poate şi se ştie să se realizeze
calitatea, evaluarea şi îmbunătăţirea permanentă a acesteia. Concretizarea în practică a acestor
deziderate este reprezentată de ciclul P = PLAN, D = DO, C= CHECK, A = ACT (în Marca Q
apare sub denumirea de Ciclul PDCA) care impune planificarea, efectuarea, verificarea şi
acţionarea235. În figura 5 am prezentat Ciclul Deming.
În România, datorită concurenței tot mai acerbe, furnizorii de servicii turistice sunt mai
constrânşi să ţină cont de nevoile, cerinţele şi aşteptările clienţilor şi consumatorilor, întrucât
aceştia, fiind tot mai bine informaţi şi instruiţi, preferă să achiziţioneze produse şi servicii
turistice de calitate cât mai bună la un preţ/tarif minim. Aceasta ar trebui să fie interesul
managerilor şi angajaţilor firmelor din industria turismului - hoteluri, restaurante, agenţii de
turism.
Pentru ca o firmă de turism să ofere clienţilor săi doar servicii de calitate este necesar
ca înainte de prestarea acestora să fie cunoscute complet şi corect cerinţele clienţilor de servicii
turistice, iar după furnizarea lor, să fie cunoscute cât mai bine reacţiile lor (satisfacţie sau
insatisfacţie).
Trebuie remarcat că nu există calitate absolută deoarece calitatea depinde întotdeauna
de cerinţele clienţilor existenţi, la un moment dat, pe o anumită piaţă.
Calitatea unui serviciu turistic (efectul) depinde în mod esenţial de calitatea proceselor
(cauzelor) din care acesta provine. Dar procesele pot depinde de 7 factori determinanţi
(materiale, echipamente, personal, metode, mediu, management şi măsurări) şi variabili în timp
ce ar trebui să fie introduşi şi menţinuţi sub control.
234
Butnaru G., Trends and Evolutions in the Sphere of Quality of the Romanian Tourism Services, în.vol.conferintei
MIBES (Management of International Business and Economics Systems), CD Published By Department of Business
Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece, 2008
235
Bergman Bo, Klefsjö B., Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-hill Book Company,
London, 1994, p.317
236
Marca Q - model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din România
- Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism, 2004, p.13
219
Asigurarea calităţii – implicând controlul calităţii - presupune evitarea
neconformităţilor posibile prin anticiparea cauzelor potenţiale şi prevenirea manifestărilor lor.
Managementul calităţii se poate realiza în mod optim prin implementarea unui sistem
de management al calităţii în firmele de turism. Referenţialul cel mai frecvent utilizat în acest
scop este reprezentat de standardele internaţionale din familia ISO 9000.
Conform practicilor europene, pentru generarea/sporirea încrederii clienţilor în produse,
servicii, procese şi persoane, este necesară certificarea acestora, iar pentru generarea/sporirea
încrederii partenerilor în organizaţii se practică acreditarea acestora.
În acest contex, este necesară prezentarea treptelor încrederii (figura 6).
CERTIFICARE DE PRODUSE/SERVICII
(referenţial: specificaţii, norme voluntare)
ACREDITARE
(referenţial: reglementări obligatorii)
Doar prima treaptă este obligatorie, celelalte fiind voluntare dar indispensabile dacă
dorim să menţinem firma pe piaţă. S-a constatat că doar afacerile prin care se satisfac în cât mai
mare măsură interesele tuturor partenerilor de afaceri pot avea şansa de a se menţine timp
îndelungat şi chiar de a se dezvolta. Acesta este spiritul standardelor internaţionale de
management al calităţii238.
237
Marca Q - model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din România,
Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism, 2004, p.22
238
Familia EN ISO 9000:2000
239
Butnaru G. I., Quality and the management system of quality, viable solution of increasing the competitivity in
the romanian companies în Anuarul Institutului de cercetări economice „Gheorghe Zane” – Iaşi, t.16, Iaşi, 2007,
pp.143-149
240
Paraschivescu A. O., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006, p.71
220
conducerii calităţii în condiţii de eficacitate, eficienţă şi competitivitate maxime în vederea
creşterii satisfacţiei clienţilor.
Aşadar, clientul se bazează pe faptul că furnizorul poate să-i îndeplinească efectiv toate
cerinţele legate de calitatea produsului sau serviciului solicitat, rezultând că, în centrul tuturor
activităţilor sale, se află satisfacţia clientului241.
Oskar R.Sykora242 consideră că în domeniul ospitalităţii 80% dintre clienţi sunt
satisfăcuţi şi 20% nesatisfăcuţi.
Conform standardului ISO 9000 sistemul de management al calităţii reprezintă
ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri şi resurse care au ca scop
realizarea efectivă a calităţii.
Astfel, elementele sistemului de management al calităţii urmăresc:
- definirea politicii şi obiectivelor calităţii;
- stabilirea structurii organizaţionale şi a procedurii clare privind realizarea calităţii;
- stabilirea responsabilităţii şi autorităţii;
- stabilirea obiectivelor privind sistemul de management a calităţii;
- stabilirea metodelor de atragere a resurselor;
- stabilirea normelor privind calificarea personalului;
- stabilirea unor măsuri corective şi preventive;
- realizarea auditului intern;
- realizarea unei analize privind evaluarea sistemului de management al calităţii.
În figura 10 am prezentat cerinţele şi indicaţiile standardului ISO 9000 care duc la
atingerea obiectivului fundamental al acestuia şi anume satisfacţia clientului.
Este simplu, dar adevărat: clienţii fericiţi întotdeauna revin243.
Standardele descriu numai ce trebuie să se realizeze cu ajutorul elementelor sistemului de
management al calităţii (figura 10), nu şi modul cum trebuie firmele să procedeze pentru
transpunerea acestora în practică.
O atât de mare diversitate de firme implică o tot atât de mare diversitate de sisteme de
managementul calităţii244. În conformitate cu aceasta putem spune că procesul în realizarea
produselor şi serviciilor nu se opreşte după livrarea acestora ci se reia continuu plecând de la o
bază de date informaţionale şi o experienţă perfecţionate.
Standardele ISO 9000 stabilesc cerinţe şi recomandări pentru sistemul de management
al calităţii şi nu pentru produse, aceste cerinţe fiind stabilite prin standarde de produs, contracte,
cercetări de piaţă etc.
