Organizaciones t1-5

T.
1 LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA

1. EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Dificultades derivadas del estudio de las organizaciones
Definición El estudio de las organizaciones es una tarea que implica cierta dificultad debido a varias razones:
1) Las orgs son formaciones sociales complejas q incluyen una gran variedad de aspectos lo que significa que pueden ser
estudiadas desde muy diversas perspectivas. Así, han sido objeto de estudio de la P, la sociología, la economía, la historia,
antropología o la ciencia política. Ej: los economistas estudian cómo reparten los recursos disponibles y toman decisiones
en sits de incertidumbre; y los psicólogos se centran en la conducta de los individuos y grupos que constituyen dicha org.
2) dificultad de una definición consensuada y exhaustiva de éstas. Algunos señalan q el concepto de org cambia
continuamente según las condiciones de cada época (Alcover y Gil). Además, la heterogeneidad de las formaciones
sociales que pueden incluirse bajo la etiqueta de org es muy grande, y con frecuencia, no tienen muchos els comunes.
3) es complicado llegar a un acuerdo respecto a la propia evolución de la Psicología de las Organizaciones en un ambiente
difuso de fechas y autores. Algunos plantean un desarrollo cronológico en donde las escuelas y movimientos se suceden de
forma sincrónica, y otros defienden presentaciones basadas en otros criterios (Morgan) o vinculan su desarrollo a los
campos socioeconómicos del mundo actual planteando cada opción ventajas e inconvenientes.
Así, como definir qué es una organización es muy complicado, los autores clásicos se inclinaron por establecer unas
características más que definiciones exhaustivas. Así Porter, Lawler y Hackman enumeraron una serie de características
propias de las organizaciones que se recogen en el siguiente gráfico:
Fines un fin común a la mayoría de Orgs es su supervivencia y permanencia en el
Organizaciones tiempo. Pfeffer sugiere que las orgs se caracterizan por representar «un proceso de
- compuestas por individuos y rupos lograr el apoyo suficiente para continuar existiendo». Por ello, proporcionan
- persiguen fines y objetivos específicos
- funciones diferenciadas
alicientes para que los actores sociales participen en ellas (ej: sueldos elevados) y
- cierta permanencia temporal se logren así alicientes para otros (fabricación de productos de alta calidad).
- dirigidas y coordinadas racionalmente Composición la pertenencia a una org es algo que se otorga de forma explícita. Un
rasgo característico de las orgs es la conciencia de sus miembros de que forman
parte de dicha organización, se autocategorizan como miembros de ella. Además, en el ámbito organizacional, la identidad
social (sea grupal u organizacional) predomina sobre la identidad personal y las personas tienden a describirse y a
comportarse en función del grupo u org a la que pertenecen.
Funciones las orgs derivan en primer lugar de los distintos roles que se asignan a los miembros y en segundo lugar por la
pertenencia a distintos grupos. Esta diferenciación y especialización va a necesitar de todo un aparato que las dirija y
coordine con el objetivo de conseguir las metas organizaciones.
Pero la propuesta de Porter, Lawler y Hackman no está libre de problemas, fund en lo que a las metas se refiere. Es muy
complicado definir qué es una meta. Algunos miembros de la org pueden desconocerlas e incluso, si las conocen pueden
no compartirlas. Pero además, algunos autores han sugerido que las orgs actuales no se ajustan al concepto de org
tradicional puesto q ahora, sus límites son cada vez más difusos (Rodríguez; Aleover y Gil), siendo la práctica de la
subcontratación un ej de ello. En el siguiente gráfico caracs de las q se ha llamado orgs post-modernas:
Organización post-moderna (características)
- Estructuras descentralizadas
- Diseño según modelo distribuido en torno a una red interna de divisiones unidas por comunicación
electrónica
- Orgs laterales basadas en la comunicación y procesos abiertos de toma de decisiones y conocimiento experto
- División del trabajo informal y flexible
- Su objeto se articula en torno a la inf, la prestación de servicios y la producción automatizada
2. Las organizaciones y sus metáforas

Ante estas dificultades a la hora de comprender la realidad organizacional, una opción es el empleo de metáforas. Morgan
señala que el uso de metáforas puede ayudar a comprender la compleja y paradójica realidad organizacional. Las metáforas
más populares se recogen en este cuadro.
Metáforas en el estudio de las Orgs (Palací)
Org como maquina: la org está diseñada para que los seres humanos se adapten a sus necesidades.
Org como organismo: la org es un O vivo y adaptable como nuestros cuerpos. Así, nacen, crecen y se desarrollan, declinan y mueren.
Org como un cerebro: la org es racional, puede resolver problemas, es autocrítica e innovadora. Aprenden y se autoorganizan para
hacer frente al entorno. Presenta una rica conectividad entre partes y dispone de sistemas especializados y tb generalizados.
Org como sistema político y de dominación: es un sistema de poder. Los conflictos de intereses figuran en las actividades
organizacionales. En una aprox más extrema: la org y algunas personas imponen su voluntad para conseguir ciertos fines.
Org como prisión psicológica: la org como conjunto de mitos y temores que manifestamos al crear una org que dp atrapan a los
miembros de ésta. Interés por los aspectos ideológicos y psicodinámicos de la org.
Org como flujo de cambio: la org es un sistema generativo q se desarrolla, crece y se regenera.
Org como sistema complejo: la org como sistema implica un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan
alguna actividad en común. Como sistema complejo enfatiza la idea de que en la org predominan procesos de carácter no lineal,
fenómenos autoorganizativos, caóticos, que poco tienen que ver con el modelo racional de org.
Cuando se considera la popular metáfora de la Organización como máquina, aparecen una serie de limitaciones que
permiten mostrar con claridad el campo de estudio de las Organizaciones.
2. LA ORGANIZACIÓN COMO MÁQUINA
Para comprender la metáfora de la Organización como máquina hay q detenerse en 3 aportaciones funds:
1. La dirección científica del trabajo: Taylor, 1911, trató de aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección dl
trabajo. El objetivo de la dirección científica consistía en analizar detalladamente los puestos de trabajo y descomponerlos
en sus cs mínimos, escudriñando las aptitudes de la máquina humana con la misma precisión y, a continuación, ensamblar
ambos para lograr el máximo ahorro. Las técnicas de trabajo tenían q ser rediseñadas para usar al máximo las capacidades
humanas. Las principales prescripciones de Taylor fueron 3:
1. Usar estudios de tiempos y movs xa encontrar el mejor método de hacer el trabajo; se trataba de analizar y normalizar las actividades
2. Proporcionar al obrero un incentivo por realizar el trabajo según el mejor método y a buen ritmo y
3. Utilizar expertos especializados para planificar y analizar el trabajo, dejando las tareas de realización al trabajador. De esta manera
trataba de encajar cada tarea, cada puesto en la gran máquina organizacional.
Taylor separó la planificación y diseño del trabajo de la ejecución del mismo. Esto supuso diferenciar a los trabajadores en
- «cerebro» (los ingenieros especializados en la organización científica del trabajo, que diseñan el proceso de producción) y
- «manos» (la mano de obra: operarios q realizan las tareas antes diseñadas, la fuerza q impulsa la máquina organizacional.
La obra de Taylor sobre el mundo del trabajo fué grande así como el aumento de la productividad en las líneas de montaje.
Pero llevaba a los trabajadores a través de la especialización a hacer tareas cada vez más sencillas y mecánicas, y muchas
veces supuso la sustitución de expertos artesanos por trabajadores con escasas hs. Los trabajadores pasaron a ser mano de
obra barata, fáciles de instruir, supervisar y reemplazar. Esto provocó críticas y protestas de trabajadores y sindicatos, de
manera q el Congreso de EEUU en 1911, investigó el sistema de Taylor y falló en contra de su aplicación en los arsenales
navales de la marina y prohibió el uso de fondos públicos xa los estudios sobre tiempos y movs.
2. Aprox universalista: mientras Taylor trató de solucionar los problemas de la dirección asegurando la producción
satisfactoria de cada trabajador individual, Fayol (1841) trabajó desde la cima de la jerarquía industrial hacia abajo,
partiendo ambos de una concepción mecanicista, representan formas complementarias de buscar la eficacia organizacional.
A partir de su propia exp como directivo, identificó 5 grandes cats en las q se podría agrupar la actividad de los directivos:
planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Dentro de una concepción mecanicista de la forma de administración
de las orgs, Fayol busca el perfeccionamiento de las normas de func y un modelo organizado jerárquicamente a través de
unas líneas precisas de mando y comunicación. Algunos de los principios organizativos de Fayol, q ponen de manifiesto su
interés x las funciones de los gerentes. Les pedía q cuestionaran sus funciones y los procesos y proceds xa llevarlas a cabo.
1. unidad de mando: el empleado debe recibir órdenes sólo de un superior
2. cadena de mando: la línea de autoridad va de la cúspide hasta el subordinado en la base, asegurando así, la unidad de mando.
3. amplitud del control: el nº de personas dependientes de un superior no debe ser grande para que no se diluya el control.
4. staff y línea: el personal de apoyo es útil pero no ha de tener mando.
5. iniciativa: debe incentivarse en todos los niveles de la organización
6. división del trabajo: es necesaria la especialización para conseguir las metas de la org.
7. autoridad y responsabilidad: el derecho a dar órdenes y a ser obedecido de inmediato es incuestionable. La responsabilidad es la
consecuencia de la autoridad.
8. centralización de la autoridad: siempre presente en algún grado, pero puede variar en función de los problemas y sits.
9. disciplina: obediencia, aplicación, energía y conducta deben estar ajustados a las normas.
10. equidad: basada en la justicia y en la distribución correcta de las pagas y recompensas económicas, sin llegar a los excesos
11. estabilidad de la plantilla: facilita el desarrollo de habilidades y mejora la eficacia; las empresas prósperas son estables.
12. espíritu colectivo: para facilitar la armonía, la unión hace la fuerza
13. subordinar los intereses: individuales al interés general por medio de firmeza, ejemplo y constante supervisión.
3. La tradición burocrática:
La teoría de la burocracia de Weber supone el 1r modelo teórico q ofrece una visión estructural de la org y la estudia
globalmente. Quería mostrar hasta que la org burocrática es una solución racional a los problemas modernos.
De acuerdo con Weber la estructura burocrática exhibe unas dets características que se presentan en el siguiente cuadro:
Características de la organización burocrática según Weber
- Las actividades que tienen lugar en la org están agrupadas en tareas. Estas son agrupadas en posiciones. Las tareas agrupadas en
cierta posición constituyen las actividades requeridas para el sujeto que ocupa la posición.
- Las posiciones están organizadas jerárquicamente. Cada posición está bajo la supervisión de una mayor. El jefe de un departamento
es responsable para su jefe de su propia conducta y de la de sus subordinados. E fundamento de esta responsabilidad está en la
posesión del poder legítimo (autoridad) sobre sus subordinados.
- las actividades están agrupadas x la cohesión de un S de reglas (formalización y estandarización). El S de estandarización garantiza
la uniformidad en el desempeño de la tarea, y coordina o regula la armonización de unas actividades con otras.
- la conducta del sujeto es formal e impersonal, sin odio o pasión, y sin afecto. Lo q asegura q se traten justa y razonablemente.
- el trabajo en una burocracia está basado sobre cualificaciones técnicas y profesionales. Hay reglas para la contratación y para el
despido. La lealtad organizacional es alentada por el deseo de promoción.
4. Limitaciones en la metáfora de la organización como máquina
La org mecanicista trabajaría bien solo en las condiciones en las que las máquinas trabajen bien:
a) cuando la tarea es lineal; b) el entorno es estable; c) y la parte humana sea obediente y se comporte cm se le ha asignado.
Limitaciones en la consideración de la organización como máquina
- puede crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias
- pueden dar lugar a una burocracia sin límites. - el exceso de control puede generar descontrol debido a la confusión que se genera.
- puede tener efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en los pertenecientes a los niveles más bajos de la escala.
- el apego a las normas y procedimientos impide la iniciativa y creatividad y aprovechamiento máximo de los recursos humanos.
La consideración mecánica de la org (modelo de la org científica de la org, la aprox universalista y la teoría de la
burocracia) se haempeñado en conseguir la estabilidad y el control interno, definiendo unas líneas claras de autoridad, una
división del trabajo amplia y proceds de control y coordinación, el problema es q ha partido de una concepción mecánica, y
ha supuesto q una orrg es solo un proyecto de racionalidad para conseguir unas metas.
No olvidar el papel del contexto, ante las exigencias dl nuevo mercado laboral, y el entorno dinámico e incierto, muchas
orgs han cambiado la fragmentación de tareas y la total separación de las funciones y han pasado a ser orgs más flexibles y
poder ser competitivas. Pero puede ser precisamente la falta de unas normas, proceds y una coord racional adecuada uno de
los problemas para conseguir sus metas.
Si se admite esta metáfora mecánica de las orgs el papel de la P se limitaría a la selección del personal y la motivación.
Si el taylorismo dominara el mundo de la producción; los profesionales de la psicología del trabajo, de las organizaciones y
de los recursos humanos en general, serían una especie de personal de mantenimiento de la maquinaria humana.
Por lo que se refiere a los aspectos motivacionales, Taylor sugería que habría que establecer científicamente a través del
estudio de tiempos y movs el rend medio o normal y posteriormente habría que recompensar un rend superior al normal.
Desde la aprox de Fayol, el papel de la P de las orgs estaría centrado en contribuir en una mayor o menor medida a resolver
los problemas organizativos de la producción.
Y si se conciben como burocracias el papel de su P se limita a una ayuda para hacer frente a los posibles errores del
sistema de normas y mecs de la burocracia. El objetivo sería q el trabajador coopere con el plan de trabajo organizado.
Esta manera de concebir las orgs toavía está presente en la mente de muchos gerentes. Así, en el diseño y gestión se parte
de la convicción de que deben diseñarse de la manera más racional posible, mediante la máxima fragmentación de tareas y
aplicando como modelo de dirección la política del palo y la zanahoria, olvidando el c humano y social.
3. DESARROLLO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Des de la P d ls Orgs Se concluye pues q considerar la org cm una máquina, deja de lado los aspectos psicológicos y
Enfoque basado en sociales. Frente a esto, la P de las Orgs ha demostrado q los procesos plógicos afectan a las orgs y,
las difs individuales a su vez, éstas afectan a los procesos plógicos. Evolución de la P de las Orgs en el último siglo:
Enfoque grupal El enfoque basado en las diferencias individuales: desde esta perspectiva, se pone de manifiesto
Aprox motivacional la necesidad de atender a las diferencias individuales dentro del ámbito organizacional como son
- la necesidad las hs, aptitudes, la pers, los valores o actitudes.
- las exps subjetivas Es en estos primeros momentos de desarrollo de la P de las Organizaciones donde se sitúan los
Enfoque cognitivo estudios sobre el fr humano siendo Catell y Müsterberg los principales protagonistas.
Enfoque emocional Catell (1860): interesado en conocer el nivel de ejecución del ser humano en diversas condiciones.
Su P puede ser caracterizada como una P de las capacidades humanas en sus aspectos diferenciales. Así, si las personas
poseen hs diferentes, éstas desarrollarán unas tareas mejor que otras, y este aspecto resulta muy importante para la org.
Müsterberg (1863): fundador de la P Industrial e interesado en la aplicación del método experimental al estudio de las difs
individuales dentro del ámbito de las Orgs. Tb defendía q la P debía desarrollar tests q permitieran medir la posesión o no
de destrezas necesarias para cada puesto de trabajo.
Mientras, en Europa, la P Industrial tb se desarrollaba durante la 1GM. Algunos de los estudios más relevantes fueron
referidos a la fatiga, cuyas conclusiones señalaban la necesidad de incluir el factor humano en el estudio de las Orgs.
- Myers y Cathcart introdujeron una definición psicológica de fatiga q se diferenciaba de la de monotonía, la fatiga
dependía de la actitud del operario hacia su trabajo y no de la cantidad de trabajo.
- Wyatt y Fraser desatacaron el papel de las difs individuales en el hastío. Concluyeron q las personas más inteligentes se
hastiaban con más facilidad ante trabajos monótonos y q, en los trabajos semiautomáticos el hastío era más acusado.
Así, la P industrial surgió como auxiliar del taylorismo, la maquinaría de las orgs se podía mejorar atendiendo a las difs
individuales, tratando de perfeccionar los métodos de selección, formación y motivación de los trabajadores, asimismo, la
P industrial se preocupaba poco de la org del trabajo, su principal función era crear las condiciones para que el trabajador
coopere con el plan de trabajo organizado por el ingeniero industrial.
El enfoque grupal: desde este enfoque, se intenta poner de manifiesto el papel de los grupos y del contexto social en la
explicación del comportamiento en las orgs, nos encontramos con la escuela de las Relaciones Humanas donde Elton Mayo
(1933) es el principal protagonista: a partir de sus estudios en la sede de una compañía eléctrica desarrolló una postura
crítica frente a los enfoques individualistas de la P Industrial de las décadas anteriores (cuadro 1.4). Aportaciones:
- darle importancia a fenómenos grupales como la interacción, la cohesión moral o los sents de pertenencia tenían dentro
de la org y que posteriormente serían estudiados dentro de la P Social.
- advirtió de la necesidad de prestar mayor atención al nuevo planteamiento del problema de la dirección. Señala q son
necesarios nuevos métodos para conseguir una élite administrativa siendo hs primordiales el liderazgo y el counseling.
- puso de manifiesto q uno de los problemas de la dirección sería mantener el equilibrio entre la org formal y la informal.
Junto a la org formal planeada por la org surgía otra estructura informal a partir de las rels personales q tenía bastante
influjo sobre los sujetos, ya q las presiones de grupo podían hacer q trabajasen + o - y aceptaran o no los cambios.
Pero a pesar de la popularidad de este autor, su investigación ha recibido numerosas críticas teóricas y metodológicas.
Estudio de Elton Mayo. Buscar en internet e imprimir. En los años 50, destacan los estudios de los miembros del Intituto
Tavistock de Relaciones Humanas q acuñaron el concepto de los sistemas sociotécnicos, en difs estudios quedó
demostrado como, x ej los estudios Trist y Bamforth, sobre los cambios técnicos en la minería de carbón en Inglaterra. En
estos estudios se introdujo una nueva tecnología para la extracción del carbón para aumentar la eficiencia, pero el resultado
es q se crearon problemas sociales al romper las rels sociales informales. Por lo que desde este planteamiento se concluyó
q la opción válida no era «adaptar» la persona a las tecnologías o vs, sino encajar ambos de la mejor manera posible.
Sólo en un planteamiento que tuviera en cuenta el «todo» de los fs técnicos y sociales podría llegarse a una optimización a
un nivel más profundo q el de la mera optimización técnica (como en el Taylorismo)
La aproximación motivacional: algunos autores pusieron de manifiesto que para explicar el comportamiento en las
organizaciones había que tener en cuenta el encaje, el ajuste entre las necesidades, deseos, expectativas de las personas y
las de la organización. El foco de atención es la integración del individuo y la org y se distinguen dos grupos de autores:
- aquellos cuyas teorías parten del concepto de necesidad vs.
- aquellos cuyas teorías parten de las expectativas subjetivas sujetas a los resultados de las acciones.
Primer grupo de autores: la necesidad: desde esta aprox se busca integrar las necesidades de la org con la de sus individuos
de forma que, el papel de la Psicología ya no es sólo buscar a la persona q mejor encaja en la Organización, sino tb atender
a las necesidades humanas. Así la Org no debía diseñarse atendiendo sólo a criterios de racionalidad para conseguir unos
fines, sino que también valorará las necesidades de los empleados dándoles por ej autonomía o responsabilidad.
3 autores importantes de esta corriente son Maslow, Alderfer y McGregor.
La crítica más importante a esta aprox motivacional basada en la necesidad es la dirigida hacia el propio concepto de
necesidad y poca evidencia empírica que apoye la categorización de necesidades que este autor hizo. Asimismo la
ambigüedad del concepto de necesidad hace que la posibilidad de refutación empírica es remota.
Maslow Alderfer
- propone una jerarquía de necesidades - Teoría ERG (Existencia, Relación y Crecimiento)
- empleados motivados para satisfacerlas en un orden - sólo hay 3 tipos de necesidades:
jerárquico (cuando la necesidad más baja está 1. de existencia (fisiológicas y de seguridad)
satisfecha, se pasa a la necesidad siguiente). 2. de relación (rels sociales satisfactorias)
- orden de las necesidades: 3. de crecimiento (estima y relación personal)
1. fisiológicas No son activadas necesariamente en un orden concreto
2. seguridad McGregor Integra
3. afiliación 1. Teoría X (teoría trad d ela org con carácter
4. ego o autoestima mecanicista)
5. autorrealización 2. Teoría Y (concepción más humanista)
motivación del personal: conocer el nivel de 3. Jerarquía de Maslow en 3 niveles de neces:
satisfacción de los empleados y establecer el sistema - fisiológicas y de seguridad
de recompensas - sociales
críticas: ¿dejan de ser importantes las necesidades - de autorrealización
satisfechas? Poca evidencia empírica La org debe diseñar tareas y sistemas de dirección que
¿se activan las necesidades según ese orden? Poca permitan la satisfacción de estos 3 tipos de
evidencia empírica necesidades y faciliten el potencial del ser humano
Segundo grupo de autores: las expectativas subjetivas: aprox que parte del concepto del valor de las expectativas subjetivas
sujetas a los resultados de las acciones. No hace supuestos sobre las necesidades sino q proponen que la gente está motiva a
actuar, de manera que los resultados de su conducta serán los mejores posibles. Se postula q la motivación por una tarea
estará det por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (valencia) x la expectativa de que sus esfuerzos ayudarán al
cumplimiento de una meta.
La 1ª formulación de un modelo de valencias y expectativas para la motivación laboral se debe a Vroom (1964). Según esta
perspectiva, las personas dentro de la org son racionales y antes de realizar una acción piensan en lo que deben hacer para
ganar recompensas y evalúan lo que estas recompensas significan para ellos.
La aproximación cognitiva: muchos autores han sugerido, que para explicar el comportamiento en las orgs es esencial
saber como las orgs aprenden, toman decisiones, o generan interpretaciones compartidas.
En ocasiones se ha enfatizado el componente racional de las organizaciones, así por ej, ya Barnard definió a las orgs como
sistemas de actividades conscientemente coordinadas y dirigidas a la realización de fines colectivos. Así se ha señalado la
perspectiva de la toma de decisiones y está representada en el trabajo del premio Nobel Herbert Simón. Los fundamentos
de esta posición teórica se establecieron en 1947 con la publicación de Admininstrative Behavior de Simón.
Las ideas básicas que aporta la teoría de la decisión se centran en la consideración del sujeto como un ser con racionalidad
limitada, esto es, el ser humano no es irracional ya que intenta conseguir unos objetivos a través de actos deliberados, pero
sus decisiones tienen una racionalidad limitada pq intervienen elementos afectivos, motivacionales.
Tb señalan q el estudio de las orgs pertenecen a las ciencias q no se limitan a estudiar los fenómenos q suceden, sino q
tratan de diseñar esos fenómenos, las orgs hay q diseñarlas, son resultados de acciones q siguen más o menos un plan.
Algunos tb enfatizaron la idea q las orgs son artificiales, destacaron los aspectos sociales de la cognición de forma q una
org es fund un proceso mental compartido, «es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores que piensan» (Weick).
Las orgs existen sobre todo en la mente y el papel de los gestores consiste en administrar mitos, símbolos e imágenes. La
realidad organizacional es construida por sus miembros a través de procesos cognitivos, sociales y políticos. La org como
cultura es una representación cognitiva formada por un conjunto estructurado de creencias comunes o compartidas por los
miembros del sistema social con im significado socialmente atribuido. A esta última manera de estudiar y entender las orgs
se ha llamado enfoque constructivista.
El papel de las emociones: otro aspecto de la realidad humana y organizacional q la concepción trad de las orgs ha
obviado es el papel d las emociones.
Una cuestión central se refiere a las rels entre emoción y racionalidad. Desde algunas perspectivas se ha sugerido que las
emociones interfieren con la racionalidad, pero la posición más extendida es que las emociones y las cogniciones están
complejamente entrelazadas, de manera que se deben estudiar conjuntamente con la conducta. Un ej de la importancia de
la realidad afectiva sobre la conducta es la noción de compromiso afectivo, q se refiere al apego emocional del empleado, a
la identificación con y a la implicación en la org. Los empleados con un fuerte compromiso afectivo continúan empleados
en la org porque ellos quieren hacerlo.
Pero tb se ha acuñado el término de trabajo emocional, por Hochchild, 1983 mientras analizaba el trabajo de las azafatas.
Fue consciente de que las azafatas pasaban la mayor parte de la jornada laboral atendiendo a los clientes y expresando
emociones; y no solo debían realizar tareas físicas o mentales, si no q tb debían expresar y controlar sus emociones durante
las interacciones durante su jornada laboral, ya q lo exigía así el puesto. Así, se ha definido el trabajo emocional como:
todos aquellos procesos psicológicos y conductas conscientes y/o automáticas q se derivan de la existencia de normas
organizacionales sobre la expresión emocional o sobre ambas, q regulan las interacciones implicadas en el desempeño de
un puesto y q pretenden facilitar la consecución de objetivos organizacionales sobre la expresión emocional asociados con
el logro de otros objetivos, operativos y/o simbólicos de mayor orden.
4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS COMPLEJOS

A partir de los años 60 se aplicó la «aproximación de sistemas» al estudio de las orgs. La aplicación de los principios de la
Teoría General de Sistemas de Von Bertalanffy a las orgs generó una nueva forma de concebirlas.
Schein (1965), con Organizational Psychology, y Katz y Kahn (1983) con The Social Psychology of Organizations,
contribuyeron a la ubicación de las organizaciones dentro de la teoría general de sistemas.
Dentro de la aprox sistémica hay distintos modelos y teorías que tienen en común la consideración de la org como un
sistema y la atención a los diferentes niveles de funcionamiento de la misma. Esta consideración aparece como un intento
de superación de propuestas teóricas previas que enfatizaban lo formal y racional o lo interpersonal e irracional, en otros.
Trad se agruparon dentro de esta aprox 2 tipos de teorías, las teorías de la contingencia y el modelo de las organizaciones
como sistemas abiertos, y en la actualidad está emergiendo la consideración de las orgs como sistemas complejos.
Un sistema es un conjunto de unidades o elementos que interaccionan entre sí y realizan alguna actividad en común.
La aplicación a las organizaciones de los principios de la Teoría General de Sistemas se recogen en el siguiente cuadro:
Principios de la Teoría General de Sistemas
1. Las orgs igual que los sistemas vivos, necesitan importar energía de difs fuentes del entorno.
2. igual que en los sistemas abiertos se transforma la energía disponible, las orgs hacen una reorg de los insumos creando nuevos
productos, entrenando personas, procesando materiales.
3. de igual modo que los sistemas vivos entregan algún tipo de producto al entorno, las orgs aportan ideas, productos materiales, etc,
que modifican el entorno en alguna medida.
4. los productos se entregan al ambiente influyen en la disponibilidad de recursos para reiniciar el ciclo de actividad.
La peculiaridad de las orgs es q además de sistemas abiertos son sistemas sociales, y como tales se caracterizan más por
tener una estructura de eventos, actividades, roles y sucesos q x tener un sustento físico. Las orgs como sistemas de roles,
cm las caracterizaron Katz y Kahn, trascienden a los sujetos, continúan pese a lo q les ocurra a los sujetos q las componen.
La complejidad de los subsistemas integrantes de una org y de sus diferentes interrelaciones con el sistema total en el q se
integra, hace necesario definir los límites específicos para cada subsistema.
El mérito principal del modelo de sistemas es que pone de manifiesto la unión entre los cambios, entre las relaciones, entre
los individuos y la org, y entre la org y su ambiente, y además el criterio de eficacia debe considerarse simultáneamente. El
ambiente solo ofrece un input favorable a la org en la medida en que ofrece servicios a un coste aceptable. Así la imagen
de una org como una entidad pasiva es reemplazada por una perspectiva de interacción en la cual el significado dado a esos
procesos por los actores humanos juega un papel central.
A partir de esta aprox de sistemas se desarrollaron difs modelos de contingencia que se basan en la noción de que cada tipo
de org será mas eficaz en un det entorno. Ej: Bums y Stalker y Lawrence y Lorsch proponían que las orgs de caracs más
orgánicas se adaptan mejor en entornos mas inestables mientras q las mecánicas en ambientes mas estables. La premisa de
estas concepciones es q las orgs deben guiarse de manera q se mantenga el equilibrio y conseguir la adaptación al entorno.
La aparición de las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo en la concepción de las orgs
cm sistema y generando una nueva metáfora. Los sistemas complejos se caracterizan porque su conducta es impredecible.
Desde la teoría del caos, se dice q éste no es más que un desorden en apariencia, no es el azar. En estos sistemas el estado
futuro está det x su estado actual y obedece a estrictas leyes naturales. Pero estos sistemas son tan irregulares, y como
cualquier mínima variación puede afectar a la totalidad del sistema, son sistemas impredecibles.
Este nuevo paradigma parte del cuestionamiento de los conceptos de equilibrio y estabilidad de la aproximación de los
sistemas abiertos. En todas las aproxs tradicionales las inestabilidades, la incertidumbre, el desorden son contemplados
como elementos a eliminar. Las organizaciones deben caminar por la senda de la armonía, el consenso, el ajuste y la
disciplina. Pero la naturaleza nos enseña que el éxito viene tanto de la estabilidad como de la inestabilidad.
5. OBJETO DE ESTUDIO DE LA PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Desde la P se ha puesto de manifiesto q una concepción mecanicista de concebir la organización es inadecuada. La razón
es q la org es un sistema social, hecha de cs flexibles, poco fiables, al estar formada por personas su func presenta cierto
desorden, surge una estructura informal, esta conducta es en parte impredecible y solo explicable x modelos plógicos.
Pero como sistema social que es, le emergen cualidades nuevas fruto de las interacciones entre sus miembros. La org de
este modo no supone sólo el contexto en el q tiene lugar la conducta objeto de nuestra disciplina, sino q la conducta de la
propia org es objeto de nuestra disciplina. Este es el nivel macroscópico, el cual contempla la org en su globalidad como
«unidad de análisis». Peiró «No se puede reducir sin más la conducta de las orgs a una agregación de las de sus miembros
individuales». La conducta de la org es fruto de la interacción entre las personas que la componen. Así, las maniobras
políticas, la formación de coaliciones, no son resultado directo de la conducta individual, pero es conducta de individuos.
La conducta organizacional es fruto de las interacciones entre las personas y la organización, pero además estas relaciones
se definen por una bidireccionalidad constructiva. La conducta organizacional adquiere cualidades nuevas por ser fruto de
la interacción de los individuos realizando acciones organizacionales. La conducta del individuo, de los grupos y de la org
tiene un carácter emergente fruto de la interacción social en un contexto organizacional. Pero, asimismo la interacción
social en las orgs tiene lugar en forma de procesos estructurados, diseñados artificialmente: ej. toma de decisiones, com y
la interacción otorgando cualidades emergentes a dichos procesos. De esta forma, lo psicosocial articula lo esctructural-
organizacional con lo individual, en cuanto a q son procesos q participan individuos, grupos y organización pero que no
pueden reducirse a ninguno de los niveles.
La org impone su cultura, normas y prohibiciones a los individuos, quienes no pueden hacer todo lo que quisieran (Morin).
Es decir, las personas creamos las orgs xa lograr unas metas, recursos, libertad, etc.. pero a medida q las construimos éstas
tb nos exigen, por lo q como señala Alcover es que si las orgs son aquello q sus miembros construyen, entonces habrá que
recordar q si las orgs oprimen será pq, en parte, sus miembros y las sociedades quieren o permiten q opriman, y q si las
orgs son capaces de emancipar será porque, en parte, sus miembros y las sociedades lo quieren. Así, se dan fenómenos q
provienen de la interacción entre lo individual y lo social q tienen una autonomía propia q los reproduce tanto como los
transforma. Asimismo, esos fenómenos afectan a los niveles más inferiores; son fenómenos psicosociales.
Desde una aprox Psicosocial, Statt abstrae 3 rasgos funds de las Organizaciones:
1. Son grupos con identidad social que son psicológicamente significativos para los individuos que pertenecen a ellos
2. Se caracterizan x la coordinación, de forma q la conducta de los sujetos está ordenada y estructurada de manera peculiar.
