DISEÑO ORGANIZACIONAL

La palabra diseño denota una forma, patrón, estructura o algo semejante utilizado
por la empresa para alcanzar uno o más objetos. El diseño organizacional, que
estudia la supe restructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados
para que funcione, reflejan la configuración estructural de la empresa y su
funcionamiento. Por un lado, la configuración de la estructura organizacional re
presenta los órgano s que componen la empresa y sus relaciones de
interdependencia y, por el otro, su funcionamiento incluye las funciones y
actividades necesarias para conseguir los objetivos de la empresa.
Los cuatro requisitos del diseño organizacional
El diseño organizacional constituye una de las prioridades de la administración,
pues define cómo funcionará la organización y cómo se aplicarán y distribuirán sus
recursos.
1. Como estructura básica: a través de la división del trabajo organizacional y
la asignación de los re cursos empresariales para que el sistema pueda
funcionar integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define cómo
se dividirá la tarea de la empresa (a través de la especialización vertical,
llamada jerarquía, y de la especialización horizontal llamada
departamentalización), así como el formato organizacional más adecuado al
negocio de la empresa.

2. Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa

lo que deben y lo que no deben hacer, por medio de descripciones de cargos
procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos,
estándares de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, etc. De
esta manera, el mecanismo de operación se basa en la existencia de normas,
reglas y reglamentos y define aspectos dinámicos de la organización y se
refleja a través de los manuales de la organización o de las rutinas y
procedimientos.

3. Como mecanismo de decisión: define el poder de tomar decisiones dentro de

la organización, y la autoridad que de allí se deriva. Corresponde a la
distribución del poder y a la jerarquía para tomar decisiones dentro de la
organización. No obstante, existe una fuerte tendencia a la descentralización
de la autoridad para desplazar el proceso decisorio hacia el punto focal donde
se realiza el trabajo.

4. Como mecanismo de coordinación entre las partes: define cómo debe

armonizar e integrar la organización sus diferentes partes, en función de la
división del trabajo organizacional. Mientras la estructura básica divide el
trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da
coherencia al todo. Es la búsqueda de la integración para compensar la
diferenciación de la tarea organizacional. El mecanismo de coordinación es
 un medio de aglutinar y unir las diversas partes de la organización, para
lograr la integración y la sinergia como un todo.

LAS CUATRO CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL DISEÑO

ORGANIZACIONAL
El Diseño Organizacional. debe reunir y compatibilizar cuatro características
principales: Diferenciación, formalización, centralización e integración. En las
diversas empresas, cada una de estas características varía enormemente
originando diseños organizacionales heterogéneos, razón por la cual no existen dos
empresas con diseños iguales.

Diferenciación: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas

y en capas o niveles jerárquicos. La diferenciación puede ser:

Horizontal: en departamentos o divisiones, mediante la departamentalización.

Vertical: en niveles jerárquicos, mediante la creación de escalones de autoridad.
Cuanto mayor sea la variedad de productos y servicios, mayor será la diferenciación
existente en la organización.

Formalización: se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben

cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que
las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el
comportamiento de los miembros de la empresa.

Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanista, cerrada, rutinaria,

definida y programada se torna la empresa. La formalización puede hacerse
mediante:

El cargo: a través de las especificaciones relacionadas con el cargo en si, como la

descripción de este.
El flujo de trabajo: a través de instrucciones y procedimientos detallados sobre
cómo ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboración de un proyecto.
Las reglas y reglamentos: a través de la formalización de reglas y procedimientos
para todas las situaciones posibles, especificando quién puede o no puede hacer
ciertas cosas, cuándo, dónde, para quién y con qué autorización.