241
Lekidou I., Trivellas P., Ipsilandis P., Patients’satisfaction and quality of care: An empirical study in a Greek
central hospital, International Journal Management of International Business and Economic Systems, Published By
Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece, 2007, p.47
242
Sykora O. R., Quality management in hospitality services, International Tourism, 3-rd Seminar Organized by
„Al.I.Cuza” University Iaşi in partnership with „La Fondation pour la Formation Hôteliėre” Genėve, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2008, p.77
243
Tzu Sun, Strategii de marketing, 12 principii esenţiale pentru câştigarea bătăliei de atragere a clienţilor, Gerald
A.Michaelson şi Steven W.Michaelson, Editura Brandbuilders Grup marketing şi adverstising,, Bucureşti, 2006,
p.27
244
Brakhahn W., Vogt U., ISO 9000 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, pp.27-28
221
Figura 7: ISO 9000 Cerinţe şi indicaţii care au ca scop satisfacţia clientului
Definirea şi
urmărirea
obiectivelor calităţii
Documentarea
Calificarea metodelor şi
angajaţilor rezultatelor
Reglementarea
metodelor şi
proceselor
245
Brakhahn W., Vogt U., ISO 9000 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, p.28
246
Paraschivescu A. O., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006, p.72
247
Ross Joel E., Total Quality Management, Text, Cases and Readings, St.Lucie Press, Boca Raton, London, 1999,
pp.397-416
248
Butnaru G. I., Quality and the management system of quality, viable solution of increasing the competitivity in
the romanian companies, Anuarul Institutului de cercetări economice „Gheorghe Zane”, Iaşi, t.16, Iaşi 2007,
pp.143-149
249
Butnaru G. I., Aspecte privind calitatea şi sistemul de management al calităţii în turismul rural, în volumul
conferintei "Turismul rural romanesc actualitate şi perspective "vol.2, Editura Performantica, Iasi 2008, p.30
222
În consecinţă, calitatea devine rezultatul implementării sistemului de management al
250
calităţii .
250
Butnaru G., Trends and Evolutions in the Sphere of Quality of the Romanian Tourism Services, în.vol.conferintei
MIBES (Management of International Business and Economics Systems), CD Published By Department of Business
Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece, 2008
251
Ross Joel E., Total Quality Management, Text, Cases and Readings, St.Lucie Press, Boca Raton, London, 1999,
p.99
252
Juran J. M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.222
253
SR EN ISO 9000
254
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.196
223
- elaborarea unui audit al proceselor;
- analiza, revizuirea, identificarea erorilor şi îmbunătăţirea proceselor.
Astfel, pot exista procese de realizare (procese de afaceri), cele care contribuie direct
la realizarea ofertei și procese suport care afectează fie eficacitatea şi eficienţa proceselor de
realizare, fie necesităţile şi aşteptările părţilor interesate.
Aceste procese sunt proiectate pentru gestionarea informaţiilor, marketing, protecţia şi
securitatea personalului, instruirea personalului, mentenanţa infrastructurii şi serviciilor.
În acest context, o importanţă deosebită prezintă procesele de management şi procesele
de feedback. În figura 8 am prezentat bucla de feedback cu ajutorul unei diagrame.
5 2 3
Agent de
corectare Arbitru
4
Din acest circuit al informaţiilor putem observa că detectorul care este cuplat la proces
evaluează performanţele reale privind calitatea produselor şi serviciilor şi raportează datele unui
arbitru. Acesta, ştiind care este obiectivul procesului, compară informaţiile reale cu obiectivul.
Dacă diferenţele constatate justifică o intervenţie, arbitrul activează agentul de corectare.
Agentul de corectare schimbă condiţiile procesului astfel încât performanţele să atingă
obiectivele.
Am ales prezentarea buclei de feedback întrucât am considerat necesară cunoaşterea
circuitului informaţiilor din cadrul unui proces, informaţii care sunt folosite pentru a determina
atribuţiile şi responsabilităţile managerilor într-o firmă.
255
Juran J. M., Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.223
256
ISO 9000:2000
224
-să se asigure că funcţionează procesele adecvate pentru realizarea cerinţelor părţilor
interesate;
- să se asigure că este implementat şi funcţionează un sistem de management al
calităţii eficace şi eficient;
- să analizeze periodic acest sistem şi să decidă acţiuni de îmbunătăţire;
- să asigure resursele necesare.
În standardul SR EN ISO 9001 responsabilitatea managementului cuprinde:
- angajamentul managementului;
- orientarea către client;
- politica referitoare la calitate;
- planificarea cu referire la obiectivele calităţii şi planificarea sistemului de
management al calităţii;
- responsabilitate, autoritate şi comunicare;
- analiza efectuată de management.
Aceste acţiuni specifice sunt detaliate în standardele ISO 9001: 2000 (cerinţe) şi ISO
9004: 2000 (recomandări). Toate referirile la responsabilitatea managementului încep în ISO
9000: 2000 cu Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să...
În tabelul 4 am detaliat fiecare referire la responsabilitatea managementului.
225
- stadiul acţiunilor corective şi preventive;
- acţiuni de urmărire de la analizele efectuate de management anterior;
- schimbări care ar putea să influenţeze sistemul de management al calităţii;
- recomandări pentru îmbunătăţire.
- stabilirea elementelor de ieşire ale analizei prin includerea unor decizii şi acţiuni referitoare la:
- îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii şi a proceselor sale;
- îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului;
- necesitatea de resurse.
Sursa: adaptat după SR EN ISO 9001 257
257
SR EN ISO 9001
258
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.199
226
Aceste planuri fac referire la proceduri şi instrucţiuni de lucru şi se actualizează o dată
cu modificarea lor.
Am ales prezentarea responsabilităţii managementului conform standardelor în vigoare
făcând şi o analiză comparativă între acestea, întrucât considerăm că, într-o economie de piaţă
dezvoltată, un rol foarte important îl are respectarea cerinţelor clientului prin oferirea unor
produse şi servicii realizate în conformitate cu legislaţia dar respectând cerinţele şi recomandările
prevăzute în aceste documente de o mare valoare fără de care cu siguranţă nu am putea
implementa un sistem de management al calităţii într-o firmă.
