Sunteți pe pagina 1din 57

Capitolul I

Notiuni generale privind calitatea serviciilor

1.1 CALITATEA SERVICIILOR TURISTICE

Conceptul de calitate a fost menţionat pentru prima oară în Codul lui Hamurabi, care preciza
că „dacă un antreprenor construieşte o casă care se prăbuşeşte, cauzând pierderi de vieţi omeneşti,
atunci acel antreprenor va trebui executat”.1 Acest exemplu atestă că omul a fost conştient din cele
mai vechi timpuri, de importanţa calităţii.
Garvin D., în lucrarea Managing Quality: The Evolution, Trends and Future Directions of
Managing for Qualitz, preciza că conceptul de calitate cunoaşte patru perioade principale,
prezentate în figura 1.1.

Gestionarea
strategică a calităţii
– care introduce noi
Asigurarea calităţii- concepte precum
apărută din ideile „zero defecte”,
inovatoare americane, cercurile de calitate”
Controlul ştiinţific al
calităţii - prin modele de ce abordau într-o şi de asemeni
conducere şi organizarea manieră nouă principiul japonez
caracterizate de o abordare controlul calităţii „Company Wide
Inspecţia – care normativă , prin care firma
defineşte acţiunile de funcţionează independent Quality Control” cu
supreveghere de mediul său înţelesul de „ţinerea
întreprinse în scopul sub control a calităţii
identificării la scara întregii
produselor cu defecte întreprinderi.”

Figura 1.1 Cele patru perioade principale ale conceptului de calitate


Sursa: Garvin D. , Managing Quality: The Evolution, Trends and Future Directions of Managing for
Qualitz, ASQC Quality Press, Winsconssin, 2003, p. 668

1
World widw Legal Information Association, Hammurabis Code of Laws, http://www.wwlia.ogg//hamm2.htm

2
Referitor la termenul de calitate Organizaţia Mondială a turismului precizează că aceasta
este „rezultatul unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigenţelor şi aşteptărilor
legitime ale consumatorului în materie de produs şi serviciu, la un preţ acceptabil, în conformitate
cu condiţiile contractuale ale unui acord mutual şi determinanţii adiacenţi ai calităţii care sunt
securitatea şi protecţia, igiena, accesabilitatea, transparenţa, autenticitatea şi armonizarea activităţii
turistice vizate cu mediul uman şi natural.”
Studind comportamentul consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor, în cadrul lucrării
Managementului calităţii produselor şi serviciilor în turism, se menţionează că în opinia
consumatorilor apar trei niveluri de apreciere calitativă a serviciilor, şi anume: calitatea dorită,
calitatea experimentală şi calitatea credibilă. (a se vedea figura 1.2).

Calitatea
• caracteristicile serviciilor
dorite, pe care clientul le-a
experimentală • caracteristicile serviciilor pe
care clientul nu le poate
întâlnit şi constatat şi pe • caracteristicile serviciilor, pe evalua correct nici după
care le poate evalua care clientul le poate evalua consumare, dar faţă de care
înaintea consumării lor în timpul şi după manifestă multă încredere
consumarea lor

Calitatea
Calitatea dorită
credibilă

Figura 1.2 Cele trei nivele de apreciere calitativă a serviciilor


sursa: Bălăsoiu V., Dobândă E., Snak O. (2003), Managementul calităţii produselor şi serviciilor în
turism, Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara, p. 127

1.2 FACTORI DETERMINANŢI AI CALITĂŢII TURISTICE

Analiştii Parasuraman, Zeithaml, şi Berry definesc existenţa unui număr de opt factori
determinanţi ai percepţiei calităţii unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de conusmatori
pentru aprecierea serviciului respectiv: 2

2
Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality and Its Implications for Future
Research, Journal of Marketing, vol 49, pp. 79-105

3
Accesibilitatea Credibilitatea Gradul de cunoaştere
• întreprinderea • furnizorul de servicii
• serviciul este prestatoare de cunoaşte şi înţelege
accesibil şi oferit servicii se bucură de nevoile
la timp
Increderea încredere
Competenţa consumatorilor
Comunicarea
• cât de bine a explicat şi comunicat
• serviciul este • personalul este prestatorul conţinutul serviciului
consistent şi deci competent, având turistic respectiv

demn de încredere pregătirea şi


din partea cunoştinţele necesare
Amabilitatea pentru a presta unSensibilitatea
consumatorilor • personalul este politicos şi atent la
serviciu • personalul este ospitalier , prompt şi
de calitate
dorinţele formulate de client operativ în prestarea serviciului

Figura 1.3 Cei 8 factori determinanţi ai percepţiei calităţii unui serviciu


sursa: Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality and Its
Implications for Future Research, Journal of Marketing, vol 49, p. 80
Conform opiniei celor trei autori primii patru determinanţi ai calităţii se referă la calitatea
rezultatului serviciului turistic, iar ultimii patru se referă la calitatea prestaţiei turistice propriu-zise.
Pornind de la aceşti factori cei trei analişti au conceput un model de evaluare al calităţii serviciilor.
În acest model calitatea serviciilor este definită „ca fiind diferenţa între aşteptările clientului cu
privire la serviciul respectiv şi percepţia calităţii serviciului după utilizarea acestuia.” ( a se vedea
fig. 1.3).
Cei trei autori au conceput de asemenea şi un ansamblu de cinci dimensiuni, măsurate pe o
scară denumită SERVQUAL, prin intermediul căreia se analizează calitatea întregului serviciul
turistic. Cele cinci dimensiuni sunt: tangibilitatea, încrederea, promptitudinea, asigurarea şi empatia.

4
Figura 1.4 Modelul calităţii serviciilor turistice
adaptare după: Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality and
Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, vol 49, pp. 79-105

Analizând figura 1.3 precizăm că:

 primul nivel al calităţii se referă la perceperea managementului asupra aşteptărilor clienţilor;


 cel de-al doilea interval se referă la specificaţiile calitative ale serviciilor şi cum sunt
percepute ele de management;
 al treilea nivel se referă la furnizarea serviciilor, respectiv prestarea lor efectivă de către
prestatorul de servicii turistice;
5
 al patrulea nivel face referire la discrepanţele posibile dintre furnizarea efectivă a serviciilor
şi specificaţiile pe care le reţine clientul din argumentele promoţionale;
 cel de-al cincilea nivel se referă la serviciile percepute, comparate cu serviciile aşteptate.

1.3 SERVICIILE TURISTICE- ASPECTE TEORETICE

Serviciile constituie un sector distinct al economiei, caracterizat printr-o mare diversitate şi


un dinamism ridicat, care îşi pune amprenta asupra celorlalte sectoare economice, care influenţează
în mod direct valorificarea resurselor umane şi materiale, având o contribuţie majoră la progresul
economic şi social.3
Definiţiile date serviciilor sunt numeroase şi variază de la cele ce privesc serviciile de pe
poziţia prestatorului, la cele care privesc serviciile de pe poziţia consumatorului.
Pentru prestator serviciile reprezintă:
 activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau prestate în asociere cu
vânzarea unui bun material (Asociaţia Americană de Marketing);
 orice activitate care oferă beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de
bunuri tangibile (K.J.Blois).
Pentru consumator serviciile reprezintă:
 activităţi care se finalizează prin obţinerea unui beneficiu sau a unei utilităţi, activităţi pe
care nu poate sau nu doreşte să le presteze el însuşi;
 o activitate, un efort, o performanţă.
Specialistul în marketing Philip Kotler4 defineşte serviciul ca fiind „orice activitate sau
beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este în general intangibil şi al cărei rezultat nu
presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material”.
Ch. Gronroos5 propune o definiţie mai cuprinzătoare „un serviciu este o activitate sau un
grup de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacţiunii
dintre cumpărător şi prestator”.

3
Snak, O., Neacşu, N., Baron, P., p.253
4
Kotler, Ph., Armstrong, G., Sacenders, J., Wong, V. Principiile marketingului ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti
1999, p.681
5
Grönroos, C., Gunnerson, C., Service Management and Marketing, Lexington Books, Massachussetts/Toronto, 1990,
p.26
6
Serviciul turistic contituie „un ansamblu de activităţi ce au ca obiect satisfacerea nevoilor
turistului în perioada în care se deplasează şi în legătură cu aceasta.”6
În lucrarea Managementul serviciilor, autorul menţionează că „în servicii este necesară o
organizare eficace şi eficientă a activităţii de marketing”, aceasta constând în: 7
 evaluarea şi selectarea segmentelor de piaţă ce urmează a fi servite;
 selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimensionate în funcţie de nevoile pieţei-
ţintă şi orentarea activităţii astfel încât să ofere avantaje competitive;
 stabilirea preţurilor ca o reflectare a costurilor şi elaborarea unor strategii
competitive în funcţie de sensibilitatea clienţilor la diferite niveluri de preţ;
 localizarea punctelor de oferire a serviciilor şi dimensionarea timpului în care clienţii
pot avea acces la servicii, astfel încât programul să fie cât mai convenabil timpului
disponibil al clienţilor (în raport cu programul zilnic sau săptămânal);
 dezvoltarea unor programe promoţionale pentru a informa clienţii potenţiali despre
serviciile oferite.
Rolul şi importanţa serviciilor turistice rezidă şi în faptul că ele trebuie astfel concepute şi
organizate încât, în urma consumului produsului turistic, utilizatorul să capete un plus de informaţii,
de cunoştinţe şi chiar deprinderi noi. Un rol important al serviciului turistic rezindă din faptul că el
trebuie să contribuie efectiv la asigurarea unei odihne active a turistului, mai ales în condiţiile când
dimensiunile timpului liber, zilnic, săptămânal şi anual au crescut, ca urmare a promovării pe scară
largă a progresului tehnico ştiinţific, a perfecţionării proceselor de conducere şi în consecinţă a
creşterii productivităţii muncii.
Serviciile turistice prezintă o serie de caracteristici, decurgând din modul particular de
realizare a activităţii, din natura muncii desfăşurate în domeniul turismului.8
Literatura de specialitate este bogată în aprecieri vizând caracteristicile serviciilor9.Pornind
de la aceste aprecieri, putem considera că serviciile turistice sunt caracterizate prin următoarele
particulatirăţi:

6
Barbu Gh. (coord.)., Turismul în economia naţională, Ed.Sport-Turism, Bucureşti, 1991, p.27
7
Bredule-Grigoruţă, M., Managementul serviciilor, Ed. Universităţii Alexandru Ioan Cuza, Iaşi 2009, p.22
8
Neagu V., Busuioc M., Managementul activităţii serviciilor turistice, Ed. Pro Universitară, Bucureşti 2007
9
Kotler, Ph., Principiile marketingului, Ed. Teora Bucureşti, 2002, pp.699-717

7
Intangibilitate- considerată drept principala trăsătură a serviciilor
turistice şi exprimă faptul că serviciile turistice nu pot fi evidenţiate printr-
un suport material propriu-zis;

Inseparabilitatea serviciilor turistice faţă de prestatori-exprimă


faptul că producţia lor se realizează în mod simultan cu consumul şi
presupune faptul că fiecare consumator participă efectiv la prestarea
serviciului, iar interacţiunea client-prestator determină influenţe
reciproce asupra rezultatului prestaţiei;

Eterogenitatea serviciilor turistice- exprimă faptul că


acestea sunt imposibil de repetat, în mod identic, de la o
prestaţie la alta, deoarece depind de persoana ca le
realizează, de momentul şi de locul în care sunt prestate

Perisabilitatea- exprimă faptul că serviciile turistice nu pot


fi stocate în scopul vânzării sau utilizării ulterioare, cu alte
cuvinte nu pot fi înmagazinate pentru a fi folosite în alte
momente de timp, consecinţă principală a acestei trăsături
constă în sincronizarea cererii cu oferta turistică ;

Lipsa dreptului de proprietate- constituie o trăsătură legată


de faptul că accesul la un anumit serviciu turistic achiziţionat
se realizează pe o perioadă limitată de timp; pentru a fideliza
clientela, prestatorii de servicii turistice apelează la o serie de
metode care sporesc ataşamentul turiştilor.

