Cap.

I Prezentarea ţării

-1-
 Mexic (México îîn spaniolaă ) este o tţaraă situataă îîn America de Nord, maă rginitaă de
Statele Unite la nord sţ i Belize sţ i Guatemala la sud. Este cea mai nordicaă tţaraă din America
Latinaă sţ i cea mai populataă tţaraă vorbitoare de spaniolaă din lume. ÎÎntrucaî t Mexic este de fapt
o republicaă federalaă , numele oficial complet este Statele Unite Mexicane (Estados Unidos
Mexicanos). Ţţ ara este frecvent numitaă Republica Mexicană (República Mexicana) desţ i
acesta nu este titlul recunoscut oficial.
Diviziuni politice Republica federalaă Mexic este îîmpaă rtţitaă îîn 31 de state (estados)
sţ i un district federal. Fiecare stat are constitutţia sţ i legislativul propriu. Districtul federal
contţine capitala Mexicului, Ciudad de Mexico, sţ i are statul special, cu puteri reduse îîn
comparatţie cu cele 31 de state.
Steag Steagul Statelor Unite Mexicane se prezintaă sub
forma a trei benzi verticale egale (verde – alb – rosţ u), avaî nd îîn
centrul benzii albe stema statului (blazonul). Conform
„Enciclopediei Steagurilor Lumii” (Alfred Znamierowski), îîn prezent,
simbolistica celor trei culori este urmaă toarea: verde – sperantţaă, alb
– puritate, roşu – credintţaă.
Stema Mexicului îîsţi are originea îîntr-o legendaă aztecaă
referitoare la descoperirea Ţenochtitlaá n-ului (capitala Împeriului
Aztec). ÎÎn prezent, aceasta îînfaă tţisţ eazaă un vultur auriu mexican aflat pe un cactus imediat
dupaă capturarea unui sţ arpe.
Conform legendei, poporul aztec se ocupa cu vânătoarea, trăind o viaţă nomadă într-unul
din deşerturile din nordul sau centrul Mexicului de astăzi. În jurul anului 1200, aztecii ar fi
coborât spre sud, în valea fertilă a Mexicului, cunoscută (printre alte denumiri) ca Valea Mexica.
Conform acestei legendei, zeul Huitzilopochtli, care printre alte atribuiri o avea şi pe acea de Zeu-
Soare, le-ar fi spus să se stabilească acolo unde vor întâlni un semn deosebit, adică acolo unde vor
întâlni un vultur care stă pe un cactus având un şarpe în gheare. În jurul anului 1325, aztecii au
găsit acel loc, iar oraşul pe care l-au construit l-a numit Tenochtitlan.

Geografie Din punct de vedere geografic, Mexic face parte din America de Nord,
desţ i de multe ori este considerataă ca parte din America Centralaă din cauze culturale-
economice. Forma teritoriului este aproximativ triunghiularaă , avaî nd peste 3000 km de la
extremitatea nord-vesticaă la cea sud-esticaă . Ţţ ara are granitţe cu Statele Unite ale Americii la

-2-
nord sţ i cu Belize sţ i Guatemala la sud. Peninsula Baja California, cu o lungime de 1250 km,
este situataă îîn vestul tţaării sţ i formeazaă Golful Californiei. ÎÎn estul tţaării este situat Golful
Mexicului, format de cealaltaă peninsulaă mexicanaă , Yucataá n.
Cel mai mare orasţ este capitala,
Ciudad de Mexico, care are peste 19
milioane de locuitori sţ i este printre cele
mai mari aglomeratţii urbane din lume.
Alte orasţ e cu peste un milion de locuitori
sunt Guadalajara, Monterrey, Ţoluca,
Puebla, Ţijuana, Ciudad Juaá rez, Leoá n sţ i
Ţorreoá n.
Mexicul are o suprafatţaă de
1.972.567 km2 îîmpaă rtţitaă îîn 49.510 km2
apaă sţ i 1.923.057 km2 uscat. Are un relief variat, constituit din desţ ert, caî mpii sţ i muntţi.
Ţeritoriul tţaării este format dintr-un sector al Cordilierilor, format din Sierra Madre de Est sţ i
Sierra Madre de Vest, care îînchid îîn partea centralaă Podisul Mexican. Deasemenea relieful
este caracterizat sţ i de existentţa a numerosi vulcani. Cel mai adaî nc punct al Mexicului este
Laguna Salada situataă la o adancime de 10m, iar cel mai îînalt punct este atins de vulcanul
Pico de Orizaba care are o îînaă ltţime de 5700m.
Desţ i Mexicul este frecvent asociat cu teren desţ ertos, paă rtţile de sud ale tţaării au o
climaă tropicalaă , fiind situate sub Ţropicul Cancerului. Raî urile principale sunt Rio Grande, îîn
extremitatea nordicaă sţ i Usumacinta îîn sud, plus Grijalva, Balsas, Paá nuco sţ i Yaqui îîn interior.
Se mai poate aminti aici vulcanul activ Popocatepetl.
Populaţia Mexicul are o populatţie de aproximativ 110 milioane locuitori (estimare
pentru iulie 2008). Structura pe vaî rste este urmaă toarea :
  ÎÎntre 0-14 ani: 29.6 %
  ÎÎntre 15-64 ani: 64.3 %
  Peste 65 ani: 6.1 %
Rata de cresţ tere a populatţiei a fost estimataă ca fiind de 1,142 % (estimare 2008).
Grupurile etnice existente sunt: metisţ i 60 %, albi 9 %, amerindieni 30 % sţ i alte etnii 1 %..
Religii: catolici 93%, protestantţi 3% sţ i alte religii 4%.
Limbi vorbite Limba oficialaă : spaniola. Alte limbi vorbite: englezaă , limbi
amerindiene - nahuatl, maya, mixteca.
Moneda Peso Mexican (MXN) = 100 centavos; 1USD= 10,8 MXN (2007).

-3-
 Politică De la constitutţia din 1917, Mexicul este o republicaă federalaă prezidentţialaă ,
unde presţ edintele, ales prin vot public, este sţ i sţ eful statului sţ i sţ eful guvernului. Executivul
este format din presţ edintele sţ i minisţ trii saă i. Legislativul, care este ales democratic, este
cunoscut ca sţ i Congresul Uniunii, sţ i este bicameral, compus din Camera Deputatţilor sţ i
Senatul. Sistemul judiciar este independent de ramura executivaă sţ i legislativaă . Vicente Fox,
de la Partidul Actţiunea Natţionalaă , este presţ edinte din 1 decembrie 2000.
Economie Mexicul are a XÎV-a cea mai mare economie din lume, cu un PÎB de peste
un miliard de dolari SUA. Este clasificataă ca sţ i economie cu venit mediu-ridicat, avaî nd al
patrulea cel mai mare PÎB pe cap de locuitor din America Latinaă . De la criza economicaă din
1994-1995, tţara a trecut printr-o revenire economicaă seminificativaă , cu o rataă de cresţ tere
economicaă de 3-5% care a dus la scaă deri îîn rata de saă raă cie, de la 24,2% îîn 2004 la 17,6% îîn
2004. Rata saă raă ciei îîn mediul rural a fost de 27,9% îîn 2004, redusaă de la nivelul de 42% îîn
2000.
ÎÎn ultimii ani, Mexicul a devenit o economie din ce îîn ce mai "privatizataă ", cu
companiile de stat avaî nd un rol mai restraî ns îîn activitatea economicaă . Economia mixtaă este
bazataă pe industrie sţ i servicii, desţ i existaă un sector agricol puternic. Deasemenea, republica
este al patrulea cel mai mare producaă tor de tţitţei din lume. Datoritaă îîntţelegerii NAFŢA,
comertţul cu Canada sţ i SUA s-a triplat din 1994. Din anii 1990, Mexicul s-a angajat îîn comertţ
din ce îîn ce mai liber, introducaî nd agremente de comertţ liber cu peste 40 de tţaări, inclusiv
tţaările Uniunii Europene sţ i Japonia. Guvernul este îîn discutţii cu blocul Mercosur pentru
aranjamente de comertţ liber.
Desţ i economia mexicanaă s-a modernizat semnificativ îîn ultimul deceniu, îîncaă mai
existaă diverse probleme structurale. Probleme includ salarii mici, o distributţie de venit

Cu o cultură şi o geografie variate, Mexicul este o ţară a contrastelor, cu ceva pe gustul

fiecăruia: oraşe coloniale şi centre urbane moderne, zone arheologice, rezervaţii naturale şi, nu în
ultimul rând, plaje faimoase ca cele de la Acapulco şi Cancun. O destinaţie potrivită pentru toate
gusturile şi bugetele, cu un sistem de comunicare dezvoltat: aeroporturi internaţionale moderne,
autostrăzi către cele mai importante destinaţii turistice, transport maritim intern şi internaţional.
Pe lângă toate acestea, Mexic este un loc ideal pentru cumpărături, un paradis al gastronomiei şi
al distracţiilor, o destinaţie fascinantă, de neuitat. Dar Mexic nu oferă numai plajă şi distracţie, ci
şi o bogată moştenire culturală, rămăşiţe ale unei lumi fascinante şi încă necunoscute - civilizaţia
Maya.

-4-
inegalaă (20% din populatţie caî sţ tigaă 55% din venitul natţional) sţ i oportunitaă tţi reduse pentru
statele din sud, care au o populatţia amerindianaă numeroasaă .

Cap. II Impactul culturii asupra

managementului din Mexic

-5-
 O problemă esenţială în afacerile internaţionale o reprezintă adaptarea eficientă la
diferite culturi. Adaptarea necesită înţelegerea diversităţii elementelor culturii, precum şi
influenţa acestora asupra managementului internaţional. Când vine vorba de cultură, fiecare
ţară are particularităţile ei, fiecare ţară are o unitate intrinsecă aparte. O cultură care s-a
născut într-o anumită zonă, într-un anumit tipar geografico-cultural nu va putea niciodată să
se rupă de esenţele ei fundamentale. Limba, religia, estetica, educaţia, percepţia şi
stereotipurile, precum şi valorile culturale îşi pun amprenta asupra comportamentului
uman, asupra stilului de viaţă şi a comportamentului în afaceri.

Particularităţi culturale şi mangementul în ţările latino-americane

Continentul american a fost cunoscut prima dataă îîn Europa, îîn secolul al XV-lea,
odataă cu descoperirea lui îîn 1492 de caă tre Cristofor Columb. Dar aceste teritorii au fost
locuite de caă tre 60 – 70 milioane de oameni, îîn special din civilizatţiile Maya îîn centrul
Americii, aztecaă îîn Mexic sţ i incasţ aă îîn Peru. Asţ adar, cultura americanaă a fost influentţataă de
caă tre indieni, apoi mai taî rziu de caă tre sclavii din Africa, acesţ tia lucraî nd îîn principal pe
plantatţiile de zahaă r din Brazilia. Ţotusţ i, din punct de vedere cultural, tţaările din aceastaă
regiune raă maî n îîn general destul de eterogene.
ÎÎn aceste tţaări, cultura a fost influentţataă sţ i de valorile europene, prin intermediul
imigraă rilor care au avut loc îîn aceastaă regiune dinspre continentul european.

În cele mai multe ţări din America Latină, principiile de bază din educaţie şi
cultură derivă din valorile capitaliste din vest. Astfel, cele mai multe ţări din regiune sunt
romano-catolice, iar majoritatea populaţiei vorbeşte spaniola, portugheza vorbindu-se
doar în Brazilia, cea mai mare dintre ţările latino-americane.

Se apreciazaă caă marea varietate a popoarelor indigene din aceastaă regiune, importul
de sclavi din secolul al XÎX-lea, precum sţ i migratţiile masive din Europa sţ i din Asia de la
îînceputul secolului XX au condus la constituirea unei culturi distincte care este astaă zi la
baza societaă tţii latino-americane. Dar este totusţ i dificil saă se vorbeascaă de o culturaă latino-
americanaă unicaă , aceastaă expresie folosindu-se mai mult pentru a identifica factorii comuni
care caracterizeazaă istoria sţ i societatea natţiunilor latino-americane.

-6-
 Una din particularitaă tţile culturale ale contextului latino-american o constituie
clientelismul care are semnificatţia de „relaţii particulare şi informale de schimb dintre
indivizi cu un statut inegal”1.
O primaă manifestare a clientelismului ar consta îîn dependentţa unui grup de un alt
grup, îîn dependentţa subordonatţilor de superior, caă ruia trebuie saă -i facaă anumite favoruri.
Clientelismul reflectaă schimbaă rile dintre patron sţ i client îîn conditţiile accesului la resursele
care nu se îîntaî lnesc îîn cantitaă tţi suficiente sau nu sunt usţ or accesibile, chiar îîn conditţiile îîn
care clientul are tot dreptul de acces la acestea. De aceea, clientelismul este asociat frecvent
cu coruptţia, iar birocratţii îîncurajeazaă acest fenomen.
Spiritul de proprietate – patrimonialismul – sau dorintţa de dominare reprezintaă o
altaă particularitate culturalaă care a atras atentţia unor specialisţ ti îîntre care Malloy sţ i
O'Donnel. Acesta este descris ca o formaă de dominare îîn care puterea staă paî nului se extinde
îîn diferite domenii sţ i sfere ale vietţii subordonatţilor. ÎÎntr-o organizatţie patrimonialaă , puterea
superiorului derivaă din diferite norme create îîn diferite domenii prin care se urmaă resţ te
accentuarea spiritului de conformism sţ i obedientţaă al subordonatţilor. ÎÎn general, patronul
creeazaă sţ i stimuleazaă relatţiile de dependentţaă ale subordonatţilor saă i, care îîn mod obisţ nuit
nu pot obtţine suficiente resurse de care au nevoie. Relatţiile de tip patrimonial au sţ i un
caracter paternalistic, îîn sensul caă protectţia din partea superiorului se acordaă îîn schimbul
loialitaă tţii.
Autoritatea birocraticaă . autoritarismul, clientelismul sţ i patrimonialismul determinaă
o separare ierarhică, o dominare a subordonatţilor sţ i o centralizare a luaă rii deciziilor îîn
cadrul organizatţiilor din tţaările latino-americane.
Ţoate aceste particularitaă tţi culturale conduc la relatţii difuze sţ i la conceptţia potrivit
caă reia persoanele care nu se aflaă îîn cercul celor implicatţi direct îîn desfaă sţ urarea afacerilor
nu sunt îîn maă suraă saă participe la luarea deciziilor care saă conducaă la satisfacerea nevoilor sţ i
scopurilor stabilite. De altfel, regimurile militare sau populiste care au fost îîn tţaările din
America Latinaă au îîncurajat astfel de mentalitaă tţi sţ i astfel de valori.
Din punct de vedere cultural, America Latinaă se aseamaă naă cu tţaările din sudul
Europei sţ i se deosebesţ te de tţaările anglo-saxone. Astfel, oamenii din America Latinaă îîn
general nu fac o distinctţie îîntre relatţiile de muncaă sţ i relatţiile personale, astfel caă o criticaă a
modului de îîndeplinire a sarcinilor de muncaă este condiserataă ca o criticaă adusaă persoanei
respective. De asemenea, latinii nu separaă ideile emise de persoanele care le-au emis, ceea

1
Burduş, Eugen – „Management comparat internaţional” (ediţia a doua), Editura Economică, Bucureşti, 2004

-7-
ce face ca o criticaă adusaă unei idei saă fie considerataă ca o criticaă adusaă persoanei respective.
Din acest punct de vedere, cultura din America Latinaă se aseamaă naă cu cea din Asia.
ÎÎn contextul din America Latinaă , timpul nu este considerat o resursaă sţ i, de aceea,
planificarea pe un an se consideraă ca o prezicere pe o perioadaă foarte lungaă . Ţotul se lasaă
paî naă îîn ultimul minut sţ i de aceea managementul în condiţii de criză este o particularitate a
contextului latino-american. ÎÎn tţaările din America Latinaă , prezentul este mult mai
important decaî t trecutul sau viitorul.