259
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi 2007, p.201
227
managementului unei echipe260 deşi, de cele mai multe ori, doar personalul operativ va veni în
contact direct cu clientul.
În acest context putem spune că resursele umane prezintă o importanţă crescută asupra
calităţii produselor şi serviciilor, din care rezultă aspecte precum:
- interacţiunile umane constituie element de bază al calităţii produselor şi serviciilor;
- recunoaşterea importanţei percepţiei clienţilor asupra imaginii şi performanţelor
produselor şi serviciilor turistice;
- dezvoltarea competenţelor şi aptitudinilor personalului;
- motivarea continuă a personalului pentru ameliorarea calităţii şi îndeplinirea
cerinţelor clienţilor.
Există câteva principii de bază ale importanţei resurselor umane asupra calităţii
serviciilor:261
- clientul nu depinde de personal. Organizaţia nu poate exista fără clienţi.
Personalul lucrează pentru client;
- când un client solicită informaţii unui angajat, nu îl deranjează, întrucât clientul
este obiectul preocupărilor angajatului;
- clientul având trăiri, emoţii, ca orice om, trebuie tratat cum şi angajatul ar dori să
fie tratat;
- clienţii fiind cei care generează veniturile firmei, angajatul trebuie să lupte să-l
apropie şi să-i câştige încrederea. Fiecare efort depus pentru rezolvarea
problemelor este şi in favoarea angajatului.
Standardul ISO 9001 mai face referire şi la faptul că firma trebuie:
- să determine competenţa necesară pentru personalul ce desfăşoară activităţi care
influenţează calitatea produsului şi serviciului turistic;
- să furnizeze instruirea sau să întreprindă alte acţiuni pentru a satisface aceste
necesităţi;
- să evalueze eficacitatea acţiunilor întreprinse;
- să se asigure că personalul său este conştient de relevanţa şi importanţa
activităţilor sale şi de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calităţii;
- să menţină înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilităţi şi
experienţă.
În ceea ce priveşte implicarea managerului în promovarea calităţii produselor şi
serviciilor, regulile cărora se supune acesta pot fi sintetizate astfel:262
- obligativitatea managerului de a forma personal calificat în domeniul serviciilor
prin fixarea unui nivel minim de cerinţe;
- iniţiativa, creativitatea şi fidelitatea trebuie recompensate atât pentru clienţi cât şi
pentru personal;
- receptivitate faţă de solicitările şi observaţiile clienţilor şi angajaţilor;
- asigurarea că serviciile oferite sunt accesibile şi au uşurinţă în prestare;
- soluţionarea reclamaţiilor primite cu scopul creşterii vânzărilor;
- să nu se facă promisiuni dacă realizarea acestora este incertă;
- preocuparea privind analiza pieţei şi mai exact a concurenţei;
- să fie prevăzute măsuri de creştere a competitivităţii serviciilor prin calitate şi preţ;
- efectuarea unor teste asupra clienţilor în vederea formulării cerinţelor privind
calitatea serviciilor;
- abordarea clientului în mod amabil;
260
Baker S., Ghillyer, Quality Management in Hospitality, Editura Lockwood, 2003, p.25
261
Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2003, p.336
262
Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2003, p.338
228
- protejarea clientului prin crearea sentimentului că prezenţa şi propunerile sale sunt
importante pentru unitate.
Infrastructura
Infrastructura constituie potenţialul de producţie al firmei şi trebuie văzută sub mai
multe aspecte: ce se poate realiza; ce se realizează; ce ar trebui să se realizeze pentru a face faţă
concurenţei şi a răspunde integral cerinţelor clienţilor şi altor părţi interesate.
Cerinţe privind asigurarea infrastructurii (clădiri, utilităţi, echipamente, servicii suport)
trebuie să fie în conformitate cu cerinţele produsului.
Managerii la cel mai înalt nivel ar trebui:
- să evalueze şi să asigure infrastructura în funcţie de necesităţile şi aşteptările
părţilor interesate;
- să definească infrastructura prin obiective, funcţiuni, performanţe, siguranţă,
disponibilitate, cost, securitate, rată de reînnoire;
- să dezvolte şi să implementeze metodele de mentenanţă adecvate.
Atât în procesul de asigurare cât şi în cele de mentenanţă se impune luarea în
considerare a problemelor de mediu.
Mediul de lucru
Mediul de lucru este o combinaţie între factorii umani şi fizici şi facilitează sau
îngreunează relaţia om-infrastructură263. Un mediu de lucru adecvat ar trebui să ia în cosiderare:
- metode creative de lucru şi oportunităţi de creştere a implicării personalului;
- reguli şi echipamente pentru securitate şi protecţie;
- mediul social;
- amplasarea locurilor de muncă;
- condiţii ergonomice ale mediului şi echipamentelor;
- mediu ambiant corespunzător (lumină, căldură, umiditate, aer, zgomot, vibraţii,
poluare).
Monitorizarea condiţiilor de mediu şi asigurarea cantitativă şi calitativă a condiţiilor
necesare trebuie să aibă o influenţă pozitivă asupra motivării, satisfacţiei şi performanţei
personalului pentru a creşte performanţa firmei.
Alte resurse
Organizaţia utilizează şi alte categorii de resurse pentru care ISO 9000:2000 nu prevede
cerinţe speciale. În ISO 9004:2000 sunt menţionate şi alte resurse precum informaţiile, relaţiile,
resursele naturale; resurse financiare.
263
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.206
264
Pascariu G., C., Turism internaţional. Studii de caz şi lucrări practice, Editura Fundaţiei "Gh.Zane", Iaşi, 1996,
p.27
229
geografic, perioada de efectuare, distanţa de parcurs; constrângerile tehnice date de starea
mijloacelor de transport, a căilor de acces şi a facilităţilor de cazare.
Capacitatea de creare a produselor turistice rezidă nu numai în creativitatea programului
şi atractivitatea vacanţei oferite ci, pentru un tour-operator, constă mai ales în capacitatea
gestionării riguroase a contingentelor şi eficienţa activităţii de previzionare a vânzărilor.
Tour-operatorii combină elementele unei vacanţe într-un pachet pe care îl vând direct
sau prin intermediari consumatorilor, la un preţ mai scăzut decât totalul preţurilor componentelor
luate separat.