Figura 1.5 Particularităţi ale serviciilor turistice


sursa: Kotler Ph., Armstrong, G., Sacenders, J., Wong V., Principiile marketingului ediţia a III-a,
Editura Teora, Bucureşti 2002, p.695
După natura lor, se poate face delimitare între serviciile specifice (cazare, alimentaţie,
transport, agrement etc.), determinate de deşfăşurarea propriu-zisă a activităţii turistice şi servicii
nespecifice (transport în comun, telecomunicaţii, reparaţii, prestaţii cultural-artistice), rezultat al
existenţei unei infrastructuri generale, care se adresează în egală măsură turiştilor şi rezidenţilor. (a
se vedea fig. 1.6).

8
Figura 1.6 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de structura produselor turistice

Servicii

Servicii
Servicii
turistice
nespecifice
specifice

Servicii pentru pregătirea Servicii de bază


consumului turistic (legate de Servicii complementare Servicii cu caracter
organizarea călătoriilor, promovare (serviciile prestate special prestate în
şi informarea clientelei potenţiale, pentru asigurarea formele turismului
elaborarea programelor de călătorii petrecerii agreabile a balneomedical,
pe diverse trasee, rezervarea Servicii de transport (în cazul timpului de vacanţă : turismului de
serviciilor pe itinerarele convenite de unor aranjamente pauşale de agrement, sport, congrese, în
clienţi, procurarea documentelor de tipul inclusiv Tour sau în excursii. manifestări acţiunile de
călătorie); cazul când turiştii solicită cultural istorice etc. ) vânătoare sau
asemenea servicii de pescuit sportiv
transport inclusiv închirierea
de autoturisme cu sau fără
şofer);

Prestaţii hoteliere (asigurarea condiţiilor


pentru înnoptarea turiştilor în diferite forme
de cazare, inclusiv serviciile suplimentare
prestate în aceste unităţi)

Servicii de alimentaţie prestate de diversele tipuri de unităţi de


profil

sursa: Neacşu,N., Baron P., Snak O., Economia turismului, ed.a II-a, Editura Pro Universitară,
Buc 2006, p.255

9
- Transport
- Cazare
de bază
-Alimentaţie
- Agrement
- informare
Specifice - organizare şi
comercializar
e a voiajelor
- intermediare

-sportive-
recreative
suplimentare
-cultural-artistice
Servicii turistice -financiare
-cu caracter special
-diverse

- transport în comun

- telecomunicaţii
- asistenţă
Nespecifice medicală
- igienă şi
întreţinere fizică
- cultural-artisitce
- distribuirea apei, gazelor
etc.
Figura 1.7 Tablou sinoptic al serviciilor turistice
sursa: Adaptare după Minciu,R., Economia turismului,

1.4.STRATEGII DE CREŞTERE A CALITĂŢII SERVICIILOR TURISTICE


1.1 CONCEPTUL DE STRATEGIE TURISTICĂ

Apariţia strategiei şi formarea sa conceptuală sunt legate de evoluţia existenţei umane,


de intensificarea relaţiilor social-economice. Pe fondul dezvoltării societăţii şi sub impulsul
„mişcării” trebuinţelor indivizilor şi, în general, al dinamismului mediului ambiant, resimţit, în

10
mod deosebit, începând cu anii ′60, s-au creat condiţii care au impus gândirea strategică. Ca
urmare, strategiile au devenit o provocare pentru oameni, în vederea adaptării acţiunilor
personale şi activităţii lor în cadrul colectivităţii la dinamismul şi imprevizibilitatea mediului,
ceea ce, în cazul unei întreprinderi, condiţionează, în mod decisiv, supravieţuirea şi, de dorit,
perenitatea sa. Dificultăţile sunt însă mari, datorită mai cu seamă, imprevizibilităţii unor
fenomene din mediul ambiant, atunci când el este turbulent. În această situaţie, identificarea
„traiectoriei” pe care se „mişcă” mediul este greu, dacă nu imposibil, de identificat, reducându-se
şansele de adaptare a întreprinderii la cerinţele acestuia.10
În literatura de specialitate conceptul de strategie este definit în mai multe moduri, de
diverşi autori. Definiţiile sunt compatibile între ele, asigurându-se o anumită elasticitate între
teorie şi practică, astfel că strategia este percepută ca:
Tabel 1.1 Percepţii privind conceptul de strategie
Strategie Definiţie
plan de acţiune Strategia reprezintă un proiect al unei
întreprinderi, o orientare a cursului acţiunii
acesteia pentru abordarea unei situaţii.
Deciziile adoptatevizează activităţile şi
structurile întreprinderii pe termen lung.
poziţie a întreprinderii Strategia este un mod de „localizare” a
întreprinderii în rândul altor întreprinderi şi
într-un context dat. Aceasta exprimă condiţiile
în care se află o unitate economică, din punct
de vedere economico-social, în raport cu
unităţi cu acelaşi domeniu de activitate
(portofoliu de activităţi).
perspectivă Strategia reprezintă un mod al unei
întreprinderi de a reflecta asupra mediului
extern acesteia (de a surprinde, de a anticipa

10
Voicul, Radu (coord.), Elaborarea strategiei de consolidare in cadrul unei intreprinderi agroalimentare, bibliotaca
digitală ASE, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=503&idb=

11
evoluţiile acestuia).
adaptare după: Popa, I. Management strategic, Bucureşti, Editura Economică, 2004

În cadrul figurii 2.1 sunt prezentate trăsăturile definitorii ale conceptului de strategie,
conform opiniei profesorului Emil Maxim.

Figura 1.1 Trăsăturile definitorii ale strategiilor


adaptare după: Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002

12
Strategia calităţii este considerată o strategie concurenţială, deoarece misiunea calităţii este
de a face faţă concurenţei, de a fi competitiv pe piaţă. Prin strategie conducerea firmei urmăreşte:

stabilirea nivelului
satisfacerea necesităţii
caracteristicilor de calitate,
sociale şi a cerinţelor
conform condiţiilor impuse
beneficiarilor, înlăturând
de cerinţele competitivităţii
cauzele care pot determina
produselor sau serviciilor pe
apariţia defectelor
diverse pieţe;

schimbarea mentalităţii
personalului de la
integrarea în viziunea şi
neîncredere la încredere în
misiunea firmei
realizarea şi îmbunătăţirea
calităţii

Strategia calităţii

Figura 1.2 Obiectivele următite prin elaborarea strategiilor calităţii


sursa: Macovei, Gh., Strategia calităţii şi obţinerea unor niveluri de performanţă ale firmei,
Revista de Marketing Online, vol 1, no 2, pp.705-709
Formularea strategiei în domeniul calităţii se bazează pe capacitatea de realizare a
produselor sau de prestare a serviciilor la nivelul condiţiilor impuse de standarde sau alte acte
normative, competitivitate, performanţă, preţ, timp. Strategiile aplicate în domeniul calităţii
depind de celelalte strategii concurenţiale adoptate de firmă (de proiectare-dezvoltare, marketing,
producţie). Tipurile de strategii ale calităţii sunt prezentate în tabelul 2.2 :
Tabel 1.2 Tipuri de strategii ale calităţii
Tip strategie Descriere
Strategie indirectă când se acordă atenţie doar desfăşurării

13
activităţii industriale, apreciindu-se că printr-
un management mai bun se obţine o calitate
mai bună
Strategie imitativă când se aplică în activităţile industriale
proceduri pentru calitate ce au dus la succes
în alte firma
Strategie de certificare când se implementează procedurile cerute de
standardele pentru calitate (ISO 9000).
Strategie tip strategia calităţii totale
Strategie specifică elaborată pe baza unei filosofii a calităţii
proprii şi a resurselor disponibile
sursa: Macovei, Gh. Strategia calităţii şi obţinerea unor niveluri de performanţă ale firmei,
Revista de Marketing Online, vol 1, no 2, pp.705-709, pp.705-709
1.2 STRATEGII DE CREŞTERE A CALITĂŢII

Unul dintre obiectivele pe care şi-l propune organizaţia este de a creşte cota de piaţă,
profitul, numărul angajaţilor, resursele disponibile ş.a. ce aduc cu sine vitalitate în organizaţie
deorece creează provocări, stârneşte ambiţii şi oferă satisfacţia împlinirilor.
Creşterea poate fi realizată urmând mai multe căi, şi anume:
Creşterea pe piaţa actuală a produsului:

Dezvoltarea produsului (pentru aceeaşi piaţă):

Integrarea verticală

Diversificarea

Fuziunea şi achiziţia orizontală

Figura 2.3 Căi de realizare a creşterii calităţii serviciilor


adaptare după: Macovei, Gh. Strategia calităţii şi obţinerea unor niveluri de performanţă ale
firmei, Revista de Marketing Online, vol 1, no 2, pp.705-709, pp.705-709

14
În cele ce urmează, vor fi detaliate aceste strategii de creştere. Desigur, ele nu sunt
universale, ci pot fi apelate doar atunci când structura ramurii economice şi puterea firmei permit
acest lucru.
1.2.1 Creşterea pe piaţa actuală a produsului

Creşterea pe piaţa actuală a produsului se realizează prin:


 Creşterea cotei de piaţă prin acţiuni tactice precum programele de promovare a
vânzărilor (reduceri temporare de preţ, tombole, pachete ofertă) care au drept
scop acapararea din cifrele de afaceri ale concurenţilor. Neajunsul strategiei
provine din dificultatea menţinerii pe termen lung a unui astfel de avantaj
întrucât la sfârşitul campaniei comportamentul cumpărătorilor se reaşează în
tiparul anterior. De aceea, este preferabil să se procedeze astfel doar dacă se
estimează o valoarea reziduală mare a campaniei.
 Creşterea consumului total prezintă avantajul că nu îi afectează direct pe
concurenţi, astfel că nu provoacă reacţii contraofensive imediate din partea lor.
 Creşterea cantităţii folosite la o utilizare se poate genera prin tehnici similare
celor menite să crească frecvenţa de utilizare, şi anume: modificarea percepţiei
oamenilor asupra "cantităţii normale" folosite la o utilizare, atenuarea
percepţiilor privind consecinţele nedorite ale consumului excesiv, dezvoltarea
unor asocieri pozitive între utilizator şi situaţia de utilizare şi stimularea prin
politica de preţ.
1.2.2 Dezvoltarea produsului pentru piaţa curentă

Dezvoltarea produsului se poate face prin :


 Dezvoltarea unor generaţii tehnologice noi. Creşterea poate fi obţinută prin crearea de
produse superioare tehnologic.
 Produse noi pentru aceeaşi piaţă. Un model de creştere devenit deja clasic constă în
exploatarea punctelor tari din domeniile marketingului şi distribuţiei prin adăugarea în
portofoliu a unor produse care nu sunt înrudite cu cele curente, dar care sunt compatibile
cu clienţii actuali. Sinergia se realizează prin comuniunea la nivelul comercializării.