3. Esta estructura está orientada hacia un resultado particular.
La P de las orgs estudia la conducta desde una perspectiva psicosocial, además los fenómenos psicosociales son afectados
por la org, afectan a la misma y a su contexto. Ej: el liderazgo, el conflicto, etc son imposibles de estudiar sin atender a
aspectos macro de la org (estructura, recursos), aspectos micro (pers, antecedentes) y lo q es más importante: la interacción
social. En todo caso, las caracs precisas de estos rasgos varían de org en org y por el contexto específico de cada org.
Como señala Munduate el objeto de la P social de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las orgs,
considerando que las rels se definen por una bididreccionalidad constructiva. Los procesos resultantes son el resultado de
la interacción entre la persona y la org se construyen y transforman mutuamente. En otras palabras, estudiamos los
procesos psicosociales q se producen en el ámbito de la interacción organizacional.
La P de las orgs no trata solo de describir y explicar la conducta en un contexto organizacional, sino tb de intervenir.
Tratamos no sólo de entender sino tb intervenir, anticipar y cambiar los eventos q ocurren entorno la conducta orgzacional.
Conducta organizacional vs P de las orgs: se centran en la explicación de la conducta humana en las orgs. La diferencia
está en q la P de las orgs restringe sus constructos explicativos a un nivel psicológico, la conducta organizacional usa una
confluencia de consructos desde multiples disciplinas (sociología, derecho, economía y antropologia).
Conducta organizacional vs Teoría de las orgs: la Conducta Organizacional estudia la conducta de los individuos y los
grupos en las orgs y la aplicación de este conoc. La Teoría de las Orgs estudia la estructura, procesos y resultados de la org.
Conducta Organizacional vs Recursos Humanos: la Conducta Organizacional pone más énfasis en lo teórico y básico y
Recursos Humanos en lo aplicado, además centrado en el contexto de las orgs laborales o empresas. La perspectiva de la
Conducta Organizacional esta mas orientada a los conceptos, Recursos Humanos más en las técnicas y tecnologías.
Psicología del personal: se centra en las rels entre las personas y la org. Las personas son analizadas como empleados. Los
ttemas centrales d la P del personal son: los procesos de elección entre sujetos y orgs, las hs y capacidades, necesidades
humanas, compromiso con la org, métodos de selección, desarrollo de carreras, pagas y formación.
Psicología ergonómica: estudia y realiza intervenciones reldas con la mejora de las condiciones del ambiente físico del
trabajo, la ev de los sistemas más adecuados xa presentar los Es de inf, la distribución del espacio y los efectos del entorno.
El objetivo es múltiple: disminuir los accidentes laborales, mejorar los sistemas de trabajo, aumentar la viveza laboral
reduciendo la rutina y mejorar el diseño de herrs, las máquinas y demás útiles. El estudio de los sistemas hombre-máquina
se ha revelado como un aspecto atractivo cuyo fin es producir una mejor adaptación de las maquinas a los trabajadores.
Psicología del consumidor: estudia la conducta del consumidor y los procesos psicológicos q la determinan. Pero hay otros
aspectos del marketing q pueden ser tratados por la psicología. Ej: técnicas de venta, selección y formación de vendedores,
el proceso de comunicación publicitaria, la invest de mercados, la asignación de precios, la defensa del consumidor.
Psicología económica: x una parte analiza cómo la economía afecta a la conducta de las personas y x otro como la
conducta afecta a la economía. En EEUU se asocia con temas como expectativas del consumidor, ahorro familiar, etc.
Psicología del trabajo: la diferencia entre P de las org y P del trabajo es q esta última estudia la conducta en contextos
reldos con el trabajo, su objetivo es describir, explicar y predecir los fenómenos psicosociales q se dan en estos contextos,
así como solucionar los posibles problemas que se presentan con el último objetivo de mejorar la calidad de vida laboral.
El contexto laboral estudiado habitualmente es el organizacional. No obstante, caben otros contextos no organizacionales
como el trabajo por cuenta propia, la escuela y familia, el desempleo, la jubilación o el tiempo libre.
6. PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES HOY: TEMAS DE ACTUALIDAD
Tendencias emergentes
La globalización cada vez mayor de la economía y de la sociedad, la fuerte implantación de las nuevas tecnologías y el
avance de la sociedad de la información o los cambios demográficos o culturales son cambios que se han traducido en
nuevas demandas hacia los profesional de la Psicología de las Orgs y los Recursos Humanos (Cascio) y, a pesar de los
logros de ésta, estas transformaciones son de tal magnitud que demandan nuevos modelos teóricos, nuevas estrategias y
nuevas tecnologías para la intervención profesional. Así, se hace cada vez más necesario que la investigación y la profesión
hagan un esfuerzo de cooperación para, en 1r lugar identificar estas nuevas demandas y dp intentar hacerles frente.
Tendencias en las investigaciones que hoy en día se están desarrollando dentro del área de la P de las Organizaciones.
Cuadro 1.6 Tendencias emergentes en la investigación de la psicología de las organizaciones
La aplicación de teoría del caos y la complejidad: las teorías del caos y de la complejidad está suponiendo un nuevo desarrollo en la
concepción de las orgs como sistemas y generando una nueva metáfora en la forma de concebir las orgs.
La aplicación de la Teoría de la identidad social: muchos estudios ponen la conducta de las personas en la org qu está en función de
una identidad social compartida (teoría de la identidad oscial y desarrollos posteriores). A partir de esta teoría han surgido difs
desarrollos que tienen igualmente poder explicativo en el ámbito organizacional.
La psicología positiva: la P no sólo una función paliativa de problemas sino q realiza aportaciones positivas respecto a oportuniades de
crecimiento, desarrollo y realización tanto de las personas como de los equipos de trabajo y de la org.
Estudio del cambio: en P de las orgs sempre se ha prestado atención a ¿qué ocurre?, pero en la actualidad toman fuerza el desarrollo
de teorías e investigación empírica sobre cuándo ocurren las cosas y como cambian. Así se está creando un aparato conceptual dirigido
al estudio de la dinámica temporal y a conseguir que los métodos de investigación sean mas sensibles a los aspectos temporales,
cambiando su enfoque desde las diferencias individuales.
Aproximación multinivel: la gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se producen a través de difs planos o
niveles que están reldos entre sí. Son fenómenos con cs individuales, grupales, organizacionales e inter-organizacionales o que han de
considerar las características del ambiente. Una comprensión adecuada de esos fenómenos requiere una investigación multi y trans-
nivel.
El entorno europeo: muchos de los trabajos publicados últimamente en el área de P de las orgs hacen referencia explícita a políticas o
cuestiones europeas: salud laboral, integración, flexibilidad laboral, seguridad, mejora de los lugares de trabajo, etc. Atención a la
realidad europea a sus políticas estrategias y programas.
Importancia de la investigación e intervención: la mayoría de trabajos resalta la importancia de los conocs obtenidos mediante la
invest para la intervención profesional. Aquí, una intervención profesional adecuada, necesita una base en la evidencia obtenida
mediante investigación.
Base científica disponible: las difs publicaciones dentro del área de la P de las orgs ponen de manifiesto la importancia q ls conocs
científicos disponibles tienen para el diseño de instrs y tecnologías de diag, interv y valoración de intervenciones.
El meta-análisis
Para estudiar cualquier tema y en particular de psicología de las orgs se recurre con frecuencia a revisiones bibliográficas
sistemáticas y estas no son simplemente la lectura de los estudios científicos sobre un tema. Las revisiones suponen un
esfuerzo activo de integrar, sintetizar y dar sentido a la multitud de estudios que se publican. Así, el meta-análisis ha ido
ganando protagonismo. Meta-análisis fue acuñado en 1976 por Glass. En su artículo, Glass señala la diferencia entre:
- análisis primario (análisis original de los datos directos de un estudio);
- análisis secundario (re-análisis de los datos procedentes de una investigación) y
- meta-análisis que puede ser descrito de forma rápida como un análisis de los análisis.
Así, el meta-análisis puede definirse como el análisis estadístico de un conjunto de resultados estadísticos obtenidos en una
variedad de estudios relativamente homogéneos con el objetivo de integrar sus resultados. Concretamente, el meta-análisis
usa como inf de entrada no los datos directos en cada uno de los estudios, sino los estadísticos resumen publicados para
cada uno de esos estudios q se incluyen en el meta-análisis (medias, varianzas, correlaciones, estadísticos de contraste...).
No obstante, antes de la aparición del meta-análisis, ya existían las revisiones. Pero no había criterios preestablecidos para
realizarlas, a las cuales se solía denominar revisiones temáticas, narrativas o cualitativas. Cooper y Hedges señalaron
algunos inconvenientes de este tipo de revisiones como la inclusión selectiva de estudios a partir de unos criterios
subjetivos, la falta de análisis de las posibles variables moderadoras, la falta de ponderación de los estudios en función de
su tamaño muestral...etc. Frente a esto, el meta-análisis presenta las siguientes ventajas:
1) precisión: el meta análisis permite establecer conclusiones sobre el tamaño del efecto y su significación estadística,
sobre la variabilidad de los resultados y hasta qué punto ésta puede ser explicada.
2) objetividad: una regla del meta análisis es hacer explícitas todas las decisiones q se han tomado a lo largo del proceso.
3) replicabilidad: como resultado de la objetividad, cualquier investigador llegará a las mismas conclusiones si repite el
proceso que se ha realizado en el meta análisis previo. Considerada por alguno autores como la característica más
importante del método científico.
En definitiva, el meta-análisis es una técnica de investigación capaz de explicar los resultados heterogéneos hallados en la
investigación empírica y que se basa en la integración cuantitativa de los resultados de las invests empíricas sobre det tema.
No obstante, también tiene puntos débiles, por ello, lo más adecuado es combinar las técnicas meta analíticas con una
cuidada reflexión q nos permita una aprox más precisa al fenómeno de estudio. Las fases del meta análisis son:
1) Enunciar el problema y establecer las hipótesis: aquí las preguntas suelen ser sencillas y normalmente no suelen
plantearse hipótesis dado el carácter exploratorio del tipo de estudios qu emplean el meta-análisis como herramienta.
2) Establecer un procedimiento de recogida de inf: actualmente, a través de las bases de datos informatizadas, el
investigador puede delimitar de forma precisa dets aspectos como los años de búsqueda de estudios o las palabras clave.
Para garantizar que cualquier otra persona que haga una búsqueda con los mismos criterios obtenga los mismos resultados.
3) Traducir a una métrica común los resultados de cada uno de los estudios que se incluyen en el meta-análisis: aquí, un
índice muy popular que se emplea es el coeficiente de correlación r de Pearson, puesto que éste aparece en prácticamente
todos los informes, aunque se pueden usar otros índices como la diferencia de medias estandarizada o las odss ratio o
razón de ventajas. A esta métrica común se le denomina tamaño del efecto.
4) Elaborar la base de datos: en esta fase elabora un cuadro donde se resumen las características relevantes de cada uno de
los estudios que se van a incluir en el meta-análisis. Así por ej algunas casillas que están presentes dentro de esta base de
datos son la identificación del estudio, el tamaño muestral de éste y el valor r de Pearson entre dos variables de interés.
5) Análisis de datos: los valores de correlación entre dos variables, esto es, los tamaños del efecto, varían de unos estudios
a otros y son los que se emplean para calcular el tamaño del efecto medio o final. Una propiedad muy importante del meta-
análisis es que va a ponderar esos distintos tamaños del efecto por el tamaño muestral de cada estudio de forma que, un
estudio con una muestra mayor para el que se calcula una correlación de X e Y de .35 tendrá más peso a la hora de calcular
el tamaño del efecto final que otro estudio que emplea una muestra menor y arroja un valor de correlación de .50.
6) Elaboración de un informe: a pesar de estos avances, también se encuentran algunas críticas y desventajas en el uso del
metaanálisis. En primer lugar, los métodos metaanalíticos q lleva a descartar escritos teóricos y las investigaciones
cualitativas; además, el metaanálisis es vulnerable a diversos sesgos: de lenguaje, de publicación de mención de resultados
etc. Así pues, conviene no dejar de lado una cuidada reflexión q, combinada con el meta análisis, nos permita una aprox
más precisa al objeto de estudio.
Otra herramienta y perspectiva valiosa dentro de la investigación en P de las Organizaciones es la investigación multinivel.
La investigación multinivel
enfoque que permite estudiar las relaciones entre las variables a distintos niveles de análisis como por ejemplo, el nivel
individual y el nivel organizacional. Ej: en Psicología de las Organizaciones, dentro del campo del estrés, los modelos
referidos a la inseguridad laboral consideran mayoritariamente el estrés desde una perspectiva individualista, sugiriendo
que, el único responsable del afrontamiento de este fenómeno es la propia persona. Pero sobre este estrés también pueden
influir fs ajenos al sujeto como las características de un det contexto, de ahí la conveniencia de un análisis multinivel que
ayude en la comprensión de las variables objeto de estudio, pero también de las relaciones entre tales variables.
Esta aprox multinivel, lleva asociado un distanciamiento del principio de independencia. Aquí, un supuesto de partida es q
los sujetos interactúan con los contextos sociales a los q pertenecen de forma q, estos sujetos están influidos por tales
contextos, pero también son capaces de influir en estos contextos. Así, la aprox multinivel va a intentar explicar:
- 1º cómo las acciones de los individuos se combinan para dar lugar a la conducta de sistemas supra-individuales (grupos,
organizaciones, colectivos, sociedades...) y,
- 2º cómo la conducta de tales sistemas supra-individuales influye en la conducta de los sujetos q la forman (Coleman).
Se produce pues una interdependencia de niveles que se va a tener su reflejo tanto en la teoría como en la práctica y es que,
cada vez se están desarrollando en mayor medida modelos teóricos, conceptos e investigaciones que consideran diversos
niveles de análisis defendiendo la naturaleza multinivel de los fenómnos organizacionales. Klein y Kozlowski (2000) han
señalado que un enfoque que tome en consideración múltiples niveles combinando una perspectiva macro y micro
producirá una ciencia más integrada de las organizaciones. Aquí, un tema de gran interés es la formación de fenómenos
emergentes. Cuando se considera la influencia de los niveles superiores sobre los niveles inferiores se puede llegar a
comprender la influencia del contexto sobre las personas individuales. En el otro extremo, el estudio de la aparición de
determinados fenómenos en niveles más elevados a partir de los niveles inferiores nos ayudará a comprender la formación
de fenómenos emergentes. De hecho, muchos fenómenos colectivos tienen su origen en fenómenos individuales como la
cognición y el afecto, los cuales, a partir de la interacción social se convierten en fenómenos de nivel superior.
Dentro de esta aprox multinivel conviene definir algunos conceptos antes de abordar una tarea de este tipo.
El 1º es la unidad focal, ésta hace referencia al centro de atención del investigador considerando el objeto de estudio. Así
por ejemplo en Psicología de las Organizaciones esta unidad focal podría ser, entre otras, un empleado, un departamento o
una empresa concreta en función de cuál sea la variable dependiente.
El 2º concepto es el nivel de medida que se refiere al nivel en que se obtiene inf respecto a la unidad focal a la que nos
acabamos de referir. Así, se podría por ej obtener inf individual mediante informes o grupal mediante grupos de discusión.
El 3r concepto a precisar es el nivel de análisis q hace referencia a la asignación de datos xa el posterior análisis estadístico.
En 4º lugar, la investigación multinivel hace referencia a los estudios en los que se tienen en cuenta más de un nivel de
análisis puesto que las variables que comprende pueden operar en más de un nivel.
Así pues, esta aproximación multinivel va a permitir al investigador obtener una fotografía más precisa de los fenómenos y
procesos que se dan en ese marco concreto.
7. CONCLUSIONES El objeto de la P social de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las organizaciones,
considerando que las rels se definen por una bididreccionalidad constructiva. En el tema se analiza la metáfora de la máquina, y a partir
de los problemas que presenta esta concepción, se van añadiendo las distintas aportaciones que se han ido sucediendo en la historia de
la disciplina hasta la actualidad. Mas adelante se ha fijado la at en 2 técnicas muy relevantes en nuestra disciplina: el meta-análisis y la
invest multinivel. Muchas investigaciones enfatizan la idea de que gran mayoría de los fenómenos laborales y organizacionales se
producen a través de diferentes planos o niveles que están relacionados entre sí. Se trata de fenómenos con cs individuales, grupales,
organizacionales e inter-organizacionales o q han de considerar las características del ambiente. Una comprensión adecuada de esos
fenómenos y la intervención en los mismos requieren una invest multi y trans-nivel que tenga en consideración los fenómenos
emergentes de unos niveles más básicos a otros superiores.
T.2 AMBIENTES, ESTRUCTURAS ORGANZACIONALES Y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las rels entre el ambiente de una org y su estructura son un tema clásico de diferentes disciplinas vinculadas a la Gestión
como la P, la Ec o la Soc. El ambiente y la estructura tienen interés por su influencia en la toma de decisiones, el diseño, la
innovación o el rend. Con la globalización las empresas y las orgs deben adaptarse a sus ambientes para competir en
mejores condiciones. Todo cambia a un ritmo vertiginoso, la tecnología abre nuevas posibilidades y su crec es exponencial.
Conocer esos cambios y anticiparse es la clave para que las orgs puedan sobrevivir. En esta nueva situación el papel de los
psicólogos de Trabajo y de las Orgs según Ulrich, principal pensador en el ámbito de los Recursos Humanos en 2015,
además de sus tareas de selección y formación de los empleados, emergen otras orientadas a la gestión estratégica y al
apoyo a los cambios. Por eso, además de comprender la conducta individual, grupal y organizacional, deben entender el
ambiente (económico, social, político, etc.), y aproximarse a la gestión teniendo en cuenta al cliente q contrata los
servicios, pero tb al resto de posibles implicados (stakeholders), es decir, empleados, clientes, comunidad e inversores. A
su vez, la Gestión Estratégica, como ámbito interdisciplinar, puede beneficiarse de teorías y conceptos psicológicos como
la teoría del intercambio social, la norma de reciprocidad, el concepto de contrato psicológico o el de apoyo organizacional.
2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
La Gestión Estratégica es una disciplina que se inicia en los años 60 sXX pero q se ha consolidado a partir de la invest y el
interés de los clientes por el liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. La Gestión Estratégica de los
Recursos Humanos afirma que la clave para superar la dura competencia es fomentar la implicación y el desarrollo de los
empleados. Los nombres usados a lo largo de su breve historia reflejan esa evolución. Se comenzó hablando de Gestión del
Personal y ahora se prefiere hablar de Gestión del Talento, Gestión de las Competencias o Gestión del Conocimiento.
Desde una perspectiva tradicional, la Gestión Estratégica se entendía como un proceso para identificar y establecer la
misión, los objetivos y los proyectos de la org. Se trataba de analizar el entorno, sus fortalezas y debilidades y seleccionar
la mejor estructura y los mejores recursos humanos. Este proceso se basaba en varios supuestos: objetivos a medio y largo
plazo, mercados estables, estructuras jerárquicas donde las cúpulas tienen el conocimiento y recursos humanos disponibles.
En la actualidad la Gestión Estratégica se basa en supuestos distintos: objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas
estructuras basadas en la colaboración y la gestión del conocimiento, y en la «guerra por el talento».
García-Canal y Guillen desarrollan estas ideas y hablan de 7 principios.
1. La acción debe primar sobre la misión estratégica. En entornos cambiantes, las orgs necesitan experimentar para mejorar
su adaptación al ambiente, antes que esperar a tener diseñada la estrategia perfecta.
2. Las orgs deben buscar las opciones que ofrezcan menor resistencia, partiendo de nichos q puedan dominar.
3. Ampliar el tamaño y la escala de actuación a la velocidad que permita adelantarse a la competencia, atrayendo clientes
sensibles al precio y obteniendo así mayor cuota de mercado.
4. Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto el interno como el externo.
5. Adquirir conocimiento de forma rápida, en el momento oportuno e integrarlo en todos los niveles de la organización.
6. Estar dispuestas a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y las formas de hacer las cosas.
7. Olvidarse de «vacas sagradas»: lo q funcionó en el pasado puede ser un obstáculo xa aprovechar ls nuevas posibilidades.
Estos cambios afectan tb a los roles de los psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones. Ulrich los divide en 4,
incorporando a las tareas trads de selección y formación del personal, la gestión estratégica y el apoyo a los cambios:
1. Rol centrado en cuestiones administrativas: su bojetivo son los procesos reldos con el personal como el reclutamiento, la selección,
la formación, los sistemas de compensación, la planficación de los recursos humanos y la evaluación y gestión de su desempeño.
2. Rol centrado en el desarrollo de los empleados: su objetivo es maximizar la implicación y contribución de los empleados a su org de
2 formas: 1º atendiendo y respondiendo a sus necesidades usando los medos disponibles, y 2º diseñando prácticas que mejoren sus
competencias (formación, programas de desarrollo de carrera o mentoring).
3. Rol centrado en la estrategia: su objetivo es alinear las iniciativas reldas con la gestión de los Recursos Humanos con los objetivos
estratégicos de la org, es decir, ayudar en el
diseño y la puesta en marcha de estrategias q
creen valor para los difs implicados.
4. Rol centrado en el apoyo a los cambios: su
objetivo es renovar las orgs para hacerlas más
competitivas. Adaptarse a los cambios legales,
económicos o tecnológicos es complicado y se
trata de ayudar para que el tránsito sea más
sencillo.
Esos nuevos roles implican la necesidad de
analizar el ambiente, sus dimensiones y los
cambios que se están produciendo, para
diseñar e implementar las estrategias más
adecuadas, competir en mejores condiciones
y poder satisfacer a todos los stakeholders,
clientes, empleados, consumidores,
accionistas y a la comunidad en su conjunto
(Fig. 2.1).
Cuadro 2.2 ¿Cómo establecer la estrategia de una organización? (Joachimsthaler)
La forma de establecer la estrategia debe ser proactiva no reactiva, y con una mayor prespectiva, empliando el círculo de lo que
necesitan los clientes o el mercado. El reto es ir mas allá, más allá de los clientes actuales, de las marcas existentes, del producto o
servicio, del sector, de los equipos humanos y funciones, de los límites de la org y de los domnios habituales. Se trata ya no de
estudiar la demanda, sino de crearla, a través del análisis de la forma en que la gente vive su vida y sus rutinas, y reformular
continuamente la forma de actuar.
Buena parte de los productos o servicios que compramos no se necesitan. Las empresas y orgs los producen pensando que la
necesidad aparecerá o si no la crearán. Las claves son:
1) intentar entender a las personas a las que se sirve en tanto que sujetos (cómo viven sus rutinas y su interacción con el medio).
2) saber cómo ir más allá de sus propios productos, olvidarse de lo existente y poner en cuestión todos los proceds para poder
identificar nuevas oportunidades.
3) no buscar sólo la satisfacción inmedita de las necesidades o deseos de los clientes, activar planes para que puedan absorber y
asimilar sus productos e integrarlos en su vida cotidiana.
Trad se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y prospectivas según su manera de responder a
las demandas de los clientes: pasivamente, reduciendo precios, desarrollando nuevos productos y saliendo a nuevos
mercados, respectivamente. Actualmente las empresas de países desarrollados como Dinamarca, Finlandia o Suecia saben
q la única estrategia válida es la innovación. Para la UE es el motor de la recuperación económica y una de las 7 iniciativas
del programa Europa 2020. Pero según este organismo, ad+ d recursos financieros, la innovación requiere nuevas formas
de gestionar los recursos humanos basadas en la implicación de los empleados. Ej: el nombre del programa de la agencia
nacional tecnológica finlandesa TEKES xa potenciar la innovación da idea de lo q se busca: «Negocio, productividad y
alegría en el trabajo». Este programa parte de q los empleados están dispuestos y son capaces de aprender y ser creativos
en el trabajo, y de q la innovación sólo se produce con su participación activa. Pero sólo las aproxs basadas en la calidad
del empleo pueden impulsar la innovación y eso supone poner el centro de at en los recursos humanos.
Pero a veces las estrategias para aumentar la implicación y la innovación fallan. El estudio de Miranda y Thief muestra q
para el 44% de los empleados consultados los planes estratégicos de su empresa no están suficientemente implementados y
para el 80% q la estrategia llevada a cabo no resulta eficaz. Según Lepak y Boswell la P dispone de conceptos para explicar
por qué ocurre esto. Ej: según las teorías del intercambio social, las prácticas de gestión que no mantienen intercambios
equilibrados y justos con los empleados generan problemas. Por su parte, los empleados que se sienten apoyados por su org
suelen mostrar actitudes más positivas y un mejor desempeño en su trabajo.
3 factores que mejoran la percepción de los programas estratégicos e incrementan su eficacia:
1) deben tener sentido para los miembros de la org, es decir, deben percibirse como apropiados, racionales y necesarios
para responder a las circunstancias.
2) los miembros de la org deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios necesarios, y
3) disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos cambios.
3. AMBIENTES ORGANIZACIONALES
El interés x el ambiente se inicia en los años 60 al conceptualizarse la org cm un sistema abierto y en continua interacción
con su medio. La necesidad de analizar el ambiente de una org es fund para entender su sit.
Algunso elementos característicos de los ambientes actuales al q algunos autores llaman hipercompetitivos son el
desarrollo de las tecnologías de la inf, la globalización, las demandas crecientes de los consumidores, la rápida difusión de
los avances científicos y del conocimiento.
El ambiente organizacional es todo lo q rodea a una org, de lo q puede recibir influencias, y sobre lo que puede actuar. Esas
influencias son múltiples y de diferentes características, Jackson y Schuler las agrupan en 7 bloques:
Los factores económicos, y en los últimos años la crisis, afectan directamente a las orgs y condicionan su forma de actuar
(reduciendo costes, personal, etc).
Los ambientes legal, social y político influyen en su sit y pueden modular los efectos de otros, ej, abriendo posibilidades o
estableciendo limitaciones. Cuestiones reldas con las reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas de las
Administraciones Públicas, son aspectos que también influyen en las orgs al diseñar sus estrategias. Ej: según Khilji,
Tarique y Schuler, los gobiernos tienen un papel clave al promover medidas para atraer y fomentar el talento. Uno de los
elementos sociales de los ambientes actuales es la diversidad de la fuerza de trabajo. El envejecimiento de la población
activa, los movs migratorios, el acceso de colectivos sociales antes excluidos, son cambios y retos para las orgs.
Respecto al ambiente ocupacional hay difs posibilidades: actuar en uno regulado o desregulado, que se dedique a los
servicios o la industria, de carácter público o privado. Ej: si al sector público trad se le ha asignado una sit privilegiada al
actuar en un mercado con menos competidores, en estos momentos su ambiente es similar al del sector privado.
Otra dim es la cultura. Internet y las tecnologías de la inf, las empresas multinacionales, las migraciones, etc., explican que
el contexto actual sea multicultural. Por último, los sindicatos son clave en un contexto en el q no hay barreras para
deslocalizar empresas y llevarlas a países donde los costes son menores y las negociaciones colectivas no existen.
Cuadro 2.3 Incorporando la visión macro a la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos (Khilji)
Muchos gobiernos como el de Australia, Canadá, Alemania o Estados Unidos conscientes e su importancia están desarrollando
políticas para atraer talento de otros países. China o la India están intentando que vuelvan sus emigrantes más formados, la diáspora
mágica, para potenciar el esarrollo económico. Otro ej es Singapur, un país sin recursos naturales, que ha pasado en muy pocos años
de ser una ec en desarrollo a considerarse el país más competitivo según las agencias internacionales. Las principales razones de este
éxito son el apoyo a la formación y a la ciencia, además de su lucha contra la corrupción. El país se ha hecho más competitivo al
contar con empleados con los conocs necesarios para una ec cambiante y global. Pero tb es consideraro el mejor país del mundo para
trabajar, según el Banco Mundial, con un 38% de extranjeros entre su población activa. Otros países que han obtenido resultados
parecidos usando las mismas estrategias son Suiza o Dinamarca.
Pero la perspectiva actual, no se limita a analizar el contexto y trata de anticiparse a los cambios. Gratton se plantea cómo
será el ambiente en el año 2025, y preguntó a más de 200 directivos de 50 empresas de todo el mundo, en una invest de la
London Business School. Según los resultados, los cambios más importantes se darán en dos ámbitos además del
energético, el social y el tecnológico, y utiliza la palabra aceleración para enfatizar su velocidad. Según esta autora, la
aceleración de los cambios demográficos plantea el reto de cómo gestionar las diferencias culturales debidas a la
intemacionalización de las empresas, los movs migratorios o el aumento de la edad de jubilación. Los informes del Banco
Mundial (2015) consideran que la migración desde los países en desarrollo servirá para mantener el crecimiento sostenido
de la economía global, pero hacen falta programas para gestionar y optimizar los efectos de la diversidad desde una
perspectiva transcultural (Cuadro 2.4). También las diferencias debidas a la edad pueden generar problemas. Que convivan
en armonía y se impliquen en los mismos proyectos, empleados de generaciones tan diferentes como los Baby Boomers
(con más de 55 años), la generación X (los nacidos entre 1965-1979), la generación Y (entre 1980-1995) y la generación Z
(de después de 1995), puede ser complicado si tenemos en cuenta sus valores. Cuando se compara a los millenials (entre
18-30 años) con la generación X, se observa que están menos implicados con el trabajo y más con sus metas personales, y
que estarían dispuestos a dejar de trabajar si tuvieran dinero suficiente. La cohesión intergeneracional y el mentoring
transgeneracional, se plantean como intervenciones para conseguir relaciones auténticas en las que cada generación
aprenda del resto y aprovechar así todos los conocimientos disponibles.
Cuadro 2.4 Valores culturales y estrategias de gestión (Hofstede)
Distancia de poder: grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual y la institucionalización de dicha desigualdad en
la org. Los empleados de países con elevada distancia de poder tienden a preferir y están más dispuestos a aceptar la centralización
en la toma de decisiones y a participar menos.
Individualismo/Colectivismo: grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un grupo. Los empleados
de países individualistas se orientan más por sus propios intereses y prefieren actuar según sus propios dictados, sin embargo, los de
países colectivistas están más satisfechos en trabajos que reconocen a sus grupos de referencia.
Evitación de la incertidumbre: grado en que las personas se sienten incómodas con la incertidumbre y la ambigüedad. Los
empleados de países q evitan la incertidumbre prefieren trabajar con reglas y proceds que les den seguridad y están más orientados a
la conformidad con las normas.
Por su parte, la aceleración tecnológica y la globalización han supuesto el desarrollo de nuevos productos y servicios, y la
posibilidad de que muchas zonas del planeta puedan salir del subdesarrollo. Hacia 2025 más de 5.000 millo- nes de
personas estarán interconectadas a través de aparatos móviles. La Nube de Internet será capaz de facilitar el acceso a gran
cantidad de recursos y la participación social tenderá a aumentar. La globalización, con sus dos dims económica y política,
se consideró una de las razones del boom económico de los 90, aunque también supuso un aumento de la competencia y la
desaparición de muchas empresas o su deslocalización a terceros países. En la actualidad, las economías emergentes de
países como los BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o los MITS (México, Indonesia, Turquía y Sudáfrica), se han
convertido en importantes exportadores que pueden competir en igualdad de condiciones con los países desarrollados.
El avance tecnológico está acelerando los resultados de la investigación y aumentando el conocimiento científico
disponible. Esa tendencia es exponencial, lo que incrementa las oportunidades pero también la competencia. La tecnología
eliminará muchos puestos de trabajo pero creará otros. Los robots, asistentes cognitivos y avatares están ya a la orden del
día. Para Gratton la innovación abierta está jugando y jugará un papel fundamental. Chresbrough, uno de los principales
investigadores en este ámbito, la define como la posibilidad de utilizar los flujos internos y externos de conocimiento para
acelerar la innovación dentro de la org pero, a la vez, para ampliar los mercados. Es decir, la innovación no se oculta, si no
que va «de fuera a dentro» y «de dentro a fuera» y, más allá de la colaboración puntual entre empresas, apuesta por la idea
de comunidades innovadoras. Parte del hecho de que cualquier empresa debe encontrar y colaborar con personas
inteligentes de cualquier parte del mundo pues sólo así podrá innovar con éxito.