Etapele care stau la baza realizării unui produs turistic de tip circuit presupun luarea în
considerare a celor trei coordonate: umană, naturală şi tehnică, după cum urmează:
- analiza grupului care va efectua circuitul;
- alegerea şi analiza locului geografic al voiajului;
- stabilirea itinerariului şi alegerea mijlocului de transport;
- stabilirea preţului;
- lansarea ofertei.
Prin produs, standardul înţelege orice rezultat al unui proces, respectiv: materialele
procesate, serviciile, hardware (de exemplu partea mecanică a unui utilaj), software (programe
informatice, manuale de utilizare, proceduri, cartea maşinii, rapoarte, planuri, instrucţiuni,
contracte, comenzi etc.), combinaţie a acestor elemente.
Un produs combinat poate fi denumit hardware, software, material procesat sau serviciu
în funcţie de elementul dominant. De exemplu, produs turistic poate fi intenţionat (ofertă pentru
clienţi) sau neintenţionat (poluant, efecte nedorite etc.).
Realizarea unui serviciu implică:
- o activitate desfăşurată asupra unui produs tangibil livrat de client (un televizor care
trebuie reparat);
- o activitate desfăşurată pe un produs intangibil livrat unui client (realizarea unui
produs turistic de tip croazieră pentru client);
- livrarea unui produs intangibil (consultanţă);
- crearea ambientului pentru client (hotel, restaurant, cafenea).
Serviciile pot fi realizate pentru clienţi externi dar şi pentru clienţi interni (masă pentru
salariaţi, întreţinerea echipamentelor, salarizare etc.).
230
7. Procesul de aprovizionare în sfera produselor şi serviciilor turistice şi influenţe asupra
calităţii
Calitatea produselor şi serviciilor realizate este dependentă, în mare măsură, de calitatea
resurselor aprovizionate şi de ansamblul celorlalte procese care contribuie la asigurarea resurselor
materiale la locul de muncă.
Resursele materiale utilizate în activităţile de realizare şi prestare a serviciilor trebuie să
corespundă ca volum, structură şi calitate cu nevoile firmei de turism pentru a facilita desfăşurarea
normală a activităţii.
Actul achiziţiei începe de la nevoia clientului. Deoarece clientul consideră că este
necesar să acţioneze pentru a-şi îndeplini acea nevoie, de ce ar fi produsul sau serviciul tău acela
pe care l-ar alege? Răspunsul la această întrebare concentrează eforturile legate de punctul în
care ar trebui să te conectezi cu clienţii tăi265.
Principalele procese prin care se realizează aprovizionarea sunt:
- procese de selecţie şi control al furnizorilor – pe baza mai multor criterii:
calitatea producătorilor de resurse;
resursele oferite pe piaţă;
facilităţi oferite la furnizarea produselor şi serviciilor turistice;
calitatea managementului.
- planificarea necesarului de resurse, pe grupe şi subgrupe, în funcţie de relaţiile de
dependenţă în care se află: tipuri de produse şi servicii turistice;
- elaborarea documentelor de aprovizionare care pot fi grupate astfel:
a. documente de fundamentare:
fundamentarea planurilor şi programelor de aprovizionare;
documente de evidenţă a produselor şi serviciilor turistice aprovizionate şi
consumate;
b. documente privind relaţiile cu furnizorii:
fişe privind furnizorii;
fişe de evaluare a furnizorilor;
comenzi şi contracte.
c. documentele care însoţesc vânzarea produselor şi serviciilor turistice:
facturi;
contracte de comercializare a pachetelor de servicii turistice;
bilete de transport;
vouchere;
contracte de asigurări.
d. documente de certificare a calităţii:
obligaţia de garantare a calităţii produselor;
certificarea calităţii furnizorului.
e. documente privind calitatea produselor şi serviciilor livrate:
certificate de calitate;
buletin de analize şi/sau încercări;
documente specifice unor produse;
fişe cu trasee şi instrucţiuni.
- procese de recepţie, transport şi depozitare;
- verificarea produselor aprovizionate.
265
Tzu Sun, Strategii de marketing, 12 principii esenţiale pentru câştigarea bătăliei de atragere a clienţilor, Gerald
A. Michaelson şi Steven W.Michaelson, Editura Brandbuilders Grup marketing şi adverstising, Bucureşti, 2006,
p.21
231
8. Producţia şi furnizarea de produse şi servicii turistice
Multe firme de turism relizează produse şi servicii pe care le oferă spre vânzare clienţilor
potenţiali. Însă, în foarte multe situaţii, fidelitatea clientelei este influenţată hotărâtor de calitatea
acestor produse şi servicii turistice. Putem întâlni astfel o mare varietate de servicii care alcătuiesc
produsul turistic însoţit de o multitudine de procese de servire, cum ar fi:
- controlul producţiei şi furnizării serviciului;
- validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii;
- identificare şi trasabilitate;
- tratarea proprietăţii clientului;
- păstrarea produsului;
- asistenţă de specialitate în alegerea produsului.
232
Regula de bază în contractul de vânzare internaţională este aceea că parametrii calitativi
privind obiectul unei tranzacţii se determină prin acordul de voinţă al părţilor consemnat explicit
în contract.
Documentele care însoţesc vânzarea unui produs turistic extern Sejur în Halkidiki
Grecia, Marea Egee, la Hotel Olympickosmas, 3*, tour operator Agenţia de turism Atlantic
Company din Iaşi, sunt:
- întrucât acest hotel face parte din contingentul agenţiei de turism Atlantic Company,
nu se v-a completa fişa de solicitare a cazării;
- diagrama locurilor de cazare la acest hotel se v-a completa electronic;
- diagrama locurilor în autocar se v-a completa electronic;
- factura fiscală însoţintă de chitanţa fiscală pentrul încasări cash sau ordin de plată
pentru încasări prin virament bancar;
- contractul de comercializare a pachetelor de servicii turistice încheiat între agenţia
de turism şi client;
- voucherul;
- asigurarea riscului de anulare a călătoriei (asigurare storno) - opţional;
- asigurarea de asistenţă medicală pentru călătorii în străinătate.
233
Condiţia vitală pentru îmbunătăţirea calităţii este crearea infrastructurii la nivel
organizaţional: consiliile de calitate, directorul de calitate, echipele multifuncţional266.