15
1.2.3 Dezvoltarea pieţei folosind produsul actual

Dezvoltarea pieţei presupune simpla multiplicare a operaţiunilor comerciale, eventual


cu mici ajustări, utilizându-se aceleaşi cunoştinţe tehnice şi chiar aceleaşi capacităţi de producţie.
Practic, extiderea pieţei se poate face fie spre teritorii geografice noi, fie spre segmente noi din
cadrul teritoriului actual. Aceasta se realizează prin:
 Extinderea geografică presupune modificarea operaţiunilor de la scară locală la
scară naţională şi, apoi, internaţională. Toate marile companii cunoscute astăzi
pentru operaţiunile derulate la scară globală au urmat în etape această strategie.
 Extinderea pe segmente noi poate fi realizată pe mai multe direcţii în funcţie de
modul în care sunt definite segmentele de piaţă: după caracteristicile căutate la
produs, după sensibilitatea faţă de preţ, după religie, după dimensiuni
antropometrice, după vârstă ş.a.
1.2.4 Integrarea verticală

Integrarea se poate realiza în aval sau în amonte. Integrarea în aval are loc dacă firma se
extinde înainte, avansând pe circuitul actual al produsului, cum este cazul atunci când un
producător de confecţii îşi înfiinţează propriile magazine de vânzare cu amănuntul. Integrarea în
amonte constă în extinderea înapoi, pe o etapă anterioară a circuitului produsului, cum ar fi cazul
dacă acelaşi producător de confecţii şi-ar deschide propria ţesătorie sau propria filatură.
1.2.5 Diversificarea

Diversificarea constă în intrarea pe pieţe sau produse diferite faţă de cele în care firma
este actualmente angajată. Privind lucrurile din această perspectivă, se observă că două dintre
strategiile anterioare - dezvoltarea produsului şi dezvoltarea pieţei - sunt, de fapt, diversificări. Pe
lângă acestea, diversificarea se poate face şi prin abordarea unor domenii de afaceri complet noi
pentru firmă, în care atât produsul cât şi piaţa sunt diferite faţă de cele în care firma a operat
anterior.
1.2.6 Fuziunea şi achiziţia orizontală

16
Fuziunea este o tranzacţie prin care două firme de mărime apropiată, din aceeaşi ramură
acceptă să îşi integreze operaţiunile în scopul creării de avataje competiţionale prin reunirea
resurselor şi a capabilităţilor de care dispun. Fuziunile sunt, de cele mai multe ori, înţelegeri
reciproce între cele două firme, pe când achiziţia se bazează pe impunerea forţei din partea firmei
cumpărătoare. Ca frecvenţă, achiziţiile sunt mult mai numeroase decât fuziunile.

1.2 MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Conform seriei ISO 8402/95 managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor


funcţiei generale da management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi: planificarea, controlul,
asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Baza pentru implementarea unui sistem de management al calităţii o constituie
claritatea şi transparenţa structurii organizatorice şi a proceselor întreprinderii.
Conceptele cheie ale managementului calităţii sunt următoarele:11
 orientarea către client – fiecare angajat din întreprindere trebuie să ştie cum şi
în ce măsură îşi poate aduce contribuţia la creşterea gradului de satisfacţie a
clientului.
 claritatea politicii calităţii – cu cât conducerea firmei va formula mai clar şi
mai exact sarcinile şi obiectivele, cu atât procesele vor putea fi organizate mai
eficient.
 structurarea sistematică şi eficientizarea proceselor de muncă – accentul
cade pe “sistematic”, fără de care ne vom confrunta cu procese incomplete,
neconcordanţe şi în cele din urmă cu calitatea nesatisfăcătoare a produselor şi
serviciilor.
 implicarea angajaţilor – de multe ori, angajaţii renunţă să semnaleze
problemele existente. Managementul calităţii trebuie să adopte o poziţie în care

Potorac A., Suport de curs Managementul Calităţii, Universitatea „Ştefan cel Mare” Suceava, 2007,
11

www.scribd.com

17
orice angajat trebuie încurajat să semnaleze erorile şi disfuncţionalităţile chiar
dacă nu are o propunere concretă de remediere. Ulterior se va lucra în comun la
găsirea unei soluţii.
 adaptarea flexibilă a sistemului de managementul calităţii la noi exigenţe –
un sistem optim de managementul calităţii este conceput pentru situaţia
particulară a firmei dintr-un anumit moment.
 comunicarea deschisă pe tema procesului de îmbunătăţire a calităţii –
implicarea tuturor angajaţilor în acest proces presupune completa lor informare.
Standardele din familia ISO 9000 reliefează două aspecte importante pentru serviciile
turistice 12:
 primul se referă ala angajaţii firmei, calitatea serviciilor fiind în mare măsură
depedentă de calificarea şi motivarea angajaţilor;
 cel de-al doilea aspect se referă la imposibilitatea verificării calităţii serviciilor,
spre deosebire de produsele materiale ale unei firme industriale. Astfel, nu există
nici o modalitate de a testa un serviciu, înainte de a ajunge la client.
Prin formularea unei strategii a calităţii , managemetul firmei urmăreşte:

12
Stomff, S., Cerinţele familiei ISO 9000 privind implementarea unui sistem de management al calităţii în
organizaţie. Ghid pentru realizarea documentaţiei de sistem. Ediţia I, Ed. Standardizarea, 2007
18
satisfacerea unei

Managemetul firmei
necesităţi

respectarea specificaţiilor
în cadrul standardului ISO

nivelul de satisfacerea a
cerinţelor consumatorului

consolidarea poziţiei pe
piaţă

fidelizarea clientelei

1.4 TIPOLOGIA STRATEGIILOR CALITĂŢII

Obiectivul principal al prezentei lucrări îl reprezintă estimarea nivelului calităţii


serviciilor turistice în cadrul hotelului Stefania şi elaborarea strategiei de creştere a calităţii
serviciilor turistice pentru unitatea studiată. Pentru atingerea acestui obiectiv au fost stabilite
următoarele direcţii:
 Identificarea gradului de satisfacţie clienţilor cu privire la acţiunile hotelului în
vederea promovării imaginii turistice a hotelului Stefania, precum şi gradul de
mulţumire faţă de calitatea serviciilor turistice oferite ;
 Studierea comportamentului turiştilor şi a aşteptărilor acestora referitoare la
serviciile turistice oferite de către prestatori, precum şi identificarea percepţiilor
asupra calităţii serviciilor de care au beneficiat în cadrul vacanţei.
În efectuarea cercetării s-au parcurs următoarele etape :
 Identificarea nivelului calitativ al serviciilor turistice oferite de către hotelul
Stefania;
 Reliefarea modului în care sunt percepute de către turişti aspectele pozitive şi
negative ale locaţiei alese;

19
 Evidenţierea principalelor probleme cu care se confruntă hotel Stefania în privinţa
calităţii serviciilor oferite ;
 Elaborarea unei strategii de creştere a calităţii serviciilor turistice în regiunea
aleasă.
1.4.1 Ipotezele cercetării
Ipoteza 1 :Aşteptările clienţilor sunt egale sau mai mari decât percepţiile clienţilor cu
privire la calitatea produselor
Ipoteza 2 : Calitatea serviciilor de cazare oferite de către Hotel Stefania corespunde cu
aşteptările clienţilor privind calitatea serviciilor de cazare
Ipoteza 3: Hotel Stefania are implementat un sistem de management al calităţii sigur şi
eficient
1.4.2 METODA CERCETĂRII
Ca metodă de culegere a datelor a fost aleasă ancheta socială, având ca şi instrument de
cercetare chestionarul. Elaborarea chestionarelor a avut ca punct de plecare metodele
SERVQUAL, utilizată în stabilirea calităţii serviciilor turistice, şi QUALITEST, utilizată pentru
identificarea nivelului calitativ al unei destinaţii turistice.
Prima metodă aleasă, SERVQUAL, reprezintă o metodă de măsurare a calităţii serviciilor
de către consumatori. Această metodă are două secţiuni distincte şi anume:
 primă secţiune, , care reuneşte 22 de afirmaţii pe baza cărora consumatorii trebuie
să îşi exprime părerea la modul general privind aşteptările şi percepţiilor lor cu
privire la calitatea serviciilor turistice din cadrul Hotelului Stefania .
 o a doua secţiune, care reuneşte 22 de afirmaţii ca în prima secţiune cu
specificaţia că în această parte consumatorii trebuie să îşi exprime părerea cu
privire la modul în care le-a fost furnizat serviciul de către hotel Stefania.
Cercetarea s-a efectuat în perioada 1 februarie -31 martie 2012, fiind vizat Hotel Stefania.
Chestionarele au fost aplicate unui grup de 44 de turişti, cazaţi în acestă unitate.
Datele obţinute au fost prelucrate cu ajutorul programului statistic SPSS, ce a permis
facilitarea accesului la informaţiile necesare atingerii obiectivelor propuse. Derularea cercetării
în teren a presupus deplasarea în cadrul hotelului şi aplicarea chestionarilor turiştilor cazaţi.

20
Calitatea în structurile de primire turistică implică atât calitatea echipamentelor de
primire cât şi calitatea lenjeriei, a mobilierului, pe cea a instalaţiilor şi nu în ultimul rând a
personalului.
În acest context, calitatea serviciilor de cazare îmbracă o serie de forme aşa după cum
rezultă şi din tabelul 1.2 :
Tabel 1. 1 Tipologia calităţii serviciilor de cazare
Criterii de Tipuri Elemente definitorii
clasificare
Calitatea Facilităţi de acces Se referă la:
spaţială 1.modul de transport
2.tipul de transport de la domiciliul
clientului până la locul unde se află
hotelul
Claritatea semnalizărilor Se referă la toate eforturile pe care
trebuie să le depună clientul pentru a
se orienta şi a găsi locaţia
Parcări şi alte facilităţi Certitudinea găsirii unui loc de parcare
atunci când clientul merge la un hotel
Posibilităţi oferite de mediul Presupune existenţa unor atracţii reale:
apropiat hotelului echipamenete sportive, animaţie
culturală, comerţ divers )
Calitatea Diiversitatea propunerilor Clientul va aprecia propunerea unor
alegerii camere diferite, fiecare cu o ambianţă
specifică
Varietatea serviciilor În numeroase cazuri , spaţiile de
cazareoferă şi alte servicii în afara
celui de bază, cum ar fi: restaurant,
saună, piscină etc.