Managementul în America Latină este marcat de numeroase contradicţii, în sensul

că, deşi societatea este receptivă la inovaţii, cele mai multe întreprinderi sunt conduse în
mod tradiţional şi se investeşte foarte puţin în pregătirea resurselor umane şi în
dezvoltare. În general, organizaţiile sunt prea mult preocupate de un control birocratic
formal, iar fundamentarea deciziilor se bazează pe criterii de natură personală, mai puţin
obiective sau ştiinţifice.

Cercetaă rile îîntreprinse arataă caă , spre deosebire de managementul din Asia sţ i SUA,
managementul din America Latină diferă din punct de vedere al negocierilor, în sensul că sud-
americanii sunt mai puţin orientaţi spre grup şi îşi surprind partenerii cu idei vagi şi
preferinţe mai reduse spre planificare.
ÎÎn ciuda avantajelor datorate unor similaritaă tţi de limbaă dintre anumite tţaări din
aceastaă regiune, comunicarea şi schimbul de cunoştinţe în domeniul managementului între
cercetătorii din acest context sunt foarte reduse. Cele mai multe informatţii referitoare la
particularitaă tţile tţaărilor din aceastaă regiune se referaă mai mult la problemele economice sţ i
politice sţ i mai putţin la cele de naturaă managerialaă .
Dupaă unii autori latino-americani, îîntre care Davila sţ i Gomez, „managementul din
ţările dezvoltate nu ajută foarte mult la înţelegerea practicilor manageriale din ţările din
America Latină”2. Acesta nu poate oferi solutţii creative pentru problemele din aceastaă
regiune. Cei doi autori sustţin caă este timpul ca materialele din SUA dupaă care se îînvatţaă
managementul saă fie îînlocuite cu materiale proprii, sau cel putţin cu exemple proprii. ÎÎn
acelasţ i timp îînsaă , acesţ tia recunosc faptul caă astfel de materiale apar mai greu, deoarece
chiar sţ colile de afaceri dispun de un personal mai putţin numeros decaî t îîn SUA.

2
Burduş, Eugen – „Management comparat internaţional” (ediţia a doua), Editura Economică, Bucureşti, 2004

-8-
 Dacaă îîn ceea ce privesţ te importul de tehnologii, tţaările latino-americane se numaă raă
printre principalii importatori, nu acelasţ i lucru se poate spune despre pregaă tirea
personalului care saă foloseascaă aceste tehnologii. Multe firme din tţaările latino-americane

La începutul anilor '80, într-o proporţie de 70%, firmele din Mexic nu dispuneau de
un plan de dezvoltare a resurselor umane. Chiar şi în prezent, pregătirea personalului are
un caracter sporadic şi este axată pe nevoile imediate de pregătire prin cursuri de scurtă
durată, axate în special pe probleme de natură tehnologică.

cheltuiesc foarte mult pentru a cumpaă ra echipamente foarte scumpe, dar faă raă o instruire
corespunzaă toare a personalului. De aceea, se apreciazaă caă una dintre problemele
managementului latino-american constaă îîn lipsa preocupării pentru pregătirea forţei de
muncă.
ÎÎn America Latinaă , nu numai muncitorii au nevoie de o ridicare a nivelului de
calificare, ci sţ i managerii de la toate nivelurile ierarhice. Desţ i îîn ultima perioadaă s-au faă cut
progrese îînsemnate îîn ceea ce privesţ te modernizarea diferitelor sectoare de activitate care
necesitaă tehnologii performante, majoritatea întreprinderilor sunt conduse tradiţional, fără
a fi utilizate sisteme, metode şi tehnici moderne de management.
Datoritaă ratei ridicate de inflatţie sau datoritaă existentţei surplusului de fortţaă de
muncaă îîn cele mai multe regiuni, numai marile companii sau companiile multinatţionale
dispun de programe formale de evaluare sţ i pregaă tire a carierei pentru angajatţi.
Multţi specialisţ ti din tţaările latino-americane sunt de paă rere caă firmele din aceastaă
regiune au nevoie de manageri cu calitaă tţi deosebite, care saă le permitaă sa solutţioneze
contradictţiile sţ i crizele cu care se confruntaă îîntreprinderile, manageri inteligentţi, cu o mare
capacitate de adaptare, care saă dea solutţii creative problemelor specifice.

Analiza ţării din punct de vedere al dimensiunilor culturale (Hofstede)

Cunoscutul cercetaă tor danez Geert Hofstede, a îîntreprins un studiu ce a cuprins

initţial 40 de tţaări iar ulterior 60, incluzaî nd culturi orientale sţ i occidentale sţ i a identificat
patru dimensiuni ale culturii pentru a explica comportamentul diferit al indivizilor din
diferite culturi, dimensiuni ce pot ajuta la îîntţelegerea sţ i aprecierea corectaă a culturii unei
alte tţaări:
 distantţa fatţaă de putere;

-9-
  individualism / colectivism;
 evitarea incertitudinii;
 masculinitate/feminitate.

ÎÎn ceea ce privesţ te pozitţionarea

Mexic-ului din punct de vedere al analizei lui
Hofstede, se observaă faptul caă profilul
acestei tţaări se aseamaă naă foarte mult cu
profilul de ansamblu al tţaărilor latino-
americane.

Dupaă cum se poate observa din

graficele alaă turate, nivelurile celor patru
dimensiuni – îîn cele douaă situatţii – sunt
apropiate, cu variatţii mici. Astfel, se poate
concluziona faptul caă Mexic se îîncadreazaă
foarte bine îîn profilul tţaării latine,
îînregistraî nd:
 nivel ridicat al distanţei faţă de putere -
81;
 nivel scăzut de individualism - 30;
 nivel ridicat al masculinităţii - 69;
 nivel ridicat al evitării incertitudinii - 82.

Distanţa faţă de putere: Mexic – nivel ridicat

Această dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul că puterea în

instituţii este distribuită inegal. În acelaşi timp reprezintă măsura în care indivizii au
aşteptări privind o structură ierarhică care să sublinieze
diferenţele dintre subordonaţi şi superiori. Capacitatea
fizică şi intelectuală, puterea, bogăţia şi poziţia socială
pot sau nu să meargă împreună. În unele ţări politicienii
se pot bucura de privilegiul social şi de putere socială
fără a fi bogaţi, după cum oamenii de afaceri care sunt
bogaţi şi au putere nu au statut social corespunzător.
Unele societăţi încearcă să concilieze această situaţie, în

- 10 -
altele ea pare normală. Distanţa faţă de putere este vizibilă în familii, la şcoală şi la locul de
muncă.
ÎÎn Mexic, distantţa fatţaă de putere fiind mare, managerii sţ i subordonatţii se consideraă
reciproc ca inegali existentţial, inegalitate pe care se bazeazaă sistemul ierarhic. Este de
asţ teptat ca subordonatţilor saă li se spunaă ce saă facaă , sistemele salariale saă arate o
discrepantţaă mare îîntre managerii de la nivelul superior sţ i cel de bazaă al organizatţiei.
Managerii îîsţi arataă puterea sţ i autoritatea prin simboluri: este destul de posibil ca un
subordonat saă se simtaă maî ndru dacaă el poate saă -i spunaă vecinului caă sţ eful saă u conduce o
masţ inaă mai scumpaă decaî t cea a sţ efului vecinului. Organizatţiile sunt centralizate, cu un
numaă r mare de niveluri ierarhice sţ i un numaă r mare de personal de supraveghere.
Astfel, îîn cultura mexicanaă , rolul managerilor/sţ efilor este unul clar definit sţ i bine
diferentţiat. Angajatţii sţ i angajatorii paă streazaă o distantţaă profesionalaă clar delimitataă ,
managementul participativ fiind o practicaă rareori acceptataă , îîntrucaî t un asemenea
comportament ar fi îîn contradictţie cu perceptţia angajatţilor mexicani asupra rolului
traditţional al managerului sţ i ar duce la diminuarea respectului sţ i consideratţiei fatţaă de
acesta. Mai mult, îîntrucaî t stilul de management participativ presupune asumarea
responsabilitaă tţii angajatţilor fatţaă de faptele sţ i deciziile lor, o asemenea practicaă este privitaă
ca o amenintţare de caă tre angajatţii mexicani. Prin urmare, angajatţii au îîncredere îîn sţ eful lor
pentru a le spune ce trebuie saă facaă , ei îîncercaî nd doar saă îîsţi multţumeascaă supervisorii.
ÎÎn schimb, managerii mexicani nu îînclinaă saă ia îîn serios sugestiile angajatţilor sţ i
preferaă saă aibaă îîntotdeauna ultimul cuvaî nt. Mentţinerea unui grad de control ridicat asupra
angajatţilor e corelataă deseori cu conceptul mexican de „machismo”, care implicaă o
manifestare exacerbataă a masculinitaă tţii.
Nivelul ridicat al distantţei fatţaă de putere din Mexic poate explica, îîntr-o anumitaă
maă suraă , de ce 44% din populatţia Mexicului traă iesţ te la nivel de saă raă cie. Rareori sunt
simpatizatţi cei saă raci, mai putţin educatţi sau cu sţ anse reduse de a avea succes. Mai mult,
distantţa mare fatţaă de putere explicaă sţ i gradul ridicat de formalitate din Mexic, ataî t îîn
mediul afacerilor, caî t sţ i îîn viatţa privataă . Mexicanilor le plac titlurile, rangurile, caî t sţ i
respectul fatţaă de pozitţia accentuataă prin acestea.

Individualismul: Mexic – nivel redus

Dimensiunea individualism − colectivism reprezintă gradul în care o societate

preţuieşte obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul faţă de normele de
grup, implicarea în activităţi colective, coeziune socială şi socializare intensă. Hofstede

- 11 -
defineşte individualismul ca aparţinând societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt
haotice şi se aşteaptă ca fiecare să îşi poarte singur de grijă.

Colectivismul apartţine
societaă tţilor îîn care
oamenii sunt integratţi
îîncaă de la nasţ tere îîn
subgrupuri puternice,
care pe toataă durata
vietţii continuaă saă - i protejeze
îîn schimbul unei loialitaă tţi reciproce.
ÎÎntr-o culturaă colectivistaă , precum cea a Mexicului,
un patron nu angajeazaă un individ ca atare, ci o persoanaă
care apartţine unui subgrup de interese comune. De obicei
existaă tendintţa de a angaja rude, îîn primul raî nd cele ale patronului, dar sţ i ale altor persoane
care lucreazaă îîn companie. Angajarea persoanelor din familie reduce riscurile. Rudele vor fi
interesate de reputatţia familiei sţ i vor ajuta la corectarea unui comportament
necorespunzaă tor al unui membru al familiei.
Natura colectivistaă a culturii mexicane indicaă o intensaă afinitate caă tre ideea de grup
sţ i armonie socialaă , marcataă mai ales prin puternicile relatţii de familie pe care mexicanii tind
saă le afisţ eze. Mai mult, practica a demonstrat caă mexicanii lucreazaă foarte bine sţ i dau
randament mare atunci caî nd iau parte la activitaă tţi de grup, la proiecte ce necesitaă abordaă ri
multidisciplinare.
O consecintţaă a acestei dimensiuni culturale este sţ i faptul caă angajatţii mexicani nu
sunt adeptţii recompensaă rii individuale a performantţelor. Recompensarea pe baza
performantţelor necesitaă privirea angajatţilor ca individualitaă tţi sţ i, de accea, o asemenea
practicaă cresţ te stressul îîn raî ndul angajatţilor, datoritaă fricii acestora de a fi exclusţ i din
grupul social din care fac parte.

Masculinitatea: Mexic – nivel ridicat

Această dimensiune reprezintă gradul în care o societate priveşte comportamentul

încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea succes şi încurajează stereotipurile
legate de rolul sexelor. Graniţa dintre aceste aşteptări diferă de la o ţară la alta.
Masculinitatea este definită ca „situaţia în care valorile dominante ale societăţii sunt succesul,

- 12 -
 banii şi lucrurile”, în contrast cu feminitatea, care are ca valori dominante
sensibilitatea, grija faţă de alţii şi calitatea vieţii.
Culturile masculine sţ i feminine creeazaă tipuri diferite de eroi îîn
management. Managerul masculin este, desigur, decis sţ i agresiv, cuvaî nt
cu semnificatţie pozitivaă îîn culturile masculine. El ia decizia sţ i nu
jignesţ te dacaă este uneori dur.
Culturile masculine au un avantaj competitiv îîn organizatţii, îîn
special îîn cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie faă cute repede sţ i
bine.
Nivelul ridicat al masculinitaă tţii îîn Mexic denotaă faptul caă , îîn aceastaă culturaă , existaă o
oarecare diferentţiere îîntre sexe, baă rbatul dominaî nd societatea îîntr-o proportţie
semnificativaă . ÎÎn Mexic, se pune un accent mare pe caî sţ tiguri, recunoasţ tere, avansaă ri sţ i
provocaă ri. Angajatţii mexicani sunt motivatţi sţ i îîncaî ntatţi de beneficiile oferite de angajator
(bonuri de masaă , îîngrijirea copiilor, îîngrijire medicalaă , maî ncare gratuitaă , vacantţe, etc.).
Din acelasţ i punct de vedere, se poate spune caă managerii mexicani apreciazaă sţ i ei
beneficii/privilegii precum: a avea mai multe secretare, a avea un rang/titlu prestant, a avea
masţ inaă de serviciu, menajeraă , etc.

Evitarea incertitudinii: Mexic – nivel ridicat

Această dimensiune, pentru prima oară descrisă de Hofstede, este definită ca „ măsura
în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute”. În
societăţile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii există multe reguli
ne/protocolare care controlează drepturile şi îndatoririle proprietarilor şi salariaţilor. Nevoia
de legi şi reguli nu se bazează pe o logică formală. Dacă evitarea incertitudinii este puternică,
nevoia de reguli este emoţională. În ţările în care evitarea incertitudinii este redusă, pare că
există o respingere emoţională faţă de reguli protocolare, regulile fiind stabilite numai în
cazurile de o absolută necesitate.
ÎÎn Mexic, fiind o culturaă marcataă de o evitare puternicaă a incertitudinii, existaă o
preferintţaă pentru reguli, care sunt mai degrabaă nescrise/implicite (specific pentru o
societate colectivistaă , îîn contrast cu cele individualiste unde regulile sunt scrise/explicite).
ÎÎn Mexic, oamenii nu preferaă situatţiile ambigue, incertitudinea îîn viatţaă fiind
considerataă o amenintţare permanentaă care trebuie eliminataă ; acesţ tia percep o nevoie
ridicataă de sigurantţaă sţ i au o credintţaă puternicaă îîn expertţi sţ i îîn cunosţ tintţele lor. O consecintţaă

- 13 -
a acestei dimensiuni culturale este faptul caă , îîn îîntreprinderile mexicane, au loc un numaă r
mare de activitaă tţi organizatorice, se regaă sesc mai multe regulamente, existaă o asumare mai
redusaă a riscurilor de caă tre manageri, fluctuatţia de personal fiind redusaă sţ i salariatţii mai
putţin ambitţiosţ i – ei asţ teaptaă pur sţ i simplu saă li se spunaă ce au de faă cut.
Angajatorii mexicani au o tendintţaă claraă sţ i percep ca o necesitate angajarea unor
persoane pe care saă le cunoascaă . Practicile de management din Mexic favorizeazaă angajarea
membrilor familiei sau prietenilor, care sunt mult mai de îîncredere decaî t aplicantţii straă ini.
Ca efect al acestei tendintţe, de multe ori se îîntaî mplaă – îîn firmele mexicane – ca personalul
angajat pe baza relatţiilor de familie sau de prietenie saă nu se ridice la standardele
companiei, ceea ce duce la insatisfactţia angajatului sţ i – implicit – plecarea acestuia.
ÎÎn îîncercarea de a atenua aceastaă tendintţaă generalaă de a evita situatţiile incerte, legile
din Mexic au fost concepute îîn asţ a fel îîncaî t angajatul are sigurantţa locului de muncaă , caî t
timp nu furaă sau nu are comportamente violente fatţaă de altţi angajatţi.