Propunerile de îmbunătăţire a calităţii se fac de către orice persoană interesată, atât din
interiorul firmei, cât şi din exteriorul acesteia. Deoarece aceste propuneri vin ocazional,
managerul are rolul de a acţiona în sensul obţinerii lor.
266
Armean P., Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Cores, Bucureşti, 2003, p.30
267
Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.73
268
Juran J., M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973, p.33
234
În standardele internaţionale269, politica în domeniul calităţii reprezintă direcţia şi
intenţiile generale ale unei firme în ceea ce priveşte calitatea exprimate oficial de către
managerul de vârf al acesteia.
Politica în domeniul calităţii este parte componentă a politicii firmei de turism, de aceea
ea trebuie să fie compatibilă cu celelalte politici departamentale ale acesteia (financiară,
marketing, resurselor umane etc).
Managerul de vârf trebuie să ia măsurile necesare pentru ca politica în domeniul
calităţii să fie înţeleasă de toţi angajaţii, implementată şi menţinută.
Scopul politicii în domeniul calităţii este de a lua în considerare, în toate etapele,
spirala calităţii, interesele şi cerinţele clienţilor, referitoare la calitatea produselor şi serviciilor
turistice.
Sfera de cuprindere a politicii în domeniul calităţii va trebui să se rezume nu numai la
calitatea produselor şi serviciilor turistice ci şi la cea a activităţilor şi proceselor care duc la
consumarea acestora.
La elaborarea politicii în domeniul calităţii produselor şi serviciilor turistice se va ţine
seama, de către conducerea de vârf, şi de răspunsul la unele întrebări cum ar fi:
- ce reprezintă calitatea pentru firma turistică?
- de ce este importantă calitatea pentru firma turistică?
- care este responsabilitatea conducerii pentru calitate?
- care sunt principiile de bază ale firmei turistice în domeniul calităţii?
Responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine managerului de vârf prin care se
angajează faţă de salariaţi, faţă de clienţi şi faţă de societate să asigure condiţiile necesare pentru
atingerea obiectivelor propuse. Această politică a calităţii trebuie să fie detaliată şi concretizată la
toate nivelurile firmei, deoarece există posibilitatea ca aceasta să rămână fără efect.
Politica în domeniul calităţii are forma unui document scris în care se sintetizează
obiectivele firmei. Aceasta trebuie să fie concisă şi uşor de memorat de orice salariat, să rezulte
care sunt aşteptările cu privire la salariaţi şi să se refere la toate aspectele fundamentale ale
calităţii.
De exemplu, în cazul politicii calităţii firmei Xerox se regăsesc următoarele principii de
bază:
- prin calitate, Xerox doreşte să devină lider;
- se iau în considerare cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor;
- produsele şi serviciile oferite vin în întâmpinarea cerinţelor;
- implicarea totală a angajaţilor în îmbunătăţirea calităţii;
- lucrul fără erori este calea cea mai ieftină de îmbunătăţire a calităţii270.
Standardele ISO-9000 recomandă luarea în considerare, în toate compartimentele
firmei, din orice domeniu de activitate (inclusiv cel al turismului) a următoarelor principii de
bază în cadrul politicii sale referitoare la calitate, astfel:
- realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor turistice
ţinând seama de cerinţele referitoare la calitate;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor turistice astfel încât să
poată fi satisfăcute în permanenţă nevoile exprimate sau implicite ale clienţilor;
- încrederea propriei conduceri şi a celorlalţi angajaţi că cerinţele referitoare la
calitate sunt satisfăcute în mod constant şi că se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii;
- încrederea clienţilor şi a partenerilor că cerinţele referitoare la calitate sunt sau vor
fi satisfăcute pentru produsul sau serviciul turistic cumpărat;
269
ISO-8402, Quality management and quality assurance Vocabulary, 1994, p.14
270
Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, pp.98-101
235
-
încrederea asupra faptului că cerinţele referitoare la sistemul calităţii sunt
satisfăcute.
Pe baza acestor principii, în cadrul politicii calităţii, sunt stabilite obiectivele
fundamentale ale firmei în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele
generale, derivate, specifice, secundare, corespunzatoare diferitelor domenii de activitate ale
firmei.
La stabilirea obiectivelor cuprinse în politica în domeniul calităţii trebuie să se ţină
seama de următoarele cerinţe:
- în cadrul firmei de turism obiectivele calităţii nu trebuie să reprezinte o
constrângere sau o piedică în realizarea celor fundamentale;
- obiectivele calităţii trebuie să fie formulate clar pentru a fi înţelese de salariaţii
firmei de turism şi de clienţii acesteia;
- fiecare salariat trebuie să înţeleagă rolul său în realizarea obiectivelor calităţii şi să
cunoască contribuţia muncii sale la succesul firmei în ansamblu;
- obiectivele calităţii trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea
evaluării (măsurării) lor.
Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată este necesar să se stabilească
responsabilităţi, competenţe, termene precise, evaluându-se, periodic, gradul lor de încredere. La
stabilirea obiectivelor calităţii pot fi aplicate mai multe metode, dintre care managementul prin
obiectiv și managementul obiectivelor.
Politica unei firme în domeniul calităţii este constituită dintr-un ansamblu de reguli şi
atitudini pe baza cărora se adoptă deciziile care să asigure obţinerea obiectivelor dorite.
Când politica din domeniul calităţii este corect formulată ea poate reprezenta elemenul
de bază în elaborarea regulilor pentru asigurarea calităţii produselor şi serviciilor turistice şi este
în măsură să creeze încrederea clienţilor271.
Am considerat necesară prezentarea cadrului conceptual al politicii în domeniul calităţii
produselor şi serviciilor turistice întrucât considerăm că viitorul afacerilor în domeniul
turismului îl reprezintă calitatea, punându-se accentul pe elaborarea unei politici specifice
riguros fundamentate, orientată spre prevenire şi promovarea unor strategii de îmbunătăţire
continuă.
271
Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p.98-101
272
Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.295
236
- strategii de îmbunătăţire pe cale intensivă.
Kotler şi Dubois273 fac distincţia între strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale intensivă şi
cea extensivă. Strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale intensivă presupune modificarea
favorabilă a caracteristicilor de calitate ale produsului (de exemplu: a fiabilităţii, a vitezei etc.).
Strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale extensivă presupune creşterea numărului de caracteristici
de calitate ale produselor în scopul asigurării unui confort sporit în utilizare.
c) După direcţia în care sunt concentrate eforturile:
- strategii ofensive;
- strategii de consolidare.
Diversificarea strategiilor şi interferenţa acestora cu alte strategii ale firmei creează unele
dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. Din această cauză nu putem vorbi de strategii
pure ale calităţii ci de strategii în care aceast aspect este dominant ca obiectiv sau ca factor de
influenţă.
Ion Stanciu 274 mai adaugă strategia inovaţiei care are la bază schimbarea bruscă, prin
care se ajunge, în timp scurt, la acelaşi efect ca şi în cazul îmbunătăţirii continue.
Strategia îmbunătăţirii continue mai este cunoscută şi sub denumirea de strategia
japoneză KAIZEN275.
Când calitatea este considerată un element strategic distinct, putem defini trei tipuri de
strategii:
- de adaptare a calităţii produselor şi serviciilor turistice la cerinţele fiecărui segment
de piaţă;
- de diferenţiere calitativă faţă de oferta celorlalţi competitori;
- a îmbunătăţirii calităţii, atunci când firmele de turism deţin o poziţie puternică pe
piaţă.
În analiza strategiilor privind calitatea produselor şi serviciilor turistice este necesară
luarea în considerare a legăturii care există între strategia îmbunătăţiri continue (Kaizen) şi cea a
inovaţiei.
Kaizen este strategia japoneză care urmăreşte îmbunătăţirea treptată, continuă a calităţii
produselor (serviciilor, a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea întregului personal)276.
Îmbunătăţirea continuă a calităţii înseamnă să se aplice strategia zero defecte. Aceasta presupune
o responsabilitate directă a fiecărui angajat pentru calitate. Aplicarea strategiei zero defecte este
un obiectiv realist care se înfăptuieşte prin măsuri consecvente de prevenire a neconformităţilor
şi stabilirea cauzelor acestora precum şi eliminarea lor, ceea ce echivalează cu o orientare
continuă spre calitate în toate activităţile.
Condiţiile care se cer pentru succesul strategiei zero defecte sunt:
- proiectarea bună a produsului şi serviciului turistic;
- stăpânirea proceselor privind realizarea acestuia;
- folosirea serviciilor adecvate în realizarea produsului turistic;
- mijloace de muncă corespunzătoare;
- metode de muncă eficiente: conducerea corectă a salariaţilor la locul de muncă;
- personalul calificat corespunzător cerinţelor;
- transmiterea de informaţii concrete şi complete.
Îmbunătăţirea continuă prin activităţile tuturor salariaţilor presupune aplicarea unui
management al calităţii totale care are ca principal obiectiv, printre altele, să trezească în fiecare
angajat dorinţa pentru îmbunătăţirea continuă a propriei activităţii.
Realizarea acestui obiectiv necesită următoarele măsuri:
273
Kotler Ph., Dubois, B., Marketing Management, Editura Publi Union, Paris, 1991, p.415
274
Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p.9
275
Olaru M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.92
276
Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, pp.107-110
237
- informarea tuturor angajaţilor asupra necesităţii de a-şi îmbunătăţii propria muncă;
- crearea condiţiilor adecvate de lucru;
- solicitarea iniţiativei angajaţilor;
- asumarea responsabilităţii pentru rezultatele activităţii proprii;
- precizarea cerinţelor pentru calitatea propriei munci şi a criteriilor de apreciere;
- atragerea celor care dovedesc competenţă profesională la adaptarea deciziilor;
- participarea celor mai buni la activitatea echipelor de elaborare a proiectelor de
îmbunătăţire a calităţii.
Strategia inovării presupune investiţii apreciabile pentru a obţine rezultatul dorit.
În concluzie, putem spune că strategia calităţii este considerată o strategie
concurenţială, deoarece într-o firmă misiunea calităţii este de a face faţă concurenţei.
Bibliografie:
1. Anastasiei B., 2001, Marketing turistic, note de curs, Universitatea Al. I. Cuza, Iaşi
2. Ansoff I., 1989, Stratégie du développement de l’entreprise, Les Éditions d’Organisation, Paris
3. Armean P., 2003, Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Cores, Bucureşti
4. Astroff M.T., Abbey J.R., 2002, Convention management and service, By the Educational Institute American
Hotel & Lodging Association and by Waterbury Press, USA
5. Baker S., Ghillyer, 2003, Quality Management in Hospitality, Editura Lockwood
6. British Standard 4778, 1987
7. Bălăşoiu V., Dobândă E., Snak O., 2003, Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism,
Ed.Orizonturi Universitare, Timişoara
8. Boier R.A., 1997, Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sedcom Libris, Iaşi
9. Brakhahn W., Vogt U., 1998, ISO 9000 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti
10. Briggs Susan, 2001, Successful Tourism Marketing, 2nd Edition, Kogan Page, London
11. Butnaru G.I., 2007, Evoluţii şi tendinţe ale fluxurilor turistice româneşti, articol publicat în volumul Piaţa
Europeană o provocare pentru firmele româneşti, Editura Universităţii „Al.I.Cuza”, Iaşi
12. Butnaru G.I., 2007, Quality and the management system of quality, viable solution of increasing the
competitivity in the romanian companies, Anuarul Institutului de cercetări economice „Gheorghe Zane”, Iaşi,
t.16, Iaşi
13. Butnaru G.I., 2008, Aspecte privind calitatea şi sistemul de management al calităţii în turismul rural, in
vol.conferintei "Turismul rural romanesc actualitate şi perspective "vol.2, Editura Performantica, Iaşi
14. Butnaru G.I., 2008, Trends and Evolutions in the Sphere of Quality of the Romanian Tourism Services,
în.vol.conferintei MIBES (Management of International Business and Economics Systems), CD Published By
Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece
15. Butnaru G.I., Reteacă, R.C., 2008, Calitatea şi sistemul de management al calităţii produselor şi serviciilor
turistice româneşti în condiţiile exigenţelor impuse de Uniunea Europeană în volumul conferinţei ştiinţifice
„Convergenţa economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile integrării în UE” Editura Universităţii ”Al.I.Cuza”,
Iaşi