Otro elemento del ambiente que ha surgido en los últimos años con fuerza es la dimensión moral, los valores y la ética. El
rechazo a los errores que han llevado a la crisis económica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad, integridad,
diversidad, conciliación), han reforzado la perspectiva ética de la gestión y la llegada de conceptos como el de
Responsabilidad Social Corporativa: entendida como la forma en que las empresas integran de forma voluntaria las
cuestiones sociales y ambientales en sus operaciones empresariales, y en su interacción con los diferentes stakholders, se
está consolidando como un elemento crítico de la gestión estratégica pero también como un impulsor de nuevos negocios.
Según la revisión de Hans Kiing, presidente de la Fundación por una Ética Mundial, en un futuro muy cercano las
empresas que no incorporen, además del rendimiento financiero, la medición de intangibles como la satisfacción de los
clientes o la moral de los empleados, es muy probable que pierdan credibilidad en la sociedad y ante los mercados.
Hasta aquí se han revisado los cambios contextúales y cómo pueden reper- cutir en la gestión de las organizaciones. Desde
la Psicología se enfatiza el papel de las variables personales, grupales y organizacionales que pueden influir en la gestión
estratégica. Según Aragon-Correa y Sharma, aunque el ambiente afecta a la estrategia, esta influencia no es determinante,
pues actúa a través de la interpretación que los directivos hacen de la situación. Para estos autores, las características del
ambiente, más que influir de forma directa sobre el diseño de las estrategias, actuarían de forma indirecta a través de los
procesos de percepción e interpretación (Fig 2.2). La consideración de las características del ambiente como amenazas o
como oportunidades pone de manifiesto su dimensión psicológica. Desde la perspectiva del procesamiento de la inf se han
analizado los sesgos y filtros que están actuando (correlación ilusoria, percepción selectiva, regresión a la media, etc.)
(Hodgkinson, 2001). Ej: la percepción selectiva ocultaría el papel de otros elementos que también pueden influir, sesgando
las opciones de actuación (Cuadro 2.5). Ej: Daniel Kahneman (2012) quien recibió el premio Nobel de Economía por
integrar los descubrimientos psicológicos en las ciencias económicas en momentos de incertidumbre, hace un excelente
repaso de los sesgos que influyen en las decisiones de los empresarios que les pueden llevar al fracaso. La Psicología de los
Grupos también ha identificado los procesos que pueden influir en las decisiones estratégicas como el pensamiento grupal.
Para Janis (1972) se produce pensamiento grupal en aquellos equipos que, al estar altamente cohesionados, no evalúan de
forma realista las opciones de actuación haciendo que prime la unanimidad frente al análisis de las visiones diferentes.
4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Trad se ha considerado que la estructura es uno de los principales recursos que utiliza una org para adaptarse a su ambiente
y competir en mejores condiciones. Actualmente se pueden encontrar estructuras tradicionales, similares a las de los años
70 como la burocrática o la departamental, junto a otras que surgen para responder de forma más flexible a las demandas
actuales (usar las tecnologías, controlar los costes, trabajar en equipo, etc.). La necesidad de hacer más con menos lleva a
las orgs a reducir sus estructuras, aunque en ocasiones sin analizar su repercusión sobre otros aspectos como la calidad, el
desempeño o la implicación de sus empleados.
Para Mintzberg la estructura incluye tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a través
de los que se consigue la coordinación. Por tanto, la estructura sería el esqueleto de una organización y, siguiendo con el
símil, el apoyo que sostiene y permite integrar los diferentes elementos o partes q la constituyen (equipos, departamentos,
líneas de producción, etc.). La estructura de una org incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre sus empleados,
como los niveles jerárquicos o los departamentos que la componen. En este sentido se distingue entre:
diferenciación vertical, diferenciación horizontal y formalización:
La diferenciación vertical, tb llamada centralización en la toma de decisiones, hace referencia al nº de niveles jerárquicos.
La diferenciación horizontal constituye la complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes en un mismo nivel
La formalización es el grado en que las normas y procedimientos de trabajo están establecidos.
Estas tres características dan lugar a las diferentes configuraciones estructurales.
Estructuras tradicionales
Mintzberg describe 5 tipos de estructuras básicas:
organización simple: se caracteriza por su sencillez, tamaño reducido y suele estar compuesta por uno o dos directivos y
un grupo de operarios. Muestra poca diferenciación horizontal y vertical y muy baja formalización. Trad se considera la
fase inicial en su desarrollo hacia estructuras más complejas. Ejs: un taller o un pequeño negocio.
Ventajas: flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios. Buen clima social, sus miembros se sienten satisfechos por
la facilidad de relacionarse entre sí.
Inconvenientes: carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias y depende excesivamente de la dirección.
organización mecanicista: fruto de la revolución industrial y grandes industrias. Gran diferenciación (horizontal y
vertical), formalización y especialización. 3 tipos de empleados: los q forman la tecnoestructura, los de apoyo y el técnico.
Los primeros realizan tareas administrativas y relacionadas con el personal, los segundos contribuyen al mantenimiento de
la org y los terceros serían los especialistas y operarios. Por su tamaño debe contar con un elevado nº de mandos
intermedios q realicen tareas de control. Ejs: grandes empresas de producción, cm las de automóviles en los años 70 y 80.
Ventaja: eficaz para tareas repetitivas.
Inconvenientes: tareas simples y monótonas y x ello poco satisfactorias, y necesidad de supervisión directa.
burocracia profesional: caso particular de burocracia en la q sus integrantes son profesionales (médicos, profesores, etc).
Al tratarse de expertos no son necesarios sistemas rígidos de control, y la formalización y la diferenciación son menores.
Ventaja: los profesionales muestran gran motivación y dedicación a la org.
Inconveniente los expertos pueden mostrar dificultades para coordinarse; y problemas d adaptación a cambios ambientales.
burocracia divisionalizada: formada por un conjunto de divisiones integradas en una estructura superior, pero de forma
más débil que en los casos anteriores en los q se trataba de formas integradas. Ej: orgs grandes q crean líneas de productos
con una gran autonomía. Esto supone que los sistemas de control se reducen y se limitan a la evaluación de resultados.
También disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las diferentes estructuras o divisiones que la componen se
pueden configurar, a su vez, como formas mecanicistas.
Ventajas: económicas, al reducir riesgos y costes a la org central.
Inconvenientes: la estabilidad del personal depende de la marcha de las divisiones; y las propias estructuras simples q
integran las diferentes divisiones.
organización innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello es una estructura en la que sus
miembros, generalmente expertos, se coordinan través de equipos q trabajan por proyectos. La estructura se descentraliza
vertical y horizontalmente y el poder se reparte a lo largo de toda la estructura en función de los conocs técnicos y de las
necesidades del momento. Tiene pocos niveles, pero una alta especialización horizontal gracias a los equipos.
Ventajas: se adapta fácilmente a ambientes dinámicos y complejos
Inconvenientes: los elevados costes de un personal muy especialiado y de los mecanismos de coordinación.
Aunque tanto las estructuras simples como las adhocracias son flexibles y pueden enfrentarse mejor a los cambios, estas
últimas disponen de más recursos para hacerlo en mejores condiciones.
Posteriormente Mintzberg propone otras 2 estructuras:
1) la organización misionera: debe su nombre a la importancia de la ideología como mec de control y de coordinación entre
sus miembros. Esta estructura no muestra apenas diferenciación entre tareas, ni personal de apoyo ni tecnoestructura, y
puede operar con facilidad pero en entornos sencillos y sin elevadas demandas. La única forma de sobrevivir es a través de
mecs de socialización que garanticen el mantenimiento de sus miembros. Un ej claro son las orgs religiosas.
2) la organización política: puede mostrar diferentes formas pero se caracteriza por lo que le falta, es decir «cuando en una
org ninguna de sus partes domina, no existe un mec o forma de coordinación dominante y no hay una forma estable de
centralización o descentralización, puede q tenga problemas para contener los conflictos q surjan en su seno y dar como
resultado una forma organizacional llamada política». Su conducta se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
Estas dos últimas estructuras, más que por su forma, se caracterizan por el papel de los elementos culturales y políticos.
Esta clasificación responde a tipos ideales y a objetivos didácticos, ya que en la realidad, las orgs son más complejas. Ej:
existen diferentes criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos estructurales. Una opción es estructurarse x
funciones o departamentos, divisiones o productos, geográficamente por países o se pueden juntar varias opciones y formar
estructuras híbridas (Fig. 2.3). Estas pueden combinar una estructura diferenciada por países y, a su vez, en cada país
estructurarse por divisiones.
Nonaka y Takeuchi plantean un nuevo tipo de estructura denominada organización hipertexto orientada a crear
conocimiento y que es el resultado de combinar burocracia y adhocracia. Se caracteriza por tener una estructura tradicional
burocrática (nivel o capa de sistema de negocios), una basada en el trabajo de diferentes equipos (nivel o capa de equipos)
y una capa de conocimiento que no existe físicamente, pero que representa todo el saber acumulado y que es su ventaja
competitiva. Estos autores la representan (Fig. 2.4) con tres niveles interconectados: el sistema de negocio, ubicado en la
capa central, donde se realizan operaciones propias
de la empresa; los equipos de proyectos situados en
una capa superior,
y dedicados a desarrollar nuevos productos, y la capa
de conocimiento en la base. Cada nivel genera y
acumula conoc de manera diferente y sus contenidos
se combinan a lo largo del tiempo. Los proyectos son
temporales y los recursos de la organización se usan
para alcanzar los objetivos establecidos.
Recientemente Kotter habla de sistemas duales para
referirse también a este tipo de orgs en el que las
estructuras jerarquías se combinan con trabajos por
proyectos. Ej: Google utiliza el modelo 70/20/10,
que responde al tiempo que los empleados dedican a
diferentes actividades: un 70% a la actividad
principal del negocio, un 20% a otros proyectos
relacionados con esa actividad principal y el 10% restante a otros proyectos no relacionados. Si alguno de los resultados de
estos proyectos no relacionados tiene potencial suficiente para que la empresa lo adopte, se le asignan recursos y un equipo
formal para que lo desarrolle. Desde la Psicología se han identificado una serie de principios para que el trabajo en equipo
sea eficaz.
cuadro 2.7 Recomendaciones para introucir equipos de trabajo
- se debe interenir sobre un elevado nº de Vs organizacionales (reestructurar las tareas y los puestos, etc) grupales (mejorar
la omunicación, la toma de decisiones, etc) e individuales (cambiar de actitudes, etc).
- respecto al tamaño del equipo, aunq dependerá de las tareas, se procurará que se al minimo necesario q permita realizar el
trabajo sin q se porduzca un deterioro de los procesos grupaes (comunciacion, participación, etc).
- mantener a los miembros del equipo el tiempo suficiente para se pueda consolidar
- dotar a los empleados de autonomía en las decisiones q les pueden afectar
- informar de los cambios q se producen al introducir los equipos para reducir a ambigüedad y manejar mejor la nueva sit.
Es fund analizar la imlicacion de los empleados, sobre todo si tienen que hacer esfuerzos adicionales.
- formar no sólo en aspectos técnicos (Ss de trabajo, maquinaria, etc) tb en mejorar las actitudes hacia el trabajo en equipo.
- generar una cultura q valores los resultados grupales reconociendo y recompensando los logros del equipo.
- establecer proceds de resolución efiaz de los conflictos grupales como forma de mejorar su satisfacción y su eficacia.
Nuevas estructuras
Se han utilizado diferentes términos para hablar de las nuevas estructuras organizacionales: organizaciones virtuales,
basadas en el conocimiento, en red, modulares, innovadoras, etc. Pero es más útil identificar las características comunes
como ocurría con las estructuras tradicionales. Entre las características comunes Van Gils destaca:
- No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias, y se prefiere utilizar el verbo organizar al
concepto de organización, como algo rígido y establecido.
- Los límites organizacionales, nota característica de las organizaciones tradicionales, se desdibujan e incluso en ocasiones
desaparecen y se habla de organizaciones sin límites.
- Están orientadas a maximizar la rentabilidad y para ello adoptan la forma que se lo facilite.
- Utilizan la cultura, el poder o la política, como formas de control más inespecíficas pero no menos eficaces.
Otras de sus características son: un menor nº de niveles jerárquicos, más descentralización en la toma de decisiones, usar
equipos de trabajo para mejorar la integración y la coordinación, y dar mayor atención a los clientes externos e internos.
Entre las nuevas estructuras destacan las organizaciones virtuales, las centradas en el conocimiento y las orgs sin límites.
La organización virtual es el resultado de la introducción masiva de las tecnologías de la inf y se caracteriza por la
eliminación de los cs temporales (se puede trabajar en cualquier momento), físicos (en cualquier lugar), jerárquicos (con
compañeros de diferentes niveles o grupos), etc. No depende de la ubicación de sus colaboradores o miembros.
En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia de la generación y gestión de sus know hows,
como fuente de ventaja competitiva. La competitividad ya no se basa sólo en el capital, económico, pues aparecen
conceptos como los de capital intelectual o capital social, q aluden al peso de lo q aportan los empleados (hs, exps, rels,
etc), y las formas a través de las cuales las orgs lo institucionalizan y lo hacen suyo. Nonaka y Takeuchi hablan de la
espiral del conocimiento que vincula 4 formas de interacción entre el conocimiento implícito y el explícito (Fig. 2.5).
socialización que consiste en convertir el conocimiento implícito en conocimiento implícito.
externalización para convertir el conocimiento implícito en conocimiento explícito.
combinación cuando pasa de conocimiento explícito a conocimiento explícito.
internalización convirtiendo el conocimiento explícito en conocimiento implícito.
Como en las organizaciones
virtuales, las basadas en el
conocimiento se apocan en las
tecnologías de la inf para repartir el
conocimiento entre sus miembros.
También introducen herramientas
para generar soluciones conjuntas
trabajando en equipo. De esta forma,
el conocimiento organizacional se
pone al servicio de otros procesos
(calidad, innovación, etc.).
Driver hace una reflexión acerca de
las orgs del conocimiento e
identifica una perspectiva optimista
y otra pesimista:
- optimista entiende q difunden el conoc entre sus miembros, lo q las hace más enriquecedoras y saludables q tradicionales.
- pesimista plantea q son una forma superior y velada de control y explotación de los empleados pues, con la
institucionalización de sus conocs, la org puede prescindir de ellos en cualquier momento.
En este sentido se puede entender la denominada estructura en trébol en la que cada hoja representa una función:
- la 1ª formada por un núcleo directivo compuesto por profesionales altamente cualificados,
- la 2ª por todo lo que no es estratégico y que se puede subcontratar, y
- la 3ª con trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados generalmente a la consultoría o la tecnología.
Las organizaciones sin límites son aquellas en las que la inf, las personas, los productos o servicios, etc., se pueden mover
libremente entre empresas, con el objetivo de ser más competitivos. Su nombre se refiere a la desaparición de los límites q
imponen a la org el tamaño, los niveles jerárquicos, el tiempo y/o el espacio. No existen límites de tamaño porque pueden
disponer de personas de otras orgs o empresas. Tampoco importan los límites respecto a los niveles jerárquicos porque se
busca la integración horizontal y vertical del conocimiento. Por último, el uso de las tecnologías de la inf permite q tiempo
y espacio dejen de ser tb una limitación. Podolny y Page las definen «un grupo de actores q mantienen relaciones repetidas
de intercambio con otros y, al mismo tiempo, carecen de una autoridad organizacional legitima que arbitre y resuelva las
disputas que pueden surgir durante el intercambio».
Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de más redes o alianzas estratégicas para desarrollar dets productos o
servicios. Reuer y Ragozzino identifican empresas que pueden formar parte de más de 30 alianzas, que explican entre un 6
y un 15% de su valor de mercado. Hay muchos tipos de alianzas y Todeva y Knoke (2005) las agrupan en 13 formas
básicas: relaciones jerárquicas, aventuras conjuntas, cooperativas, consorcios, franquicias, subcontratas, relaciones
mercantiles, etc.
Diferentes factores han contribuido al aumento de estas formas de cooperación entre organizaciones:
- La internacionalización de los mercados y el aumento de la competencia.
- Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
- Las posibilidades de cooperar para acceder a nuevas tecnologías o mercados.
- La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el desarrollo de otros nuevos.
- Repartir los riesgos de las inversiones. Estandarizar las normas de producción.
Las multinacionales del tercer mundo o multinacionales emergentes, muy potentes en los últimos años por su capacidad
para penetrar incluso en los países más ricos, serían también en muchos casos alianzas o redes. Ej: el mayor fabricante
chino de automóviles Shanghai Automotive (SAIC) empezó colaborando en una alianza con Volkswagen y GM y ahora
crea sus propios modelos que vende con éxito en Europa y EE UU.
En este sentido, Miles, Snow, Fjeldstad, Miles y Lettl analizan los retos y las oportunidades de la colaboración: asegurar
que todos los miembros se implican en la consecución de metas comunes, coordinar los esfuerzos de todos y asegurar que
las soluciones son compatibles y se ajustan al sistema global. Los procesos de colaboración se impulsan por sí mismos,
pues en términos psicológicos son intrínsecamente motivadores y además resultan rentables. Se trata de identificar las
características específicas de cada miembro que pueden beneficiar al resto y actuar de forma consecuente (Cuadro 2.8).
Características de las “comunidades para la colaboración”
Características Descripción
Comparten intereses. Tienen recursos o metas comunes.
Valoran la colaboración. Están dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir al éxito del
resto de los miembros de la comunidad.
Promueven un liderazgo orientado a la comunidad. Que facilita el desarrollo de la colab entre sus miembros y la promoción
de los valores y conductas de colaboración.
Tienen estructuras y normativas que apoyan la Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la colaboración
colaboración de sus miembros. directa como la indirecta.
Comparten y expanden el conocimiento. Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo del
conocimiento.
El auge que en los últimos años ha tenido la economía colaborativa es otro ejemplo de las posibilidades de negocio que
aparecen gracias a las tecnologías de la información y las ventajas de la colaboración. BlaBlaCar, Joinup Taxi, Alterkeys o
Spacebee son ejemplos de empresas que ponen en contacto a usuarios que intercambian bienes o servicios (Figura 2.6).
Sin embargo, y a pesar de sus potencialidades, un elevado porcentaje de estas organizaciones basadas en la colaboración no
consigue los resultados esperados debido a la falta de mecanismos para resolver los conflictos que pueden surgir. Bagshaw,
Lepp y Zorn proponen una serie de medidas para gestionarlos que resumen en cuatro: valorar la diversidad y el desarrollo
de metas comunes, promover la reflexión y la autorreflexión, pensar diálogos centrados en la colaboración y tener tiempo
para que surja la confianza entre sus miembros.
Por su parte, algunos autores señalan los factores que pueden influir en su éxito
1) la implicación de las figuras clave en los momentos decisivos.
2) una dirección eficaz.
3) clarificar la financiación y la cantidad de tiempo que dedicará cada una de las partes al proyecto común.
Entre los factores que pueden influir en su fracaso señalan:
1) los cambios en la composición de los equipos.
2) las diferencias culturales de sus componentes.
3) que las entidades financieras no estén suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.
5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS
Sobre las consecuencias e los cambios estructurales sobre las organizaciones, uno de los estudios más ambiciosos es
el proyecto INNFORM (Pettigrew y Felton) por investigadores de Europa, Japón y EEUU. Sus autores se analizaron:
1) la situación de las orgs y qué cambios estabano curriendo,
2) la influencia de las estructuras sobre el rendimiento de las orgs y,
3) los procesos de transición a formas más innovadoras.
Su 1r informe con datos de 18 empresas
europeas analiza 3 tipos de cambios: en las
estructuras, en los procesos y en los límites de
la org (Fig. 2.7).
Los cambios en las estructuras evalúan la
reducción de niveles, las estructuras basadas en
proyectos y la descentralización.
Los cambios en los procesos incluyen
modificaciones de las interacciones horizontales
y verticales, de la infraestructura tecnológica y
de las prácticas de Dirección de los Recursos
Humanos.
Y los cambios en los límites recogen
experiencias de outsourcing, alianzas
estratégcas y diversificación de productos.
Los resultados de los cambios estructurales
muestran que un 30% de las orgs analizadas
reducen sus niveles, un 51% aumentan las estructuras basadas en proyectos y un 47% la descentralización.
Pero los procesos muestran más cambios: el 82% de las empresas mejora sus infraestructuras tecnológicas, el 74% aumenta
sus intercambios horizontales y el 65% introduce nuevos programas de Dirección de Recursos Humanos, como formación
o equipos de trabajo.
Respecto a los límites organizacionales, la diversificación aumenta un 11%, y el outsourcing y la participación en alianzas,
un 65% en ambos casos.
Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y Fenton observan que las empresas
con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes vínculos entre los 3 elementos (estructuras, procesos y límites) o lo
que es lo mismo, por introducir cambios de forma conjunta. Según sus resultados, el 50% realiza cambios en los límites, el
28% en los procesos y el 20% en las estructuras. En torno al 10% realiza dos cambios de forma simultánea y sólo el 4,5%
introduce tres, pero son las empresas que cambian en tres aspectos las que muestran aumentos del rendimiento de más del
60%, sin embargo, cuando sólo se cambian uno o dos elementos, el rendimiento tiende a descender.
En línea con esta inf, los estudios que analizan qué consecuencias tiene el downsizing, como estrategia que incide sólo en
reducir el tamaño de la organización señalan que, aunque a corto plazo puede suponer una reducción de costes, los
resultados a medio y largo plazo no son tan claros. Las evidencias recogidas a lo largo de los últimos 15 años, tanto antes
de la crisis económica como en la actualidad, así lo muestran. Cappelli en un estudio realizado en Norteamérica encuentra
que, en un primer momento, el downzising abarata costes, pero posteriormente se produce tal reducción de la
productividad que su efecto general es neutro e incluso negativo. En la misma línea, la American Management Association
sugiere que, aunque un tercio de las organizaciones mejoran sus resultados, otro tercio señala que su situación empeora.
Cascio y Wynn tampoco encuentran evidencia de que genere un aumento de los beneficios a medio plazo. En otro estudio
q revisa el periodo comprendido entre 2003 y 2007, se observa que las principales compañías que integran la lista Fortune
1000, tienen resultados positivos independientemente de que hayan hecho reducciones de plantilla o no, posteriormente
observan mejoras en las que han recortado plantilla, sin embargo al final esas diferencias desaparecen (De Meusey y Dai).
Después de revisar los resultados de la investigación disponible, De Meuse, Marks y Dai concluyen que esta práctica
provoca en los empleados una reducción de la satisfacción, la moral, la lealtad hacia la organización y un incremento del
estrés (de los afectados y sus familias) que afecta a su autoestima y a su salud mental. En la organización se constata un
incremento del absentismo, los retrasos y la intención de abandono, la pérdida de la experiencia y los conocimientos, la
ruptura de las redes sociales, la reducción de la creatividad y lainnovación y, por último, una peor atención a los clientes.
Aunque también se han identificado una serie de factores que influyen en sus efectos: su magnitud, frecuencia, motivos y
cómo se introduce. Por ejemplo, si el downsizing es reducido y sus consecuencias limitadas, las mejoras son más
evidentes que cuándo es de mayor magnitud (Brauer y Laamanen). Respecto a la racionalidad de la medida, el estudio de
Chhinzer y Currie, con inf de 178 empresas entre los años 2005 y 2011 indica que, aunque es difícil extraer conclusiones
claras, dada la cantidad de variables que pueden estar implicadas, los resultados indican que las consecuencias tanto
económicas como sociales son más negativas cuando el downsizing no está claramente justificado.
Algunas de las propuestas para no empeorar las consecuencias del downsizing son (Campbell-Jamison, Worrall y Cooper):
1) la forma en que se toman las decisiones;
2) la justicia en los criterios de selección de los que van a permanecer y los que van a ser despedidos;
3) la manera de comunicar las decisiones dando inf adecuada, clara y creíble;
4) las relaciones con la Dirección y los mandos, y,
5) el trato a los despedidos por parte de la empresa.
Bragger, Evans, Kutcher, Sumner y Fritzky realizan un estudio experimental para analizar la percepción de la justicia del
downsizing y proponen diferentes circunstancias:
a) que la empresa informe a los despedidos y explique la sit;
b) que aporte información sobre los programas para ayudar a los despedidos (formación, outplacement, etc.); c) si las
decisiones se explican por los resultados de la empresa o por el desempeño de los empleados; d) si hay una caída de los
ingresos; e) si han adoptado otras medidas antes del downsizing, y, f) el tamaño de la empresa. Se- gún sus resultados, las
dos circunstancias que mejoran la percepción de justicia del downsizing son que haya una caída de los ingresos y que la
empresa aporte información sobre la ayuda a los despedidos.
Con datos reales los resultados van en la misma dirección. Brenner et al, con entrevistas telefónicas a empleados afectados
por downsizing (a media y gran escala) de Francia, Hungría, Suiza y Reino Unido, observan que, tanto los desempleados
como los supervivientes, muestran síntomas depresivos pero la justicia en los procedimientos usados mitiga
considerablemente este efecto. Al contrario, los síntomas se agravan en toda la muestra si el proceso se percibe como algo
caótico. El apoyo a los empleados despedidos, a través de programas para mejorar su formación y de outplacement, explica
las diferencias en la salud emocional de toda la muestra.
Un aspecto que ha llamado la atención de los investigadores es cómo afecta el downsizing a los empleados que permanecen
en la organización, denominados superviventes. El síndrome del superviviente se ha definido como «el conjunto de
percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen en la organización después de procesos de
reducción (involuntaria) de plantilla». La evidencia empírica muestra que su situación es muy estresante no sólo por la
preocupación que sienten por sus compañeros, también por su propia inseguridad. Esto se traduce en una menor confianza
y lealtad hacia la empresa.
Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing (a partir de Cascio y Wynn, 2004).
1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situación previa.
3. Consultar a todos los implicados.
4. Planificar el downsizing como último recurso.
5. Si se considra indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la sit y las decisiones que se adoptan de forma justa.
6. comunicar de manera adecuada las decisiones que se adoptan.
7. Enseñar a los empleados y directivos formas de actuar para mejorar la productividad y la innovación.
8. Examinar cuidadosamente cómo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situación del entorno.
9. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la org y seguir colaborando de forma activa.
Tierman, Flood, Murphy y Carroll (2002) proponen un modelo a seguir en las reestructuraciones organizacionales (Fig.
2.8) y lo aplican a una empresa de fabricación de aviones que pasa de una estructura tradicional a una integrada
horizontalmente. El modelo plantea que, para que no se produzcan efectos no deseados, los cambios estructurales (p. e.
reducción de niveles, de formaliza- ción, etc.) deben compaginarse con cambios culturales acordes (p. e. un aumento del
interés por la calidad, de la orientación al cliente, etc.). Siguiendo su modelo analizan los resultados y observan que estos
cambios influyen positivamente en la percepción de los puestos, en la satisfacción intrínseca (a través de la integración de
tareas, la reducción de la jerarquía, el aumento del control sobre las tareas y de su trabajo, en general), y en la implicación
con la org.
Algunas de las consecuencias negativas del downsizing se observan también en los casos de adquisiciones ofusiones entre
empresas, otra estrategia también frecuente que puede tener efectos negativos tanto en los empleados como en los
resultados. Por ejemplo, Wiley y Moeching, en un estudio con 10000 empleados de EEUU afectados por esta estrategia,
observan que tienen actitudes hacia su trabajo menos favorables que los que no han sido afectados. De nuevo, la
incertidumbre acerca del futuro puede ser clave para explicar estas consecuencias, y una adecuada gestión de los recursos
humanos, la herramienta más eficaz para reducirlas.
Para finalizar este apartado, recogemos las «realidades» que según De Meuse et al ejemplificarían la situación actual del
mundo del trabajo como consecuencia de los cambios (Cuadro 2.11).
Cuadro 2.11 Realidades del mundo del trabajo (a partir de Meuse, 2011).
Realidad 1: El downsizing se ha convertido en la norma, más que en la excepción y afecta tanto a los empleados de los niveles más
bajos como a los que ocupan puestos de dirección.
Realidad 2: los puestos de trabajo para toda la vida se sustituyen por puestos temporales menos predecibles y confortables que en
otros momentos.
Realidad 3: al reducirse el nº de niveles jerárquicos, las posibilidades de ascender profesionalmente son muy reducidas y se plantean
nuevas formas de promoción basadas en la mejora de las competencias.
Realidad 4: dada la prevalencia del downsizing como estrategia competitiva, trabajar en una gran empresa ya no es una garantía. Al
contrario, las pequeñas empresas se consideran más ágiles, con más capacidad xa asumir retos y más satisfactorias xa sus empleados.
Realidad 5: la implantación de la tecnología supone que aumenta a demanda de trabajadores del conocimiento.
Realidad 6: se deben plantear nuevos contratos psicológicos, para atraer a los mejores empleados. No se puede ofrecer estabilidad,
posibilidades de promoción o de desarrollo profesional al estilo tradicional.
6. CONCLUSIONES
Se han analizado 2 conceptos fundamentales para entender los cambios que se han producido en las orgs y en el trabajo, en
los últimos años. La incertidumbre, la globalización, el desarrollo tecnológico y, en los últimos años la crisis económica,
han generado nuevas estructuras más ágiles y que pueden competir en mejores condiciones, pero que son más inseguras e
inestables para su personal (contratos temporales, precariedad, etc.). Junto a esta realidad, como se ha visto también, los
expertos en Recursos Humanos enfatizan la importancia de una adecuada gestión del talento como forma de cambiar el
modelo y salir de esta sit. Los planteamientos centrados en las teorías del intercambio o de la justicia organizacional ponen
de manifiesto que la Psicología dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a mejorar sus
procesos y avanzar hacia la innovación como estrategia de futuro. No obstante, hace falta seguir investigando porque los
cambios suponen también nuevos retos para nuestra profesión. Conocer las claves para conseguir las tres «Cs»,
colaboración, compromiso y confianza, nos permitirá seguir aportando resultados interesantes a un ámbito multidisciplinar,
como es el de la Gestión de los Recursos Humanos. Ahora bien, como se ha mostrado, se requieren además medidas
contextuales (económicas, legislativas, educativas, etc.) y organizacionales (inversiones, formación, etc.) que escapan al
control de los profesionales de la gestión, pero que son necesarias para lograr modelos pro- ductivos y organizaciones más
justas y más eficaces para todos los stakeholders.
T.3 INCORPORACIÓN A LAS ORGANIZACIONES
El ajuste entre la persona y la org es considerado como expresión de la propia conducta humana en el trabajo, y se estudian
las repercusiones q puede tener tanto sobre el bienestar o la salud individual como sobre la eficacia de la conducta laboral.
En esta dinámica de ajuste del trabajador a su empresa juega un papel central el constructo socialización organizacional.
La experiencia de incorporarse a una org, integrarse en ella, y en algunos casos dejarla, es un fenómeno muy común en las
sociedades desarrolladas. Desde el momento inmediatamente anterior a su ingreso hasta unos meses después, suceden
fuertes cambios y procesos de ajuste entre el sujeto y la org, que incidirán en distintas actitudes y conductas laborales.
Las personas pueden estar ansiosas y sufrir estrés antes y durante la incorporación. Diversas invests revelan que los nuevos
experimentan una necesidad de reducir la incertidumbre y tratan de hacer predicciones xa ganar el control de su ambiente.
Y las orgs tratan de tener éxito en sus esfuerzos de reclutamiento y selección. Las orgs tratan de atraer, retener y desarrollar
al personal para q puedan desempeñar su trabajo de una manera óptima. Pero uno de los problemas q tienen es el abandono
de los empleados, q supone un coste importante. El coste económico de cada abandono es muy variable, depende dl puesto,
el proceso de reclutamiento, selección, formación, etc. Las tasas de abandono voluntario son más elevadas entre los nuevos
q entre los veteranos. Pero más grave puede ser el coste del no abandono, «¿qué ocurre con los q a pesar de no haber
logrado una buena integración deciden continuar en la org?».
2. RECULATAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
El reclutamiento con ello la org trata de detectar empleados potenciales. Se trata de conseguir q los aspirantes se ajusten a
un perfil antes establecido y q su nº sea superior al de los puestos a cubrir. La org decidirá 1º si la búsqueda se realiza:
- en la propia empresa (fuentes internas): suponen habitualmente la promoción o la rotación del personal de la empresa.
Ventaja: aumentan la mot y la moral del personal de la org, y ad+ la inf sobre los aspirantes es cuantiosa y válida.
