EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y SU GESTIÓN

1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe

respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue

evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo,

a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para

mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un

programa formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre

observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones

acerca de su valor relativo para la organización.

La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar

y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a

nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en

cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al

mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para

investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
 2. PAPEL DE LA EVALUACIÓN EN EL MODELO DE GESTIÓN INTEGRADA

DE LAS PERSONAS Y SUS COMPETENCIAS

La gestión por competencias permite dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la

organización a través del aprovechamiento de los conocimientos y habilidades/capacidades de

cada persona.

Esta aplicación del enfoque de competencias en los recursos humanos abarca las áreas de

selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

Reclutamiento y selección

Tradicionalmente, los procesos de reclutamiento y selección tenían como función principal atraer

individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para cubrir las

posiciones vacantes en una organización.

Sin embargo, al momento de introducir la variable competencia cambia la visión de los procesos

de reclutamiento y selección, ya que la dirección no sólo es la de buscar a una persona que ocupe

un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización sino el

captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se

ajuste a la organización en su conjunto. Por ello, han pasado a un segundo plano factores

tradicionales tales como la edad y el sexo.

Formación y desarrollo

Tradicionalmente se ha considerado que su función básica es planear y ejecutar programas de

capacitación, muchas veces divorciados del potencial del colaborador o no relacionados con los

planes estratégicos del negocio.

Sin embargo, desde la perspectiva de la gestión por competencias cambia esta visión, ya que la

empresa:

 Determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los colaboradores

en funciones entre lo ideal y lo real.

 Parte de los resultados de las evaluaciones de competencias y de desempeño.

 Diseña planes de capacitación individuales de acuerdo con las necesidades reales del

colaborador.

 Define planes de capacitación para desarrollo de las “Core Competencies” (Competencias

Potenciales).

En todo momento lo que se procura es que los miembros de la organización adquieran y mejoren

las competencias necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito.

Es importante señalar, por último, que la capacitación sobre la base del modelo de gestión por

competencias conlleva tres aspectos importantes: Control eficaz, una parte de laboratorio donde
se entregan herramientas teóricas para desarrollar las competencias necesarias y una evaluación

en el puesto de trabajo, donde se medirá la efectividad de lo aprendido.

Evaluación del desempeño

Algunas empresas en el pasado realizaban este proceso enfocándose en el hecho de evaluar si los

colaboradores cumplían con las políticas vigentes y era de una sola vía jefe-subalterno.

La evaluación del desempeño por competencia introduce el elemento retroalimentación, ya que

utiliza la evaluación de 360 grados. Este método consiste en la aplicación de un cuestionario

confidencial a todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas (superiores,

compañeros, subordinados, etc.) o externas (proveedores, clientes, etc.)..

Dicho cuestionario procura obtener información acerca del desarrollo de las competencias para el

puesto de trabajo de una manera objetiva y completa.

En este proceso de evaluación del desempeño por competencias también se utiliza parámetros de

calidad, rendimiento de productividad y eficiencia, establecidos por la empresa en relación a las

competencias establecidas.

Todo ello contribuye a elevar el nivel de productividad planteado por la organización. Además,

el elemento competencias tiene la ventaja de detectar aspectos que pueden ser corregidos

rápidamente y de manera precoz, ya que existe una comunicación abierta para ello.
Es importante resaltar que los parámetros establecidos en esta evaluación por competencia deben

ser medibles y observables para que sean objetiva.

Compensación

Tradicionalmente se le retribuye al personal por el puesto de trabajo que ocupan y en función de

aspectos como la antigüedad.

Sin embargo, actualmente la gestión por competencias ha introducido un nuevo concepto en este

proceso el cual se basa en la idea de remunerar a los trabajadores en función de las competencias

y habilidades que tengan y que, a la vez, contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

Esta diferencia entre la compensación tradicional y aquellas por competencias se puede apreciar

en el siguiente cuadro.

3. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

El primer proceso de evaluación llevado a cabo y del que se tiene constancia tuvo lugar a principios

del siglo XIX en una fábrica textil de New Lanark, Escocia, llevado a cabo por el empresario

Robert Owen, uno de los principales impulsores del movimiento obrero británico.

El proceso consistía en medir el rendimiento diario de los obreros de esta fábrica con un sistema

mediante el cual a cada obrero le era asignado un libro en el que sus supervisores anotaban
diariamente comentarios sobre su desempeño, en secciones clasificadas por colores que indicaban

los niveles de rendimiento.

Posteriormente en 1842 el Gobierno de Estados Unidos a través del Congreso establece una Ley

de carácter nacional, mediante la cual se instaura la obligatoriedad a las empresas de llevar a cabo

procesos anuales de evaluación a sus trabajadores.

Estas primeras iniciativas dan lugar a que a principios del siglo XX las técnicas de evaluación

empleadas fueran cada vez más avanzadas. Las empresas comienzan a medir las competencias y

habilidades requeridas para determinados puestos, además de analizar cuantitativamente el

rendimiento de sus empleados. Más adelante esa información, será utilizada para realizar

comparativas de los diferentes perfiles y el desempeño de los trabajadores.

A partir de la segunda mitad del siglo XX, en la llamada “Sociedad del Conocimiento”, término

acuñado por primera vez por Peter Drucker, surgen nuevos desafíos y grandes cambios en el

ámbito empresarial. El trabajo manual característico de la Revolución Industrial, comienza a ir

en detrimento frente al trabajo del conocimiento y en consecuencia la medición del rendimiento

de los trabajadores comienza a resultar más compleja.

Para poder medir esta nueva forma de trabajo aparecen varias modalidades de evaluación

prevaleciendo finalmente dos de ellas: la basada en competencias y la basada en objetivos. Sin

embargo, el problema de estos procesos radicaba en que ambos estaban basados en un modelo

productivo, arraigado en la sociedad industrial que los había visto nacer. La gestión del talento
necesita contemplar aspectos más profundos e inmateriales, más allá de la orientación a resultados.

Los entornos colaborativos y las posibilidades de desarrollo de los profesionales, entre otros

aspectos, son claves para conseguir el grado de compromiso adecuado del empleado con su tarea,

clave para la consecución de los objetivos de la organización. En un nuevo contexto es necesario

un Modelo de evaluación sencillo y ameno, que no genere rechazo y que contribuya a facilitar

los procesos de formación y aprendizaje de los trabajadores.

 4. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las normas del mundo empresarial están cambiando continuamente, generando nuevos retos para

todos los que participan en la economía global. El hecho de permanecer competitivo implica

asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar

las compañías en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.

Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las

grandes empresas han considerado en la última década que esa valoración es insuficiente y suelen

utilizar un sistema formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento de los

trabajadores.

Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para

mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de

supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de

aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la

hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de

formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como

conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.

Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado

de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades
en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa obtiene una información para tomar

decisiones sobre el funcionamiento de la organización.

Y es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluación, elaborada a partir de

programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo más objetivo y

otras con mayor contenido subjetivo, diseñadas por los departamentos de recursos humanos. Éstos

valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su

uniformidad.

5. PREPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en

que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente

relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de

medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se

entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en

el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la

evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema

complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales

y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización

de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen

los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis

de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las

labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista

puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se

carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas

sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil,

ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las

observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las

observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan

situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables

por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa.

Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas,

tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto

que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las

mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a

distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el

calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la

evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por

las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas)

estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado

puede servir para disminuir este efecto.

Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas

o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle

una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía

o antipatía que el empleado le produce.

Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y

conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas

o sistemáticamente estrictas.
 SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La importancia de la evaluación del desempeño condujo a la creación de muchos métodos para

juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados

antes de la evaluación.