16. Bergman Bo, Klefsjö Bengt, 1994, Quality for Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw/Hill Book
Company, London
17. Candido Carlos J.F., 2005, Service quality strategy implementation: a model and the case of the Algarve hotel
industry, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 16
18. Crosby Ph.B., 1984, Quality without tears, The Art of Hassle–Free Management. Quality is Free, McGraw
–Hill Book Company, New York
19. Dastot C.J., 1873, La publicite, strategie de l’entreprise, Edition Gerard and Co.Verniers
20. DEX, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, 1998, Ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti
21. Drucker F.P., 1994, Management – eficienţa factorului decisional , Editura Destin, Deva
22. Eddystone C.N., 1991, Managing Hotels Effectively, Lessons from outstanding General Managers, Van
Nostrand Reinhold, New York, USA
23. Familia EN ISO 9000:2000
24. Finn M., Elliott-White M., Walton M., 2000, Tourism & Leisure Research Methods, Data collection, Analysis
and Interpretation, Person Longman, United Kingdom
25. Florea R., 2008, Management strategic, Editura Tehnopress, Iaşi
26. Froman B., 1998, Manualul calităţii. Instrument strategic al abordării calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti
27. Greasley A., 1999, Operations Management in Business, Stanley Thornes Publishers Ltd, United Kingdom
28. Gronroos C., 2003, Service management and marketing, published by John Wiley and Sons, London
29. Hannagan T., 2002, Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain
238
30. Hotărârea Guvernului nr. 668 din 5 iunie 2003 privind abordarea Programului naţional de creştere a calităţii
serviciilor hoteliere şi de lansare a mărcii "Q"
31. ISO 9000:2000
32. ISO-8402, 1994, Quality management and quality assurance Vocabulary
33. Jaba O., 2002, Gestiunea producţiei şi operaţiilor. Metode şi tehnici ale managementului operaţional al
producţiei, Editura Economică, Bucureşti
34. Jivan A., 1998, Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timişoara
35. Johns N., 1996, Productivity management in hospitality and tourism, developing a model for the service
sector, Cassell, London
36. Juran J.M., 1973, Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti
37. Juran J.M., 2002, Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti
38. Juran J.M., 2002, Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti
39. Kasavana M.L., Brooks R.M., 2005, Managing Front Office Operations, Seventh Edition, By the Educational
Institute of the American Hotel & Lodging Association, USA
40. Kélada J., 1990, La gestion intégrale de la qualité, pour une qualité totale, Edition Quafec, Québec
41. Kenneth, J. Cook, Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura Teora, Bucureşti, 1998
42. Kotler Ph., Dubois B., 1998, Marketing, Management, Publi-Unions Editions, Paris
43. Kotler Ph., 1994, Marketing, Management, Analysis, Plannig, Implementation and Control, ediţia a-VIII-a,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J.
44. Kotler Ph., 1982, Principles of Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs
45. Kotler Ph., 1997, Managementul Marketingului, EdituraTeora, Bucureşti
46. Lache C., 2002, Matketing turistic, Ed.Tipo Moldova, Iaşi
47. Lache C., 2004, Marketing turistic, Ediţia a II-a, Ed.Tipo Moldova, Iaşi
48. Lache C., 2004, Busnea, D., Marketing turistic. Studii de caz, Ed.Tipo Moldova, Iaşi
49. Lanquar R., Hollier R., 1981, Le marketing touristique, Presses Universitaires de France, Paris
50. Lekidou I., Trivellas P., Ipsilandis P., 2007, Patients’satisfaction and quality of care: An empirical study in a
Greek central hospital, International Journal Management of International Business and Economic Systems,
Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa,
Greece
51. Lickorish L.J., Jenkins C.L., 1997, An Introduction to Tourism, Reed Educational and Professional
Publishing Ltd , London
52. Lovelook Ch., 1996, Services marketing, published by Prentice Hall Inc, London
53. Marca Q - Model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din
România, 2004, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism
54. Maxim E., 2007, Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi
55. Maxim E., 2005, Managementul calităţii – note de curs
56. Maxim E., 1998, Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi
57. Medlik S., 1994, The business of hotels, Published by Butterworth Heinemann, Oxford OX2 8DP
58. Melidonioti M., Gotzamani K., 2007, Standardization and Quality in Greek banking services, International
Journal Management of International Business and Economic Systems, Published By Department of Business
Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece
59. Mintzberg H., 1990, Strategy Formation – School of Thought, in Fridericson, W. – Perspectives on Strategic
Management, Harper & Row, New York
60. Mirams M., McElheron P., 1998, Certificarea ISO 9000, Editura Teora, Bucureşti
61. Munteanu C., 2006, Marketing strategic, Editura Stef, Iaşi
62. Neagu V., 2002, Consultant ştiinţific Prof dr. Oscar Snack, Managementul turistic şi al serviciilor turistice,
Universitatea Rimână-Americană, Bucureşti
63. Neagu V., 2002, Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi, Bucureşti
64. Neagu V., 2000, Servicii şi turism, Editura Expert, Bucureşti
65. Niculescu M., Lavalette G., 1999, Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti
66. Ninemeier Jack D., 2005, Management of food and beverage operations, Great Britain
67. Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea A., 2004, Producţia şi comercializarea produselor turistice, Editura
Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti
68. Nistoreanu P., Noi abordări ale calităţii în serviciile turistice româneşti, Biblioteca ASE, Bucureşti –
www.mmq.ase.ro
69. Niţă V., 2007, Economia şi managementul turismului, note de curs
70. Niţă V., 2004, Managementul serviciilor de cazare şi catering, Editura Tehnopress, Iaşi
71. Niţă V., Butnaru G.I., 2007, Gestiune hotelieră, Editura Tehnopress, Iaşi
72. Olaru M., 1995, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti
73. Paraschivescu A.O., 2006, Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi
239