21
Calitatea Disponibilitatea personalului Existenţa unui număr adecvat de
propriu-zisă personal angajat care se va ocupa de
clienţi
Calitatea Calitatea relaţională directă: Calitatea primirii clientului într-un
relaţională personal angajat-client hotel determină cel mai adesea,
atitudinea ulterioară a clientului, de
respingere sau de încredere.Cu alte
cuvinte, personalul trebuie să realizeze
cele trei elemente ale relaţionalului:
verbalul, vizibilul, gesturile sau
comportamentul
Calitatea relaţională indirectă Se referă la faptul că prestaţiile au loc
în spaţii comune în care sunt serviţi şi
alţi clienţi.
adaptata după : Nită,V., Butnaru,G.I.,Gestiune Hotelieră,Editura
Tehnopress,Iaşi,2007,pp.114-117

Ştiind că un produs turistic complet integrat reuneşte 4 categorii de servicii turistice


(cazare, transport, masă, agrement) , chestionarul a fost creat astfel încât să rezulte aprecierea
calitativă a serviciilor de care au beneficiat turiştii structurilor de primire turistică din aria de
cercetare.(a se vedea Anexa 1)
Sub aspect structural, chestionarul aplicat clienţilor Hotel Stefania cuprinde o frază
introductivă prin care s-a evidenţiat scopul său, fiind urmată de întrebările anchete cu privire la
calitatea serviciilor turistice furnizate. Ultimele 3întrebări au fost formulate cu scopul de obţine
informaţii cu privire la personale chestionate : vârstă, sex, profesie şi venitul obţinut. Întrebarea 1
cuprinde o scală ordinală şi a fost introdusă cu scopul de obţine aprecieri cu privire la calitatea
judeţului Iaşi ca destinaţie turistică. Întrebarea 2 solicită clienţilor să-şi exprime părerea în
legătură cu o serie de aspecte legate de unitatea de cazare, pentru a cărei măsurare s-a utilizat
metoda SERVQUAL, fiind testate atât aşteptările clienţilor cu privire la serviciile turistice
oferite, precum şi percepţia acestora faţă de serviciile turistice oferite.

22
1.4.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Cel mai cunoscut şi mai răspândit standard ce reglementează organizarea şi funcţionarea


sistemului calităţii este standardul internaţional ISO 9001 – sistemul de management al calităţii.
ISO este Organizaţia Internaţională de Standardizare, care dezvoltă standarde voluntare
tehnice şi adăuga valoare la toate tipurile de operaţiuni de afaceri. Ea contribuie la diseminarea
tehnologiei şi la implementarea bunelor practici în afaceri. Aceasta susţine dezvoltarea,
producerea şi furnizarea de produse mai eficiente, mai sigure şi mai curate şi servicii de calitate.
De asemenea, standarde ISO protejează consumatorii şi utilizatori.13

Tabel 1. 2 Tipuri de standarde privind sistemul de management al calităţii


Standard Denumire
ISO 9000:2005 Sisteme de management al calităţii - Principii
fundamentale şi
Vocabular
ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii – Cerinţe
ISO 9004:2000 Sisteme de management al calităţii - Linii
directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei
ISO 10001:2007 Managementul calităţii - satisfacerea clienţilor
-Linii directoare pentru coduri de conduită
pentru organizaţii
ISO 10002:2004 Managementul calităţii - satisfacerea clienţilor
-Linii directoare pentru reclamaţiilor în cadrul
organizaţiilor
ISO 10003:2007 Managementul calităţii - satisfacerea clienţilor

13
ISO/TC 176, Quality management and quality assurance http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-
2009.pdf

23
-Pentru soluţionarea litigiilor în liniile
directoare externe
Organizaţie
ISO 19011:2002 Linii directoare pentru calitatea şi / sau de
mediu
sistemelor de management de audit

Familia ISO 9000 – standarde de management al calităţii şi orientării a câştigat o


reputaţie mondială. Aceste standarde stabilesc baza eficientă şi sistemele de management al
calităţii. Standardul ISO 9000 prevede fundamentale şi vocabularul folosit în întreaga familia
ISO 9000 de standarde. Aceasta stabileşte scena pentru înţelegerea elementelor de bază ale
managementului calităţii astfel cum sunt descrise în standardele ISO. ISO 9000 prezintă
principiile de management, precum şi utilizarea abordării bazate pe proces pentru a obţine o
continuă îmbunătăţire a calităţii serviciilor şi produselor. (A se vedea figura 3.1). Cele patru
secţiuni sunt aplicabile în toate organizaţiile – responsabilitate , gestionarea resurselor, măsurare,
analiză şi imbunătăţire, precum şi realizarea produsului. Ultima secţiune poate fi adaptate în
funcţie de necesităţile organizaţiei. Împreună , cele 4 secţiuni ale ISO 9001 definesc ceea ce ar
trebui să facă în mod consecvent organizaţia pentru a vedea dacă produsul sau serviciul
îndeplineşte aşteptările şi nevoile clientului ţi dacă sunt aplicate şi reglementate cerinţele legale.
În plus, se încearcă îmbunătăţirea satisfacţiei clientului prin continua îmbunătăţire a
managementului calităţii.
Din categoria standardelor de calitate face parte şi ISO 9004 , ce este utilizat pentru a
extinde beneficiile obţinute de ISO 9001 pentru toţi cei intersaţi sau afectaţi de deciziile
companiei, cum ar fi : angajaţi, proprietari, furnizori, parteneri şi societăţi în general. ISO 9001 şi
ISO 9004 sunt compatibile şi pot fi folosite separat sau în combinaţie pentru a satsiface sau
depăşi aşteptările clienţilor şi ale altor părţi interesate. Diferenţa dintre ele constă în faptul că
ISO 9004 oferă o gamă mai largă de obiective privind sistemul de management al calităţii spre
deosebire de ISO 9001 . ISO 9004 este recomandat organizaţiilor care doresc îmbunătăţirea
sistematică şi continuă a performanţei generale a organizaţiei.

24
ISO 9001:2008 a fost dezvoltat în scopul de a introduce clarificări la cerinţele existele
ale ISO 9001:2000 şi de a îmbunătăţi compatibilitatea cu ISO 14001:2004. ISO 9001:2008 nu
introduce cerinţe suplimentare şi nici nu-l schimbă standardului ISO 9001:2000.
ISO 9001:2008 este destinat să fie generic şi aplicabil în toate organizaţiile, indiferent
de tip, mărime şi categorie de produs. Este recunoscut, totuşi, că nu toate cerinţele acestui
standard sunt în mod necesar relevante pentru toate organizaţiile.

Imbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii

Clienţi şi
alte părţi
Management
interesate
responsabil

Măsurare
Resurse Analiză
Imbunătăţire

Cerinţe
Input Realizarea produsului Produs Output

Figura 3. 1 Procesul de abordare al ISO 9000


(adaptare după : Maxim E. , p. 194)

25
Pentru o implementare corectă a familiei ISO 9000 organizaţia trebuie să urmează următorii paşi : 14

7. Certificare/înregistrarea
1. Angajament total al 6. Gestionarea sistemului sistemului de
managerului de top creat management al calităţii
creat

2.Identificarea proceselor
cheie şi interacţiunilor 5. Punerea în aplicare a
necesare pentru a sistemul de management
satisface obiectivele de al calităţii creat
calitate

4. Realizarea propriul
3. Implementarea şi sistem de management al
gestionarea sistemul de calităţii având la bază
management al calităţii sistemul de management
al calităţii ISO 9000

Figura 3. 2 Paşii necesari pentru implementarea sistemului de management al calităţii

În funcţie de conţinut, standardele pot fi:


 standarde de terminologie;
 standarde metodologice;
 standarde de produs/serviciu;
 standarde de proces;
 standarde de încercare.

14
Idem , pp. 3-6

26
1.4.2 STANDARDUL SR EN ISO 9000:2006- SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Este versiunea în limba română a standardului european EN ISO 9000:2000, care a fost adoptat fără modificări
după standardul internaţional ISO 9001:2000.15
Cerinţele SR EN ISO 9001:2001sunt generice şi sunt destinate aplicării de către toate organizaţiile, indiferent
de tipul, mărimea şi produsul furnizat.
Evaluarea conformităţii SMC cu modelul conţinut de SR EN ISO 9000:2006 se realizează numai de către o
organizaţie de certificare acreditată.
Conform acestui standard, principiile managementului performant sunt:16
 Orientarea către client – client este numele de cod pentru unde sunt banii
 Leadership – aptitudinea (talentul) de a-i determina pe oameni să obţină anumite rezultate urmând
anumite proceduri
 Implicarea personalului – managerii/liderii obţin rezultate determinându-i pe oameni să-şi pună
talentele în slujba organizaţiei
 Abordarea bazată pe proces – procesele fabrică valoare care generează satisfacţie pentru părţile
interesate, determinînd satisfacţie între furnizori şi clienţi prin respectarea procedurilor
 Abordarea managementului ca sistem – procesele se leagă în sistem de procese pentru ca risipa să fie
redusă şi mai mult
 Îmbunătăţirea continuă a performanţei şi implicit a performanţelor SMC şi a organizaţiei
 Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziei
 Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

Etapele implementării sistemului de management al calităţii conform SR EN ISO 9000:2006


 Stabilirea obiectivelor ce se doresc a se realiza. Ex. Creşterea eficienţei şi eficacităţii proceselor,
creşterea satisfacţiei clienţilor, îmbunătăţirea stării de spirit a salariaţilor, reducerea costurilor de
operare etc.
 Identificarea aşteptărilor celorlalţi parteneri de interese (clienţi, beneficiari, salariaţi, acţionari etc.
 Stabilirea scopului aplicării standardelor familiei SR EN ISO 9001:2001 în cadrul sistemului

15
“Standarde pentru conducerea calităţii – Partea 2: Ghid pentru aplicarea ISO 9001; ISO 9002 şi ISO 9003”,
http://conspecte.com/Managementul-calitatii/sistemul-calitii-abordare-conceptual.html
16
*** , Quality management principles , http://www.iso.org/iso/qmp.htm

27
 Identificarea domeniilor specifice aferente şi a standardelor lor de referinţă în cadrul sistemului de
management al calităţii
 Evaluarea diferenţelor dintre performanţele sistemului calităţii existent şi cerinţele standardului SR EN
ISO 9001:2001
 Identificarea şi analizarea proceselor tehnologice şi administrative existente prin care se realizează şi
se furnizează produse/servicii clienţilor
 Elaborarea unui plan pentru reducerea diferenţelor constatate şi realizarea procedurilor scrise ale
proceselor identificate la punctul precedent
 Efectuarea planului elaborat
 Efectuarea unor audituri interne periodice.

1.4.3 Analiza calităţii serviciilor turistice oferite de Hotel Stefania

Din centralizarea datelor din chestionarul adresat clienţilor am obţinut informaţii ce vor fi prezentate succint în
cele ce urmează.
Persoanele care au participat la această cercetare sunt români din diferite zone ale ţării (Bucureşti, Suceava,
Bihor , Neamţ , etc.). Respondenţii au fost 56,82 % bărbaţi, dar şi persoanele de gen feminin (43,18%) au fost dispuse
să participe la această cercetare.

Figura 1. 3 Structura eşantionului după gen


Categoria de vârstă în care s-au încadrat respondenţii este 18-20 ani (29,55%) , urmată apoi de cei cu vârsta
peste 50 ani (25 %) şi cu vârsta cuprinsă între 21-50 ani (22,73 %).

28
Figura 1. 2 Structura eşantionului pe categorii de vârstă

În tabelul 1.2 vom prezenta centralizarea răspunsurilor referitoare la cele 5 dimensiuni ale calităţii serviciilor
oferite în cadrul celor unităţii vizate.

29
Tabel 1.2 Tipologia strategiilor de calitate

Sursa: Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002, pp.297-298
30
CAPITOLUL II

2.1 PREZENTAREA GENARALA A UNITATII HOTELIERE

DENUMIREA FIRMEI: S.C. “G&G PAPER “ S.R.L.