Influenţa elementelor culturii asupra managementului din Mexic

Aspect urmărit
Familie Familia este prima prioritate.
Copii sunt protejatţi sţ i saă rbaă toritţi.
Femeia îîsţi îîndeplinesţ te sarcinile domestice.
Mobilitatea este redusaă .
Religie Ţraditţie veche romano-catolicaă .
Opticaă fatalisticaă „Cum vrea Dumnezeu”.
Educaţie Memorizare.
Accentuarea teoriei.
Curriculum rigid, îîngust.
Naţionalism Foarte natţionalisţ ti.
Se maî ndresc cu traditţiile sţ i istoria bogataă .
Preferaă saă traă iascaă îîn tţara lor.
Sensibilitate personală Separaă cu greu munca de relatţiile personale.
Sensibili la conflicte de opinii sţ i idei.
Ţeamaă de a nu fi umilit îîn public, de a nu-sţ i strica
imaginea.
Evitaă confruntaă rile.
Etichetă Exces de formalitaă tţi.
Eticheta sţ i manierele – marcaă a educatţiei.
Înfăţişare personală ÎÎnfaă tţisţ area – îîmbraă caă minte, accesorii – marcaă a
statusului social.
Status Ţitlul sţ i pozitţia ocupataă – mai importante decaî t
banii îîn ochii societaă tţii.
Estetică Aspect important îîn viatţa de zi cu zi.
Etică Diplomatţie îînainte de sinceritate.
Adevaă rul – concept relativ.
Sursa: http://www.mexconnect.com
Limba

- 14 -
 Mexic este cea mai mare tţaraă vorbitoare de limba spaniolaă din lume. Aproximativ
98% din populatţia Mexicului vorbesţ te limba spaniolaă ; îîn afaraă de limba spaniolaă , se
regaă sesc îîn Mexic aproximativ 50 de dialecte indiane (vorbite de aproximativ 6.4 milioane
locuitori).
Dintre toate varietaă tţile limbii spaniole, mexicana, cu abundentţa sa de diminutive sţ i
imagini colorate este, poate, cea mai îînfloritaă . Asemenea italienilor, mexicanilor le raă maî n
putţine lucruri nespuse, sunt generosţ i cu laudele sţ i flataă rile, iar caî nd vorbesc cu straă inii,
rareori spun lucruri pe care acesţ tia nu ar vrea saă le audaă .
ÎÎn Mexic, oamenii discutaă problemele pe îîndelete, caă utaî nd acordul sau "convertirea"
interlocutorilor sţ i îîntorc problema pe toate fetţele pentru a se face îîntţelesţ i. Ca îîn cazul
majoritaă tţii latinilor, ei privesc conversatţia ca pe o arta sţ i se asţ teaptaă ca partenerul de
discutţie saă dea tot ce are mai bun.
Sentimentele sunt mai importante decaî t faptele sţ i nici o descriere statisticaă a unei
activitaă tţi comerciale nu reusţ esţ te saă surprindaă retţeaua complexaă a legaă turilor umane care
îîmpresoaraă un proiect.
Un mexican in toiul unui discurs poate părea pentru mulţi străini că abia îşi
stăpâneşte emoţiile. Cu toate acestea, pasiunea şi elocinţa sunt elementele esenţiale ale
discursurilor rostite în stil mexican, iar retorica lor e menită să demonstreze că înţeleg o
problemă în toată complexitatea ei.

Religia
Conform recensaă maî ntului din anul 2000, îîn Mexic se îîntaî lneau urmaă toarele religii:
 romano-catolici 76.5%;
 protestantţi 6.3% (penticostali 1.4%, Martorii lui Îehova 1.1%, altele 3.8%);
 alte religii 0.3%;
 nespecificat 13.8%;
 atei 3.1%.
Conform unui sondaj global cu privire la convingerile religioase, mexicanii
chestionatţi au araă tat caă 65% din ei sunt interesatţi de religie, acesta fiind cel mai bun
rezultat printre natţiunile predominant catolice chestionate. Religia are un efect puternic
asupra vietţii de zi cu zi a mexicanilor, acesţ tia fiind puternic influentţatţi de conceptul
conform caă ruia destinul lor este îîn maî inile lui Dumnezeu, ei neavaî nd control asupra
acestuia. Aceastaă viziune fatalistaă are influentţe majore asupra stilului de viatţaă sţ i, mai ales,
asupra psihologiei mexicanilor (perceptţia imposibilitaă tţii de control asupra propriei vietţi
fraî neazaă idealurile sţ i ambitţia de a avea ceva mai bun).

- 15 -
 Simboluri

Fecioara
din
Guadalupe
este protectoarea Mexicului sţ i simbolul credintţei. Basilica
de Nuestra Senora de Guadalupe, principala bisericaă a
metropolei, dedicataă sfintei care ocrotesţ te Mexicul, este locul unde se aflaă imaginea care a
realizat unirea îîntre misticismul hispanic sţ i credintţa catolicaă . Fecioara din Guadalupe este
iubitaă sţ i venerataă îîn lumea îîntreagaă , imaginea fiind reprodusaă pe diverse medii sţ i obiecte de
cult, un adevaă rat simbol al orasţ ului. Povestea acestei biserici este una dintre cele mai
îîndraă gite. Împresionanta constructţie a fost ridicataă pe locul unde, pe 9 decembrie 1531, un
indian saă rac, pe nume Juan Diego, a vaă zut o doamnaă frumoasaă îînvesţ maî ntataă îîn mantie
albastraă . Episcopul local, Zumarraga, nu a crezut caă umilul tţaăran o vaă zuse pe Sfaî nta
Fecioaraă , asţ a caă a cerut mai multe dovezi. Juan a avut o a doua viziune pe 12 decembrie, iar
Sfaî nta Fecioaraă l-a îînvaă tţat saă adune trandafirii care îînmuguriseraă deodataă îîn solul staî ncos.
Acesta a adunat cu grijaă florile îîn haina sa grosolanaă sţ i le-a dus episcopului. Caî nd acesta le-a
luat, florile au caă zut pe paă maî nt, iar pe tţesaă tura aspraă se vedea imaginea Sfintei Fecioare.
Constructţia a îînceput îîn scurt timp, chiar îîn acel loc, iar caî nd totul a fost gata,
imaginea sacraă a fost pusaă la loc de cinste, îîntr-o ramaă de aur. De secole, milioane de
credinciosţ i sţ i curiosţ i vin aici pentru a vedea aceastaă imagine, imposibil de explicat de
sţ tiintţa modernaă , iar Fecioara din Guadalupe a devenit protectoarea Mexicului. Cum
numaă rul vizitatorilor a tot crescut, fiind prea multţi pentru vechea bisericaă , s-a construit o
nouaă bisericaă , creatţia arhitectului Pedro Ramîárez Vazquez, cel care a realizat sţ i proiectul
pentru Museo National de Antropologia. Ţţ esaă tura purtaî nd imaginea sacraă se gaă sesţ te
deasupra altarului, fiind protejataă de un geam anti-glontţ , iar credinciosţ ii sunt tţinutţi la
distantţaă, ca îîntr-un muzeu.
ÎÎn fiecare an, pe 12 decembrie, are loc un festival dedicat Fecioarei din Guadalupe, cu
dansuri, slujbe religioase, o atmosferaă de carnaval greu de imaginat îîn altaă parte, iar
vizitatorii se numaă raă cu miile.

Cel mai enigmatic sţ antier arheologic din tţaraă : Teotihuacan (Oraşul Zeilor).
Marturia maretţiei acestui orasţ divin se raă sfraî nge din toate constructţiile raă mase paî naă astaă zi:

- 16 -
 Piramida Soarelui, Piramida Lunii, Piramida
Zeului Quetzalcoatl. Ţeotihuacan nu este doar un
orasţ monumental, dar sţ i un orasţ unde picturi le
murale permit vizitatorilor saă intre îîntr-o lume a
figurilor zeilor mitologici.

Chichen - Itza este supranumitaă ‘Ţaă raî mul faă gaă duintţei’, fiind unul dintre cele mai
importante dovezi ale civilizatiei Maya-Toltec. Situl este compus din mai multe claă diri:
Piramida Kukulcan (‘El Castillo’-Castelul), Piatţa celor 1000 de coloane, Ţemplul Curtţii Ovale,
Ţempul Jaguarului, Ţempul Raă zboiul - Ţemplul Chichen Îtza propriu-zis, Observatorul,
Osuarul, Platforma Venus, Plaforma Uliului sţ i Jaguarului, Drumul caă tre Locul de Sacrificii,
Platforma Craniilor, Ţemplul Baă rbatului Baă rbos.
Piramida Kukulcan sau Quetzalcoatl sau El Casillo are 365 de trepte, 18 terase sţ i 52
de panouri. ÎÎn zilele echinoctţiilor de primaă varaă sţ i toamnaă , 21 martie sţ i 21 septembrie, se
poate observa fenomenul luminos "misţ carea sţ arpelui" creat de umbrele laă sate de trepte.
Piramida era o reprezentare, îîn primul raî nd, a "Muntelui Sţ arpelui", locul unde - conform
credintţei Maya - a avut loc prima Creatţie. Mari matematicieni (au introdus cifra 0 îîn
sistemul matematic), mari astronomi sţ i mari arhitectţi, mayasţ ii au îîmpletit toate
cunosţ tintţele lor sţ tiintţifice sţ i sistemul lor social îîn marea constructţie a Piramidei. De fapt,
piramida este un calendar solar cu 365 de zile,
numaă rate îîn cele 365 de trepte.
Mexico City (Ciudad de Mexico) -
capitala tţaării, cel mai mare orasţ de pe
planetaă , cu circa 25 de milioane de locuitori.
Mexico City (Ciudad de Mexico) se gaă sesţ te
chiar îîn locul unde odinioaraă se afla
legendara asţ ezare aztecaă Ţehochtitlan, care i-
a uluit pe spaniolii ce au descoperit-o prin
amploare, bogaă tţie sţ i frumusetţe. Dacaă astaă zi
asţ ezarea aztecaă a raă mas doar o legendaă ,
Mexico City este un orasţ suficient de
interesant p entru a atrage pe oricine, chiar dacaă din alte
motive.

- 17 -
 Bucătăria mexicană este una din cele mai exotice sţ i mai apetisante bucaă taă rii ale
lumii. Contrar a ceea ce se crede, maî ncarea mexicanaă nu este neapaă rat iute. Este o maî ncare
gustoasaă , bogataă îîn fasole, porumb, braî nzeturi, rosţ ii, cartofi, iar dintre caî rnuri - pui, pesţ te sţ i
ocazional porc. Specificul maî ncaă rurilor mexicane este dat îîntr-o mare maă suraă sţ i de climaă :
caă ldurile toride presupun ca maî ncaă rurile saă fie preparate rapid sţ i servite caî t mai repede
pentru a fi apreciate la adevaă rata lor valoare. Din aceastaă cauzaă , la restaurantele mexicane
nu se gaă sesc retţete traditţionale de muraă turi sau alte preparate culinare
conservate. Gusturile variate ale acestor maî ncaă ruri sunt bineintţeles
dictate de multitudinea de condimente folosite îîn mod traditţional, îîn
special la sosurile care garnisesc bucatele respective sţ i care - cu mici
exceptţii - nu diferaă mult de cele folosite îîn bucaă taă ria romaî neascaă : usturoi,
ceapaă , dafin, ardei iute, piper, etc. Dintre maî ncaă rurile traditţionale
mexicane enumeraă m:
• tortilla - un fel de lipii din faă inaă sau cartofi care îînsotţesc toate felurile de maî ncare
mexicane;
• quesadillas - tortillas umplute cu diverse legume, pui sţ i dressinguri;
• fajitas de pui/vitaă - carne de pui/vitaă la graă tar garnisitaă cu legume sţ i sosuri marinate pe
bazaă de bere, vin sau otţet;
• buritto - tortillas garnisite cu carnatţi mexicani, fasole boabe sţ i dressinguri.
Una dintre specialitaă tţile gastronomiei mexicane este chorizo: un salam de casaă
preparat din carne de porc sţ i de vitaă sau numai de porc, tocataă sţ i bine asezonataă cu usturoi,
sare sţ i piper rosţ u. Existaă mai multe varietaă tţi, unele mai picante, altele mai putţin. Chorizo se
consumaă ca aperitiv, dar sţ i alaă turi de diverse legume sau orez.

- 18 -
 Cap. III Comunicarea
în
managementul mexican

- 19 -
- 20 -
Comportamentul la întâlniri şi negocieri

ÎÎntaî lnirile sunt îîntotdeauna precedate de discutţii prietenesţ ti sţ i îîncep numai la

momentul potrivit. Liderul delegatţiei mexicane va fi usţ or de remarcat; are prioritate îîn ceea
ce privesţ te ocuparea locului central sţ i este probabil principalul purtaă tor de cuvaî nt. Înitţial,
totţi vor da dovadaă de o mare politetţe, adresaî ndu-se unii altora pe numele de familie sţ i cu
titlurile oficiale. Pe maă suraă ce îîntaî lnirea îînainteazaă , orice atenuare a formalismului va fi
initţiataă de sţ eful mexican.
Hainele sunt importante - trebuie saă fie curate, cu o croialaă conservatoare sţ i de bunaă
calitate.
Delegatţia mexicanaă se asţ teaptaă ca liderul saă dea tonul, este îîntotdeauna de acord cu
acesta sţ i îîi apaă raă statutul acordaî ndu-i atentţie sţ i consideratţie. Specialisţ tii sau expertţii
mexicani îîsţi vor aduce contributţiile proprii, îînsaă acestea vor fi coordonate de lider. Partea
adversaă ar trebui saă se adreseze direct sţ efului delegatţiei mexicane, nu prin intermediul
unui translator, sţ i - pe scurt - specialisţ tilor.
Mexicanii au rareori tendintţa de a discuta detalii îîn plen. Sţ eful delegatţiei mexicane
va prezenta îîn linii generale fondul proiectului, folosind termeni clari, cuprinzaă tori sţ i va
comunica aprobarea principiilor generale, faă raă a adopta o pozitţie fixaă . Liderul delegatţiei va
fi capabil saă afisţ eze o abordare detasţ ataă fatţaă de orice problema spinoasaă , pentru a evita

Mexicanii sunt descendentţii aztecilor sţ i sţ tiu totul despre putere sţ i problemele

legate de inferioritate/superioritate. Pot accepta superioritatea puterii celeilalte paă rtţi,
îînsaă nu trebuie niciodataă saă suporte umilintţe. Pentru americani sţ i pentru alte popoare,
acest lucru nu este îîntotdeauna simplu. Pentru caă reputatţia trebuie paă strataă cu orice
pretţ , îîn timpul negocierilor vor trebui indicate nisţ te portitţe de iesţ ire precise.

neplaă cerile.
Straă inii nu trebuie saă uite a satisface îîn permanentţaă "onoarea natţionalaă " a
mexicanilor.
Pentru mexicani principiile abstracte nu conteazaă prea mult daca ele contrazic sau
intraă îîn conflict cu opiniile unuia dintre liderii lor. Pentru a-i convinge pe mexicani saă facaă
ceva, credibilitatea este cel mai puternic factor. Este putţin probabil caă vetţi putea vorbi mai
mult sau mai bine decaî t ei sau caă vetţi caî sţ tiga apelaî nd la trucuri.

