Sunteți pe pagina 1din 21

Management şi

marketing
Metode şi tehnici de management

1
Definiţii
Metodele de management - ansamblu de principii şi tehnici care indică modul de
desfăşurare a funcţiilor de conducere, asigurând rezolvarea concretă a problemelor ce
decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor întreprinderii
 situaţii acţionale prin care sistemul conducător transforma informaţiile despre realitatea
obiectiva în decizii, acţiuni raţionale si eficiente,
 folosesc un complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli, procedee si instrumente.
 managementul prin obiective (MPO)
 managementul prin excepţii (MPE)
 managementul prin proiecte
 managementul participativ
 managementul pe produs
 managementul prin bugete

Tehnicile de management - un ansamblu de reguli, procedee şi instrumente prin care se


soluţionează concret problemele ce decurg din funcţiile managementului.
 înglobează aspectul concret al acţiunii,
 asociază modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care aceştia îmbină
cunoştinţele teoretice cu experienţa şi iscusinţa personala acumulate in timp.
 tehnici de management previzional: extrapolarea, tehnica ritmului mediu
 tehnici de stimulare a creativităţii personalului: brainstorming. Philips 66

2
Definiţii
Regulile de management - acte normative specifice unei organizaţii prin care se
precizează cadrul in care se aplica metodele si tehnicile manageriale.
 Acestea sunt rezultatul desfăşurării repetate a activităţilor.
 Regulile sunt detaliate in norme si instrucţiuni prin care se stabilesc mijloacele
materiale, financiare si informaţionale, precum şi structurile umane necesare finalizării
acţiunilor

Procedeele manageriale - modul de a acţiona în cadrul exercitării unor tehnici sau


metode
 definesc succesiunea operaţiilor pentru culegerea, prelucrarea si transmiterea informaţiilor
necesare funcţionării continue şi eficiente a procesului managerial din organizaţie

Instrumentele manageriale - mijloacele tehnice si conceptuale prin care devin


funcţionale tehnicile si metodele de management.
 pot fi:
 materiale (telefon, fax, calculator etc.) si
 conceptuale (cuvinte, obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.).

3
Clasificări
 După funcţiile manageriale îndeplinite:
 Sisteme, metode si tehnici generale - vizează ansamblul managerial din organizaţie, sau mai
multe funcţii, ca de exemplu: managementul prin obiective, managementul prin excepţii,
motivaţia in muncă
 Sisteme, metode si tehnici specifice - vizează cu prioritate o anumita funcţie manageriala (
extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor, şedinţa etc.)

 După fazele procesului managerial desfăşurat


 Sisteme si tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funcţiilor manageriale:
 Aprecierea (RATING) – evaluarea factorilor care influenţează procesele supuse
managementului;
 Brainstorming – obţinerea de noi idei si soluţii pentru management;
 Brainwriting – obţinerea de noi idei si soluţii pentru management;
 Lista de control (CHECK-LIST) – evitarea omiterii de elemente importante in procesul
managerial;
 Chestionarul – obţinerea de informaţii asupra aspectelor care constituie obiectul
managementului;
 Comparaţia factorilor – evaluarea complexităţii lucrărilor asupra procesului,
managerial;
 Managementul pe baza de produs – realizarea rapida si eficienta a noi produse;
 Managementul prin costuri – diminuarea costurilor de producţie;
 Şedinţa – informarea si luarea deciziilor in grup;

4
 După fazele procesului managerial desfăşurat (continuare)
 Sisteme si tehnici utilizate predominant pentru PREVIZIUNE:
 arborele de pertinenţă – luarea deciziilor strategice;
 drumul critic – programarea judicioasa a acţiunilor si stabilirea de fluxuri de acţiuni şi
procese;
 arborele de decizie – luarea deciziilor strategice si tactice;
 extrapolarea – stabilirea de trenduri privind evoluţia unor procese;
 matricea descoperirilor – obţinerea de idei si soluţii noi;
 metoda scenariului – conturarea unor posibilităţi ale dezvoltării organizaţiei;