FORMA JURIDICĂ: Societate cu răspundere limitată
NUMĂRUL ŞI DATA ÎNREGISTRĂRII : J13/6593/2004
C.U.I : C.I.F. RO16497993
SEDIUL FIRMEI: Strada Tineretului 7, Costinești 907090 ,Jud.Constanta
DOMENIUL:Hotelier
CATEGORIE: ***
DATA INFIINŢĂRII: 24.04.2004
CAPITAL SOCIAL:10.000 RON

2.2 ISTORICUL FIRMEI

Hotelul “STEFANIA”,a luat fiinţă în anul 2004,pe un teren cu o suprafaţă de 2500


metri pătraţi.Finanţarea investiţiei s-a realizat din banii asociatului şi un credit de la
BRD,credit care a fost rambursat în totalitate în primii 4 ani de activitate.Valoarea totală a
investiţiei s-a situat în jurul sumei de 350.000 RON.Capitalul de pornire a fost de 10.000
RON.Cifra de afaceri a crescut progresiv,pe măsura impunerii serviciilor oferite de hotel pe
piaţă.
Hotelul Stefania este administrat de societatea G&G PAPER şi este o societate cu
răspundere limitată,.
Activitatea şi funcţionarea hotelului se realizează conform Hotărârii Guvernului
României Nr.1328 / 2001 privind clasificarea structurilor de primire turişti(făcută în funcţie
de caracteristicile constructive,de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate).
Funcţionarea hotelului are în vedere respectarea “Normelor privind clasificarea
unităţilor cu activitate hotelieră şi alimentaţie din turism “ din anul 2002.
Ascociaţii au convenit ca obiectul de activitate al firmei să fie prestarea de servicii
în domeniul hotelier,cod CAEN 55-Hoteluri si restaurante.

31
2.3 PREZENTARE HOTEL STEFANIA

Hotelul Stefania, amplasat in centrul statiunii litorale Costinesti, intr-un spatiu


linistit, la doar 200 de metri de Marea Neagra, ofera servicii si dotari de inalta calitate
pentru turistii care prefera sa petreaca un concediu placut pe litoralul romanesc.
Hotelul Stefania este clasificat la 3*** si are o capacitate totala de 190 de locuri
distribuite in:
 Hotel 3*** – 40 camere duble cu dotari de 4 stele
 Hostel 3*** - 10 camere duble cu dotari de 3 stele
 Hostel 3*** – 41 camere duble si 3 apartamente cu dotari de 3 stele (Hotel pentru
tineret)
Camerele hotelului de 3*** dispun de dotari superioare: au o suprafata de 24mp, sunt
complet mochetate, mobilate modern, dispun de aer conditionat, televizor, frigider, telefon,
internet.

32
Camera dubla ,H.Stefania.

33
Camera dubla pat matrimonial.

Camera dubla paturi twin.

34
35
Baie , H.Stefania

Nefiind cu nimic mai prejos in ceea ce priveste curatenia si calitatea serviciilor,


camerele hostelului de 3*** au o dimensiune de 18 mp, sunt complet mochetate, sunt
dotate cu televizor, telefon si frigider, au balcon si baie proprie complet utilata. O parte din
camerele hostelului au disponibil aer conditionat.
Turistii hotelului Stefania se pot bucura de un restaurant elegant, spatios, dotat cu aer
conditionat si mobilier modern, dar si de terasa acoperita, ideala pentru petrecerea zilelor
toride de vara.
Hotelul dispune de sala de conferinte dotata cu aer conditionat si aparatura specifica.
Intinderea mare si frumusetea curtii interioare, impreuna cu parcarea proprie a
hotelului, completeaza confortul turistilor nostri.

2.4 STATUL ŞI FUNCŢIONAREA HOTELULUI STEFANIA


Hotel Stefania este administrat de Societatea G&G PAPER S.R.L., activitatea şi
funcţionarea sa făcându-se conform Hotărârii Guvernului României nr.601 din 6 octombrie
1997 privind clasificarea structurilor de primire turişti (făcută în funcţie de carecteristicile
constructive, de calitatea dotărilor şi a serviciilor prestate).Funcţionarea hotelului are în
vedere respectarea “Normelor privind clasificarea unităţilor cu activitate hotelieră şi
alimentaţie din turism” din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerţului şi Turismului.
36
Ca urmare, activitatea hotelului este structurată funcţional pe nivele, după cum
urmează:
Parter, cu o suprafaţă utilă de 879,97 mp:
-Restaurant
-Café-Bar, Bar de zi
-Recepţie hotel, hol recepţie şi birou recepţie;
-Sală de fitness;
-Business Center;
-Meeting Room;
-Spaţii de depozitare;
-Grup sanitar public;
-Garderobă;
-Anexe bucătărie;
-Anexe funcţionale;
-Spaţii de circulatie.

Subsol, cu o suprafaţă utilă de 508,20 mp:


-Depozite pentru alimentaţia publică;
-Spaţii frigorifice pentru alimentaţia publică;
-Bucătărie;
-Spălătorie, uscătorie şi călcătorie;
-Centrală termică;
-Centrală de ventilare;
-Spaţiu rezervat pentru apărare civilă;
-Depozite de lenjerie;
-Depozite diverse;
-Ateliere;
-Toaleta pentru personal + camera serviciu
-Spălătorie vase;
-Spaţii de circulaţie;
-Spaţiu pentru gunoi.

Mezanin, cu o suprafaţă utilă de 202,15 mp:


-Spaţii anexe;
-Vestiare;
-Grupuri sanitare + garderobă;
-Centrală telefonică;
-Birouri;
-Spaţii de circulaţie;
-Depozite.

Etajele I-VIII, cu următoarea structură a suprafeţelor utile:


- etajul I-IV, 441mp -camere cazare;

37
2.5 ORGANIZAREA ŞI FUNCŢIONAREA HOTELULUI STEFANIA

Organizarea şi funcţionarea Hotelului Stefania, adică repartizarea activităţilor şi


operaţiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor şi adoptarea de măsuri concrete pentru
realizarea obiectivelor fixate, funcţionează prin gruparea următoarelor activităţi:
-de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg);
-cu caracter birocratic;
-recepţia, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie;
-departamentele de bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă departamentele de
administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare;
-operaţionale, reprezentate de prestaţia serviciilor hoteliere (sunt activităţile
generatoare de încasări);
-funcţionale, activităţi indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii
de administraţie, control, comercializare, întreţinere (sunt activităţi care înregistrează
numai costuri).

2.5.1. Informaţii privind personalul şi conducerea hotelului Stefania

Personalul hotelului, care asigură buna organizare şi funcţionare a acestuia, se ridică


la 121 de persoane .Personalul hotelului, de la recepţioneri până la contabilul şef şi
directorul general îndeplinesc cerinţele impuse de activitatea în domeniul serviciilor
hoteliere: aspect fizic plăcut, naturaleţe, bun simţ, uşurinţă în exprimare, tact, stabilitate
emoţională, maturitate, capacitate de perfecţionare, experienţă în domeniu.
Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care
respectă profilul postului, ce cuprinde:
-funcţia;
-superiorul ierarhic;
-sarcinile speciale;
-calificarea necesară.
Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se
stabilesc condiţiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice
problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenţie colectivă.
Personalul hotelului cunoaşte în detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind în
masură să satisfacă cele mai pretenţioase cereri ale clienţilor.

2.5.2.Departamentele de activitate ale hotelului Stefania

În Hotel STEFANIA funcţionează următoarele departamente:


-de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-şef, având ca
responsabilitate activităţile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii
şi trezoreria (verificarea finală încasărilor hotelului), cuprinzând şi resursele umane;
-de aprovizionare, condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite
comenzi furnizorilor şi gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate
comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură care
poate să transmită comenzile furnizorilor;
-de front-office, activităţile sale specifice desfăşurându-se la nivelul holului de
intrare, condus de şeful de recepţie care are în subordine ceilalţi angajaţi ai acestui
departament (recepţioner, casier, facturier, bagajist şi lucrătorii de noapte);

38
-de cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine şeful de recepţie,
guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la orice oră, în
limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie trebuie să cunoască
foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea surprizelor neplăcute) şi în
funcţie de rezervările şi contractele facute anterior şi confirmate. Hotelul este dotat cu
camere pentru persoane cu dizabilităţi şi nefumători dotat cu cele mai moderne facilităţi,
având următoarea structură: single, double, cu 2 paturi şi apartamente.
-de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în subordine şeful de
restaurant, responsabilul cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din
departamentul de alimentaţie.
Restaurantul STEFANIA oferă într-o ambianţă deosebită preparate culinare cu
specific românesc, turcesc şi internaţional, iar Barul STEFANIA oferă o gamă variată de
băuturi şi cockteiluri.
-de resurse umane, ale cărui atribuţii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea,
pregătirea angajaţilor; remuneraţia angajaţilor; analiza şi evaluarea posturilor.
-tehnic, foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor tehnice şi electronice,
necesare pentru desfășurarea eficientă în hotel. Personalul acestui departament este format
din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având un statut de colaboratori cu
hotelul.
-alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui hotel sunt
oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de
afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performantă în domeniu şi ambianţa, astfel,
serviciile oferite de Hotel STEFANIA stau la dispoziţia clienţilor în Business Center şi
Meeting Room. Pentru relaxare şi menţinerea formei fizice, centrul de întreţinere pune la
dispozitia clienţilor: saună, masaj, coafură, frizerie.

2.3 ANALIZA PIEŢEI

Oferta Hotelului STEFANIA

Hotel Stefania este o unitate hotelieră de 3*, amplasat în apropierea punctelor de


interes din Costinesti;, oferind servicii de calitate bună şi tarife pe măsură.
Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:
-camere dotate cu aer condiţonat;
-tv. color şi sistem Pay-Tv;
- mini-bar;
-telefon cu facilităţi Voice Mail;
-sistem automat de trezire;
-internet wireless;
- mini-safe;
-Restaurant Stefania- oferă preparate culinare cu specific românesc şi internaţional;
-Drink Bar -oferă cele mai variate băuturi;
-room-service la dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi;
-Business Center;
-Meeting Room;
-computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran Filip
Chart, tv, video;
-centru de înfrumuseţare cu saună, masaj, fitnes, coafură, frizerie;
-casă de schimb valutar;
39
-servicii medicale;
-angajaţii (în special cei care intră în contact cu clienţii) vorbesc franceza, germana,
engleza;
-parcare păzită.
Hotel Stefania are numeroşi colaboratori, cu ajutorul cărora îşi oferă serviciile,
aceştia fiind: agenţii de turism (Marshall, Cardinal,Booking, Galos,TravelRO), bănci
(BRD,Raiffeisen Bank,ING Bank), societăţi de asigurări (Astra), companii de transport
aerian (Tarom,WizzAir), societăţi comerciale, furnizori străini.
Tarifele practicate de Hotel Stefania sunt:
WEEKDAYS (Luni-vineri) WEEK-END (Vineri-Luni)

Camere single 120RON Camere single 250 RON


Camere cu pat dublu 190RON Camere cu pat dublu 520 RON
Camere cu 2 paturi 160 RON Camere cu 2 paturi 444 RON
Camere pt.pers.cu dizabilităţi 220 RON Camere pt.pers.cu dizabilităţi 200 RON
Apartament 500 RON Apartament 750 RON

Sistemul de tarifare este diferenţiat în funcţie de tipul camerei, perioada de timp


pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.Tarifele de cazare afişate
reprezintă preţul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele
pot diferi în funcţie de câte persoane închiriază camera. Sunt acordate şi anumite
facilităţi pentru anumite segmente de clienţi (grupuri de turişti care staţionează un anumit
număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă
aceasta este închiriată mai multe zile).
Cărţile de credit acceptate sunt: VISA, MASTERCARD
Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon sau direct la recepţia
hotelului.