Centralización: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar

decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de
la organización, con poca o ninguna delegación de autoridad. Los niveles intermedio
y operacional se vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula.
Integración: se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la
organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura
de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la
organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y
sinérgico. Los esquemas de integración más utilizados son:
a. Jerarquía administrativa
b. Departamentalización
c. Asesoría(staff)
d. Comisiones y fuerzas de tareas
e. Reglas y procedimientos
f. Objetivos y planes
g. Distribución física o arquitectura
Organizaciones muy diferenciadas y con muchos departamentos y diversos niveles
de autoridad exigen multiplicidad de mecanismos integradores, con el fin de
garantizar la coordinación necesaria para el funcionamiento de todo el sistema. Esto
aumenta los costos administrativos y operacionales y genera otros tipos de
problemas de integración.
La solución está en la simplicidad organizacional y en la utilización de equipo s de
trabajo multifuncional y autónomo.

TAMAÑO ORGANIZACIONAL
Toda empresa puede enfrentar 4 tipos de situación relacionados con su tamaño
organizacional:
Crecimiento (sentido absoluto).
Desarrollo (sentido relativo).
Supervivencia.
Declinación.

Empresas Complejas y de gran tamaño. Mayor dimensión y diferenciación

Pequeño
Grande
Empresas sencillas y de pequeño tamaño. Menor dimensión y diferenciación
Empresas Complejas y de gran tamaño. Mayor dimensión y diferenciación
Tamaño Organizacional
Crecimiento
Desarrollo
Supervivencia
Declinación
El crecimiento produce cambios tanto en el tamaño como en la forma de
organización (diseño organizacional de la estructura) de la empresa. El tamaño es
una consecuencia del crecimiento y puede medirse con facilidad.
El crecimiento de la empresa depende de condiciones externas e internas:
1. Las condiciones externas son:
• Demanda de los productos o servicios de la empresa.
• Oportunidades especiales, como monopolio mediante patentes o concesiones,
incentivos fiscales ofrecidos por el gobierno, etc.
• Alto costo de entrada de otras empresas en el ramo de actividad, lo que puede
impedir la competencia.
• Capacidad para obtener los insumos necesarios.
2. Las condiciones internas son:
• Ventajas de la producción a gran escala: cuando la tecnología empleada permite
economías o ventajas derivadas de una mayor escala de operaciones. La eficiencia
financiera es otra ventaja principal de las operaciones de mayor escala.
• Existencia de re cursos no utilizados o subutilizado s; al observar que un re curso
está subutilizado, el administrador intentará emplear lo mejor o más intensivamente
programándole nuevas actividades o nueva producción.

Amplitud de control

La amplitud de control (o amplitud administrativa) se refiere al número de

subordinados que cada órgano o cargo puede supervisar de manera adecuada.
Cuanto mayor sea la amplitud, mayor será el número de subordinados y, en
consecuencia, menor el grado de atención y control que el superior puede
prestarles. La amplitud de control influye en la estructura organizacional dándole un
formato o configuración peculiar en las empresas que tienen gran amplitud de
control.
En las empresas donde existe pequeña amplitud de control, la configuración global
de la organización es típicamente alta: tiene una larga cadena de autoridad (muchos
niveles jerárquicos) y pocos grupos de trabajo en cada uno de los niveles
jerárquicos.
En las organizaciones "altas", caracterizadas por largas cadenas de mando debido
al gran número de niveles jerárquicos y por estrecha amplitud de control, la
comunicación vertical se congestiona y retarda, y se filtra distorsionada por
diferentes interpretaciones, complicaciones o generalizaciones durante el camino.
La amplitud de control se halla ligada directamente al principio de la unidad de
mando: cada subordinado recibe órdenes sólo de un superior, es decir, cada
subordinado se reporta únicamente a un jefe. El principio de la unidad de mando
constituye la base de la jerarquía de autoridad, que se extiende desde la cima hasta
la base de la organización, a la cual Fayol denominó principio escalar o cadena de
mando.

La amplitud de control produce gran impacto en el tiempo que puede disponer

cada administrador para influir en cada uno de sus subordinados. La amplitud de
control está influenciada por varios factores:

 Tecnología utilizada.
 Interdependencia de los subordinados.
 Semejanza defunciones de supervisión.
 Competencia (capacidades) de los subordinados.
 Utilización de asistentes personales.
 Supervisión delegada.
 Estabilidad del ambiente.

T IPO S T R A D IC IO N A L E S DE O R G A N IZ A C IÓ N

Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización

lineal, organización funcional y organización linea-staff.
Organización lineal

Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad

lineal.