La mayor parte de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que se notan

en otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y desventajas.

Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar

sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su

desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, "cuando reciben

retroalimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia

la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario". Las técnicas de evaluación del

desempeño de uso más común son:

 Escalas de puntuación

 Listas de verificación

 Método de selección forzada

 Método de registro de acontecimientos notables

 Escalas de calificación o clasificación conductual

 Método de verificación de campo

 Enfoques de evaluación comparativa

 Establecimiento de categorías

 Método de distribución obligatoria

 Método de comparación contra el total

Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la

evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden

considerarse tres técnicas básicas:

 Auto evaluaciones

 Administración por objetivos

 Administraciones psicológicas

1. LA EVALUACIÓN DE PERSONAS EN LA EMPRESA, SU FINALIDAD Y

UTILIDAD, DIFERENTES MODELOS

La evaluación de desempeño tiene la finalidad primordial de determinar el valor del trabajo

desplegado por el empleado en la organización, a la vez sirve para medir el nivel competitivo de

la empresa ya que la suma de todos los puestos con buen desempeño refleja eficiencia y logro de

los objetivos de las unidades y de la empresa en su conjunto.

Otra finalidad importante dice Santiago Mora: “es que la evaluación de meritos busca tanto

expresar el reconocimiento empresarial a los mejores colaboradores, como alentar a los demás a

emularlos, generando a su una espiral que apunta a elevar la actuación en su conjunto”.

La evaluación del desempeño en la organización tiene varias finalidades adicionales; siendo las

más importantes las siguientes:

 Efectuar la medición del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

 Establecer criterios y estándares para medir la productividad de los trabajadores.

 Implementar políticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeño.

 Detectar necesidades y programar actividades de capacitación y desarrollo.

 Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organización.

 Establecer políticas de promoción, ascensos y rotaciones adecuadas.

 Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.

 Validar los procesos de selección y asignación de personal.

 Mejorar las relaciones jefe-subordinado basadas en la confianza mutua.

 Actualizar las descripciones de los puestos.

Objetivos de la evaluación del desempeño

El objetivo principal de la evaluación de desempeño es medir el rendimiento y el comportamiento

del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general en la organización y sobre esa base

establecer el nivel de su contribución a los objetivos de la empresa.

Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluación con las respectivas normas para su

aplicación. La evaluación del desempeño tiene a la vez los siguientes objetivos específicos:

 Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estándares individuales en cuanto a

productividad, cantidad y calidad del trabajo.

 Valorar periódicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de las

unidades o grupos de trabajo.

 Medir y determinar con precisión el rendimiento de los trabajadores y sobre esa base asignar

bonificaciones e incentivos.

 Reforzar el uso de los métodos de evaluación como parte de la cultura organizacional.

 Mejorar la relación superior y subordinado, al verificar el desempeño individual.

 Preveer información de retroalimentación para mejorar el comportamiento laboral de los

trabajadores.

 Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o cargos de

mayor nivel.

 Efectuar rotación del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades y destrezas

mostradas en su desempeño.

 Detectar necesidades de capacitación de los colaboradores.

Modelos de evaluación

 Evaluación 360 grados

Este tipo de evaluación es muy utilizada en las organizaciones. A través de ella varios datos

pueden ser obtenidos y utilizados para la gestión del equipo desde el relacionamiento entre
 colaboradores y empresa, hasta la visión de los funcionarios del desempeño de sus líderes,

gestores y subordinados.

 Evaluación por desempeño del funcionario

En esta evaluación, el colaborador es analizado por su rendimiento. Son evaluados desde la

capacidad de comunicarse con sus pares hasta los resultados generados.

 Desempeño de equipo y departamentos

En este modelo, la evaluación debe ser enfocada en cada uno de los colaboradores, observando

siempre la honestidad y el posicionamiento de uno de sus funcionarios o gestores.