- en el entorno externo: pero en muchas ocasiones es necesario recurrir a fuentes externas debido a que la org no dispone
de la persona adecuada, o bien se desea la renovación o incorporación de nuevas ideas.
La fuente de reclutamiento usada incide sobre el proceso de selección y la posterior adaptación del individuo a la org.
Los resultados de las invests q han abordado los efectos diferenciales de las fuentes de reclutamiento:
- En rel con el abandono, los empleados reclutados mediante proceds informales (referencias de los empleados y visitas)
presentan menor tasa de abandono que los reclutados mediante proceds más institucionalizados, como anuncios en
periódicos, agencias, etc. Y en general, los reclutados mediante proceds informales y directos están más satisfechos.
El factor más importante para explicar los efectos de los diferentes tipos de reclutamiento es el grado de realismo de la inf
q da el modo de reclutamiento, postulando que los individuos reclutados vía fuentes informales reciben infs más exactas y
serán capaces de desechar aquellos puestos que no se ajustan a sus necesidades.
- las fuentes informales se caracterizan por obtener inf q viene desde dentro de la org.
- las fuentes formales, como los medios de com de masas dan inf menos correcta y precisa q las informales. Por ello y para
favorecer el ajuste persona-org, frente al modelo de reclutamiento trad se ha propuesto el reclutamiento realista:
El reclutamiento tradicional, basado en la imagen q la org quiere dar a sus empleados en términos de lugar de trbajo deseable, lleva
asociado un problema de desajuste entre las expectativas iniciales del nuevo integrante de la org y la verdadera realidad de la org. Este
desajuste puede tener importantes efectos directos sobre la satisfacción, el compromiso y la intención de permanecer en la misma.
Wanous: para superar este problema el reclutamiento realista y a las sugerencias que se pueden realizar desde esta perspectiva son:
- tratar de dar al aspirante inf, tanto positiva como negativa, del puesto y de la org.
- atender igualmente a las etapas posteriores de la incorporcaicón, interesándose por la permanencia del nuevo empleado en la org.
- proponer como meta q la org favorezca la autoselección. Q los empleados desechen los puestos q no encajan con sus aspiraciones, etc.
- perseguir el ajuste entre lo que la persona desea encontrar en su trabajo y el clima y la cultura organizacional.
- fomentar el realismo de las expectativas del puesto y de la org.
La org tratará siempre de dar al nuevo integrante la máxima inf posible a fin de q, tanto antes como dp de la integración, éste tenga las
orientaciones oportunas. Entre ellas destacamos:
- presentar inf sobre los aspectos positivos y negativos de la org y más específica sobre el puesto de trabajo antes del ingreso en la org.
- alentar la propensión de los candidatos a autoselecciones facilitando la inf q requieren durante el reclutamiento y la selección.
- hacer que el candidato perciba que la org se preocupa por darle inf relevante para sus intereses.
El reclutamiento realista se complementa perfectamente con el procedimiento “ELP” (Expectation Lowering Procedure) para reducir las
expectativas, propuesto por Buckley, Mobbs, Mendoza, Novicevic, Carraher (2002).
La técnica consiste en informar al nuevo empleado la importancia de q tener una visión realista de su nuevo puesto y q comprenda el
peligro de esperar demasiado. En estas reuniones se discuten ejs sobre violación del contrato psicológico y se les explica que las rels
entre los empleados y la empresa son cambiantes, se discuten exps en las q se hayan visto defraudados por haber esperado demasiado,
etc. En este caso no se le da inf específica sobre el puesto de trabajo q va a desempeñar, ya q en muchas veces esta inf no se dispone.
En la actualidad las tecnologías de la inf ha supuesto un gran cambio en la forma en q las empresas buscan sus candidatos
y es q el reclutamiento de trabajadores suele hacerse a través de Internet (e-recruiting) y los portales de empleo. Esta nueva
fuente va ya muy por delante de los métodos clásicos como los anuncios en prensa, cada vez están más en desuso.
Cualquier interesado puede acceder a una oferta, aunq viva a muchos km de distancia.
Los sitios de internet de e-recruiting pueden ser mediadores o pueden ser las propias webs corporativas de las empresas, o
las de instituciones (asociaciones profesionales, universidades, escuelas de negocios, etc.).
Las ventajas son la facilidad para buscar las ofertas y la rapidez para inscribirse. Además, el candidato puede optar con
frecuencia a más inf sobre la propia org y puesto que con otros métodos. Las ventajas tb son numerosas para la empresa, la
recepción de datos de curricula a través de formularios online, directamente cumplimentados por los candidatos, y en plena
integración a través de interfaces de datos de la org, han producido una innovación tal que aquellos procesos de recepción,
filtrado y clasificación curricular, que tan pesada carga han supuesto históricamente, quedan automatizados, reduciéndose
ampliamente el tiempo y el coste empleado en ellos.
La selección de los nuevos empleados
Una vez que la org ha logrado atraer a un nº suficiente de aspirantes se inicia la fase de selección. Mediante la selección la
org busca lograr la congruencia tanto entre:
- las hs y destrezas del personal que accederá a la organización y los requerimientos del puesto, como
- entre los deseos y necesidades del empleado y las compensaciones q ofrece la org.
Las técnicas más usadas para escoger a los candidatos con dets características son los cuestionarios de inf biográfica, tests
de personalidad y de hs, las simulaciones y muestras de trabajo y las entrevistas.
Los tests de hs y la inf biográfica son muy útiles para la selección de personal. Pueden ser muy poderosas para predecir el
futuro desempeño. Pero con estos proceds la inf sigue un flujo unidireccional. Toda la inf va a la org; la persona apenas
recibe indicios de como es el puesto de trabajo al q aspira.
En cambio, la entrevista de selección, simulaciones y muestras de trabajo son proceds de inf bidireccionales y contribuyen
tanto al ajuste entre las hs y requerimientos dl puesto como al ajuste entre los deseos del sujeto y el clima y cultura d la org.
Las muestras de trabajo y las pruebas de simulación consisten en “mini-réplicas”; de algunas de las tareas más importantes
de un puesto de trabajo. Pueden ser pruebas verbales o motoras. La diferencia entre estos dos métodos es que la muestra de
trabajo presenta simulaciones más próximas al puesto de trabajo real que se va a desempeñar, mientras que las pruebas de
simulación son más generales y pueden ser utilizadas para mayor nº de puestos.
En general, ambos métodos son muy efectivos para predecir el desempeño futuro. La explicación que se ha dado de la
elevada potencia de estos proceds para predecir el desempeño es que la sit es muy próxima al propio puesto de trabajo.
Asimismo, estos proceds tb comunican expectativas realistas sobre el puesto y org.
Una variación de estos métodos se ha desarrollado mediante la metodología de los centros de evaluación (assessment
centers). Pueden concebirse como simulaciones a gran escala. Combinan diferentes métodos de evaluación y son proceds
más complejos q una simple simulación. Con esta metodología se pretende evaluar un amplio espectro de hs directivas en
una sit próxima a la real. Son una metodología muy potente para predecir el rendimiento. No obstante, habitualmente se
ofrece muy poca inf específica sobre el puesto a desempeñar, ya q las sits planteadas para la evaluación de las hs directivas
son muy genéricas. Por ello se sugiere usar estas pruebas, junto a las muestras de trabajo y constituyen conjuntamente
medios adecuados para dar expectativas más realistas del puesto y de la org.
La entrevista de selección es la forma más habitual q tiene el candidato para recibir expectativas de la org. Dicha entrevista
se considera un proced de comunicación semiestructurado, bidireccional; así, la entrevista se puede considerar tb una
forma de compartir inf, de ajuste de expectativas, y juega un papel importante en la socialización de los nuevos miembros.
Puede analizarse como una forma de comunicación de expectativas previas a la exp real en el desempeño del puesto en el
marco de la org. Así, durante la entrevista, buena parte de la conversación gira en torno a aspectos de la org y del puesto
(dudas sobre las responsabilidades, beneficios, pagas, relaciones con los compañeros, supervisión, etc). Incluso algunos
estudios han mostrado que los entrevistadores hablan una media de 30’, mientras que los aspirantes una media de 10’. Los
primeros usan gran parte de su tiempo respondiendo a preguntas de los entrevistados sobre aspectos del puesto o de la org.
Recordar q los aspirantes a un puesto suelen estar muy atentos a la conducta de la persona que les atiende durante el
reclutamiento, el personal administrativo, el entrevistador, etc. Tratarán de hacerse una idea de cómo son las rels
interpersonales en la empresa, tipo de supervisión, etc... Si perciben al entrevistador sin entusiasmo, sin preparación,
generalizará esta descripción a toda la org conjuntamente.
La entrevista de selección es un método de comunicación adecuado y fundamental en el ajuste de expectativas entre el
aspirante a un puesto y la org, aunq la evidencia de q sea un predictor adecuado del rend es pobre. En general los resultados
son más alentadores si se distingue entre entrevistas estructuradas y no estructuradas. Las entrevistas estructuradas, basadas
en el análisis de los factores más relevantes del puesto, mejoran la capacidad predictora del futuro desempeño en el puesto.
En la actualidad se están implantando aplicaciones informáticas q permiten incorporar entrevistas estructuradas virtuales,
cuestionarios de intereses y aspiraciones profesionales, pruebas de idiomas y cuestionarios auto-evaluativos de
competencias, q, confrontados con los perfiles fijados por la empresa, ayudan a filtrar las candidaturas qu las orgs buscan,
reduciendo de manera drástica el nº de entrevistas cara a cara realizadas.
3. LA SOCIALIZACIÓN
El concepto de socialización organizacional
El constructo de socialización organizacional es útil para explicar la dinámica sobre el ajuste del sujeto a la organización.
Muchos estudios usan el término socialización al abordar el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a la empresa a
convertirse en un trabajador integrado. Además, como en la mayor parte de veces, la incorporación al trabajo se realiza en
orgs laborales, estamos ante un proceso de socialización organizacional y laboral.
Definición integradora consensuada socialización organizacional: el proceso por el q las personas aprenden los valores, hs,
expectativas y conductas relevantes para asumir un det rol organizacional y participar como miembros activos en la org.
Schein la definió como «la forma de ponerse al tanto».
En algunas ocasiones también se ha entendido la socialización como el proceso mediante el cual la org influye sobre sus
empleados, como una absorción del individuo por la org, pero se considera q va siempre acompañada de un proceso de
individualización, es decir, de incidencia de los individuos sobre la org y sobre su rol. En este sentido, la investigación
sobre socialización ha subrayado que ésta es fundamentalmente un proceso de A en el q el empleado adopta un papel
activo, el empleado se esfuerza por modificar su ambiente y contribuir a la definición del rol q se le asigna, aportando sus
expectativas, valores, actitudes, preferencias, hs, etc en la construcción del mismo.
Las tácticas de socialización
La org, de manera premeditada o no, influye sobre la conducta de las personas q acceden a la misma. En este sentido, van
Maanen y Schein introdujeron el concepto de tácticas de socialización: formas de organizar las exps de los sujetos q se
incorporan a una org o realizan la transición de un rol a otro. Desde esta perspectiva la gente responde de manera diferente
a los roles q se les asignan no solo pq los sujetos y las orgs difieren, sino pq tb difiere el proceso de socialización.
Las tácticas pueden ser seleccionadas deliberadamente por la dirección o pueden ser utilizadas de una manera espontánea,
pero representan un conjunto de eventos distinguible q influye en las transiciones de un rol a otro. No son mutuamente
excluyentes, pudiéndose agrupar de diversas maneras en cada sit particular, considerándose como aspectos estructurales
del ambiente de socialización. Louis; al referirse a la aprox de Van Maanen y Schein, dice q las tácticas de socialización se
refieren a aspectos genéricos de las prácticas de socialización, y al igual que Fisher, las concibe como la estructura de los
ambientes de socialización.
Una forma de analizarlas es mediante el establecimiento de tipos puros de tácticas. Pero en la realidad organizacional
cualquier táctica está mezclada con otras y con otros múltiples procesos. Por ello, una forma pragmática de analizarlas es
procediendo a su dimensionalización. Aquí, se supone q cada sit particular de socialización participará en distinto grado en
las dims de las tácticas establecidas. Esta es, a grandes rasgos, la idea central de la aprox de Van Maanen y Schein. Estos
identificaron 6 dims de las tácticas de socialización organizacional:
a) Dimensiones de las tácticas de socialización.
Van Maanen y Schein presentaron un análisis estructural de las tácticas de socialización, y establecieron hipótesis sobre
sus efectos sobre las respuestas de los nuevos miembros. Jones reagrupa estas dimensiones siguiendo 2 criterios:
1) dimensiones que hacen referencia al contexto en el que ocurre la socialización, a su contenido o a los aspectos sociales.
2) dimensiones que presentan un carácter institucionalizado de las q lo presentan individualizado.
Dim 1: tácticas de socialización colectivas versus individuales: varía en términos del contexto en el cual las orgs dan inf a
los miembros recién incorporados.
- colectivas: las exps de A son comunes para un grupo de empleados noveles y refleja el grado en que se reúne a todos los
individuos q han de traspasar un det límite (obtención o cambio de rol) para someterlos a una serie de experiencias que
faciliten y orienten ese paso.
- individuales: dan a cada nuevo miembro un único conjunto de exps; se usan más en la socialización para roles complejos.
Dim 2: tácticas de socialización formales versus informales: está estrechamente relda con la primera, ya que también se
refiere al contexto en el cual la inf se presenta. Cuando las exps de socialización participan en alto grado de las tácticas
formales, separan al nuevo miembro de los otros miembros de la organización para que realice un conjunto de experiencias
especialmente preparadas para su socialización. Con las tácticas informales, los nuevos miembros forman parte de un
grupo de trabajo y aprenden en el mismo puesto de trabajo. Así, cuanto más formal sea el programa, más apartado estará el
empleado del ambiente laboral y más se le diferenciará del resto con objeto de hacerle más explícito su rol.
Dim 3: tácticas de socialización secuenciales versus al azar: secuenciales vs al azar y fijas vs variables se refieren al
contenido de la inf, y reflejan si la inf que recibe el nuevo empleado es relevante para conocer las fases por las que deberá
pasar para ser un miembro efectivo de la org.
- secuenciales: dan inf explícita concerniente a las secuencias de actividades o exps que atravesará en la org para poder
acceder a los roles que se pretenden desempeñar.
- al azar: el empleado no conoce la secuencia de estas fases, resultándole ambigua o continuamente cambiante
Dim 4: tácticas de socialización fijas versus variables: grado en q las etapas del proceso de socialización se establecen
claramente sobre un calendario asociado, y reflejan si éste es seguido x la org y comunicado a los nuevos empleados.
- fijas: dan conocimientos precisos del calendario asociado a cada transición.
- variable: no dan inf sobre cuándo pueden llegar, con seguridad, a la siguiente fase o paso de una det transición.
Atendiendo a todo ello, la org puede diseñar distintas trayectorias en la carrera de los nuevos empleados. Todos esos
patrones de transición del nuevo empleado en la org pueden ser más o menos fijos, y ello afectará a sus respuestas.
Dim 5: tácticas de socialización seriales versus disyuntivas: las dos últimas dims están muy reldas; ambas se refieren al
contexto social en el q la socialización tiene lugar y reflejan los aspectos sociales e interpersonales del proceso. En la esfera
social las interpretaciones del contexto realizadas por otros miembros de la org pueden influir más sobre los nuevos
miembros q las caracs objetivas de la sit. Estas tácticas son seriales vs. disyuntivas e investidura vs. despojamiento.
- seriales: los miembros con exp actúan como modelos xa los nuevos miembros. Al usar a expertos o veteranos para la
supervisión y entr de los nuevos empleados q desempeñaran roles similares, se consigue la transmisión en el desempeño de
los mismos, así como una cierta estabilidad de los patrones de conducta, valores, y actitudes característicos del rol.
- disyuntivas: los nuevos miembros deben desarrollar sus propias definiciones de las sits a causa de que no hay otro rol
similar al q tengan acceso. En estas, no pueden seguir los pasos de los miembros expertos porque no se ofrecen modelos
que especifiquen el modo de llevar a cabo el rol y el cumplimiento de sus requisitos.
Dim 6: tácticas de socialización de investidura versus despojamiento: la dim de investidura versus despojamiento se refiere
al grado en que los empleados noveles se sienten respaldados por los miembros de la org con experiencia.
- investidura: ratifican y potencian las características personales que los nuevos miembros aportan para el desempeño del
rol y reconocen su viabilidad y utilidad. La organización no pretende cambiar al nuevo miembro q va a desempeñar el rol
sino aprovechar sus capacidades y habilidades para ese desempeño.
- despojamiento: buscan la eliminación o neutralización de ciertas características del sujeto q la org ve como negativas y
perjudiciales para el desempeño del nuevo rol.
Hay numerosos estudios empíricos que apoyaban la noción de que las dims de las tácticas de socialización pueden
agruparse en 2 dims generales q coinciden con las elaboradas x Jones:
1) la q comprende las tácticas institucionalizadas características de los ambientes de socialización más estructurados por la
org y que conllevan una disminución del nivel de incertidumbre en el nuevo empleado. Dentro de las tácticas
institucionalizadas se incluirían las colectivas/ formales, fijas, seriales e investidura.
2) la q engloba las tácticas individualizadas propias de ambientes de socialización menos estructurados por la org. Dentro
de las individualizadas se incluirían las individuales, informales, variables, disyuntivas y despojamiento.
b) Tácticas, comportamiento de los empleados y ajuste a las organizaciones.
En un primer momento de la invest sobre las rels de las tácticas de socialización, se puso el énfasis en las diferentes
respuestas del individuo a las mismas. La R del individuo se da entre dos extremos q van de la innovación de rol hasta la
respuesta conservadora de rol. Este es el caso de la aprox inicial de Van Maanen y Schein. Conciben:
- la R de innovación como aquella que se caracteriza por alterar las estrategias prácticas y buscar nuevos conocimientos
sobre los cuales basar los roles definidos por la organización.
- la R conservadora se caracteriza por aceptar el rol tal como se le presenta o ha sido tradicionalmente desempeñado.
Jones (1986) sugiere que las tácticas institucionalizadas combinan dos factores que desaniman a que los nuevos empleados
desempeñen sus roles de una manera contraria a la costumbre de la organización. Estos factores son
1) la habilidad para predecir el progreso en la organización y
2) las definiciones de la realidad ofrecidas por otros. Así, si las tácticas comunican, en la forma y el contenido, que las
expectativas de rol están claras y asentadas, los individuos probablemente no utilizarán la innovación de rol como medio
de ajuste a la transición al nuevo rol. Pero si las tácticas comunican q las expectativas de rol no están suficientemente
claras, hay mayor probabilidad de que el individuo use la innovación como medio de ajuste.
Las diferencias individuales pueden modular las rels entre las tácticas de socialización y las Rs de las personas: las tácticas
de socialización institucionalizadas dan orientaciones considerablemente más conservadoras cuando los empleados poseen
bajos niveles de autoeficacia. La interpretación dada por Jones, es q los nuevos empleados q se caracterizan por bajos
niveles de autoeficacia, estarán más dispuestos a aceptar las definiciones de las sits ofrecidas por otros, en comparación a
los que presentan niveles de eficacia más elevados.
Asimismo Perrot encuentra q cuando las tácticas son individualizadas, el apoyo organizacional percibido actúa en la misma
dirección, la percepción de bajo apoyo organizacional se rel con una orientación mas innovadora de rol. En cambio, cuando
las tácticas son mas institucionalizadas la orientación de rol es más conservadora independientemente de la percepción del
apoyo de la org.
Pero la innovación de rol es solamente uno de los resultados sobre los q las tácticas de socialización pueden influir. Otros
aspectos q pueden ser afectados son la ambigüedad y el conflicto de rol, la satisfacción laboral, la implicación en el trabajo
y la intención de abandonar la org. Tomados conjuntamente, generalmente describen el ajuste de los nuevos a la org.
Hay evidencia de q las tácticas de socialización organizacional inciden sobre el ajuste posterior entre los nuevos empleados
y las orgs. Resultados muestran q la estrategia de socialización más institucionalizada se relaciona de forma positiva con
un mejor ajuste general al trabajo y a la org. En concreto la socialización institucionalizada se rel negativamente con la
intención de abandono, y el conflicto y la ambigüedad de rol y positivamente con la satisfacción, el compromiso, el rend.
La explicación que se ha dado para explicar las relaciones entre las tácticas y el ajuste ha sido: la incorporación, como ya
se ha comentado, representa para el empleado exps de angustia, estrés, sorpresa; por ello, durante la misma, preferirá y se
mostrará más satisfecho en ambientes que estén más estructurados por la org. Resulta razonable pensar que estas
preferencias serán diferentes una vez que el trabajador haya adquirido los esquemas adecuados para interpretar la nueva sit.
Las tácticas colectivas, seriales, fijas, formales y secuenciales (institucionalizadas) tienen la característica común de
referirse a prácticas de socialización q reducen la incertidumbre del nuevo empleado, en este caso sobre las exigencias de
su nuevo rol y su futuro en la org. Y las tácticas individualizadas se caracterizan x mantener la incertidumbre, y reflejan la
ausencia de inf precisa sobre los requerimientos de su nuevo rol y sobre las futuras fases que va a seguir en la org. En
suma, las tácticas institucionalizadas dan al empleado novel inf que le permite comprender el nuevo ambiente y predecir
los eventos. En este sentido, habría que señalar q la comprensión y la predicción del ambiente son dos de los antídotos al
estrés en la org, y ello podría explicar la incidencia de las tácticas sobre la satisfacción laboral.
Recientemente tb se ha estudiado el efecto moderador del apoyo organizacional percibido sobre la relación entre las
tácticas de socialización y el ajuste de los empleados. Perrot encontró que el efecto de las tácticas sobre el ajuste es
especialmente importante y positivo cuando el apoyo organizacional percibido es bajo, en estas sits el papel de las tácticas
puede ser crucial para el ajuste (aprendizaje sobre el puesto y aprendizaje sobre las normas del grupo).
Las etapas de la socialización
Una aprox tradicional al estudio de la socialización organizacional durante el periodo de integración a la empresa se centró
en la caracterización de sus distintas fases. Estas etapas se inician antes de la incorporación a la org y finalizan cuando ha
adquirido las hs, conductas y valores q nos permiten calificarlo como miembro integrado. A lo largo de este proceso la org
se ajusta al nuevo empleado, modificando y negociando algunos aspectos del rol asignado al miembro recién incorporado.
Los diversos modelos desarrollados de etapas de socialización son muy similares; normalmente se distingue una etapa
previa a la incorporación en la org, una segunda fase referida a la incorporación y ubicación en su puesto de trabajo, y una
tercera o última caracterizada por la adquisición y cambio de nuevos patrones de conducta. Así, Fisher ha sintetizado esas
etapas formuladas por diversos autores, en 3: socialización anticipatoria, encuentro y adquisición y cambio.
Un ej de de esta aproximación y q integra una buena parte de los procesos q se producen durante la socialización
organizacional es el propuesto por Nelson, representado en la figura 3.1.
Etapa 1. Socialización anticipatoria o prellegada. La socialización organizacional anticipatoria representa el grado en el
cual una persona ha adquirido, antes de su ingreso, los valores, conductas y actitudes relevantes para su conducta en la org.
Se espera que una socialización anticipatoria más lograda aumente la facilidad y velocidad de la asimilación en la org.
El modelo de Nelson subraya la importancia de que el nuevo empleado consiga una visión adecuada o realista de su puesto
y de la org. Una evaluación realista le permitirá enfrentarse mejor a las demandas futuras. La selección e integración será
más efectiva si se logra un nivel adecuado de ajuste entre las destrezas del nuevo empleado y los requerimientos del
puesto, así como entre las necesidades y valores del individuo y las recompensas q da la org.
La socialización anticipatoria culmina con el desarrollo de un acuerdo entre la org y la persona: “contrato psicológico”: un
contrato no escrito, en el q se asume una aceptación mutua y se establecen los recursos mínimos q cada parte tiene q
aportar para mantener adecuadamente la relación.
Etapa 2. Encuentro o acomodación, confrontación inicial o ajuste. Etapa de encuentro con la realidad de un nuevo puesto y
org. Generalmente dura 3 o 4 meses y es la etapa más crucial para la socialización efectiva. Durante esta fase la persona
recién incorporada se enfrenta directamente con un nuevo ambiente, capaz de suscitarle estrés y sents de incomodidad.
Los procesos que ocurren durante el 1r periodo de la entrada son diversos. En lo que se refiere a la org, ésta facilita la
socialización mediante el entrenamiento y la orientación en el lugar de trabajo, y favorece el ajuste social con los
supervisores y compañeros. Por su parte, el individuo aprende las tareas del nuevo puesto, comienza a hacerse cargo de las
costumbres y proceds de la nueva org e inicia los contactos sociales con sus compañeros. El recién llegado identifica las
conductas preferidas, premiadas, sancionadas e indeseables en el ambiente de la organización.
Nelson al igual que otros autores, describe la sit de encuentro con la realidad, y las demandas del puesto y la org, como
shock de la realidad. Los nuevos empleados pueden experimentar sorpresa, debido a las expectativas poco realistas con las
que llegan a esta etapa. La persona empieza así a enfrentarse con demandas que provienen de 3 frentes: de la tarea, del rol
y de las rels interpersonales “del nuevo puesto y le presentan importantes exigencias en términos de esfuerzo, tiempo y at”.
Etapa 3. Adquisición y cambio o metamorfosis o adaptación. Durante esta etapa se llega a ser un miembro activo de la org.
Esta fase engloba los procesos que culminan con la aceptación plena del nuevo empleado como miembro de la org, para
ello, debe aprender a manejar los conflictos internos y externos a la org. En el modelo de Nelson se destaca q debe lograr
un elevado control d las demandas d la tarea, dl rol y d las rels
interpersonales. De todos modos, las demandas son
recurrentes y pueden convertirse en estresores crónicos.
Afrontar estas demandas será crucial para conseguir una
integración efectiva. Pero como señala el modelo de ajuste
entre la persona y la org de Wanous, para lograr esa
acomodación el trabajador, además d los requerimientos del
puesto, deberá ajustarse al clima y cultura de la org y del
grupo de trabajo.
Por último, Schein señaló q la transición de nuevo empleado a
veterano puede estar acompañada por un gran nº de señales,
como la promoción o el aumento de la paga, la revelación de
secretos, u otros ritos de iniciación q sirven para comunicar la
aceptación. Con la finalización de esta 3ª etapa, tanto el nuevo
miembro como la org se sitúan en una posición en la q tienen
inf suficiente para decidir continuar con la rel q establecieron
en el contrato psicológico durante la socialización anticipatoria.
Los modelos de socialización desde la perspectiva socializadora clásica, presentaban una serie de limitaciones:
Limitaciones teóricas:
■ suelen dar prioridad al papel de la org como determinante externo de las actitudes.
■ No han realizado un análisis profundo sobre el efecto q ejercen las diferencias individuales y los procesos psicosociales
como la autoeficacia en los cambios personales durante la socialización, ni tampoco la forma en que tales cambios pueden
llegar a determinar los resultados de la adaptación al ambiente.
■ han descrito más que explicado la socialización como una sucesión de etapas contingentes, caracterizadas x un conjunto
de eventos homogéneos significativos q enfrentan al individuo con el entorno y q van homogeneizando las caracs
personales de los nuevos miembros. La invest muestra q los conceptos reflejan realidades dinámicas: ej. el contrato
psicológico no se cierra en la socialización anticipatoria, sino q se renegocia durante la permanencia del sujeto en la org.
■ examinan la socialización en función de los años de exp en la org, considerándola exitosa si el nuevo logra completar
todas las etapas.
Limitaciones metodológicas:
■ escasos estudios longitudinales en los q basar los argumentos teóricos, predominando la metodología transversal.
■ falta de una metodología q emplee diseños de medidas repetidas en difs muestras, al usarse la cmparación entre cohortes.
■ Esto ha producido que no se haya podido captar los efectos únicos ocasionados por las experiencias personales durante la
socialización en la org y provocar que se confundan los cambios debidos a la socialización con los debidos a las cohortes.
■ no han atendido a la realidad del contexto del proceso de socialización, especialmente al mercado de trabajo, o en todo
caso lo han considerado como algo estable y que no afectaba a dicho proceso de socialización.
Pero podemos concluir que aunq la distinción en fases discretas se ha considerado a veces artificial, pueden establecerse
algunos momentos y transiciones q son vividas con gran intensidad, como son la anticipación, el encuentro y la adaptación.
Los contenidos de la socialización
La segunda aprox seguida en el estudio de la socialización se refiere al estudio de sus contenidos. Parte de q el A es el c
esencial del proceso de socialización, se plantean cuestiones sobre los contenidos de dicho A y qué cambios se realizan.
Ej: rendimiento, interacción social, políticas, lenguaje, metas y valores organizacionales e historia y cultura.
Fisher, ya definió la socialización como un proceso de A y de cambio, e identificó 5 tipos de A y de cambios que podían
ocurrir durante el curso de la socialización:
1) A inicial en q los nuevos integrantes se dan cuenta d q el A es necesario e identifican qué y de quién necesitan aprender.
2) A sobre la org. 3) A sobre el funcionamiento del trabajo en grupo. 4) A sobre cómo realizar el trabajo.
5) A personal - el recién incorporado a la org aprende mas sobre sí mismo.
Taormina realizó una gran revisión e integración sobre los trabajos sobre los contenidos de la socialización, y ha elaborado
una teoría q distingue 4 dominios de A: entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro.
La teoría sugiere q los dominios están superpuestos unos con los otros, y se ajustan dentro de un proceso global. Cada
dominio puede concebirse como una esfera de influencia o de actividad, como un campo conceptual.
Los dominios contienen tanto elementos de contenido como de proceso. Así, conocer la estructura de poder de la org es un
contenido dentro del área de comprensión, mientras q participar en las actividades políticas dentro de la compañía es un
proceso que ocurre sobre el tiempo.
El modelo también sugiere q aunque los 4 procesos suceden de manera continua y simultanea, ocurren en una variedad de
niveles y/o cantidades para los diferentes empleados y q los niveles o cantidades varían sobre el tiempo.
1) Entrenamiento: el desarrollo de destrezas para llevar a cabo el trabajo. La competencia de la persona, en términos de
conocs, habilidades, aptitudes y destrezas, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u otras exigencias
de la org es esencial para el adecuado rend e integración del nuevo empleado.
Define el entrenamiento como el acto, proceso o método por el cual se adquiere algún tipo de destreza funcional requerida
para desempeñar un puesto específico. Señala q lo más relevante es q el entrenamiento es, por una parte, una actividad q da
la org para socializar a sus empleados y q es vivida por los empleados como un esfuerzo que hace la org para socializarlos.
Aun siendo un proceso continuo, la cantidad de tiempo q dedican los nuevos al entrenamiento, es muy superior al q se
dedicará después. También será superior cuando se introduzcan nuevos equipos o tecnología o cuando los empleados
deseen promocionar en la jerarquía organizacional. Asimismo, el modelo asume que puede haber diferencias importantes
en función de si la org tiene establecidos programas formales de orientación y entrenamiento o del tipo de org, entre otros.
2) Comprensión: «aprendizaje» o «búsqueda de inf». Estas conductas permiten al empleado conocer como es la org, como
actúa y por qué las cosas son de una det manera. Se refiere a la h para explicar la naturaleza, el significado o lo q ocurre en
el lugar de trabajo, a saber explicar como son las cosas en la org y por qué se hacen de una det manera.
En todas las orgs hay un sistema social de rels entre grupos. Esto significa q los departamentos o equipos dentro de una org
están diferenciados no solamente en su sistema desarrollado d roles, normas, valores y cultura sino tb en su poder y estatus.
El ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las normas informales que se crean en
un grupo o las rels de poder, son muy distintas de una empresa a otra. La persona por su parte, tb tiene su manera peculiar
de enfrentarse a los problemas, su personalidad, sus actitudes y valores y puede ser el origen tb de algunas dificultades,
entre las que puede estar, incluso, la propia averiguación de las normas de la org. Por consiguiente, el nuevo empleado
necesita conocer las líneas de poder formales e informales, políticas, lenguaje e historia de la org y su éxito posterior
posterior tb dependerá de su capacidad de este conocimiento y comprensión.