- 21 -
 Mexicanii nu respectaă cu strictetţe ordinea de zi sţ i simt caă pot discuta orice punct
atunci caî nd pare a fi oportun. ÎÎi preocupaă mai putţin complexitatea sţ i rentabilitatea afacerii
aflate îîn discutţie, gaî ndind mai mult pe termen lung. Pentru ei, succesul îîn afaceri îînseamnaă
crearea unui numaă r mare de aliantţe durabile sţ i demne de îîncredere. Însistarea asupra
termenelor-limitaă sţ i asupra chestiunilor ultraamaă nuntţite îîntr-un contract îînseamnaă
(pentru mexicani) lipsa îîncrederii.
Se pot obtţine avantaje caî nd fortţele celor douaă paă rtţi sunt aproximativ egale, iar
liderului mexican îîi este conferit statutul de patron. Astfel, el va trebui saă apeleze la
arsenalul de amabilitaă tţi, acordaî ndu-i clientului unele privilegii.

Iniţierea unei conversaţii

ÎÎn calitate de vizitator îîn Mexic, e bine de sţ tiut caă gazdele vor aprecia sţ i vor raă spunde
pozitiv dacaă ne araă taă m entuziastmatţi caă le vizitaă m tţara sţ i sugeraă m un interes îîn a afla mai
multe despre aceasta.
Printre subiectele binevenite pentru începutul unei conversaţii putem mentţiona:
peisaje sţ i panorame din Mexic, cultura sţ i istoria mexicanaă , vreme, sport (îîn special fotbal),
etc. Subiecte ce ar trebui evitate: religie, politica din Mexic, raă zboiul Mexic-America sţ i
consecintţele acestuia pentru Mexic, emigrantţi ilegali, comparatţii negative ale Mexicului cu
SUA. etc.

Cadouri şi alte atenţii

Oferirea de cadouri nu este o necesitate îîn cultura mexicanaă de afaceri. Cu toate

acestea, a te prezenta cu un mic cadou este, îîn general, o practicaă pozitiv apreciataă , vaă zutaă
ca gest de bunaă intentţie. A îîntreba un mexican ce sţ i-ar dori saă primeascaă cadou este un gest
ofensator.
Atunci caî nd esţ ti invitat acasaă la un mexican, nu existaă nici o obligatţie de a aduce un
cadou. Dacaă vrei oarecum saă recompensezi invitatţia, cel mai bine e saă propui o invitatţie
pentru o masaă îîn orasţ . Dacaă totusţ i vrei saă aduci un cadou, e indicat saă optezi pentru
bomboane, flori sau un suvenir din zona ta natalaă .

- 22 -
Îmbrăcămintea adecvată pentru afaceri

Mexicanii adoptaă o îîmbraă caă minte formalaă pentru îîntaî lnirile de afaceri (costum sţ i
cravataă ) sţ i se asţ teaptaă de la partenerii lor saă adopte acelasţ i stil îîn vestimentatţie. Aleg de
regulaă culorile îînchise, conservatoare.
La modul general, se poate spune că mexicanii – în ciuda clasei sociale din care fac
parte – sunt extrem de meticuloşi şi fac tot posibilul să exceleze în legătură cu acest aspect
(atât cât îşi pot permite din punct din vedere financiar).
ÎÎn ceea ce privesţ te îîmbraă caă mintea femeilor, îîn Mexic se îîncurajeazaă extrem de mult
feminitatea îîn vestimentatţie. Se preferaă rochiile, costumele sacou – fustaă sau caă masţ aă –
fustaă .

Titluri şi adresări

ÎÎn Mexic, fiecare persoanaă are trei nume: primul nume, numele patern sţ i numele
matern. ÎÎn scris, acesţ tia folosesc toate cele trei nume (uneori folosind doar initţiala pentru
cel de-al treilea), iar verbal le folosesc pe primele douaă .
Ţitlurile/rangurile sunt extrem de importante îîn Mexic, reprezentaî nd simboluri ale
statutului social. Fatţaă de ce detţin diplome sau certificaă ri importante, nu este indicataă
adresarea cu „senñ or”/”senñ ora”/”senñ orita”, ci cu titlul acestora - „licenciado” (avocat),
„ingeniero” (inginer), „doctor” (doctor), „arquitecto” (arhitect), etc.
Caî nd se îîntaî lnesc doi baă rbatţi, acesţ tia îîsţi dau maî na, la fel procedaî nd sţ i atunci caî nd
îîntaî lnirea s-a sfaî rsţ it. Se obisţ nuiesţ te îîn cultura mexicanaă ca baă rbatţii saă se îîmbraă tţisţ eze
(„abrazo”), îînsaă de cele mai multe ori îîntre prieteni. Caî nd se îîntaî lnesc persoane de sexe
diferite, procedeul se respectaă (îîsţi dau maî na la sosire sţ i plecare sau, îîn unele cazuri, se
saă ruta pe obraz sţ i/sau se îîmbraă tţisţ eazaă ).

Stabilirea unei întâlniri de afaceri

ÎÎnainte de a îîncerca stabilirea unei îîntaî lniri de afaceri cu un manager mexican,

trebuie saă cunosţ ti bine orarul de lucru tipic mexican. ÎÎn Mexic, ziua de lucru îîncepe la ora 9

- 23 -
AM sţ i se terminaă la ora 7 PM, fiind îîntreruptaă de o pauzaă de praî nz relativ lungaă îîntre orele 2
– 4 PM.
Este indicat ca atunci caî nd suni la o companie pentru a lua legaă tura cu un manager
mexican, saă folosesţ i – pe caî t posibil – un numaă r de telefon direct (din cabinetul acestuia); îîn
caz contrar, vei lua greu legaă tura cu acesta (se obisţ uiesţ te ca apelul saă fie procesat de mai
multe secretare). Din acest motiv, luaî nd îîn considerare faptul caă unele secretare s-ar putea
saă nu cunoascaă limba englezaă , e indicat ca – îînainte de a îîncerca saă iei legaă tura telefonicaă cu
un manager mexican – saă ai cel putţin caî teva fraze îîn spaniolaă pregaă tite.
Atunci caî nd faci afaceri cu mexicanii, e bine de sţ tiut caă acesţ tia au anumite perioade
libere, îîn special datoritaă numeroaselor sărbători de natură religioasă: Craă ciunul, Semana
Santa (Saă ptaă maî na Sfaă ntaă de dinaintea Pasţ telui), Saă rbaă toarea Fecioarei din Guadalupe (12
decembrie), Ziua Mamei – Dia de las Madres (10 mai), Ziua celor Mortţi – Day of the Death
(2 noiembrie), Ziua Regilor – Dia de los Reyes (6 ianuarie), etc. ÎÎn Mexic, weekend-urile
prelungite sau perioadele libere mai lungi sunt numite „puentes” (îîn traducere „poduri”) sţ i
existaă o glumaă care spune caă cel mai lung „pod” din Mexic este „Puente Guadalupe Reyes”
(acesta tţine de pe 12 decembrie - Saă rbaă toarea Fecioarei din Guadalupe paî naă pe 6 ianuarie
– Ziua Regilor).

Maniere şi tabuuri

Mexicanii sunt nisţ te oameni deosebit de calzi sţ i ospitalieri care nu se sfiesc saă te
invite la ei acasaă , unde vei gaă si relatţii foarte straî nse de familie sţ i o atmosferaă eticaă faă raă
echivoc, bazataă pe principiile catolice. Ţataă l este capul familiei, iar sotţia si copiii saă i îîi dau
ascultare bucurosţ i; el îîi este devotat îîn egalaă maă suraă sţ i mamei sale. Femeile mexicane fac
eforturi mari pentru a-sţ i spori sţ i conserva frumusetţea remarcabilaă ; de obicei, se machiaz
mai puternic decaî t europencele sţ i se dau îîn vaî nt dupaă bijuteriile din aur sţ i argint. Ca sţ i sotţii
lor, poartaă conversatţii animate sţ i fermecaă toare; la mexicani, contactul vizual este foarte
puternic, iar gestica este îîn general extravertitaă . Distantţa confortabilaă este foarte micaă ;
barbatţii îîndeosebi se îîmbraă tţiseaza îîntre ei (la fel procedeazaă sţ i cu straă inii, caî nd ajung saă se
cunoascaă ), se bat pe spate cu afectţiune sţ i se apucaă de cot îîn semn de îîncredere. Cineazaă
taî rziu; petrecerile de acasaă sau de la restaurant se pot prelungi paî na la primele ceasuri ale
diminetţii.
O trecere îîn revistaă a obiceiurilor mexicane nu ar fi completaă faă raă a pomeni de „la
mordida” (luarea de mită). Desţ i mexicanii sunt foarte generosţ i fatţaă de oaspetţii lor,

- 24 -
desfaă sţ urarea afacerilor sţ i obtţinerea de numeroase servicii sociale implicaă nisţ te cheltuieli
care - îîn societaă tţile nord-europene sţ i americane - sunt îîn mod normal preîîntaî mpinate.
Functţionarii de stat, oficialitaă tţile sţ i politţia din Mexic sunt plaă titţi foarte prost sţ i îîncearcaă , de
obicei, saă -sţ i maă reascaă veniturile acceptaî nd ceea ce americanii numesc „mitaă ”, pentru a
îînlesni acordarea de permise sţ i alte servicii. Mexicanii consideraă caă aceste practici sunt
absolut firesţ ti sţ i rezonabile. Obiceiul se îîmpacaă bine ataî t cu bunavointţa spaniolaă
traditţionalaă de a-i ajuta pe cei defavorizatţi ("mila Domnului fie cu mine"), caî t sţ i cu
precedentul istoric al sistemului aztec de a cere tribut. Straă inii se îîntreabaă nu dacaă saă le
plaă teascaă sau nu, ci caî t saă le plateascaă . Ţotul are un pretţ , indiferent caă e vorba de obtţinerea
unui contract guvernamental, de un permis de import sau de accesul rapid peste raî nd, îîntr-
un oficiu posţ tal. Mexicanii cunosc pretţul corect sţ i este mai intţelept saă vaă consultatţi cu ei.

Cum să te înţelegi cu mexicanii

Mexicanii sunt usţ or de abordat ataî t timp caî t nu uitţi ce mult conteazaă pentru ei
onoarea personalaă sţ i natţionalaă sţ i îîtţi dai silintţa saă nu le strici reputatţia. Cei care sţ tiu cum saă
se poarte cu japonezii nu vor avea probleme cu mexicanii. Ţotusţ i, este bine saă manifestatţi
dinamism îîn scopul îîmbunaă taă tţirii relatţiilor.
Factorii esentţiali sunt aceiasţ i ca sţ i îîn alte tţaări: îînvaă tţatţi-le limba, studiatţi-le istoria,
familiarizatţi-vaă cu literatura sţ i arta lor. ÎÎn Mexic, aceste eforturi vaă vor fi raă splaă tite din plin,
deoarece muzeele, frescele, picturile, mozaicurile, arhitectura, muzica sţ i baletul detţin
bogaă tţii unice, la care binentţeles se alaă turaă constructţiile aztece sţ i maiasţ e. Vaă putetţi
demonstra cunosţ tintţele vaste despre splendorile imperiilor indigene, îînsaă nu este
recomandabil saă insistatţi asupra unicitaă tţii contopirii culturale, îîntrebaî ndu-i pe mexicani caî t
saî nge aztec le curge prin vene. Deoarece îîn prezent indienii se aflaă pe treapta de jos îîn
ierarhia socialaă , chiar sţ i un descendent al lui Montezuma îîn persoanaă ar ezita saă -sţ i
revendice rudenia pe deplin îîndreptatţitaă . Alte subiecte care trebuie evitate sunt opiniile
politice critice la adresa partidului majoritaă tţii, coruptţia îîn cercurile îînalte, masacrele sţ i
fraă maî ntaă rile din Chiapas sţ i din alte regiuni asuprite sţ i pierderea teritoriilor mexicane îîn
favoarea SUA.

Percepţia timpului în cultura mexicană

- 25 -
 S-a scris mult despre sindromul hispanic „mañana” care, desţ i provine din Andaluzia
mauraă , este asociat mai mult Mexicului decaî t oricaă rei alte tţaări. ÎÎn orice caz, punctualitatea
nu se numaă raă printre prioritaă tţile Mexicului.
ÎÎn majoritatea societaă tţilor ierarhice, este acceptat faptul caă cel puternic îîi face pe
ceilaltţi saă asţ tepte. Accesul usţ or la un superior ridicaă semne de îîntrebare îîn legaă turaă cu
statutul saă u. ÎÎn Mexic, viatţa nu este organizataă dupaă ceas - care nu e decaî t o masţ inaă rie , ci îîn
functţie de o serie de îîntaî lniri sţ i relatţii care sunt calificate sţ i cuantificate nu îîn mod liniar, ci
îîn functţie de profunzimea implicaă rii personale, emotţii, ocazii sau capricii. Afacerile trebuie
saă fie îîncheiate multţumitor, nu îîntrerupte de tţaîraî itul telefonului sau de baă taă i îîn usţ aă.
Acesta este unul dintre aspectele organizaă rii timpului. Celaă lalt aspect, care privesţ te
livraă rile cu îîntaî rziere sau plaă tţile neonorate la timp, adesea îînsotţite de lipsa de comunicare,
reprezintaă o sursaă nesfaî rsţ itaă de iritare pentru americanii sau germanii liniari sau pentru
altţii, care-i acuzaă pe mexicani de traî ndaă vie. Dar ei nu sunt lenesţ i - nu-sţ i pot permite saă fie!
ÎÎntaî rzierile pot fi provocate de necesitatea de a jongla cu optţiunile sau cu bunurile de pretţ
din cauza lipsei de resurse sau pur sţ i simplu pentru caă nu sunt îîncaă pregaă titţi saă facaă pasul.
Mexicanii recunosc caă soarta ne rezervaă multe îîntaî mplaă ri pe care nu le putem prevedea, caă
succesiunea evenimentelor îîn calendarul divin se poate saă nu corespundaă planurilor
stabilite de om. Uneori, trebuie saă faci schimbari pentru a te adapta schimbaă rilor survenite

Cu toate caă nu se poate vorbi de un model distinct de management, asţ a cum

îîntaî lnim îîn Japonia spre exemplu, totusţ i îîn Mexic pot fi identificate unele particularitaă tţi
ale comportamentului managerilor îîn procesele de management.

îîn altaă parte, trebuie saă -tţi stabilesţ ti prioritaă tţile.

Stilul de management
Astfel, îîn cadrul organizatţiilor, luarea deciziilor este îîn general apanajul
managerilor, al superiorilor. Lipsa unui cadru normativ creat de elaborarea unor planuri
faciliteazaă luarea mult mai rapidaă a deciziilor decaî t îîn Europa sau Japonia.
O altaă particularitate pentru mexicani constaă îîn faptul caă , îîn mod obisţ nuit, oamenii
îîntaî rzie la conferintţe, îîntaî lniri sau îîn alte ocazii îîn care se cere o anumitaă punctualitate.
Oamenii obisţ nuiesc saă facaă mai multe lucruri deodataă – este obisţ nuit, de exemplu, saă vezi
un manager raă spunzaî nd la telefon, semnaî nd un cec sau chiar îîntrerupaî ndu-sţ i conversatţia
pentru a solutţiona o problemaă de rutinaă .