 Desempeño de gestión

Esta evaluación de desempeño se desenvuelve en la búsqueda de comprender cómo los

gestores actúan sobre sus colaboradores. Técnicas de comunicación, estrategia de trabajo y

resultados de tus equipos son llevados en consideración.

Evaluación por competencia

 Este es uno de los modelos más utilizados en la esfera empresarial. El evaluador debe enumerar

las competencias de cada colaborador, trabajando un conjunto de habilidades necesarias para

el desempeño de determinada función. Cada una de estas aptitudes posee un peso diferente, de

acuerdo con la importancia para su desempeño.

 2. MARCIO DE REFERENCIA: EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA

Los sistemas de gestión empresarial son el conjunto de políticas, prácticas, procedimientos y

procesos utilizados en la elaboración e implementación de estrategias, su ejecución, y toda la

actividad de gestión asociada. Las empresas utilizan actualmente sistemas de información a todos

los niveles de operación para recoger, procesar y almacenar datos, optimizando las operaciones

diarias del negocio.

Un sistema de gestión empresarial automatizado, al igual que uno manual, también basa su

funcionamiento en datos. Los recoge, los almacena, los procesa y los analiza. Sus ventajas son:

 Hacer que sea posible almacenar inmensas cantidades de información.

 Evitar los errores típicos de los registros manuales.

 Multiplicar la profundidad del análisis, mediante cálculos y comparaciones que serían

prácticamente imposibles en un sistema manual.

 La tecnología juega un importante papel en la gestión de las empresas hoy día y este tipo de

sistemas son una buena prueba de ello; en especial desde la explosión big data, que ha puesto

de manifiesto la necesidad de trabajar con grandes volúmenes de información para cualquier

tipo de negocio, independientemente de su sector de actividad, tamaño o características

individuales.
 3. LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qué evaluar las competencias.

Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador estamos contratando y,

dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño.

Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las competencias de un postulante

nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.

La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite detectar falencias y

carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas

de un proceso de capacitación posterior.

Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de

fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos,

habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo.

Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-

aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los

respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los
trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de

capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.
 4. LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL, DESEMPEÑO Y RENDIMIENTO

La evaluación de los colaboradores de la empresa es una evaluación referida a su desempeño a lo

largo de un período de tiempo previamente determinado , y del cumplimiento de objetivos

marcados con anterioridad ; es decir , permite hacer balance de los resultados obtenidos en un

cierto periodo de tiempo que previamente , tanto evaluador , como evaluado conocen .

Entendiendo que los seres vivos aprenden mediante la contrastación entre resultados obtenidos por

su conducta y los previstos o esperados, la evaluación del personal se lleva a cabo como un

fenómeno generalizado en las empresas para optimizar el desempeño y el cumplimento de

objetivos de sus colaboradores.

Pese a que de forma constante se evalúa en las empresas, es preciso aplicar una herramienta que

esté sujeta a un método o sistema, aceptado y reconocido por aquellos a los que se les aplica, para

evitar aplicaciones subjetivas. De esta forma constituirá un mecanismo formal que ayude a conocer

el desempeño de las personas en unos factores determinados previamente, y que aportarán

información de valor a la hora de aplicar sistemas retributivos justos y que valoren desempeños

excepcionales.

Teniendo en cuenta que en la evaluación del desempeño se van a medir , no sólo resultados

cuantitativos , sino que se introducen aspectos subjetivos como la iniciativa , la capacidad de

trabajo en equipo , el espíritu de colaboración , la identificación con los objetivos de la empresa

etc. , resulta muy necesario que las técnicas a utilizar se basen en el empleo de parámetros que ,
en la medida de lo posible , garanticen la objetividad del proceso y su aceptación por parte de todos

los implicados en el mismo .

En general, las oposiciones que podemos encontrar a la hora de realizar una evaluación del

desempeño parten tanto de evaluados como de evaluadores; los primeros argumentan su rechazo

en que la evaluación supone una crítica hacia su trabajo; los segundos argumentan que les supone

enfrentarse a situaciones que en determinadas ocasiones no gustan demasiado.

