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Las seis partes básicas de la organización:

 Núcleo operativo: personas que realizan el trabajo básico de fabricar los productos y prestar los
servicios.
 Ápice estratégico: desde donde se supervisa todo el sistema.
 Línea media: jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico.
 Tecnoestructura: son analistas quienes realizan tareas administrativas como planificar y
controlar formalmente el trabajo de otros.
 Staff de apoyo: unidades de staff que brinda servicios internos p.e. cafetería, servicios de
correos, etc.
 Ideología: tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones.
Las personas que trabajan dentro de la organización para tomar sus decisiones y realizar sus
actividades (empleados con dedicación exclusiva pueden ser considerados como personas
influyentes que forman una coalición interna).

Coalición interna: sistema dentro del cual las personas rivalizan entre sí para determinar la distribución
del poder.
Coalición externa: personas del exterior que ejercen influencia sobre la organización p.e. propietarios,
sindicatos, proveedores, clientes, compañeros, competidores. Puede ser pasiva (comportamiento de
accionistas), dominada (persona o grupos que impone cierta filosofía sobre el sistema) y dividida (grupos
que imponen presiones contradictores
MECANISMOS DE COORDINACIÓN:

Adaptación mutua: logra la coordinación por medio de la comunicación informal.


Supervisión directa: cuando una persona emite órdenes e instrucciones a otras.
Normalización de los procesos de trabajo: que alcanza la coordinación especificando los procesos de
trabajo a las personas que desempeñan tareas interrelacionadas.
Normalización de los outputs: logra la coordinación especificando los resultados de diferentes trabajos.
Normalización de habilidades: los diferentes trabajos se coordinan de acuerdo a la preparación que han
recibido los trabajadores.
Normalización de las reglas: reglas que afectan el trabajo.

PARÁMETROS DE DISEÑO: determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación.

Especialización del trabajo: número de tareas en un trabajo dado y el control del trabajador sobre estas
tareas.
Formalización del comportamiento: normalización de los procesos de trabajo imponiendo instrucciones
operativas, reglas, etc.
Formación: uso de programas formales de instrucción que proporcionan a las personas y normalizan las
habilidades y conocimientos requeridos para hacer trabajos concretos.
Adoctrinamiento: programas y técnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los
miembros de una organización.
Agrupación de unidades: elección de los criterios según los cuales los trabajos se agrupan en unidades.
Tamaño de la unidad: se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad.
Sistemas de planificación y control: se utilizan para normalizar los outputs.
Dispositivos de enlace: mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las
unidades.
Descentralización: difusión del poder para tomar decisiones. Cuando el poder reside en un solo punto de
la organización, es una estructura centralizada. Si el poder está disperso, está relativamente
descentralizada. Existen 6 formas: (1) centralización vertical y horizontal, en donde todo el poder reside
en el ápice estratégico; (2) descentralización horizontal limitada (selectiva), el ápice estratégico
comparte algún poder con la tecnoestructura; (3) descentralización vertical limitada (paralela), los
directores de las unidades de mercado se le delega el poder para controlar la mayoría de las decisiones
en relación a su línea; (4) descentralización vertical y horizontal; el poder se encuentra en el núcleo de
operaciones; (5) descentralización vertical y horizontal selectiva, el poder sobre diferentes decisiones
está disperso entre varios lugares de la organización y (6) descentralización pura, poder compartido con
más o menos igualdad entre todos los miembros de la organización.

ESTRUCTURA Y CONTEXTO: algunos factores que influyen sobre la elección de los parámetros de
diseño:

Edad y Tamaño: cuanto más años tiene una org y más grande es una org., más formalizado es su
comportamiento.
Sistema Técnico: instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los outputs.
Entorno: características del contexto externo de la org., relacionado con los mercados, el clima político,
las condiciones económicas, y así sucesivamente.
Poder.
TIPOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN:

Configuración empresarial: cuando el ápice estratégico ejerce una presión para liderar, consigue la
coordinación por medio de la supervisión directa. Dispone de una visión estratégica.
Configuración maquinal: cuando la tecnoestructura ejerce presión para racionalizar por medio de la
normalización de los procesos de trabajo. Las organizaciones tienen una necesidad primordial de
disponer de una rutina eficiente.
Configuración diversificada: los directores de línea media ejercen una presión para balcanizar la
estructura, para concertar el poder en sus propias unidades por medio de una descentralización vertical
(y paralela) limitada para ellos mismos. La organización se divide en distintas unidades con la finalidad
de atender eficazmente a diferentes mercados.
Configuración profesional: los miembros del núcleo de operaciones ejercen una presión para
profesionalizar la organización. La coordinación se logra por medio de la normalización de habilidades y
conocimientos.
Configuración innovadora: staff de apoyo ejerce una presión para colaborar a fin de implicarse a sí
mismo en la actividad central de la organización. La organización fusiona el staff y la línea en equipos
multidisciplinarios que logran la coordinación dentro y entre ellos mismos por medio de la adaptación
mutua.
Configuración misionera: la ideología es una fuerza dentro de organizaciones de otros tipos, logrando la
forma más pura de descentralización, ya que a cada miembro tiene decisión y actúa por el bien de la
organización.
Configuración política: la política existe en otras organizaciones de otros tipos que generan una
segregación de las personas y puede dominar a veces. No tiene ninguna forma estable de centralización
o descentralización.