 Metode, sisteme si tehnici utilizate predominant pentru ORGANIZARE.


 analiza postului – definirea raţionala a postului si realizarea concordantei dintre
cerinţele postului si calităţile personalului;
 analiza variabilelor organizaţionale – elaborarea de structuri organizatorice pe baza
luării in considerare a factorilor implicaţi;
 cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului;
 diagrama ASME – reprezentarea grafica a fluxurilor informaţionale în vederea
raţionalizării lor;
 diagrama complexa – reprezentarea desfăşurării unor procese supuse managementului;
 observarea instantanee – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului
si stabilirea structurii efective a timpului de munca;
 organigrama – reprezentarea grafica a structurii organizatorice;

5
 Dupa fazele procesului managerial desfăşurat (continuare)
 Sisteme, metode si tehnici utilizate predominant pentru COORDONARE:
 reprezentarea grafica a circuitelor de documente si raţionalizarea fluxurilor
informaţionale;

 Sisteme, metode si tehnici utilizate predominant pentru ANTRENARE.


 aprecierea funcţională – realizarea corespondentei dintre cerinţele postului si calităţile
personalului;
 analiza postului – definirea raţionala a posturilor si realizarea concordantei dintre
cerinţele postului si calităţile personalului;
 cutia cu idei – obţinerea de idei si soluţii noi;

 Sisteme si tehnici utilizate predominant pentru CONTROL.


 cronometrarea – determinarea nivelului de încărcare cu sarcini a personalului;
 filmarea zilei de munca;
 fotografierea zilei de munca;
 microobservări instantanee;
 observări instantanee;
 ponderea ierarhica – asigurarea de raporturi raţionale între conducători si subordonaţi;
 schema bloc – reprezentarea desfăşurării proceselor supuse managementului in vederea
raţionalizării lor

6
Metode generale de management
Managementul prin obiective (M.P.O.)
 conceput in SUA, in perioada postbelica (1954) de către Peter Druker
 sistemul de management cel mai frecvent folosit.

„Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective este probabil, acela ca face posibil
pentru un conducător controlul propriei performante"
 se bazează aproape in exclusivitate pe exercitarea autorităţii si pe controlul ierarhic
 premisa: eficacitatea unei organizaţii depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu
obiectivele subsistemelor,
 corelare strânsă OBIECTIVE – REZULTATE – RECOMPENSE / SANCTIUNI.

CARACTERISTICILE M.P.O.:
 instituirea unui sistem de obiective pentru organizaţie, care sa „coboare" pana la nivelul
executanţilor;
 participarea întregului personal, a fiecărui component al organizaţiei, la stabilirea obiectivelor
in a căror realizare este nemijlocit implicat;
 individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce
implica descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar;
 instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
 corelarea strânsă a recompenselor si sancţiunilor materiale si morale cu rezultatele efectiv
obţinute;
 mutaţii in mentalitatea personalului organizaţiei, in atitudinea sa fata de obiectivele acesteia,
in direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării in procesul stabilirii si îndeplinirii
lor.
7
Componente MPO
•SISTEMUL DE OBIECTIVE
cuprinde obiectivele fundamentale,
derivate 1, derivate 2, specifice si
individuale.
- Esenţial - sa se înscrie pe verticala
sistemului de management,

•PROGRAMELE DE ACTIUNI se întocmesc pentru fiecare subdiviziune si pentru ansamblul organizaţiei.


•Cuprind precis resursele umane, materiale si financiare necesare realizării obiectivelor previzionate, împreună
cu specificarea acţiunilor necesare in acest scop.

•CALENDARELE DE TERMENE - pentru a asigura sincronizarea in timp, in elaborarea lor se porneşte de la


termenele finale pentru obiectivele fundamentale si cele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

•BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI - fundamentul economic si motivaţional al M.P.O. Pe baza lor
se determina precis resursele cheltuite de principalele componente organizaţionale si rezultatele efectiv obţinute.