74. Paraschivescu A.O., 2005, Ghidul calităţii. Modele, analize şi studii de caz, Editura Tehnopress, Iaşi
75. Pascariu G.C., 1996, Turism internaţional. Studii de caz şi lucrări practice, Editura Fundaţiei "Gh.Zane", Iaşi
76. Pascariu G.C., 2006, Evoluţii şi tendinţe în turismul internaţional, fluxuri, pieţe, politici, Editura Sedcom
Libris, Iaşi
77. Porter M.E., 2001, Avantajul concurenţial, Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile
economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti
78. Porter M., 1985, Competitive Advantage. Creatind and Sustaining Superior Performance, FreePress
79. Porter M.E., 2001, Strategia concurenţială, Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile
economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti
80. Potie C., 2005, Diagnosticul calităţii, Editura Tehnică, Iaşi
81. Ross Joel E., 1999, Total Quality Management, Text, Cases and Readings, St.Lucie Press, Boca Raton,
London
82. Rotaru I., 2004, Globalizare şi turism cazul României, Editura Continent, Bucureşti
83. Sadgrove K., 1999, Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti
84. Sykora O.R., 2008, Quality management in hospitality services, International Tourism, 3-rd Seminar
Organized by „Al.I.Cuza” University Iaşi in partnership with „La Fondation pour la Formation Hôteliėre”
Genėve, Editura Tehnopress, Iaşi
85. SR EN ISO 9000
86. SR EN ISO 9001
87. Stanciu I., 2003, Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti
88. Suciu O., Oprean C., 2007, Calitatea globală concurenţială , Editura Agir, Bucureşti
89. Tzu Sun, 2006, Strategii de marketing, 12 principii esenţiale pentru câştigarea bătăliei de atragere a
clienţilor, Gerald A.Michaelson şi Steven W.Michaelson, Editura Brandbuilders Grup marketing şi
adverstising, Bucureşti
90. Zaiţ D., Spalanzani A., 2006, Cercetarea în economie şi management, repere epistemologice şi metodologice,
Editura Economică, Bucureşti
91. Revista Calităţii, anul 2, nr.1, Editura Universităţii, „Al.I.Cuza” Iaşi
240
NOTE DESPRE AUTORI
Gina Ionela Butnaru este conferențiar univ. dr. la FEAA – Univ. ,,Al. I. Cuza” Iași unde
desfășoară activități didactice începând cu anul 2002 pe următoarele discipline: Gestiune
hotelieră, Managementul turismului, Merchandising, Managementul comerţului, Crearea şi
comercializarea produselor şi serviciilor turistice, Economia şi managementul turismului,
Managementul activităţilor de turism. În intervalul 2010-2013 a fost bursier postdoctoral în
cadrul proiectului “Performanţă şi excelenţă în cercetarea postdoctorală în domeniul ştiinţelor
economice din România” (POSDRU/89/1.5/S/59184) derulat la Academia de Studii Economice
București. Din anul 2009 este formator. În perioada 2003-2009 și-a conceput teza de doctorat cu
titlul “Strategii manageriale pentru asigurarea calitătii produselor şi serviciilor turistice”
susținută public în cadrul Universității ,,Al.I.Cuza” Iaşi – FEAA (Facultatea de Economie şi
Administrarea Afacerilor). A absolvit studiile universitare și postuniversitare la Universitatea
,,Al. I. Cuza” Iași – FEAA în intervalul 1997-2003.
Ovidiu Gherasim este cercetător științific pr. III dr. la Academia Română - Filiala Iași, ICES
,,Gh. Zane”. Specialist recunoscut la nivel național și internațional, a publicat opt volume din
care cinci de unic autor, a coordonat patru colecții de articole și peste cincizeci de studii în
reviste din țară și străinătate. În anul 2010, una din lucrări primește premiul ,,Petre S. Aurelian”
din partea Academiei Române. Tematica abordată este, cu predilecție, din teoria fuzzy, în special
cu aplicabilitate în economie, la care se adaugă modelarea și simularea matematică.
Alina-Petronela Haller este cercetător științific pr. III dr. la Academia Română Filiala Iași -
ICES ,,Gh. Zane”, Departamentul de Cercetări Economice. Licențiată în economie (Univ. ,,Al. I.
Cuza” Iași, FEAA, secția Tranzacții internaționale, 2002) absolventă de studii aprofundate în
comerț exterior (2003), doctor în economie, subdomeniul macroeconomie (Univ. ,,Al. I. Cuza”
Iași, FEAA, 2007), este autoare a volumului ,,Exporturile - factor de dezvoltare și creștere
economică”, (co)coordonator a peste cinsprezece colecții de lucrări, autor a peste optzeci de
articole științifice publicate în diverse volume și reviste de specialitate din țară și străinătate.
Tematica abordată vizează sfera macroeconomică cu accent pe creștere, dezvoltare economico-
socială, liberalizare și management internațional. În intervalul 2010 2013 a fost bursier în cadrul
proiectului Societatea bazată pe cunoaștere (POSDRU/89/1.5/S/56815) derulat în cadrul
Academiei Române Filiala Iași și Universității de Nord Baia Mare.
241
Cătălina Lache este conferențiar universitar dr. la Universitatea „Petre Andrei” din Iaşi, doctor
în domeniul fundamental management, din anul 2001. Autor/coautor a 12 cărţi, peste 50 de
articole, manager sau membru al echipei în 10 proiecte/granturi. Domeniile abordate sunt:
management, managementul resurselor umane, marketing în turism şi servicii, comportamentul
consumatorilor.
Corina Matei – Gherman este doctor în economie - specializarea marketing, lector asociat la
Univ. "Al. I. Cuza" - FEAA, Iași și Univ. ,,Gh. Zane”. A absolvit Facultatea de Marketing din
cadrul Universității de Vest, Timişoara. Masterul în Managementul Marketingului l-a realizat la
Universitatea Tehnică „Gh. Asachi”, Iaşi. A absolvit cursuri postuniversitare de Integrare
Europeană şi Cultura Organizaţională în Industrie, Administraţie şi Servicii - CETEX la
Universitatea Tehnică „Gh. Asachi”, Iaşi. A dobândit o specializare avansată în domeniile
marketingul formării şi evaluarea, revizuirea şi asigurarea calităţii recunoscute de Ministerul
Educaţiei, Cercetării şi Inovării şi Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale. Este autoare
a patru volume în domeniu şi a publicat peste 70 de articole la conferinţe naţionale şi
internaţionale. Are apariţii în dicţionare naţionale, internaţionale şi antologii. Este membră a
Asociaţiei Generale a Economiştilor din România, a Forumului Montan din România, a Uniunii
Scriitorilor din România. Activitatea a fost recunoscută prin numeroase premii naţionale şi
internaţionale obținute.
242