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Introducción
• La globalización de los mercados internacionales
mantiene en constante expansión los límites de los
sistemas económicos.
• Muchas empresas hoy pueden acceder a mercados
globales, pero también a una competencia global.
• En mercados con mayor competencia, la diferenciación
de productos y servicios es vital para la elección del
cliente.
• Luego, adaptarse a nuevos entornos y mercados
cambiantes obliga a las empresas a adoptar estructuras
mas simples, livianas y rápidas (orgánicas).
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Introducción
Introducción
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Introducción
• … así como las tareas rutinarias críticas que, si desconocemos
su propósito, pueden generar serios problemas en el sistema.
Introducción
• Paradigmas de la Industria:
producto proceso sistema
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Introducción
• Una estructura mas orgánica significa diversificar el poder,
otorgando mayor autonomía a las áreas tácticas, que son las que
en definitiva deberán adaptarse para responder a nuevos
desafíos.
• Ello supone pérdida de formalismo en pos de procesos más
eficientes.
• Por ello, debemos aplicar energía negentrópica que evite el
aumento de la entropía en los procesos.
• Para cumplir con ello, los Sistemas de Información son
fundamentales ya que coordinarán, apoyarán procesos,
controlarán diversidad de variables, mantendrán dinámicamente
documentadas las reglas y procedimientos, etc.
7 © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403
Introducción
Ápice
Estratégico
Toma de Decisiones
Negentropía
Entropía
Línea
Media
Núcleo de
Operaciones
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Introducción
• Cuando no hacemos este trabajo a tiempo, la visión
basada en la rentabilidad de corto plazo minimiza el
impacto de cambios en el entorno cuando hay
utilidades.
• Los efectos actúan como la metáfora de la “rana
hervida”.
• Cambios tardíos conllevan inevitablemente
a la reingeniería solo para reducir
costos.
• Esto no genera nuevo valor, y genera
un efecto de viabilidad de corto plazo,
que no es sustentable en el tiempo.
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Modelo
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Modelo
• Pragmatismo:
– Del griego pragma (hecho, resultado de la acción) +
tico (relativo a).
– Los conocimientos se adquieren por la experiencia y
se basan en el éxito que tengan en la vida real.
– Sugiere entender las totalidades por sus “bordes”
(concepto de caja negra).
– Implica perder de vista potenciales propósitos de
orden superior (o incluso de primer orden)
permitidos por su estructura (reutilización).
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Modelo
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Modelo
tx
Modelo
• Los modelos sirven para definir o describir cosas como un sistema
de información: ayudan a hacer el análisis de un sistema,
especifican las relaciones y procesos, presentan una situación en
términos simbólicos que pueden manipularse para obtener
predicciones.
• Las representaciones gráficas del sistema nos permiten:
– “Ahorrar” visualmente en su presentación.
– Analizar y experimentar situaciones complejas imposibles de reproducir en
ambientes reales.
• Tipos de Modelos
– Función Descriptivo, Predictivo, Normativo.
– Estructura Icónico, Analógico, Simbólico.
– Temporal Estático, Dinámico.
– Incertidumbre Determinístico, Probabilístico, Azar.
– Generalidad General, Especializado.
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Modelo
Canal
Fuente de Ruido
Receptor Decodificador
mensaje señal recibida
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Modelo Clientes
• Modelo de una Pi
empresa de
manufactura Producción
Pj Ventas
Despacho
Contabilidad
Inventario
Gestión y
Adquisición Control
Materiales
Proveedores
Accionistas
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Reingeniería de Procesos
Reingeniería de Procesos
Organización.
Estrategia
• Análisis preliminar de
estrategia actual. Procesos de
• Identificar procesos. Negocio
Costos
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Reingeniería de Procesos
• Conocimiento de la Organización:
– Acercamiento a la empresa y su entorno con el objetivo
de conocer su organización y las variables externas que
la afectan.
– Entrevistas a ejecutivos del ápice estratégico y línea
media, obteniendo apreciación inicial de problemas,
formas de solución y relación con clientes.
– Importa además conocer la documentación de la
empresa y, en general, todo lo necesario para
desarrollar un mejor modelo del sistema empresa.
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Conocimiento de la Organización
• El modelo semiótico propuesto por Umberto Eco gira en
torno al concepto de código y a la descodificación del
destinatario.