La aplicación de un sistema de evaluación, si no cuenta con la implicación de los colaboradores

de una empresa, puede llegar a tener incluso consecuencias negativas, lo que puede desvirtuar todo

el proceso, ya que a menudo es percibida como una herramienta de juicio y castigo y no tanto de

desarrollo.

5. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: ACTORES, MANUAL, FORMULARIOS,

PROCEDIMIENTO

El proceso de Evaluación de Desempeño por Competencias es un proceso recurrente en el tiempo

que tiene como finalidad principal medir el desempeño de cada integrante de la organización en

las competencias propias de su puesto de trabajo. En un anterior post hablábamos de los 10 motivos

para realizar una Evaluación de Desempeño, que trata de manera detallada los objetivos y

motivaciones para realizarla.

El primer paso para realizar una Evaluación de Desempeño es decidir para cada puesto de trabajo,

qué competencias se quieren incluir y qué grado de exigencia requiere cada una de ellas. En general

para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:

Competencias Generales. Son competencias no relacionadas directamente con un puesto de trabajo

concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores de la organización así como

requerimientos que la organización quiere hacer extensibles a todos sus miembros. Por ejemplo:

Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.

Competencias Específicas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo. Pueden cambiar

para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia diferente. Por ejemplo, el puesto

“Comercial” puede requerir la competencia “Hablar en público” en un grado mayor que para el

puesto “Operador”.

Tendremos por tanto que recopilar todas las competencias que queremos evaluar para cada puesto

de trabajo, incluyendo para cada competencia una descripción de la competencia junto con sus

grados de cumplimiento. Estas competencias servirán para crear luego las encuestas con las que

cada integrante de la organización será evaluado.

El segundo paso es decidir para cada puesto de trabajo que metodología vamos a aplicar: 90, 180,

270 o 360 grados. La siguiente gráfica muestra visualmente la correspondencia entre el número de

grados y el rol del evaluador:

 90º si a una persona solo le evaluará su superior inmediato.

 180º si además le evaluarán sus colegas.

 270º si además le evaluarán sus subalternos.

 360º si además de todos los anteriores le evaluarán también sus clientes, internos o externos.

Efectivamente, la evaluación de 360º es la más completa y real que podemos hacer puesto que es

la que nos da una visión más completa sobre una persona, pero como se puede intuir también es la

más complicada técnicamente de realizar. Una persona evaluada por el método 360º puede requerir

de al menos 8 encuestas (autoevaluación, 1 jefe, 2 compañeros, 2 subalternos, 2 clientes) si

multiplicamos por el número de personas el volumen de información a gestionar puede ser

considerable, y una buena razón para que dispongamos de soluciones técnicas especializadas como

HRider para manejar toda esta información de forma ágil y segura antes de lanzarnos a una

aventura de esas dimensiones.

Una vez hemos decidido las competencias y metodología aplicada a cada puesto de trabajo

necesitaríamos crear los modelos de encuesta para cada puesto y distribuir entre los evaluadores

para su realización.

Por último, una vez las encuestas han sido completadas procederíamos a su recogida y análisis de

resultados, tanto globales como individuales por persona, para los que se establecería al menos

una entrevista personal para discutir el informe de resultados obtenido con cada evaluado.
 6. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: LA ENTREVISTA DE APRECIACIÓN

Puede ser que la expresión que da título a este post la haya pensado algún manager cuando desde

el departamento de Recursos Humanos se le recuerda que debe iniciar la preparación de las

entrevistas de evaluación anuales de sus colaboradores. Cuando se acerca el momento de reunirnos

con nuestros colaboradores para proporcionarles “feedback” sobre su desempeño algunos pueden

pensar que de lo que se trata es de cumplir un formalismo burocrático, “rellenar un formulario”

para dar cuenta de la actuación de los miembros de su equipo durante el último ejercicio. Sin

embargo, se trata de mucho más que eso. La entrevista de evaluación del desempeño es una

herramienta vital del sistema de gestión de Recursos Humanos que nos permite establecer el

balance del trabajo efectuado por nuestros colaboradores, fijar objetivos para el próximo año,

estudiar sus posibilidades de futuro y discutirlas con ellos.