La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando:

significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados
y que no la comparte con ninguno.

Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y

de responsabilidad.

Características de la organización lineal

Las principales características de la organización lineal son:

 Autoridad lineal o única.

 Líneas formales de comunicación.
 Centralización de las decisiones.
 Forma piramidal.

Ventajas de la organización lineal

La estructura lineal presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y

de fácil comprensión que delimitan con claridad las responsabilidades de las
unidades o posiciones involucradas. Es el tipo de organización indicado para
pequeñas empresas o para empresas que operan en ambientes estables o con
tecnologías estables.
Desventajas de la organización lineal

Sin embargo, las restricciones y desventajas de la estructura lineal son numerosas

e importantes. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organización, lo cual dificulta la
innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones.

Organización funcional

La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio

funcional o principio de la especialización de las funciones. El staff o asesoría
funcional se deriva de este principio, que se para, distingue y especializa. En la
antigüedad, el staff se hallaba constituido por los jefes homéricos que aconsejaban
a los reyes de Grecia y por el consejo de los sabios que asesoraban a los reyes
anglosajones.

Características de la organización funcional

Las características de la organización funcional son:

 Autoridad funcional o dividida.

 Líneas directas de comunicación.
 Descentralización de las decisiones.
 Énfasis en la especialización.

Ventajas de la organización funcional

Pro proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de

la organización y permite que cada cual se concentre única y exclusivamente en su
trabajo específico. Al contrario del generalísimo de la organización lineal, la
estructura funcional permite profundizar en el desempeño de la especialización;
proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla comunicaciones directas se para
las funciones de planeación y control de las funciones de ejecución.

Desventajas de la organización funcional

La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y

dividida, implica la disolución de la autoridad de m ando y de la exigencia de
obediencia y disciplina, aspectos característico s de la estructura lineal. Existe una
fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo cual e s una fuente enorme
de conflictos dentro de la organización, y genera animosidad, resentimientos,
oposición y resistencia a la cooperación.
Por último, la subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos
más importantes por alcanzar.
Organización línea–staff

Características de la organización línea -staff

La organización línea–staff es un tipo mixto e híbrido de organización: los órganos
de línea (unidades de línea) están directamente relacionados con los objetivos
vitales de la empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre la
ejecución de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos de staff
(unidades de staff o de asesoría) se hallan indirectamente relacionado s con los
objetivos de la empresa (porque no ejecutan tare as de producción y ventas, por
ejemplo) y no tienen autoridad lineal, sino autoridad funcional de ase so ría sobre la
ejecución de las tareas orientadas a esos objetivos.

Funciones del staff

 Servicios.
 Consultoría y asesoría.
 Seguimiento.
 Planeación y c o n t r o l .

Ventajas de la organización línea-staff

La estructura línea-staff presenta una serie de ventajas:

 Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidades de staff)

manteniendo el principio de unidad de m ando (unidades de línea).

 Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientras los

órganos de línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades
básicas y fundamentales de la empresa, los órganos de staff se
responsabilizan de la ejecución de servicios especializados.
Desventajas de la organización línea-staff

La estructura línea- staff presenta algunas restricciones y ciertas dificultades. Una

de éstas es la posibilidad de crear conflicto entre los órgano s de línea y de staff. El
asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional El asesor
generalmente tiene m e no s e dad y mejor formación académica, pero menos
experiencia. El personal de línea puede considerar que los asesores pretenden
escamotear le parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su
posición. Al planear y re comendar, el asesor no asume la responsabilidad inmediata
por los resultados de los planes que presenta. La asesoría eleva los costos fijos de
la empresa, debido a los gastos operacionales y salarios de los especialistas.

En realidad, es difícil obtener un equilibrio dinámico entre línea y staff , de modo que
ambos tengan un comportamiento cooperativo e integrador.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional constituye el me dio como la empresa pretende

estructurarse y comportarse para alcanzar sus objetivos. En consecuencia, las
características
Principales del diseño organizacional so n la diferenciación, la formalización, la
centralización y la integración.