Recalcando la idea de q la comprensión es un proceso continuo, sugiere q la cantidad de comprensión lograda por los
empleados sobre su org a través del tiempo se podría representar mediante una función acumulativa, empieza con un bajo
nivel, y aumenta de una manera rápida y acelerada, llegando a un punto en el que la comprensión pasa a ser mas lenta y
sigue aumentando hasta el final de la carrera.
3) Apoyo de los compañeros: un papel fund en este proceso de A lo tienen los compañeros, los mandos y supervisores.
Taormina lo define como el apoyo emocional, social o instrumental q se provee, al margen de la compensación económica,
por otros empleados de la org. Muchos estudios indican q las relaciones con el supervisor y con los compañeros pueden
tener consecuencias a largo plazo sobre el desarrollo de la carrera de los empleados.
Los compañeros ayudan a interpretar la experiencia, facilitan el conocimiento, desvelan matices implícitos de las normas y
facilitan el conocimiento tácito, es decir, el conocimiento difícil de formalizar y que está enraizado con la práctica.
Los supervisores son también una fuente importante de apoyo pq pueden servir al empleado de modelo, tienen el poder
formal de recompensa y castigo, dan feedback, median en el flujo de comunicación descendente y en muchas ocasiones en
las relaciones personales con los subordinados.
Taormina sugiere que el nivel de apoyo percibido de los compañeros a través del tiempo se puede representar con una
función q en los primeros días el nivel de apoyo es mínimo. Muchos nuevos empleados no conocen a nadie el 1r día,
algunos pueden ya tener conocidos o amigos. En unas semanas prob habrá conseguido una gran cantidad de apoyo, bien
facilitado x otros o x propia iniciativa; a lo largo d su carrera el nivel d apoyo probablemente quede estable.
4) Perspectivas de futuro: grado en el cual los empleados anticipan las oportunidades de promoción y otros tipos de
recompensas en su permanencia en la org a la que se incorporan. Se espera q como resultado de la socialización, elaboran
juicios sobre si la org será capaz de satisfacer adecuadamente sus necesidades de logro.
Cuando un empleado percibe q sus metas son inalcanzables, puede llevar a conductas improductivas, «contraproducentes»
o a la resignación. Cuando los empleados perciben que tienen pocas posibilidades de éxito en su org, el resultado es una
pobre socialización; así por ej el fracaso en el logro de una promoción lleva a los sents de inequidad y a una disminución
del compromiso y/o aumento en el absentismo. Tb será de extrema importancia la comparación social que el sujeto realice,
el empleado establece un estándar de evaluación que le indica si debe continuar o abandonar la relación.
Estas perspectivas de futuro deben presentarse como un desajuste tolerable, y para q este desajuste sea percibido como un
reto es necesario q el nuevo empleado anticipe q si permanece en la org podrá progresar en sus expectativas de desarrollo
de la carrera y percibe q podrá recibir más de lo q se les ofrece en la actualidad. Tb es de extrema importancia para el
desarrollo futuro, q el sujeto anticipe si va a permanecer en la org, es decir, si tiene asegurada su estabilidad en el empleo.
Saks y Gruman han propuesto el marco teórico: Teoría de los Recursos para la Socialización (TRS), en el q la socialización
se considera, además de un proceso de A, un proceso capaz de generar de capital psicológico, así como un antecedente de
resultados organizacionales positivos, como el engagement. La socialización organizacional tiene un efecto directo sobre el
Engagement. El principal postulado de la TRS: la incorporación a un nuevo trabajo es un momento especialmente
estresante para el empleado, pudiendo disminuir este nivel de estrés mediante el desarrollo del capital psicológico. Dentro
del capital psicológico encontramos la Resiliencia, q aparece cuando el sujeto está acuciado por problemas y es capaz de
soportarlo, recuperarse e ir más allá. Es la capacidad natural del sujeto para afrontar, resistir y adaptarse a la exp estresante,
haciéndole incluso crecer, implica 2 capacidades: resistir y rehacerse. En el contexto organizacional funciona cm variable
mediadora entre variables como liderazgo, apoyo social laboral y el engagement, mejorando los niveles de este último.
Así, la resiliencia puede ser un recurso clave para favorecer la adaptación, debido a q los resilientes se adaptan mejor a los
cambios en el entorno laboral, apertura hacia las nuevas exps, flexibilidad ante las demandas laborales cambiantes y mayor
estabilidad emocional ante sits estresantes. Por tanto, se espera q la resiliencia tenga un efecto sobre el engagement.
Los resultados de la socialización
Una primera conclusión que podemos extraer es q el A es un primer indicador del éxito del proceso de socialización. El A
es resultado proximal de la socialización mientras que las actitudes y conductas laborales son resultados distales. Siguiendo
a Taormina, el nivel logrado de entrenamiento, comprensión, apoyo de los compañeros y perspectivas de futuro son el
resultado de la socialización. Asimismo, señala q altas evaluaciones de los empleados en cada uno de los 4 dominios
deberían correlacionar positivamente con altos niveles de satisfacción, implicación con el trabajo, compromiso y
negativamente con burnout. En otras palabras, el éxito de la socialización da lugar a un adecuado ajuste en el contexto
laboral con distintos indicadores afectivos, actitudinales y conductuales. Habitualmente se hace referencia al grado de
satisfacción alcanzado respecto al puesto de trabajo y sus condiciones. Así se incluye tanto la satisfacción laboral general
como la de algunos aspectos específicos de las condiciones de trabajo (motivación interna, tensión en el trabajo,
compromiso con el trabajo e influencia mutua). Otros aspectos considerados son la ratificación del contrato psicológico
(aceptación mutua), el compromiso, rend, la satisfacción personal, la implicación con el puesto y la intención de
permanecer con la org, el desarrollo de la motivación intrínseca. Estos resultados son beneficiosos tanto para la org, el
compromiso tiene efectos positivos sobre las orgs, pero también sobre los individuos, de hecho, el compromiso se
relaciona positivamente con la satisfacción, la motivación interna, etc.
Como ya se ha dicho, otro de los resultados de la socialización es el desarrollo de capital psicológico. Lisbona, Morales, y
Palací plantearon el engagement como nuevo resultado de la socialización, frente a los trabajos que sólo hablan de las
consecuencias negativas de un inadecuado proceso de socialización. Una consecuencia de este adecuado proceso será un
estado cognitivo-afectivo caracterizado por la energía, implicación y eficacia en el desempeño del trabajo.
Un resultado tb importante de la socialización es el desarrollo del contrato psicológico que se establece entre la persona y
la org. Pero a diferencia de lo que sugerían numerosos autores que propusieron los modelos de etapas de socialización, el
concepto de contrato psicológico es dinámico y no se establece durante la socialización un contrato definitivo o cerrado.
Para Rousseau el contrato psicológico es un esquema cognitivo flexible, un conjunto de creencias individuales en los
términos y condiciones de un acuerdo de intercambio recíproco entre una persona y otra parte. Esta creencia individual se
basa en la percepción de que se ha hecho una promesa y se ha ofrecido algo a cambio de ella, lo que une a las dos partes en
una serie de obligaciones recíprocas. Un esquema es el modelo mental de elementos reldos conceptualmente. Representa
una abstracción prototípica de un concepto complejo, la cual se desarrolla gradualmente a partir de las exps pasadas y guía
la integración de las nuevas infs. A través del tiempo, se van ajustando, sus términos cambian con el feedback q el
ambiente les aporta. Por otra parte, conforme ganan en complejidad, los contratos psicológicos se vuelven también más
estables, de modo q un empleado veterano no está tan vigilante ni está revisando a diario el cumplimiento de los términos
de su acuerdo con la empresa. En momentos críticos, como la negociación de los convenios colectivos de un sector, la
llegada de nuevos empleados o ante un conflicto puntual con su jefe, es posible q se presenten algunos els incongruentes
con la inf ya poseída y el empleado «revise» mentalmente, reevalúe los términos de su acuerdo con la empresa.
Siguiendo a Topa, estas promesas y obligaciones parecen situarse a lo largo de una dim continua con 2 polos opuestos: en
uno de ellos los intercambios de tipo relacional, que persiguen un compromiso indefinido y basado en la confianza entre
las partes; y en el otro los intercambios de tipo transaccional, q conllevan una implicación limitada de ambas partes y
parecen estar más centrados en los beneficios directos e inmediatos q en el interés x una vinculación duradera.
Así, los cs del contrato típicamente relacional, no es solo fruto de un compromiso económico, sino tb socioemocional,
intrínseco, indefinido y subjetivo, según los describe Alcover basándose en la primera caracterización de Rousseau serían:
■ Implicaciones emocionales unidas a los intercambios económicos.
■ Relaciones que conciernen a la persona en su totalidad.
* Tiempos indefinidos en la relación.
■ Términos escritos y otros no escritos, que surgen con el correr del tiempo.
■ Una condición dinámica y flexible que hace al contrato sujeto a cambios.
■ Afecta a varios ámbitos de la persona, no sólo al laboral, sino también al familiar y al social.
■ Dificultad para captar todos los elementos implícitos o tácitos por parte de terceros en la relación.
Por contraposición, los contratos transaccionales, la persona cambia su trabajo por compensaciones fundamentalmente
económicas, se caracterizarían, según los mismos autores, por:
■ Condiciones económicas claramente especificadas, núcleo de la relación.
■ Implicación emocional y personal limitada, también en el tiempo.
■ Términos temporales determinados.
■ Flexibilidad reducida, ante los cambios hay que renegociar otra vez los términos.
■ El desarrollo personal del trabajador no está incluido, se basa más bien en ciertas capacidades o hs que éste ya poseía.
■ Los términos del contrato son explícitos y no dan lugar a ambigüedades, son más fáciles para la comprensión por 3ros.
A estas dims habría q añadir una dim ideológica, tb llamada compromiso moral, centrada en los valores, el sujeto valora
tanto su trabajo como la misión de la org, y estaría presente en muchos de los acuerdos de empleo. Se presenta cuando las
expectativas del empleado se basan en la creencia de q contribuyendo a la org está contribuyendo tb a una causa valiosa.
Difícilmente encontremos ejs puros de uno u otro tipo de contrato psicológico, sino q combinan diversos els de una y otra.
Otra cuestión es si la innovación es siempre un resultado deseable. La bibliografía sobre socialización y transiciones de rol
laboral sí considera la innovación como un buen resultado. Pero desde la perspectiva del entrenamiento, la replicación del
rol asignado es un buen resultado. La innovación, en muchos puestos puede ser innecesaria en el mejor de los casos. En el
otro extremo, el énfasis en el control puede ser dañino tanto para la persona como para la org. La completa conformidad
produce la desaparición de la creatividad o «lleva a la org hacia una estéril forma de burocracia» (Schein). Es común la exp
de orgs q tienden a producir un elevado nivel de homogeneización y asfixiar las iniciativas individuales. Pero lo habitual es
permitir un cambio de valores y conductas dentro de un intervalo aceptable. Así, la socialización actúa más moldeando los
valores extremos para reforzar la conformidad a algunas posiciones previamente articuladas (Feldman).
Una forma de integrar lo comentado hasta ahora puede ser: «el éxito más importante del proceso de socialización consiste
en la adquisición de estrategias para afrontar las diversas sits sociales, ejercitando sobre éstas un control activo y eficaz».
4. RETOS Y DIFICULTADES PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS
Una manera intuitiva de estudiar la incorporación de los nuevos empleados, y q da pistas para facilitar dicho proceso tanto
a las orgs como a las personas, es planteando los principales conflictos y retos con q se encontrarán los nuevos empleados
así como las estrategias q usan de afr. La socialización se caracteriza por constantes ajustes y desajustes psicosociales en el
entorno socio-laboral: cognitivo-aptitudinal (alcanzar una tarea con éxito), motivacional (conseguir en la org aquello q
esperaba alcanzar) y social (la ausencia de conflicto entre demandas externas percibidas respecto al rol y desempeño).
El nuevo empleado y la org deben aprender a ajustarse mutuamente, lo cual supone un proceso continuo de adaptaciones
dinámicas, en el que ni el sujeto ni la org obtienen todo lo q quieren. El ajuste persona-org no es estático. Las orgs son
sistemas complejos, no permanecen fijas; los puestos cambian, los requerimientos no son fijos…
Pero los empleados también cambian como resultado de su A y edad o de elementos del contexto. Por ello, es importante
considerar el c dinámico del ajuste y superar su concepción homeostática según la cual, el estado ideal es el ajuste y
cualquier alt del mismo llevaría a la realización de conductas q devolvieran a la sit de ajuste previa.
A partir de la bibliografía, Palací ha establecido las siguientes dims sobre los retos y dificultades de los nuevos miembros
de la org. Los nuevos empleados deberán tomar distintas iniciativas y estrategias de afr para resolver estos problemas.
Formación adecuada al puesto: la competencia de la persona, frente a los requerimientos de carga de trabajo, complejidad u
otras exigencias de la org es esencial para el adecuado rend e integración del nuevo empleado. Las empresas tratan de
conseguir q posean las competencias adecuadas y para ello planifican el proceso reclutamiento y la selección de personal.
Otras veces, será mediante la formación como lograrán q las hs dl sujeto se adapten a los requerimientos d su puesto y org.
Estudios empíricos muestran q los trabajadores q disponen de las hs q les son exigidas presentan un mejor desempeño. De
todos modos, aunq el desempeño es el efecto más inmediato tb existe suficiente evidencia q muestra que el ajuste de hs
repercute sobre el bienestar personal. Es razonable esperar que si la persona puede hacer frente a las demandas que se le
exigen presentará menor nivel de estrés y por consiguiente mayor satisfacción laboral y mejor bienestar personal en
general. La pregunta clave q se hace el nuevo empleado es: «¿Tengo las suficientes hs para desempeñar bien la tarea?».
Las estrategias que utilizan los empleados para hacer frente a este reto se analizan más adelante.
Adaptación a la cultura de la org: el ambiente de trabajo, la manera habitual de resolver los problemas en la empresa, las
normas informales q se crean en un grupo de trabajo, las rels de poder, etc son muy distintas de una empresa a otra; y la
persona x su parte, tb tiene su manera peculiar de enfrentarse a los problemas; y ello puede ser el origen igualmente de
algunas dificultades, entre las q puede estar hasta la propia averiguación de las normas de la org. La cultura organizacional
engloba las asunciones inconscientes y los significados compartidos de los miembros de la empresa, y a la forma en q se
interpretan los eventos. Las orgs y grupos muchas veces se describen como teniendo un clima o cultura particular.
La congruencia entre los deseos específicos buscados x el sujeto y la capacidad de la cultura y clima organizacional para
satisfacerlos es una dim importante del ajuste entre la persona y la org. Distintos autores han encontrado q la congruencia
en esta dim entre la persona y la org afecta de manera positiva a la satisfacción laboral, al compromiso y a menores tasas
de abandono.
Asimismo, el nuevo empleado necesita conocer las líneas de poder formales e informales, su éxito posterior tb dependerá
de su capacidad para comprender las reglas de ese entorno social y relacionarse dentro de él. La empresa trata de resolver
este problema mediante un adecuado reclutamiento, selección y socialización del personal. El individuo, trata de buscar
dicho ajuste sintiéndose atraído por empresas que encajan con su personalidad, cambiando sus valores, autoconcepto, etc.
Relaciones adecuadas con los compañeros y supervisiores: numerosos estudios indican consistentemente que las relaciones
con el supervisor y con los compañeros pueden tener consecuencias a largo término sobre el desarrollo de la carrera de los
empleados. Los supervisores son una fuente importante de ajuste q se acrecenta pq los empleados deben ganarse su
aprobación xa la negociación de su rol. El supervisor puede servir al empleado de modelo, tiene el poder formal de castigo
y recompensa, media en el flujo de com descendente y en muchas ocasiones en las rels personales con los subordinados.
En el ámbito laboral la investigación ha planteado la existencia de 2 tipos de conflictos:
- el conflicto relacional aparece cuando las partes en litigio muestran una incompatibilidad personal en gustos, ideas o
valores y surge la tensión personal, la enemistad y la hostilidad entre los sujetos o grupos implicados.
- el conflicto de tarea aparece cuando las partes en litigio tienen diferencias en sus puntos de vista, sus ideas o sus
opiniones acerca de una decisión, o una tarea concreta. Asimismo, el conflicto de tarea puede llegar a transformarse en un
conflicto relacional y que, al volverse relacional, tiende a incrementarse.
La interacción positiva con los compañeros y superiores se rel positivamente con la satisfacción laboral, el compromiso
con la org y con menores tasas de abandono. Además las rels interpersonales, al facilitar el A de las conductas laborales y
clarificar los requerimientos del nuevo rol o papel, tendrán importantes efectos sobre el rendimiento del nuevo empleado.
■ expectativas de la persona y realidad de la org: en muchas ocasiones, las empresas tienden a comunicar los aspectos
positivos a los miembros q pretenden incorporarse a ellas. Esto suele proyectar la imagen de ser lugares de trabajo
prestigiosos y excitantes. Así, los nuevos empleados suelen tener expectativas demasiado infladas. La decepción se
produce al enfrentarse con la realidad cotidiana de ese trabajo y de la org. Así, a mayor grado de disconformidad de las
expectativas mayor nivel de abandono y menor grado de satisfacción e identificación con la empresa. El desajuste entre las
expectativas iniciales y la realidad del puesto de trabajo pueden tener importantes efectos sobre la satisfacción, el
compromiso y la intención de permanecer en la empresa. Las expectativas no realistas provocan q los empleados vayan
cambiando sus actitudes positivas iniciales hacia la empresa a otras menos favorables. Además, los menores índices de
satisfacción encontrados en estos casos en el empleado, así como un aumento en la tasa de abandono de la org. El
problema adquiere mayor trascendencia cuando nos referimos al incumplimiento de promesas mas que de expectativas, en
este caso nos encontramos ante la cuestión de la ruptura del contrato psicológico.
■ claridad con el rol asignado: la exp de muchos nuevos empleados coincide en señalar la dificultad de lograr la claridad de
las funciones y responsabilidades que les son asignadas. Es por ello por lo q un problema al que con frecuencia se
enfrentan los nuevos empleados, es la falta de claridad con el rol asignado.
Rol: conjunto de expectativas o conductas esperadas en función de la posición ocupada. Las conductas asociadas a un
puesto no son fijas, son en parte negociables, y en las orgs actuales hay habitualmente cierto margen de negociación sobre
los requerimientos del rol o roles asociados a los puestos. El empleado se esfuerza x modificar su ambiente y contribuir a la
definición del rol q se le asigna, aportando sus expectativas, valores, actitudes, preferencias, hs, etc., en su construcción.
La persona trata de individualizar su rol, no hay q olvidar q en las orgs, por norma general, los roles se adquieren a través
de la negociación y de las constantes interacciones entre los agentes organizacionales y la persona q accede al nuevo rol.
Con la negociación, se van identificando el rango y los patrones de conducta adecuados xa el puesto. Frecuentemente los
nuevos empleados se preguntan: ¿Qué es exactamente lo q he de hacer en el trabajo? necesitan definir su rol, clarificarlo
en su grupo de trabajo, definir qué tareas van a realizar, y establecer las prioridades y la forma de distribuir las tareas de su
rol. Construyendo su rol, se percatan de los tipos de conocimientoss y hs q necesitan para desempeñarlo.
El nuevo empleado debe asumir los límites de responsabilidad y las conductas apropiadas para su posición. Deberá afrontar
el conflicto de rol, cuando recibe expectativas conflictivas e incompatibles sobre lo q se espera de él y la ambigüedad de
rol cuando no tienen una idea clara de lo q se espera de él. La claridad de rol está asociada positivamente con la
satisfacción, el compromiso y el desempeño.
■ integración adecuada con los factores externos a la org: fs externos a la org tb pueden influir en su integración.
Es relevante el conflicto trabajo-familia, entre sus consecuencias: insatisfacción laboral e insatisfacción con la vida.
Pero la familia no sólo es fuente de conflicto sino tb de apoyo social, y puede contribuir a su incorporación. Así, puede dar
apoyo emocional (expresiones de cariño, empatia, valoración, creencia en las capacidades); apoyo instrumental (ayuda con
las tareas, o con recursos materiales); y apoyo informacional.
Otras dificultades se refieren a la necesidad de integrarse en la comunidad. En ocasiones la incorporación a un trabajo
exige también un cambio de residencia e incluso de país, y ello puede suponer una dificultad añadida. Un caso especial se
refiere a los profesionales expatriados. Entre las dificultades o miedos hacia la movilidad internacional debemos distinguir
las reldas con aspectos personales y los directamente reldos con motivos laborales.
- Las preocupaciones extralaborales en las asignaciones internacionales, se centran en las dificultades de adaptación de los
hijos, q pueden llevar un rechazo a la movilidad para no interrumpir su formación y en los problemas q puede acarrearle al
cónyuge en sits familiares de doble carrera, especialmente cuando para los dos miembros d la pareja la sit laboral es buena.
- En cuanto a los aspectos profesionales, se señalan 3 temores: el miedo a alejarse de la central y lo que eso representa, el
miedo a no acceder a ascensos y promociones y el miedo su sit cuando se dé la repatriación.
5. INICIATIVAS Y ESTRATEGIAS DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
Cuando se enfrentan a sits nuevas o inciertas ocurren cambios en sus percepciones, sents y conductas. Pueden percibir la
sit con sents aversivos, de ansiedad y falta de control. Ante la sit de incertidumbre y cambio, establecen nuevos patrones de
conducta q permiten adaptarse y/o cambiar la sit e, incluso, emocionalmente pueden bloquear o distorsionar el E
desencadenante de esa incetidumbre. En esta perspectiva se introdujo el concepto de afr: esfuerzos cambiantes xa manejar
las demandas específicas externas y/o internas q son evaluadas como excedentes de los recursos del individuo.
Feldman y Brett: 8 tipos de Rs de afr q pueden ejercer las personas que se incorporan a un nuevo puesto de trabajo:
Trabajar más horas: esta estrategia conductual supone que el ajuste es una función del A y que éste requiere tiempo. Ejs:
trabajar más horas, tomar menos vacaciones, dedicar menos tiempo a los descansos, etc.
Cambiar los proceds de trabajo: se centra en el ambiente de trabajo. Las personas que acceden a un puesto de trabajo
pueden facilitar su ajuste utilizando proceds que no utilizaban anteriormente. Ej: pueden enviar el correo una vez a la
semana en lugar de todos los días, tener encuentros formales con los subordinados en vez de informales, etc.
Redefinir el puesto: con esta estrategia de dirección del ambiente de trabajo se puede facilitar el ajuste en el sentido de q el
empleado altera el contenido del puesto. Así, puede realizar sólo las tareas q le gusten o aquellas para las que se sienta
capacitado, incluso puede realizar tareas adicionales.
Delegar responsabilidades: usando esta estrategia de dirección del ambiente, el nuevo empleado puede delegar en otros
algunas demandas \ tareas poco atractivas.
Tomar ayuda de otros para realizar las tareas: con esta opción conductual, la persona que adquiere un nuevo rol, puede
pedir o se le puede ofrecer ayuda de los supervisores o compañeros para desempeñar su trabajo.
Buscar inf: intento directo de cambiar las condiciones psicológicas de la incertidumbre. Los puestos q van a ocupar los
nuevos empleados rara vez están bien definidos, y hay gran incertidumbre sobre las expectativas de rol, niveles de rend,
etc... Esta inf puede llevarles a un mejor desempeño del puesto y a una menor ansiedad.
Buscar apoyo social: estrategia conductual q pretende una reducción del estrés y la ansiedad mediante la corroboración de
las hs propias por parte de los amigos y compañeros. Una red adecuada de apoyo social puede dar una fuente de seguridad
personal, autoconfiartza y autoestima.
Paliación o respuesta paliativa: tipo de afr conductual que intenta reducir o eliminar la ansiedad y la tensión distrayendo al
sujeto. Desde una perspectiva fisiológica incluye la sobreindulgencia en el consumo de cigarrillos, alcohol, sedantes,
comida y horas de sueño. Desde la perspectiva psicológica, son mecs q evitan q la conciencia se enfrente a exps
estresantes. La gente puede proyectar sus fracasos sobre otros, o razonar q su rend es pobre a causa del nuevo ambiente.
La R paliativa frente a las restantes estrategias de afrontamiento, no resulta adaptativa ni para el individuo ni para la org.
La persona no logra manejar las sits que le producen estrés, tan solo puede aspirar a aparcarlas. Asimismo, suele ser
disfuncional para los objetivos de la org q los empleados adoptan este modo de afr. Además, los empleados pueden lograr
el ajuste cambiando de org. Por ello, el mantenimiento del ajuste requiere esfuerzos continuados del sujeto y de la empresa.
Por otra parte, algunos han recalcado, q más q enfrentarse a unos desajustes, conflictos, etc, la carac fund de la conducta
del nuevo empleado es q es proactiva, los nuevos desean controlar su ambiente laboral, son capaces de anticipar. Entre las
conductas más estudiadas está la de búsqueda de inf, que le va a permitir:
- por una parte, reducir la incertidumbre, ayudándole a comprender, predecir, y controlar su ambiente;
- y por otra, compensar el déficit de inf que se le da y q necesita para desempeñar adecuadamente su puesto e integrarse en
su grupo de trabajo y en la organización. La estrategia que siguen los empleados para lograr inf pasan desde las preguntas
abiertas a alguna persona del grupo o de la org y la observación, observar la conducta de otros para obtener la inf deseada.
El ensayo o experimentación como fuente de inf. Mediante esta estrategia, el nuevo empleado puede aprender a
desempeñar las tareas que se le requieren en el puesto. Otras conductas proactivas son la búsqueda de feedback, creación
de redes de relación con los compañeros y con los supervisores (ej. desarrollar red de amistades para obtener inf sobre
como llevar a cabo el trabajo), negociación de cambios en el puesto de trabajo y búsqueda de un estado de ánimo positivo.
Para que estas iniciativas se dirijan a mejorar la adaptación a la org \ a un desajuste tolerable, y q este sea percibido como
un reto para la persona parece necesario que el nuevo empleado anticipe que si permanece en la org podrá progresar en sus
expectativas de desarrollo de la carrera y percibe q podrá recibir más de lo q en la actualidad se les ofrece.
Una vez q ha ingresado en la org buena parte de lo que se ha comentado se resume en la noción de espiral de éxito y en el
desarrollo de la creencias de autoeficacia en el nuevo empleado. La idea de espiral de éxito, muy unida a noción de
autoeficacia, hace referencia a que los ajustes y desajustes controlados son el motor del crecimiento, que el éxito del nuevo
empleado ante tareas que presentan demandas equilibradas o desafiantes produce un desarrollo de la competencia personal
y, al mismo tiempo, favorece la optimización en tareas posteriores con mayores demandas.
6. CONCLUSIONES La exp de ingresar en una org es vivida como un evento importante para las personas. Esta exp va a
estar marcada por el desajuste, el estrés y la incertidumbre. Aunque el nuevo empleado busca y consigue cierto nivel de
adaptación a su puesto y a la org, las necesidades y características de la persona y la empresa no son estáticas, de forma q
la incorporación presenta ciertos desafíos y dificultades. Ello nos sugiere la necesidad de canalizar los desequilibrios y
conflictos que se producen durante el periodo de ingreso alentando las Rs adecuadas de A por parte del sujeto y de la org.
Se estudian los procesos de selección y socialización en las orgs desde una perspectiva psicosocial. El reclutamiento y la
selección juegan un papel importante en la comunicación de las expectativas a los empleados potenciales.
La socialización organizacional es fund un proceso de A en el q el miembro tiene q aprender a resolver distintas
dificultades q le presenta el nuevo ambiente y asimismo, y de manera conjunta, aprender diferentes áreas de contenido.
T.4 IDENTIDAD ORGANIZACIONAL es cómo se entienden a sí mismos los miembros, en rel con sus colegas dentro
de la org y en rel con sus competidores externos. Como consecuencia, los miembros de la org desarrollan y expresan sus
concepciones del yo dentro de la org. Y, a su vez, la org desarrolla y expresa su propia identidad a través de cómo se
entienden a sí mismos. Se trata de responder a «¿quiénes somos
nosotros como org?». Debido a q la expresión del yo se realiza tb,
aunq no exclusivamente, a través del lenguaje, nos vuelve a llevar al
asunto del lenguaje organizacional. Y ese es el nexo q vincula la
cultura con la identidad organizacional.
2. DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El estudio de la cultura organizacional es importante para la P de las Orgs pq da un marco para interpretar la conducta de
las personas en el ámbito organizacional. El concepto está centrado en cómo las personas perciben e interpretan sus propias
orgs y es fund para comprender muchos procesos psicosociales q se viven dentro de ellas. Los procesos psicosociales
asociados a la emergencia de la cultura organizacional influyen en las actitudes y conductas de las personas, en cuanto
sujetos y en cuanto miembros de grupos sociales, incluidos la permanencia en la org, la satisfacción laboral, el rend, la
confianza en la org, la justicia percibida, la calidad de los servicios, la satisfacción de los clientes, etc.
Hay más de 50 definiciones, pq los investigadores representan un grupo ecléctico q vienen de una variedad de disciplinas:
sociología, antropología y psicología, x lo q usan diferentes epistemologías y métodos.
Se podría decir q hay 2 lineas, una más antropológica, y otra más orientada a lo mensurable o propia de los RH.
- antropológica: sistema d símbolos y significados compartidos a través dl intercambio social en ls interacciones cotidianas.
- recursos humanos: enfatiza los valores y las normas, se centra en los aspectos mensurables y reldos con el control y la
gestión de los Recursos Humanos. El interés reside en la rel causal entre la cultura y el rend o la efectividad organizacional.
Coincidencias entre las diversas definiciones de cultura organizacional: (Hofstede, Neuijen, Sanders 1990)
Tiene múltiples capas o niveles y aspectos (por ej cognitivo y simbólico) de un contexto organizacional.
Es un fenómeno socialmente construido.
Esta influenciado por el contexto histórico y geográfico diríamos por el cuando y el dónde se encuentra la org.
Incluye siempre el concepto de significados compartidos, que es central para entenderla.
Definición más completa (Schein): es «un patrón de asunciones básicas compartidas q el grupo ha aprendido a través de la
solución de sus problemas de adaptación externa e integración interna, el cual funciona bien cm xa ser considerado válido
y ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir en rel con estos problemas».
Así, es aprendida por los miembros del grupo a través de una variedad de procesos organizacionales y acaban aceptando
las pautas culturales cm único modo aceptable de interpretar la realidad y de funcionar. Implica una fuerte rel entre la
cultura organizacional y los procesos de socialización. No especifica el tamaño de la unidad social pero admite q hay
culturas y subculturas. Las subculturas, no tienen autonomía xa ser una cultura, xo anidan dentro de las orgs y dan vitalidad
a los grupos internos. Las subculturas (de género, clase, gremiales) suelen ser muy dinámicas. Dentro de las orgs laborales
es fácil de ver, pq las unidades o departamentos con frecuencia constituyen subculturas, con patrones y normas de func
informales muy distintas respecto a otros departamentos. Alvesson intentó acotar el significado a través de 8 metáforas:
Regulador del intercambio: la cultura organizacional funciona como mec de control. Este mec regula los aspectos informales del
contrato psicológico y las ecompensas a largo plazo, ayudando a mantener un sistema de valores común y una memoria organizacional.
Ej: la cultura establece si en una org se retienen y cuidan los trabajadores mayores o si se los ve como un obstáculo para el avance.
Brújula: pq dirige y guía hacia las prioridades de la org
Pegamento social: pq las ideas compartidas, los símbolos y los valores son fuentes de identificación con el grupo y la org y previene la
fragmentación organizacional.
Vaca sagrada: ya q las creencias básicas y los valores q están en el corazón de la org mueven el compromiso más fuerte d las personas.
Regulador afectivo: la cultura da guías de cómo deben expresarse las emociones y ls afectos en un contexto organizacional específico.
Desorden: ambigüedad y fragmentación tb son aspectos claves de la cultura.
Anteojeras: la cultura incluye aspectos no conscientes, ideas q se dan por sentado, y q crean puntos ciegos q no se discuten.
Mundo cerrado y feliz: pq las ideas y los significados culturales se fijan como el mundo real dentro del cual las personas se ajustan y
es inaceptable hacer críticas o explroar y tratar de cambiar las construcciones sociales existentes.