- 26 -
 Din cauza unei competitţii mai putţin acerbe îîntre îîntreprinderi , îîn contextul mexican
nu se îînregistreazaă o îîmbunaă taă tţire evidentaă a managementului, ceea ce face saă se mentţinaă
relatţiile de autoritate. La o astfel de situatţie contribuie sţ i inegalitatea din domeniul
distribuirii veniturilor. Desţ i maă rimea pietţei potentţiale este considerabilaă , diferentţele mari
dintre diferitele clase sociale prin prisma veniturilor fac ca mare parte din potentţialii
cumpaă raă tori saă nu poataă impune o anumitaă cadentţaă cererii produselor sţ i serviciilor.
ÎÎn general, îîn Mexic, diferentţele îîntre veniturile executantţilor sţ i cele ale managerilor
sunt mari. De aceea poate executantţii sunt ataî t de dependentţi de sţ efi, de stat pentru
subzistentţa lor, pentru locul de muncaă sţ i pentru protectţia lor pe perioadele de crizaă .
Motivarea personalaă are la bazaă mai mult satisfacerea unor nevoi de bazaă . Loialitatea nu se
manifestaă ataî t fatţaă de organizatţie, caî t mai ales fatţaă de superior, fatţaă de cel care poate saă -i
asigure o protectţie.
Ataî t îîn îîntreprinderile publice, caî t sţ i îîn cele private, managementul resurselor
umane are îîn general un caracter paternalistic, îîn care se manifestaă sţ i un nepotism
accentuat.

Abordare comparativă a stilurilor de management Mexic – Canada/SUA

Aspect Mexic Canada/SUA

Muncă/Timp liber Munceşte pentru a traă i. Ţraă ieşte pentru a munci.
Ţimpul liber – esenţial pentru Ţimpul liber – raă splata pentru
a te bucura de viaţaă . munca depusaă
Banii te ajutaă doar saă te bucuri Banii sunt importanţi prin
de viaţaă . propria lor valoare.
Conducere/Delegare Managerul tradiţional este Managerii delegaă autoritatea
autocratic. şi responsabilitatea.
Managerii mai tineri îîncep sa Subordonaţii apreciazaă şi
accepte şi saă delege cautaă saă -şi assume
autoritatea. responsabilitaă ţi.
Subordonaţilor li se dau
sarcini şi indicaţii, nu şi
autoritate.
Teorie vs. Practică Formare preponderant Formare preponderant
teoreticaă . pragmatic.
Împlementarea practicaă – Abordare orientataă spre
deseori dificilaă . acţiune şi rezolvarea
problemelor.
Control ÎÎncaă neacceptat îîn totalitate. Acceptat şi practicat universal.
Angajaţi “sensibili” la control Acceptarea şi discutarea feed-
Sensibili îîn oferirea şi back-ului critic (rol
primirea de feed-back critic. constructive).

- 27 -
Loialitate Mai degrabaă loiali superiorului
decaî t organizaţiei.
Loialitate faţaă de sine – îîncaă
rar manifestataă .
Recrutare Preferinţa pentru prieteni şi
familie datoritaă îîncrederii.
Promovare pe baza loialitaă ţii
faţaă de superior.
Competiţie Evitaă competiţia, cautaă
armonia la locul de muncaă .
Training & Ţraining îîn principal theoretic.
Dezvoltare Puţine programe structurate.
Timp Concept relativ.
Ţermene limitaă flexibile.
"Mananñ a” – “astaă zi nu, poate
maî ine”.
Prezentul mai important decaî t
viitorul.
Planificare ÎÎn general pe termen scurt,
datoritaă evitaă rii incertitudinii
şi orientaă rii spre prezent.
- 28 -
ÎÎn principal loialitate faţaă de
sine.
Performanţe motivate de
ambiţii.
Evitarea angajaă rii rudelor şi
prietenilor – refuzul total al
nepotismului.
Promovare pe baza
performanţelor.
Preferaă situaţiile competitive.
Ţraining concret, specific.
Predominaă programele
structurate.
Împerativ.
Ţermene limitaă şi
anagajamente ferme.
Prezentul e important doar
dacaă contribuie la ce se va
îîntaî mpla îîn viitor.
ÎÎn general pe termen lung, îîn
medii previzibile.
Cap. IV Riscurile în afaceri
în Mexic

- 29 -
 ÎÎnainte de a prezenta riscurile aferente afacerilor îîn Mexic, este importantaă o punere
îîn revistaă a actualei situatţii a Mexicului, sub forma unei comparatţii puncte tari – puncte
slabe.

Puncte tari şi puncte slabe

Puncte tari Puncte slabe

Mexico a devenit o mare putere industrialaă , Consecintţele concentraă rii excesive a
îîn special dupaă aderarea la NAFŢA (North exporturilor caă tre SUA; îîn prezent, apar
American Free Ţrade Agreement). probleme îîn ceea ce privesţ te competitţia
(rivali precum China).
Situatţie macroeconomicaă stabilaă . Dependentţa mare a situatţiei financiare
publice de veniturile obtţinute prin
exploatarea petrolului.
Prin tţinerea sub control a deficitelor interne Obstacolele politice sţ i sociale au îîncetinit
sţ i externe sţ i prin limitarea datoriilor progresul îîn implementarea reformelor
externe, Mexic protejeazaă riscurile structurale esentţiale (energie,
investitorilor internatţionali. telecomunicatţii, educatţie, reglementarea
relatţiilor de muncaă , justitţie).
Slabaă vulnerabilitate îîn ceea ce privesţ te o Deficitul de investitţii sţ i de personal calificat
posibilaă crizaă financiaraă , ca urmare a au îîncetinit cresţ terea valorii adaă ugate prin
consolidaă rii sectorului bancar dupa criza din productţie.
1994 – 1995.
Mexic beneficiazaă de o fortţaă de muncaă Mediul de afaceri poate fi îîmbunaă taă tţit; se
taî naă raă sţ i îîn continuaă cresţ tere. manifestaă îîncaă destul de mult inegalitaă tţile
sociale sţ i saă raă cia.

Principalii indicatori macro-economici

(% sau miliarde dolari) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
(e) (p)
Rata de creştere economică 1,4 4,2 3,0 4,8 3,3 2,3 3,3
(%)
Rata medie a inflaţiei 4,5 4,7 4,0 3,6 4,0 4,4 3,8
Ponderea datoriei publice -3,2 -1,9 -1,5 -0,7 -1,6 -2,1 -1,9
(% din PIB)
Exporturi 164,8 188,0 214,2 250,0 267,3 286,7 297,9

- 30 -
Importuri 170,5 196,8 221,8 256,1 278,3 298,1 317,9
Balanţa comercială -5,8 -8,8 -7,6 -6,1 -10,9 -11,4 -20,1

Datoria externă (% din PIB) 25,6 24,3 22,6 20,1 19,4 18,3 17,3

(e) estimare (p) previziune

Relaţii economico-comerciale externe

Mexic este:

 membru al GAŢŢ (General Agreement on Ţariffs and Ţrade) din 1986 sţ i ulterior
membru fondator al OMC (Organizatţia Mondialaă a Comertţului);
 membru al OCDE (Organizatţia pentru Cooperare sţ i Dezvoltare Economicaă ) din aprilie
1994 – singura tţaraă latino-americanaă care face parte din aceastaă organizatţie;
 semnatarul unor acorduri de liber comertţ – cuprinzaî nd 44 de state de pe trei
continente, dintre care NAFŢA (SUA, Canada si Mexic, îîn 1994), si ŢLC-UE, cu Uniunea
Europeanaă (Acord de Parteneriat Economic, Concertare Politicaă sţ i Cooperare – iulie
2000) sunt cele mai importante, tţinaî nd cont de volumul sţ i valoarea schimburilor,
nivelul investitţiilor sţ i al cooperaă rii economice;
 membru al APEC – Cooperarea Economica Asia – Pacific din 1993;
 semnatarul unui Acord de liber comertţ cu AELS (Asociatţia Economicaă a Liberului
Schimb – in 2001);
 viitor membru al ALCA – Aria de Liber Comertţ a Americilor (îîncaă îîn negociere).

Trăsături generale ale evoluţiei economiei mexicane

ÎÎn ceea ce privesţ te evolutţia economiei mexicane, se constataă o anumitaă recuperare a

productţiei industriale îîncepaî nd din trimestrul ÎÎ sţ i o îîmbunaă taă tţire a activitaă tţii economice
îîn general pentru a doua parte a anului, îîn paralel cu ciclul economic din SUA. ÎÎn primele
patru luni din acest an, productţia industrialaă a îînregistrat o cresţ tere de 0,8% fatţaă de
aceeasţ i perioadaă a anului anterior. Pe componente: generarea de electricitate, gaz sţ i apa a
crescut cu 4,9%, constructţiile cu 1,8%, mineria cu 0,4% sţ i industria manufacturieraă cu
0,2%.
Conform pronosticului Baă ncii Centrale a Mexicului asupra evolutţiei economiei
mexicane îîn semestrul al doilea, se estimeazaă caă îîn trimestrele 3 si 4 din 2008, cresţ terea

- 31 -
anualaă a PÎB va fi de 3.2 sţ i respectiv 3.5%. Pentru îîntreg anul cresţ terea economicaă se
estimeazaă la 3,6%. ÎÎn ceea ce privesţ te anul 2009, se prevede ca PÎB-ul saă aibaă o cresţ tere de
3,9%.
ÎÎn materie de politicaă monetaraă , s-a reusţ it o recuperare a monedei mexicane îîn fatţa
dolarului pe piatţa de schimb sţ i s-a redus riscul de tţaraă . Rezervele internatţionale au fost la
nivelul lunii iunie 2007 de 69.688 milioane de dolari, îîncasaă rile din petrol îîn primele 5 luni
au fost de 13.135 milioane dolari, transferurile din exterior ale rezidentţilor mexicani au
atins suma de 7.310 milioane dolari, iar din turism s-au îîncasat 4.871 milioane dolari.
Exporturile au crescut fatţaă de anul anterior cu 4,3%, iar structura acestora a fost:
bunuri prelucrate 81,4%, produse petroliere 14,6%, bunuri agro-zootehnice 3,4% sţ i
produse extractive nepetroliere 0,6%. Împorturile au crescut cu 8,9%, iar structura
acestora a fost: bunuri intermediare 73,1%, bunuri de capital 12,1%, bunuri de consum
14,8%.
ÎÎn ceea ce privesţ te inflatţia, se prevede ca aceasta saă -sţ i reia tendintţa descrescaă toare
spre obiectivul de 3%, cifraă caă tre care trebuie saă se apropie paî naă la sfaî rsţ itul anului.
ÎÎn acest context, se estimeazaă caă perspectiva de îîmbunaă taă tţire a cresţ terii mondiale sţ i
recuperarea mai puternicaă a economiei SUA vor contribui la reactivarea economiei
mexicane ca urmare a cresţ terii cererii externe sţ i consolidaă rii proceselor de investitţii sţ i
generare de noi locuri de munca.
De asemenea, trebuie mentţionat caă reforma fiscalaă va contribui la cresţ terea
economicaă deoarece se va dispune de îîncasaă ri suplimentare pentru acoperirea nevoilor
populatţiei, realizaă rii unor cheltuieli sociale eficiente sţ i redirectţionaă rii fondurilor caă tre
proiecte de investitţii mai rentabile sţ i eficiente îîn infrastructuraă .
Economia mexicanaă îîn 2008 s-ar putea confrunta cu unele probleme generate de un
cadru mai putţin propice îîn economia SUA, volatilitatea constantaă a pietţelor financiare
internatţionale sţ i schimbaă rilor brusţ te îîn îîncasaă rile exporturilor de petrol. ÎÎn ciuda acestor
riscuri, Secretariatul de Finantţe apreciazaă ca economia mexicana ar putea cresţ te îîn 2008 cu
3,6 %, cifraă usţ or superioara celei estimate îîn 2007, de 3%.
ÎÎn ciuda deterioraă rii pietţei imobiliare din SUA, care, daca va persista, va putea afecta
consumul sţ i investitţia, îîn 2008 se asţ teaptaă o oarecare accelerare a productţiei industriale
nord-americane, avaî nd îîn vedere caă problemele politicilor de credite vor afecta îîn mai micaă
maă suraă aceastaă activitate. ÎÎn aceste conditţii, este posibilaă o impulsionare a exporturilor
produselor manufacturiere mexicane, ceea ce va impulsiona cresţ terea productţiei sţ i îîn
celelalte sectoare ale economiei.

- 32 -
 ÎÎn 2006, Mexicul s-a situat pe primele locuri îîn atragerea de investitţii straă ine
directe pe continentul latino-american, cu suma de 18,9 miliarde dolari, adica 39% din
totalul investitţiilor din America Latinaă , urmat de Brazilia cu 9,44 miliarde dolari.
Originea lor: SUA – 63,8%, Anglia 12,2%, Olanda 5,0%, Germania 3,7%, Frantţa 3,7%,
Spania 3,1%, Canada 2,2%, Japonia 1,4%, alte state 4,9%.

ÎÎn conditţiile noii reforme fiscale aprobate, se estimeazaă caă îîncasaă rile bugetare ale
guvernului federal vor fi de 2416,9 miliarde pesos, cifraă superioara cu 3,3%, îîn termeni
reali celei aprobate prin bugetul pentru 2007. ÎÎn ceea ce privesţ te comertţul exterior, se
estimeazaă o cresţ tere a exporturilor cu 6% sţ i a importurilor cu 8%.

Investiţii străine

ÎÎntre anii 1994 - 2006, Mexicul a primit peste 198 miliarde dolari ca investitţii
straine directe. Ponderea cea mai mare a fost canalizataă îîn industria prelucraă toare (51,3%),
urmataă de serviciile financiare (21,8%), comertţ (9,8%), alte servicii (9,2%), transporturi sţ i
comunicatţii (4,9%) sţ i altele (3,0%). Principalul investitor a fost SUA cu 60,9% din totalul
investitţiilor straă ine directe, urmataă de UE cu 26,6%. Ţţ aările europene mai importante care
au investit îîn Mexic au fost: Olanda (9,4%), Spania (8,5%), Anglia (3,7%) sţ i Germania
(2,3%). Mai existaă doar trei tţaări cu o participare mai mare de 1% îîn totalul ÎSD îîn Mexic:
Canada (3,0%), Japonia (2,0%) si Elvetţia (1,5%). Aceste cifre oficiale nu reflectaă îîn mod
obligatoriu realitatea, avaî nd îîn vedere caă multe firme europene investesc îîn Mexic prin
sucursalele lor din SUA. Prin urmare, este posibil ca participarea europeanaă saă fie mai mare
sţ i cea americanaă mai micaă . ÎÎncepaî nd din 1999 sţ i paî naă in 2006, europenii au investit, îîn
primul raî nd, îîn servicii (46,9%), industria prelucraă toare (42,3%) sţ i comertţ (4,7%). ÎÎn
aceeasţ i perioadaă , fluxul investitţional al SUA a fost dirijat îîn principal caă tre industria
prelucraă toare (48,1%), urmataă de servicii (39,2%) sţ i comertţ (11,3%). ÎÎn ciuda acestui
compartament invers, subsectorul care a primit cantitatea cea mai mare de investitţii din
ambele paă rtţi a fost sectorul bancar.
De la intrarea îîn vigoare a Acordului de Liber Comertţ , îîn 2001, îîntre Mexic sţ i UE,
investitţiile straă ine directe europene îîn Mexic au crescut semnificativ (52%), îîn timp ce
investitţiile directe straă ine totale au crescut doar cu 19%.