40
CAPITOLUL III FIDELIZAREA TURISTILOR EXISTENTI

3.1.Fidelizarea consumatorilor- notiuni introductive.

In epoca moderna, fidelizarea clientilor constituie o preocupare de prim plan a


marilor companii nationale si multinationale. Constientizarea importantei fidelizarii se
inscrie in contextul concurentei mondiale din ce in ce mai deschise, care face dificila si
costisitoare cucerirea de noi clienti. In fata intensificarii si dinamicii concurentei,
obiectivele de piata ale multor intreprinderi s-au schimbat in ultima vreme. Daca in urma
cu cativa ani in prim planul strategiilor de marketing se situa atragerea de noi clienti, in
ultima vreme, cresterea atasamentului/ fidelizarea clientilor existenti ocupa locul principal
in deciziile politicii de marketing. Motivul unei asemenea evolutii il constituie faptul ca
printr-o fidelizare sistematica a clientilor se poate construi succesul unei intreprinderi.
Importanta fidelizarii clientilor este evidentiata si de numarul lucrarilor stiintifice
care trateaza acest domeniu si elucideaza numeroase fatete ale fidelizarii clientilor : Diller
1995, 1996; Bhote 1996, Peters 1997; Bruhn/Homburg 1999. [1]

Pornind de la numeroasele fatete ale fidelizarii consumatorilor, se poate vorbi de


treptele de fidelizare ale consumatorilor, care pot fi definite dupa cum urmeaza :
· Suspectii : consumatorii tuturor categoriilor de produse si servicii de pe piata.
· Prospectii : consumatorii potentiali care au o imagine favorabila fata de o organizatie
dar inca nu au facut pasul de a incheia o afacere cu aceasta.
· Consumatorii : cei care cumpara o data sau de mai multe ori produsul/serviciul unei
intreprinderi, fara a avea vreun fel de sentiment legat de aceasta.
· Clientii : consumatorii care cumpara in mod repetat produsele, avand sentimente
pozitive legate de intreprindere, dar sunt acei consumatori care isi manifesta suportul fata
de aceasta mai mult pasiv decat activ, in afara faptului ca efectueaza cumparaturi.
· Sustinatorii : clientii care isi manifesta supotul activ fata de intreprindere prin
recomandarea acesteia catre alte persoane.
41
· Partenerii : cea mai puternica forma de relatie consumator-furnizor sustinuta prin
interesul comun al celor doua parti.
Se poate observa ca fidelizarea implica mult mai mult decat a efectua o
cumparatura sau cumparaturi repetate.
Fidelizarea reprezinta un nivel pozitiv de angajament intre consumator si furnizor si
este gradul unui angajament pozitiv care distinge clientii fideli adevarati.[2]
In cele ce urmeaza se considera a fi necesara clarificarea cu privire la dimensiunile
conceptului de fidelizare si efectuarea unei analize a eficacitatii operatiunilor de fidelizare,
cu toate avantajele si limitele pe care aceasta le presupune.
Pe baza definitiilor date de Diller (1996) si de Mezer/Oevermann (1998),
fidelizarea clientilor este definita ca fiind ansamblul masurilor unei intreprinderi prin care
se urmareste orientarea pozitiva a intentiilor comportamentale ale clientilor actuali si ale
clientilor viitori fata de un ofertant si/sau oferta/prestarile acestuia pentru a obtine o
stabilizare, respectiv dezvoltare, a relatiilor cu acesti clienti.[3]
O alta definitie este cea data de G.H. Brown (1952), un specialist in domeniu, care
definea fidelitatea ca fiind o tendinta de a cumpara o anumita marca de produs/serviciu
tinand seama de experientele pozitive din trecut.
Intr-o asemenea abordare, fidelitatea poate fi stabilita si masurata in mod
operational, consumatorul fidel fiind acela care cumpara de mai multe ori aceeasi marca.
Un client este apreciat ca fiind fidel cand cumpara de mai mult de patru ori consecutiv
aceeasi marca de produs/serviciu.
Masurarea fidelitatii poate fi efectuata cu precizie din punctul de vedere al
cuantificarii, dar trebuie avut in vedere si faptul ca acelasi comportament poate avea la
baza atitudini radical diferite. In acest sens, fidelitatea comportamentala poate exprima o
atitudine favorabila fata de o marca, ca urmare a unui proces de invatare pozitiv.

42
Aceasta fidelitate comportamentala, apreciata ca o cumparare repetata, se poate
datora insa imposibilitatii de alegere intre mai multe marci de produs/serviciu din cadrul
unei oferte. Cu cat posibilitatea de alegere este mai redusa, pentru o categorie de produse
sau servicii, cu atat consumatorul poate parea mai fidel. Trebuie adus in discutie si
comportamentul bazat pe inertie. Clientul mai putin implicat, preocupat de a nu risca si de
a nu pierde timp, considera ca toate marcile sunt la fel de importante si incepe sa dezvolte
un comportament de cumparare fixat asupra aceleiasi marci, fara a avea insa o atitudine
favorabila fata de ele[4]. Si invers, un client poate avea o atitudine favorabila fata de o
marca, fara sa o cumpere in mod repetat. Este cazul in care se formeaza o atitudine pozitiva
fata de mai multe marci, fiind vorba de o fidelitate mixta[5].
Aceste comportamente de cumparare intamplatoare a unor marci apreciate pot fi
explicate prin fenomenele de disponibilitate, de adaptare la contexte variate sau de
urmarire a varietatii. Astfel, alegerea unei marci se va efectua in functie de dispozitie, in
functie de imprejurari sau de dorinta de a incerca ceva nou.
Pentru acoperirea insuficientelor definitiilor exclusiv comportamentale, numerosi
autori au adaugat o dimensiune atitudinala. Cercetarile ulterioare au introdus notiuni noi,
cum ar fi angajamentul si sensibilitatea fata de marca respectiva. In acceptiunea lui J.C.
Mowen sensibilitatea fata de marca este data de gradul de atitudine pozitiva a
consumatorului fata de marca respectiva, angajamentul fata de aceasta si intentia de a
continua sa o cumpere[6].Conceptul de fidelitate se apropie de sensul obiş 939i85j ;nuit al
relatiilor umane, introducandu-se notiunea de angajament. Acesta din urma va fi cu atat
mai decis cu cat cumpararea este de importanta mai mare, adica se refera la
produse/servicii care au o legatura simbolica cu imaginea pe care consumatorul si-o
formeaza despre sine, sau se refera la produse/servicii pentru care exista perceptia unui
risc ridicat.
Adaugarea emotiei in definirea fidelitatii permite si luarea in considerare a
aspectului evolutiv al fidelitatii. Consumatorul este mai mult sau mai putin fidel fata de o
marca si fidelitatea sa poate evolua de-a lungul timpului. Atunci cand fidelitatea are o
cauza manifestata in trecut, putem vorbi de un atasament nostalgic. Cercetarile recente scot
in evidenta caracterul nedeterminist si aleator al fidelitatii, acestea ducand la concluzia ca
un consumator 100 % fidel este foarte rar intalnit.

43
Consumatorul poate fi fidel unei anumite marci, unui produs, unui serviciu, unei
firme, unui magazin, unui vanzator si/sau unui anumit numar de stimuli (culoare, gust,
cadou, etc.). Aceste concepte nu sunt total independente.
Se pot deosebi doua grupe de actiuni care vizeaza sporirea fidelitatii fata de marca.
Prima are in vedere dezvoltarea unei atitudini favorabile si a unei preferinte pentru o
anumita marca - este vorba despre o politica de marketing care vizeaza crearea valorii si a
satisfactiei. A doua grupa de actiuni vizeaza cresterea volumului si repetarea cumpararilor,
punandu-se accent pe modificarea comportamentului de cumparare. Practicile de fidelizare
utilizate de firme au la baza ca si strategii recompensarea si intensificarea.
Cei care sustin actiuni de fidelizare au in vedere in primul rand beneficiile
financiare. Fidelitatea asigura certitudine in realizarea cifrei de afaceri, aducand astfel
valoarea firmei. Cercetarile au dovedit ca fidelizarea clientilor este mai putin costisitoare
decat cucerirea de noi clienti (un client nou costa de sase ori mai mult decat unul existent).
De aceea clientii fideli prezinta surse incontestabile pentru firma. Acestia sunt mai putin
dispusi sa schimbe marcile in timpul campaniilor promotionale.
Fidelizarea clientului se refera la clientii existenti si la produsele pe care le
cumpara, la calitate si valoare, la serviciu si la faima acestuia. Atunci cand firma creeaza
un program care are ca rezultat fidelizarea reala, clientii cumpara avand in vedere ceea ce
reprezinta in perceptia lor firma in cauza si nu pretul pe care il practica.
Totodata, fidelizarea clientilor reprezinta un mijloc de constituire a performantei
intreprinderii pe piata sa. Politica de fidelizare trebuie sa fie deci selectiva, adresandu-se in
special clientilor valorosi firmei, respectiv acei clienti care contribuie la rentabilitatea
intreprinderii si nu spre cei instabili, nerentabili, rau platnici. Fidelizarea utilizata in mod
excesiv prezinta si neajunsuri, printre care se numara dependeta creata fata de clienti si o
incetinire in inovarea produsului. Satisfactia resimtita de un client reprezinta o conditie
esentiala in asigurarea fidelizarii.
Motivele de infidelitate ale clientilor, conform studiilor realizate pe piata franceza
in anul 1992, sunt:
· pur si simplu, efectiv (68%);
· insatisfactia, nemultumirea (14%);
· comparatie cu concurenta (9%);
· recomandarea unui prieten sau coleg (5%);
· schimbarea de activitate (4%)[7].
44
3.2. Perspective strategice in fidelizare.

Inceputul procesului de fidelizare al clientilor il constituie stabilirea obiectivelor.


Obiectivele privind fidelizarea clientilor trebuie sa fie concretizate in continut, dimensiune,
timp, si categorie (de clienti) si fixate in forma scrisa. Este de preferat ca fidelitarea
clientilor sa se inscrie in sistemul existent de obiective al intreprinderii.
Fidelizarea clientilor este un obiectiv de natura psihologica, care are o influenta
hotaratoare asupra succesului pe termen lung al intreprinderii.
Se spune ca satisfactia personalului constituie o conditie necesara pentru
satisfacerea cerintelor clientilor si fidelizarea acestora. Prin urmare, intreprinderea trebuie
sa aiba in vedere motivarea salariatilor pentru stimularea cresterii productivitatii si calitatii
rezultatelor, pentru diminuarea erorilor si absenteismului, ca si pentru fidelizarea pe termen
lung a salariatilor meritorii.
Cea de-a doua dimensiune a portofoliului de clienti o poate constitui valoarea
clientului. Cu cat aceasta valoare individuala este mai ridicata, adica cu cat clientul aduce
un profit mai mare intreprinderii, cu atat mai pretios este acel client si cu atat mai mult
trebuie investit in intretinerea relatiei cu clientul respectiv.
In continuare se adopta o decizie privind natura masurilor de fidelizare adecvate in
cazul fiecarei grupe de clienti. Astfel, se deosebesc patru categorii de clienti :

· Clientii “star” - sunt acei clienti care dovedesc un potential ridicat de profitabilitate
si o valoare ridicata. Fata de acest segment de clienti se va aplica o strategie focalizata de
fidelizare, urmarindu-se abordarea adecvata si concentrata a clientilor prin masuri
individualizate. (VIP service, invitarea la evenimente).
· Clientii “productivi” - sunt aceia care au o valoare ridicata asociata insa cu o durata
previzibil redusa a relatiei de afaceri. Se recomanda masuri pentru atasarea acestor clienti
pe cat mai mult timp, fara insa a face investitii prea mari pentru aceasta. ( cluburi ale
clientilor, carduri de client ).
45
· Clientii “problematici “ - sunt cei care nu dovedesc un potential previzibil pentru
afaceri viitoare si raman neprofitabili. In acest caz, se poate vorbi despre relatii
neinteresante pentru intreprindere. Oricum, se vor folosi masuri nediferentiate de fidelizare
( serviciu telefonic general ).
· Clientii “semn de intrebare” – sunt acei clienti cu un potential ridicat de afaceri si o
valoare crescanda. Intreprinderea trebuie sa isi propuna sa integreze acesti clienti in
categoria “star”. Fata de acest segment de clienti sunt recomandate masuri de fidelizare
selective ca amploare si intensitate ( oferte speciale, carduri de client, actiuni de direct
mailing ).