Estas pueden ser mejores xa unos contextos q otros, xo sirven xa los significados culturales q debemos tener presentes.
Desarrollo histórico del concepto La invest sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología. El 1r
intento sistemático por investigar orgs laborales en términos culturales: años 30 durante el final de los estudios de
Hawthorne en la Compañía Western Electric. Este estudio comienza con una invest empírica sobre la rel entre la intensidad
de la luz y la productividad. Los métodos cualitativos se usaron xa explicar los resultados contraintuitivos y mostraron q la
productividad aumentaba xa un grupo de empleados a pesar del entorno físico. Sus resultados fueron cuestionados, xo es
uno de los 1ºs estudios cualitativos de la conducta personal y grupal.
Gardner (1945): 1r manual q examina las orgs desde una perspectiva cultural, pero pese al resurgimiento de los estudios
antropológicos de los 60, no se volvió relevante hasta los 80, cuando la industria automovilística de EEUU debía competir
con las empresas japonesas del sector. El interés en la cultura organizacional irrumpe a partir de 3 best sellers:
«La Teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés». El argumento clave común a los 3, era q
El libro «Cultura corporativa: los ritos y rituales de la vida corporativa» las culturas organizacionales fuertes se
Especialmente el libro «En busca de la excelencia». asocian con la eficacia organizacional.
Después de esto los escritos sobre el tema de la cultura organizacional han proliferado y es posible que continúen en esa
línea ya q la cultura organizacional es una de las mayores barreras xa crear y promover conocs valiosos, para implementar
eficazmente los programas de calidad total y para aplicar exitosamente las innovaciones tecnológicas.
Capas de la cultura organizacional Los autores han recurrido a imágenes, como la cebolla, para acentuar su dificultad de
alcanzar la realidad más interna. Muchos han propuesto q la cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un
continuo de accesibilidad y subjetividad, entre otros Hofstede, Mohán, Rousseau y Schein.
Modelo de Schein (1992): artefacto, valores y creencias básicas: hay 3 capas en las cuales la cultura se manifiesta:
1. artefactos observables. 2. valores defendidos. 3. creencias básicas subyacentes.
Hay una gradación de visibilidad, consciencia y facilidad de interpretar que va desde lo más profundo a lo más superficial,
pasando desde las creencias a los valores y de éstos últimos a los artefactos.
Artefactos observables: son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes que representan manifestaciones
de asunciones profundas o ideologías. Incluyen los «productos visibles» de un grupo como la arquitectura de su ambiente
físico, sus productos y tecnología, creaciones artísticas, formas de vestir, manifestaciones emocionales, mitos e historias
acerca de la org, sus listas públicas de valores, sus rituales y ceremonias. Muchos autores coinciden en q hay al menos 4
grandes cats de artefactos culturales: los símbolos, las realizaciones tangibles de la org (muebles, uniformes, edificios,
logos), las narraciones y las prácticas, recomendando usar estudios etnográficos para descifrarlos, pq es importante notar q
aunque son fácilmente observables son también difíciles de interpretar adecuadamente.
Valores defendidos: 5 cs claves: son creencias q pertenecen a estados finales deseables o conductas, trascienden las sits y
guían la selección o evaluación de las conductas y eventos, y son ordenados x su importancia relativa. Los valores
defendidos son los q son específicamente adoptados por la dirección o por la org como un todo. Por oposición, los valores
promulgados son los q se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La diferencia entre defendidos y
promulgados es importante pq la distancia entre los unos y los otros está relda con las actitudes y conductas d ls miembros.
Cuando los empleados se muestran más cínicos acerca de los programas de seguridad de la empresa, por ej, puede ser que
haya una brecha entre los valores defendidos por los directivos y los promulgados en relación con la seguridad laboral, es
decir entre lo que pertenece al discurso «bla, bla, bla» y las conductas y medidas efectivas en seguridad laboral.
Cuando la distancia entre lo q se dice de cara a la galería y lo q se hace de verdad es demasiado amplia, las personas se
vuelven cínicas dentro de la org. El cinismo organizacional es una variable poco estudiada pero en la literatura científica
estadounidense con frecuencia lo usa como un indicador de malestar personal en la org. En un estudio sobre la cultura de la
compañía de aviación British Airways, se mencionan los slogans q la empresa proponía a sus empleados para animarles a
mejorar su rendimiento y, a la vez, los comentarios cínicos añadidos por los empleados a esos mismos slogans.
El papel de los valores en el entendimiento de la cultura organizacional ha sido cuestionado por diversos autores pq
consideran q los valores son un constructo personal y que es un error lógico el atribuir propiedades humanas a los grupos y
organizaciones. Muchos afirman q las orgs no poseen valores, los poseen los líderes y éstos influyen en los objetivos
organizacionales, en los procesos y Ss en las direcciones q van acordes con dichos valores.
Creencias básicas: supuestos subyacentes q residen en el corazón de la cultura organizacional. Inobservables. Muchos
empiezan siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Las conductas que van contra ellos se suelen ver como
inaceptables. Muy raramente tales supuestos se someten a debate y, por eso es muy difícil que cambien. Schein concluye q
desafiar a tales supuestos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva, pq ayudan a sentirse seguro dentro de la org,
ya q permiten a los empleados identificar aquello a lo cual deben prestar atención, saber cómo reaccionar emocionalmente
ante los eventos y anticipar qué tipo de acciones pueden llevar a cabo ante circunstancias diversas.
Señala q se refieren en general a estas cuestiones: ¿Qué rel tienen los humanos con la naturaleza? ¿Qué es la realidad y qué es la
verdad? ¿Cómo es la naturaleza humana? ¿Cuál es la naturaleza de la actividad humana? ¿Cuál es la naturaleza de las rels humanas?
Sin embargo, pese a su indudable influencia en la vida organizacional, hasta hoy la investigación empírica no ha
conseguido identificar los antecedentes o las consecuencias de las diferentes creencias básicas subyacentes en las orgs
Modelo de Rousseau (1990): normas conductuales El modelo de Sein no está extento de critcas. Rousseau admite las
capas propuestas por Schein, pero señala q hay más y q hay 2 capas intermedias entre los valores y los artefactos, q son:
- los patrones observables de conducta: formas visibles de conducta, las conductas concretas q la gente ejecuta dntro la org.
- las normas conductuales: creencias compartidas acerca de las formas adecuadas e inadecuadas de comportarse, de hacer
el trabajo y de tratarse con la otra gente. Como es obvio, la coincidencia entre ambas no es perfecta. En la mayoría de los
casos, hay unas expectativas conductuales, forma en q se espera q la gente se comporte, q son las normas conductuales.
Pero luego hay unas conductas reales y concretas, q no siempre se ajustan a esas expectativas. Ej: en una org puede haber
la norma conductual de fichar con una tarjeta electrónica al entrar y salir del trabajo. Pero puede existir el patrón
conductual por el cual algunos trabajadores fichan, se marchan a tomar café al bar interior, se quedan allí 30’ y se
incorporan a su puesto de trabajo más tarde. Si esa conducta es vista por los jefes, tolerada e incluso imitada, es un patrón
conductual q pertenece a la cultura y no solo una conducta desviada o disruptiva de un trabajador aislado.
Rousseau no discrepa del todo con el modelo de Schein, sino que simplemente introduce un par de capas intermedias q de
alguna forma sirve para hacer más concretas y visibles las capas más internas.
Se trata de lo que será considerado ajustado y aceptable por los otros miembros del grupo. La ventaja de interponer las
normas como un nivel intermedio entre los valores y los artefactos es que las normas sirven justamente para hacer
manifiestos y objetivables los valores. Como veremos cuando se trate sobre la evaluación de la cultura, si queremos acudir
a una metodología cuantitativa, sólo podemos hacerlo a través de herramientas que evalúen las normas culturales. Muchos
proponen que el corazón de la cultura organizacional son las ideologías: conjuntos coherentes e interreldos de creencias
compartidas cargadas emocionalmente, de valores y normas q unen a personas y les ayudan a dar sentido al mundo.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN Y TRANSMISIÓN
La cultura es un patrón de supuestos básicos que se transmite a los novatos a través de la socialización organizacional.
Algunos afirman q la invest sobre socialización organizacional es la forma más antigua de investigar sobre la cultura
organizacional. Tb indican q la observación de las tácticas de socialización es muy importante para los investigadores de la
cultura pq muestran qué cosas consideran importantes los agentes de la socialización organizacional y sobre qué aspectos
de la cultura están dispuestos a llamar la at de los nuevos empleados. Además, la selección del personal y su posterior
socialización tienen un papel muy importante en la perpetuación y mantenimiento de la cultura organizacional.
¿Cómo se origina, transforma y transmite la cultura de una empresa u org? Algunos afirman q el origen más remoto son los
valores defendidos por los fundadores de las empresas y mantenidos -o desvirtuados- a través de los procesos de toma de
decisiones, sobre todo, x los comités de alta dirección de la empresa. Puede deberse a q a pesar de q en la mayoría de las
orgs, la cultura cambia a través del tiempo y de los nuevos integrantes, en dets casos, es posible observar que la impronta
de los fundadores pervive en las manifestaciones y en los valores defendidos de la org durante mucho tiempo.
fig. 4.8 Etapas de la creación, transformación y transmisión de la cultura organizacional
1. Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
2. Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte su visión, cree q la idea es buena, viable y
vale la pena la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo que se requerirá.
3. El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una org por medio de la recaudación de fondos, obtención de
patentes, constitución en sociedad, ubicación de espacio, construcción, etc.
4. En este momento, otros ingresan a la org y se comienza la construcción de una historia común. Tb comienza la modificación de la
cultura de forma progresiva.
En cualquier tipo de org, tb empresas públicas o privadas, los criterios de selección de los Recursos Humanos y los proceds
de socialización organizacional son una herr de transformación y, a la vez, de transmisión de la cultura de la empresa.
El A de los supuestos básicos compartidos se produce a través del A de resolución de problemas, tanto de los problemas de
adaptación externa como de los de integración interna. Los primeros son los referidos a la tarea del grupo o de la empresa y
los segundos a las relaciones entre sus miembros. Así, la cultura pasa a jugar el papel de un prototipo -el ejemplar q mejor
representa el contenido de un grupo o de una org- y en este sentido, funciona bien y es considerada como válida.
Consecuencia de esto se les propone a los nuevos miembros como el modo más adecuado de resolver los problemas. Por
eso la cultura da un marco de interpretación del comportamiento de las personas en las orgs.
Relación entre clima y cultura organizacional hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. En los
últimos Handbooks o manuales de las principales editoriales en P organizacional, no hay ninguno dedicado exclusivamente
a la cultura organizacional, sino que cultura y clima se presentan indisolublemente asociadas.
En este libro se recoge el modelo integrado de cultura y clima q proponen Ostroff, Kinicki y Tamkins (2002). Según ellos
el clima: es una descripción, basada en la experiencia, acerca de lo q la gente ve y afirma q le sucede en las sits
organizacionales. Incluye las percepciones de los empleados sobre cómo es la org en términos de sus prácticas, políticas,
rutinas, y recompensas. Así, el foco del clima está puesto en la sit y en sus lazos con las percepciones, sents y conductas de
los empleados, por lo cual podemos decir que es temporal, subjetivo y posiblemente sujeto a manipulación x las figuras de
autoridad. El clima es más inmediato q la cultura.
En cambio, la cultura nos ayuda a definir el
porqué de que estas cosas estén sucediendo. Ésta
pertenece a las ideologías fundamentales de los
empleados v a sus asunciones y está influida por
las interpretaciones simbólicas de los artefactos y
los sucesos. La cultura es más estable q el clima,
tiene sus raíces en la historia y es más resistente a
la manipulación. Este proceso interpretativo (la
cultura) explica el porqué de la conducta
organizacional, y el clima, es el qué de la cultura.
Pero hay un solapamiento entre la cultura y el
clima organizacionales y q hay vínculos.
a) solapamiento: los artefactos son el área de
solapamiento según Schein. Aunq es opinión.
b) vínculos: las prácticas organizacionales
parecen el vínculo más claro. Estas son vistas
como artefactos por Schein, pero tb son las bases
de las percepciones del clima. Parecen tener el
papel de mec mediador entre la cultura y el clima.
Ej: si el cliente es un valor importante para una
org, las prácticas q recompensen el buen trato al
cliente serán un resultado. Entonces, los
empleados percibirán estas prácticas como
consistentes con el foco del servicio en el cliente
que tiene la empresa. Si, además, los empleados
coinciden en sus percepciones, se puede hablar de un clima organizacional de orientación al cliente. Ahora bien, si las
prácticas no reflejan valores culturales, o si están deficientemente implementadas, puede llegar a construirse un clima
contrario a la cultura organizacional.
En el ámbito de las investigaciones sobre el clima organizacional se ha hablado de clima para la justicia, clima ético, clima
para la participación, clima para la diversidad, clima
de liderazgo, clima de seguridad, clima de carrera,
etc. Esta perspectiva del clima organizacional molar
y de los climas moleculares parece seguir una lógica
semejante a la de las capas de la cultura. Hay autores
q proponen que los climas moleculares referidos a
procesos, como la justicia o la ética, subyacen en la
base o en el corazón de la organización (capa
fundamental, que sostiene) y los climas moleculares
más tangibles y con mayor orientación estratégica,
como el clima de servicio o de seguridad se
alimentan o se sustentan de los anteriores. Además,
estos últimos, son más fáciles de alcanzar o de
conseguir por parte de las organizaciones, puesto que son más fácilmente observables y evaluables. La lógica que se sigue
en este razonamiento se trata de plasmar en la siguiente figura. Sin embargo, estas son propuestas de reflexión, que aún no
poseen investigación empírica q las sustente.
4. LA MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Para definir el contenido o la sustancia de la cultura ayuda la descripción de los niveles o capas que la forman. Existe una
amplia serie de investigaciones que han recurrido a procedimientos cualitativos para evaluar las capas más profundas de la
cultura organizacional, mientras que otros han usado instrumentos cuantitativos para medir los valores y las creencias
defendidos así como las prácticas organizativas bajo las cuales subyace la cultura.
En las revisiones más recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para medir la cultura organizacional y se
concluye que muchos de ellos se emplean con fines de consultaría, carecen de adecuada fundamentación teórica y se usan
con escasa frecuencia o carecen de la validez adecuada. Incluso algunos se atreven a poner en entredicho la premisa misma
de que la cultura organizacional pueda ser adecuadamente evaluada a través de cuestionarios y rechazan la validez de los
estudios cuantitativos afirmando q la cultura es algo q la org es y no algo q la org tiene.
Ahora bien, desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas asociadas al estudio cualitativo de
casos. Pero sí parece justificado afirmar que resulta necesario usar múltiples métodos si lo que se pretende es valorar los
múltiples niveles de la cultura organizacional.
Dimensiones presentes en los instrumentos más difundidos
La mayoría de los estudios que se proponen evaluar la cultura organizacional lo hacen porque buscan mostrar una rel entre
ésta y el éxito organizacional, valorado éste a su vez de formas diversas. Así hay muchos estudios que se han dedicado a
valorar las dimensiones de la cultura y exponer su carácter de posible antecedente del rend y de la productividad.
Las dimensiones de la cultura incluidas en los cuestionarios son variadas y para resumirlas se presenta la siguiente figura:
OCI (Inventario de Cultura Organizacional)
Como antes se dijo, cuando se trata de evaluar la cultura organizacional a través de procedimientos cuantitativos resulta
muy complicado. Por eso los instrumentos propuestos intentan hacer esta valoración a través de las normas culturales, es
decir de aquellas conductas que se espera y admite q la persona ejecute, dentro de una cultura organizacional concreta.
El OCI es un cuestionario de lápiz y papel, autoinformado, de 120 ítems que evalúan las conductas normativas y las
expectativas conductuales compartidas en la organización. Cooke y Szumal definen las creencias normativas como: las
cogniciones que una persona tiene acerca del comportamiento que se espera de él en cuanto miembro de una org.
Las expectativas conductuales compartidas son creencias normativas compartidas por todos los miembros de la org.
Podríamos decir que las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas conductuales compartidas cuando
todos los miembros de la org las sostienen. Tales expectativas o normas especifican la forma en que se espera que todos los
miembros de la organización enfoquen su trabajo y sus relaciones con los compañeros.
El cuestionario se centra en 12 estilos de pensar y de comportarse que la gente debe asumir de manera implícita o explícita
para ajustarse a las expectativas en sus orgs o departamentos y cumplir con ellas. Esos estilos se representan intuitivamente
alrededor de una redonda, en la cual la distancia entre cada uno de ellos representa su grado de similitud o de distinción.
A su vez, basándose en dos dimensiones ortogonales (satisfacción - seguridad y tarea - personas) las culturas se pueden
clasificar en: culturas constructivas, culturas pasivo - defensivas y culturas agresivo - defensivas.
Culturas constructivas se caracterizan por:
- Estar orientadas al logro: se insiste en q las cosas se hagan bien y se valore a los miembros q consiguen sus objetivos. Las
metas deben ser realistas pero desafiantes, establecer planes xa alcanzarlas y perseguirlas con entusiasmo.
- Estar orientadas a la auto-realización: se valora la creatividad, la calidad por encima de la cantidad, el logro en las tareas
pero también el crecimiento personal.
- Fomentar lo humanístico: dirigidas en forma participativa y que están centradas en las personas. Se espera de sus
miembros que apoyen a los demás, sean constructivos y abiertos a la influencia en sus relaciones con los otros.
- Ser afiliativas: se da un lugar prioritario a las relaciones interpersonales constructivas. Las personas deben ser amigables,
abiertas y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.
Culturas pasivo-defensivas se caracterizan por:
- Aprobación: se evita el conflicto y las relaciones interpersonales se vuelven complacientes pero superficiales.
- Convencionalismo: cultura conservadora, tradicional y controlada burocráticamente. Se espera de los miembros que sigan
las reglas y sean políticamente correctos.
- Dependencia: hay control jerárquico y las organizaciones no son participativas.
- Evitación: se olvida premiar los éxitos pero nunca de castigar los errores. Este sistema de recompensas negativas lleva a
los miembros a descargarse de sus responsabilidades y evitar cualquier posibilidad de ser culpado, con lo cual nadie hace
nada si no se lo han indicado (muchas veces por escrito) antes. Anula totalmente la iniciativa y la creatividad personales.
Culturas agresivo-defensivas se caracterizan por:
- Fomentar la oposición: se recompensa la confrontación y el negativismo. Los críticos ganan en estatus e influencia.
- Poder: son orgs no participativas estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a las posiciones de los miembros.
- Competitividad: ganar es valorado y se recompensa a los miembros q rinden más que los otros, trabajar contra (en vez de
con) los compañeros es apreciado.
- Perfeccionismo: persistencia y trabajo duro son recompensados. Los miembros creen q tienen que evitar cualquier error,
mantenerse al tanto de todo y trabajar muchas horas para alcanzar objetivos definidos estrictamente.
Para establecer la fuerza de las creencias normativas se pregunta a los participantes en qué medida tales formas de
comportarse son esperadas en sus orgs. También se toma en cuenta el acuerdo existente entre los miembros de una org o
departamento respecto a tales exigencias. Finalmente se les pregunta en qué medida ellos comparten las referidas
expectativas.
Resultados de la investigación
relacionada con el OCI
La fiabilidad y validez del
instrumento se evaluó a partir de
datos procedentes de casi cinco mil
participantes pertenecientes a un
amplio abanico de organizaciones.
Los resultados apoyan la fiabilidad
adecuada de todas las escalas.
Los estudios resumidos recientemente señalan que los 3 tipos de culturas organizacionales tienen correlaciones positivas
con antecedentes de carácter organizacional, ya que reflejan la influencia de la estructura organizacional, las prácticas de
gestión de los RRHH, la tecnología organizacional y el liderazgo. En concreto, se ha encontrado que:
- la centralización en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cultura pasivo/defensiva, pero negativamente
con la constructiva. Así se recuerda a los miembros q hay que seguir las normas y se suprime oportunidades de conductas
proactivas.
- el uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento, al igual que el uso de sistemas de objetivos claros, correlaciona
positivamente con la cultura constructiva, pero negativamente con la pasivo/defensiva.
- los trabajos faltos de autonomía, variedad e impacto en las personas están asociados a culturas pasivo defensivas, tal
como sucede con las tareas bu- rocráticas y administrativas.
Los tres tipos de culturas organizacionales también muestran correlaciones significativas con los resultados, y ello tanto en
el plano personal como en el grupal y organizacional. En el plano personal los resultados más analizados han sido la
motivación laboral, el rendimiento, la satisfacción laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad de las relaciones
laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la calidad del servicio al cliente.
Como se puede apreciar, las culturas constructivas tienen relaciones positivas con los resultados deseables en los tres
planos y relaciones negativas con el estrés. Las culturas pasivo-defensivas sólo tienen relaciones positivas con el estrés,
mientras que son inversas todas las otras relaciones y las agresivo-defensivas presentan un patrón de rels más complejo.
5. EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL
El lenguaje es para muchos un conjunto de formas o manifestaciones culturales. Por otra parte, hay abundantes estudios
centrados en la cultura organizacional para los cuales el uso del lenguaje es un elemento clave de la cultura. Otros que
analizan culturas organizacionales específicas, explican cómo el discurso y otras formas de comunicación expresan y
recrean los significados culturales. Pero a veces los términos cultura organizacional y lenguaje organizacional a menudo se
usan de manera intercambiable.
Dentro de los trabajos referidos al lenguaje organizacional, hay quienes incluyen las metáforas, historias, sagas, rituales y
mitos dentro de la org y algunas de estas dimensiones han sido ubicadas por otros estudiosos dentro de la cultura
organizacional. Obviamente el solapamiento es razonable.
1º pq la cultura son significados compartidos y no se pueden expresar tales significados sin lenguaje.
2º pq el lenguaje y su uso están para expresar significados, para transmitirlos o construirlos.
Sin embargo, el solapamiento no debería ser total, porque desde el punto de vista cultural, el significado de los hechos
organizacionales no se reduce al lenguaje, sino que se transmite también por las conductas y por los artefactos, por las
ideas que la gente da por sentado y que, a menudo, le resulta difícil verbalizar. Además, mucha de la transmisión cultural
es tácita y no se expresa por medio de lenguaje, sino por la participación en los ritos y eventos compartidos.
Cultura organizacional y rituales en la empresa
No todo se transmite a través del lenguaje, ni el único lenguaje es el hablado. Los rituales cobran importancia, en la medida
en que toda org es, en muchos aspectos, como una religión laica. Los rituales tienen la función de perpetuar las normas
conductuales, porque aquellas conductas que son deseadas y admitidas, se repiten en forma pública de manera periódica y
consagran esas formas de conducta como las perfectas o definitivas. Entre los rituales de empresa más importantes:
Los ritos de acceso o iniciáticos (de entrada). En el rito iniciático se entrega al principiante la cultura del grupo. La pérdida
progresiva de iniciación cultural en las orgs modernas dificulta la unión con el grupo y la carencia de «rituales de
movimiento», de un puesto a otro, de una sección o departamento a otro, no permite apreciar la importancia cultural del
inicio en el trabajo. Toda empresa debería cuidar la cesión iniciática de la cultura organizacional a los nuevos miembros
para q puedan interactuar con los demás, de manera eficaz, desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por sí mismos
los elementos claves de esa cultura o subcultura. Debido a este menosprecio que sufren los ritos de entrada, muchas orgs
implementan programas de acogida para los nuevos empleados, que procuran subsanar este déficit.
Los rituales de jerarquía (de orden) consisten en la estratificación piramidal de los miembros de una org. Ésta se lleva a
cabo por medio de la comunicación ritual entre guías y subalternos. Entre los encontramos los mandatos y los actos de
comunicar, señalar la posición jerárquica y gestionar el territorio y la temporalidad. El acto de mandar se configura
mediante los más diversos rituales: distancias, supremacía, símbolos, etc. El ritual jerárquico se basa en la magnificencia
de la posición de mando (insignias, condecoraciones, color de la ropa, uniformes, coche oficial, tarimas, despachos,
secretarios, etc.). Una de las aseveraciones rituales del mando piramidal es el saludo (Mi General, Honorable, Su
Excelencia, lo que usted mande, etc.). En el mundo de la empresa moderna, en la que se predica más la eficacia que la
jerarquía, los rituales han cambiado de forma, pero no han desparecido. Es ejemplo de distancia la separación del espacio
(el despacho del director, la cabecera de la mesa, etc.). Son ejs de predominancia las presencias o ausencias en las
reuniones (Rajoy preside por primera vez el Consejo de Seguridad de la ONU, el líder de un partido político emergente no
está presente en el desfile del Día de la Hispanidad, etc.), los comités organizados por estamentos dentro de la empresa
pública (funcionarios y personal laboral), de símbolos de autoridad son ejs los tamaños de los despachos, las medidas de
los escritorios, los lavabos aparte, el nº de secretarias, la posesión de móvil corporativo, incluso el tipo de móvil recibido.
El tiempo tb sirve para marcar distancias jerárquicas (el tiempo es oro, ganar tiempo son expresiones q lo maninfiesta).
Cuando la secretaria llama y pregunta al jefe «Le llama Fulanito, ¿está Ud. Para él?», indica claramente con quién se desea
gastar el propio tiempo. Tanto la flexibilidad de horarios para los subordinados, como el «estrés de agenda completa» del
que manda y el tiempo rutinario del que obedece, al igual que el «conceder una entrevista» es brindar tiempo del superior a
quien no lo es.
Los rituales de celebración, fiesta y anticipación (de caos) son importantes en la cimen- tación del orden. La fiesta se sale
del orden establecido, rutinario y cotidiano, y da la ocasión de invertir los valores, de destruir temporalmente el poder de
las instituciones, de lo instituido. La fiesta es inversión o transgresión de los principios, como se aprecia en las comidas de
empresa, cuando los superiores y los subordinados comparten la mesa como si no hubiese diferencias jerárquicas entre
ellos. La fiesta es, además, una vivencia grupal, donde se desordena el grupo, cada uno se vuelve anónimo a base de
participar en transgresiones alimentarias (banquetes, bebidas), sexuales (desenfreno y orgía) e institucionales
(gamberrismo, parodias), de mayor o menor intensidad. En las empresas, especialmente en EEUU se han usado como
rituales de biografía ejemplar: exaltación de héroes, fundadores, obreros ejemplares, aniversarios, premios, jubilaciones…
Los rituales de salida han sido siempre los menos atendidos, puesto que el que se va ya no puede tener poder de influencia
sobre los que se quedan. Tiene como función procesar la pérdida de algo q se considera parte de la propia vida
(separaciones, defunciones, pérdida de la casa, los amigos, el trabajo, etc.). En las orgs, estos rituales se encuentran en los
casos de destitución, despido, jubilación y muerte. Los rituales de despido, cese o sustitución se realizan, generalmente, por
medio de la circular de despido, cese y destitución. En unos casos, la gestión ha sido efectiva y su culminación es vivida
como normal, con lo que, además del reconocimiento, el cese de la actividad admite honor y genera autoestima. El ritual
aquí es de celebración. En los casos de cese por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por la
descalificación (a base de explicaciones que usan eufemismos, con cierta discreción, a veces como traslado, etc.). Los
rituales de jubilación también son muy importantes.
Los rituales de aproximación (comida de los jubilados con los dirigentes), de entrega de premios y, sobre todo, de
grupalidad (fotografía del grupo que haga pervivir el grupo) y elimine la angustia de separación pueden ser excelentes
formas de rebajar la tensión. El ritual es tan importante en la cultura de la org q siempre hay alguien que espontáneamente
asume el papel de gestor de rituales, es decir, la figura del jefe de protocolos, semejante al q dispone el Rector de una Uni
para q toda la org sea un grupo culturalmente cohesionado.
6. LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
La identidad organizacional representa la forma en la cual los integrantes de la org se definen a sí mismo como grupo
social en relación con el ambiente externo a la org y a cómo entienden sus diferencias con sus competidores y
colaboradores dentro de la misma org. Los integrantes de una org dan forma a la identidad organizacional y, a su vez, son
modificados por ella. Hay aspectos en los que la org moldea al nuevo empleado y otros que éste recrea para adaptarlos a
sus características personales. Las personas expresan sus concepciones del yo dentro de la org. Así, la R a la pregunta
«Quiénes somos como org» se puede volver una R, parcial al menos, a la pregunta «Quien soy yo»: qué sucede aquí y qué
papel juego yo aquí. El sentido de quién es uno es complementario del sentido de dónde está uno y qué se espera q haga.
La identidad organizacional implica, por lo tanto, que los integrantes comparten la visión de que su org tiene unos rasgos
distintivos. Estos rasgos la hacen diferente de otras orgs y son perdurables en el tiempo. En ocasiones, cuando las orgs
atraviesan cambios culturales, éstos pueden poner en peligro la identidad organizacional y, por consiguiente, la
identificación de los trabajadores con dicha org. Ej: Ravasi y Schultz aportan evidencia empírica en ese sentido. Si un
hospital trad dedicado a atender a las personas que carecen de seguro de salud en Estados Unidos, cambia su política hacia
una orientación comercial y de «mercado», atendiendo sólo a quienes pueden pagar, sus empleados pueden entrar en una
crisis de identificación. En el intento de comprender cómo se desarrolla la identificación con la empresa, se ha insistido en
que dentro de las orgs hay una serie de intercambios simbólicos. Es decir que los significados que tienen las tareas, los
procesos y los objetos no están dados de antemano y sino que se construyen a través de las interacciones verbales y no
verbales entre las personas. Muchas, por no decir todas las interacciones tienen un contenido simbólico, con independencia
de que también tengan un contenido instrumental o práctico.
Hablamos de intercambios simbólicos porque con frecuencia los objetos sobre los que se centra la interacción no tienen
sólo un significado por lo que son en sí mismos sino por lo que representan dentro de la organización. Consideremos la
cuestión de la asignación de un despacho. Aparentemente es una simple cuestión de logística. Pues parece que no es tan
sencillo, sobre todo a juzgar por los temores y recelos q despierta y los conflictos que ocasiona a menudo en las empresas.
Como dicen algunos sociólogos «Todo espacio es espacio de poder», de modo q el despacho es el símbolo de una posición
relativa, de un estatus, y no es únicamente el espacio físico. Así, a través de estas interacciones simbólicas los q recién
llegan comienzan a reducir la ambigüedad, a construir un marco de inf y a estructurar sus experiencias dentro de la org.
Esta identificación organizacional tiene 4 características clave:
La identificación es, antes que nada, una percepción, una categorización de la inf social y no está necesariamente asociado
con una forma de conducta -trabajar para el grupo- o afecto específico -como la lealtad. Para identificarse, las personas no
necesitan invertir esfuerzos en el logro de los objetivos grupales, más bien un individuo necesita sólo percibirse a sí mismo
como psicológicamente entrelazado con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan frecuentemente como
consecuencias de esta identificación, pero no son la identificación en sí misma. Dicho de otra manera, porque me identifico
con mi org estoy dispuesto a sacrificarme por ella y no a la inversa.
Los autores insisten en que consiste en experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo. A menudo, la
identificación se mantiene en sits que implican grandes pérdidas o sufrimientos -incluso de la propia vida-, además de
pérdida de beneficios potenciales que se conseguirían renunciando a esa identificación. Ej: abandonar la afición por un
equipo de fútbol cuando pierde puede evitar grandes sufrimientos.
Pese a que no se ha señalado anteriores, la identificación social no es lo mismo q la intemalización de valores o creencias.
Mientras la identificación se refiere al yo en términos de categorías sociales (yo soy), la intemalización se refiere a la
incorporación de valores, actitudes y demás creencias dentro del yo como principios guía (yo creo). Así, pese a que ciertos
valores y actitudes están típicamente asociados con los miembros de ciertas categorías sociales, la aceptación de la
categoría como definición del yo no implica necesariamente la aceptación de estos valores y actitudes. Ej: puedo
identificarme con mi empresa, pero no suscribir todos los valores que mi empresa defiende.
La identificación con un grupo es similar a la identificación con una persona, como el propio padre o un héroe deportivo o
a una relación recíproca -esposo/esposa, médico/paciente. En ambos casos, uno define cierta parte de su yo por su
referencia a otra realidad social: el gmpo o la otra persona: soy médico porque hay un paciente, soy hijo en referencia a un
padre y soy simpatizante de un club porque existe el club o miembro de una iglesia porque existe tal agrupación religiosa.