•REPERTOARELE DE METODE - suportul logistic al M.P.O. Intocmirea acestora este un proces de selecţie
a celor mai adecvate metode si tehnici de management.

•INSTRUCTIUNILE - exprima concepţia managementului organizaţiei asupra modului de realizare a


obiectivelor si trebuie sa respecte legislaţia, sa sintetizeze experienţa respectivei organizaţii.
•Exista doua categorii de instrucţiuni: generale respectiv parţiale
•NU trebuie sa fie prea amănunţite -facilitează apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie,
•NU trebuie să fie prea generale, deoarece favorizează confuzii, manifestări anarhice etc.
8
Etapele MPO
 stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei.
 trebuie sa fie realiste, stimulative si mobilizatoare. Ele implica o temeinica fundamentare,
o participare susţinută la stabilirea lor din partea cat mai multor componenţi ai
organizaţiei;
 stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale.
 este necesar sa se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor
concentra atenţia participanţii.
 în derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale si multilaterale dintre
conducători si subordonaţi ⇒garantează realismul si caracterul stimulativ al obiectivelor;
 elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termen, bugetelor si lista
metodelor pe ansamblul organizaţiei, cât si pentru fiecare structura organizatorică.
 adoptarea deciziilor si adaptarea structurii si sistemului informaţional la cerinţele
realizării obiectivelor.
 se definitivează si instrucţiunile care stau la baza funcţionarii M.P.O.;
 urmărirea realizării obiectivelor. - dacă situaţia impune, se iau decizii cu caracter
profilactic sau corectiv,
 evaluarea realizării obiectivelor si recompensarea personalului.
 este hotărâtor din punct de vedere motivaţional, condiţionând într-o măsură apreciabilă modul şi
rezultatele utilizării in continuare a M.P.O.
 Complexitatea deosebita a sistemului, ce implică schimbări sensibile in mentalitatea
personalului, impune o perioada relativ îndelungată de funcţionare, apreciată de
specialişti de minim cinci ani 9
AVNTAJELE APLICARII M.P.O.:
 creşterea realismului obiectivelor organizaţiei si a componentelor sale;
 amplificarea nivelului de motivare al personalului;
 dezvoltarea unui climat de creativitate;
 îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuării
supravegherii si controlului;
 întărirea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea obiectivelor;
 corelarea mai strânsă a salariilor cu rezultatele efectiv obţinute;
 sporirea sensibila a eficientei organizaţionale.

DEZAVANTAJELE APLICARII M.P.O.:


 posibilitatea unor neconcordante intre obiectivele diferitelor cadre de conducere
sau ale diferitelor niveluri ierarhice;
 posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau
stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;
 formularea prea generala a unor obiective, care face dificilă detalierea lor sau
controlul rezultatelor;
 manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament
nesatisfăcător al conducătorilor, care în etapa obţinerii rezultatelor, nu mai
controlează stadiile de îndeplinire a obiectivelor

10
Managementul prin excepţii (MPE)
 Porneşte de la ideea ca un conducător trebuie să preia de la subordonaţii
săi numai acele sarcini si competente, pe care aceştia nu le pot rezolva
singuri.
 Subordonaţii vor rezolva singuri toate cazurile normale sau de rutina.
 problemă - ce este normal si ce este excepţie.
 Cazul normal este cel proiectat sau planificat, insa nu orice abatere de la acest caz
creează o excepţie pentru care se cere intervenţia superiorului. O anumita abatere
intre plan si realizat este considerata normala.Daca abaterile se menţin in limitele de
toleranta admise, decizia de reglare revine subordonatului

CARACTERISTICILE METODEI:
 fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape in totalitate informaţii
privind abateri de la plan si norme;
 abaterile (pozitive sau negative) sunt reţinute la primul nivel, care are
competenta de a lua deciziile ce se impun;
 cu cat abaterile sunt mai mari, cu atât ajung la un nivel ierarhic superior.
 Fiecărui manager i se stabileşte valoarea abaterilor pentru care este
împuternicit sa ia decizia