Modalitati de fidelizare a clientilor.

Fidelizarea clientilor prin satisfacerea trebuintelor sale (fidelizarea emotionala)


trebuie sa stea in centrul masurilor specifice, deoarece se intemeiaza pe o decizie libera a
acestora. Clientul resimte un inalt nivel al satisfactiei si de decide in mod constient sa
revina pentru cumparare. Celelalte metode se vor aplica numai colateral.
In cazul fidelitatii conditionate economic (legarea economica) clientul apreciaza ca
o solutie dezavantajoasa economic migrarea la alt ofertant datorita costurilor suplimentare(
costuri de informare, costuri de initiere a unor noi relatii, efortul cognitiv asociat cu riscul
financiar,social sau psihologic si cu restrictiile de timp) pe care le-ar ocaziona scimbarea,
fie ca aceste costuri sunt reale, fie ca sunt numai o perceptie subiectiva.
In cazul fidelizarii determinate prin contract (legare contractuala) beneficiarul este
legat de producator, de marca, sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale
obligatorii cum ar fi: clauze/ contracte de service sau de leasing, intelegeri privind garantia,
abonamentul sau cantitatea minima.
Se poate vorbi de o fidelizare tehnico-functionala a clientilor, cand exista o anumita
dependenta functionala intre serviciul/produsul de baza si cel complementar. In aceasta
situatie clientul este obligat ca la cumparaturile suplimentare sa apeleze tot la marcile de
produse pe care le are deja in dotare pentru a asigura functionarea optima a unei linii de
echipamente.
46
Daca in cazul fidelizarii clientilor prin metode economice, contractuale sau tehnic
functionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai putin restransa, in cazul
fidelizarii clientilor pe baze emotionale acestia au libertate de decizie.
Stabilirea instrumentelor pentru fidelizarea clientilor.
Mixul de marketing vine in ajutorul stabilirii instrumentelor de fidelizare prin
oferirea unor puncte de sprijin pentru atasarea clientilor.
Prin urmare in cadrul politicii de produs, atentia se poate concentra asupra
imbunatatirii programului de fabricatie/prestare. Ca masuri de fidelizare a clientilor apar:
· dezvoltarea in comun a produselor,
· oferte de produse personalizate,
· un design special al produselor,
· introducerea unor standarde deosebite de calitate.

Instrumentele politicii de pret aplicate in fidelizarea clientilor pot influenta in mod


special costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Se pot enumera cateva masuri de
fidelizare in acest caz :
· carduri de client (in cazul actiunii de colectare de informatii),
· formarea pretului astfel incat sa satisfaca clientul,
· sisteme de rabaturi si bonusuri,
· diferentierea preturilor,
· stimulente financiare.
Masurile politicii de comunicare se aplica cu scopul de a angaja un dialog continuu
cu clientii. Mai ales formele comunicarii interactive alcatuiesc o oferta interesanta din
aceasta perspectiva. Amintim aici :
· forumuri ale clientilor,
· management al reclamatiilor,
· cupoane pentru service,
· organizarea de evenimente,
· masuri de comunicare personala cu clientii,
· reviste ale clientilor,
· actiuni de direct mail, etc.

47
Se pot constituii drept masuri din domeniul politicii de distributie urmatoarele :
· posibilitati de comanda electronica,
· folosirea internetului,
· vanzarea prin catalog,
· abonamentele.

Intensitatea si programarea in timp a fidelizarii clientilor.

Ca o alta dimensiune strategica a fidelizarii clientilor, este necesar sa se determine cand si


cu ce intensitate se vor aplica instrumentele alese. Se va decide asupra momentului,duratei
de aplicare si derularii proceselor in cadrul strategiei de fidelizare. In legatura cu aceasta se
va decide daca este oportuna aplicarea unei strategii concentrate de fidelizare, in care se
vor folosi putine masuri selectate, sau aplicarea unei strategii diferentiate de fidelizare a
clientilor cu implicarea mai multor masuri integrate.

Strategii de cooperare in fidelizarea clientilor.

In final, la elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor este necesar sa se verifice daca
nu este mai eficienta realizarea scopurilor fidelizarii prin cooperarea cu alte intreprinderi.
Acesta este cazul, mai ales, la relatiile de afaceri in care consumatorul identifica o
dependenta directa intre marca si performanta producatorului, pe de o parte, si performanta
comerciantului, pe de alta parte ( in industria de automobile sau in domeniul
computerelor).

48
Avantajele si dezavantajele fidelizarii

Studiile care au fost efectuate de-a lungul timpului asupra intreprinderilor au


demonstrat ca efectele pozitive pe care le are fidelizarea asupra sanatatii intreprinderii nu
se opresc numai asupra valorizarii capitalului clientela. Principalul avantaj in aceasta
directie este acela ca fidelizarea ofera posibilitatea de a evalua cu precizie rentabilitatea
investitiilor. Gestiunea optima a informatiilor despre clienti prin intermediul bazelor de
date permite evaluarea impactului actiunilor sau campaniilor de fidelizare asupra
vanzarilor cu precizie. Un alt avantaj asigurat de fidelizare este acela al valorizarii
serviciilor de catre intreprindere si de catre actionari. Loialitatea clientilor si gradul de
multumire al acestora reprezinta elemente strategice din ce in ce mai apreciate in evaluarea
valorii la bursa a actiunilor intreprinderii. Un al treilea avantaj este acela ca fidelizarea este
un factor important in reducerea riscurilor intreprinderii.
Fidelizarea clientelei ofera posibilitatea unei evaluari pozitive din partea clientilor
deoarece clientela are incredere in produsele firmei, iar in momentul in care firma doreste
sa lanseze o noua gama de produse va lansa initial un produs dupa care va lansa toata
gama, clientii fiind deja atrasi. Un alt avantaj este acela al realizarii de parteneriate intre
firme ce produc produse neconcurente atunci cand se folosesc strategii de cooperare.
Principalul dezavantaj al fidelizarii este necesitatea unei investitii pe termen lung.
Numerosi intreprinzatori nu risca investind masiv in acest proces fara o constructie
strategica in prealabil si fara a cauta sa obtina un efect de durata. Un alt dezavantaj al
activitatii de fidelizare este acela ca nu se poate folosi la toate tipurile de produse datorita
ciclului de viata prea scurt al unor produse. Pentru a putea fi lider, este necesar sa se
realizeze fidelizarea clientilor mai bine decat o fac concurentii. In caz contrar, clientii isi
indreapta atentia catre concurenta.
In concluzie se poate afirma ca fidelizarea are ca principal avantaj formarea unui
segment sigur pe piata, iar ca principal dezavantaj necesitatea unor investitii pe termen
lung.

49
CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Considerăm că principala problemă o constituie lipsa de informare şi


neîncrederea consumatorilor în calitatea serviciilor turistice. Din acest motiv, principala
propunere pe care o înaintăm este dezvoltarea unor campanii susţinute de informare reală a
consumatorilor şi de educare a acestora cu privire la drepturile şi obligaţiile pe care le au.
Ca prim pas spre întărirea poziţiei consumatorilor pe piaţa românească, propunem
constituirea de grupuri de lucru pentru fiecare sector, grupuri de lucru care să fie formate
din reprezentanţi ai tuturor părţilor interesate: companii, organizaţii patronale,
reprezentanţi ai autorităţilor şi ai organizaţiilor de consumatori. De asemenea, propunem
organizarea de întâlniri periodice ale grupurilor de lucru, în cadrul cărora să poată fi
discutate şi soluţionate problemele consumatorilor privind calitatea serviciilor turistice.
Un alt aspect ce nu trebuie neglijat este dezvoltarea de mijloace alternative de
soluţionare a problemelor privind implementarea sistemului de management al calităţii în
cadrul firmelor turistice.
În sectorul turismului, recomandăm o transparenţă mai mare în privinţa calităţii
serviciilor oferite şi implementarea unui cadrul legislativ care să detalieze modul prin care
firmele turistice ar trebui să perceapă calitatea serviciilor oferite şi forma prin care aceasta
ar trebui să fie prezentată.
Dintre factorii care frânează creşterea gradului de calitate în domeniul turistului
enumerăm:

 pierderea spiritului şi comportamentului civic cu efecte ca: dezinteres şi


pasivitate faţă de problemele comunităţii; neîncredere în calitatea
serviciilor;
 lipsa de pricepere în organizarea şi desfaşurarea activităţilor şi acţiunilor
privind elaborarea sistemului de management al calităţii;
 Slaba instruire a personalului privind calitatea;
 Neadaptarea obiectivelor calităţii la obiectivele firmei turistice;
 Lipsa unui cadru legislativ adecvat privind calitatea serviciilor turistice.