Ninguna persona proclama su identifica- ción con una realidad social que no existe.
Finalmente, no hay que olvidar que la teoría de la identidad social mantiene que las personas nos identificamos con las
categorías sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. Esto se entiende por la naturaleza relacional y comparativa de
las identidades sociales. A través de la identificación social y de la comparación, las personas tomamos parte
indirectamente en el éxito y estatus del grupo. Esto es particularmente evidente en aquellos ámbitos como la competición
deportiva, en las que los éxitos de los jugadores se transfieren a sus simpatizantes, o en las campañas electorales, pero se
trata de un fenómeno que no está ausente en otras situaciones sociales.
¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones?
La identidad social en el ambiente laboral se puede deber no sólo a la org sino tb a su grupo de trabajo, departamento,
sindicato, etc. Orgs holográficas: en las q comparten una identidad común a través de todas las unidades menores.
y otras en las q desarrollan una identidad peculiar dentro de cada departamento o unidad más pequeña.
Un ejemplo de las primeras podrían ser aquellas orgs que en la clasificación de Mintzberg se llaman misioneras, en las
cuales los miembros adhieren fuertemente a un conjunto común de valores y creencias. No obstante la existencia dé estos
casos peculiares, la identidad social dentro de las orgs, por lo general, parece más bien compuesta por muchas identidades
que hasta cierto punto son diversas y están débilmente unidas entre sí. Ej: me identifico con la Universidad para la que
trabajo, pero también con mi Escuela o Facultad y con mi Departamento. Por otra parte existen varios factores, de enorme
importancia en las empresas, que resulta muy probable que aumenten la identificación con los grupos:
La distintividad de los valores y de las prácticas del grupo en relación con aquellas de grupos comparables. Es decir, la
medida en que un grupo se diferencia o destaca de los demás. Cuanto más diferenciado sea un grupo, más probable que la
gente se identifique con él. En el interior de una empresa, la distintividad está moderada por la claridad de los territorios de
cada grupo y de sus fronteras. Ej: si comparamos dos unidades o departamentos que se distinguen dentro de la empresa por
sus funciones -por ej, departamento financiero y departamento I+D- con otros dos cuya diferenciación está basada en el
mercado -por ej, el departamento de letreros luminosos y el de señalización verticales probable que las dos primeras estén
más diferenciadas entre sí por sus prácticas y valores. Pero también es probable que los dos primeros departamentos sean
interdependientes, ya sea en forma secuencial o recíproca, e incluso físicamente contiguos, como consecuencia de lo cual
su distintividad se volverá borrosa.
Esto no sólo se cumple para las identificaciones con grupos valorados positivamente, sino q incluso las distinciones
evaluadas negativamente han estado asociadas con la identificación. Los grupos que se han caracterizado por rasgos
negativos, usan esos mismos rasgos como mecs defensivos y los transforman en positivos, minimizando o desacreditando
la valoración negativa, haciendo de ella algo que los distingue. Ej: ser «sufridores» es un rasgo que reivindican los
seguidores del Atlético de Madrid. Y cuanto más fuerte sea la amenaza que se percibe, más favorable será la valoración del
propio grupo. Así se explica parcialmente porqué las personas a veces se identifican con grupos contraculturales o
perseguidos dentro de un org.
El prestigio del grupo. Basado en el argumento anterior de que, a través de la comparación con otros grupos, la
identificación sirve para elevar nuestra autoestima. A mayor prestigio percibido de un grupo dentro de un contexto social,
más probable que la gente quiera identificarse con él. Es muy frecuente ver cómo las personas se identifican fácilmente
con los ganadores. Este proceso daría una explicación parcial al fenómeno de «subirse al carro de los ganadores» que con
frecuencia se contempla en las orgs, cuando el apoyo mayoritario para una persona o una idea gana adeptos rápidamente,
permite escalar posiciones y transformarse en una «estrella naciente». Ese deseo de identificaciones positivas es lo que crea
a menudo campeones y convierte el menor signo de popularidad en una aplastante mayoría. En otras ocasiones es posible
ver cómo la gente se implica en costosos procedimientos para desplazarse hacia grupos de estatus superior, por ej, de
diplomado a licenciado a través de estudiar una licenciatura.
La saliencia de los exogrupos. La conciencia de la existencia de «los otros» -los exogrupos- refuerza la conciencia del
«nosotros», el endogrupo. Cuando se presta atención a los exogrupos, se subraya la existencia de fronteras externas y esto
lleva a las personas a asumir que su propio grupo es más homogéneo. Los efectos de la competitividad entre grupos sobre
la identificación con el propio grupo son conocidos y son un caso especial del principio anterior. Durante la competición,
las fronteras que distinguen al propio grupo se dibujan con más nitidez, las normas y valores se subrayan y las diferencias
nosotros-ellos se acentúan. Este fenómeno se puede apreciar durante las fusiones y adquisiciones de empresas -en el
ámbito privado- y en las reorganizaciones de la RPT (Relación de Puestos de Trabajo) en la empresa pública.
Los fs asociados con la formación del grupo: como la interacción entre las personas, la semejanza, la vinculación, la
proximidad física, los objetivos compartidos, la amenaza compartida, la historia común y otros. Tendemos a agrupar los
objetos semejantes. Por ello, es posible que estos fs sean antecedentes para la formación del grupo debido a que favorecen
la categorización. Ej: es más fácil que una persona tienda a percibir la categoría social de los directivos, cuando ve que se
visten de modo semejante, todos disfrutan de despachos no compartidos, comen en los mismos restaurantes, tiene plazas de
aparcamiento reservadas en la misma zona dentro del parking de la empresa. En las empresas, estos factores son muy
comunes, puesto que se tiende a categorizar a las personas, a fomentar la saliencia de unos grupos frente a otros
recurriendo a uniformes, distintivos, distribuyendo los grupos en edificios o plantas separadas, con carteles de distintos
colores para las puertas en función del departamento a que se pertenece, entre otras estrategias.
Como consecuencia, y pese a que ya dijimos que la categorización puede ser suficiente para que ocurra la identificación, la
amplia difusión de los grupos formales e informales en las orgs sugiere que rara vez la categorización será el único factor
de identificación. Esto nos lleva a pronosticar que hay ciertas consecuencias de la identificación, que muy probablemente
se verán intensificadas en las organizaciones.
Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas
Daan van Knippenberg y van Schie del año 2000 se demuestra empíricamente q en las orgs es más probable q se produzca
la identificación grupal q la identificación organizacional. Factores q pueden afectar a la identificación con la org:
1º a través de la identificación, el estatus del grupo se refleja en el yo. En este contexto, cuando se habla de estatus del
grupo se hace referencia a la posición de éste con respecto a otros grupos. Ej: el grupo de los directivos tiene estatus
superior al de los intermedios y éstos al grupo de los empleados. Los grupos de trabajadores cuyos puestos exigen
titulaciones de licenciatura suelen tener estatus superior al grupo con puestos que exigen sólo diplomaturas o estudios
básicos. Como consecuencia, debido a que la gente desea una imagen positiva de sí mismo, tiende a preferir la
identificación con los grupos y las orgs de alto estatus.
2º el tamaño relativo del grupo también es un importante determinante de la identificación. En este sentido, la gente busca
el balance óptimo entre dos deseos contrapuestos, el de pertenencia a un grupo (inclusividad) y el de distintividad
individual (exclusividad). La identificación con grupos grandes implica que uno es similar a mucha gente, por consiguiente
la identificación con grupos relativamente grandes satisface el deseo de pertenencia pero es una amenaza para la
distintividad individual. Por el contrario, la identificación con grupos pequeños puede proporcionar suficiente nivel de
distintividad, ya que hay otros similares a mí, pero no son demasiados. Y al mismo tiempo satisface las necesidades de
pertenencia, por lo que es más probable que la gente se identifique con grupos relativamente pequeños.
3º la semejanza entre el individuo y el grupo. La gente es más probable que se identifique con un grupo cuanto más
parecida sea a ese grupo, debido a que la identificación está basada en la categorización del yo como similar a otros dentro
de una categoría. Esto se puede afirmar tanto para la similaridad de la gente con el grupo como para la semejanza de las
actividades grupales con sus preferencias individuales.
4º es dependiente del contexto. Por lo tanto la presencia de miembros de otros grupos y la medida en la cual son
categorizados por su pertenencia grupal, pueden hacer saliente la pertenencia a un grupo específico y así más probable la
identificación con ese grupo. Por ejemplo, si asisto a una reunión donde sólo hay personas es- pañolas, no tiene sentido que
responda a la pregunta «De dónde eres tú» con la respuesta «Española». Esta respuesta tendrá sentido si en la reunión hay
presentes personas de otros orígenes y, además, la categorización se hace en función de ese tipo de pertenencia grupal, la q
indica el origen. Si son todos españoles, y la información relevante es la procedencia, entonces responderé «Soy castellano
manchego» o «Soy andaluz».
Los focos de identificación en ia empresa
Los trabajos anteriores sobre la identificación organizacional han considerado la organización como un todo. Sin embargo,
podría haber una simplificación excesiva al mostrar la organización como una entidad singular e indivisible, sin reconocer
que las organizaciones son redes de grupos y que los grupos son con mayor probabilidad los que pueden hacer emerger
sentimientos de identificación hacia ellos.
Los autores sugieren que la identificación grupal será la más importante por diversas razones:
1º los grupos de trabajo es más probable que sean focos de identificación porque son más pequeños comparados con la org.
2º los individuos es posible que compartan y tengan más en común con sus grupos de trabajo q con la org en su totalidad,
respecto a su trabajo cotidiano, a su destino e historia común.
3º en los contextos organizacionales, por lo general, es más probable q se centre a los empleados en su pertenencia grupal
más que en su pertenencia organizacional, es decir que los empleados estén más atentos a su pertenencia al grupo que a su
pertenencia a la organización. Esto es así pq es más probable q las personas se encuentren con miembros de otros grupos
internos a la org q con miembros de otras orgs, a menos q trabajen de comerciales. Tb, pq es más probable q los empleados
sean orientados por la misma empresa para que se identifiquen en función de su pertenencia al grupo que en términos de
pertenencia a la org como un todo:
- de forma explícita, a través de mecs formales como los uniformes para grupos de trabajo, las insignias, la distribución del
espacio de trabajo o los lugares de descanso, las normas sobre lo q está permitido o restringido a ciertos grupos.
- o menos explícita, que se transmiten a través de la socialización como «el modo habitual de hacer las cosas aquí».
Además, cuanto más fuertemente se identifica una persona con un grupo, más probable es que piense y actúe en función de
su pertenencia a ese grupo Por eso es probable q la identificación con el grupo de trabajo esté más relda con las actitudes y
conductas que muestra la persona en su trabajo que la identificación con la org en general. Así, en las empresas hay otros
focos de identificación más importantes que la org en general, lo cual atender sólo a éste foco puede llevar a serios
descuidos en el estudio del comportamiento de las personas en el trabajo. Ejs:
1º la fuerza de la identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la org, porque los miembros de un
grupo que se encuentren muy identificados con éste se muestren poco dispuestos a cambiar a otros grupos dentro de su org
y, cuando se vean forzados a ello, se desmotiven.
2º no se descarta q aspectos negativos de una fuerte identificación con el grupo de trabajo. Entre otros podríamos
pronosticar la emergencia de sents de competitividad entre diferentes grupos de trabajo que puede ser negativa para la org.
3º aquellas intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán más fáciles de llevar a cabo si se hacen a nivel
de grupos de trabajo más que a nivel de organización como un todo.
Finalmente, si las normas del grupo de trabajo y las de la org difieren sustancialmente, la identificación con el grupo puede
ser perjudicial para el funcionamiento organizacional. Ej: si la norma de un grupo es el bajo rendimiento, cuanto más
identificados estén los empleados, peor rendirán. Aunque eso sea indeseable para la org. Al igual que se descubrió en el
estudio pionero de Elton Mayo en Hawthorne, las normas grupales no van siempre en la misma dirección que las de la
organización y, en tales casos, la identificación grupal puede ser un obstáculo para el logro de los fines de la empresa.
En el ámbito español, Lisbona, Morales y Palací (2006) pone en evidencia que la identificación grupal y la profesional son
ambas superiores a la organizacional en equipos de intervención de bomberos de la Comunidad de Madrid. Por su parte, la
identificación profesional era el mejor predictor de los resultados en el plano personal, tanto de la satisfacción laboral como
de la lealtad y la obediencia, entre las conductas de ciudadanía organizacional.
7. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACION ORGANIZACIONAL
Para resumir usaremos un ejemplo de Haslam (2004), quien nos dice que si nosotros hablásemos de dos organizaciones (A
y B, por ejemplo) como caracterizadas por una identidad que es «vibrante, progresista y multicultural» o «tradicional,
formal y reservada», no se trataría simplemente de un juego de palabras. Estaríamos describiendo aspectos de tales
organizaciones, que pueden ser percibidos como más o menos reales, tanto por los miembros de las organizaciones como
por los demás que están en contacto con ellas. Todavía podríamos decir más, porque si describimos cualquier organización
de esta forma, no lo haríamos como si la organización tuviera esas características particulares, sino que podríamos percibir
que realmente las tienen. Y además, las consecuencias de esto no estarían limitadas a las percepciones, sino que servirían
para influir y determinar las conductas. Ej: nos informaría del modo en que convendría vestirse para una entrevista de
trabajo, de qué forma deberíamos dirigirnos a un miembro relevante de la org y de la clase de actividades en las cuales
podemos esperar (o no) que se impliquen los miembros de la org. Estas actividades, a su vez, podrían ayudar a crear
realidades materiales significativas. Ej: si los empleados visten informalmente o usan trajes, si se tratan entre sí de modo
formal o informal, si se someten a una rígida disciplina o se declararían en huelga.
Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identidades organizacionales están reldas con
aquellos rasgos prototípicos de una org que les atribuyen todos aquellos para quienes la org es relevante y significativa.
Pensar en las identidades organizacionales como prototipos es adecuado porque los prototipos suelen ser ampliamente
compartidos dentro de un grupo social o comunidad, ya que brindan las bases para la acción socialmente coordinada y pq
son dependientes del contexto y, en este sentido, son potencialmente flexibles.
En relación con el segundo punto, una característica significativa de la identidad organizacional, igual que sucede con otros
rasgos prototípicos, es que éstos no son usados solamente para describir a los otros sino también para describirnos a
nosotros mismos y para dar forma a nuestra propia conducta (por ej, como miembro de la organización A, yo puedo aspirar
a ser vibrante, progresista y multicultural). En este sentido, recuerda Haslam que la identidad organizacional sirve como
fuente de normas y valores que guían nuestro comportamiento tanto en nuestros encuentros con los miembros del
endogrupo como con los otros grupos.
Quizá la más importante contribución que hace la teoría de la identidad social para entender las consecuencias de la
identificación con la empresa es recordarnos que esta identificación puede surgir incluso en ausencia de cohesión entre los
individuos, de semejanza o de interacción cotidiana y que, aún así, puede tener un poderoso impacto sobre el afecto y las
conductas. De esta manera, al reconocer que un grupo social puede tener una realidad psicológica que se extiende más allá
de sus miembros, la identificación social permite que las personas crean en una org o se sientan leales a una cultura de
empresa. Como dice Turner: «La identificación social es el mecanismo que hace posible la conducta grupal».
En concreto, entre las consecuencias generales de la identificación organizacional:
1º la identificación social lleva a los individuos a elegir actividades que son coherentes con aquellos aspectos destacados de
sus identidades. También los mueve a brindar apoyo a las instituciones que personifican aquellas identidades. Algunos
investigadores han encontrado que aquellas personas para quienes sus creencias religiosas eran salientes afirmaban que
dedicaban más tiempo a las actividades religiosas y que obtenían de ellas más satisfacción. Por lo tanto, es de esperar que
la identificación con una org incremente el apoyo y el compromiso con ésta.
2º la identificación organizacional afecta a los resultados que habitualmente se han asociado a la formación del grupo, tales
como la cohesión interna del grupo, la cooperación, el altruismo y la evaluación positiva del grupo. Es también razonable
esperar que la identificación esté asociada con la lealtad hacia el grupo y el orgullo de pertenecer a él y de implicarse en
sus actividades. Pero hay que recordar que esta afinidad no necesita el contacto entre las personas ni necesita estar basada
en la interacción entre ellas. Además se ha demostrado que uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos
personales negativos, simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal. En resumen, a uno le puede gustar
gente como miembro del propio grupo al mismo tiempo que le disgustaría como persona individual (atracción social).
3º la identificación también puede dar origen a la internalización de creencias y a la adherencia a los valores y normas del
grupo. Como consecuencias, puede promover la homogeneidad de las actitudes y la conducta. La categorización social de
uno mismo y la consiguiente identificación, favorece el que uno se vea a sí mismo como poseedor de las características
prototípicas de su grupo y aumenta, por lo tanto, la probabilidad de que su conducta se ajuste a las normas grúpales.
Finalmente, es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos factores. Como consecuencia, la
identificación social reforzaría los antecedentes de la identificación, incluyendo la distintividad de los valores y prácticas
del grupo, su prestigio, la saliencia y competición con exogrupos y las tradicionales causas de la formación del grupo. Así,
a medida que el individuo comienza a identificarse con su grupo, los valores y las prácticas del endogrupo se vuelven más
salientes y son percibidos como únicos y distintivos.
En cuanto a los resultados de los meta-análisis más recientes, Riketta distingue los efectos debidos a la identificación
organizacional de los que son efectos del compromiso afectivo, ya que sostiene que con frecuencia se han confundido:
encuentra altas correlaciones para la identificación y el compromiso afectivo (r = .78), lo cual lleva a pensar que se solapan
en parte. Pero también son elevadas las correlaciones de la identificación organizacional con la satisfacción laboral (r =
.54), con la intención de abandono (r = -.48), con el rendimiento en el rol (r = .17) y con el extra rol o conductas de
ciudadanía organizacional (r = .35).
Influencia de la identificación en el conflicto de roles
Dado que una persona puede pertenecer a un variado número de grupos, su identidad social puede q entran en conflicto
unas con otras. No se trata de que las identidades sean entre sí conflictivas o no, sino de q sus valores, normas y demandas
lo sean. En la vida personal, con frecuencia muchas personas se encuentran ante esas demandas conflictivas, como cuando
tienen que responder a la vez a su condición directiva de empresa -con sus exigencias laborales- y la de hijo de padres
ancianos. En las orgs, los conflictos entre grupos, departamentos, divisiones y roles organizacionales están a menudo
restringidos por el carácter anidado de estos roles, de tal modo que cada nivel jerárquico superior abarca a sus inferiores y
todos están conectados en una cadena medios-fines. Según esto, los valores y las normas que se desprenden de los roles
organizacionales suelen ser más abstractos y generales que los que se derivan de los roles dentro del grupo de trabajo.
Pese a todo, es posible que incluso las identidades anidadas se hallen en conflicto unas con otras. La falta de coherencia
entre las metas y expectativas de dos grupos anidados puede impedir que las personas se identifiquen a la vez con ambos.
En las empresas, podríamos anticipar que los conflictos que se desprenden de las identidades múltiples se podrían resolver
a través de tres estrategias:
1r lugar: las personas tratan de definirse a sí mismas a partir de la identidad que les resulta más destacada («Soy un
vendedor») o a partir de algún atributo personal («Quiero ascender»). También pueden desarrollar una jerarquía de
identidades («Primero soy madre, luego soy trabajadora»). Ciertas investigaciones describen cómo los jugadores de
baloncesto estadounidenses con becas para estudiar en la universidad resuelven su conflicto entre las obligaciones
académicas y las deportivas definiéndose a sí mismo como atletas primero y estudiantes después. Por consiguiente,
reducen su implicación en tareas académicas. Aún así, la mayoría de nosotros hemos experimentado que estas situaciones
obligan a un delicado equilibrio.
2º lugar: las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad q es menos apoyada por el ambiente y
así minimizar el conflicto. Ej: «Si no hubiera sobornado a ese funcionario, hubiese perdido el contrato».
3r lugar: las personas se pueden desvincular cognitivamente de las identidades que se contraponen y así no se percibe el
conflicto. Ej: los directivos intermedios se muestran con frecuencia reacios a dar inf a sus subordinados sobre asuntos
críticos al mismo tiempo que se quejan de que la alta dirección no les informa a ellos adecuadamente.
Finalmente, las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo secuencial y así no necesitan
resolver las inconsistencias. Soy directivo de 8 a 17 hrs. y padre de hijos pequeños de 18 a 24 hrs.
No obstante, esto es más fácil cuando ambas identidades permanecen segregadas, mientras q se vuelve muy difícil cuando
hay solapamientos entre ellas. Esto sugiere q pueden darse fallos en la integración de estas identidades y, como
consecuencia, puede aparecer un doble rasero, que parezca dotado de hipocresía, o de olvido selectivo. Ej: cuando uno
asume la identidad de capataz y se olvida de aquellos valores y prácticas que defendía cuando era un operario.
Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos
La teoría de la identidad social sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan del hecho en sí mismo de que
el grupo exista, con lo cual ofrecen una cierta visión pesimista de la posibilidad de armonía entre los grupos. Dado que
todos experimentamos el deseo de aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos y los
otros grupos de referencia. Además de que los grupos estén interesados en percibir e incluso en provocar grandes
diferencias con los otros grupos con quienes se comparan, se observa que esta tendencia se puede volver aún más fuerte
cuando se perciben amenazados los recursos o los territorios propios.
Esta tendencia también sugiere que las unidades menores serán el lugar preferente del conflicto entre grupos. Además,
cuando la identidad organizacional no es fuerte y, por el contrario, los grupos se hallan claramente diferenciados y con
fronteras marcadas, la tendencia a favorecer al propio grupo puede tener algunas consecuencias.
1r lugar: los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los miembros de los otros grupos y
despersonalizar a sus miembros. Este fenómeno es muy frecuente en las grandes empresas privadas y en las orgs
burocráticas, ej entre departamentos comerciales y de producción o entre facultades dentro de una universidad.
2º lugar: el favoritismo hacia el propio grupo sirve para justificar las distancias sociales y la subordinación del exogrupo.
Se ve al propio grupo como merecedor de sus éxitos, pero no de sus fracasos, y el patrón contrario a los otros grupos.
3r lugar: debido a las interacciones simbólicas, el deseo de diferenciación positiva entre los grupos y el favoritismo hacia el
propio grupo tienden a difundirse y transformar las empresas en campos rivales donde, si alguien no está de nuestro lado,
necesariamente está en contra nuestra.
Finalmente, esta competitividad exacerba las tendencias que señalamos antes porque amenaza al grupo y a su identidad.
Hay quienes han afirmado que es más fácil que surja hostilidad entre grupos que entre personas individuales. Incluso se
puede decir que las relaciones entre endogrupo-exogrupos están marcadas por la competición y la hostilidad incluso en
ausencia de motivos objetivos de conflicto, como la escasez de recursos. De hecho cuanto más parecidos y comparables
son los grupos, más fácil es que surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo. Por esto, los departamentos,
secciones y grupos de trabajo proclaman q son más diferentes y mejores, precisamente cuanto menos diferenciados están.
Por último, no se puede olvidar que, dentro de las empresas y otras orgs complejas los grupos tienen diferencias de estatus
y que éstas afectan a la dinámica de sus relaciones intergrupales. Así un grupo de alto estatus se siente menos amenazado
que los de bajo y, por consiguiente, necesita menos del favoritismo hacia su propio grupo y la afirmación positiva. De
acuerdo con esto, mientras los grupos de bajo estatus, ( ej: el cuadro de mandos intermedios) pueden tener mayores
dificultades para diferenciarse de los grupos de alto estatus, (como la alta dirección), a la par, estos últimos pueden
permanecer relativamente despreocupados de tales comparaciones y no desarrollar ninguna impresión fuerte acerca de los
grupos inferiores a ellos. En esta indiferencia de los grupos superiores reside quizá la mayor amenaza para la identidad de
los grupos de bajo estatus.
Pero estas afirmaciones pueden llevar a sacar ciertas conclusiones aún más concretas:
1º dado que los grupos al igual que las personas buscan compararse con sus semejantes, las comparaciones entre grupos se
restringen a aquellos exogrupos próximos, similares o salientes. Así, es posible que el departamento de ventas permanezca
relativamente despreocupado de las maquinaciones que surgen en el departamento de RKHH, por ejemplo.
2º: los grupos pueden mantener su favoritismo hacia el propio grupo en aquellas dimensiones que son más relevantes o
importantes y conservar a la vez una imagen positiva de los otros grupos, solo que en este caso será en dimensiones que
resultan irrelevantes para el propio grupo.
3º: en muchas ocasiones, los grupos de menor estatus ven las diferencias en la distribución de recursos como legítimas o
institucionalizadas y así es menos probable que demuestren favoritismo hacia el propio grupo. Por ej, en las orgs públicas
burocráticas en España, como ministerios, educación o sistemas sanitarios, los empleados interinos no cobran ciertos
complementos que si reciben los funcionarios con plazas definitivas, aunque desarrollen las mismas tareas en idénticos
puestos de trabajo. No obstante, la distinción entre funcionarios y personal laboral es ampliamente difundida y aceptada en
tales orgs. Se podría decir q el grupo de bajo estatus está interiorizando la evaluación social de sí mismos como inferiores
y, con frecuencia, los sistemas basados en la autoridad o la experiencia sirven para legitimar esta visión, permitiendo dar
estabilidad al sistema de relaciones entre los grupos.
En resumen, la teoría de la identidad social sugiere que, si no existe una identificación organizacional fuerte, el deseo de
comparaciones favorables entre los grupos genera más conflicto entre las subunidades cuanto más diferenciadas estén y
más claras sean sus fronteras. Esto es especialmente notorio si el estatus del grupo es bajo o inseguro. Sin embargo, este
conflicto puede verse mitigado en la medida en que los grupos se comparen a sí mismos en diferentes dimensiones o vean
los resultados de las comparaciones como legítimos o institucionalizados.
8. CONCLUSIONES
Se ha tratado de exponer las relaciones existentes entre la cultura, el lenguaje y la identidad organizacionales. El objetivo
final ha sido poner de manifiesto que estos factores inciden en la identificación de las personas que pertenecen a una det
org y en las actitudes y conductas que se desarrollan en el trabajo. Como hemos visto, la cultura organizacional puede
desempeñar un papel determinante a la hora descifrar el significado de la conducta de las personas que forman parte de
ella. Además puede llegar a influir notoriamente en la efectividad de los resultados que se consiguen en una organización.
De este modo, las orgs de cierto éxito serán aquellas que examinen, identifiquen y desarrollen sus propios valores como
org y q a su vez, sirvan para potenciar sus logros y el compromiso de los miembros con la org. En definitiva, a pesar de que
se carece de una fórmula universal para mejorar la cultura organizacional el camino podría ser la conciliación de las
necesidades humanas de los miembros con los objetivos y metas de la org.
T.5 LIDERAZGO AUTÉNTICO EN LAS ORGS
en el campo de la P de las Orgs, cuando realmente se ha producido el mayor desarrollo tanto teórico como empírico es a
partir del pasado sXX. El interés de la P por el liderazgo se fundamenta en la creencia de que los buenos líderes mejoran la
satisfacción y el rendimiento de sus empleados y de la org.
En la actualidad ya no se concibe el liderazgo como una característica estática de la personalidad que reside únicamente en
el líder, sino como un proceso, q tiene lugar a lo largo del tiempo, en el q están implicados de forma interactiva el líder, los
seguidores y la situación en la q se ejerce el liderazgo.
Liderazgo en las orgs: el proceso de influir en otras personas de forma q se las anima a contribuir voluntariamente a la
consecución de los objetivos organizacionales. Por tanto, consiste en ganarse a los empleados para q quieran hacer lo q se
les pide, y q los objetivos propuestos sean internalizados como válidos, apropiados y correctos.
El liderazgo no tiene que ver con la fuerza bruta, ni con el uso del poder descamado. Tanto una como otro se pueden usar
para modificar la conducta de otras personas de modo q caminen hacia los objetivos Organizacionales. Pero las actividades
en las que el directivo influye de esta forma se realizarán con poco entusiasmo, no conseguirán los resultados óptimos. Por
tanto, no se puede llamar liderazgo a la influencia conseguida únicamente a través del uso del poder coercitivo. Según el
modelo de poder/interacdón de la influencia interpersonal, la habilidad del superior q ejerce el poder para lograr un cambio
en la conducta de los subordinados se basa en los recursos q tiene a su disposición. Estos recursos están representados en 6
bases diferentes del poder q emanan de dos fuentes: la organización y la persona. Un directivo o un mando intermedio
pueden contar con el poder legítimo, el poder coercitivo y el poder de recompensa por la posición formal que ocupa dentro
de la organización. Pero un verdadero líder podría influir en sus seguidores sin ningún tipo de poder otorgado por la org, ya
q cuenta con otras bases de poder personales como son el poder de experto, el poder informacional y el poder de referente.
2. ORIGEN Y EVOLUCION DEL MODELO DE LIDERAZGO AUTÉNTICO
Antonakis y House distinguen entre teorías de liderazgo tradicionales y teorías de liderazgo modernas:
teorías tradicionales: dominaron hasta los 70, incluyendo el enfoque de rasgos, conductual, situacional e interactivo.
En los últimos años de los 70, ya era evidente una cierta desilusión con la teoría e investigación tradicional sobre liderazgo.
El motivo era q la mayoría de modelos y medidas predecían sólo un pequeño porcentaje de la varianza en Vs de resultado
como la productividad y la efectividad organizacional. Ej: los perfiles de personalidad de los líderes no garantizaban una
mayor eficacia, ni modificar su estilo de gestión en función de la sit daba grandes aumentos en el desempeño d empleados.
teorías modernas de liderazgo: predominantes a partir de los 80. En ese período, y como respuesta al malestar mencionado,
Bernard M. Bass publica el libro Leadership and Performance Beyond Expectations, donde argumenta la superioridad del
Liderazgo Transformacional, q consigue resultados q sobrepasan las expectativas, frente al Transaccional basado en
intercambio de recompensas entre líderes y subordinados. A partir de la aparición del Tranformacional, comienzan a
desarrollarse otros modelos derivados de él como el liderazgo carismático e inspiracional, modelos de liderazgo de gran
impacto que ofrecían resultados superiores. Estos nuevos modelos fueron confirmados empíricamente, por lo que durante
algo más de una década se vivió la «edad dorada» del Liderazgo Transformacional y este estilo de liderazgo se convirtió en
el nuevo paradigma q se enseñaba en las Unis y Escuelas de Negocio más prestigiosas dl planeta.
Ahora bien, los «nuevos modelos» no estaban exentos de críticas: los crecientes delitos financieros realizados por altos
directivos a principios del sXXI mostraban q había líderes transformacionales, q conseguían resultados que sobrepasaban
las expectativas, pero que sólo beneficiaban a ellos mismos y perjudicaban a terceros, a la org o la sociedad en su conjunto.
Estos pseudo-transformacionales, usaban la mot inspiracional y carismática sólo para el logro de sus propios intereses.
Esto provocaron una nueva decepción y un creciente interés por modelos de liderazgo alternativos, que tuvieran tb en
cuenta la ética y el bien común; entre ellos se propone el Liderazgo Ético y Liderazgo de Servicio.
Además, otro factor que propició la aparición del modelo Liderazgo Auténtico fue el surgimiento de la Psicología Positiva.
En 1999, Seligman planteó q la Psicología tb debía centrarse en estudiar y desarrollar tanto la felicidad como el bienestar.
Este nuevo paradigma rápidamente se generalizó a los difs ámbitos, tb el de la P Organizacional y del Trabajo.
Salanova, Martínez y Llorens definen la Psicología Organizacional Positiva: el estudio científico del func óptimo de las
personas, los grupos de trabajo y las orgs, así como el intento de optimizar y potenciar la calidad de vida laboral. Es decir,
no se trata sólo de evitar lo negativo, sino de ir más allá y buscar el bienestar de las personas junto con el rend de la org.
Así, frente a la P Organizacional trad, q se ha dedicado a evitar problemas, la nueva P Organizacional Positiva analiza y
estudia cuáles las q permiten a los miembros sentirse mejor y obtener rends superiores en el trabajo. Sin duda, una de estas
Vs es el liderazgo. Derivado del planteamientos de la P Organizacional Positiva es la noción de
Liderazgo Positivo: como aquel q:
1) Es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas,
beneficiando a los intereses colectivos. Frente a los líderes
pseudo-transformacionales, los líderes auténticamente
transformacionales inspiraban a los otros por medio de una
visión y ética q enfatiza el bien común.