11
 o anumita activitate A se afla în răspunderea
directa a unui conducător (cn) de pe un anumit nivel
ierarhic şi în răspunderea indirecta a conducătorilor
de pe nivelurile ierarhic superioare.

 atunci când activitatea se derulează la nivelul An


(normal din punctul de vedere ala abaterilor de la
obiectivele programate), aceasta constituie obiect
de preocupare numai pentru conducătorul cn.

 când nivelul de realizare a activităţii devine A2


(anormal, deci de excepţie), aceasta devine obiect
de preocupare al conducătorului c2 şi aşa mai
departe pana la nivelul ierarhic superior.

 toate nivelurile, atât cel normal An, cât si cele de


excepţie A2, A1 si A0 trebuie normate.

12
Etapele aplicării
 Stabilirea obiectivelor diferitelor niveluri ierarhice in concordanta cu amploarea sarcinilor,
componentelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhic.
 Selecţia criteriilor - dintre parametrii specifici obiectivelor respective. Trebuie sa
îndeplinească următoarele cerinţe:
 sa caracterizeze activitatea organizaţiei;
 sa necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;
 sa poată fi urmărite în mod operativ;
 sa fie pe înţelesul conducătorilor dar şi al subordonaţilor.
 parametrul folosit drept criteriu pentru un obiectiv, serveşte la determinarea abaterilor si
precizarea excepţiilor.
 se vor stabili limitele de toleranţă ale variaţiei în timp şi faţă de o valoare considerată
normală pentru un anumit criteriu, care necesita intervenţia numai a conducătorului care
are in subordine directa activitatea respectivă.
 Colectarea, înregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor - observarea desfăşurării
activităţii şi culegerea informaţiilor necesare managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
 Compararea realizărilor cu obiectivele si transmiterea informaţiilor la nivelurile ierarhic
prestabilite. Se evidenţiază excepţiile si se transmit nivelurilor ierarhice in funcţie de frecvenţa
si amploarea lor.
 instrumente:
 cu ajutorul tabelelor;
 descriptiv, prin verbe si adjective;
 cu ajutorul graficelor.
 raportarea excepţiilor se face de către conducătorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior,
o data cu măsurile care au fost luate de către acesta pentru restabilirea situaţiei normale.
 Luarea deciziilor de reglare a sistemului pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile de la
desfăşurarea normală a activităţii şi a cauzelor care le generează

13
AVANTAJELE APLICARII M.P.E.:
 utilizarea mai buna a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile
ierarhice superioare;
 folosirea mai completa a cunoştinţelor si experienţei asupra trecutului;
 prin vizualizarea excepţiilor se asigură identificarea punctelor critice din
activitatea organizaţiei;
 prin selecţia criteriilor, metoda precizează clar care sunt căile de realizare a
lor;
 permite conducătorilor fără experienţă să se achite de noile sarcini cu un
minim de specializare (pot delega sarcinile specializate persoanelor care au
competenţa necesară);
 stimulează comunicaţiile în cadrul colectivului.

DEZAVANTAJELE APLICARII M.P.E.


 Se poate crea impresia unei stări de stabilitate când aceasta nu exista (riscul
netransmiterii abaterilor semnificative);
 nu exprimă aspectele legate de comportamentul oamenilor.