Recomandări:
 Crearea unui cadru legislativ adecvat privind calitatea serviciilor turistice;
50
 Crearea de programe de instruire a personalului unităţilor turistice privind
calitatea şi determinanţi calităţii;
 Adaptarea obiectivelor privind politica de calitate la obiectivele firmei turistice;
 Instruirea consumatorilor privind calitatea produselor şi serviciilor.
Propunem pentru îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii în cadrul
hotelului Stefania implicarea şi responsabilizarea conducerii pentru dezvoltatea unei
strategii a calităţii, de sus în jos şi aplicarea ei în toate domeniile organizatorice, precum şi
îmbunătăţierea continuă a calităţii, ca bază principală pentru atingerea obiectivelor firmei.
De asemenea, trebuie să se facă referiri la semnificaţia calităţii pentru hotel şi corelarea cu
obiectivele acestuia.
Conştiinţa pentru costurilor non-calităţii: pierderile financiare, cauzate de lipsa
calităţii, trebuie descoperite şi analizate, iar transformarea cerinţelor clienţilor trebuie să
devină un principiu de bază pentru managerii hotelului prin conştientizarea cerinţelor şi
aşteptărilor clienţilor.
Îmbunătăţirea produsului din punctul de vedere al cerinţelor clientului, trebuie să
se facă prin procedee referitoare la îmbunătăţirea calităţii şi efectul acesteia asupra
avantajelor privind produsul, iar optimizarea organizării hotelului trebuie să aibă în vedere
forme clare de organizare, delegare a responsabilităţilor şi de atragere a tuturo
colaboratorilor pentru îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii.
Este necesar şi implementarea unui nou stil de conducere bazat pe lucul în echipă
al colaboratorilor prin procese dinamice de grup. Managerii trebui să instruiască
personalului cu privire la metode, tehnici şi cunoştinţe în domeniul tehnic şi social,
referitoare la serviciile oferite şi atenţia acestora trebuie să fie distribuită spre satisfacerea
nevoilor turiştilor.
Evaluarea tuturor performanţelor din organizaţie trebuie să fie bazată pe feed-
back, fiind necesară o implicare intensă a tuturor membrilor hotelului în funcţie de
îmbunătăţirea calităţii.
Motivele pentru care am elaborat aceste propuneri privind îmbunătăţirea
sistemului de management al calităţii în cadrul hotelului Stefania, s-au întemeiat pe baza
analizei desfăşurate şi au avut în vedere: cerinţele clienţilor, generarea încrederii la clienţi,
imaginea externă a firmei, aprecierea firmei pe piaţă, funcţionarea sistematică, siguranţa
clienţilor, conştientizarea necesităţii implementării unui sistem de calitate adecvat şi
eficienţa economică.
51
Efectele implementării şi menţinerii unui sistem de management al calităţii
adecvat în cadrul hotelului Stefania sunt: crearea unui sistem de valori prin luare în
considerarea a cerinţelor societăţii şi a mediului, tratarea problemelor privind calitatea prin
prevenirea defectelor şi reglarea proceselor de furnizarea a serviciilor turistice,
responsabilitatea pentru calitate ce vizează toţi angajaţii firmei, străduinţă pentru
satisfacerea cerinţelor clienţilor, creşterea gradului de siguranţă a clienţilor, armonizarea
între interesele firmei, a clienţilor, a societăţii şi cerinţele de mediu.
Managerii hotelului trebuie să aibă în vedere în decizia de alegere a unui sistem de
management adecvat de următorii factori: calitatea nu este un rezultat întâmplător, ci
reprezintă un proces permanent, calitatea se obţine prin implicarea fiecărui individ antrenat
într-un anumit proces, calitatea se obţine nu la final, ci la fiecare etapă a unui proces,
calitatea se poate obţine printr-un proces de comunicare şi cooperare, permanent şi
calitatea este rezultatul unei activităţi continue de informare şi documentare.

Bibliografie
1. Atanase, I. şi colectiv, “Managementul calităţii – concepte şi principii”, Ed. ASE,
Bucureşti, 2004
2. Barbu Gh. (coord.)., Turismul în economia naţională, Ed.Sport-Turism, Bucureşti,
2002
3. Bălăsoiu V., Dobândă E., Snak O. (2003), Managementul calităţii produselor şi
serviciilor în turism, Ed. Orizonturi Universitare, Timişoara
4. Dinu, E., Zaharia, L., Evaluarea satisfactiei consumatorului.In: Tribuna
5. Dobrin, C. Tehnici de evaluare a satisfactiei clientilor. In: Tribuna economica, v.
16, nr. 46, p.61-64, 2005;

52
Economica, v. 15, nr.50, p.49, 2004;
6. Flitar, M. P., Ioncica, M., cond. st. Eficienta serviciilor in relatie cu exigentele
consumatorilor: teza de doctorat. Bucuresti: ASE, 2006;
7. Garvin D., Managing Quality: The Evolution, Trends and Future Directions of
Managing for Qualitz, ASQC Quality Press, Winsconssin, 2003
8. Grönroos, C., Gunnerson, C., Service Management and Marketing, Lexington
Books , Massachussetts/Toronto 2004
9. Gueguen, N. Psihologia consumatorului: factorii care ne influenteaza
comportamentul de consum. Iasi: Polirom, 2006;
10. Hill, N. Handbook of customer satisfaction and loyalty measurement. Hampshire:
Gower, 2000;
11. Kotler Ph., Armstrong, G., Sacenders, J., Wong V., Principiile marketingului
ediţia a III-a, Editura Teora, Bucureşti 2002
12. Maxim E., Managementul şi economia calităţii, Ed. Didactică şi Pedagocică, Iaşi,
2002
13. Meyer, C., Schwager, A. Cum sa-ti intelegi clientii. In: Biz, nr. 138, p.39-47,
2007;
14. Nită.V., Butnaru,G.I., Gestiune Hotelieră,Editura Tehnopress, Iaşi, 2007
15. Papuc. M. Cercetari de marketing. Bucuresti: Editura Universitara, 2005;
16. Parasuraman A., Zeithaml A., Berry L., A conceptual Modal of Service Quality
and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, vol 49
17. Potorac A. , Suport de curs Managementul Calităţii, Universitatea „Ştefan cel
Mare” Suceava, 2007
18. Snack, O., Neacşu N., Baron P., Economia turismului, Editura Pro Universitaria,
Bucureşti, (2006)
19. Stomff. S., Cerinţele familiei ISO 9000 privind implementarea unui sistem de
management al calităţii în organizaţie. Ghid pentru realizarea documentaţiei de
sistem. Ediţia I, Ed. Standardizarea, 2007
20. Timm, P. R. 50 de idei puternice pentru a vă putea păstra clienţii. Bucureşti:
Meteor Press, 2008;
21. ***, World widw Legal Information Association, Hammurabis Code of Laws,
http://www.wwlia.ogg//hamm2.htm, ultima accesare în data de 15.05.2012

53
22. ***,Quality management principles, http://www.iso.org/iso/qmp.htm, ultima
accesare în data de 15.05.2012
23. ***,“Standarde pentru conducerea calităţii – Partea 2: Ghid pentru aplicarea ISO
9001; ISO 9002 şi ISO 9003”, http://conspecte.com/Managementul-
calitatii/sistemul-calitii-abordare-conceptual.html, ultima accesare în data de
17.05.2012
24. *** , Quality management principles, http://www.iso.org/iso/qmp.htm
25. ***,ISO/TC 176, Quality management and quality assurance
http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf, ultima accesare în
data de 21.05.2012
26. ***, Cetină I., Nora M., Orzan M., Strategii de marketing în sectorul serviciilor,
Revista de Marketing Online- vol. 1, nr.3, , ultima accesare în data de 21.05.2012
http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/8.pdf

27. Kandampully J., Duddy R. , Competitive advantage through anticipation,


innovation and relationships, Management Decision 37/1 pp. 51–56,
http://ecsocman.hse.ru/data/477/774/1219/competitiveadv.pdf, ultima accesare în
data de 21.05.2012
28. ***,
http://locomarkid.ro/Suport_de_curs_MRC_ID_www.locomarkid.com.pdf, ultima
accesare în data de 22.05.2012

54
Anexa 1 Chestionar privind calitatea serviciilor turistice oferite în cadrul Hotelului Stefania

Bună ziua,numele meu este Gabriel Trifescu şi vă rog să îmi acordaţi câteva minute din
timpul dvs. pentru a îmi răspunde la câteva întrebări cu privire la calitatea serviciilor şi
produselor turistice de care aţi beneficiat pe perioada şederii dvs în judeţul Iaşi.
Întrebare: Care este opinia dumneavoastră cu privire la aşteptările dvs. referitoare la
serviciile de cazare şi alimentaţie oferite în cadrul Hotelului Stefania şi care este precepţia dvs.
cu privire la serviciile turistice oferite? Pe o scară de la 1-5.
I. Aşteptări
Nr. Aşteptări Scală
Crt. 1 2 3 4 5
1. Arhitectura şi decoraţiunile clădirii trebuie să se
încadreze în specificul local al zonei
2. Personalul hotelului trebuie să îşi respecte
angajamentele faţă de turiști
3. Materiale de promovare folosite trebuie să fie
atrăgătoare şi convingătoare
4. Utilităţile şi dotările de care dispune hotelul trebuie să
fie uşor de folosit şi bine întreţinute
5. Uniforma personalului din cadrul hotelului trebuie să
fie adecvată şi plăcută
6. Serviciile oferite trebuie să corespondă unui standard
de calitate ridicat
7. Serviciile oferite trebuie oferite în condiţiile stabilite
8. Serviciile oferite trebuie să fie adecvate şi să nu
necesite schimbarea acestora
9. Personalul hotelului trebuie să ofere informaţii reale
10. Serviciile oferite trebuie să permită turiştilor să ia parte
la viaţa din cadrul comunităţii
11. Personalul trebuie să ofere informaţii corecte cu privire
la condiţiile în care serviciile sunt prestate

55
12. Personalul trebuie să ofere un răspuns adecvat
solicitărilor turiştilor
13. Personalul trebuie să inspire încredere turiştilor
14. Personalul trebuie să asigure rezolvarea promtă a
problemelor
15. Personalul trebuie să asigure atenţie specifică fiecărui
turisit în parte
16. Personalul trebuie să fie amabil cu turiştii
17. Turiştii trebuie să se simtă în siguranţă când utilizează
serviciile oferite
18. Personalul trebuie să dea dovadă de compentenţă
19. Personalul trebuie să fie interesat de cunoaşterea
cerinţelor turiştilor
20. Managerul unităţii de primire turistică trebuie să fie
contactat rapid şi uşor de către turişti
21. Programul de funcţionare al hotelului trebuie să fie
flexibil şi convenabil
22. Hotelul trebuie să asigure servicii de calitate la preţul
stabilit

I. Percepţii

Nr. Percepţii Scală


Crt. 1 2 3 4 5
1. Arhitectura şi decoraţiunile clădirii trebuie să se
încadreze în specificul local al zonei
2. Personalul hotelului trebuie să îşi respecte
angajamentele faţă de turisti
3. Materialele de promovare folosite trebuie să fie
atrăgătoare şi convigătoare
4. Utilităţile şi dotările de care dispune hotelul trebuie să

56
fie uşor de folosit şi bine întreţinute
5. Uniforma personalului din cadrul hotelului trebuie să
fie adecvată şi plăcută
6. Serviciile oferite trebuie să corespondă unui standard
de calitate ridicat
7. Serviciile oferite trebuie oferite în condiţiile stabilite
8. Serviciile oferite trebuie să fie adecvate şi să nu
necesite schimbarea acestora
9. Personalul hotelului trebuie să ofere informaţii reale
10. Serviciile oferite trebuie să permită turiştilor să ia parte
la viaţa din cadrul comunităţii
11. Personalul trebuie să ofere informaţii corecte cu privire
la condiţiile în care serviciile sunt prestate
12. Personalul trebuie să ofere un răspuns adecvat
solicitărilor turiştilor
13. Personalul trebuie să inspire încredere turiştilor
14. Personalul trebuie să asigure rezolvarea promptă a
problemelor
15. Personalul trebuie să asigure atenţie specifică fiecărui
turisit în parte
16. Personalul trebuie să fie amabil cu turiştii
17. Turiştii trebuie să se simtă în siguranţă când utilizează
serviciile oferite
18. Personalul trebuie să dea dovadă de compentenţă
19. Personalul trebuie să fie interesat de cunoaşterea
cerinţelor turiştilor
20. Managerul unităţii de primire turistică trebuie să fie
contactat rapid şi uşor de către turişti
21. Programul de funcţionare al hotelului trebuie să fie
flexibil şi convenabil
22. Hotelul trebuie să asigure servicii de calitate la preţul

57
stabilit

Vârsta ...........
Sex ...........
Profesie .......................
Vă mulţumim!!!!

58