La entrevista de evaluación del desempeño Es una herramienta que nos permite racionalizar las

decisiones en materia de gestión de personal (Adecuación a un puesto, retribución, mutación,

promoción, formación y perfeccionamiento) y al mismo tiempo y de cara a los componentes de

nuestro equipo dar a conocer a cada uno de ellos sus puntos fuertes y sus puntos de mejora,

establecer las tareas y objetivos prioritarios para el próximo año, mejorar la comprensión mutua y

potenciar la motivación de la persona.

 7. LA IMPORTANCIA DE PREPARAR Y CONDUCIR LA ENTREVISTA DE

EVALUACIÓN Y ORIENTACIÓN

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y

cualitativa del grado de eficacia con el que las personas de un equipo desempeñan las

responsabilidades de los puestos que desarrollan.

También resulta útil para mejorar el desempeño a través de la retroalimentación, además de ayudar

a determinar quiénes merecen aumentos salariales. En otras ocasiones es utilizada para tomar

decisiones de ubicación del trabajador y para guiar las decisiones sobre posibilidades profesionales

específicas y detectar imprecisiones de información, además de indicar errores en el diseño del

puesto y factores externos que puedan influir en el rendimiento. Con todo ello se logra aumentar

la productividad y mejorar los resultados de la organización.

La entrevista de evaluación del desempeño

El momento clave de una evaluación del desempeño es la entrevista entre mando y empleado. En

ella se comentan los resultados de la evaluación y se establecen las pautas de mejora del desempeño

a través de planes específicos. Realizarla de una manera adecuada aumenta la efectividad del

proceso y disminuye el riesgo de que la evaluación esté influida por los prejuicios y percepciones

personales del entrevistador. El objetivo siempre debe ser mejorar los resultados de los recursos

humanos de la empresa, promover el estímulo a una óptima productividad, y lograr una estimación

del potencial y desarrollo de los trabajadores.

Para realizar una entrevista de evaluación eficaz es necesario que el entrevistador se sumerja en su

rol de líder y tome las riendas del encuentro, creando con el trabajador una atmósfera constructiva,

en la que entienda qué es exactamente lo que la organización espera de él, aumentando su

motivación y despejando sus dudas. Además, será necesario especificar las áreas de acción y

responsabilidades. Una entrevista manejada inadecuadamente puede dar al traste con los objetivos

intrínsecos que se persiguen con la evaluación del desempeño.

El evaluador puede proporcionar la retroalimentación mediante diferentes técnicas, como el

convencimiento (se repasa el desempeño reciente y se procura motivar al empleado para que actúe

de una determinada manera), el diálogo (se insta al trabajador a que manifieste sus excusas, quejas

y reacciones defensivas, y se propone al mismo superarlas mediante asesoría sobre cómo lograr

un desempeño mejor) o la solución de problemas (se identifican las dificultades que pueden estar

interfiriendo en el desempeño del empleado y a partir de ahí se solucionan mediante capacitación,

asesoría o reubicación).

El papel del evaluador es esencial, ya que se encuentra en posición de brindar una nueva y renovada

confianza en la habilidad del trabajador para lograr sus metas. Saber establecer un enfoque positivo

también ayuda al empleado a hacerse una idea global de sus fortalezas y debilidades, para tratar

de corregir estas últimas. Además, este encuentro es inestimable para construir una buena y eficaz

relación laboral entre mando y trabajador, basada en la confianza y con espíritu de mejora continua.

Es un momento de reflexión y de oportunidad de expresión. Es la herramienta más eficaz para

mejorar el desempeño de cada una de las personas que forman parte del equipo.