 Managementul prin excepţie presupune crearea unei atmosfere propice


sincerităţii.
 Cat timp seful nu primeşte nici un raport de la subordonat, înseamnă ca totul
este de regulă.
 Se impun astfel probleme de corectitudine, etica, încredere.
 Toate acestea sunt legate de motivaţie. 14
Managementul prin proiecte
 proiect - un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter inovaţional,
de natura foarte diferita, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
 specific marilor organizaţii sau compartimentelor care au de realizat lucrări
complexe şi necesită o largă colaborare. Un proiect poate fi orice sarcina care
îndeplineşte următoarele condiţii:
 are un obiectiv bine stabilit;
 are un termen fixat pentru finalizare;
 are mijloace limitate.
 Obiectivele care se urmăresc in mod expres sunt:
 cheltuielile efective ale realizării sarcinii sa nu le depăşească pe cele planificate;
 executarea obiectivelor sa se facă în termenele prevăzute;
 existenţa unor asemenea sarcini să nu perturbe cu nimic îndeplinirea activităţii curente
 daca se încearcă realizarea acestor sarcini în cadrul structurilor organizatorice
formale, corespunzătoare activităţii curente se poate întârzia foarte mult atingerea
obiectivelor menţionate
 ⇒ managementul organizaţiei va recurge la instituirea unei structuri organizatorice independente
(grupa de proiect) prin care, pe principiul delegării, va dirija realizarea proiectului.

15
Caracteristicile proiectelor
 rezultatul final al unui proiect -o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu activitatea
curentă;
 in general, nu exista decât un beneficiar final pentru produsul respectiv;
 materialele utilizate - foarte diversificate ⇒ pe parcursul proiectului se efectuează cercetări
aplicative ale căror rezultate se integrează in ansamblul proiectului;
 diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui număr de cadre de diferite specialităţi
care, in mod obişnuit, îşi desfăşoară munca in mai multe compartimente;
 dezvoltarea unui proiect este temporara, obiectivul reprezentându-l însăşi reducerea duratei;
 resursele umane, materiale si financiare implicate de realizarea proiectului sunt importante ⇒
stabilirea in avans, cat mai detaliata a operaţiunilor si termenelor de executare;
 constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează cu structura organizatorica de baza
a organizaţiei.
 M.P.P. este un sistem de management cu o durata de acţiune limitată, cel mai adesea
câţiva ani., conceput in vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite
precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei game largi de
specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-o reţea
organizatorică autonomă.
 Managementul prin proiecte se realizează în trei forme:
 cu responsabilitate individuală;
 cu stat major (şeful de colectiv conduce fiind ajutat de un colectiv de specialişti ce se ocupa numai
de proiect);
 conducere mixta, o îmbinare a celor două.

16
Etapele aplicării
Definirea proiectului. Cuprinde:
 stabilirea obiectivelor;
 stabilirea compartimentelor implicate;
 evidenţierea zonelor critice unde trebuie acţionat cu atenţie;
 formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
Definirea organizatorica a proiectului. Cuprinde:
 timpul de organizare utilizat;
 întocmirea listei cu sarcini, competente si responsabilităţi.
Stabilirea modalităţilor de control.
 pentru verificarea timpilor de execuţie, a cheltuielilor si a rezultatelor parţiale si finale.
Desemnarea conducătorului de proiect - rol decisiv în succesul proiectului
 concret conducătorul sistemului de M.P.P. este confruntat cu următoarele situaţii delicate:
 instabilitatea organizatorica ( atât el, cat si subordonaţii săi ocupa posturi cu caracter temporar);
 ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si chiar imprevizibile;
 implicaţii mari si cu rezultatele concrete imediate ale deciziilor respective;
 stări tensionale care apar între personalul integrat în proiect si ceilalţi componenţi si organizaţiei
ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.
 sa posede o capacitate decizională deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si întreţine relaţii
umane bune in condiţiile unor interese parţial diferite şi ale unui ritm al schimbărilor alert
 trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, sunt
de specialitate si nu manageriale, in condiţiile unei munci cu puternic caracter inovaţional.
 riscurile pe care trebuie sa si le asume un conducător de proiect:
 riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor previzionate;
 riscul „profesional" - uzura morala a cunoştinţelor profesionale ca urmare a duratei relativ
îndelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul căreia realizarea sarcinilor de conducere
consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.
17
Management participativ
 Necesitate-
 complexitatea mereu crescândă a fenomenelor
 rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului
ştiinţifico-tehnic
 multiplicarea numărului de factori care influenţează mecanismul managerial al
organizaţiilor.
 este dificil pentru conducătorul individual, oricât de capabil ar fi, să optimizeze deciziile
strategice dar si unele decizii tactice importante.
 Managementul participativ - sistem bazat pe atragerea personalului, sub forma
consultativă sau deliberativă, la procesul managerial, în scopul creşterii eficienţei
activităţii, folosind în acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice si
psiho-sociologice.
 forme:
 de natura consultativă - se bazează pe consultarea largă a personalului asupra
modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale.
 recomandat în toate compartimentele organizaţionale şi la toate nivelurile ierarhice.
 executanţii sunt transformaţi in „colaboratori" ai conducătorilor - conducătorii pot retine ideile
valoroase de soluţionare cu implicaţii benefice asupra activităţii.
 managerii se consulta cu colaboratorii, dar deciziile pot fi adoptate fie individual, fie in grup.
 de natura deliberativă - se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor,
respectându-se anumite cerinţe organizatorice, juridice, economice sau psiho-
sociologice.
 se aplica prin instituţionalizarea unor organe de management.