2) Provoca emociones positivas en su entorno. Es decir, la
forma de influir a los colaboradores es por medio de afectos
como orgullo, satisfacción y auto eficacia frente al miedo,
vergüenza o la ira. Esto no significa que se ignoren los
aspectos negativos, sino que la forma de motivar a los empleados es centrándose especialmente en los logros y fortalezas.
3) Fomenta el desarrollo y crecimiento de los miembros de la org. Este último punto también es fund y una consecuencia
del primero, ya q los líderes positivos consiguen resultados superiores gracias al desarrollo de sus seguidores.
Se han estudiado 3 tipos de liderazgo positivo, el Liderazgo de Servicio, el Liderazgo Ético y el Liderazgo Auténtico.
La primera publicación sobre el Liderazgo Auténtico aparece con la finalidad de integrar el trabajo de Luthans (2002)
sobrela conducta organizacional positiva (POB, Positive Organizational Behavior) y el trabajo de Avolio sobre el
desarrollo del liderazgo y el ciclo de vida. La conducta organizacional positiva es definida como el estudio y aplicación de
las fortalezas y capacidades psicológicas de las personas, orientadas positivamente, que pueden ser medidas, desarrolladas
y gestionadas para el beneficio de la organización. El modelo de Liderazgo Auténtico integra estos planteamientos, al
mantener que los líderes auténticos son capaces de fomentar entre sus seguidores este tipo de capacidades y conductas
positivos, los cuáles a su vez predicen positivamente el rendimiento organizacional.
Luthan y Avolio definen el Liderazgo Auténtico en las orgs como «un proceso que surge tanto de unas capacidades
psicológicas positivas, como de un contexto organizacional altamente desarrollado, resultando en autoconsciencia
“conductas positivas autorreguladas, tanto del líder como en sus asociados, estimulando el autodesarrollo mutuo».
La premisa central del modelo de Liderazgo Auténtico es que los líderes auténticos desarrollarán la autenticidad de los
seguidores. A su vez, la autenticidad de los seguidores contribuiría a su bienestar y al logro de un rendimiento q sobrepasa
las expectativas y que, además se mantiene en el tiempo, lo cual produce efectos positivos en las orgs donde trabajan.
En el año 2008, Walumbwa, Avolio, Gardner, Wemsing y Peterson publican la validación del Authentic Leadership
Questionnaire (ALQ), instrumento que va a permitir medir las conductas de los líderes auténticos a través de la percep-
ción de los propios líderes o de sus seguidores, ya que este cuestionario tiene dos versiones donde lo único que cambia es
la perspectiva. La creación de este instrumento de medida, permitió y propició el surgimiento de varios trabajos empíricos
que se centraron en poner a prueba los postulados del modelo teórico Desde entonces, el número de publicaciones
científicas dedicadas al Liderazgo Auténtico no ha dejado de crecer. El ALQ ha sido traducido y validado en distintos
idiomas. En 2011, Moriano, Molero y Levy-Mangin publican la adaptación y validación de este instrumento al castellano
3. LIDERAZGO AUTÉNTICO Y SUS DIMENSIONES
Walumbwa et al. indican que los líderes auténticos muestran un patrón comportamental característico, que puede agruparse
en 4 dimensiones. Estas dimensiones fueron operacionalizadas en el instrumento ALQ que mide las conductas que deben
mostrar los líderes auténticos.
1. Consciencia de sí mismo: supone conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores
y motivaciones propias así como los aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos
de defensa. También implica ser consciente de cómo los actos y comportamientos
propios influyen de forma decisiva en los colaboradores y el contexto
organizacional. Las conductas que reflejan la consciencia de sí mismo implicarían,
además buscar el feedback de los colaboradores para adquirir un mayor auto-
conocimiento. liles et al., plantean que la consciencia de sí mismos de los líderes
auténticos estaría precedida, por una parte, de un autoconcepto positivo, así tienen
más probabilidades de aceptar y comprender las consecuencias tanto positivas como
negativas de sus acciones, lo que les permitirá desarrollar tal autoconsciencia; y tb se
vería facilitada por la inteligencia emocional o ser consciente de las emociones
propias, las causas q las provocan y cómo aquellas determinan poderosamente el
pensamiento y comportamiento.
La consciencia de sí mismo de los líderes auténticos, a su vez, debería facilitar su desarrollo al darles un conocimiento que
les permitirá modificar su comportamiento e incrementar su efectividad personal y profesional. Es plausible, en
consecuencia, suponer que la autoconsciencia va a facilitar el procesamiento equilibrado, las conductas éticas y la
transparencia relacional, de hecho Gardner et al., consideran q el aumento de la autoconsciencia es el elemento básico del
proceso de desarrollo del Liderazgo Auténtico.
2. Procesamiento equilibrado de la inf: se refiere a que analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como
reldos con ellos mismos, a la hora de tomar una decisión, no sesgando sus percepciones y decisiones por motivos de
autodefensa, autoensalzamiento y/o autoprotección. Hay amplia evidencia en la P Social que muestra que los seres
humanos somos, inherentemente, procesadores sesgados y limitados de inf, especialmente cuando procesamos inf relevante
para nosotros mismos. Los líderes q exhiben un procesamiento equilibrado de la inf podrán interpretar con mayor precisión
la retroalimentación de las tareas y estimar adecuadamente su nivel de competencia. Estas son dos importantes condiciones
para experimentar satisfacción y bienestar en el trabajo. El procesamiento equilibrado supone un paso más allá de la mera
consciencia de los atributos, sesgos cognitivos y procesos erróneos, implicando una regulación efectiva, corrección y /o
aceptación de tales aspectos. Este componente también va a suponer la selección activa de sits que aportan inf. Los líderes
no auténticos suelen buscar oponentes inferiores y evitar sits que pueden invalidar sus competencias, sin embargo, los
líderes auténticos buscan activamente inf tanto confirmatoria como desafiante de las capacidades propias, generando así
sits con alto potencial de desarrollo. Las conductas que reflejan esta competencia también suponen solicitar y analizar
puntos de vista contrarios a las opiniones propias para poder tomar una decisión. Además, el procesamiento equilibrado a
su vez, estaría en la base de la integridad personal, influenciando significativamente sus decisiones y acciones estratégicas.
3. Perspectiva morai internalizada: probablemente la más característica del Liderazgo Auténtico, hace referencia a que
los comportamientos de los líderes auténticos están sus- tentados por criterios morales y éticos frente a las posibles
presiones grupales, sociales u organizacionales, resultando en acciones dirigidas en todo momento a servir a los intereses
colectivos, a veces en conflicto directo con los propios intereses personales. Además, estos líderes también han de mostrar
un compromiso genuino hacia un crecimiento sostenible de las organizaciones y la sociedad, así como actos de apoyo para
que los colaboradores se comporten de igual modo, creando un clima y procesos de trabajo que fomenten su
responsabilidad. Las conductas éticas de los líderes auténticos se ven facilitadas por la consciencia de sí mismo y el
procesamiento equilibrado. Para que los líderes auténticos puedan exhibir conductas morales congruentes con sus valores y
orientadas a la consecución de un bien común, previamente han debido alcanzar un elevado nivel de comprensión acerca
de cuáles son sus valores y motivos y posteriormente identificar, al menos de forma interna, posibles discrepancias entre
ellos. De este modo, cuando los líderes auténticos han de tomar una decisión, el criterio que utilizarán serán sus valores
morales por lo que las conductas éticas de los líderes auténticos son una forma integrada de autorre- gulación en la que se
establece una congruencia entre los valores y las acciones Por otra parte, los líderes que se comportan de forma ética son
más sinceros y tienen menos reparos a la hora de reconocer sus errores, hechos que se traducen en el desarrollo de
relaciones transparentes con sus colaboradores (Ilies et al., 2005).
4. Transparencia en las relaciones: comparten abiertamente la información y estimulan a que sus colaboradores hagan lo
mismo. Las conductas de los líderes auténticos que reflejan esta dimensión incluirían admitir los errores cuando se
cometen, animar a cada persona a expresar su opinión y decir en todo momento la verdad, aunque sea dura. Esta dimensión
también se refleja por medio de conductas que animan y refuerzan a los miembros del grupo a «criticar» y sugerir formas
de mejorar aspectos del trabajo. De este modo, la transparencia relacional junto al procesamiento equilibrado permitirían el
aprendizaje y desarrollo de individuos y grupos. Al modelar esta habilidad en todos los niveles de la organización, los
líderes auténticos crean una cultura de apertura que es la que permite el contexto de aprendizaje (Gardner et al., 2005).
Otro de los aspectos fundamentales de la transparencia relacional es el hecho de que las relaciones con los seguidores se
basan en la sinceridad y honestidad, lo que supone un proceso activo de apertura y desarfollo de la intimidad y confianza
con los seguidores, siendo sincero y comunicando tanto lo positivo como lo negativo (Goldman y Kemis, 2002). Hughes
(2005) ha argumentado que la transparencia relacional resulta de la autoconsciencia del líder sobre sus objetivos, identidad,
valores y emociones. La apertura del auténtico yo a los de- más, a su vez, construye confianza e intimidad lo que va a
facilitar el trabajo en equipo y la cooperación (Gardner et al., 2005). filies et al. (2005) plantean que, a diferencia de los
otros tres componentes del Liderazgo Auténtico, la transparencia relacional podría ser el mejor reflejo del patrón de
relaciones que los líderes auténticos establecen en la organización, al ser el componente clave propuesto para generar
confianza en los seguidores.
4. COMPARACION DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO CON OTROS TIPOS DE LIDERAZGO POSITIVO
Como se acaba de explicar, el Liderazgo Auténtico puede ser
considerado como un tipo relevante de Liderazgo Positivo. Esto
significa que comparte una serie de elementos con otros estilos de
liderazgo (como son el Liderazgo Ético, el Transformacional y el
Sirviente), pero tb existen una serie de diferencias que se deben
mencionar. Este apartado y la Tab 1, se dedican a hacer un breve
análisis comparativo entre el Liderazgo Auténtico y los otros estilos
de Liderazgo Positivo. LiderazgoTransformacional (Bass). Tipo de
liderazgo a través del cual el líder consigue efectos extraordinarios en
los seguidores por medio de una serie de conductas basadas en el
carisma, la inspiración, la estimulación individual y la consideración
individualizada, además de transmitir una visión poderosa y positiva
q atienda a las necesidades individuales de sus seguidores. Coincide
con el Liderazgo Auténtico en el desarrollo de los seguidores como
una forma de alcanzar y superar los objetivos, aunque difieren en los
mecanismos de influencia. Los líderes auténticos no se basan en el
carisma, la inspiración o la utilización de símbolos para la creación
de relaciones sólidas y duraderas con sus seguidores, sino en su
comportamiento, su dedicación y su conducta ejemplar y
transparente.
Liderazgo de Servicio. Se fundamenta en el deseo de querer ayudar y servir- al desarrollo de personas y grupos, lo que
significa escuchar receptivamente a otros, desarrollar un alto nivel de empatia, confiar más en la persuasión que en la
coerción y comprometerse hacia la construcción de comunidad en el entorno de trabajo. El Liderazgo Auténtico y el
Servidor comparten la idea del c ético y el desarrollo de los seguidores y coinciden en el modelado positivo y apoyo a la
autodeterminación como mecanismos de influencia de los colaboradores. Sin embargo, el procesamiento equilibrado no es
una característica propia de los líderes sirvientes, así mismo en el modelo de Liderazgo Servidor no se tiene en cuenta el
papel de los seguidores, ni al contexto organizacional como impulsores de esta forma de liderazgo.
Un líder es como un pastor que permanece detras del rebaño y peimite que los más ágiles vayan por delante, tras lu cual,
los demás los siguen sin darse cuenta de que en todo momento están siendo
dirigidos desde detrás (Nelson Mándela)
Liderazgo Ético. Apela a la demostración por parte de los líderes de conductas normativamente apropiadas, así como al
fomento y refuerzo de tales conductas entre los seguidores. Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados por una
parte «personas morales» (relda con cualidades personales como la honradez, honestidad y la preocupación por las
personas) y por otra «directivos morales» (definen unas normas y modelos éticos de conducta que implementan en las
estructuras y procesos organizacionales). En este sentido, el Liderazgo Auténtico se diferencia del liderazgo ético, en que
tiene en cuenta otra serie de elementos que exceden al liderazgo ético como son la conciencia de uno mismo y el
procesamiento equilibrado de la inf.
5. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO
Antecedentes: son aquellas circunstancias q permiten y favorecer el desarrollo del Liderazgo Auténtico en las orgs.
Pueden clasificarse en 2 cats: personales o relativos a circunstancias propias de los líderes como personas, y
organizacionales o relativos a características del entorno de trabajo.
Antecedentes personales
Luthans y Avolio (2003) proponen al Capital Psicológico Positivo (Psycap), entre los recursos personales de los líderes
auténticos. Definido como un estado de desarrollo psicológico que se caracteriza por:
1) Autoeficada o confianza en las propias capacidades para afrontar con éxito en la resolución d las dificultades cotidianas.
2) Optimismo, es decir la tendencia a tener expectativas positivas en general sobre el presente y futuro.
3) Esperanza que se traduce en los actos de perseverar hacia los objetivos, reorientando las acciones para tener éxito, y
4) Resilienda o la capacidad de mantenerse, mejorarse o incluso superarse tras sits altamente adversas.
Gardner et al. plantean que son las experiencias
biográficas personales las q permiten el desarrollo
de las capacidades psicológicas de los líderes
auténticos. Entre estas experiencias se incluyen
las rels familiares, el entorno sociocultural, la
educación y la trayectoria profesional en las que
se incluirían experiencias con modelos de rol,
mentores o coaches que hayan mostrado altos
niveles de integridad, transparencia y honestidad.
Además, ciertos sucesos y experiencias adversas
son las q sirven como catalizador de estas
capacidades. Aunque en la teoría se plantea que
los antecedentes del Liderazgo Auténtico son
circunstancias especialmente adversas, estudios
posteriores también sugieren que experiencias de
aprendizaje positivas y planeadas con un riguroso
diseño son una valiosa alternativa para desarrollar las competencias de Liderazgo Auténtico.
Contexto organizacional
Ad+ de los fs individuales, la org en la q trabajan los líderes tv es un antecedente clave xa desarrar el Liderazgo Auténtico.
El liderazgo es una V q depende del contexto histórico en el q los líderes surgen, siendo parte de un sistema integral sujeto
a fuerzas que le afectan. Avolio y Gardner plantean que, para que surja y se desarrolle el Liderazgo Auténtico, es necesaria
la existencia de una org q dé un amplio acceso a la inf, recursos e igualdad de oportunidades para aprender y desarrollarse.
4 dimensiones del contexto organizacional que propician el surgimiento del Liderazgo Auténtico:
1) la existencia de cierta incertidumbre.
2) q haya un clima inclusivo donde se fomente la participación e igualdad de todos los integrantes.
3) la existencia de una cultura basada en el aprendizaje, y
4) la existencia de unos valores y estrategias que fomenten la ética y sostenibilidad de los resultados
positivos. Un estudio realizado con 571 empleados de 114 empresas españolas (Azanza, Moriano y Molero, 2013) da
apoyo a estos planteamientos mostrando que una cultura organizacional flexible predice de forma positiva el Liderazgo
Auténtico. Por lo que aquellas orgs que refuerzan las nuevas ideas y fomentan que sus miembros sean participantes activos
de la misma son más susceptibles de desarrollar el Liderazgo Auténtico entre sus directivos.
Un aspecto fund del modelo es que el contexto organizacional puede ser tanto un antecedente como una consecuencia del
Liderazgo Auténtico. Así, conforme los líderes auténticos trabajan en las orgs van influyendo progresivamente en ellas,
estimulando un contexto organizacional caracterizado por la ética y transparencia. Asimismo, esta clase de líderes
fomentan unos climas de trabajo positivos que permiten un continuo aprendizaje y desarrollo para los miembros de la org.
6. PROCESOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO
Los líderes auténticos ejercen influencia sobre sus seguidores por medio de varios mecanismos a través de los cuales son
capaces de incrementar el rendimiento y las conductas positivas de sus colaboradores para la consecución de objetivos
organizacionales. El concepto de influencia en el modelo de Liderazgo Auténtico implica, no obstante, una relación
recíproca entre el líder y los seguidores. 5 Procesos de Influencia del liderazgo Auténtico:
1. Modelado Positivo La teoría del A Social (Bandura) sugiere q los individuos aprenden por observación, de forma que
los líderes se convierten en modelos de rol de sus colaboradores y sus conductas ejemplares empoderan a aquellos para que
se comporten de igual manera. El modelado positivo de varios cs de la autenticidad, como autoconsciencia, procesamiento
equilibrado, estados psicológicos positivos y/o perspectiva moral positiva, ha sido considerado como un proceso clave por
el que los líderes auténticos influyen y desarrollan la autenticidad de sus seguidores. Esto es importante porque incluso
empleados altamente motivados pueden no ser capaces de mostrar ciertas conductas si no disponen de un modelo de rol del
q aprenderlas. Ej: si en la rutina laboral los líderes muestran conductas autorreguladas, éticas y transparentes, dirigidas a
facilitar los objetivos de sus seguidores y de la org, es bastante factible que los seguidores actúen de modo similar.
2. Identificación personal y social El modelo del Liderazgo Auténtico plantea que dichos líderes son capaces de aumentar
la motivación, compromiso, satisfacción e implicación de los seguidores, a través de la identificación personal con los
líderes y de la identificación social con la org y el grupo de trabajo. Esta identificación la consiguen creando en los
empleados un gran sentido de moralidad y compromiso para la
consecución de objetivos, gracias a los altos niveles de honestidad
e integridad mostrados en sus interacciones con aquellos. Así,
cuanto más comprometidos estén las personas con sus objetivos,
mayor será su identificación con el grupo y la org.
Figura 5.3: los estados de identificación personal y social van a
producir en los seguidores sents de esperanza, confianza,
optimismo, y emociones positivas en general que, a su vez, van a
generar actitudes como compromiso, satisfacción, work
engagement y sentido de propósito, que estimularán positivamente
su rendimiento, esfuerzo extra y conductas de reciprocidad.
3. Contagio emocional además de provocar emociones positivas en sus colabs, el contagio emocional es un mec
específico por medio del cual los líderes auténticos ejercen influencia en sus colaboradores. Contagio emocional: proceso x
el cual las emociones positivas experimentadas x un sujeto (los líderes auténticos), son asimiladas x los colabs. Gardner
plantea q los líderes auténticos experimentan más emociones positivas q los no auténticos; el hecho q sean coherentes con
sus valores y actúen honesta y transparentemente con sus colab, provocará elevados niveles de satisfacción y emociones
positivas q trasmitirán al resto del grupo.
Cuando los seguidores experimentan afecto positivo y satisfacción en el trabajo, tb son capaces de influir a los líderes y al
resto de compañeros, a través del contagio emocional; así, la atmósfera emocional creada por los líderes auténticos se
mantendrá por medio del intercambio afectivo recíproco, que a su vez aumentará el bienestar de líderes y colaboradores.
Fredrickson: las emociones positivas de los líderes pueden ser particularmente contagiosas y crear espirales proactivas y
transformaciones en las orgs. Por otra parte los líderes auténticos tienen a sus colabs más satisfechos porque sus objetivos
persiguen su bienestar, además del rend individual u organizacional. Así, al sentir más emociones positivas, los colabs
están más dispuestos a esforzarse x los objetivos. Esto ha recibido apoyo empírico: asociaciones positivas del liderazgo
auténtico con las emociones positivas de los colabs y, a su vez, éstas predecían de forma positiva su rend.
4. Apoyo a la autogestión de los colaboradores autogestión: capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones
y actuar con autonomía, determinando la forma de alcanzar los objetivos. Los fuertes vínculos entre la motivación
intrínseca y la satisfacción de las necesidades de autonomía y competencia han sido demostrados. En este sentido, los
líderes auténticos persiguen desarrollar a sus colabs a través del apoyo a la autodeterminación, fomentando sus sents de
seguridad e independencia. Además suelen ofrecer a sus seguidores libertad para tomar sus propias decisiones y desarrollar
nuevas hs, capacitándoles de esta forma para focalizar sus energías en asuntos reldos con los objetivos y permitiéndoles
diferentes formas para resolver problemas y responder a las oportunidades. Los líderes q dan apoyo a la autonomía,
feedback positivo y facilitan el conoc de otras perspectivas, tendrán rels de mayor calidad con sus seguidores porque a
través de estos mecs, los líderes fomentan la exp de autodeterminación en aquellos.
Se han encontrado rels positivas entre el apoyo a la autodeterminación de los empleados, su confianza en la org y su
motivación. La motivación a su vez, está relda con la autoestima, la creatividad, el A conceptual y el logro. Así, al permitir
y fomentar la autodirección, los líderes auténticos consiguen incrementar y mantener la motivación de sus colaboradores,
necesaria para su implicación en la consecución y superación de los objetivos organizacionales.
5. Intercambios sociales positivos Ilies et al. emplean los principios de reciprocidad y congruencia con los valores para
explicar los procesos por los que los líderes auténticos establecen intercambios sociales positivos con sus colaboradores.
Indican que cuando los líderes auténticos muestran integridad personal y auténtica orientación a las personas, las relaciones
con sus colabs se caracterizan por altos niveles de respeto, afecto positivo y confianza. A su vez, la alta calidad y las rels
cercanas fomentarán la reciprocidad en los seguidores, en forma de conductas consistentes con los valores del líder. Por
decirlo así, la forma que tendrían los colaboradores de responder a la buena relación con sus líderes es actuando de forma
positiva y contribuyendo con especial interés para la consecución de los objetivos corporativos.
Finalmente, los colaboradores de los líderes auténticos acabarán interiorizando sus valores y empezarán a comportarse de
una forma más auténtica, como resultado de trabajar con el líder.
7. CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO: ESTUDIOS EMPÍRICOS
La teoría del Liderazgo Auténtico postula que los líderes auténticos son capaces de obtener, en las orgs que trabajan, un
rendimiento de sus empleados que sobrepasa las expectativas y sostenible en el tiempo. El motivo para esta implicación
extra se debería a las conductas de los líderes auténticos q, consistentemente, muestran un fuerte carácter ético, consciente
y autorregulado que antepone el bien común a sus propios intereses o de 3ªs partes. Así, y a través de la relación sincera q
establecen con sus colabs, modelarían en ellos una conducta similar encaminada a beneficiar a la org en su conjunto.
el Liderazgo Auténtico ha mostrado asociaciones con variables de alta relevancia para las orgs. Se ha optado por agrupar
estos trabajos en 3 cats q contemplan la tipologíá de variables q se han asociado al Liderazgo Auténtico:
1) Afectos, actitudes y conductas de los empleados; 2) Capacidades de los empleados; 3) Variables de resultado.
1. Afectos, actitudes y conductas de ios empleados este tipo de Vs son las que han recibido más atención. La confianza
de los empleados es uno de los aspectos q ha despertado más interés. Estudios recientes han mostrado rels positivas del
Liderazgo Auténtico con la confianza de los empleados en los líderes y la percepción de justicia organizacional. Este
aspecto es importante puesto que uno de los motivos que provocaron el surgimiento de este estilo de liderazgo fue la
pérdida de confianza en los líderes. Así, cuanto mayor es la percepción de autenticidad de los líderes, mayor es la
confianza q se tiene en ellos. A su vez, esta confianza ha mostrado ser una variable mediadora entre el Liderazgo Auténtico
y las conductas extra rol de los empleados. La relación positiva del Liderazgo Auténtico con la confianza de los empleados
también se ha visto mediada por su identificación con los supervisores y el capital psicológico de los líderes.
Los líderes auténticos también generan actitudes positivas de los empleados hacia el trabajo, por ejemplo, varios estudios
han mostrado que el Liderazgo Auténtico se relaciona de forma positiva con el compromiso de los empleados hacia la org
y su implicación en el trabajo (workengagement). En esta misma dirección, también se ha observado que los líderes
auténticos fomentan la identificación de los empleados con ellos y que, cuanto más se identifican los empleados con sus
líderes, mayor será su implicación en el trabajo. En varios estudios en contexto español tb se da evidencia de la influencia
positiva del Liderazgo Auténtico en los procesos de identificación social de los empleados, específicamente con su org y
grupo de trabajo. De modo que, cuanto más auténticos perciban los empleados a sus líderes, mayor será la tendencia de
aquellos a identificarse con la org y grupo de trabajo. Asimismo, estos estudios muestran q tal identificación de los
empleados actúa como variable mediadora entre el Liderazgo Auténtico y la cohesión y conductas intraemprendedoras de
los empleados. Otras variables que también se han visto positivamente influidas por el Liderazgo Auténtico son las
emociones positivas, la felicidad laboral, la satisfacción en el trabajo y los sents de empowerment de los empleados.
Respecto a las conductas de los empleados, los estudios muestran asociaciones positivas con el Liderazgo Auténtico. Ej: 2
estudios en empresas canadienses del sector sanitario y otro realizado con empresas inmobiliarias de Taiwan mostraban q
las conductas de Liderazgo Auténtico se rel positivamente con las conductas de los empleados de expresar voluntariamente
sus opiniones y compartir sugerencias para mejorar el trabajo (Voice Behavior).
Otras conductas de los empleados, q tb han recibido atención empírica, han sido las de ciudadanía organizacional (OCB,
Organizational Citizenship Behavior), q son conductas voluntarias q facilitan el eficiente func de las orgs. Estas pueden
dirigirse hacia individuos concretos de la org, como ayudar a un compañero, o hacia la org en sí misma, ej, defender la
imagen corporativa fuera del entorno laboral. Los resultados de un estudio realizado en el contexto español sugieren q el
Liderazgo Auténtico se asocia positivamente a ambos tipos de conductas, si bien la influencia del Liderazgo Auténtico es
mayor cuando las OCB de los empleados se dirigen hacia la organización que cuando lo hacen hacia individuos concretos.
El Liderazgo Auténtico tb muestra rels positivas con las conductas intraemprendedoras de los empleados, estando esta rel
totalmente mediada por el empowerment organizacional percibido y, de forma parcial, x la identificación de los empleados
con la org. En esta línea, 2 estudios mostraban asociaciones positivas del Liderazgo Auténtico con la innovación de los
equipos de trabajo, donde la creatividad individual de los empleados era un fr mediador entre ambas Vs.
2. Capacidades de los seguidores trabajos empíricos q examinan las relaciones del Liderazgo Auténtico con los aspectos
de competencia y capacidad de los empleados como el capital psicológico positivo, la autenticidad y la creatividad. Con
respecto al capital psicológico positivo, el Liderazgo Auténtico se relaciona positivamente con este constructo. De forma
que, cuanto más auténticos son percibidos los líderes por parte de sus seguidores, mayores son sus niveles de autoeficacia,
optimismo, esperanza y resiliencia. Además, el capital psicológico parece verse facilitado por el ambiente de trabajo,
encontrándose que un clima de trabajo positivo es un importante mec por el que los líderes auténticos influyen en sus
seguidores. La creatividad de los empleados es directamente facilitada x el Liderazgo Auténtico, e indirectamente x medio
del capital psicológico positivo de los empleados.
En el ámbito de la salud organizacional, ha mostrado efectos negativos sobre el burnout de los empleados: cuanto más
auténticos eran percibidos los líderes, menores eran los niveles de cinismo y despersonalización de los trabajadores.
3. Variables de resultado organizacional las rels del Liderazgo Auténtico con Vs de resultado organizacional se han
mostrado en varios trabajos. Ej: Walumbwa encontraban rels positivas entre el Liderazgo Auténtico y el rend individual
informado por los empleados. Clapp-Smith: estudio a nivel d grupo con 26 pequeñas y medianas empresas estadounidenses
del textil y encontraron q las percepciones de Liderazgo Auténtico correlacionaban positivamente con una medida objetiva
de crecimiento en las ventas. Otro (Peterson) mostraba rels positivas entre el Liderazgo Auténtico percibido por los
empleados y el desempeño de los empleados evaluado por los líderes. Igualmente, en otro estudio llevado a cabo en China,
también se encontraron asociaciones positivas del Liderazgo Auténtico con el rendimiento de los empleados evaluado por
sus supervisores. A su vez, estas asociaciones estaban mediadas por las relaciones de intercambio líder-seguidor. Es decir,
los líderes auténticos establecen relaciones de alta calidad con sus colaboradores, de forma que conforme aumenta la
calidad de las relaciones mayor es el rendimiento de los empleados. También a nivel de grupo, el Liderazgo Auténtico ha
mostrado influir positivamente en el rendimiento de los equipos de trabajo y predecir de forma positiva el virtuosismo, el
compromiso y la potencia de los equipos.
8. BALANCE DEL MODELO DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

Como se ha venido explicando en la sección anterior, los datos de los estudios están aportando evidencia empírica a los
planteamientos de la teoría del Liderazgo Auténtico. Sin embargo, tales estudios son de tipo correlaciona! y da- das las
limitaciones de dicha metodología sus resultados deben tomarse como tentativos. En este sentido son necesarios estudios
de carácter longitudinal y experimental para concluir definitivamente la existencia relaciones causales entre el Liderazgo
Auténtico y tales resultados, y que además midan las variables de resultado de forma objetiva (Avolio y Walumbwa, 2014;
Gardner et al, 2011).
Aunque el Liderazgo Auténtico es concebido (Gardner et al., 2005) como parte de otros estilos de Liderazgo Positivo
(Transformacional, Ético, de Servicio) las relaciones, por ejemplo, con el Liderazgo de Servicio (Graham, 1991; Greenle-
af, 1998), todavía no han sido probadas de forma empírica, así como su supuesta superioridad sobre otros estilos de
liderazgo. De este modo son necesarios estudios que comparen de forma explícita los efectos de Liderazgo Auténtico con
otros estilos de liderazgo sobre variables concretas y que se repliquen los resultados obtenidos en distintos países para
poder examinar el efecto de la cultura nacional (Hofstede, 1993). Está documentado que la cultura nacional podría mo-
dular el efecto del liderazgo sobre las conductas de sus colaboradores (Hofstede, 2001) por lo que la realización de estudios
transculturales es una interesante y necesaria línea de investigación. Finalmente, y también desde una perspectiva
metodológica, es conveniente desarrollar nuevas medidas de Liderazgo Autén- tico, así como de sus componentes que no
estén sujetas a la deseabilidad social, como son las medidas de auto-informe propuestas hasta el momento.
Para finalizar, un pequeño comentario general sobre el estudio del liderazgo. A lo largo del tiempo se han ido sucediendo
diferentes teorías para explicar el liderazgo. Dichas teorías, aunque diferentes, no se contradicen necesariamente las unas
con las otras. Si se nos permite una analogía con el cuento de los ciegos y el elefante, según la parte del animal que
tocaron, los ciegos decían que el elefante era un pilar (el que tocaba las patas), una cuerda (el que tocaba la cola), la rama
de un árbol (el que toco la trompa), un abanico (el que toco la oreja) o una pared (el que toco el tronco). Del mismo modo
al estudiar el liderazgo podemos centramos en los rasgos del líder, en sus conductas, en la situación grupal u
organizacional, en los empleados y, probablemente, en muchas otras circunstancias. El liderazgo es todo eso y mucho
más. A nuestro juicio la aportación del modelo del liderazgo auténtico es que toma en cuenta los aspectos morales del
liderazgo, más allá del posible estilo concreto de dirigir o de las características de
la situación. La investigación realizada desde esta perspectiva demuestra que un líder que busca el interés común (y no el
suyo propio), que no trata de atribuirse todos los méritos y que es sincero con sus empleados consigue efectos positivos
sobre sus colaboradores, a través de diversas vías, como por ejemplo desper- tando su confianza o constituyendo un
modelo para ellos. Es evidente que estas cuestiones ya se conocían desde la antigüedad, sin embargo, la aportación del
modelo del liderazgo auténtico es haber traído de nuevo estas cuestiones a un primer plano a través de la metodología
propia de la psicología científica.

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1 LAS ORGANIZACIONES Y SU PSICOLOGÍA

2. Las organizaciones y sus metáforas

4. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMAS COMPLEJOS

8. BALANCE DEL MODELO DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO

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