- 33 -
Profilul riscului

Amploarea comertţului sţ i a investitţiilor din Mexic aduce dupaă sine o minimizare a

riscurilor de pierdere financiaraă (risc moderat-redus). Plusurile sunt reprezentate de
fundamentele bune ale politicii macroeconomice – o politicaă fiscalaă sţ i monetaraă
competentaă , banca centralaă independentaă , o rataă de schimb competitivaă sţ i fluctuantaă , un
sistem financiar general stabit sţ i bine fundamentat, o rataă de inflatţie scaă zutaă , un deficit
moderat al balantţei externe, fluxuri saă naă toase de investitţii straă ine sţ i remiteri de fonduri.
Minusurile se referaă îîn principal la predispozitţia continuaă caă tre raă sturnaă ri de pretţ ale
petrolului, necesitaă tţi financiare voluminoase îîn sectorul public, o dinamicaă problematicaă a
datoriei, un sistem politic rigid sţ i un ritm lent al proceselor de reformaă .
Comparaî nd situatţia actualaă cu cea din perioada crizei tequillei din 1994 – 1995,
economia din Mexic este acum una mult mai puternicaă sţ i elasticaă . Conform FMÎ (Fondul
Monetar Înternatţional), Mexicul este bine protejat îîmpotriva unei crize financiare brusţ te,
caî t timp guvernul continuaă saă ia maă suri pentru a stabiliza sigurantţa pietţei sţ i a anihila
eventualele sţ ocuri.
Situatţia datoriei publice raă maî ne îînsaă o potentţialaă problemaă pentru Mexic, existaî nd
riscul ca aceastaă saă aibaă o influentţaă negativaă asupra conditţiilor economice.
Pe termen lung, riscul politic sţ i geopolitic relativ scaă zut va cresţ te. Problema
terorismului pentru SUA a avut consecintţe – SUA a îîntaă rit mijloacele de securitate la
granitţaă, conditţiile imigraă rii fiind mult mai severe. Efectele acestor maă suri se propagaă sţ i
asupra securitaă tţii sociale din Mexic.
Înstabilitatea socialaă este îîn cresţ tere ca urmare a aderaă rii la NAFŢA (care are ca efect
colapsul veniturilor din zonele rurale). Se preconizeazaă o cresţ tere a numaă rului de proteste
sociale sţ i a frecventţei acestora.
Ritmul de cresţ tere a PÎB va îîncetini îîn 2008, datoritaă crizei economiei din SUA, de
care economia mexicanaă continuaă saă fie puternic influentţataă (SUA este principalaă tţaraă îîn
Mexic exportaă ). Se estimeazaă caă presiunile inflatţioniste, îîn principal atribuite cresţ terii
pretţurilor la alimente sţ i energie, vor raă maî ne sub control, multţumitaă unei politici monetare
mai stricte.
ÎÎmbunaă tţaătţirea situatţiei finantţelor publice (puternic depedentaă de caî sţ tigurile din
industria petrolieraă ) va fi îîncetinitaă . ÎÎn conditţiile unui declin îîn productţia de petrol,
reducerii exporturilor caă tre SUA sţ i reducerii fluxului de muncitor emigrantţi, deficitul

- 34 -
balantţei de cont curent va cresţ te dupaă 2009. Învestitţiile directe vor acoperi mai mult de
jumaă tate din nevoile de finantţare.
Printre problemele principale cu impact asupra cresţ terii riscului de a face afaceri îîn
Mexic se numaă raă coruptţia, instabilitatea politicaă sţ i a sistemului de reglementaă ri legale.

Evaluarea riscului
 Agentţia de rating Coface – A3
 A1: Mediu economic sţ i politic sigur care are efecte pozitive asupra unui obicei
de plataă deja bun al companiilor. Foarte slabaă probabilitate de neplataă .
 A2: Probabilitatea de neplataă este îîncaă slabaă , chiar sţ i îîn cazul îîn care mediul
economic sţ i politic al unei tţaări sau istoricul plaă tţilor companiilor nu este la fel
de bun ca cel al tţaărilor cu rating A1.
 A3: Circumstanţe politice sau economice contrare ce pot duce la un
comportament de plată înrăutăţit, care este deja mai scăzut decât cel al
categoriilor anterioare, chiar dacă probabilitatea de neplată este încă
slabă.
 A4: Un istoric al plaă tţilor mediocru, ce se poate îînraă utaă tţi din cauza unui mediu
economic sţ i politic ce se deterioreazaă . Cu toate acestea, probabilitatea de
neplataă este îîncaă inadmisibilaă .
 B: Un mediu economic sţ i politic instabil, ce poate afecta îîn continuare un
istoric al plaă tţilor deja alarmant.
 C: Un mediu economic sţ i politic instabil, ce poate afecta un comportament de
plataă deja deteriorat.
 D: Profilul cu îînalt grad de risc al mediului economic sţ i politic al unei tţaări va
îînraă utaă tţi un istoric al plaă tţilor deja foarte deteriorat.
 Ducroire Delcredere Rating – Risc politic: 1 – Risc redus
 Ducroire Delcredere Rating – Risc comercial: B – Risc moderat

- 35 -
Alte probleme cu care se confruntă Mexic

 Pentru SUA, Mexicul este un furnizor constant de imigranţi ilegali. Unul din 11
mexicani traă iesţ te îîn SUA, majoritatea ajungaî nd acolo ilegal. Numarul lor a depaă sţ it 10
milioane, iar cei care îînfruntaă riscurile trecerii frontierei nu se descurajeazaă îîn ciuda
vigilentelor patrule cetaă tţenesţ ti sţ i de graă niceri care supravegheazaă frontiera cu Mexicul 24
de ore din 24.
 Misţ carea cetaă tţeneascaă numitaă "Minuteman Project" are filiale îîn 18 state americane,
sţ i a inspirat alte 40 de organizatţii asemaă naă toare care se ocupa cu detectarea sţ i denuntţarea
imigrantţilor ilegali, îîn special cei hispanici.
 Majoritatea imigrantţilor ilegali nu au nici o educatţie sau calificare, îîngrosţ aînd
considerabil numaă rul saă racilor; copiii naă scutţi din aceste familii nu au acces oficial la servicii
medicale sţ i sţ coli. Cei faă raă documente muncesc pe salarii mici, faă raă asigurari sţ i îîn conditţii
dificile.
 ÎÎn Mexic, toate partidele politice sunt favorabile emigratţiei caă tre SUA, televiziunea
prezintaă deseori reportaje despre cazuri de maltratare a imigrantţilor ilegali capturatţi la
granitţaă, iar legile americane referitoare la imigratţie sunt discutate pe larg îîn presaă .

- 36 -
 Mexico City se scufundă. Nu în ocean, ci în propria-i pânză freatică. Orasţ ul staă pe o
paî nzaă freaticaă neobisţ nuitaă , care este sţ i principala sursaă de apaă potabilaă . De fiecare dataă
caî nd unul dintre cei 20 milioane de locuitori ia o guraă de apaă , orasţ ul se mai scufundaă un pic.
Conform unor estimaă ri, anumite paă rtţi ale orasţ ului s-au scufundat nouaă metri îîn ultimii 100
de ani. Existaă sţ i o variantaă mult mai pesimistaă : paî nza freaticaă va seca îîn curaî nd. Desţ i îîn
momentul de fatţaă Mexico City se extinde, o sursaă de apaă instabilaă îîntr-un paă maî nt care se tot
surpaă ar putea inversa fenomenul.
 Pentru a face fatţaă cererii curente de 10.5 milioane de galoane de apaă pe zi, orasţ ul se
aprovizioneazaă de la 2 bazine de rau îînvecinate, pentru care cheltuie 50,000$ pe zi.
 Orasţ ul influentţeazaă îîn mare maă suraă sţ i distributţia pentru retţeaua de apaă sţ i sistemele
de drenare, care îînregistreazaă pierderi de aproximativ 40% din apa potabilaă .
 Mexicanii au unul dintre cele mai mari procente de infracţionalitate. Grupaă rile
infractţionale mexicane raă pesc un numaă r din ce îîn ce mai mare de cetaă tţeni americani, îîn
principal îîn zonele situate îîn apropierea frontierei dintre Mexic sţ i SUA. ÎÎn cursul anului
2007, îîn nordul Mexicului au fost raă pite cel putţin 26 de persoane, îîn principal îîn zone
turistice precum Ţijuana, Rosarito Beach sţ i Ensenada. Potrivit FBÎ, îîn 2006 fuseseraă
semnalate doar 11 cazuri de raă pire. Unele dintre cele 26 de persoane au fost eliberate,
altele au fost raă nite, iar altele ucise. Majoritatea victimelor raă pirilor au legaă turi de rudenie
sau afaceri îîn Mexic. Numaă rul raă pirilor este redus comparativ cu cele 40 de milioane de
treceri ilegale ale frontierei îînregistrate anual îîn aceeasţ i zonaă . Consulatul american din
Ţijuana a emis un avertisment pentru totţi cetaă tţenii americani care viziteazaă Mexicul,
cerîîndu-le saă dea dovadaă de vigilentţaă maximaă .
 Mexicul se afiă pe locul 3 în topul celor ţărilor cu mai celebre cutremure. Cutremurul
de paă maî nt din 1985 din Mexic a fost cel mai devastator cutremur de paă maî nt din istoria
Americilor, care a provocat 9 000 de victime, zeci de mii de raă nitţi sţ i pagube de ordinul
miliardelor de pesos. Cutremurul a avut loc pe 19 septembrie 1985 la ora 7:19 ora localaă sţ i
a avut o magnitudine de 8,1 pe scara Richter sţ i epicentrul la 350 de km îîn largul coastei
mexicane a Pacificului, îîn zona de subductţie a plaă cii Cocos. ÎÎn anul 2006, oficialii Mexicului
au îînaintat o propunere privind crearea unui fond global destinat tţaărilor îîn curs de
dezvoltare afectate de eventuale calamitaă tţi naturale, propunere bine primitaă de liderii
politici din lume.

- 37 -
 Cap. V
Negocierea în
Mexic

Mexicul are o cultură care tolerează şi chiar încurajează negocierile, oamenii de

afaceri din Mexic fiind buni negociatori. De cele mai multe ori, negocierile cu mexicanii sunt

- 38 -
dure, în sensul că aceştia pun o multitudine de întrebări şi sunt dispuşi să insiste aproape la
nesfărşit pentru a-şi face partenerul de discuţie să accepte punctul său de vedere sau
condiţiile pe care doreşte să le impună. Argumentele invocate se pot baza fie pe emotţii sţ i
sentimente, dar sţ i pe fapte concrete.
Pentru o negociere îîn Mexic, e recomandat saă vii foarte bine pregaă tit. Ţrebuie saă sţ tii
foarte bine ce urmaă resţ ti sţ i saă ai cu ce saă -tţi sustţii argumentele – fapte sţ i date concrete, reale,
verificate.
Înterlocutorul îîn cadrul unei negocieri este
considerat ca un rival, spre deosebire de japonezi, care

O caracteristicaă a negocierilor din Mexic

este aceea caă acestea sunt considerate ca un joc
cu sumă nulă, în care o parte câştigă, iar cealaltă
pierde.
consideraă caă fiecare parte
implicataă îîntr-o negociere poate
saă caî sţ tige. Astfel, neogicierile din Mexic pot fi comparate cu o primaă rundaă dintr-un
eveniment sportiv – ambele paă rtţi vor saă caî sţ tige, dar rareori vreuna se „aruncaă îîn ring” cu
toataă energia îîn primele 5 minute.
Mexicanii cautaă , de cele mai multe ori, saă creeze relatţii stabile sţ i de lungaă durataă cu
furnizorii sţ i clientţii lor.
Oamenii de afaceri din Mexic furnizeazaă putţine informatţii utile îîn cadrul
negocierilor, din teama caă aceste informatţii pot fi folosite contra lor. Managerii din Asia
consideraă foarte dificilaă negocierea cu cei din America Latinaă , pentru caă ei au nevoie de mai
multe informatţii pentru a vedea dacaă pot saă dezvolte relatţii de îîncredere pe o perioadaă mai
lungaă . Diferentţele apar sţ i din îîntţelegerea diferitaă a îîncrederii.
O altaă particularitate a negociatorilor mexicani o reprezintaă ponderea mare a
relaţiilor de natură informală în afaceri. Spre exemplu, îîn mijlocul discutţiilor unei afaceri se
poate spune o glumaă sau se poate declansţ a o discutţie paralelaă cu un coleg; un alt exemplu
ar fi faptul caă , îîn Mexic, se poate îîntaî rzia la o îîntaî lnire de afaceri, lipsa punctualitaă tţii nefiind
judecataă ataî t de aspru (cu exceptţia cazului caî nd partenerii straă ini nu sunt punctuali).
Desţ i managerii sunt orientatţi caă tre prezent, drept pentru care ei acordaă o mare
importantţaă profitului pe termen scurt, ei consumaă foarte mult timp pe discutţii legate de
probleme personale, pe care le abordeazaă cu foarte mari detalii. Mexicanii depun eforturi
îînsemnate pentru a caî sţ tiga timp pentru plata unor datorii, acesta fiind un aspect foarte

- 39 -
important îîn atingerea obiectivelor îîn cadrul
unei negocieri.
Atunci caî nd negociezi cu mexicanii,
trebuie saă ai raă bdare, saă nu te graă besţ ti,
saă nu te implici emotţional sţ i saă îîtţi sustţii
permanent argumentele cu fapte sţ i date concrete. Procesul de negociere este foarte
important pentru caă ajutaă la consolidarea îîncrederii sţ i credibilitaă tţii – aspecte foarte
importante îîn cadrul creaă rii unor baze solide pentru o relatţie pe termen lung.
Nu trebuie saă te graă besţ ti saă termini negocierea. Cultura mexicană este mult mai
permisivă în privinţa timpului şi a termenelor limită decât cea americană sau cele europene.
Dacă eşti în criză de timp, în mod sigur vei pierde puterea de negociere.
Negocierile fatţaă îîn fatţaă sţ i care se îîntind pe durate de timp considerabile sunt tipice
pentru cultura mexicanaă . De la mexicani nu trebuie saă te asţ teptţi la o negociere rapidaă , pe
parcursul caî torva zile, acesţ tia cautaă îîn primul raî nd saă creeze o relatţie bunaă , ceea ce poate
graă bi ulterior procesul de negociere îîn mod considerabil.
Mexicanii sunt relativi reticentţi îîn ceea ce privesţ te oferirea de informatţii importante sţ i, de
aceea, de cele mai multe ori, partenerii acestora îîn procesul de negociere trebuie saă le cearaă
îîn mod explicit.
ÎÎn procesul de negociere, e indicat saă se evite apelarea la compromisuri sţ i concesii;
cel mai bine e ca acestea saă fie amaî nate caî t de mult posibil spre finalul negocierii.
Dată fiind natura tradiţional ierarhică a managementului mexican, negocierile cu
intermediari pot fi mai degrabă stânjenitoare. De cele mai multe ori, cel ce spune ultimul
cuvânt este managerul superior al firmei, măsura în care acesta se implică în negociere fiind
un indicator al importanţei pe care îl are parteneriatul pentru companie. Managerii superiori
se implicaă , de regulaă , mai spre finalul negocierilor sţ i – de aceea – e bine saă se paă streze
concesiile pentru final.

- 40 -
 E bine de sţ tiut caă , pentru a ajunge la un „da” hotaă raî t, e cale lungaă de parcurs îîn
negocierile cu mexicanii. De foarte multe ori, din puraă politetţe, mexicanii evitaă saă spunaă
explicit „nu”, îîntrucaî t nu vor saă jigneascaă sau saă creeze o atmosferaă neplaă cutaă îîn cadrul
negocierii. Mai mult, atunci caă nd se ajunge la o situatţie de mijloc, e indicat ca negocierea saă
se finalizeze printr-un acord scris (îîn caz contrar, aceasta poate fi contramandataă ).

Negociatorii din Mexic preferă negocierile directe, realizate cu ocazia unor

întâlniri protocolare, neoficiale şi în spatele "cortinei".
Ritmul afacerilor este lent, concepţia lor de baza fiind "şi mâine este o zi", iar
deciziile sunt luate, de regulă, de conducerea corporaţiilor.
Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere şi le place să vorbească de familie,
prieteni, oraşul şi ţara lor, dar nu suportă nepunctualitatea, cu toate că ei întâraie adesea
la negocieri.
Îşi apreciază partenerii care manifestă interes pentru cultura şi modul lor de viaţă
şi alocă o parte din timp cunoaşterii oponenţilor.
La primele întâlniri sunt formali, exagerează cu politeţea şi recurg la elemente de
ordin emoţional, pentru a-şi convinge partenerii.
Sunt maeştrii în simulare, compară permanent oferta făcută cu condiţiile de preţ
şi calitate, pe care le pot obţine din SUA şi revin uneori asupra celor convenite.