18
Management participativ (II)
Avantaje:
 fundamentarea complexa a procesului decizional şi creşterea calităţii deciziilor
prin folosirea cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de specialişti, care
abordează problema decizională din mai multe unghiuri;
 creşterea gradului de motivaţie a personalului in realizarea deciziilor, deoarece este
consultat şi participă la adoptarea lor;
 realizează un climat de colaborare prin atragerea personalului managerial, ceea ce
stimulează creativitatea acestuia;
 satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor – nevoia de contacte sociale,
de afiliere la grupuri, de statut social, de realizarea profesionala – amplifică
interesul acestora in acţiunile întreprinse;
 adoptarea în grup a hotărârilor, determina creşterea responsabilităţii faţă de
deciziile luate in condiţii de risc si incertitudine, deoarece grupul îşi asumă
responsabilităţi mai mari decât individul.

Limite:
 consumarea unei părţi apreciabile din timpul de lucru al conducătorilor, cu
consultarea personalului, pregătirea unor şedinţe decizionale si participarea la
acestea;
 reducerea operativităţii in soluţionarea unor probleme.

19
Managementul pe produs
 Constă în atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de
conducere unei persoane care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi
operaţionalizarea activităţilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii unui
produs sau grupe de produse similare
 Etape:
 Stabilirea produsului sau grupei de produse care fac obiectul managementului pe
produs.
 Criterii: volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate, ritmul
uzurii morale, perspectiva vânzării pe piaţa internă sau externă, strategia generală de dezvoltare
a întreprinderii
 Desemnarea persoanei care va asigura activitatea de fabricare şi comercializare a
produsului
 Elaborarea, de către persoana desemnată, a mai multor variante de strategii de
fabricare şi comercializare a produsului
 Efectuarea, de către managerul de produs, de modificări de ordin structural,
informaţional, decizional şi metodologic în compartimentele implicate în producerea şi
comercializarea produsului respectiv
 Evaluarea periodică a rezultatelor obţinute. Obiective:
 Promovarea acţiunilor cu caracter previzional care să asigure permanenţa fabricării şi
comercializării de produse rentabile
 Acordarea de recompense (sancţiuni) pentru a păstra motivarea personalului

20
Managementul prin bugete
 Metodă de conducere prin care toate funcţiile procesului de management sunt
exprimate sub formă financiar-contabilă, folosind unităţi de măsură monetare
 Condiţii:
 să existe un sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de
producţie pe subdiviziuni organizatorice şi pe ansamblu organizaţiei
 o structură organizatorică în concordanţă cu obiectivele stabilite
 Etape
 Fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari- începând de la nivelul
ierarhic superior
 Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii în raport cu structura
organizatorică (niveluri ierarhice şi compartimente de muncă) şi pe principalele domenii
de activitate (producţie, desfacere, investiţii)
 Organizarea sistemului informaţional pentru elaborarea şi urmărirea bugetelor
 asigurarea informaţiilor se face de jos în sus
 Coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parţiale în cadrul
bugetului general - punct de plecare: bugetul activităţii de desfacere
 Controlul şi evaluarea realizărilor

21