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Conocimiento de la Organización
Conocimiento de la Organización
• El signo “Pare” en una carretera, más que una señal de tránsito,
puede ser considerado un discurso, al igual que una novela de
muchas páginas.
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Conocimiento de la Organización
• Funcionamiento Interno:
– Organigrama.
– Perfiles de cargo y/o funciones.
– Manual de evaluación de desempeño.
– Procedimientos de productos y/o servicios.
– Indicadores Económicos.
Conocimiento de la Organización
• Estrategia
– Misión y Visión de la Organización.
– Posicionamiento.
– Análisis interno a nivel del negocio.
– Filosofía de la empresa.
– Análisis externo a nivel del negocio.
– Directrices estratégicas.
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Conocimiento de la Organización
• Modelo General de la Gestión Directrices
Estratégicas
Filosofía Misión
• Planes globales que
• Grupos de Interés • Producto apoyan los procesos
• Valores de negocio
• Mercado
Corporativos • Cobertura
• Liderazgo
• Motivación
• Desempeño y • Desempeño y
Proyecciones Proyecciones
• Factores Críticos de Éxito • Factores Críticos de Éxito
• Posición Competitiva • Evaluación producto -
mercado
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FODA
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Conocimiento de la Organización
• Ejemplo FODA
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Conocimiento de la Organización
Poder de
Modelo de las Proveedores negociación de
los proveedores
5 fuerzas de
Porter
Rivalidad de
competidores
Competidores Competencia
Potenciales
Sustitutos
de la Industria
Amenaza de Amenaza de
nuevos productos
entrantes Poder de sustitutos
negociación de
los clientes
Clientes
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BPM
• El Business Process Management es una metodología de
gestión, cuyo objetivo es mejorar el desempeño de los procesos
de negocio a través de la gestión de éstos que se deben diseñar,
modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua.
• Por lo tanto, puede ser descrito como un proceso de
optimización de procesos.
• Nace en la década de los 80 a raíz del modelo japonés (Sistema
de producción de Toyota) y de la aparición de normas
internacionales de calidad principalmente.
• Al conocerse el detalle de los procesos, se simplifica la
generación de indicadores o KPI (Key Performance Indicator),
que corresponde a una medida del nivel del desempeño de un
proceso, donde el valor del indicador está directamente
relacionado con un objetivo fijado de antemano.
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BPM
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BPM
BPM
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BPM
BPM
• Un diagrama de proceso BPMN se construye a partir del
‘relato’ del proceso en estudio.
• Siempre tener en cuenta que los procesos:
– Tienen un responsable o ‘dueño’.
– Deben tener límites claros.
– Poseen entradas, salidas e interacciones.
• Debido a que los relatos tienen una sola dimensión, hay
que mantener los paralelismos entre diferentes procesos.
• Un diagrama bien construido devela de inmediato vacíos
en el relato, inconsistencias, o problemas en el proceso que
se intenta modelar (y ese es el objetivo).
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BPM
Símbolo Significado Definición
Flujo – Flujo de Interacción entre dos objetos con potencial de intercambio de datos o
Recurso información.
Representa el punto de inicio de los procesos descritos en un diagrama de
Inicio procesos de negocio.
Representa el punto de término de los procesos descritos en un diagrama de
Fin procesos de negocio.
Indica cuál es el camino alternativo que se debe tomar cuando existen varias
Decisión rutas posibles para un flujo.
BPM
• Categorías de procesos
– Orquestación (orquesta controlada por un director):
Implica una única perspectiva de coordinación de todas
las actividades de un proceso.
Forma más común y usada por omisión.
– Coreografía (grupo de danza que opera con reglas sin
control central): Implica un contrato o protocolo de
interacción entre dos o más procesos participantes.
Se representa la comunicación por medio de flujo de
mensajes.
– Colaboración: Implica sólo mostrar la interacción entre
dos o más procesos participantes.
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BPM
• Ejemplo de Orquestación
Evento de
Flujo de Nodo de término
secuencia Decisión
BPM
• Ejemplo de Coreografía
Cliente
Proveedor
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BPM
• Ejemplo de Colaboración
Cliente
Confirmación
Pedido
Solicitud
Pedido
Pago
Proveedor
BPM
• Procesos Complejos
– Gran cantidad de procesos, socios colaboradores, recursos,
etc.