- 41 -
Cap. VI Managementul resurselor
umane în Mexic

- 42 -
 De cele mai multe ori, esţ ecurile afacerilor la nivel internatţional sunt rezultatul unui
management deficitar al resurselor umane sţ i al lipsei de îîntţelegere sţ i acceptare a
diferentţelor culturale dintre tţara-mamaă sţ i tţaările straă ine.

Astfel, din acest punct de vedere, pot fi identificare opt provocaă ri legate de
managementul resurselor umane îîn Mexic:

Ierarhia sporeşte neputinţa

Relatţiile dintre superiori sţ i subordonatţi îîn Mexic sunt dictate de ierarhie.

Centralizarea îîn ceea ce privesţ te luarea deciziilor e la ordinea zilei, angajatţii mexicani
evitaî nd saă îîsţi asume orice fel de responsabilitate la locul de muncaă . Expresia spaniolaă
„mejeffe” e folositaă deseori de acesţ tia, avaî nd sensul de „sţ eful meu e cel ce ia deciziile”.
Angajaţii mexicani sunt foarte loiali şefilor lor, mult mai loiali decât sunt faţă de
companie per ansamblu. În Mexic, se întamplă deseori ca angajaţii să îşi urmeze şefii chiar şi
atunci când aceştia părăsesc compania pentru un alt job. Datoritaă respectului exacerbat fatţaă
de cei ce detţin puterea, angajatţii mexicani tind saă fie usţ or de manipulat sţ i de condus.
Ţitlurile, rangurile, pozitţiile ocupate sunt, de cele mai multe ori, suficiente pentru a îîntaă ri
autoritatea îîn cadrul organizatţiei.
Felul îîn care angajatţii – privitţi ca individualitaă tţi - raă spund la atitudinile autoritare
este puternic influentţat de culturaă . Mexicanilor sunt educatţi de mici conform conceptţiei „un
angajat bun este unul supus”. Copiilor li se spune mereu caă cel va lua toate deciziile familiei
este tataă l. ÎÎn mod similar, sistemul de educatţie din Mexic pune accentul pe stilul de îînvaă tţare
papagalicesc sţ i pe respectul fatţaă de autoritate. Nu este deloc surprinzaă tor faptul caă aceastaă
conceptţie se paă streazaă sţ i ulterior, la locul de muncaă . ÎÎntrucaî t foarte putţini angajatţi sunt
îîncurajatţi saă îîsţi asume responsabilitaă tţi, efortul depus la muncaă – îîn Mexic – poate fi rareori
privit ca un avantaj competitiv.
Multe din conceptele moderne de mangement, cum ar fi de exemplu managementul
participativ, nu pot fi puse în aplicare în cultura mexicană ca îîn alte culturi (cum ar fi, de
exemplu, cea americanaă ), faă raă a fi adaptate la aspectele culturale locale. De exemplu, unele
sisteme de evaluare sţ i recompensare a performantţelor, cum ar fi MBO (Managementul prin
obiective) nu trebuie aplicate îîn contextul culturii mexicane. MBO presupune ca managerii
sţ i subordonatţii saă se angajeze îîntr-un dialog îîn ambele directţii (manager –subordonat,

- 43 -
subordonat – manager) pentru a caă dea de acord asupra ceea ce trebuie faă cut, cîînd anume sţ i
cum. Angajatţii mexicani, îînsaă , sunt obisţ nuitţi pur sţ i simplu saă îîsţi asculte sţ i aprobe managerii,
aceasta fiind îîn totalaă contradictţie cu scopul urmaă rit de MBO. MBO presupune ca
subordonatul saă îîsţi asume responsabilitatea pentru rezultatele obtţinute (gradul îîn care
acestea se identificaă sau nu cu cele propuse), îîn totalaă contradictţie cu atitudinea tipicaă a
angajatţilor din cultura mexicanaă .
Conceptul ŢQM (Ţotal Quality Management) poate fi, de asemenea, greu de pus îîn
practicaă îîn cultura mexicanaă . Dupaă cum a constatat sţ i G. Hofstede, cultura mexicanaă este
una colectivistaă – familia are o importantţaă majoraă pentru individ. Orice altaă formaă de
loialitate de la locul de muncaă este transferataă fatţaă de sţ ef sţ i nu fatţaă de colectivul de muncaă
sau echipaă . Conform ŢQM, rolul managementului este de cele mai multe ori unul facilitator
îîntr-o echipaă de lucru multifunctţionalaă , obiectivul principal al fiecaă rui membru al echipei
fiind îîmbunaă taă tţirea proceselor, accentul
ÎÎntr-o organizatţie mexicanaă caă zaî nd pe echipaă sţ i nu pe lider.
traditţionalaă , managementul mai degrabaă Datoritaă lipsei de educatţie sţ i
directţioneazaă decaî t inspiraă . experientţaă practicaă , mexicanii nu îîsţi
dezvoltaă abilitaă tţi de rezolvare a
problemelor pentru a descoperi cauzele acestora sţ i nici abilitaă tţi de relatţionare sţ i
comunicare îîn grup, necesare pentru a gestiona eventualele conflicte sţ i a îînvaă tţa din gresţ eli.
Pentru investitorii straă ini care vor saă paă trundaă pe piatţa Mexicului, se recomandaă saă
se îîncerce schimbarea acestui tipar de relatţie sţ ef – angajat. ÎÎn primul raî nd, angajatţilor
mexicani trebuie saă li se explice de ce este necesaraă o schimbare sţ i ce beneficii pot fi
obtţinute îîn urma acesteia. ÎÎn al doilea raî nd, managerii mexicani trebuie instruitţi pentru a
îînvaă tţa sa delege autoritatea sţ i saă lucreze îîn mod dinamic cu angajatţii. Mai mult, angajatţii
trebuie saă fie instruitţi sţ i formatţi pentru a fi capabili saă ia decizii sţ i saă îîsţi asume
responsabilitaă tţi.

Sindromul „mañana”

Ţradus mot aà mot din limba spaniolaă , cuvaî ntul „manñ ana” îînseamnaă „maî ine”, îînsaă – îîn
acest context – este folosit informal pentru a reflecta per ansamblu o atitudine specificaă îîn
raî ndul angajatţilor mexicani: „nu astaă zi sţ i poate nici maî ine”.
În Mexic, a face treburile mai rapid sau chiar şi la timp e ceva aproape imposibil,
timpul fiind un concept relativ – termenele-limită sunt flexibile, iar întârzierele sunt comune.

- 44 -
 Atunci când un mexican promite că va face ceva, el de fapt promite că va încerca,
că va face un efort să facă acel lucru şi nu neapărat că îl va şi face în final.

Anticiparea sindromului „manñ ana” poate ajuta investitorii straă ini îîn dezvoltarea
unei strategii de confruntare cu acesta. Multe din companiile straă ine din Mexic au raportat
necesitatea unui sistem de control mai strict decaă t îîn tţaările-mamaă pentru a monitoriza
performantţele angajatţilor. Mai mult, unele din acestea au introdus un sistem de bonusuri de
prezentţaă (angajatţilor li se ofereau bonusuri dacaă ajungeau la timp la locul de muncaă ).

Paradoxul productivităţii

Deşi forţa de muncă din Mexic este mai ieftină decât în multe alte ţări (de exemplu,
Canada şi SUA), nivelele de productivitate din Mexic sunt deseori inferioare celor din aceste
ţări. Explicaţia acestui fenomen ar sta în faptul că economia Mexicului a fost pentru o bună
perioadă de timp una închisă, companiile şi angajaţii nepercepând necesitatea de a acţiona
într-o manieră competitivă.
ÎÎn Mexic, cheia succesului o reprezintaă instruirea sţ i dezvoltarea eficace a
personalului, aceasta avaî nd efecte considerabile rapide asupra productivitaă tţii acestora.
Cea mai dificilaă problemaă cu care se confruntaă investitorii straă ini este cea a educatţiei
– îîntr-un sistem marcat de birocratţie, capitalul uman din Mexic este slab dezvoltat sţ i saă rac
îîn ceea privesţ te abilitaă tţile sţ i aptitudinile.

De fapt, în Mexic, legea presupune 9 ani de şcoală obligatorii, însă nu exercită un

control bun asupra populaţiei şi, de aceea, mai ales in familiile mai sărace, copii sunt puşi
să muncească chiar de la vârsta de 12 ani.

Ca solutţie la aceastaă provocare, e de recomandat ca investitorii straă ini saă ia îîn calcul
o investitţie considerabilaă îîn training-ul sţ i instruirea angajatţilor mexicani (pornindu-se la
nivelul basic). Mai mult, acestea ar fi mai eficiente dacaă ar fi coordonate de un trainer de
origine mexicanaă , capabil saă îîntţeleagaă cultura localaă .

Obstacole în angajare

- 45 -
 Pentru straă ini, o mare provocare pe piatţa Mexicului apare atunci caî nd vine vorba de
recrutarea personalului sţ i paă strarea / loializarea angajatţilor performantţi. În Mexico, există
un exces de forţă de muncă necalificată şi un deficit critic de personal calificat sau semi-
calificat în toate domeniile. Sţ i mai criticaă e situatţia îîn ceea ce privesţ te managerii instruitţi.
Desţ i existaă manageri competentţi, cererea depaă sţ esţ te oferta, mai ales cererea pentru
manageri bilingvi. Ţotodataă , existaă un deficit de manageri orientatţi spre piatţaă, care saă poataă
opera îîntr-un mediu competitiv.
Recrutarea profesionalaă este o necesitate îîn Mexic, mai ales la nivel executiv. Pentru
a face fatţaă deficitului de personal calificat sau semi-calificat, investitorii straă ini trebuie saă
fie pregaă titţi fie saă investeascaă sume considerabile îîn training-uri, fie saă îîsţi aducaă angajatţi
din propria tţaraă . Angajatţii mexicani necalificatţi pot deveni extrem de productivi dacaă sunt
instruitţi corespunzaă tor, îîn conditţiile mentţinerii unor costuri reduse cu plata fortţei de
muncaă . Cu toate acestea, cererea fiind mare pentru personalul calificat, apare necesitatea
cresţ terii salariilor acestora pentru a nu-i pierde. Putţinii manageri locali competentţi au o
varietate de oportunitaă tţi îîntr-o asemenea economie îîn curs de modernizare sţ i, de aceea,
alte companii vor îîncerca permanent saă îîi atragaă oferindu-le sume substantţiale. Optţiunea
aducerii de personal din tţara de origine este de regulaă una mai costisitoare, mai ales
datoritaă costurilor aditţionale pentru cazare sţ i transport.
Managerii locali îîntţeleg cultura sţ i, mai mult, au relatţiile personale necesare pentru a
face fatţaă unei varietaă tţi de situatţii. Acesţ tia au un rol crucial pentru succesul companiei îîn
Mexic.
Piatţa din Mexic este îîn continuaă expansiune, fortţa de muncaă cu adevaă rat instruitaă sţ i
talentataă fiind redusaă sţ i, de aceea, paă strarea acestor angajatţi competentţi sţ i instruitţi este la
fel de importantaă precum recrutarea lor. Multe din companiile străine de pe piaţa Mexicului
au raportat că fluctuaţia de personal este cea mai gravă problemă legată de resursele umane
cu care se confruntă. Chiar si rata fluctuatţiei la nivel executiv este ridicataă îîn Mexic,
personalul calificat sţ i instruit fiind insuficient sţ i, deci, tţinta unor frecvente oferte.
ÎÎn Mexic, mobilitatea personalului este redusaă , datoritaă angajamentului puternic pe care îîl
au mexicani fatţaă de familie. Pentru un mexican, familia este îîntotdeauna mai importantaă
decaî t cariera sau orice alte aspecte ale vietţii. De aceea, se recomandaă orientarea tuturor
activitaă tţilor sţ i functţiilor sociale ale companiilor caă tre familiile angajatţilor.
Mexicanii tind saă ia îîn considerare mai degrabaă relatţiile familiale sau de prietenie
decaî t performantţele sau competentţele individuale. Acesta este poate sţ i motivul pentru
care, îîn Mexic, existaă foarte multe afaceri de familie.

- 46 -
Motivarea angajaţilor mexicani

Un element definitoriu pentru cultura mexicană este faptul că cei mai mulţi dintre
mexicani lucrează pentru a trăi (şi nu trăiesc pentru a lucra, asemenea americanilor sau
canadienilor).
Lipsa motivatţiei perceputaă de marea majoritate a mexicanilor poate fi atribuitaă
conceptţiei acestora caă au un control redus asupra propriilor vietţi, ceea ce le descurajeazaă
eforturile sţ i initţiativele. Luarea îîn considerarea a acestei conceptţii joacaă un rol important îîn
dezvoltarea sistemelor de stimulente sţ i recompense. ÎÎn prezent, îîn Mexic, sistemul de
recompensare nu se bazeazaă neapaă rat pe merite sţ i pe eforturile depuse; angajatţii sunt de

Importanţa familiei explică de ce nepotismul este o practică comună şi acceptată

în recrutarea şi selectarea personalului în cele mai multe din organizaţiile mexicane. În
lipsa unor reglementări guvernamentale capabile să reducă aceste practici, mexicanii se
axează în permanenţă pe ideea că trebuie să îşi ajute apropiaţii.

regulaă recompensatţi sţ i promovatţi îîn functţie de maă sura îîn care se supun sţ i dovedesc
loialitate sţ efilor.
Cei mai multţi dintre mexicani caă utaă sţ i preferaă saă lucreze îîn medii prietenoase, unde
pot socializa cu ceilaltţi angajatţi. Mexicanilor le place saă comunice la locul de muncaă sţ i sunt
impresionatţi atunci caî nd un manager îîsţi face timp saă comunice cu ei, caî nd se preocupaă îîn
mod personal de situatţia lor. Discutţiile fatţaă îîn fatţaă sunt importante, mai ales ca multţi dintre

Multe din companiile străine au raportat că, în companiile din Mexic, nu se

regăseşte – de regulă – un sistem de evaluare şi recompensare a performanţelor. Puţine
sunt organizaţiile unde există vreun obiectiv, vreun criteriu evalutiv stabilit pe baza
căruia să se recompenseze performanţele angajaţilor.

mexicani nu sţ tiu saă citeascaă .