Modelo de tres etapas de Kurt Lewin:


1era etapa: Descongelado  superación de los mecanismos naturales de defensa, es decir, la
mentalidad establecida de cómo una industria se supone que tiene que operar y comprender que las
cosas cambian. El truco es seleccionar las discontinuidades que importan a través de la intuición bien
informada. Luego el líder debe tener la voluntad de saltar al vacío, es decir, despojarse de sus ideas
convencionales sobre cómo se supone que tiene que funcionar un negocio.
2da etapa: Cambio  requiere un cambio de mentalidad antes de que se pueda concebir una nueva
estrategia. Es importante el bombardeo continuo de hechos, opiniones y/o problemas como input para
preparar la mente hacia el cambio.
3ra etapa: Volver a congelar  bosquejar la situación, es decir, deducir las consecuencias de la nueva
visión estratégica.

EL LIDERAZGO COMO PRIORIDAD EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

En la organización empresarial se encuentra el líder como centro de atención. La organización es


maleable y sensible a las iniciativas de esa persona. El entorno puede estallar ocasionalmente para
desafiar a la organización y el líder tiene que adaptarse, buscando un nuevo nicho en el cual operar.
En la configuración de la organización empresarial, las decisiones relativas a la estrategia están
centralizadas en el director general. La centralización tiene como ventaja que enraíza la respuesta
estratégica en el conocimiento íntimo de las operaciones pero a la vez, este puede enredarse en
problemas operativos que puede perder de vista la estrategia.

CAP. 8 – LA ORGANIZACIÓN MAQUINAL

Evaluando las oportunidades del mercado global.


Las decisiones de la gerencia determina el futuro de la compañía. Las buenas decisiones dependen de
tener una evidencia objetiva y datos sobre los productos y servicios a ofrecer y cuando ofrecerlos. Es
importante tener información sobre amenazas y oportunidades para conducir un negocio en el exterior.
Una oportunidad de mercado global es una combinación favorable de circunstancias, ubicaciones y
temporadas que permiten determinar prospectos para exportación, inversiones, partnership en
mercados foráneos.
1. Analizar la preparación organizacional para internacionalizar
Se requiere hacer un self-audit similar a un análisis FODA que permita determinar a la
organización hasta qué punto cuenta con la motivación, recursos y habilidades para enrumbar a
un negocio internacional. Lo que se espera es que a través de los objetivos se puedan
incrementar las ventas o ganancias, seguido de tener clientes claves, o buscar una estrategia
global para establecer producción y operaciones de marketing que sean suficiente para servir a
los mercados foráneos.
Se puede utilizar algunas herramientas de diagnóstico como CORE que enfatiza los factores que
contribuyen a una exportación exitosa.
2. Evaluar la idoneidad de los productos de la firma y servicios para los mercados foráneos.
Las compañías elaborar un portfolio de ofertas. Los productos o servicios con los mejores
prospectos tienden a tener las siguientes características:
Vender bien en un mercado doméstico.
Abastecer a las demandas universales.
Atender una necesidad no tan bien brindada.
Atender una nueva o emergente necesidad.

Algunos aspectos a resolver en la medición de un producto potencial:


¿Quién inicia la compra?
¿Quién utiliza el producto o servicio?
¿Por qué las personas compran el producto o servicio?
¿Dónde comprar las personas el producto o servicio?
¿Qué factores económicos, culturales, geográficos en el mercado objetivo pueden limitar las
ventas?

Una manera para determinar si el producto o servicio se venderá es preguntando a los


intermediarios en el mercado objetivo sobre la demanda local.

3. Detectar país para identificar los mercados objetivos.

Si se falla en elegir el país correcto, resultará en una gran pérdida financiera, costos de
oportunidad, etc.

4. Evaluar el potencial industria de mercado, o el mercado demandante.


5. Seleccionar a los partners de negocios foráneos como distribuidores o proveedores.
6. Estimar las potenciales ventas de la compañía
En una organización maquinal los conflictos no se resuelven son se encolan. El poder formal reside en la
jerarquía.
Los directivos del ápice estratégico intervienen frecuentemente en las actividades de la línea media para
asegurarse de la coordinación.
El control es el fuerte de una organización maquinal. Al estar muy reguladas, ellas mismas pueden ser
controladas desde el exterior.
Desde la perspectiva del poder, el instrumento y el sistema cerrado constituyen dos tipos
fundamentales de organización maquinal.
La forma instrumental de la organización maquinal está dominada por un influyente externo que hace
de la organización su instrumento al nombrar al director general, responsabilizando a esa persona del
logro de los objetivos.
La clave para ser un sistema cerrado es asegurar una dispersión amplia y la pacificación de todos los
grupos con influencia externa potencial.

¿Qué objetivos persigue la organización con un sistema cerrado? Para sostener la burocracia
centralizada los objetivos deben ser operacionales, idealmente cuantificables.

¿Qué objetivos operacionales hacen que una organización se sirva a sí misma? El crecimiento

¿Cómo resuelve la organización maquinal sus problemas de coordinación? A través de un mecanismo de


coordinación, la supervisión directa desde arriba.

¿Por qué es tan difícil cambiar la estrategia en la organización maquinal? Los problemas no previstos de
la organización maquinal tienen a ser bombardeados hacia la parte superior de la jerarquía. Uno de
estos problemas es la información dado que los altos directivos se enfrentan a una organización
descompuesta en partes, como una máquina. En esencia, el poder necesario está en la parte superior de
la estructura, pero los conocimientos están, con frecuencia, en la parte inferior. Sin embargo hay una
solución para ese tema denominado Sistema de Información de la Dirección (SID), que combina toda la
información necesaria y hace un paquete impecable para que la alta dirección se informe de lo que
pasa. Aunque este sistema registra todos los eventos con posterioridad, y la entrega de la información
no es oportuna. A veces el director opta por establecer sus propios sistema de información informales
aunque esto viola los presupuestos de la organización maquinal de formalidad.