– Se vuelven difíciles de comprender y manejar.
• ¿Cómo se soluciona?
– Trabajar con procesos globales.
– Agrupar tareas relacionadas.
– Especificar tareas agrupadas de procesos más globales por
medio de procesos anidados.
• Recordar siempre que el objetivo es la simplicidad y
fácil comprensión de lo que se está modelando.
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Depto. de Ventas
Registrar Orden de
Pedido
Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
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Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
Detalles
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
[Válido]
Enviar e-mail a
cliente
Monto no autorizado
Banco
Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
Verificar disponibilidad
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Ítem [Ítem no Disponible]
[Válido] Disponible
Enviar e-mail a
cliente
Notificar indisponibilidad
por e-mail
Monto no autorizado
Ítem no Disponible
25
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Banco
Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
Verificar disponibilidad
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Ítem [Ítem no Disponible]
[Válido] Disponible
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
Notificar indisponibilidad
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Enviar solicitud
despacho ítem Ítem no Disponible
Banco
Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
Verificar disponibilidad
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Ítem [Ítem no Disponible]
[Válido] Disponible
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
Notificar indisponibilidad
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Enviar solicitud
despacho ítem Ítem no Disponible
Bodega
Formulario Solicitud de Despacho
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Banco
Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
Verificar disponibilidad
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Ítem [Ítem no Disponible]
[Válido] Disponible
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
Notificar indisponibilidad
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Despachar Ítem
Enviar solicitud
despacho ítem Ítem no Disponible
Bodega
Formulario Solicitud de Despacho
Orden completada
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Banco
Descripción Orden de Pedido
Depto. de Ventas
Verificar detalles Registrar Orden de
Tarjeta de Crédito Pedido
Depto. de Contabilidad
Verificar disponibilidad
Producto
Detalles de Stock
Tarjeta de
[Inválido]
Crédito
Ítem [Ítem no Disponible]
[Válido] Disponible
Enviar e-mail a
[Disponible]
cliente
Notificar indisponibilidad
por e-mail
Monto no autorizado
Enviar e-mail para
reconocer Orden
Despachar Ítem
Enviar solicitud
despacho ítem Ítem no Disponible
Bodega
Formulario Solicitud de Despacho
Orden completada
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Contact
Center
Ejemplo 2
Contact
Center
Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
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Contact
Center
Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
OA Cerrada
Contact
Center
Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
OA Cerrada
29
11-07-2017
Contact
Center
Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Análisis
Comercial
Relaciones
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Comerciales © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403
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Center
Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Análisis Gestión de
Comercial Solución
Relaciones
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Comerciales © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403
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Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Relaciones
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Comerciales © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403
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Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
Tipo
Atención
OA Cerrada
[Comercial]
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Comerciales © Rafael Favereau Urquiza 2012 - 2017 Sistemas de Información Gerencial, IND2403
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Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
[Si] ¿Cliente
Cierre OA
OK?
[No]
SIG
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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11-07-2017
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Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
[Si] ¿Cliente OA Móvil
Cierre OA
OK?
[No]
SIG
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
65
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Req. Atención Ejemplo 2
Generar OA
Respuesta a
Clientes
Clasificar OA Gestión de
Reparación
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
[Si] ¿Cliente OA Móvil
Cierre OA
OK?
[No]
SIG
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Req. Atención Ejemplo 2
Comprobante
Generar OA Atención Respuesta a
Clientes
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
[Si] ¿Cliente OA Móvil
Cierre OA
OK?
[No]
SIG
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Req. Atención Ejemplo 2
Comprobante
Generar OA Atención Respuesta a
Clientes
Respuesta
CRM 1ra Instancia
Despacho
Emergencias
Asignación
[Si] ¿Cliente OA Móvil
Cierre OA
OK?
[No]
SIG
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Req. Atención Ejemplo 2
Comprobante
Generar OA Atención Respuesta a
Clientes
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Center
Req. Atención Ejemplo 2
Comprobante
Generar OA Atención Respuesta a
Contactar Clientes
Cliente
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Req. Atención Ejemplo 2
Comprobante
Generar OA Atención Respuesta a
Contactar Clientes
Cliente
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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Generar OA Atención Respuesta a
Contactar Clientes
Cliente
Registra OA
Respuesta
[Si]
Registra OA
Relaciones Resultados
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