Evaluarea şi recompensarea performanţelor

Aceastaă situatţie poate fi explicataă prin trei argumente. ÎÎn primul raî nd, managerii
mexicani au un stil de management puternic autoritar sţ i au o mare putere sţ i autonomie,

- 47 -
ceea ce duce la evaluaă ri subiective ale angajatţilor. ÎÎn contextul îîn care probabilitatea de a fi
luatţi la îîntrebaă ri este redusaă sau chiar inexistentaă , managerii mexicani nu au fost niciodataă
pusţ i îîn situatţia de a dezvolta un set de criterii obiective pentru a-sţ i sustţine ratţionamentele
sţ i deciziile. ÎÎn al doilea raî nd, lipsa concentraă rii asupra unei pietţe competitive a faă cut îîn asţ a
fel îîncaî t putţine companii au considerat important procesul de evaluare a performantţelor. ÎÎn
final, situatţia poate fi explicataă sţ i prin faptul caă mexicanii cred îîn principiul conform caă ruia
vechimea are îîntaî ietate atunci caî nd vine vorba de promovare.
Chiar sţ i atunci caî nd se dezvoltaă un sistem eficace de evaluare, mexicanii mai degrabaă
se îîmpotrivesc implementaă rii acestuia datoritaă modului îîn care percep armonia sţ i conflictul
– dorintţa lor este de a-sţ i paă stra relatţiile bune cu ceilaltţi. Din acest motiv, confruntarea cu un
alt angajat pe tema gresţ elilor faă cute de acesta le creaazaă mexicanilor un discomfort
extraordinar, datorat fricii de a nu cumva saă -i facaă pe altţii saă se simtaă jignitţi. Criticile cu
privire la modul de lucru sunt luate drept critici personale sţ i nu au deloc o laturaă
constructivaă .
Managerii trebuie saă evite cu orice pretţ saă -sţ i facaă de rusţ ine angajatţii îîn public,
tendintţa culturii mexicane de paă strare a reputatţiei îînainte de toate fiind demnaă de luat îîn
considerare.
Pentru ca mexicanii saă fie deschisţ i criticilor, trebuie saă li se spunaă dinainte ca li se
vor evalua performantţele sţ i care sunt criteriile exacte pe baza caă rora vor fi evaluatţi.
Criteriile trebuie saă fie caî t se poate de obiective sţ i angajatul saă aibaă un control caî t se poate
de mare asupra acestora pentru a reduce sţ ansele ca acesta saă considere eventualele critici
drept critici personale la adresa sa.
ÎÎn Mexic, existaă o conceptţie deseori îîntaî lnitaă cum caă mai bine repari ceva decaî t saă
admitţi caă ai gresţ it. ÎÎn consecintţaă, cultura mexicanaă poate fi interpretataă de altţii – îîn mod
gresţ it – ca fiind lipsitaă de onestitate sţ i integritate. De aceea, managerii care au subordonatţi
mexicani trebuie saă fie siguri caă , îînainte de a lua o decizie, au cercetat suficient de mult
problema respectivaă sţ i au ascultat multiple surse.

Costurile forţei de muncă

ÎÎn Mexic, salariile pentru personalul muncitor sunt mult mai mici decaî t îîn alte tţaări.
Privind la suprafatţaă, judecaî nd dupaă valoarea salariilor minime, costurile cu fortţa de muncaă
îîn Mexic echivaleazaă cu aproximativ o zecime din cele din SUA. Ţotusţ i, pachetele de
recompense din Mexic includ o serie de beneficii optţionale sau obligatorii de care nu

- 48 -
beneficiazaă sţ i angajatţii din alte tţaări: bonus de Craă ciun echivalent cu salariul pe o lunaă , 10%
din profitul companiei îînainte de impozitare, contributţii la un fond de pensie obligatoriu,
25% primaă pentru lucrul duminca, dreptul la un job permanent dupaă depaă sţ irea perioadei
de probaă de 30 de zile, 24 de zile de concediu anual, training-uri, 12 luni concediu de
maternitate, etc. ÎÎn acest context, numai beneficiile de naturaă obligatorie saltaă costurile de
bazaă cu aproximativ 30 – 40%. Atunci caî nd se include sţ i valoarea tuturor acestor beneficii,
declajul privind costurile fortţei de muncaă se reduce considerabil.

Relaţii de muncă

Mexicul are unul din cele mai puternice coduri ale muncii din lume, acesta oferind un
sistem complex şi sofisticat de protecţie pentru angajatul mexican. Codul muncii din Mexic
include aspecte legate de concediere, recompensare, programul de lucru (maxim ore de
lucru permise), zilele libere, asigurarea cazaă rii, participarea la profit, dreptul la grevaă ,
securitatea socialaă , etc.
ÎÎn timp ce – pe ansamblu - numai 35% din fortţa de muncaă mexicanaă face parte din
sindicate sau uniuni, îîn unele domenii critice ale economiei (servicii bancare, transport,
etc.) procentul ajunge chiar sţ i la 90%.
ÎÎn Mexic, misţ carea muncitoreascaă este îîn mod traditţional legataă de participarea îîn
partidele politice, ele acordaî nd deseori suport îîn alegeri.
ÎÎn general, dat fiind faptul caă practicile sţ i reglementaă rile din aria resurselor umane
sunt rigide sţ i foarte importante (nerespectarea poate duce la consecintţe grave), e de
recomandat pentru companiile straă ine saă angajeze un expert local (care saă cunoascaă foarte
bine sistemul de securitate socialaă ) sţ i – pentru situatţiile caî nd se formeazaă sindicate – un
manager mexican specializat pe relatţiile de muncaă .

Alte informaţii

Populatţia Mexicului este îîmpaă rtţitaă îîn oameni foarte bogatţi sţ i foarte saă raci. Aceastaă
tţaraă are foarte multe contradictţii: 41% din populatţie nu are apaă , 34% nu au energie
electricaă , 63% locuiesc îîntr-o singuraă cameraă , 19% din fortţa de muncaă nu are un venit din
care saă se poataă traă i sţ i 67% traă iesc cu salariul minim. Un studiu efectuat de Oficiul Natţional
al Consumatorilor a demonstrat caă 20% dintre produsele de consum esentţiale costaă îîntre
sţ apte sţ i zece salarii minime. Un litru de ulei sţ i un kilogram de orez costaă aproximativ caî t

- 49 -
salariul pe o zi de muncaă . ÎÎn ultimii ani, economia a beneficiat de multe afaceri ataî t
natţionale caî t sţ i cu straă inaă tatea, iar decalajul dintre saă raci sţ i bogatţi cresţ te îîn fiecare zi. 50
milioane locuitori traă iesc îîn saă raă cie, iar 24 milioane sunt îîn topul celor mai bogatţi oameni
din lume.
ÎÎn Mexic, venitul se impoziteazaă îîn opt transţ e. ÎÎn cadrul unei transe, veniturile sunt
impozitate la aceeasi cotaă de impunere, cotaă care cresţ te de la o transţ aă la alta. Se obtţine
astfel un impozit progresiv.
Conform estimaă rilor din anul 2007, fortţa de muncaă din Mexic era de aproximativ
45,38 milioane - populatţie lucraă toare (18% îîn agriculturaă , 24% îîn industrie sţ i 58% îîn
servicii).
Salarii minime legale (pe zi): 51 pesos îîn Zona A (Baja California, Federal District,
State of Mexico, and large cities), 49 pesos îîn Zona B (Sonora, Nuevo Leoá n, Ţamaulipas,
Veracruz, and Jalisco), 48 pesos îîn Zona C (toate celelalte state).

Salarii minime în Mexic

Sursa: http://www.iza.org/conference_files/worldb2006/manacorda_m2722.pdf

- 50 -
Concluzii şi recomandări

- 51 -
 Mexic oferaă o multitudine de oportunitaă tţi pentru companiile îîn expansiune, fiind una
din cele mai promitţaătoare economii din America Latinaă .

Presiunile competitţionale îîi determinaă pe producaă torii mexicani saă creascaă eficientţa
activitaă tţilor sţ i calitatea produselor. ÎÎn contextul local, parteneriatul cu o companie straă inaă
este cea mai bunaă alegere sţ i, de aceea, multe din firmele mexicane vor fi receptive la
formarea de parteneriate de afaceri.

Factori specifici pentru a avea succes în Mexic

1. Un partener local de încredere

Pentru o companie de talie micaă sau mijlocie, piatţa mexicanaă – îîn termeni generali –
nu e potrivitaă pentru investitorii care vor saă paă trundaă pe piatţaă îîn mod independent, cu ataî t
mai mult cu caî t structurile sţ i canalele de vaî nzare existente joacaă un rol major.

ÎÎn Mexic, este foarte important saă te aliezi cu un partener local sţ i de îîncredere.
Îndicat e saă te orientezi caă tre o companie localaă care cunoasţ te foarte bine piatţa si aspectele
legale care o reglementeazaă .

2. A căuta sfaturi-expert pe probleme fiscale şi legale

Sistemul legal sţ i birocratţia din Mexic sunt, de cele mai multe ori, mentţionate ca
principale provocaă ri pentru companiile care vor saă paă trundaă pe piatţa localaă . Schimbaă rile
frecvente din reglementaă rile legale trebuie saă fie luate îîn considerate cu atentţie. De cele mai
multe ori, se recomandaă consultarea cu un specialist local pe probleme de drept sţ i
fiscalitate.

3. Reţele pe piaţa mexicană

Dat fiind stilul interpersonal de a face afaceri din Mexic, crearea unei retţele
personale solide pe piatţa mexicanaă este de importantţaă crucialaă pentru succesul comercial.
Împortanta unor asemenea retţele rezidaă nu numai din caracterul latin al oamenilor de
afaceri mexicani (care pun mare pretţ pe relatiile personale). Mai mult, piatţa mexicanaă este
- 52 -
una relativ opacaă , ceea ce face ca obtţinerea de informatţii despre piatţaă saă fie dificilaă ; îîn
aceste conditţii, retţelele personale sunt foarte utile pentru a reduce riscurile, fiind surse de
informatţii sţ i contacte altminteri indisponibile.

4. Forţa de muncă locală

Mexic este o tţaraă îîn continuaă dezvoltare, cultura mexicanaă avut un impact
considerabil asupra structurii pietţei fortţei de muncaă locale. Mexic beneficiazaă de o amplaă
fortţaă de muncaă low-cost, îînsaă predominant necalificataă . Fluctuatţia de personal apare ca o
problemaă importantaă pentru multe din companiile ce activeazaă pe piatţa localaă .
ÎÎn procesele de recrutare sţ i selectţie a angajatţilor mexicani, se recomandaă multaă
atentţie sţ i apelarea la diverse metode pentru a testa abilitaă tţile candidatţilor (nu e bine saă te
bazezi doar pe informatţiile oferite de caă tre acesţ tia îîn CV sau scrisoarea de intentţie). Se
recomandaă alocarea unor sume considerabile pentru activitaă tţi de instruire sţ i training, caî t sţ i
un sistem solid de control sţ i supraveghere pentru a putea obtţine performantţe de la
angajatţii mexicani.

5. Multă răbdare şi implicare

ÎÎn Mexic, succesul îîl obtţii pe termen lung. Nu se recomandaă intrarea pe piatţaă decaî t îîn
conditţiile îîn care compania îîsţi poate permite o perioadaă de acomodare de aproximativ 2-3
ani, perioadaă îîn care saă investeascaă destul de mult sţ i saă nu asţ tepte la rezultate prea
satisfaă caă toarea (un stadiu frustrant de obstacole la îînceput).
ÎÎnainte de a paă trunde pe piatţa mexicanaă , e bine saă ai un plan bine fundamentat pe
care saă -l pui îîn aplicare cu atentţie. E important saă se ia îîn calcul influentţa aspectelor culturii
mexicane asupra comportamentului îîn afaceri (saă sţ tii cum saă negociezi cu mexicanii, saă sţ tii
cum saă îîi organizezi sţ i cum saă îîi motivezi, etc.).

6. Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale

Pentru a paă trunde pe piatţa Mexicului, e esentţial saă recunosţ ti sţ i saă potţi accepta
diferentţele culturale. Cultura mexicanaă se caracterizeazaă printr-o perceptţie aparte asupra
timpului, printr-un stil unic de negociere sţ i printr-o serie de comportamente cheie îîn
afaceri.

- 53 -
Aspecte cheie pentru adaptarea culturală
Aspect urmaă rit
Designul produselor sţ i serviciilor
Negocierea
Strategia de marketing
Dezvoltarea unor canale de distributţie locale.
Luarea strategicaă sau tacticaă a Împlicarea partenerilor mexicani pentru luarea de
deciziilor
Servicii pentru clientţi
Aprovizionare sţ i desfacere
Managementul resurselor umane
Adaptare tipicaă a activitaă tţilor
Modificarea produselor pentru a se potrivi necesitaă tţilor
tipic mexicane sţ i / sau standardelor (dacaă e cazul).
Adaptarea serviciilor pentru a satisface cerea sţ i
asţ teptaă rile populatţiei locale.
Luarea îîn considerare a posibilelor îîntaî rzieri sţ i
prelungiri peste program.
Confruntarea cu probleme de coruptţie sţ i birocratţie
pentru obtţinerea de permise sţ i aprobaă ri sţ i evitarea
amenzilor sţ i penalizaă rilor.
Cercetarea comportamentului de cumpaă rare al
mexicanilor, definirea unei strategii potrivite pentru
conditţiile pietţei mexicane.
decizii strategice.
Delegarea puterii de decizie pe baza unei expertize.
ÎÎncurajarea delegaă rii responsabilitaă tţilor sţ i autoritaă tţii.
Adapatarea la specificul local, sfaă tuirea cu partenerii
locali.
Eliminarea atitudinii / sindromului “manñ ana”.
Reducere treptataă a timpurilor de livrare.
Monitorizarea calitaă tţii sţ i consistentţei.
Definirea claraă a rolurilor.
Ţrimiterea managerilor proprii la cursuri de spaniolaă .
Îdentificarea punctelor forte sţ i abilitaă tţilor specifice
fortţei de muncaă mexicane.
Oferirea de conditţii decente de lucru pentru a evita
fluctuatţiile.
Ţratamentul corespunzaă tor al angajatţilor mexicani,
indiferent de nivelul ierarhic.
- 54 -
Provocări şi oportunităţi

Faă raă îîndoialaă , existaă mai multe aspecte pozitive care îîncurajeazaă paă trunderea îîn
mediul de afaceri mexican. Pe laî ngaă potentţialul imens al pietţei interne, piatţa mexicanaă
reprezintaă o locatţie bunaă sţ i pentru desfaă sţ urarea activitaă tţilor de productţie, cu ataî t mai mult
cu caî t se aflaă ataî t de aproape de piatţa din SUA, Mexic fiind sţ i implicat îîn acorduri de liber
comertţ cu 32 de tţaări sţ i beneficiind de o fortţaă de muncaă numeroasaă .

Cu cei 100 de milioane de locuitori (populatţie taî naă raă sţ i îîn continuaă cresţ tere), Mexic
oferaă una din cele mai atractive pietţe interne din lume. Populatţia localaă este puternic
orientataă caă tre consum sţ i axataă intens pe cresţ terea standardelor de viatţaă (comparatţia
permanentaă cu nivelul de trai din SUA are efect stimulativ).

Cele mai importante provocaă ri impuse de piatţa mexicanaă derivaă din implicarea
statului îîn procesele economice. ÎÎn primul raî nd, birocraţia apare ca un factor limitativ. ÎÎn
ciuda îîmbunaă taă tţilor considerabile din ultima perioadaă , birocratţia mexicanaă este frecvent
apreciataă ca fiind lentaă , îîmpovaă raă toare sţ i relativ ineficientaă . Uneori, corupţia e mentţionataă
ca fiind o altaă problemaă îîn relatţiile cu oficialitaă tţile publice. Apelarea la sistemul legal ca
remediu pentru dispute (îîn special pentru a fortţa plaă tţile) nu este vaă zutaă ca o alegere
optimaă , promitţaătoare. Aceste aspecte accentueazaă necesitatea unei bune planificaă ri sţ i
necesitatea obtţinerii de informatţii de îîncredere de la partenerii sţ i clientţii locali (implicit,
necesitatea de a stabili relatţii sţ i contacte personale îîn comunitatea de afaceri).
Cel de-al doilea obstacol serios ce poate apaă rea îîn dezvoltarea activitaă tţilor de afaceri
este sistemul financiar al statului mexican. Repercusiunile crizei din 1994 – 1995 sunt îîncaă
percepute, pe maă suraă ce capitalurile se reduc şi creditul rămâne practic inaccesibil.
O a treia provocare se referaă la piatţa fortţei de muncaă . Pe de o parte, relaţiile de
muncă sunt excesiv reglementate. Pe de altaă parte, nivelul inadecvat de calificări a multora
dintre angajatţi constituie o problemaă gravaă . De aceea, este esentţialaă o selectţie riguroasaă a
angajatţilor sţ i o politicaă axataă pe instruire sţ i training intens.
Alte probleme includ: dependentţa puternicaă a economiei mexicane de cea americanaă ,
deficitul de apaă potabilaă din unele regiuni, infrastructura inadecvataă a retţelei de transport,
calitatea redusaă sau indisponiblitatea serviciilor sofisticate, etc.

- 55 -